企業(yè)管理基本制度精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)管理基本制度范文
企業(yè)成本管理作為一項關系到企業(yè)各方面利益的管理工作，不僅需要企業(yè)的財務會計管理專業(yè)人員進行管理，還需要統(tǒng)合企業(yè)各方面有關的力量和部門，才能夠完善企業(yè)的成本管理，從而為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻。我國醫(yī)院作為市場范圍下的特殊企業(yè)，有著自身獨特的特點，在成本管理上也面臨著更多的問題。本文主要分析了現(xiàn)代企業(yè)會計制度下醫(yī)院在成本管理中存在的問題，并針對有關的問題提出了一些建議，希望能給有關的工作人員提供一些可資借鑒的地方。
二、企業(yè)會計制度下醫(yī)院成本管理存在的問題
盡管隨著我國市場競爭激烈的加劇，不少醫(yī)院也開始注重醫(yī)院的財務管理工作，希望能夠通過提升財務管理水平來提高經(jīng)濟效益，并且促進醫(yī)院經(jīng)營活動的健康發(fā)展。但在實際的情況中，我國大部分醫(yī)院在成本管理上都存在著許多的問題。
1.缺乏對成本管理的正確認識
成本管理最重要的工作就是減少企業(yè)的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟收入。但是，當前我國大部分醫(yī)院對于成本管理都缺乏正確的認識，不能夠認識到醫(yī)院合理進行成本管理工作的重要性。由于要對醫(yī)院的經(jīng)營進行合理的成本管理需要對醫(yī)院的實際發(fā)展狀況進行全面、深入的調(diào)查和研究，確保成本管理工作能夠和醫(yī)院的發(fā)展相適應。但是我國大多數(shù)的醫(yī)院都不注重成本管理，導致正常的成本管理工作無法真正的進行。
2.成本管理制度建設不完善
長期以來，由于我國醫(yī)院的公益性質(zhì)以及國家的管控，我國大多數(shù)醫(yī)院都受到國家的財政補貼，因而缺乏企業(yè)管理的思想認識，進而在醫(yī)院內(nèi)部沒有建立起完善的成本管理制度。成本管理制度的不完善極大的影響了醫(yī)院的成本管理工作，不利于醫(yī)院的發(fā)展。
3.成本管理工作人員的素質(zhì)不高
一項工作的順利開展，需要專門的人才來實現(xiàn)。成本管理工作作為財務會計管理領域的重要組成部分，有著較高的專業(yè)性和技術性要求，對從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)有著較高的要求。我國大部分醫(yī)院內(nèi)都極為缺乏專門的財務會計管理人才，從而導致醫(yī)院的成本管理工作失去了專業(yè)人才的支撐，無助于醫(yī)院財務會計管理水平的提高。
三、加強成本管理的策略
1.提高對成本管理工作的重視程度
醫(yī)院要想真正的提高成本管理水平，必須從思想上進行根本的轉(zhuǎn)變，意識到成本管理工作對醫(yī)院健康發(fā)展的重要性，從而保證成本管理工作的順利開展。成本管理工作作為一項系統(tǒng)的工作，需要在醫(yī)院長期的進行，要求醫(yī)院全體人員的配合。因此，首先就要求醫(yī)院的領導者能夠正確認識成本管理工作的重要性，有著科學的成本管理理念，并進而高度重視醫(yī)院的成本管理工作，為醫(yī)院成本管理工作的順利實施提供條件。同時，醫(yī)院的基層工作人員也要樹立成本管理的意識，積極配合成本管理工作的開展，明確成本管理工作關系到醫(yī)院的實際利益，需要全體人員的參與和配合。例如，在藥品的買進和管理的成本控制上，就需要藥房工作人員的配合，通過成本管理能夠有效的減少在藥物上的成本開支，提高了醫(yī)院的經(jīng)濟效益。
2.建立完善的成本管理制度體系
由于成本管理工作涉及到醫(yī)院工作的各個方面和各個部門，因此，應當建立起完善的成本管理制度體系，從而能夠很好的將各個部門的成本核算統(tǒng)一起來，保證成本管理控制的全面和準確。在進行成本管理時，要能夠依據(jù)醫(yī)院的具體情況，針對不同的項目和部門進行持續(xù)的監(jiān)管，保證核算的成本能夠進行合理的分解和解釋。通過建立完善的成本管理制度體系，明確成本控制的各個項目，明確核算的具體內(nèi)容，并且明確各部門在成本管理中應當承擔的任務和責任，從而保證成本管理工作能夠高效率的開展。例如，在企業(yè)會計制度下，醫(yī)院制作的財務報表在成本的核算上應該將藥品的支出和醫(yī)療支出統(tǒng)一起來，以“醫(yī)療支出”一欄來反映醫(yī)院的支出情況。
3.將預算管理和成本管理有機的結(jié)合起來
完善的成本管理制度為成本管理工作提供了實施的準則，而有效的預算管理和成本管理相結(jié)合能夠提高成本管理工作帶來的成本控制效果。成本管理在核算的過程中，依據(jù)預算設定的標準，能夠?qū)Τ杀具M行動態(tài)的監(jiān)督和實時比較，及時發(fā)現(xiàn)成本核算中存在的問題和醫(yī)院經(jīng)營活動中出現(xiàn)的異常狀況，有效的規(guī)避醫(yī)院在經(jīng)營過程中可能存在的風險，促進醫(yī)院的健康持續(xù)發(fā)展。同時，醫(yī)院應當遵循國家的有關規(guī)定和企業(yè)會計制度，依據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展狀況，加強醫(yī)院的預算管理，科學的控制和管理醫(yī)院的經(jīng)營成本，為醫(yī)院的發(fā)展提供良好的條件。
4.提高成本管理人員的素質(zhì)
成本管理工作作為一項專業(yè)性和技術性較強的工作，對于從業(yè)人員有著較高的要求。醫(yī)院成本管理工作人員素質(zhì)的高低，直接影響著醫(yī)院成本管理工作是否能夠為醫(yī)院的發(fā)展發(fā)揮積極的作用。因此，醫(yī)院應當重視成本管理工作人員的專業(yè)素質(zhì)問題，盡可能的聘用高校畢業(yè)的會計專業(yè)人員。同時，對于醫(yī)院的在職工作人員，醫(yī)院應當定期進行專業(yè)的技能培訓，與其他醫(yī)院開展人才的溝通交流，不斷提高成本管理工作人員的素質(zhì)，適應醫(yī)院的發(fā)展。最后，醫(yī)院應當采用績效工資制度，并設立合理的獎懲制度，及時獎勵優(yōu)秀的工作人員，解聘達不到要求的工作人員，從而激勵工作人員提高自身的工作水平，促進醫(yī)院成本管理工作的發(fā)展。
四、結(jié)束語
第2篇：企業(yè)管理基本制度范文
北京市1996年度企業(yè)城鎮(zhèn)勞動者基本養(yǎng)老保險費收支決算工作于1996年12月1日開始。為作好此次決算工作，現(xiàn)將有關問題通知如下：
一、為保證北京市1996年度企業(yè)城鎮(zhèn)勞動者基本養(yǎng)老保險費收支決算工作的順利進行，市社會保險基金管理中心統(tǒng)一印制下發(fā)《1996年度北京市企業(yè)城鎮(zhèn)勞動者基本養(yǎng)老保險費收支決算表》（以下簡稱《決算表》）及附表，同時下發(fā)填報說明及指標解釋，各參統(tǒng)單位要嚴格按填報說明及指標解釋填報《決算表》。
二、我市從1996年開始，對養(yǎng)老保險基金實行零點決算制度，即以財務核算年度為基金決算年度，相應的統(tǒng)計口徑為上年的12月月報至當年11月月報數(shù)據(jù)。鑒于1995年12月月報數(shù)已進入1995年決算，因此1996年的基金決算期為1996年1月至11月，1996年12月的月報數(shù)據(jù)將進入1997年決算。
三、為便于新老決算年度的銜接，按季報表的單位1996年第四季度的報表提前一個月上報，即12月5日前向上級社保機構(gòu)報送1996年第四季度的報表（表中只含10、11月兩月的數(shù)據(jù)，12月份的數(shù)據(jù)與1997年1、2月的數(shù)據(jù)做為1997年第一季度的報表數(shù)據(jù)，以此類推）。
四、凡在1996年中隸屬關系發(fā)生變化的企業(yè)，以統(tǒng)籌報表隸屬關系實際發(fā)生變化之月為界分別填報匯總，即隸屬關系變化前部分，仍報原主管部門，并由原主管部門匯總；其后部分報現(xiàn)主管部門，由現(xiàn)主管部門匯總。
五、根據(jù)京勞險發(fā)〔1996〕233號文件規(guī)定，軍隊企業(yè)從1996年1月起，企業(yè)繳費比例由工資總額的19％下調(diào)到16％，已按19％多提部分在決算中調(diào)整。
六、各區(qū)縣、局總公司社會保險經(jīng)辦機構(gòu)除報《決算表》外，同時報送軟盤。
七、《決算表》由參加本市統(tǒng)籌的基層企業(yè)于1997年1月1日前報主管部門；區(qū)縣、局總公司按企業(yè)所有制性質(zhì)分別匯總后一式兩份于1997年2月1日前報市社會保險基金管理中心。
八、各類報表必須字跡清晰，不得涂改。表頭、表尾必須填報齊全。
第3篇：企業(yè)管理基本制度范文
理制度的創(chuàng)新，建立一種中小企業(yè)管理制度創(chuàng)新的項目化管理模式。首先，正確界定中
小企業(yè)，并根據(jù)中小企業(yè)的特性提出其管理制度創(chuàng)新的內(nèi)容。其次，采用項目化管理的
方式，對中小企業(yè)管理制度的創(chuàng)新進行項目規(guī)劃和項目范圍管理。運用企業(yè)生命周期理
論認清企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，利用企業(yè)成長理論及公司治理理論等企業(yè)管理理論與方法對企
業(yè)未來發(fā)展可能出現(xiàn)的管理制度問題進行剖析和診斷，進而對企業(yè)管理制度的創(chuàng)新活動
制定工作分解結(jié)構(gòu)。
然后，應用項目時間管理和溝通管理的理論與方法，對企業(yè)管理制度創(chuàng)新的進程和信息溝通進行全過程控制。最后，通過南方園林工程公司管理制度創(chuàng)新的項目化管理的實證分析，提出一套中小企業(yè)管理制度創(chuàng)新的項目化管理模式。
關鍵詞：中小企業(yè) 管理制度 創(chuàng)新 項目化管理
一、研究背景
隨著改革開放的不斷深化，中小企業(yè)雖然有了巨大的發(fā)展，但就企業(yè)本身管理而言，存在著諸多問題，主要表現(xiàn)在：一是技術水平落后，產(chǎn)品檔次低、更新?lián)Q代慢；二是低水平重復建設，結(jié)構(gòu)趨同，導致社會資源的巨大浪費；三是業(yè)化水平低，生產(chǎn)方式落后。四是管理方式單一，盛行。
二、中小企業(yè)管理制度創(chuàng)新項目化管理內(nèi)容
