房地產(chǎn)公司項目管理制度精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)公司項目管理制度范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 項目成本 管理 控制

在經(jīng)濟全球一體化的今天，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競爭非常激烈，如何在這激烈的競爭中獲勝是所有房地產(chǎn)公司所面臨的共同問題。其實，最好的辦法就是在合理、合法、項目質(zhì)量達標(biāo)與房屋安全狀況良好的情況之下降低成本投資，不僅可以招攬更多的客戶，而且也能贏得良好的口碑。既讓客戶住上了便宜、舒適的房子，也讓房地產(chǎn)公司能獲得了相當(dāng)不錯的利益，所以對項目成本的有效管理和控制是一箭雙雕的好事情。

一、房地產(chǎn)企業(yè)項目成本的構(gòu)成

房地產(chǎn)公司是現(xiàn)在我國經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支柱之一，也是經(jīng)濟發(fā)展的晴雨表。近年來，房屋價格一直居高不下，這是多方面的原因造成的。但最主要的還是房地產(chǎn)公司項目投資的成本過高。房地產(chǎn)企業(yè)項目成本主要包括土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理費用和財務(wù)費用等六部分。其中土地成本所占的比例是最大的，但是因為目前城市建設(shè)，用地緊張，土地價格變化幅度不大，所以要想壓縮土地成本幾乎是不可能的，因而只能從其余的五個方面著手來降低房地產(chǎn)企業(yè)項目成本。

二、房地產(chǎn)企業(yè)項目成本的管理及其控制中的問題

（一）開發(fā)周期長

房地產(chǎn)項目的開發(fā)是從項目論證、取得土地、房屋設(shè)計到施工，整個開發(fā)過程周期很長。而且，一套房子也不是一天、兩天或是一個月、兩個月就能建立起來的，往往都得花一年甚至是幾年的時間才能建成。在此期間，建房的原材料的價格、工作人員的工資等是在不斷變化，當(dāng)然，隨著社會主義市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，漲價、漲工資是一定的。這么多的不確定因素給項目成本的設(shè)定，信息數(shù)據(jù)的收集與分析等帶來了很大的困難。于是，常常會出現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)項目的成本比預(yù)期的要高。所以，房地產(chǎn)公司從自身的利益角度出發(fā)，就會抬高房屋售價，人們的購買欲降低，房地產(chǎn)公司銷售量下降，這樣一種惡性循環(huán)對公司和客戶來說都是不利的。至此，縮短開發(fā)周期來降低項目成本是房地產(chǎn)公司應(yīng)該想辦法解決的問題之一并且刻不容緩。

（二）營銷手段落后

現(xiàn)在，房地產(chǎn)的營銷手段還停留在發(fā)傳單打廣告的傳統(tǒng)方式上，效率低、覆蓋面不廣、針對性不強。在一般的城市，一套房子至少也得幾十萬，所以并不是每一個人都買得起房子的。同時，每個人的追求也不一樣，有些人喜歡悠閑、寧靜的鄉(xiāng)村生活，這種人群他們就不愿意在城市買房子；還有一部分低收入人群，目前的他們是買不起房子的，但是，一些銷售人員不考慮實際情況，逮到一個看房子的客戶就不停地游說，不但浪費了客戶時間，招致客戶的反感，也降低了工作的效率。因此，這種盲目的宣傳只不過是加大了項目成本的投資，收效甚微。

（三）項目成本控制的組織管理不善

進入新紀(jì)元之后，房地產(chǎn)公司迅速成長壯大，房價更是翻了數(shù)翻，公司收益頗豐。按理說，房地產(chǎn)公司內(nèi)部的組織管理應(yīng)該是很完善的，但是事實卻與之相反。在經(jīng)濟效益上，房地產(chǎn)公司確實賺了不少，這點不可否認，但在內(nèi)部管理制度上還存在缺陷。長期以來，房地產(chǎn)公司都只是將項目成本的管理與控制交給財務(wù)部門，認為公司的資金運轉(zhuǎn)應(yīng)該由領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)會計負責(zé)，而把真正執(zhí)行項目的相關(guān)施工部門排除在外，使得落實成本控制目標(biāo)缺乏具體的實施者，在出現(xiàn)項目投資超出成本預(yù)算的時候，各部門之間相互推卸責(zé)任，公司管理體系一片混亂。

（四）財務(wù)成本控制不當(dāng)

我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)只注重項目工程的造價成本，忽略了對財務(wù)成本的控制。沒有建立相關(guān)管理制度，至使在財務(wù)成本管理上沒有一個標(biāo)準(zhǔn)，更多的是依靠財會人員多年的工作經(jīng)驗，他們認為財務(wù)成本控制不重要，所以就不重視，這就在一定程度上造成了財務(wù)賬目很混亂、不精確的情況發(fā)生。事實上，財務(wù)成本是項目成本中重要的一環(huán)。就目前現(xiàn)狀而言，房地產(chǎn)公司忽視財務(wù)成本而制定的融資方案危險性較高，應(yīng)對市場經(jīng)濟變化的能力較差。所以，即使在房地場反展前景這么好的市場經(jīng)濟條件下，還是會看到一些房地產(chǎn)公司因投資不當(dāng)而破產(chǎn)的。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)成本的管理以及控制的措施

（一）采用合同約束制，控制產(chǎn)品造價

房地產(chǎn)公司大都把工作的重點放在項目施工方面而忽視了施工前的設(shè)計成本控制即企業(yè)項目成本中的前期費用。有些設(shè)計人員經(jīng)濟觀念淡薄、設(shè)計隨心所欲，一旦工程動工，設(shè)計圖稍稍改動，那所帶來的投資成本金額差是非常大的。因此，在正式施工前，項目設(shè)計圖必須是已完結(jié)且準(zhǔn)確無誤的，公司和設(shè)計師之間簽訂正式合同，互相約制，保障雙方權(quán)益。在決定施工的時候，和原料供應(yīng)商、施工工人也應(yīng)該簽訂相關(guān)協(xié)議，確保工程的原材料充足，施工人數(shù)到位，也避免了施工過程中產(chǎn)品造價的提高?？傊?，要做好對開發(fā)項目的動態(tài)管理，以此來控制產(chǎn)品造價，降低房地產(chǎn)企業(yè)成本。

（二）優(yōu)化營銷手段，促進產(chǎn)品銷量

隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，高科技產(chǎn)品層出不窮。在信息化時代的今天，要改變傳統(tǒng)的營銷模式，建立新的營銷系統(tǒng)。首先，根據(jù)事先做好的市場調(diào)研工作來制定項目計劃，針對潛在客戶進行有計劃的營銷。其次，由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)達，可以在制作本公司的銷售網(wǎng)頁，通過互聯(lián)網(wǎng)先讓客戶對自己公司的情況有一個大概了解，讓顧客填上基本信息以及所想要購買的房屋類型和價格。房地產(chǎn)公司就能很快、很全面的收集客戶信息，然后安排工作人員進行整理、分析之后做電話回訪。這樣減少了傳單廣告的紙質(zhì)宣傳費用，降低了營銷成本。最后，要提高銷售人員的工作素質(zhì)，加強人事管理。以工作效率高低為標(biāo)準(zhǔn)，形成優(yōu)勝劣汰制，促進員工之間的相互競爭力，提高產(chǎn)品銷售量。

（三）加強項目成本管理，建立成本控制責(zé)任制

房地產(chǎn)公司內(nèi)部項目成本的管理者每一個人都應(yīng)該承擔(dān)與之權(quán)限相應(yīng)的責(zé)任，從項目設(shè)計到項目施工之間的項目成本投資的管理過程要全程記錄與分析。財務(wù)部門要時刻了解施工動態(tài)，做好與各部門的相關(guān)交接工作，配合領(lǐng)導(dǎo)層的管理。同時，公司要設(shè)置監(jiān)管部門，對財務(wù)、項目等實行不定期的考察，督導(dǎo)每個部門能按部就班的完成各自工作。至此，各個部門環(huán)環(huán)相扣，就能加強房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理。對于每一個項目過程中的工作要落實到個人，建立成本控制責(zé)任制，確保每一環(huán)節(jié)的成本控制在預(yù)定目標(biāo)之內(nèi)，這樣也避免了工作人員之間相互之間推卸事故發(fā)生責(zé)任。

（四）重視財務(wù)成本控制

在財務(wù)成本中最主要的是資金成本，它是公司為籌集和使用資金付出的代價，是企業(yè)財務(wù)管理中的重要概念。每個公司都想以最小資金成本獲得所需的資金份額，但是，在市場經(jīng)濟中，它會受各種因素的影響，波動幅度大，應(yīng)該引起高度重視。再者，房地產(chǎn)的投資金額比較大，加上施工周期長，使得公司承擔(dān)較大風(fēng)險。對于這種風(fēng)險性，企業(yè)的負責(zé)任早已熟悉，在大規(guī)模的調(diào)配、使用資金上都是大手大腳的，不注意財務(wù)成本的節(jié)約。所以要加強對財務(wù)成本的控制，開源節(jié)流，促使房地產(chǎn)公司可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙天銀，劉安勝，詹漢生，建筑工程項目管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2008

[2]張勇強.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制[D].南京師范大學(xué)，2009

[3]袁經(jīng)勇.談工程項目過程管理與程序化設(shè)計[J].工程造價管理，2010

第2篇：房地產(chǎn)公司項目管理制度范文

【關(guān)鍵詞】甲供材料；項目建設(shè)；管理模式；控制措施

一、引言

這些年，隨著建筑行業(yè)的發(fā)展規(guī)模越來越大，對項目管理的要求也越來越高，根據(jù)大屯礦區(qū)金屯房地產(chǎn)公司集約化管理、規(guī)范化運作、集中規(guī)模招標(biāo)的有關(guān)文件精神，大屯公司系統(tǒng)的物資供應(yīng)與管理的方式發(fā)生了化，大屯礦區(qū)金屯房地產(chǎn)公司在新城嘉苑住房小區(qū)A、B、C、D、E區(qū)項目建設(shè)工程的主要施工材料全部采取了集中規(guī)模招標(biāo)的甲供方式，有力保證了材料的及時供應(yīng)和質(zhì)量要求，有效降低了工程造價。甲供材料作為工程材料的主要組成部分，占工程材料的比重較大，通常是占工程總造價的百分之二十到百分之四十，其次由于甲供材料的程序復(fù)雜，涉及范圍廣，時間跨度大，協(xié)調(diào)單位多，因此，做好甲供材料的管理與控制，對整個項目的管理和工程質(zhì)量的控制都起到了關(guān)鍵的作用。

二、甲供材料管理中存在的問題

1、供應(yīng)商履約能力不足或其他原因造成甲供材料供應(yīng)不及時，從而影響工程建設(shè)的進度

2、目前甲供材料管理還不到位，控制流程不閉環(huán)，在計劃、領(lǐng)用、退料、結(jié)算等環(huán)節(jié)中出現(xiàn)漏洞，普遍存在多領(lǐng)、重復(fù)計列、不準(zhǔn)確等現(xiàn)象。