在現(xiàn)實的經(jīng)濟社會中，無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中都具有特殊的戰(zhàn)略地位，發(fā)揮著越來越重要的作用。科學地界定中小企業(yè)并揭示其本質(zhì)是促進中小企業(yè)發(fā)展的客觀要求，也是研究中小企業(yè)的基本前提。根據(jù)我國《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》（國經(jīng)貿(mào)中小企[2003]143號）第4條，“中小型工業(yè)企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000人以下，或銷售額30000萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000萬元以下。其中，中型企業(yè)同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額為4000萬元及以上；其余為小型企業(yè)?！逼涮攸c是：容易創(chuàng)建，但破產(chǎn)率高、融資渠道少，自籌資金經(jīng)營、權(quán)結(jié)構(gòu)單一，對創(chuàng)業(yè)者的依賴性較強、組織結(jié)構(gòu)簡單，規(guī)范化管理度低、經(jīng)營方式靈活，富于創(chuàng)新、競爭力弱，受環(huán)境影響大。因此，針對其管理制度創(chuàng)新項目化管理主要主要包括：一，基本制度。其中最重要的包括企業(yè)的領導體制；二，經(jīng)濟責任制度。是指對企業(yè)內(nèi)部各級組織、各類員工的工作范圍、責任及擁有的權(quán)力以經(jīng)濟形式作出規(guī)定；三，內(nèi)部管理工作制度。即為各項管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法等所作的規(guī)定。其中包括經(jīng)營規(guī)劃管理制度、財務管理制度、人力資源管理制度和生產(chǎn)管理制度等。
三、中小企業(yè)管理制度創(chuàng)新的項目特點
中小企業(yè)管理制度創(chuàng)新具有如下的項目特點：
（1）時效性
企業(yè)在不同的生命周期階段需要不同的企業(yè)管理制度創(chuàng)新；企業(yè)在不同的經(jīng)濟時期需要相適應的經(jīng)濟管理制度和企業(yè)戰(zhàn)略定位；企業(yè)管理制度創(chuàng)新必須在一定的周期內(nèi)完成，具有明確的開始和結(jié)束時間，否則將會影響企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和正常運行。
（2）獨特性
由于中小企業(yè)的自有特性（行業(yè)、區(qū)域、屬性、規(guī)模、市場、組織等）決定了不同的企業(yè)需要不同的企業(yè)管理制度，因此不同的企業(yè)管理制度創(chuàng)新自然具有其獨特性，并且同一個企業(yè)在不同時期的管理制度創(chuàng)新也具有其獨特性。
（3）目的性
中小企業(yè)進行管理制度創(chuàng)新，是因為現(xiàn)存的管理制度已經(jīng)或即將不能繼續(xù)適應企業(yè)發(fā)展的步伐，需要部分或整體進行創(chuàng)新以滿足企業(yè)管理發(fā)展的需求，同時必須根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源狀況及在一定的時間內(nèi)完成，是具有十分明確的目的性。
（4）組織的臨時性和開放性
由于企業(yè)管理制度創(chuàng)新具有的時效性，在一定的經(jīng)濟時期及一定的時間段內(nèi)必須完成，因此管理制度創(chuàng)新的項目組織只在需要創(chuàng)新時期才進行臨時組建，并且根據(jù)創(chuàng)新目標會從不同的企業(yè)管理部門抽調(diào)一定的人員進行組建創(chuàng)新項目團隊。同時，如企業(yè)自身管理人員的知識結(jié)構(gòu)及能力不足，則企業(yè)將外聘相關的專業(yè)人員加入創(chuàng)新項目團隊。
四、中小企業(yè)管理制度創(chuàng)新的項目規(guī)劃
一是要創(chuàng)新組織機構(gòu)建立。創(chuàng)新項目組織的目標很明確，即能滿足企業(yè)管理發(fā)展的需求，同時在企業(yè)現(xiàn)有的資源狀況和既定的時間段內(nèi)必須完成。為實現(xiàn)這一目標，需要進行的工作內(nèi)容卻十分龐雜，是一個縱橫交錯的系統(tǒng)工程。從縱的方向看，創(chuàng)新項目組織既要與上級主管部門保持聯(lián)系以取得指導和支持，又要通過對下屬單位的合理組織，搞好有機協(xié)調(diào)工作；從橫的方向看，創(chuàng)新項目組織要妥善處理好各類關系。
二是要設置創(chuàng)新項目組織機構(gòu)的目的是要組織企業(yè)及各方力量，完成企業(yè)管理制度的創(chuàng)新任務。創(chuàng)新項目組織機構(gòu)設置沒有固定的模式，根據(jù)創(chuàng)新的不同特點，不同的內(nèi)外部條件，可以設置不同的組織機構(gòu)形式。但是在設置創(chuàng)新項目組織機構(gòu)的時侯應遵循以下原則：有效管理幅度原則、權(quán)責對等原則、人職匹配原則、命令統(tǒng)一原則。
三是要新項目組織機構(gòu)的基本形式。創(chuàng)新項目組織機構(gòu)的基本形式主要有：職能式組織機構(gòu)、項目型組織機構(gòu)、矩陣式組織機構(gòu)。
五、結(jié)語
中小企業(yè)管理制度的創(chuàng)新是企業(yè)主動適應內(nèi)外部環(huán)境條件變化，增強企業(yè)競爭力的重大舉措。企業(yè)管理制度創(chuàng)新是一項復雜的系統(tǒng)工程，又是一個動態(tài)的過程，必須有計劃、有秩序、有步驟地進行。要提高中小企業(yè)管理制度創(chuàng)新的有效性和實際的效果，應該實施項目化管理。本文結(jié)合中小企業(yè)發(fā)展的實際，對企業(yè)管理制度創(chuàng)新項目化管理進行了初步的探討。
由于中小企業(yè)管理制度創(chuàng)新本身的復雜性，如何實施有效的創(chuàng)新管理有許多問題值得深入探討，解決問題的思路也應是多樣性的。本文只是提供了一種項目化管理的思路與方法，希望能給中小企業(yè)管理創(chuàng)新帶來一些借鑒與參考。
參考文獻：
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第4篇：企業(yè)管理基本制度范文
前言
企業(yè)文化與企業(yè)管理分屬于不同的概念，其內(nèi)在含義存在差異，但均屬于企業(yè)發(fā)展的重要資源，且兩者間存在密切聯(lián)系。實踐證明，企業(yè)文化和企業(yè)管理的高效融合是推動企業(yè)長足發(fā)展的內(nèi)在動力，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的保障。因此，企業(yè)必須重視企業(yè)文化與企業(yè)管理的關系，采用有效手段，達到企業(yè)文化與企業(yè)管理的高效融合，推動企業(yè)發(fā)展。
一、企業(yè)文化基本概述
企業(yè)文化的含義存在狹義與廣義之分，廣義上的企業(yè)文化，指基于人類社會發(fā)展實踐作用下，創(chuàng)造出的物質(zhì)財富與精神財富。狹義上的企業(yè)文化，指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐漸產(chǎn)生的具有企業(yè)特色、被企業(yè)職工所認同的精神、價值觀和經(jīng)營理念。本文所研究的企業(yè)文化，屬于企業(yè)文化的狹義層面。對于企業(yè)文化，其蘊含的價值觀和經(jīng)營理念對企業(yè)員工具有一定的影響作用，具有引導和促進企業(yè)員工樹立與企業(yè)文化相符的價值觀、人生觀的作用。換言之，企業(yè)擁有何種價值觀和經(jīng)營理念，則會培養(yǎng)出具有相同特征的企業(yè)員工?？傊?，企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)精神以及企業(yè)制度是企業(yè)文化的基本內(nèi)涵，是企業(yè)文化的重要體現(xiàn)。
針對企業(yè)文化，其具有以下兩個特點。第一，時代性，國家在發(fā)展，社會在進步，企業(yè)發(fā)展環(huán)境在變化。因此，為適應不同經(jīng)濟時代的不同發(fā)展需求，企業(yè)需不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展方式與方法?；诖耍髽I(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要體現(xiàn)，是推動企業(yè)發(fā)展的有效動力，為滿足企業(yè)發(fā)展需要求，企業(yè)文化需具有時代性。第二，個性化，企業(yè)文化是企業(yè)形象的象征，是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。不同的企業(yè)，具有不同的特點，因此，企業(yè)在建設企業(yè)文化時，應以企業(yè)發(fā)展特點為依據(jù)，結(jié)合時代特征，建設具有個性化的企業(yè)文化。
二、企業(yè)管理基本概述
企業(yè)管理，指企業(yè)管理層對整個企業(yè)的經(jīng)營管理行為，基于企業(yè)管理作用下，制定企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標，進行生產(chǎn)組織、領導工作的安排，有助于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，推動企業(yè)發(fā)展，有利于增加社會效益，滿足人們對不同產(chǎn)品的不同需求。企業(yè)管理直接關系著企業(yè)的生存發(fā)展，是影響企業(yè)經(jīng)營的關鍵因素，與企業(yè)的經(jīng)濟利益和社會效益存在直接聯(lián)系。與此同時，企業(yè)員工價值觀的形成與企業(yè)管理存在密切聯(lián)系。簡言之，企業(yè)管理的效率是企業(yè)經(jīng)濟利益的決定因素，因此，企業(yè)管理者應充分認識到企業(yè)管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，優(yōu)化企業(yè)管理模式，采用先進管理理念，為企業(yè)長足發(fā)展奠定基礎。
三、企業(yè)文化與企業(yè)管理的相互關系
一方面，以整體視角為出發(fā)點，社會經(jīng)濟組織是企業(yè)的存在形式，文化的形成、發(fā)展與企業(yè)的經(jīng)營管理存在密切關系。企業(yè)文化滲透至企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)，服務于企業(yè)管理是企業(yè)文化建設和發(fā)展的宗旨。企業(yè)文化與企業(yè)管理具有相同的服務對象，而企業(yè)員工是企業(yè)管理與企業(yè)文化活動的中心點。企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展的靈魂，其與企業(yè)管理相一致，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)的每一環(huán)節(jié)，且以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化和社會效益最大化為最終目標。
另一方面，企業(yè)管理與企業(yè)文化具有共同作用、相互促進、相互補充、相輔相成的關系。企業(yè)管理與企業(yè)文化的作用存在相同點，其調(diào)控、約束、規(guī)范以及引導是兩者的基本功能。兩者所追求的最終目的具有一致性，即提升企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益，推動企業(yè)發(fā)展，引導企業(yè)員工搭建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的愿景，從而樹立正確的人生觀、價值觀，充分發(fā)揮自身價值，推動企業(yè)發(fā)展。由于企業(yè)文化與企業(yè)管理存在相同的目標、服務對象，致使兩者必須結(jié)合?；诂F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，企業(yè)文化融入至企業(yè)管理中成為諸多企業(yè)發(fā)展的重要手段。因此，企業(yè)管理者，在建設企業(yè)文化和企業(yè)管理過程中，應正視兩者間的密切關系，充分利用兩者的內(nèi)在聯(lián)系，為企業(yè)實現(xiàn)整體發(fā)展目標奠定基礎，保證企業(yè)在激烈競爭中占有一席之地。
針對企業(yè)文化，其對企業(yè)管理具有促進作用，具體表現(xiàn)在企業(yè)文化的凝聚作用、指導性作用、約束作用以及激勵作用。具體而言：
第一，凝聚作用。企業(yè)文化是企業(yè)精神的核心，是影響企業(yè)工作氛圍和風氣的關鍵因素。企業(yè)文化在制定具體目標的基礎上，指導企業(yè)員工樹立相同的奮斗目標，將企業(yè)員工緊密聯(lián)系起來，發(fā)揮其凝聚作用，為企業(yè)營造良好的工作環(huán)境?；诖?，企業(yè)向心力得到提升，大大提高企業(yè)員工工作效率，為企業(yè)管理提供便利。
第二，指導作用。企業(yè)發(fā)展以企業(yè)文化為核心，是企業(yè)成員智慧和經(jīng)驗的濃縮，具有指導企業(yè)發(fā)展目標和發(fā)展方向的作用。利用企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性指導作用，準確預測和規(guī)劃企業(yè)發(fā)展趨勢，迫使企業(yè)管理思路更加清晰、明了，為企業(yè)決策提供可靠依據(jù)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化的目標。
第三，約束作用。企業(yè)文化是基于企業(yè)內(nèi)部自覺作用下，形成的行為意識規(guī)范，是企業(yè)文化約束力的體現(xiàn)。通過企業(yè)文化，規(guī)范企業(yè)員工的思想和行為，提高企業(yè)管理效率，強化規(guī)章制度的執(zhí)行力。不同特色的企業(yè)文化，對企業(yè)員工素質(zhì)的工作態(tài)度存在不同要求，這需企業(yè)管理借助企業(yè)文化的約束作用，引導企業(yè)員工樹立正確的思想意識，達到提升企業(yè)管理執(zhí)行力的目的。
第四，激勵作用。企業(yè)文化是先進工作思想與態(tài)度的體現(xiàn)，具有人文性強的特點，其將企業(yè)員工的個人修養(yǎng)和工作態(tài)度視為重點。企業(yè)文化利用精神力量，指導員工形成正確的思想價值觀和工作態(tài)度，迫使企業(yè)員工重視自身價值的實現(xiàn)，致使企業(yè)員工秉承著積極向上的工作態(tài)度投入到工作中去，從而在工作中贏得使命感和榮譽感，實現(xiàn)自我價值。
四、實現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)管理有機融合的途徑
（一）企業(yè)文化堅持以人為本的基本理念
為保證企業(yè)文化的作用得到充分發(fā)揮，企業(yè)應不斷提升企業(yè)內(nèi)部管理能力，以建設企業(yè)思想為基礎，堅持以人為本的基本理念，增加企業(yè)員工在企業(yè)中的歸屬感，提升企業(yè)員工整體凝聚力，達到激發(fā)員工工作積極性的目的?；谝匀藶楸净纠砟畹钠髽I(yè)文化背景下，企業(yè)員工擁有共同的目標，且為實現(xiàn)目標不懈努力，推動企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，增加社會效益，促進企業(yè)發(fā)展。
（二）強化企業(yè)制度建設
企業(yè)文化建設并非一朝一夕，其需在實踐基礎上，不斷完善、優(yōu)化。因此，企業(yè)必須強化制度建設，充分發(fā)揮制度的約束作用與指導作用，為企業(yè)文化建設提供保障，迫使企業(yè)文化建設得到規(guī)范。與此同時，在企業(yè)制度建設基礎上，消除企業(yè)文化中的不良影響，引導企業(yè)員工樹立正確的人生觀、價值觀，為企業(yè)發(fā)展貢獻自我力量。針對企業(yè)成文的剛性制度，其約束力較強，有助于規(guī)范企業(yè)員工行為，指導企業(yè)員工正確認識企業(yè)文化，掌握企業(yè)文化的作用與價值，體會到企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的重要性，進而接受并認可企業(yè)文化，為企業(yè)文化和企業(yè)管理的有機融合奠定基礎。
（三）增加企業(yè)員工對企業(yè)文化的認識程度
為保證企業(yè)文化深入人心，企業(yè)應定期或不定期的開展不同類型的活動，達到增加企業(yè)員工對企業(yè)文化認識程度的目的，促進企業(yè)文化與企業(yè)管理的高效融合。例如，定期向企業(yè)員工征集符合企業(yè)文化的標語，為企業(yè)員工深層次理解、分析企業(yè)文化創(chuàng)造條件，若發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對企業(yè)文化存在誤解時，應及時進行糾正。通過企業(yè)文化宣講，幫助企業(yè)員工深入學習企業(yè)文化，引導企業(yè)員工通過企業(yè)文化約束自身行為，為自身發(fā)展創(chuàng)造有利條件，達到提升企業(yè)內(nèi)部管理水平的目的。以企業(yè)文化為媒介，構(gòu)建完善的獎懲制度。通過獎懲制度，激發(fā)企業(yè)員工主動、自覺的學習企業(yè)文化，掌握企業(yè)文化內(nèi)涵，探究企業(yè)文化建設途徑，為企業(yè)文化建設提供保障。
（四）完善企業(yè)核心價值
不同的企業(yè)具有不同的特點，因此，企業(yè)應以自身發(fā)展特點為依據(jù)，完善企業(yè)核心價值，為企業(yè)制定合理的中心發(fā)展目標，培養(yǎng)企業(yè)員工的價值觀念，為企業(yè)員工實現(xiàn)自我價值搭建舞臺，迫使企業(yè)員工的利益與企業(yè)利益相一致，從而實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)員工的共同發(fā)展。
第5篇：企業(yè)管理基本制度范文
關鍵詞：家族企業(yè) 管理創(chuàng)新 模糊方法 綜合評價
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2011)01-253-02
一、家族企業(yè)及管理創(chuàng)新理論闡述
1.家族企業(yè)的界定及特點。當家庭所具備的社會經(jīng)濟功能發(fā)揮作用，家庭或家族涉足生產(chǎn)、分配、交換和消費各個環(huán)節(jié)，并將親緣關系、倫理規(guī)范、家庭制度等投射于經(jīng)濟活動當中，家庭也就極有可能成為企業(yè)的生長點，普遍培植、孕育出家族企業(yè)來。家族企業(yè)到目前已是最為普遍、最為重要的企業(yè)形式之一，但是關于家族企業(yè)還沒有一個權(quán)威的統(tǒng)一定義。據(jù)著名學者紐寶(FredNeu加uer)統(tǒng)計，僅西方學者中家族企業(yè)的定義就多達17種{1}，當然，我國學者對家族企業(yè)的定義有很多不同。但是在諸多對家族企業(yè)的定義中，都一致認為家族企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)是其定義中的兩個關鍵要素。因而，本文把家族企業(yè)界定為，以血緣關系為基本紐帶、以追求家族利益為主要目標、以實現(xiàn)控制權(quán)為基本手段、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟組織。更具體地說，是指企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)由一個或數(shù)個家庭或家族所有，并且家庭或家族具有能將所有權(quán)或控制權(quán)合法地傳于后代的企業(yè)組織。
家族企業(yè)最為突出的特點就是企業(yè)的全部、或者是大多數(shù)財產(chǎn)權(quán)為一個家族所有。這里的家族所有，既可表現(xiàn)為由具有緊密血緣關系的家庭成員共同擁有股權(quán)，也可表現(xiàn)為由具有親緣關系的(如在堂兄弟、兄妹之間或血緣關系更為疏遠的親屬之間)家族成員共同持有股份權(quán)。家族企業(yè)的另一個重要的特征就是家族成員掌握著公司的經(jīng)營決策權(quán)，企業(yè)最為重要的活動，都在一個或者是幾個家族成員的控制之下。即使由于規(guī)模擴大而不得不聘請了非家族的高級管理者，在典型的家族企業(yè)中，企業(yè)最重要的管理權(quán)仍然大都掌握在家族重要成員的手中。這些管理權(quán)主要是：人事管理權(quán)、財務管理權(quán)和市場控制權(quán)、重要子公司的負責人。
2.管理創(chuàng)新的定義及內(nèi)容。國外提出管理創(chuàng)新的定義比較早，尤其是日本和韓國，美國對管理創(chuàng)新的研究比較少，他們主要集中在技術創(chuàng)新上。我國最早提出管理創(chuàng)新定義的是上海復旦大學的教授芮明杰{2}，他在《超越一流的智慧――現(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新》一書中給出了管理創(chuàng)新的定義：“管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源以達到企業(yè)目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。”關于管理創(chuàng)新的內(nèi)容，眾多學者觀點都不一致，本文對他們進行歸納，主要包括管理思想創(chuàng)新、管理手段創(chuàng)新和組織制度創(chuàng)新三個方面。
二、企業(yè)管理創(chuàng)新研究綜述
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展以及全球化使得企業(yè)之間的競爭加劇，為了在激烈的競爭中生存和發(fā)展，企業(yè)就必須進行改革和創(chuàng)新。然而，企業(yè)的各種創(chuàng)新又都是在一定的管理環(huán)境下進行的，其創(chuàng)新效益也必須通過管理職能來實現(xiàn)，所以企業(yè)的管理創(chuàng)新能力已經(jīng)成為其核心競爭力和旺盛生命力的重要表現(xiàn)，不斷增強管理創(chuàng)新的能力也成為了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的必然要求。