3、可以甲供的材料卻沒有甲供，增加了采購成本，造成工程成本提高。

4、甲供材料管理混亂，工程之間相互串項，工程與成本之間相互串項。

5、承包人在使用甲供材料時，“跑冒滴漏”現(xiàn)象普遍，造成浪費比較嚴重等情況。

6、承包人不按規(guī)定的供應(yīng)范圍使用或主觀挪用。比如，在招標(biāo)文件中明確規(guī)定：甲供材料僅用于主體工程單價承包項目，而總價承包項目（如臨建設(shè)施等）所需材料則由承包人自行采購，但承包人在實施時卻把甲供材料挪用于臨建設(shè)施工程。

三、存在問題的主要原因分析：

1、法律意識不強，存在僥幸心理

公司系統(tǒng)內(nèi)部的一些相關(guān)單位由于法制意識不強，往往存在“僥幸”心理，在招標(biāo)、材料采購、供應(yīng)等環(huán)節(jié)中對相關(guān)的法律法規(guī)的執(zhí)行不嚴，合同管理不善，造成甲方的項目管理的被動，增加了工程建設(shè)的風(fēng)險、投資的風(fēng)險。

2、甲供材料管理不被關(guān)注

大多數(shù)人認為甲供材料僅僅是一種實物，因而不太予以關(guān)注，大多數(shù)甲供材料涉及關(guān)聯(lián)交易，由于疏于管理，直接的后果將是虛增造價，可能產(chǎn)生嚴重的違法違規(guī)問題。

3、未建立健全甲供材料的管理制度及工作流程

甲供材料管理涉及基建工程、主體工程、裝飾裝修工程等各類專業(yè)工程，其管理橫跨多個部門，由于未建立健全甲供材料管理制度及工作流程，各單位、各部門的管理各行其是，做法很多，加之考核、監(jiān)督不到位，導(dǎo)致甲供材料的規(guī)范管理嚴重缺失，給企業(yè)造成了嚴重的損失。

四、加強甲供材料管理與控制的措施

1、進行甲供材料的事前控制，做好招標(biāo)階段的控制措施

（1）、建安工程招標(biāo)，在招標(biāo)文件中明確約定甲供材料僅用于單價承包項目，總價承包項目如臨建設(shè)施等）不屬于甲供材料范圍。發(fā)包人按耗用指標(biāo)×工程量（由總工程師確認）的總額控制，超領(lǐng)、超用按照市場采購價+運雜費+采購管理費計取。

（2）、做好材料采購控制，招標(biāo)文件中明確規(guī)定供應(yīng)商的資質(zhì)、能力，明確材料供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量，保證材料穩(wěn)定，及時供應(yīng)，從源頭上將不合格的供應(yīng)商拒之門外。

（3）、制定實施管理辦法，結(jié)合實際情況，制定關(guān)于甲供材料的申報、審核、核銷等有關(guān)規(guī)定，細化實施細則，規(guī)范操作流程，是甲供材料合理消耗，從而減少浪費現(xiàn)象。

（4）、編制甲供材料相信使用手冊，可根據(jù)承包人在投標(biāo)書中列出的甲供材料的消耗指標(biāo)，安裝合同標(biāo)段匯總整理、編制《甲供材料使用手冊》，以供材料管理使用。

（5）更新管理理念，確保實現(xiàn)預(yù)期管理效果，必須更新管理理念，實現(xiàn)由“職能型管理模式”向“流程型管理模式”轉(zhuǎn)變。

2、加強事中控制，根據(jù)專業(yè)工程特點，不同的建設(shè)工程采用不同的管理模式。

（1）基建、技改、電力安裝等工程的材料供應(yīng)可采用甲定乙供模式，即由施工單位自行控制材料量，按照招標(biāo)價格向廠家購買，不與建設(shè)單位發(fā)生實物移交關(guān)系，工程管理部門根據(jù)設(shè)計施工用量進行結(jié)算。這種模式可稱為甲定乙供模式。該類工程大多由多經(jīng)單位施工，只要明確該類工程的主要裝置性材料必須經(jīng)招標(biāo)中心進行招標(biāo)，材料價格由業(yè)主控制即可。甲定乙供模式的優(yōu)勢在于：一是減少中間管理環(huán)節(jié)，物資處可大幅減少材料管理人員；二是進一步促進工程結(jié)算的精細化管理，避免工程結(jié)算時，出現(xiàn)責(zé)任不清，推諉扯皮現(xiàn)象，導(dǎo)致增加工程投資；三是有利于施工單位的施工工藝和管理水平的提高，減少損失浪費

（2）外包工程、大修工程、裝飾裝修工程等仍實施原有的甲供材料管理模式，這些工程項目與基建、技改等項目相比要小得多，項目散，較適合采用甲供材料的管理模式。

（3）、土建項目（含小型基建工程）全部采用甲供材料管理模式，隨著消費型增值稅的實施，土建項目（含小型基建工程）中的設(shè)備材料都能進行增值稅抵扣，因此土建項目（含小型基建工程）的設(shè)備材料供應(yīng)仍采用甲供材料管理方式。

（4）加強現(xiàn)場監(jiān)管，業(yè)主可派駐專業(yè)能力較強的管理人員加強現(xiàn)場監(jiān)管，要求供應(yīng)商的供貨清單必須明確載明所供材料的品種、規(guī)格、數(shù)量和金額，并經(jīng)甲、乙、監(jiān)理、供應(yīng)商四方的核對簽字；財務(wù)竣工決算時必須要求供應(yīng)商提供經(jīng)四方核對簽字認可的交接單據(jù)作為憑據(jù)，及時核對與供應(yīng)商的往來賬款。

3、強調(diào)事后控制，進而完善項目管理，控制工程投資。

根據(jù)工程進度，對甲供材料的實施及時進行總結(jié)，及時收集甲供材料實施過程中有關(guān)招標(biāo)、采購、供應(yīng)等相關(guān)資料，對甲供材料的管理與控制再分析、比較實際材料采購供應(yīng)與控制目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)之間的差異和問題，采取相應(yīng)的措施進行防錯糾偏，進而完善項目管理，控制工程投資。

五、結(jié)束語

甲供材料管理涉及基建工程、主體工程、裝飾裝修工程等各類專業(yè)工程，其甲供材料的程序復(fù)雜，涉及范圍廣，時間跨度大，協(xié)調(diào)單位多，因此，不論采用哪種模式，必須要先健全內(nèi)部管理制度、控制流程和操作程序，加強制度、監(jiān)管的執(zhí)行力，堵塞漏洞才能管理好、控制好甲供材料過程，這對整個建筑項目的管理、工程質(zhì)量、投資控制都起到了舉足輕重的作用。

參考文獻：

[1]李杰 工程甲供材料管理方式探討與研究 浙江電力公司

[2]茍代友 淺談水電工程建設(shè)甲供材料的控制與管理 四川水力發(fā)電 2009.NO.02

第3篇：房地產(chǎn)公司項目管理制度范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 監(jiān)理 項目管理

1前言

房地產(chǎn)開發(fā)是以盈利為目的的，如何開發(fā)優(yōu)質(zhì)的房地產(chǎn)產(chǎn)品，如期將地產(chǎn)交付消費者使用，并節(jié)約造價，以獲取高額利潤，均依靠項目管理來實現(xiàn)。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對其工程建設(shè)的項目管理顯得尤其重要。現(xiàn)行的房地產(chǎn)項目管理模式，主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。本文分析我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題，提出如何改進和完善項目管理模式，提高房地產(chǎn)項目管理水平。

2項目管理的內(nèi)容和特點

房地產(chǎn)項目管理的內(nèi)容是研究如何高效實現(xiàn)項目目標(biāo)，以項目經(jīng)理負責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制.以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并使之高效運作.使各要素優(yōu)化組合和合理配置，保證項目運營的均衡性，利用現(xiàn)代化管理技術(shù)和手段，實現(xiàn)項目目標(biāo)，使企業(yè)獲得良好的綜合效益。項目管理是為使項目實現(xiàn)而要求的質(zhì)量、規(guī)定的時限、批準(zhǔn)的費用預(yù)算進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。管理對象是項目本身，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行，具有全面性、科學(xué)性和程序性 項目的目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即“進度、質(zhì)量、費用”控制、“合同、信息”管理和組織協(xié)調(diào)

房地產(chǎn)開發(fā)項目具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維關(guān)系，這就說明項目管理具有系統(tǒng)性的特點。加強項目管理，必須對其特點進行詳細分析，認真研究并強化管理。對項目特點進行管理主要體現(xiàn)在3方面，即：

（1）進行優(yōu)化組合 即對投入項目進行適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；

（2）進行動態(tài)管理，作為優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的重要手段，其基本內(nèi)容是按照項目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各要素，使之在項目運營中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；

（3）合理高效地利用資源，從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益，促進整體優(yōu)化的目的。

3我國房地產(chǎn)開發(fā)項目管理存在的問題

（1）業(yè)主方項目管理中的問題由于項目實施的一次性， 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)大部分屬于項目公司，使得業(yè)主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統(tǒng)的管理模式與經(jīng)驗。資金短缺，融資能力不足， 建設(shè)資金難以保障，工程款拖欠嚴重 由于房地產(chǎn)開發(fā)投資額巨大，建設(shè)用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內(nèi)支付，且建設(shè)周期長， 故多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)資金短缺。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款， 貸款額度為6 0% ～7 0% ，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設(shè)，工程款拖欠嚴重。工程發(fā)包多為邀請招標(biāo)，未實行真正意義上的公開招標(biāo)。因此選擇的施工隊伍，多數(shù)由包工頭組成，掛靠有資質(zhì)的施工企業(yè)，施工管理人員也是臨時聘請的施工單位缺乏建設(shè)經(jīng)驗， 沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

（2）委托監(jiān)理存在的問題

目前建設(shè)監(jiān)理制與業(yè)主方項目管理并行時，存在以下一些問題：權(quán)責(zé)不明，責(zé)任不清。房地產(chǎn)開發(fā)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監(jiān)理。且為了確保其利益，便于造價控制，不將設(shè)計變更與投資控制的權(quán)力授予監(jiān)理，以致監(jiān)理單位與建設(shè)單位和承建單位關(guān)系錯綜復(fù)雜，管理混亂。

建設(shè)項目監(jiān)理缺乏獨立性、公正性。因建設(shè)單位配備有齊全的管理隊伍， 包括設(shè)計部、造價部及工程部等，各專業(yè)管理人員配備齊全，各司其責(zé)，且掌握了投資控制權(quán)。因此，建設(shè)單位常直接向施工單位指令，或干涉監(jiān)理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責(zé)任心。

4房地產(chǎn)項目管理的實施

4.1 房地產(chǎn)項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產(chǎn)開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設(shè)計、較低的價格；另一方面也體現(xiàn)在找好的設(shè)計單位，避免所設(shè)計的產(chǎn)品一旦得不到市場認可而出現(xiàn)滯銷等情況。但是，建筑安裝成本依然是房地產(chǎn)開發(fā)項日中的重要部分，占整個房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的30%～40% ，建筑安裝成本能不能得到有效控制，是房地產(chǎn)項目成本控制的重點。其中尤應(yīng)注意降低材料成本。

4.2 房地產(chǎn)項目管理中的進度控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作（包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設(shè)計、招投標(biāo)、合同的簽署等等）、建設(shè)階段、租售階段（還可能包括物業(yè)管理階段）。做好房地產(chǎn)項目的進度管理，就應(yīng)在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。1）應(yīng)對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責(zé)任范圍；2）研究項目各個工作的相關(guān)程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關(guān)的，有的rA0是不完全相關(guān)的；3）針對項目的情況，制定出房地產(chǎn)開發(fā)項目各個工作的先后次序及預(yù)計持續(xù)時間，并對項目的進展情況及時監(jiān)控；4）建筑工程的進度控制是在房地產(chǎn)項目施工工期要求的前提下進行的，它服務(wù)于整個房地產(chǎn)開發(fā)流程的進度控制。

房地產(chǎn)項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產(chǎn)企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售”模式，強凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產(chǎn)品研發(fā)、開發(fā)手續(xù)、工程建設(shè)三者之間的交叉與搭接，準(zhǔn)確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)”的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

在項目前期準(zhǔn)備階段，市場調(diào)研、項目策劃、產(chǎn)品設(shè)計等同步進行，強調(diào)各部門充分介入與相互之間搭接，所有的項目都是從研發(fā)到工程，到運營、物業(yè)管理的全程跟進。所以在全國各地的眾多項目，從土地中標(biāo)到開始銷售，全部控制在半年以內(nèi)，而大多房地產(chǎn)企業(yè)常常需要1年～2年。

3.3 房地產(chǎn)項目管理中的溝通管理

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，首先應(yīng)做好組織內(nèi)部的溝通交流。由于大部分的房地產(chǎn)公司都采用矩陣式的組織模式，企業(yè)應(yīng)注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

1）職能部門之間的溝通。例如：營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發(fā)展部提供決策支持；財務(wù)部依據(jù)投資預(yù)算進行觸資，做好資金流的保障工作，同時控制工程、營銷等等費用；人力資源部則根據(jù)需要為整個組織提供人力保障等。

2）應(yīng)做好開發(fā)項目參與各方的溝通工作。例如，在工程施工中，承包商、監(jiān)理單位、規(guī)劃設(shè)計單位、供應(yīng)商之間的溝通對于工程項目的順利實施關(guān)于重要。

3）界面溝通管理。當(dāng)能在房地產(chǎn)企業(yè)中，信息管理、合同管理、風(fēng)險管理也是至關(guān)重要的。

第4篇：房地產(chǎn)公司項目管理制度范文

房地產(chǎn)行業(yè)是近年來發(fā)展迅速的一個行業(yè)，現(xiàn)有房地產(chǎn)企業(yè)數(shù)量眾多，互相之間的競爭十分激烈，在這種激烈的競爭中，如何提升自身的影響力與競爭水平是各個企業(yè)所努力追求的答案。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理是企業(yè)運營中重要的組成部分，加強對企業(yè)的財務(wù)管理能夠有效的提升企業(yè)的運行效率，所以漸漸的房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)動態(tài)管理越來越受到更多人的重視。

關(guān)鍵詞：

房地產(chǎn)；財務(wù)管理；運營方法

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，社會的進步，房地產(chǎn)企業(yè)在當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境下獲得迅速的發(fā)展，在房地產(chǎn)的發(fā)展中，提高企業(yè)自身各環(huán)節(jié)的運行效率對于企業(yè)的運行有著重要的意義。財務(wù)管理是房地產(chǎn)企業(yè)中非常重要的組成，優(yōu)化對于財務(wù)的管理對于提升企業(yè)運營有著巨大的幫助。在實際中，各企業(yè)也確實就內(nèi)部財務(wù)管理方式進行完善，財務(wù)動態(tài)管理漸漸成為契合企業(yè)財務(wù)管理完善的一種有效方法，能夠?qū)ζ髽I(yè)自身運營水平的提高以及綜合競爭力的提高帶來巨大的幫助。財務(wù)動態(tài)管理究竟是什么，對于房地產(chǎn)企業(yè)運行有著怎樣的意義，如何進行房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)動態(tài)管理是本文接下來將要探討的內(nèi)容。

一、財務(wù)動態(tài)管理概述

(一)財務(wù)動態(tài)管理概念

財務(wù)動態(tài)管理是當(dāng)前環(huán)境下針對財務(wù)運作所出現(xiàn)的新的財務(wù)管理模式，其內(nèi)容為，通過整合企業(yè)自身實際的財務(wù)目標(biāo)以及內(nèi)容，合理選取恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)指標(biāo)，運用正確的系統(tǒng)的財務(wù)管理的分析辦法，對企業(yè)財務(wù)信息進行實時動態(tài)的描述。動態(tài)財務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)運營中有著較為完美的契合，在房地產(chǎn)企業(yè)的日常管理和項目管理中，動態(tài)的財務(wù)管理通過對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)進行融合，依據(jù)合理的各項房地產(chǎn)管理指標(biāo)，借助先進的房地產(chǎn)管理工具對房地產(chǎn)中各種因素進行細致的統(tǒng)計、分析、計算、比較最終實現(xiàn)一種動態(tài)財務(wù)管理系統(tǒng)的構(gòu)建。

(二)財務(wù)管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段房地產(chǎn)行業(yè)中對于財務(wù)方面的重視程度不高，與制造業(yè)相比，房地產(chǎn)行業(yè)中CEO由財務(wù)人員出任的占比少了很多諸如海爾的張瑞敏、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長虹的倪潤峰等都是由財務(wù)人員漸漸發(fā)展成為公司的CEO，而房地產(chǎn)行業(yè)卻鮮有聽聞。除此以外，財務(wù)人員在企業(yè)中的價值和地位偏低，在同等職位上，財務(wù)人員的薪酬比成本、工程、營銷等部門人員低。隨著社會市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，資金間的流動較以往更為復(fù)雜，尤其是房地產(chǎn)行業(yè)隨著時代的發(fā)展已經(jīng)進入白銀時代，缺乏財務(wù)人員的運用，企業(yè)的運營效率得不到提高，在今后的發(fā)展中喪失企業(yè)競爭力，最終被淘汰。

二、房地產(chǎn)業(yè)和制造業(yè)在財務(wù)管理上的主要不同

(一)會計核算方式

房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)人員與制造業(yè)相比在會計核算方面有著很大的不同，主要表現(xiàn)在科目設(shè)置、收入確認、成本結(jié)轉(zhuǎn)等方面存在不同。在房地產(chǎn)行業(yè)中，財務(wù)工作者主要是對大筆資金的動向進行監(jiān)管控制分析總結(jié)，工作內(nèi)容空乏，沒有更多的實際意義。收入確認工作只是在房地產(chǎn)特定時期進行，工作沒有具體的周期，成本結(jié)轉(zhuǎn)與收入確認工作狀態(tài)類似往往只是在特定時間進行，工作周期短。這兩者在整體的房地產(chǎn)財務(wù)工作中都占據(jù)較小比例，且無法對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展做出任何有意義的指導(dǎo)研究。與之相反的是制造業(yè)的會計工作，在制造業(yè)中財會計需要對企業(yè)運行中的各個方面進行資金的分析，核算。收入確認與成本結(jié)轉(zhuǎn)是制造業(yè)工作的重頭，關(guān)系到制造業(yè)運行過程的實際收益與發(fā)展調(diào)整的各個環(huán)節(jié)。與房地產(chǎn)行業(yè)相比有著更為重要的作用，受到重視程度業(yè)更高。

(二)成本核算方式不同

在制造業(yè)，核算產(chǎn)品成本是財務(wù)人員的重點工作組成部分，財務(wù)人員的價值體現(xiàn)在成本管控過程中。但在房地產(chǎn)公司，都有設(shè)置專門的成本管理部來負責(zé)這項工作。

(三)資金運作模式不同

制造業(yè)主要是流動資金貸款，在項目進入正常銷售期后，資金滾動運作后，資金能正常周轉(zhuǎn)。房地產(chǎn)業(yè)屬于資金密集型，融資貫穿于項目整個的運行周期。因此融資能力對于房地產(chǎn)行業(yè)具有至關(guān)重要的作用。

(四)稅務(wù)核算不同

制造業(yè)主要是增值稅及所得稅，而房地產(chǎn)業(yè)主要是土地增值稅、增值稅、所得稅，特別是土地增值稅對項目盈利影響特別大。

三、房地產(chǎn)財務(wù)動態(tài)管理運營方法

在了解房地產(chǎn)動態(tài)財務(wù)管理的各種細節(jié)后對于其如何在企業(yè)中實施動態(tài)財務(wù)管理運營有了相關(guān)方法的思考。

(一)樹立以成本控制為動態(tài)財務(wù)管理目標(biāo)

成本控制是房地產(chǎn)企業(yè)進行財務(wù)管理的根本目標(biāo)，所以在進行財務(wù)動態(tài)管理模式的構(gòu)建中也必須將成本控制作為其所要實現(xiàn)的目標(biāo)。在實際的財務(wù)動態(tài)管理中，其中的各種管理內(nèi)容包括，財務(wù)動態(tài)管理手段，財務(wù)動態(tài)管理制度等等都必須牢牢圍繞這一目標(biāo)進行。在進行房地產(chǎn)項目運作時，財務(wù)動態(tài)管理要積極發(fā)揮作用，預(yù)先對于各種成本進行模擬核算，在項目進行中實時對成本細節(jié)進行控制，最終實現(xiàn)財務(wù)成本的降低。

(二)完善財務(wù)動態(tài)管理制度

確定目標(biāo)后，為保證財務(wù)動態(tài)管理能夠正常且穩(wěn)定的運行，企業(yè)必須就財務(wù)動態(tài)管理制度進行完善，避免出現(xiàn)差異性、不適應(yīng)性的問題。確定財務(wù)動態(tài)管理在不同時期的生效機制，保證其在企業(yè)出現(xiàn)重大調(diào)整時能夠及時的做出適應(yīng)性調(diào)整。

(三)項目開發(fā)全過程實行財務(wù)管控

1.在投資環(huán)節(jié)，財務(wù)人員應(yīng)主動介入投資決策的各個環(huán)節(jié)，提前做好項目的資金及稅務(wù)規(guī)劃；2.在項目開發(fā)環(huán)節(jié)，以資金及利潤為抓手，倒逼項目的各個開發(fā)節(jié)點，主動承擔(dān)起項目推進的責(zé)任；3.在項目結(jié)束環(huán)節(jié)，以稅為抓手，特別是土地增稅值，運用專業(yè)知識，調(diào)動成本、工程等相關(guān)部門，合法合理的少繳和緩繳稅，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

四、結(jié)語

動態(tài)財務(wù)管理在房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展中有著重要的意義，各個房地產(chǎn)企業(yè)更好的實現(xiàn)財務(wù)動態(tài)管理系統(tǒng)的構(gòu)建能夠大大的提高其自身的運營效率，能夠有效的增強其及行業(yè)中的競爭力。不斷深化對于財務(wù)動態(tài)管理的發(fā)展，促進企業(yè)的良性發(fā)展。

參考文獻：

[1]張宇峰.房地產(chǎn)企業(yè)實施動態(tài)財務(wù)管理方法探討[J].商業(yè)文化，2015(12)：16-20.