1.國外研究綜述。國外對管理創(chuàng)新的研究比少，Ray Stata{3}首次提出了企業(yè)管理創(chuàng)新問題，明確的指出了管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是他并沒有明確給出管理創(chuàng)新的定義，只是較為簡單的將管理創(chuàng)新與技術創(chuàng)新區(qū)別開來，指出在企業(yè)要解決的問題中，管理問題比技術問題要更加緊迫。Farrokh Alemi{4}所作的實證研究在一定程度上證明了許多美國公司之所以落后是由于管理創(chuàng)新的問題，而非技術層面的問題，同時他也強調(diào)管理創(chuàng)新是充分利用技術領先優(yōu)勢的必要條件。總的來說，國外關于企業(yè)管理創(chuàng)新的研究并不多，相比而言他們更加重視對技術創(chuàng)新的研究。
2.國內(nèi)研究綜述。近年來對企業(yè)管理創(chuàng)新研究比較突出的主要有陳靜濤、陸圓圓和舒昌俊等人。陸圓圓{5}在對企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素與理論模型進行研究時，分析總結(jié)了國內(nèi)外有關企業(yè)管理創(chuàng)新問題研究現(xiàn)狀，運用屬加種差的方法給出管理創(chuàng)新的定義和概念的分析框架。以12家“中國最受尊敬企業(yè)”為例，運用整體性多案例研究方法和KJ法，通過對理論研究和案例研究所得的影響要素進行綜合歸并，歸納出企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素，并結(jié)合文獻與理論研究和跨案例研究分析提出企業(yè)管理創(chuàng)新理論模型。在此基礎上，指出了企業(yè)管理創(chuàng)新方面進一步研究的方向。舒昌俊{6}等認為管理創(chuàng)新已成為企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的必然要求，探索對企業(yè)管理創(chuàng)新的評價機制變得尤為重要。在分析管理創(chuàng)新深刻內(nèi)涵的基礎上，提出了建立企業(yè)管理創(chuàng)新評價機制的思路，即明確效率和效果的評價目標，基于系統(tǒng)思想的分類和分析得出了員工滿意度和顧客滿意度為評價對象，最后根據(jù)方法適用的原則確定結(jié)構(gòu)方程模型為評價方法。
基于以上研究，本文認為企業(yè)的管理創(chuàng)新應該是全面的創(chuàng)新，要從以下三個方面進行：一是管理思想的創(chuàng)新，企業(yè)管理者需要通過培訓等方式，把創(chuàng)新的思想貫通到每一位員工，使得創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部形成一種氛圍。二是管理方法的創(chuàng)新，企業(yè)在資源配置、工作效率和工作方式等方面應與企業(yè)所處的環(huán)境結(jié)合起來，創(chuàng)新企業(yè)管理方法，使其適應經(jīng)濟發(fā)展的需求。三是組織制度的創(chuàng)新，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展制定合理的人事制度、薪酬制度、激勵制度和晉級制度，摒棄阻礙企業(yè)發(fā)展的舊制度。
三、家族企業(yè)管理模式研究綜述
無論在我國還是在現(xiàn)代企業(yè)制度非常完善和成熟的美國，家族企業(yè)在非公有制企業(yè)中都占有比較大的比例。改革開放以來，我國民營經(jīng)濟不斷發(fā)展，家族企業(yè)則是民營經(jīng)濟中較為矚目的主體。盡管如此，我國家族企業(yè)目前正經(jīng)歷著一個嚴峻的考驗。據(jù)統(tǒng)計，家族企業(yè)的平均壽命只有24年，許多家族企業(yè)往往在創(chuàng)立者去世或不再管理公司之時結(jié)束，大約只有30%的家族企業(yè)能成功進入第二代，只有10%能成功進入第三代，僅3%能進入第四代。家族企業(yè)不能持久的一個主要原因是企業(yè)在面對經(jīng)濟體制改革及經(jīng)濟全球化所帶來的巨大競爭壓力時，維持原有的管理模式，沒有吸收現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗，管理創(chuàng)新能力很差。
國內(nèi)一些教授不僅對我國家族企業(yè)管理模式進行了研究，對國外家族企業(yè)也進行了分析，并對二者進行了比較。李慧{7}從以下幾方面探討了家族企業(yè)治理模式的優(yōu)化：一是完善社會信任。倡導誠信觀念、構(gòu)建誠信的外部環(huán)境；二是優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)。實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，創(chuàng)新融資渠道；三是優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部治理機制，實現(xiàn)業(yè)主自我超越，加強人才選拔、培養(yǎng)、激勵機制建設，強化債權(quán)人、中介機構(gòu)、外部市場等對企業(yè)的治理。盧顯文、李恩強{8}在國外非家族化管理研究中，分析了韓國大宇公司董事長金宇中在大宇公司中長期實行的非家族化管理模式和克萊斯勒汽車公司原董事長里一汁多為改善企業(yè)狀況而主動讓賢的經(jīng)驗，指出雖然家族企業(yè)有其存在的必要條件，但是完全家族阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展，建立真正具備現(xiàn)代化企業(yè)制度的經(jīng)營機制和法人治理結(jié)構(gòu)是提高經(jīng)營管理水平的適應途徑。李雅潔{9}從何為家族企業(yè)以及家族企業(yè)相關研究入手，結(jié)合國內(nèi)外有關家族企業(yè)及其傳承的理論觀點，通過分析我國家族企業(yè)的發(fā)展及傳承現(xiàn)狀，指出了目前我國家族企業(yè)在傳承中所面臨的問題及影響因素。并且通過對美國、日本、歐洲以及東南亞各國家族企業(yè)在傳承問題上的不同狀況進行比較，分析各國選擇不同傳承方式的原因，并借鑒他們先進的實踐經(jīng)驗，力圖對我國家族企業(yè)傳承有所幫助。最后通過對家族企業(yè)不同發(fā)展階段的傳承進行深入論證，分析各個階段傳承模式的不同特點，結(jié)合我國家族企業(yè)所處發(fā)展階段的實際情況，提出適宜我國現(xiàn)階段家族企業(yè)的傳承模式，并在此基礎上對傳承模式中的關鍵問題進行分析，進而提出可以更好地推進我國家族企業(yè)傳承的對策和建議。
基于以上研究，本文認為對家族企業(yè)管理創(chuàng)新的研究具有理論和實踐兩方面的意義。從理論背景看，“家”文化是我國的傳統(tǒng)文化，幾千年“家”文化傳統(tǒng)的發(fā)展對企業(yè)的組織與經(jīng)營行為產(chǎn)生著重大影響。因此，重視對家族企業(yè)的研究，可以引發(fā)我們?nèi)ド钊胩接懼袊鴤鹘y(tǒng)文化規(guī)則與現(xiàn)代市場經(jīng)濟規(guī)則以及現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)則的銜接點和結(jié)合點。進而為探討富有效率的具有中國特色的家族企業(yè)管理模式提供理論依據(jù)。
四、家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價體系的構(gòu)建
1.模糊綜合評價方法理論闡述。模糊綜合評價方法是模糊數(shù)學中應用的比較廣泛的一種方法。在對某一事務進行評價時常會遇到這樣一類問題，由于評價事務是由多方面的因素所決定的，因而要對每一因素進行評價；在每一因素作出一個單獨評語的基礎上，如何考慮所有因素而作出一個綜合評語，這就是一個模糊綜合評價問題。
2.問題的提出。管理創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭力的關鍵，是企業(yè)發(fā)展之源。特別是對于家族企業(yè)來說，要在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下保持競爭力，就必須進行管理創(chuàng)新。由于影響家族企業(yè)管理創(chuàng)新能力的某些因素是模糊的，所以利用模糊綜合評價方法對家族企業(yè)管理創(chuàng)新能力進行評價有其科學性和實用價值。但由于考慮的因素很多，而且因素間還可能分屬不同的層次，這就需要在進行評價分析時，把因素集合按某些屬性分成幾類幾級，在對每一層次因素作出評價的基礎上，對所有因素作出一個綜合評價，這就是所謂的多級模糊綜合評價。本文利用二級模糊綜合評價體系對家族企業(yè)管理創(chuàng)新進行評價。
3.利用模糊綜合評價的方法對家族企業(yè)管理創(chuàng)新進行評價的步驟。根據(jù)管理創(chuàng)新模糊綜合評價體系，首先對家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價定義。本文提出家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價是對家族企業(yè)管理思想、管理手段及組織制度的模糊綜合評價。
第一，根據(jù)家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價的定義及其分析，將模糊綜合評價的指標確定為管理思想因素指標選取f1、管理手段因素指標選取f2、組織制度因素指標選取f3三大一級指標，并根據(jù)家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價的實際分成二級。即：
一級評價指標集 F={f1,f2,f3}={fi}(i=1-3)
二級評價指標集 f1={f11,f12,…f1P}，
f2={f21,f22,…f2q}，
f3={f31,f32,…f3n}，
fi={fim}（i=1-3，m=p，q，n）。
第二，根據(jù)家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價各指標進行判斷，確定各指標的權(quán)重，確定家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價指標的權(quán)重集為：
一級評價指標權(quán)重集 a={a1,a2,a3}={ai}（i=1-3）
二級評價指標權(quán)重集 a1={a11,a12,…a1p}，
a2={a21,a22,…a2q}，
a3={a31,a32,…a3n}，
ai={aim}（i=1-3，m=p，q，n）。
其中；∑ai=1 （i=1-3）；∑aim=1 （i=1-3，m=p，q，n）。。
第三，建立家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價方案集。評價方案將待評價的家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價指標分為五個級別，其方案集為：O={O1，O2，O3，O4，O5}={Oj}={很強，較強，一般，較弱，很弱}。