[2]付巧陽.淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目的動態(tài)財務(wù)管理策略[J].企業(yè)研究，2013(04)：21-25.

第5篇：房地產(chǎn)公司項目管理制度范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)管理　多項目開發(fā)　管理模式

中圖分類號：F270　文獻標(biāo)識碼：A　文章編號：1007-3973(2011)006-136-02

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和我國住房制度改革的深入，房地產(chǎn)業(yè)正在迅速的成長壯大，已成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。而隨著房地產(chǎn)市場的日趨成熟，房地產(chǎn)開發(fā)的市場集中度和專業(yè)化也在得以不斷提高，而在新的市場政策下，房地產(chǎn)項目開發(fā)的成本越來越高，而利潤率卻越來越低，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展，就必須在項目管理和開發(fā)上下功夫，追求規(guī)模效益。多項目開發(fā)正成為許多房地產(chǎn)公司做發(fā)展壯大所要走的必由之路。

1　多項目開發(fā)的必要性

1.1　多項目開發(fā)管理模式是房地產(chǎn)企業(yè)自身發(fā)展的需要

當(dāng)前，我國的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍存在資產(chǎn)規(guī)模小、年開發(fā)量不大、資質(zhì)等級低、企業(yè)經(jīng)營能力與其擁有的資源存量不匹配現(xiàn)象，整個行業(yè)的發(fā)展處于比較松散的階段，資源集中度低、抗風(fēng)險的能力差，缺乏有影響力的大型企業(yè)或企業(yè)集團引導(dǎo)整個行業(yè)的發(fā)展。

另外，房地產(chǎn)企業(yè)是一個涉及面較廣的行業(yè)，這就要求開發(fā)企業(yè)要能夠積聚各方面的專業(yè)人才，無論哪一方面的疏漏，都可能導(dǎo)致開發(fā)項目的失敗，因而擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，才能使企業(yè)有實力將每一方面都完成好。

而且，房地產(chǎn)開發(fā)周期長，在這一長期過程中，市場信息瞬息萬變，并摻雜著很多不確定的因素。房地產(chǎn)開發(fā)資金投入巨大，企業(yè)如果沒有足夠的財力，很容易由于融資問題而陷入困境。一旦市場出現(xiàn)較大波動，就可能導(dǎo)致公司陷入危機。

所以，房地產(chǎn)只有擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，進行多個項目的開發(fā)，才能提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，整合資源，必將有利與企業(yè)的長足發(fā)展。

1.2　多項目開發(fā)管理模式是適應(yīng)激烈的市場競爭的必然要求

當(dāng)前，我國房地產(chǎn)市場已經(jīng)進入到了買方市場，消費需求正在不斷變化，而去適應(yīng)這種變化是房地產(chǎn)企業(yè)的生存之本。由于房地產(chǎn)市場競爭的不斷加劇，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的風(fēng)險不斷增大，這就要求開發(fā)企業(yè)有較強的抵抗風(fēng)險的能力。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須投入大量人力、財力，同時進行開發(fā)和管理的創(chuàng)新，形成企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢。但沒有一定的企業(yè)規(guī)模和資金實力，是根本不可能進行新產(chǎn)業(yè)研究與管理創(chuàng)新的。

隨著房地產(chǎn)行業(yè)的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)所要涉及的各個專業(yè)的分工更加明顯。任何一個企業(yè)都無法做到在各個方面具有絕對優(yōu)勢，而房地產(chǎn)產(chǎn)品要想得到廣大消費者的青睞，就要求其產(chǎn)品具有均好性。而只有具有一定規(guī)模的企業(yè)，才有實力吸引眾多的專業(yè)人才充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，提高產(chǎn)品的市場競爭力。

而進行多個項目的開發(fā)和管理，占有了一定的市場份額，提高了市場占有率。企業(yè)就可以吸納大量高素質(zhì)人才，確定遠大的發(fā)展目標(biāo)，提高了管理水平，并聯(lián)合各方面力量，全面提升樓盤品質(zhì)。這樣才能獲得更多參與其他企業(yè)合作的機會。在激烈的市場競爭中有較強的抵抗風(fēng)險的能力。

1.3　多項目開發(fā)管理模式是國民經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展的迫切要求

房地產(chǎn)業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，為適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要，同時也為了實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這就需要一批實力雄厚的大企業(yè)發(fā)揮市場的主體作用，在為市場提供有效的市場供給的同時，根據(jù)市場的變化和政府宏觀調(diào)控政策，及時調(diào)整企業(yè)的行為，確保市場穩(wěn)定平衡。

所以，房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)?；图瘓F化勢在必行。實行多項目的開發(fā)管理，實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，是房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。

1.4　多項目開發(fā)管理模式是提高投資利潤率的有效保證

在國家新的房產(chǎn)市場政策下，房地產(chǎn)企業(yè)如果還是實行單項目開發(fā)模式，前期必然需要大量的現(xiàn)金流出。在企業(yè)資金有限情況下，融資費用以及項目的成本費用等必然要增加。而在銷售回款之后，就會有大量的資金流入，除了支付有限的項目資金費用外，大量的現(xiàn)金都只能存放在銀行。但在通脹率高于存款利率的時期，這種情況就要導(dǎo)致資金的縮水。結(jié)果是投資利潤率將遠低于預(yù)期的利潤率。

但如果企業(yè)進行多個項目的開發(fā)，而且在各項目開發(fā)時，某些項目的現(xiàn)金流出和另一些項目的現(xiàn)金流入安排合理，資金就可以在各項目間有序和快速地周轉(zhuǎn)，企業(yè)不需要投入太多的資金就可以產(chǎn)生大量的利潤，自有資金的使用率必將大大的提高，投資利潤率也將得到有效的保證。

所以，多項目開發(fā)模式一方面是適應(yīng)了新的市場政策下房地產(chǎn)投資模式的變化，也是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)資本、規(guī)?？焖贁U張的必然選擇。我國的房地產(chǎn)行業(yè)急待進行資源整合，通過行業(yè)的資源整合和企業(yè)的多項目開發(fā)管理，形成一批實力雄厚、具有較強市場競爭能力的大型房地產(chǎn)企業(yè)，為整個國民經(jīng)濟的發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻。

2　目前房地產(chǎn)公司所采用的多項目管理模式

當(dāng)前，國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)多項目管理的主要模式大致有三種：矩陣式管理型、職能管理型和項目管理型：

2.1　矩陣式管理型

矩陣式管理型指項目部是執(zhí)行的主體，在管理上企業(yè)集團直接對區(qū)域公司實行監(jiān)管，設(shè)計、拓展和銷售等職能將由總部職能部門直接管理，具體一般性業(yè)務(wù)則由區(qū)域公司自行管理負責(zé)。而項目部由各職能部門抽調(diào)專人進行組建，項目成員一方面對部門經(jīng)理負責(zé)，也要對項目經(jīng)理負責(zé)。這種管理模式的優(yōu)勢是對外界環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)，避免了資源的閑置和浪費，但不足之處是人員所要受的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

2.2　職能管理型

智能管理型是完全由各職能部門根據(jù)項目不同開發(fā)階段來介入項目的管理。集團只監(jiān)控管理到區(qū)域一級，項目及具體業(yè)務(wù)則由區(qū)域級直接進行管理。包括項目的拓展、項目的設(shè)計、工程和銷售等階段。這種管理模式的優(yōu)勢是分工的高度集中和專業(yè)化，能把內(nèi)部資源最大限度的反復(fù)利用起來，不足之處是對外界的環(huán)境變化反應(yīng)速度慢，部門之間協(xié)調(diào)過多，造成決策緩慢的現(xiàn)象發(fā)生。

2.3　項目管理型

項目管理型是指項目公司作為項目開發(fā)的主體，項目公司則下設(shè)拓展、工程、設(shè)計、銷售以及各職能崗位。這種管理模式的優(yōu)勢是能迅速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，不足之處是總部對項目的控制不到位，造成了資源閑置的現(xiàn)象發(fā)生。

以上這三種多項目開發(fā)管理模式，各個房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點以及戰(zhàn)略和管理的重點需要進行靈活的選擇和運用。一般情況下，僅在一個地區(qū)城市進行多項目開發(fā)的企業(yè)來說，在總部設(shè)立各職能部門，并采用矩陣式項目管理模式，是比較適合的管理模式。

而對于那些在不同地區(qū)和城市從事多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，比較理想的管理模式，是在總部設(shè)立各職能部

門進行總體監(jiān)控，在各地方子公司成立工程、銷售和采購等部門進行實施控制。

3　目前房地產(chǎn)多項目管理模式存在的主要問題

在多項目開發(fā)模式日益興起的今天，多項目管理模式已經(jīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵所在，但與單一項目開發(fā)模式相比，多項目開發(fā)所存在的問題也不可避免的暴露出來。也勢必會面臨許多新的管理難題，如成本的壓力、資源的競爭以及市場目標(biāo)快速變化等。

從具體情況調(diào)查來看，當(dāng)前房地產(chǎn)多項目管理模式，特別是在多項目開發(fā)初級階段，會存在一些問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)專業(yè)人才的匱乏。房地產(chǎn)企業(yè)在進行多項目開發(fā)和管理過程中，需要大量的專業(yè)人才對項目進行管理和支撐。但許多企業(yè)面臨人才的匱乏的現(xiàn)象。人力資源的匱乏，既有的資源又很難實現(xiàn)共享。這已經(jīng)成為當(dāng)前制約企業(yè)項目開發(fā)與擴張的主要問題。

(2)部門溝通協(xié)調(diào)不暢。企業(yè)各部門之間工作協(xié)調(diào)難度大，運行效率較低。公司本部的支持和管理的職能不能有效的發(fā)揮，難以對項目部門實施有效考核。公司總部同下屬子公司以及項目各職能部之間的決策和職能權(quán)限劃分不夠清晰，職權(quán)分工不明確，而且工作的接口關(guān)系不清晰，造成了工作進程拖沓的現(xiàn)象發(fā)生。

(3)缺乏規(guī)范的項目開發(fā)流程和產(chǎn)品考核的具體標(biāo)準(zhǔn)。一個房地產(chǎn)開發(fā)項目就是一個實際產(chǎn)品，當(dāng)房地產(chǎn)項目的考核目標(biāo)沒有具體標(biāo)準(zhǔn)時，就很難有效的確立管理和監(jiān)控的目標(biāo)。而且如果沒有規(guī)范的項目開發(fā)流程，那么每個開發(fā)項目就會隱藏著巨大的市場風(fēng)險以及管理風(fēng)險。