第四，確定家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價指標的隸屬度矩陣并進行模糊矩陣演算。對任意fi∈F，都有對fi的評價Oj∈ψ（0），由此可確定模糊映射K∶Fψ（0），K（fi）=（rij）為模糊評價映射。根據(jù)評判指標和評價標準的要求進行模糊評價，然后對于評價fi指標分別給出評價方案Oj的隸屬度，得到隸屬度向量rimj、rij和模糊隸屬度矩陣R，由于本文中采用了二級評價，因此先進行第二級模糊綜合評價。對應的二級指標的隸屬矩陣為：
用模糊綜合評價矩陣進行演算：Bi=ai?Ri（i=1-3）
在進行模糊矩陣演算時對ai、Ri進行歸一化處理，由R=（B1B2B3）T構(gòu)成一級指標的隸屬矩陣。
第五，演算B=a?R=（b1，b2，b3，b4，b5）=（bt）（t=1-5），根據(jù)最大隸屬度原則，可計算出家族企業(yè)管理創(chuàng)新綜合評價指標最終結(jié)果所對應的級別。
五、結(jié)論
將家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價結(jié)果同綜合評價目標進行比較，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)管理創(chuàng)新存在的偏差，從而為家族企業(yè)管理創(chuàng)新的改進提供了一個方法。在實際計算過程中可根據(jù)指標采用調(diào)查問卷法和德爾菲法相結(jié)合的方法，由專家對每一個指標進行測評，確定出指標值；然后兩兩比較指標其相對于上一層所從屬指標的重要性，由比值構(gòu)成判斷矩陣；再采用方根法得出每個矩陣的最大特征根及特征向量并進行一致性檢驗，歸一化處理后的特征向量作為指標權(quán)重；最后用模糊綜合評價矩陣進行模糊矩陣演算，求出家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價的最終結(jié)果。
綜上所述，家族企業(yè)管理創(chuàng)新模糊綜合評價體系能對家族企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)狀及結(jié)果進行綜合評價，以檢驗家族企業(yè)管理創(chuàng)新的效果，為家族企業(yè)管理創(chuàng)新的改進和深化提供一個方法。
注釋：
{1}克林?蓋爾西克等.家族企業(yè)的繁衍：家族企業(yè)的生命周期[M].經(jīng)濟日報出版社,1998
{2}芮明杰．超越一流的智慧――現(xiàn)代企業(yè)管理的創(chuàng)新[M]．上海：上海譯文出版社，1994
{3}Stata R. Organizational learning――the key to management innovation[J].Sloan Management Review, 1989(6)
{4}Alemi F.Preface[J]. Health Care Management Science, 1999(2)
{5}陸圓圓.企業(yè)管理創(chuàng)新的基本要素與理論模型研究[J].科學學與科學技術管理,2009(12)
{6}舒昌俊,李玉海,周升梁,等.企業(yè)管理創(chuàng)新評價機制研究[J].科技進步與對策,2010(4)
{7}李慧.家族企業(yè)治理模式及其優(yōu)化[D].陜西：西北工業(yè)大學，2004
{8}盧顯文.李恩強.國外企業(yè)非家族化管理的啟示[J].財經(jīng)掃描，2008
{9}李雅潔.我國家族企業(yè)傳承問題及對策研究[D].北京：中國石油大學，2009
第6篇：企業(yè)管理基本制度范文
管理流程不順，部門之間相互扯皮、推諉……你的企業(yè)在內(nèi)控實施過程中，是否也遇到了這樣的問題？
內(nèi)控固然重要，但是，普通內(nèi)控體系就企業(yè)全面制度化管理而言，存在局限性。
不管是COSO委員會提出的《內(nèi)部控制-整體框架》，還是中國的《內(nèi)部控制基本規(guī)范》，其制度體系的建設過程都是圍繞設定的內(nèi)控目標的實現(xiàn)過程進行風險識別與評估，以風險點源為重點制定管理制度，管理內(nèi)容重視風險，管理方法強調(diào)控制，是兩個標準的共同特征。因此，其內(nèi)控體系存在兩點局限：
一是管理內(nèi)容重視風險，對流程中不存在風險而又需管控的要素或基礎性工作缺乏關注。此外，業(yè)務內(nèi)控流程也不能涵蓋企業(yè)所有的管理要素。因此，設計的內(nèi)控制度體系也不能滿足企業(yè)全面制度化管理的要求；
二是管理方法強調(diào)控制，忽視激勵因素。赫茨伯格的“雙因素理論”認為，只有激勵因素，才能保證員工投身于工作的熱情不減。管理需控制，但更要重視激勵和關注企業(yè)的成長、員工的成長以及企業(yè)資源的有效利用。特別是在當前員工知識水平普遍提高，自主管理能力普遍增強的情況下，如何設計更具柔性的組織結(jié)構(gòu)、更具激勵性的管理制度，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性顯得尤為重要。
突破這兩點局限，需從制度上下手。
中石油集團下屬新疆油田工程技術研究院的實踐表明，基于流程的全方位內(nèi)控管理制度體系建設方法，使每項管理活動形成了以流程為主導的閉環(huán)的管理系統(tǒng)，部門之間職責界定明確，從根本上解決了上述問題，對中國企業(yè)的制度體系建設具有普適性指導意義。
六項原則，四級制度
管理制度是企業(yè)管理的基礎，是企業(yè)得以順利運行的必要條件。企業(yè)管理制度應具有合法性、可行性、嚴肅性和先進性，為滿足“四性”要求，全方位管理制度體系建設應遵循以下原則：
1 系統(tǒng)原則
企業(yè)管理制度是一復雜的系統(tǒng)工程，具有事物的一般系統(tǒng)性特征。管理制度建設必須將管理對象看作一個系統(tǒng)，按照系統(tǒng)論的觀點來認識企業(yè)管理制度體系，深入分析各項管理活動和管理制度間的內(nèi)在聯(lián)系及其系統(tǒng)功能，才能從根本上揭示影響和決定企業(yè)管理效率的要素和原因。
2 遵循管理自然流程原則
流程管理思想和企業(yè)流程再造理論強調(diào)打破職能部門的界線，考慮流程的連續(xù)和有效性，以流程作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的管理對象。在一個企業(yè)中，業(yè)務流程決定各組織的運行效率。將企業(yè)的管理活動按業(yè)務需要的自然順序來設計流程，并以流程為主導進行管理制度建設，滿足了流程管理的思想。
3 有效制衡原則
企業(yè)的機構(gòu)、崗位設置和權(quán)責分配應當科學合理并符合內(nèi)部控制的基本要求，確保不同部門、崗位之間權(quán)責分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行制度執(zhí)行監(jiān)督檢查職責的部門應當具有良好的獨立性。
4 以人為本原則
企業(yè)的構(gòu)成要素無非是人、財、物，而在這三者中人是最關鍵、最積極、最活躍的因素。企業(yè)管理的計劃功能、組織功能、領導功能、控制功能都是通過人這個載體實現(xiàn)的，只有在各環(huán)節(jié)中充分發(fā)揮了人的積極性、創(chuàng)造性，企業(yè)才能實現(xiàn)目標。因此，企業(yè)管理制度建設要堅持以人為中心、以人為本的管理思想。
5 “除弊”制度與“興利”制度并重原則
“除弊”制度是指那些重在限制和懲戒不當行為，旨在防止和消除各種弊端的制度；“興利”制度則是那些鼓勵員工良好行為，引導行為，目的在于為企業(yè)創(chuàng)造更多“利益”的制度。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，“除弊”制度屬于“雙因素理論”中的保健因素，而“興利”制度則是激勵因素。赫茨伯格認為，只有激勵因素，才能保證員工投身于工作的熱情不減。因此，企業(yè)管理制度應當是“除弊”制度與“興利”制度的一種合理的平衡與協(xié)調(diào)，而非偏執(zhí)一端。
6 穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則
企業(yè)管理是一個不斷發(fā)展變化的動態(tài)過程。企業(yè)管理總是要不斷否定管理中的消極因素，保留發(fā)揚管理中的積極因素，并不斷吸收新內(nèi)容和國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗，進行自我調(diào)整、自我完善，以適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的需要。這就要求企業(yè)管理制度應遵循穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合的原則。
構(gòu)建科學完整的管理制度體系，是企業(yè)實現(xiàn)科學管理的前提和基礎。在西方發(fā)達的資本主義國家，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)較分散，治理結(jié)構(gòu)較完善，因此，COSO《內(nèi)部控制-整體框架》將管控制度建設的重點放在董事會及下設的審計委員會對管理層的監(jiān)督和對運營層的監(jiān)控上，要求管控要為治理結(jié)構(gòu)服務。而在我國，股權(quán)結(jié)構(gòu)或所有權(quán)單一，治理結(jié)構(gòu)中各權(quán)力機關相互兼職、內(nèi)部人或關鍵人大權(quán)獨攬的現(xiàn)象相當普遍，難以形成相互制衡、管理規(guī)范的制度安排，以致一些企業(yè)的財務數(shù)據(jù)失真，高管層道德失范、管理失衡。為此，本文認為，治理結(jié)構(gòu)及其制度安排是企業(yè)管理制度體系不可或缺的重要組成部分。
企業(yè)各職能管理部門是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動的運營層，也是企業(yè)管理與管控的落腳點。其組織結(jié)構(gòu)設置科學與否，職能分配到位與否，職責分配實現(xiàn)相互制衡與否，直接影響企業(yè)的運營效率與管理效果。
通過以上分析，全方位的內(nèi)控管理制度體系框架分為四級（如圖1）：一級制度包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和基本管理制度，其中基本管理制度是企業(yè)工作的總原則和指導方針，包括企業(yè)章程、企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營政策、制度制定的宗旨及執(zhí)行的權(quán)力界定等；二級制度包括組織結(jié)構(gòu)、部門職責和崗位說明；三級制度包括業(yè)務主體活動、管理支撐活動、流程圖和管理制度；四級制度包括操作規(guī)范和應用表單。一、二級制度是管控的基礎，三、四級制度是管控的支撐。
橫向到邊，縱向到底
企業(yè)管理制度體系建設應遵循以流程為主導的方法，將企業(yè)的各個管理過程和涉及的管理部門顯現(xiàn)化，從而理清各部門的職責和需建立的管理制度，使企業(yè)的職能分配和制度建設橫向到邊，縱向到底。
首先，從市場需求調(diào)研到形成產(chǎn)品至售后服務的全過程以走流程的方式，確定企業(yè)的業(yè)務主體活動和管理支撐活動。不同的企業(yè)由于經(jīng)營業(yè)務的不同，其業(yè)務主體活動和管理支撐活動也有所不同。
第二，針對各業(yè)務主體活動以走流程的方式在各部門之間流轉(zhuǎn)建立管理流程圖，找出關鍵控制點和涉及的管理部門。以關鍵控制點為重點確定各業(yè)務主體活動需建立的過程管理制度，明確制度的主管部門和分管部門，在此基礎上重新構(gòu)建各業(yè)務主體活動的管理制度體系。
第三，針對各管理支撐活動從管理的始點至終點建立管理要素目錄樹（如圖2），使管理支撐活動各管理要素顯現(xiàn)化，找出重點管理要素及涉及的主管部門和分管部門，以此構(gòu)建各管理支撐活動的管理制度體系。
第四，由各主管部門在重新審視流程的基礎上分別制定過程管理制度。在制定管理制度時，首先，對流程中涉及的管理部門，進行職責與權(quán)力的界定，明確主管部門和各分管部門的職責；其次，將各部門職責分解到崗位，編制崗位說明；最后，按管理活動流轉(zhuǎn)順序制定管理制度，對關鍵點進行重點控制，并編制應用表單，對有嚴格操作要求的關鍵點應編制操作規(guī)范。其過程及主要工作如圖3。
第五，組織企業(yè)各管理部門和專業(yè)人員對各主管部門制定的管理制度進行討論審議。討論審議是制定制度、完善制度的重要環(huán)節(jié)。對制定的管理制度應進行充分討論，集思廣益，查漏補缺，精益求精。其根本出發(fā)點要使制度為流程服務，而不是為部門或崗位服務，以解決橫向溝通失調(diào)，流程整體無人負責的問題，構(gòu)建出完整的、無根本性目標矛盾的管理制度體系。
第六，組織管理制度的試運行，試運行一般為3個月。試運行期間，要注意各方面的信息反饋，并做好記錄，同時主管部門要采取調(diào)研、召開座談會等多種形式，收集各方面的意見和建議。對存在的問題應及時組織有關人員進行研討，制定相應的措施，對制度進行修訂充實。
第7篇：企業(yè)管理基本制度范文
[關鍵詞] 雙因素理論；研究主體；保健因素；激勵因素
[作者簡介] 鄧振平，廣西經(jīng)濟管理干部學院信息管理系副教授，碩士，研究方向：企業(yè)管理，廣西 南寧，530007
[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2014）05-0037-0002
一、雙因素理論概述
經(jīng)過30多年的改革開放，我國經(jīng)濟得到了極大的發(fā)展，我國企業(yè)也基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，完成了制度創(chuàng)新，但要完成轉(zhuǎn)型升級，進一步發(fā)展，企業(yè)必須從制度創(chuàng)新向管理創(chuàng)新過渡，即通過管理創(chuàng)新來提高企業(yè)經(jīng)濟效益，提高國家經(jīng)濟發(fā)展水平。因此，現(xiàn)階段我國企業(yè)在管理中引進“雙因素”理論顯得意義重大。
雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格提出來的。通過在匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機構(gòu)對200多位工程師、會計師調(diào)查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關。據(jù)此，他提出了雙因素理論。
雙因素理論把影響人們工作的因素分為保健因素和激勵因素兩類。保健因素是指造成員工不滿的因素，包括企業(yè)的政策和管理、監(jiān)督、與上下級關系、與同事關系、工資、工作安全、個人生活、工作條件等。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性；激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素實際上是適合個人心理成長的因素，其內(nèi)容包括成就、贊賞、工作本身、責任感、上進心等。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率，但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意。
雙因素理論和馬斯洛的需求層次理論其實是可以統(tǒng)一的，馬斯洛把人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等五個層次的需求，這是從人的需求出發(fā)來提高人的工作質(zhì)量和效率，而雙因素理論則是把引發(fā)這些需求的誘因分為保健因素和激勵因素。因此，雙因素理論和馬斯洛的需求層次理論其實是一件事物的兩個方面，是辯證統(tǒng)一的。
二、雙因素理論在企業(yè)管理中的應用
雙因素理論在企業(yè)管理中的應用不僅可以以人為主體進行研究，也可以以企業(yè)為主體進行分析。
（一）以人為主體研究雙因素理論在企業(yè)管理中的應用
以人為主體研究雙因素理論在企業(yè)管理中的應用就是研究在企業(yè)管理中如何在保證員工沒有不滿意的情況下激發(fā)員工工作的積極性，提高勞動工作效率的問題。根據(jù)雙因素理論，這可以從保健因素和激勵因素兩個方面來探討。
1.保健因素對于企業(yè)員工管理的啟示。（1）一般管理制度的制定要科學民主。一般管理制度是企業(yè)管理的基礎，這個工作做好了才能進行其他的管理工作。制定一般管理制度首先要科學。科學的意思就是在制定企業(yè)管理制度時要有理有據(jù)，要遵循行為科學等科學原理；其次，制定一般管理制度還要體現(xiàn)民主。最好先由有關部門提出初步意見，再由所有員工討論，最后再由有關部門進行歸納總結(jié)。這樣制定的管理制度民主科學，能給員工提供一個舒心、愉快的工作環(huán)境。（2）薪酬管理要公平、公正、公開。我國的生活水平還不算很高，因此，薪酬的管理對員工的影響程度很大，薪酬是保健因素中十分重要的一個因素。薪酬制度的制定既要考慮橫向因素，也要考慮縱向因素。橫向因素就是要和周圍的企業(yè)比較，縱向因素就是在企業(yè)內(nèi)部各員工之間進行比較，這時既要公平公正，又要考慮效率，體現(xiàn)多勞多得的原則。（3）建立“團結(jié)、協(xié)作、創(chuàng)新、奉獻”的企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，對一個企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。所謂企業(yè)文化，是指企業(yè)全體員工在企業(yè)長期的發(fā)展過程中培育形成，并共同遵守的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范等。企業(yè)應通過企業(yè)文化的建立，培養(yǎng)員工的團隊精神，主人翁精神，增強企業(yè)凝聚力，讓企業(yè)有一個團結(jié)和諧的文化氛圍。
2.激勵因素對于企業(yè)員工管理的啟示。（1）民主管理。民主管理就是讓員工參與到企業(yè)管理中來，員工在參與管理的過程中會提高主人翁意識，增加工作責任感，從而提高工作效率和質(zhì)量。員工參與管理的形式多種多樣，比如召開民主生活會，讓員工給領導提意見，挑毛病，又比如成立質(zhì)量管理小組，小組經(jīng)常開會，討論工作中存在的問題，提出改進意見等。（2）豐富工作內(nèi)容。任何一個人做一種工作久了以后都會產(chǎn)生倦怠感，難以保持工作熱情，因此要豐富工作內(nèi)容，使人產(chǎn)生新鮮感，從而保持工作的熱情。豐富工作內(nèi)容的方法很多，從橫向來說可以對各崗位進行交流，從縱向來說就是豐富工作的具體內(nèi)容，包括拓展工作的廣度和深度，在決定諸如工作方法、工作順序、工作進度以及使用原料等方面，給員工更多的自由等。（3）通過獎勵激勵員工。獎勵首先要講究公平性，才不會打擊其他員工的積極性。獎勵的形式可以多種多樣，除一般的薪酬獎勵外，還可以是福利、培訓、員工成長機會等，通過各種形式的獎勵，企業(yè)要形成一套系統(tǒng)化的獎勵手段，使企業(yè)的大部分員工都有得到激勵的機會。
（二）以企業(yè)為主體研究雙因素理論在企業(yè)管理中的應用
以企業(yè)為主體研究雙因素理論在企業(yè)管理中的應用就是研究企業(yè)如何在基礎管理、基本的價格競爭手段等保健因素的基礎上獲得市場競爭力的問題。
1.保健因素對于企業(yè)獲得市場競爭力的啟示。根據(jù)邁克爾?波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析，在市場競爭的環(huán)境下，企業(yè)進入每個行業(yè)都存在一個進入壁壘的問題，包括基礎管理能力、資金、一般產(chǎn)品的生產(chǎn)技術、價格競爭能力等。進入壁壘的本質(zhì)和內(nèi)涵是企業(yè)必須具備的一般能力，也就是競爭中的同行業(yè)企業(yè)普遍具備的能力。只有具備了這些能力，企業(yè)才能在行業(yè)中生存，否則，就沒辦法生存，更不用說發(fā)展了。這些一般能力就是在行業(yè)中生存的基本條件，即保健因素。比如基礎管理就是將日?；A管理進行規(guī)范化、程序化，使企業(yè)形成穩(wěn)定的管理秩序?；A管理混亂的企業(yè)只能為生存而苦苦掙扎，根本談不上去參與激烈的市場競爭。但是，僅僅滿足于基礎管理，企業(yè)也就只能止步于基本的生存狀態(tài)，無法發(fā)展，因此，基礎管理是一個保健因素。
2.激勵因素對于企業(yè)獲得市場競爭力的啟示。企業(yè)在市場中參與競爭，按照邁克爾?波特的分析，有三種競爭戰(zhàn)略，即低成本、差異化和集中一點戰(zhàn)略，這三種戰(zhàn)略歸結(jié)為一點就是企業(yè)要有核心能力。核心能力就是一個企業(yè)所擁有的、能夠帶來超額利潤的獨特能力，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的激勵因素。一個企業(yè)具有了一般能力，就具備了在行業(yè)中生存的能力，并不至于迅速破產(chǎn)，但難以發(fā)展，只有具備了核心能力，企業(yè)才能獲得超額利潤，在行業(yè)競爭中 “揮灑自如”。核心能力的獲得可以通過實施戰(zhàn)略管理獲得，也可以通過研究核心技術以及科學管理等方法獲得。
3.保健因素和激勵因素的關系。以企業(yè)為主體研究雙因素理論在企業(yè)管理中的應用中，保健因素是基礎性、前提性的，不具備這些因素就不具有起碼的資格和機會，而具備了這些因素并不等于就擁有了競爭優(yōu)勢，激勵因素則是關鍵性和決定性的，是在保健因素上的提高，沒有保健因素做基礎，激勵因素將是空中樓閣，但沒有激勵因素帶來的發(fā)展，保健因素也難以長久。正如基本管理制度和戰(zhàn)略管理、科學管理一樣，只有基本管理扎實，基本制度健全，才能談戰(zhàn)略管理、科學管理，也就是說戰(zhàn)略管理的有效性是建立在基礎管理之上的，基礎管理不扎實，企圖通過一兩個所謂的戰(zhàn)略而使企業(yè)脫胎換骨的想法是不現(xiàn)實的。
[參考文獻]
[1]劉榮，韓美青.雙因素理論在中小企業(yè)人力資源管理中的應用[J].江蘇商論，2014，（1）.