(4)監(jiān)管和考核不清晰。在多項目開發(fā)的過程中，由于公司總部和職能部門與項目部之間的監(jiān)控關(guān)系和考核關(guān)系不夠明確和清晰。這樣就造成了項目公司的執(zhí)行力度較差，方案、計劃和各指令等的執(zhí)行結(jié)果常常會出現(xiàn)較大的偏差。

(5)項目部各職能部門受項目經(jīng)理的決策影響，在項目開發(fā)管理過程中，“人治”的因素影響較大。項目部過于依賴公司總部，難以發(fā)揮其職能作用，或者不肯服從總公司管理。

4　多項目開發(fā)管理出現(xiàn)以上問題的原因

4.1　戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不明確

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略包括市場發(fā)展規(guī)劃、區(qū)域發(fā)展規(guī)劃以及產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃等。戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的方向標(biāo)，所以在多項目開發(fā)的初期，房地產(chǎn)企業(yè)就應(yīng)該研究并制定清晰的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在確定市場發(fā)展規(guī)劃時，要明確發(fā)展的目標(biāo)是什么，明確了目標(biāo)方向后，在確定區(qū)域發(fā)展規(guī)劃時，要進一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率和第三產(chǎn)業(yè)比重，還要確定進入的先后順序等。在確定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃時，要明確產(chǎn)品的模式以及項目的規(guī)模，各檔次產(chǎn)品的比例等。各類問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。否則盲目性擴張將引發(fā)管理上的混亂。

4.2　資源配置的不合理

合理配置資源是企業(yè)發(fā)展必須具備的核心能力。房地產(chǎn)企業(yè)是資源密集型產(chǎn)業(yè)。其內(nèi)部包括土地、人力、財務(wù)、技術(shù)以及品牌等資源，還包括政府、供方、客戶等外部資源。無論是社會的發(fā)展還是企業(yè)的發(fā)展過程，無不是資源有效配置的過程，因此房地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的健康發(fā)展，就必須做到各項資源的優(yōu)化配置和合理利用。只有做到這一點，才能使有限的資源發(fā)揮最大的價值，這樣一方面可以防止資源浪費，另一方面也減少了因某些資源的短缺，從而影響企業(yè)的長足發(fā)展。目前，一些企業(yè)在實施多項目開發(fā)過程中，不能有效地優(yōu)化和配置資源，致使人力和資金等資源等過度緊張，影響了企業(yè)的發(fā)展。

4.3　規(guī)章制度不健全

健全的規(guī)章制度和完善的企業(yè)管理體系是企業(yè)發(fā)展的基本保障。在企業(yè)發(fā)展的初期，單項目開發(fā)模式下，因為管理層級和人員都較少，所以簡單的管理制度就可以管理企業(yè)。但在多項目管理模式下，層級、部門和人員都眾多，工作流程以及資金和信息的交流都比較復(fù)雜，如果房地產(chǎn)企業(yè)沒有一套全面和完善有效的規(guī)章制度和管理體系，就必然會導(dǎo)致權(quán)利的交集或責(zé)任的真空現(xiàn)象發(fā)生，監(jiān)管和考核不清晰，部門溝通協(xié)調(diào)不暢，這也必然會阻礙企業(yè)的發(fā)展壯大。

第6篇：房地產(chǎn)公司項目管理制度范文

摘 要 我國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，由于其投資規(guī)模大、周期長等特點，在當(dāng)前房地產(chǎn)調(diào)控政策下，房地產(chǎn)企業(yè)高速發(fā)展的勢頭被遏制，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險凸顯，防范其財務(wù)風(fēng)險，成為社會關(guān)注的問題。本文從分析房地產(chǎn)企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險表現(xiàn)形式開始，從房地產(chǎn)企業(yè)外部和內(nèi)部兩個角度探討了其財務(wù)風(fēng)險的成因，并提出部分控制風(fēng)險的防范措施。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)風(fēng)險 成因 措施

我國房地產(chǎn)行業(yè)飛速發(fā)展，成為國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。近年來，房價持續(xù)上漲，特別是居住用商品房的價格飛漲已經(jīng)嚴重影響社會經(jīng)濟的健康穩(wěn)定發(fā)展，因而為控制過快上漲的房價，國家相繼出臺一系列的調(diào)控政策，這些調(diào)控政策使得房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險問題凸顯出來，防范企業(yè)財務(wù)風(fēng)險成為社會關(guān)注的問題。

一、房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)風(fēng)險概述

財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)財務(wù)活動中由于各種不確定因素的影響，使企業(yè)實際財務(wù)收益與預(yù)期收益產(chǎn)生偏離，導(dǎo)致企業(yè)盈利能力和償債能力下降。財務(wù)風(fēng)險包括籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、資金回收風(fēng)險、收益分配風(fēng)險等。房地產(chǎn)行業(yè)具有投資規(guī)模大，投資周期長，投資期內(nèi)資金流動不均衡的特點，因此相應(yīng)的經(jīng)營特點與其他行業(yè)也會有所不同。因此房地產(chǎn)企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險主要表現(xiàn)為以下內(nèi)容。

一是從償還債務(wù)風(fēng)險的角度分析，房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目過程中需要大量的資金，在北京特別是土地招拍掛以后，從受讓土地開始，便需要投入巨額開發(fā)資金，資金的回收期進一步加長，投資規(guī)模進一步加大。考察房地產(chǎn)項目的開發(fā)期內(nèi)，大多數(shù)項目公司的自有資金比例均較低，公司在項目開發(fā)期中均為高比例負債經(jīng)營，如果項目在開發(fā)過程中資金不能按照資金預(yù)算流入，企業(yè)會產(chǎn)生嚴重的財務(wù)風(fēng)險。如果無法償還到期債務(wù)，將威脅到企業(yè)的生存。

二是房地產(chǎn)企業(yè)再籌資風(fēng)險問題，大型房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中往往是多個項目滾動開發(fā)，通過控制各個項目進度，利用項目投資期內(nèi)現(xiàn)金流量不均衡的特點，以預(yù)售期的項目流動資金彌補一部分開發(fā)期的項目的資金不足。同時，可以以企業(yè)擔(dān)保方式在金融機構(gòu)取得資金支持。這樣，整個集團公司就形成了一個相互關(guān)聯(lián)的資金鏈條，如果一旦某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，將致使整個資金鏈的斷裂，由此產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險威脅到整個集團公司的生存。

二、房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因分析

（一）外部財務(wù)風(fēng)險

外部性財務(wù)風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)外部環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)帶來的風(fēng)險，這類風(fēng)險一般是房地產(chǎn)企業(yè)較難預(yù)料和控制的，是一種間接性財務(wù)風(fēng)險。特別是近年來政府各部門頒布了一系列的政策以調(diào)控房價、抑制房地產(chǎn)市場過熱發(fā)展。政府的調(diào)控政策一方面通過增加企業(yè)稅負和減少市場的資金供應(yīng)總量，來直接加大房地產(chǎn)企業(yè)的運營成本，增加企業(yè)的現(xiàn)金流出。同時還通過相關(guān)政策限制市場購買力，減少有效需求，從而減少房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流入。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營受到來自“市場”和“政府”的雙重外力影響，負債水平攀升的同時存貨規(guī)模迅速攀升，房地產(chǎn)企業(yè)的短期償債能力下降，也削弱了房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)流動性，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進一步提高。

（二）內(nèi)部財務(wù)風(fēng)險

外部財務(wù)風(fēng)險是無法控制的，它往往是通過影響房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部性風(fēng)險因素而發(fā)生作用，房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)自身內(nèi)部原因帶來的財務(wù)風(fēng)險，其財務(wù)風(fēng)險在于：

1.房地產(chǎn)開發(fā)周期風(fēng)險

房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期較長，周期越長期間的不確定因素越大，風(fēng)險也就越大。一直以來，開發(fā)周期長曾給房地產(chǎn)企業(yè)能夠帶來超預(yù)期的收益。但隨著房地產(chǎn)調(diào)控政策的進一步深入和細化，房地產(chǎn)開發(fā)周期越長，其資金成本等開發(fā)成本越高，政策等外部環(huán)境變化的可能性加大，其風(fēng)險就越大；其次，在崇尚追求個性的當(dāng)今社會，追求房地產(chǎn)產(chǎn)品的個性化也將成為趨勢，開發(fā)周期過長，將使開發(fā)的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新性，從而失去市場競爭力。

2.房地產(chǎn)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債率非常高， 調(diào)查顯示多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)都存在或多或少的問題，相當(dāng)數(shù)量的房地產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負債率都超過了60%的國際公認警戒線。過高的財務(wù)杠桿也使企業(yè)面臨較高的財務(wù)風(fēng)險。過高的負債率意味著企業(yè)每年需要支付大額的利息，占用了企業(yè)的營運資金，增加了企業(yè)的償債壓力，一旦資金的收回或籌資活動出現(xiàn)問題，就可能造成企業(yè)資金鏈斷裂。同時，雖然高負債率可以起到節(jié)稅的作用，但總體會加大企業(yè)的項目成本，會減少企業(yè)的收益。

自2010年樓市調(diào)控以來，銀行存款準(zhǔn)備金率多次上調(diào)，使銀行放貸量迅速萎縮，讓眾多房企資金鏈面臨巨大壓力。因此，諸多房企開始通過信托產(chǎn)品、出讓股權(quán)等方式融資。雖然新的融資渠道使房企緊張的資金鏈得以一定緩解，但統(tǒng)計數(shù)字顯示2011年信托的融資成本基本在15%～22%之間，從而增加了房地產(chǎn)企業(yè)的資金成本，增加了其籌資的風(fēng)險。而股權(quán)交易雖沒有還款壓力，但公司控制權(quán)的更迭、管理層的變更等因素會對公司的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

房地產(chǎn)企業(yè)資金來源多樣化后，房地產(chǎn)投資的規(guī)模越大、融資方式越多，投資者承擔(dān)的風(fēng)險也越大。

3.房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險

長期以來，房地產(chǎn)企業(yè)依賴土地紅利和人口紅利，有項目經(jīng)營即可獲得巨額利潤，因而忽視企業(yè)內(nèi)部管理，不重視企業(yè)內(nèi)部控制，管理人員對財務(wù)風(fēng)險的特性認識不足風(fēng)險意識的淡薄是財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因之一。

在組織結(jié)構(gòu)上，大多數(shù)房地產(chǎn)公司都按照投資項目成立多個項目分公司。房地產(chǎn)企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及房地產(chǎn)企業(yè)與上級房地產(chǎn)企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理不力的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴重，資金的安全性、完整性無法得到保證。