第8篇：企業(yè)管理基本制度范文
在現(xiàn)代市場經(jīng)濟社會中，企業(yè)是經(jīng)濟活動的基本主體，作為商品供給者而存在。在經(jīng)濟學中，企業(yè)的本質(zhì)是由于對市場的替代而形成的經(jīng)濟單位。任何市場交易行為都存在交易費用，交易費用是為簽訂一項交易契約而產(chǎn)生的費用，具體層面可以表現(xiàn)為產(chǎn)品宣傳所需要的廣告費用、產(chǎn)品銷售而產(chǎn)生的人事費用、運輸費用和內(nèi)部交易成本等。由于交易費用增加單個生產(chǎn)者的會計成本和經(jīng)濟成本，處于同一產(chǎn)品的不同生產(chǎn)工序的生產(chǎn)者組成企業(yè)。企業(yè)存在的意義在于為減少交易費用，取得最大的經(jīng)濟利潤而在生產(chǎn)者間形成相互聯(lián)合。企業(yè)的本質(zhì)決定了企業(yè)管理過程中要實現(xiàn)在既定預算約束下實現(xiàn)利潤最大化的目標。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，制定和選擇優(yōu)化方案的基本目標就在于對成本費用進行控制，對生產(chǎn)經(jīng)營進行合理控制，以達到利潤最大化。
2.企業(yè)管理的基本過程及其優(yōu)化
企業(yè)管理過程在不同的企業(yè)之間，由于企業(yè)自身狀況的差別會形成巨大的差異，需要根據(jù)公司的規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)和主營業(yè)務方向等進行綜合分析。就奉化市金源電子有限公司而言，該公司主營業(yè)務為發(fā)光二極管和其他光電產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售，屬于技術密集性企業(yè);公司員工數(shù)量在200人左右屬于中小型企業(yè);主要進行工業(yè)產(chǎn)品加工制造，屬于制造業(yè)企業(yè)，因此該企業(yè)的基本管理過程應當囊括:戰(zhàn)略規(guī)劃、各種資源的組織調(diào)配、生產(chǎn)過程的指揮、產(chǎn)品質(zhì)量的控制和銷售過程的協(xié)調(diào)等內(nèi)容。企業(yè)的優(yōu)化方案的基本框架需要依據(jù)整個管理過程的基本狀況進行制定。
奉化市金源電子有限公司的首要管理過程應當是對公司未來發(fā)展規(guī)劃的研究，是企業(yè)管理學中通常所說的計劃過程。計劃過程需要根據(jù)外部環(huán)境和公司內(nèi)部現(xiàn)狀兩方面進行。外部環(huán)境主要包括市場走勢、國家貨幣金融政策、宏觀經(jīng)濟形勢、法律法規(guī)制度建設等方面;公司內(nèi)部情況可以概括為資金、勞動等生產(chǎn)要素的配置狀況、生產(chǎn)過程中的技術水平和管理水平、產(chǎn)品開發(fā)能力、產(chǎn)品質(zhì)量水平和產(chǎn)品銷售渠道的狀況。在對外部環(huán)境的分析中，首先應當明確二極管和其他光電產(chǎn)品的市場走勢，在市場走勢的分析中除了供求狀況的變動所引起的價格變化外，還應注意市場中二極管的替代產(chǎn)品、互補產(chǎn)品等相關產(chǎn)品的供給水平，對市場走勢進行長期的判斷，為企業(yè)是否擴大規(guī)?；驙I業(yè)方向轉(zhuǎn)移制定依據(jù)。其次，國家宏觀經(jīng)濟政策也是影響企業(yè)本身發(fā)展的重要因素，擴張性財政政策本身會帶來的產(chǎn)出的增加和各種產(chǎn)品的市場需求增加，寬松的貨幣政策會帶來利率水平的下調(diào)，為企業(yè)的融資帶來便利，降低企業(yè)的資金使用成本。然后，宏觀經(jīng)濟形勢也需要企業(yè)管理者把握，宏觀經(jīng)濟形勢包括國內(nèi)和國際兩個相互依存的部分，對宏觀經(jīng)濟形勢的分析可以通過國家經(jīng)濟增長速度的變動，通貨膨脹率的變動等方面進行把握，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，國際經(jīng)濟事件也會帶來對本國經(jīng)濟的巨大影響需要進行考慮。最后企業(yè)管理者需要對企業(yè)本本身的經(jīng)營狀況進行分析，了解企業(yè)員工知識結(jié)構(gòu)和技術水平，分析企業(yè)財務管理運營狀況，分析企業(yè)本身的資本運營活動是否合理，關注企業(yè)資產(chǎn)負債水平和資金流動水平，對生產(chǎn)過程進行整體把握，對銷售環(huán)節(jié)的情況進行收集整理，了解企業(yè)本身的原料供貨商和承銷、分銷商的狀況，銷售渠道的結(jié)構(gòu)和模式及其問題和改進方法。將以上信息進行整合后制定企業(yè)管理計劃。計劃的范疇涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)規(guī)模的調(diào)整和財務資金管理的改進以及產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督方法等各個方面。計劃應當保持連貫性和一致性，保證各個環(huán)節(jié)相互配合，進行合理分工，為實現(xiàn)整體優(yōu)化做好準備。
計劃工作的實施是以組織工作為開端的。組織工作建立與計劃工作的基礎之上，服從和服務與計劃工作。在奉化市金源電子有限公司當中，組織工作的進行需要涵蓋要素組織、生產(chǎn)組織、和銷售組織幾個層面，要素組織是對人力資源、資金、技術設備和管理人員的組織調(diào)動，要素組織在生產(chǎn)過程前進行，對要素進行的組織管理需要對企業(yè)的要素稟賦狀況進行全面了解，對計劃工作具有高度的依賴性。生產(chǎn)組織是將要素投入到生產(chǎn)過程當中確立生產(chǎn)過程中的要素組合使要素發(fā)揮作用的過程，生產(chǎn)組織需要根據(jù)企業(yè)要素稟賦狀況進行科學的調(diào)配管理。一般而言，生產(chǎn)組織過程需要完成基本的企業(yè)內(nèi)部投入產(chǎn)出關系的構(gòu)建過程?；镜耐度氘a(chǎn)出分析需要投入產(chǎn)出表來指導進行，投入產(chǎn)出表的基本模式是：在整個生產(chǎn)組織過程當中，初始投入、中間投入、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品之間始終保持著比例關系，相互協(xié)調(diào)，當根據(jù)生產(chǎn)計劃需要增加某一環(huán)節(jié)的產(chǎn)品產(chǎn)量，相對應可以根據(jù)直接消耗系數(shù)和間接消耗系數(shù)所構(gòu)成的平衡方程組求求得。
假設完全消耗系數(shù)為矩陣B，計劃的最終產(chǎn)出是矩陣Y，各個部門的總投入矩陣可以用平衡方程X=(B+I)Y求得。通過投入產(chǎn)出分析可以精確的控制各個部門之間的產(chǎn)品流動，確定初始投入的規(guī)模，便于對整個生產(chǎn)過程進行監(jiān)督，實現(xiàn)各個部門的優(yōu)化組合。組織工作結(jié)束之后，就奉化市金源電子有限公司的生產(chǎn)實際而言需要進行企業(yè)管理的指揮和控制工作。指揮工作要求完成的動態(tài)工作是:指揮各種要素和中間產(chǎn)品之間在部門或生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間完成時間上的相繼安排和空間上的有序流動，形成順暢的生產(chǎn)組織過程。指揮工作本身要求管理人員熟悉生產(chǎn)線的基本運作過程，具有相應的專業(yè)知識和供應管理經(jīng)驗，是生產(chǎn)管理工作中的核心環(huán)節(jié)。進行指揮和控制過程中，需要完成的靜態(tài)工作是對產(chǎn)品是對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督和控制。
需要進行產(chǎn)品質(zhì)量的自我檢查和反饋。指揮控制工作的合理完成將為經(jīng)營環(huán)節(jié)奠定優(yōu)化建設的基礎，為下一輪管理流程的進行提供信息依據(jù)。生產(chǎn)的組織指揮和控制工作結(jié)束之后，需要進行市場營銷工作的協(xié)調(diào)。在企業(yè)管理活動中市場營銷管理部門是具有相對獨立性的。由于企業(yè)管理者在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織、指揮控制等方面都可以依靠企業(yè)管理者直接進行完成，具有一定的及時性。奉化市金源電子有限公司作為員工數(shù)量有限的中小企業(yè)可以有管理者進行計劃、組織、指揮控制。但產(chǎn)品生產(chǎn)過程結(jié)束進入銷售環(huán)節(jié)之后，由于商品的銷售需要同需求者進行售賣過程中不可避免的需要進行價格、供貨方式、交易成本分攤等方面的磋商，需要企業(yè)營銷人員脫離企業(yè)管理人員的直接管理獨立進行，因此形成相對于生產(chǎn)過程管理的特殊性。市場營銷管理過程面臨的情況相對復雜，根據(jù)管理學原理，應當進行適當?shù)臋?quán)力下放，進行分權(quán)，以應對復雜的市場變動。因此進行銷售管理過程的優(yōu)化組合，可以考慮的方案是將市場營銷做一個相對獨立的部門，甚至成立獨立的市場營銷公司。以便進行隨時的價格調(diào)整和營銷策略的轉(zhuǎn)換，分銷商的變更營銷渠道的再構(gòu)建或拓寬。