內(nèi)部控制是大部分企業(yè)包括房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的企業(yè)普遍存在的財務(wù)風(fēng)險，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)企業(yè)環(huán)節(jié)多，其經(jīng)營活動受限于多個政府部門，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)為新興產(chǎn)業(yè)沒有成熟的內(nèi)部控制體系可以借鑒，內(nèi)部管理難度比較大，因此內(nèi)部控制所造成的財務(wù)風(fēng)險也是不可忽視的。

三、房地產(chǎn)行業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范措施

（一）建立企業(yè)外部環(huán)境預(yù)警機制，提高企業(yè)自身的應(yīng)變能力

房地產(chǎn)企業(yè)是受外部環(huán)境影響較強企業(yè)，在國家政策調(diào)控的背景下，房地產(chǎn)公司受外部環(huán)境影響更強。外部環(huán)境是客觀存在的，外部環(huán)境變化帶來的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)無法對其施加直接影響。但可以根據(jù)外部經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展規(guī)律和國家政策的態(tài)勢，對其進行研究和分析，建立相應(yīng)的預(yù)警機制，根據(jù)研究分析結(jié)果隨時調(diào)整自身的管理制度、銷售政策及財務(wù)政策。在增強財務(wù)管理應(yīng)變能力的同時，也能降低不利條件對財務(wù)管理活動的影響，進而降低房地產(chǎn)企業(yè)外部風(fēng)險。

（二）加強對投資項目的可行性分析的同時，制定科學(xué)后備措施

在項目設(shè)立初期，了解、熟悉當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)相關(guān)的政策、規(guī)定、房地產(chǎn)收費標(biāo)準(zhǔn)和房地產(chǎn)市場發(fā)展?fàn)顩r，從而充分明確可能存在的風(fēng)險因素。

同時，為了應(yīng)對一些不確定因素的影響，房地產(chǎn)企業(yè)也應(yīng)該嚴格科學(xué)的制定出一些后備措施，比如市場價格的波動，消費需求的變化，國家政策法規(guī)的更新等，后備措施要能最大限度的應(yīng)對以上幾個方面的變故。

（三）根據(jù)本企業(yè)的實際情況，尋求最佳資本結(jié)構(gòu)和籌資渠道，降低財務(wù)風(fēng)險

房地產(chǎn)項目的開發(fā)需要大量的資金，特別是在企業(yè)的開發(fā)期，基本沒有現(xiàn)金流入，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)有較強的籌資的能力。在我國現(xiàn)階段，資金來源主要是依靠銀行貸款，在目前調(diào)控形勢下，銀行的資金供應(yīng)量有限，從銀行獲得開發(fā)貸款的可能性進一步降低，因而開拓其他資金來源渠道，成為現(xiàn)今房地產(chǎn)開發(fā)能否持續(xù)的有一個課題。在如此大規(guī)模的資金需求量下，多渠道融資會分散財務(wù)風(fēng)險。

同時，應(yīng)該充分認識到現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的資本結(jié)構(gòu)不合理的問題，加大企業(yè)自有資金的比例，努力將負債率調(diào)整到合理的范圍內(nèi)。

（四）加強企業(yè)預(yù)算管理、資金管理，重視日常資金運營風(fēng)險的防范

首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理體系，特別重視企業(yè)的現(xiàn)金流量預(yù)算。保有充足的現(xiàn)金是房地產(chǎn)企業(yè)能夠持續(xù)生存下去的關(guān)鍵。準(zhǔn)確的現(xiàn)金流量預(yù)算，可以為企業(yè)提供真實的現(xiàn)金需求流量，有利于企業(yè)就此作出相應(yīng)的籌資預(yù)算，減少籌資的盲目性，提示現(xiàn)金量不足的的風(fēng)險時點，便于企業(yè)及時采取相應(yīng)的防范風(fēng)險措施。

其次，當(dāng)前形勢下多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)為獲取銀行開發(fā)貸款及按揭貸款，大多存在多個銀行賬戶。在資金短缺的情況下，資金分散在各個賬戶，不利于有效利用。特別是大型房地產(chǎn)公司，資金分散于各個項目的各個銀行，只有將資金匯集集中起來，才更容易發(fā)揮集團公司的協(xié)同效用，提高公司日常資金運作效率。從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

（五）提高風(fēng)險管理意識，加強內(nèi)部控制與監(jiān)督

房地產(chǎn)企業(yè)要增強全員的風(fēng)險意識，特別是項目管理者的風(fēng)險意識。在當(dāng)前政府干預(yù)日強，企業(yè)應(yīng)及時評估面臨的相關(guān)風(fēng)險，調(diào)整內(nèi)部管理，建立制衡的內(nèi)部管理機構(gòu)，明確董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層及內(nèi)部各職能部門的責(zé)權(quán)利關(guān)系，以風(fēng)險管理為中心，加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，以控制財務(wù)風(fēng)險。

在當(dāng)前市場環(huán)境下，以加強內(nèi)部監(jiān)督，建立健全企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)督機制。在加強財務(wù)監(jiān)督的同時，建立定期內(nèi)部審計機制，對本企業(yè)的內(nèi)部控制制度做出有效地評價以及監(jiān)督，以實現(xiàn)不斷完善內(nèi)部審計監(jiān)督職責(zé)。定期聘請外部審計，對企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行評價，對內(nèi)部控制存在的缺陷與風(fēng)險進行評估，以及時完善內(nèi)部控制體系。

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險行業(yè)，面對激烈的競爭，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展，獲得持續(xù)性核心競爭能力，就必須提高本企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理水平。財務(wù)風(fēng)險管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一，理應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。各房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該充分重視風(fēng)險管理在財務(wù)管理中的重要作用，保持充足的資金流將是房地產(chǎn)公司成熟持續(xù)發(fā)展的必要條件。

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第7篇：房地產(chǎn)公司項目管理制度范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)營管理措施

中圖分類號：[F235.91]文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

引言

房地產(chǎn)的項目開發(fā)應(yīng)實現(xiàn)最佳的開發(fā)和管理模式，從而為房地產(chǎn)的建設(shè)實施提供良好的設(shè)計前提，從居住建筑的設(shè)計出發(fā)保證建筑的設(shè)計和建筑的質(zhì)量，建立運行良好的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能不斷提高房地產(chǎn)商的建筑質(zhì)量從而滿足人們?nèi)諠u提升的居住需求，同樣加強項目開發(fā)管理也能實現(xiàn)科學(xué)的房地產(chǎn)開發(fā)運作模式。房地產(chǎn)的開發(fā)是一項復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，在開發(fā)設(shè)計時應(yīng)考慮各方面的綜合因素，以科學(xué)的開發(fā)為建筑的實施和質(zhì)量奠定堅實的基礎(chǔ)。

1.土地政策、房地產(chǎn)信貸政策與現(xiàn)代化管理方法

房地產(chǎn)開發(fā)市場競爭愈演愈烈，市場競爭的外部環(huán)境對房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出了新挑戰(zhàn)，市場經(jīng)濟的最基本規(guī)則就是優(yōu)勝劣汰。隨著我國城市化進程的不斷深化、房地產(chǎn)市場的蓬勃發(fā)展，以及政府對土地市場的壟斷，優(yōu)質(zhì)土地資源越來越稀缺，土地價格正在以超越房價的速度急劇增長，而與此同時，土地政策對企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)資金、企業(yè)資格審查要求越來越嚴格，土地政策對企業(yè)拿地的影響越來越大。在信貸政策方面，要企業(yè)要嚴格執(zhí)行差異化的住房信貸政策，這些新變化對房地產(chǎn)市場會有很大的影響。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略以及時跟進來應(yīng)對這一結(jié)構(gòu)性調(diào)控。要想在國有土地出讓項目招標(biāo)中獲勝，除必須是具備企業(yè)資質(zhì)和整體實力外，還須要在建筑施工的技術(shù)、質(zhì)量、施工管理等方面具有優(yōu)勢，使企業(yè)達到生產(chǎn)諸要素最合理的科學(xué)的配置，運用現(xiàn)代化的管理方法，合理配置人力資源，保證質(zhì)量、降低消耗，挖掘內(nèi)部潛力，依靠科技進步以達到最大的經(jīng)濟效益。在房產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)過程中，根據(jù)項目特點，預(yù)測與控制整個工程項目的施工活動所需的最低人力、物力、財力消耗等，從而，取得最大的經(jīng)濟效益，成了項目體現(xiàn)現(xiàn)代管理的內(nèi)在驅(qū)動力。特別是在建設(shè)企業(yè)置于市場經(jīng)濟之中，經(jīng)濟運行規(guī)律將無情地檢驗企業(yè)對現(xiàn)代科學(xué)管理方法的運用，是企業(yè)在競爭中的很大的成敗因素，現(xiàn)代化管理方法的運用成為項目管理的當(dāng)務(wù)之急。

2.項目管理與基礎(chǔ)管理

由于房地產(chǎn)項目是一次性的任務(wù)，決定了項目管理的特殊性。即項目管理既要適合于企業(yè)所具備的經(jīng)營管理水平特點，又要具備項目所處的時間、環(huán)境等條件的特點。在運用科學(xué)管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切實的效果的。找準(zhǔn)項目管理中自身的特點，抓住管理中的薄弱環(huán)節(jié)，正確選擇一種或多種現(xiàn)代化管理方法，以提高項目管理水平和工作效率。要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)管理需要，建立目標(biāo)成本管理制度，通過目標(biāo)分解，各子系統(tǒng)健全跟蹤制信息反饋總結(jié)考核的全過程，不斷推進成本管理，確保經(jīng)濟效益的提高。只有認真抓動態(tài)過程的管理，反復(fù)運用，才能使科學(xué)管理方法成為項目上的現(xiàn)實存在。由于計劃執(zhí)行過程是復(fù)雜的動態(tài)過程，又受到各種復(fù)雜多變因素的影響。在實施現(xiàn)代化管理過程中，離不開基礎(chǔ)管理，如計量管理，監(jiān)測手段、編制和執(zhí)行各類定額、統(tǒng)計報表、信息管理等。無論運用何種現(xiàn)代化管理方法，都離不開這些基礎(chǔ)工作所提供的資料、數(shù)據(jù)和信息。因此，必須抓好各部門的基礎(chǔ)管理，積累、更全面的基礎(chǔ)資料，為更好地使用現(xiàn)代化管理方法提供可靠全面的數(shù)據(jù)。

3.物業(yè)管理

為了使建成后的工程設(shè)施能夠正常運行，并實現(xiàn)保值、增值，同時為用戶提供必要的安全、保潔、維修等服務(wù)，高質(zhì)量的物業(yè)管理是重要條件。在許多西方發(fā)達國家，物業(yè)管理都是由專業(yè)化公司承擔(dān)，而我國是在上世紀(jì)九十年代初才開始從香港引入物業(yè)管理（facility management）的概念。十年左右的時間全國各地都成立了不少物業(yè)管理公司，但是大多數(shù)管理公司的服務(wù)內(nèi)容及服務(wù)質(zhì)量都與國際性的工作標(biāo)準(zhǔn)有較大的差距。房地產(chǎn)開發(fā)商自己的物業(yè)管理公司是住宅小區(qū)或商務(wù)樓房物業(yè)管理的主要經(jīng)營者。物業(yè)管理方面的投訴和沖突成為近年來房地產(chǎn)行業(yè)的爭論焦點。在這樣的境況下，對有志于塑立品牌、開拓市場的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，既擁有了前所未有的機遇，同時也面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。一流的物業(yè)管理服務(wù)成為房地產(chǎn)企業(yè)爭奪市場的又一張王牌，而這就需要企業(yè)以顧客滿意作為經(jīng)營管理中的行為準(zhǔn)則。即以高素質(zhì)的人才構(gòu)筑企業(yè)的核心，建立規(guī)范化的物業(yè)管理流程和制度（客戶部接受住戶的咨詢、投訴，維修部立刻派遣人員到現(xiàn)場處理，保安部提供一天24的安全服務(wù)，綠化保潔部門保持美麗舒適的環(huán)境等），制定合理的物業(yè)管理費用、并實行財務(wù)公開，創(chuàng)造人性化的生活空間（定期和住戶交流，節(jié)假日的問候或禮品，舉辦住戶共同參加的文藝晚會）等。物業(yè)管理是房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營過程中的重要內(nèi)容，是為客戶提供的長期服務(wù)，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在激烈的市場競爭中獲勝的前提條件。服務(wù)的質(zhì)量同產(chǎn)品的質(zhì)量一樣具有決定性的意義。

4.房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的具體措施

4.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制直接關(guān)系到開發(fā)商的獲利程度，因此在相應(yīng)的項目開發(fā)設(shè)計過程中應(yīng)十分注意項目管理的成本控制貫徹設(shè)計的始終。從開發(fā)上進行整體而系統(tǒng)的成本控制和嚴密的監(jiān)視，采取合理的措施降低成本。在房地產(chǎn)的項目開發(fā)設(shè)計之時，選擇較好的建筑設(shè)計公司，保證建筑的設(shè)計質(zhì)量之時也能滿足人們?nèi)諠u提升的居住要求。在項目的實施過程中尤其注意項目的成本控制和監(jiān)管，最大限度減小不必要開支，降低生產(chǎn)成本使企業(yè)獲取最大利潤的同時也滿足廣大消費者的需求。

4.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的質(zhì)量管理和過程控制

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理設(shè)計建立了項目實施的理論平臺，奠定了項目實施的質(zhì)量基礎(chǔ)和項目管理的過程控制基礎(chǔ)。在開發(fā)項目的設(shè)計之時應(yīng)對相應(yīng)的項目進行充分的了解和控制，為項目的實施建立詳細而可調(diào)整的可行性計劃，從而保證項目的質(zhì)量管理。制定具體而可調(diào)整的項目計劃使開發(fā)商對項目開發(fā)設(shè)計的公司有一個評定的標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督，同時也能在項目的管理實施過程中實現(xiàn)對相應(yīng)建設(shè)項目的質(zhì)量管理和過程控制。

4.3 加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的信息交流和管理機制

房地產(chǎn)項目從開發(fā)到實施涉及許多方面的因素，因此建立完善的信息交流和溝通機制是很有必要的，同時也能加強工程項目的管理和實施。提高各方面的管理效率。應(yīng)在房地產(chǎn)公司內(nèi)部建立有效的信息交流機制，形成統(tǒng)一而協(xié)調(diào)的項目設(shè)計和開發(fā)管理模式，從運轉(zhuǎn)高效的管理模式中不斷優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理；房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)建立起項目參與方與設(shè)計方的交流溝通機制，實現(xiàn)在項目實施過程中的協(xié)調(diào)溝通機制。

5.結(jié)語

企業(yè)都是以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也不例外。而這就需要房產(chǎn)商以優(yōu)秀的人力資源為基礎(chǔ)、以不斷創(chuàng)新的施工技術(shù)為依托、以專業(yè)化的管理模式為核心在房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營的全過程中實施顧客滿意管理，即在規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)運營、施工建設(shè)及物業(yè)管理階段以控制成本、進度、質(zhì)量為原則持續(xù)改善經(jīng)營，加強管理，并不斷提供讓顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。

參考文獻：

[1] 樂云．大型工程項目承發(fā)包模式分析與思考．海峽兩岸工程管理研討會論文集．2002 年．

第8篇：房地產(chǎn)公司項目管理制度范文

關(guān)鍵詞：精裝修；項目管理；過程管理

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A

一、引言

從項目管理角度來看，精裝修項目是房地產(chǎn)項目的最終產(chǎn)品，是一個以最終使用客戶需求為導(dǎo)向，將裝修質(zhì)量和客戶需求始終貫穿于整個項目管理過程中，從而形成完整的產(chǎn)品管理過程。在精裝修項目管理過程中，相關(guān)單位應(yīng)以實施項目為主線，分為策劃、設(shè)計、招標(biāo)、采購、施工以及竣工交付等階段，嚴格把控各個階段的重點和難點，完善相關(guān)管理制度，提高精裝修項目過程管理水平，從而為業(yè)主營造一個安全、舒適、健康的生活工作環(huán)境，更加突出空間利用和居住人性化，促進我國建筑精裝修項目建設(shè)和發(fā)展。

二、項目管理和過程管理及管理關(guān)鍵的概念

項目管理是在項目經(jīng)理和組織的努力下，采用相關(guān)的管理理論和方法對項目進行計劃、協(xié)調(diào)、控制等，其目的是形成科學(xué)合理的特定目標(biāo)管理方法體系。精裝修項目管理作為工程項目管理重要組成部分，管理人員運用系統(tǒng)工程的觀點和理論，對精裝修項目施工進行全過程的管理，從而不斷優(yōu)化生產(chǎn)因素在項目中的配置，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。按管理者不同，可以將精裝房項目管理人員分為設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、物業(yè)公司以及業(yè)主單位等。過程管理是運用合理的技術(shù)、方法以及設(shè)備等對項目管理過程進行策劃和控制，確保過程管理的效果和效率。過程管理包括四個部分，即過程策劃、過程實施、過程監(jiān)測以及過程改進等，這也是通常說的PDCA循環(huán)四階段。對項目管理起著決定性的因素被稱為精裝修項目過程管理的關(guān)鍵，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，分析業(yè)務(wù)過程中組合和聯(lián)結(jié)的方式，不斷優(yōu)化設(shè)計業(yè)務(wù)的過程，制定出資源配置和組織設(shè)計方案，充分利用先進的計算機相關(guān)技術(shù)，快速、準(zhǔn)確地解決過程管理問題，從而提高管理水平和質(zhì)量。

三、精裝修項目管理的特點

（1）項目策劃定位必須準(zhǔn)確

在精裝修項目設(shè)計過程中，不僅需要考慮到個性化與共性的統(tǒng)一，還需要考慮整個產(chǎn)品所面對的消費者需求。所以精裝修項目策劃定位必須準(zhǔn)確，策劃設(shè)計單位在前期項目策劃階段，應(yīng)制定出詳細的市場考察報告，完善相關(guān)的設(shè)計方案，實現(xiàn)設(shè)計和項目、工程以及銷售的高度統(tǒng)一。

（2）集合了更多的利益相關(guān)方

與毛坯房相比，精裝修房屋涉及到的參建單位較多，比如軟硬裝設(shè)計單位、地板地磚材料供應(yīng)單位、裝修安裝單位等，每個單位都有各自的參與項目利益，都有自身行業(yè)獨立的運作流程。近年來，我國精裝修項目越來越多，所帶來的工程管理協(xié)調(diào)難度日益增大，如何有效的管理流程，避免不必要的內(nèi)部損耗，就必須加強項目過程管理。

（3）實施控制難度大

精裝房是一種集合性較強的建筑商品，涉及到的參建單位多、產(chǎn)業(yè)面積廣、項目控制難度大。在當(dāng)今房地產(chǎn)市場模式下，所有的參建單位基本上都是階段性參與，只有房地產(chǎn)企業(yè)才真正肩負起了項目全過程管理重任。當(dāng)然政府部門也嚴格要求，在工程施工建設(shè)中，建設(shè)單位負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。因此在施工中，建設(shè)單位項目管理和控制必須綜合考慮各單位的銜接、設(shè)計與工程質(zhì)量的檢驗和控制等，這就使得精裝修項目實際控制難度非常大。

四、精裝修項目管理過程分析

建筑精裝修項目管理過程是以項目實施為導(dǎo)向，一共包括六個階段，即策劃、設(shè)計、招標(biāo)、采購、施工以及竣工交付等，管理范圍和特點與毛坯房有很大的差別，其管理過程如圖1所示。

圖1精裝修項目管理過程流程圖

（1）策劃階段

與毛坯房相比，精裝修房多出了精裝部分，減少了業(yè)主二次設(shè)計以及個性發(fā)揮的空間，業(yè)主在選擇時，往往會綜合考慮項項目所處地段、項目質(zhì)量、裝修設(shè)計風(fēng)格、精裝施工等，對項目產(chǎn)品的要求明顯高于毛坯房。在策劃階段，房地產(chǎn)公司應(yīng)重點解決產(chǎn)品設(shè)計施工標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品定價以及產(chǎn)品銷售對象等問題，策劃成功與否，直接關(guān)系著項目目標(biāo)實施的效果，一旦后期發(fā)生大量的工程變更，施工質(zhì)量、進度以及成本控制難度大，給公司帶來較大的經(jīng)濟壓力。

（2）在設(shè)計階段，不僅要考慮到裝修設(shè)計和建筑設(shè)計，還應(yīng)該控制項目施工成本、質(zhì)量以及使用功能等，比如在使用功能上，明確戶內(nèi)基本功能，餐廳、家電位置、交通組織等。同時在施工質(zhì)量和成本控制方面，應(yīng)盡可能選擇工廠成品，選用適宜批量化生產(chǎn)和采購的材料等。

（3）招標(biāo)階段

招標(biāo)階段作為項目管理重要的環(huán)節(jié)，招標(biāo)的成果是項目建設(shè)執(zhí)行階段管理控制的基礎(chǔ)。在招標(biāo)過程中，精裝修項目必須選擇信譽素質(zhì)良好的合作方，在有限的項目建設(shè)期內(nèi)，形成完善的內(nèi)部管理體系是十分重要的。因此招標(biāo)質(zhì)量需要科學(xué)合理的招標(biāo)工作流程和制度來保障，但就實際情況來看，國家統(tǒng)一的制度和流程并不適合于不同的企業(yè)和項目，導(dǎo)致制度和流程難以落實和控制。

（4）采購階段

由于精裝修材料、器具種類繁多、價值高、市場變化明顯，在確保工程質(zhì)量的前提下，應(yīng)選擇信譽好的供應(yīng)商，并達成長期的合作關(guān)系，確保所采購物資的性價比。同時對材料進場、保存進行嚴格的管理，完善相關(guān)的材料進場制度和存儲制度，對采購進場的材料進行統(tǒng)一的發(fā)放和保管，從根本上保證工程施工質(zhì)量和安全。