3.企業(yè)管理的優(yōu)化制度架構(gòu)
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理過程需要完善的企業(yè)經(jīng)營管理制度作為內(nèi)在保障。建立和健全公司制企業(yè)，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為市場經(jīng)濟大潮中企業(yè)的共同選擇。奉化市金源電子有限公司作為私營有限責任公司需要在制度層面進行建設，以實現(xiàn)權(quán)利與義務清晰劃分、資產(chǎn)管理科學明了和管理機構(gòu)完善有效的目標。為實現(xiàn)科學管理目標，企業(yè)應當選取的主要優(yōu)化方案組合首先需要體現(xiàn)出清晰的管理層次，實現(xiàn)不同機構(gòu)相互分權(quán)制衡和公司內(nèi)部所有者之間的民主管理。一般而言，企業(yè)應當具有的管理機構(gòu)主要包括作為決策機構(gòu)的董事會、作為執(zhí)行機構(gòu)的以總經(jīng)理為代表的運營機制和能夠?qū)?zhí)行運營機制進行合理有效監(jiān)督的監(jiān)事會，星辰管理層內(nèi)部相互監(jiān)督制約，共同促進企業(yè)良好發(fā)展的態(tài)勢。金源電子公司作為小規(guī)模企業(yè)需要節(jié)約企業(yè)內(nèi)部的管理成本，因此可以是機構(gòu)扁平化，但是應當堅持分工明確的管理思路。實現(xiàn)原料采購、生產(chǎn)、市場營銷和產(chǎn)品開發(fā)等各個分支機制的共同發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)制度也十分強調(diào)委托機構(gòu)的建設問題。由于金源電子有限責任公司主營業(yè)務是具有高技術含量的技術密集型企業(yè)，因此需要企業(yè)的管理者具有比較豐富的專業(yè)技術知識和科學管理的知識技術，保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的以合理有序進行。企業(yè)的所有者本身具有的知識和能力可能無法勝任這樣的要求，因此需要聘請職業(yè)經(jīng)理人團隊，進行專業(yè)化管理和運營，所有群和經(jīng)營權(quán)進行有序合理分離。同時，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程當中往往出現(xiàn)委托問題，即由于職業(yè)經(jīng)理人基于自身利益不能夠合理地完成生經(jīng)營管理工作，比如為實現(xiàn)銷售業(yè)績最大化盲目進行市場份額擴大，削弱企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的動力，影響企業(yè)的長期發(fā)展。因此應當進行適當?shù)墓蓹?quán)激勵機制建設，將利潤的一定百分比轉(zhuǎn)讓給企業(yè)的管理人員，提高管理者的主人問意識實現(xiàn)企業(yè)良性管理。
第9篇：企業(yè)管理基本制度范文
一、財務管理是公路企業(yè)管理的核心的必要性
第一，財務管理的基本涵義。財務管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所需資金的籌集、投放、運用和分配以及貫穿于全過程的決策謀劃、預算控制、分析考核等所進行的全面管理。
第二，財務管理的本質(zhì)決定了財務管理是公路企業(yè)管理的核心。財務管理的一系列的循環(huán)活動貫穿企業(yè)管理所有方面和環(huán)節(jié)。作為公路經(jīng)營企業(yè)，從可行性研究，到設計、建設，最后通車經(jīng)營的整個過程，就是財務管理的過程。按照系統(tǒng)論的觀點，財務管理系統(tǒng)是以組織為主的協(xié)調(diào)體系和控制為主的管理體系之間的聯(lián)系，并要求形成特定的結(jié)構(gòu)和層次，具有自我組織、自我控制、自我調(diào)節(jié)等功能。可見，公路經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營管理依靠財務管理系統(tǒng)是科學和有效的。
二、財務管理是公路企業(yè)管理的核心的必然性
公路經(jīng)營企業(yè)需要建立以財務管理為核心的企業(yè)管理體系。以財務管理為中心是建立現(xiàn)代企業(yè)制度和企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的必然要求。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)在競爭中求生存，求發(fā)展，市場瞬息萬變，潛伏著諸多不確定性和風險性。公路經(jīng)營企業(yè)只有不斷調(diào)整、完善管理體制，才能適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。公路經(jīng)營企業(yè)建立以財務管理為核心的企業(yè)管理體系，在理論上和實踐上都是可行的。因為財務部門時刻把握著企業(yè)活動的脈絡，財務活動貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程，而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最終全部體現(xiàn)為財務狀況的變化。這一點，我們可以從關于資金運動學說理論中得到證明，也可以從西方企業(yè)理財?shù)谋姸喑晒?jīng)驗中得到體現(xiàn)。
三、如何使財務管理成為公路經(jīng)營管理的核心
要使財務管理真正成為公路經(jīng)營企業(yè)管理的核心，應著重解決以下四個問題：
第一，轉(zhuǎn)變觀念。首先要轉(zhuǎn)變觀念，即樹立財務管理是企業(yè)核心的新觀念，使上至政府官員，下至企業(yè)職工，尤其是企業(yè)領導都懂得財務管理的重要性。公路經(jīng)營長期以來形成的“重工程”“輕財務”的觀念更要改變。公路經(jīng)營企業(yè)的各項管理都要服務和服從于企業(yè)的價值目標，它們之間應以財務管理為中心，相互配合、相互補充、相互協(xié)調(diào)和相互銜接，單項管理制度或方法的改變，要統(tǒng)籌考慮其對整個管理體系的影響。
第二，提高素質(zhì)。必須提高企業(yè)人員的整體素質(zhì)。相對財務管理來說，提高素質(zhì)有三個層次。一是企業(yè)領導要掌握基本的財會理論和專業(yè)知識，提高經(jīng)營管理企業(yè)的能力。二是財務人員不僅要掌握和不斷提高專業(yè)水平，更重要的是要善于理財，充分發(fā)揮財務管理職能。三是各部門管理人員除不斷提高相關專業(yè)水平外，還應了解財務管理的基本內(nèi)容和基本方法以及相關的規(guī)章制度。
第三，理順財務管理部門與其他職能部門的職權(quán)聯(lián)系。要正確理解財務管理和會計管理的職能。財務管理和會計管理相互聯(lián)系，但是兩者的目的、職能、采用的方法和技術都有很大的區(qū)別。會計管理的主要職能是為企業(yè)管理的過程和結(jié)果進行量的記錄和反映，同時也為未來的財務管理提供有關的依據(jù)。從這一點來說，會計管理為財務管理服務。會計管理對原始憑證的收集、整理、記錄、登賬和編制財務報告都有一個固定模式，方法也相對固定。財務管理則不同，它的目標明確，但方法不拘一格，財務管理工作貫穿于企業(yè)全部活動的事前、事中和事后，其價值管理觀念深入企業(yè)的各個職能部門。同時，不能忽視和否定企業(yè)其他管理工作的作用。財務管理的重要性、復雜性及其涉及范圍的廣泛性決定了它遠不是僅靠一個部門的工作就能夠解決的，要上下齊心、共同努力。
第四，建立健全企業(yè)內(nèi)部的財務管理制度。公路經(jīng)營企業(yè)的財務管理制度應以圍繞以下“四個中心”，分別制定實施細則。一是企業(yè)管理制度以建立指標考核機制為中心。二是企業(yè)經(jīng)營管理以預算為中心。企業(yè)建立全面預算制度，包括財務預算、營業(yè)預算和專門決策預算，并使全面預算貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，保證目標利潤的實現(xiàn)。三是財務管理以資金管理為中心，必須嚴格對資金流量的控制，充分考慮貨幣的時間價值，實現(xiàn)“一支筆，兩條線，三個會”相結(jié)合的辦法來管理企業(yè)資金。四是成本管理以環(huán)節(jié)控制為中心。環(huán)節(jié)控制是根據(jù)系統(tǒng)論和控制論原理提出來的。具體來說，我們要根據(jù)實際情況，制定成本定額，先將經(jīng)營成本、管理費用等成本和費用指標分解到養(yǎng)護部門，再分解到班組或個人，實行二級或三級核算制。