（5）施工階段

施工階段是一個時間最長、投資量最大的環(huán)節(jié)，施工階段管理的重要性主要來源于工程的不確定性，并且施工管理階段出現(xiàn)偏差是必然的。因此為降低施工階段出現(xiàn)偏差的頻率，就必須從管理學(xué)的角度出發(fā)，優(yōu)化組織設(shè)計，制定工程計劃和目標(biāo)，注重信息資料的采集工作，做好分項工程試驗檢驗工作，減少工程變更，從而確保施工活動順利進行。

（6）竣工階段

竣工交付是整個項目檢查的重要部分，是考核建設(shè)成果、檢驗項目、設(shè)計施工、管理水平的重要環(huán)節(jié)。精裝修項目是建筑的最終成品，在竣工交付時，應(yīng)重點注意檢查建筑產(chǎn)品的完善性，并做好建筑資料、產(chǎn)品使用手冊的整理和移交工作，為后期精裝修項目施工管理提供可靠的參考依據(jù)。

五、總結(jié)

近年來，我國建筑行業(yè)飛速發(fā)展，在土地價值快速增長的背景下，精裝修房屋數(shù)量急劇上升，給我國建筑項目施工及管理提出了更高的要求。在精裝修項目管理過程中，各參建單位應(yīng)把握施工中的重點和難點，運用科學(xué)合理的管理理念和方法，從精裝修項目策劃、設(shè)計、招標(biāo)、采購、施工以及竣工交付等環(huán)節(jié)，全面推進住房制度改革，提高人們的生活水平，為業(yè)主營造一個安全、舒適、健康的生活工作環(huán)境。

參考文獻：

[1]李頌華. 精裝修工程項目管理研究[D].華南理工大學(xué),2013.

第9篇：房地產(chǎn)公司項目管理制度范文

關(guān)鍵詞：項目管理；成本的控制；房地產(chǎn)公司

一．概述

近幾十年來，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展十分迅速，房價也有較大幅度的上升。政府部門雖然頒布了一些宏觀調(diào)控政策以抑制房價，但是由于該行業(yè)的利潤比較可觀，

土地又是不可再生資源，這就使得房地產(chǎn)的開發(fā)商間有十分激烈的競爭。在相同的條件下，在工程項目建設(shè)中，工程質(zhì)量及其進度能同時確保，又兼顧項目開發(fā)成本的有效方法與途徑：將工程建設(shè)項目的各階段與各環(huán)節(jié)都控制好。能做到這一點的企業(yè)獲勝的幾率較大。

二．項目管理和成本控制具體措施

（一）對工程項目的投資決策與設(shè)計進行加強

1.投資階段

該階段與企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗與眼光，相關(guān)部門的作用等有關(guān)。工程造價部要與財務(wù)部等有關(guān)部門積極的配合，盡早將工程建設(shè)中的所有費用準(zhǔn)確的計算出來（前期規(guī)費、土地成本、工程造價、管理費用等等），并對工程經(jīng)濟中的一些相關(guān)的指標(biāo)進行估算和評價，將經(jīng)濟與技術(shù)間的關(guān)系處理好。爭取做到讓決策層首先對完成該項目所需用的資金、經(jīng)濟、投入有個了解，為其做投資決策打好基礎(chǔ)。

2.設(shè)計階段

對該階段實行招投標(biāo)制度能達到設(shè)計方案的優(yōu)化。通過該方法選擇最佳設(shè)計單位，為保證設(shè)計的合理性與準(zhǔn)確性及其先進性打下基礎(chǔ)，從而確保工程設(shè)計的質(zhì)量。工程項目中，限額設(shè)計是很好的控制方法，對投資規(guī)模的控制很有效幫助。工程項目的設(shè)計直接關(guān)系到建設(shè)費用、周期及其產(chǎn)生的價值、效益，所以該階段要十分重視。充分應(yīng)用價值工程。合理的運用該工程，不僅能將工程功能提高、使工程造價降低，還能保證設(shè)計工作的功能和造價統(tǒng)一起來。要嚴格的審查設(shè)計圖紙及其圖紙質(zhì)量，對于專業(yè)間的圖紙矛盾要及時提出并修改，避免返工和浪費的現(xiàn)象。還要考慮圖紙的合理性、造價經(jīng)濟性、施工可行性，從而達到提高設(shè)計質(zhì)量的目的。

（二）工程項目的具體實施

首先要嚴格的審查施工單位的資質(zhì)，如有必要可進行實地考察，這樣可以有效的避免質(zhì)量差、信譽差的施工單位進入投標(biāo)單位。施工企業(yè)應(yīng)該有足夠的實力，從而保證它自身的生產(chǎn)、經(jīng)營與效益。同時要對招標(biāo)條件進行嚴格掌控，將工程標(biāo)底與標(biāo)書進行嚴格的編制，同時也要對評標(biāo)定標(biāo)的工作好好把握，通常采取公開或邀請招標(biāo)的方式進行工程招標(biāo)。招標(biāo)書的條款要保證準(zhǔn)確和嚴謹，工程造價應(yīng)盡可能的不外泄。還要將標(biāo)底編制好，若能自行編制更好，要保證工程標(biāo)底的質(zhì)量，控制合理的造價，還要對造價水平進行合理的審查，確保其在投資控制范圍之內(nèi)。合理的低價中標(biāo)，業(yè)主方要細心，避免低于成本價的惡意競標(biāo)現(xiàn)象出現(xiàn)，還要隨時掌控好項目的工程造價。中標(biāo)之后，要嚴謹、細致的簽訂合同條款，工期也要合理，避免雙方出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象。要以中標(biāo)價為基準(zhǔn)，再經(jīng)過協(xié)商談判將合同及工期確定下來，所有的負責(zé)人都要對工程施工的合同相關(guān)條款有所了解，還要對建筑行業(yè)的慣例與規(guī)范負相應(yīng)的責(zé)任，并對施工過程中索賠的因素進行充分考慮，避免發(fā)生過多的索賠事件，同時還要對工程保險與擔(dān)保進行合理有效的控制，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移與分散，從而將工程的造價提高。

對工程施工的各個階段而言，因為已經(jīng)完成了相應(yīng)的工程設(shè)計，工程量也已經(jīng)具體化了，施工的招標(biāo)工作也已經(jīng)完成了，工程的承包合同也相應(yīng)完成。在施工的各個階段，業(yè)主方要對合同的管理進行加強，尤其對施工現(xiàn)場的管理要更加重視，因為該階段的資金投入較多，所以就有可能造成浪費投資。

管理好合同，以防出現(xiàn)工程的索賠現(xiàn)象。將成本有效控制的方法是將工程變更控制好，所以業(yè)主方一定要把關(guān)好事前的工作、還要對過程進行嚴格監(jiān)控、對工程的變更進行審核，從而將工程費用盡量的減少，以防出現(xiàn)投資失控的現(xiàn)象。除此之外，對于那些不履行合同的材料供應(yīng)商及其施工單位應(yīng)提出反索賠，從而有效的控制項目的成本。同時，要對施工現(xiàn)場進行管理，避免浪費投資。應(yīng)該在施工的各個階段和環(huán)節(jié)將造價控制及其工程管理的觀念滲透進去，從而使項目的管理目標(biāo)得以實現(xiàn)，工程的效益得到提高。為了做好工作，業(yè)主方應(yīng)著重將這幾方面工作做好：

（1）要對現(xiàn)場施工的管理人員與技術(shù)人員的經(jīng)濟觀念、素質(zhì)教育進行加強，要積極與監(jiān)理工程師配合，在保證工程的安全、質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上注重節(jié)約投資。

（2）使設(shè)計的變更盡量減少。很多因素均會引起設(shè)計變更，有效的將設(shè)計變更減少很重要。首先嚴禁借助設(shè)計的變更來將建設(shè)規(guī)模擴大，將設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)提高，使建設(shè)內(nèi)容增加，一般設(shè)計的變更是不允許的，除非在不變更的情況下使項目的功能發(fā)揮受到影響，或者項目不能進行的情況下才可以變更。其次，要對必要的設(shè)計變更進行仔細的處理，對于有關(guān)費用的設(shè)計變更，一定要由設(shè)計單位的代表、業(yè)主方的現(xiàn)場代表、總監(jiān)理工程師三方共同簽字才可以生效。有條件的話，業(yè)主方可派工程造價管理方面的專業(yè)人員對施工現(xiàn)場監(jiān)控，隨時把握工程造價。

（3）嚴格管理好現(xiàn)場簽證。工程的技術(shù)人員應(yīng)該與經(jīng)濟人員積極的配合，要做到邊做邊簽，同時還要保證簽證的量化要求，工程的簽證單上的任何字都應(yīng)準(zhǔn)確清晰無誤，所簽內(nèi)容也應(yīng)和實際相符，在簽證范圍之內(nèi)。

綜上所述，項目管理能有效的提高生產(chǎn)率，保證經(jīng)濟效益，它對成本控制的極其重要。開發(fā)商要對工程簽證建立嚴格的管理制度，明確分工，保證簽證質(zhì)量，避免發(fā)生虛假簽證現(xiàn)象，辦理工程的簽證時還要確保它的及時性。同時，隱蔽簽證要確保以圖紙為基準(zhǔn)，對項目與工藝、被隱蔽的部位及其完成的質(zhì)量情況要標(biāo)明。

（三）對竣工后各個環(huán)節(jié)的管理與控制

工程項目的整個施工過程中，都要對其進行審計，包括事前、事中、事后和竣工審計。事前審計能將一個項目的施工方案編制得更加合理，避免失誤的出現(xiàn)；事中審計比較具有針對性和效益性，提高工程完成的效率。工程的投資效益要提高，企業(yè)應(yīng)該重用工程管理與造價控制這兩方面的人才，人才從某種意義上說能決定工程的效益和進度。除此之外還要對建設(shè)項目后的評估工作給予重視，在項目竣工后，對其進行結(jié)算審核，對項目造價資料、分析結(jié)果進行匯總，并建成數(shù)據(jù)庫，這不僅可為以后的工程項目提供參考，也可用來考核公司的項目部績效。

三．總結(jié)

項目管理的加強與工程成本的降低是人們可以控制的。土地成本逐年增高，房地產(chǎn)的企業(yè)要對自身資金進行加強、同時要控制好項目管理和投資，從而有效的降低工程項目的成本，有效控制工程造價才能在競爭市場立足，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

成本的管理對于房地產(chǎn)而言是一個極其系統(tǒng)的工程，務(wù)必保證每一個環(huán)節(jié)都準(zhǔn)確無誤。在經(jīng)濟日益緊張的情況下，成本管理不僅關(guān)系到贏利的多少，更能決定企業(yè)是否能夠繼續(xù)生死，在競爭激烈的市場條件下，成本管理的重要性已不容忽視。

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