人力資源規(guī)劃特點精選(九篇)

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第1篇：人力資源規(guī)劃特點范文

商業(yè)銀行作為金融行業(yè)的代表企業(yè)，在最近幾年的發(fā)展中面臨著來自國際市場和國內(nèi)其它金融行業(yè)以及各商業(yè)銀行之間所帶來的巨大的競爭。因此，對于商業(yè)銀行人力資源的研究迫在眉睫。人力資源管理的好壞已經(jīng)直接影響到商業(yè)銀行未來的發(fā)展，誰能在人力資源管理中更勝一籌，誰就能在商業(yè)銀行競爭中更有優(yōu)勢。人力資源規(guī)劃就對人力資源管理起到指導性和調(diào)控性的作用，因此，人力資源規(guī)劃對商業(yè)銀行至關重要。

【關鍵詞】

商業(yè)銀行；人力資源；規(guī)劃

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭，是財力、資源、技術的競爭，但歸根結底是人才的競爭。在這樣的背景下，對于人力資源管理的需求自然增加。而人力資源規(guī)劃是企業(yè)在進行人力資源管理之前應該制定的，對企業(yè)長遠人力資源管理進行指導的一項規(guī)劃。任何一項制度的施行都需要前期的規(guī)劃做準備，只有具有完善的前期規(guī)劃，制度的施行才能順利，人力資源管理也是如此。

1 商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃的界定

1.1 商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃的定義

目前學界一般都認可的對商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃的定義是，商業(yè)銀行的管理人員在根據(jù)銀行現(xiàn)有人力資源的狀況，合理預測銀行未來人力資源發(fā)展狀況的前提下，進而組織銀行人力資源按照一定模式和方式發(fā)展的過程。

人力資源規(guī)劃是一個過程，而不是瞬間即可完成的一個動作，它具有系統(tǒng)性，程序性等多個特點，因此在商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃的過程中，必須做到謹慎變通。

1.2 商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃的過程

根據(jù)商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃的定義可以知道，商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃是一個需要一定時間而完成的過程，而這個過程是有一定系統(tǒng)性和規(guī)律性的，商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃一般包括：現(xiàn)有人力資源狀況分析，預計未來人力資源的發(fā)展，確定未來發(fā)展目標和計劃，制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略。由此可見，商業(yè)銀行的人力資源管理是一個在充分認定當前形勢，合理分析未來發(fā)展的前提下而產(chǎn)生的過程，是人力資源管理科學進行的保證。

2 我國商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

我國商業(yè)銀行對于人力資源規(guī)劃的實行是在最近幾年形成的，因此，還不夠成熟，但是，根據(jù)我國商業(yè)銀行人力資源的特有狀況，我國的商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃也存在一定的優(yōu)點。

2.1 我國商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃存在的問題

制定規(guī)劃前缺少對于現(xiàn)有人力資源情況的準確分析。人力資源規(guī)劃的基礎就是對銀行現(xiàn)有人力資源情況進行合理準確的分析，但是目前我國的商業(yè)銀行在制定人力資源規(guī)劃時，并沒有準確的分析銀行現(xiàn)有人力資源狀況，甚至在一些商業(yè)銀行內(nèi)存在為了節(jié)省時間，或者應付工作而完全不分析現(xiàn)有人力資源狀況而直接制定人力資源規(guī)劃的情況，這樣制定出來的人力資源規(guī)劃一定是不符合銀行自身情況的，也很難實現(xiàn)規(guī)劃的目的。

制定規(guī)劃的過程中對于銀行未來人力資源發(fā)展方向宏觀把握不夠。對于銀行人力資源發(fā)展方向的把握是指導人力資源規(guī)劃制定的導航，人力資源規(guī)劃最終是要服務于銀行未來的人力資源管理的，如果缺少對于人力資源發(fā)展的宏觀把握，那么人力資源規(guī)劃就很難真正與銀行的人力資源協(xié)調(diào)發(fā)展，也很難知道銀行的人力資源管理。

對于人力資源規(guī)劃的執(zhí)行力不夠。我國商業(yè)銀行普遍存在，也是影響比較大的一個問題就是對于人力資源規(guī)劃缺乏執(zhí)行，很多銀行都存在一定規(guī)劃是一回事，執(zhí)行是另一回事的現(xiàn)象，這樣，人力資源規(guī)劃并沒有對銀行的發(fā)展發(fā)揮作用，而缺乏人力資源規(guī)劃指導的商業(yè)銀行，人力資源管理終會顯出詬病。

2.2 我國商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃的優(yōu)點

人力資源規(guī)劃注重細節(jié)把握。我國的商業(yè)銀行管理人員在制定人力資源規(guī)劃的過程中，一般態(tài)度謹慎，對于人力資源規(guī)劃的細節(jié)做了有效的把握，這樣可以保證整體人力資源規(guī)劃在制定后執(zhí)行起來相對容易，同時，對于細節(jié)的謹慎把握，也有利于對于人力資源管理過程中出現(xiàn)的問題進行及時有效的解決。

人力資源規(guī)劃的制定具有自己特色。在中國特色社會主義宏觀理論的指導下，我國的各行各業(yè)都在進行著對自身發(fā)展的特色化，商業(yè)銀行也不例外，在制定人力資源規(guī)劃的過程中尤為明顯，很多商業(yè)銀行都針對自身發(fā)展特點和業(yè)務側重點而制定了具有自身特色的人力資源規(guī)劃。

3 商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃的制定建議

由于目前我國商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃的實行還不夠成熟，因此，對于商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃可以提出如下建議：

3.1 加強與員工的交流

商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃最終是對人的管理，銀行的員工是人力資源規(guī)劃的核心，因此，在制定人力資源規(guī)劃的過程中，商業(yè)銀行的管理人員應該與員工進行充分的溝通交流，這樣才可以獲得員工中存在的問題，在制定人力資源規(guī)劃時注意這些問題的解決。另外，人力資源規(guī)劃的制定是對銀行人員的合理規(guī)劃，與員工的交流，可以掌握到每個員工的特點，這樣，就能認真分析銀行員工的優(yōu)點和缺點，在未來人力資源規(guī)劃中，充分發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢，有效回避每個員工的劣勢，做到人盡其用，人盡其職，這是人力資源管理的關鍵問題。

員工是銀行業(yè)務的基層執(zhí)行者，因此，對于銀行業(yè)務中的很多問題的了解程度比銀行高層的管理人員要高，和員工的交流也可以讓高層人員獲得更多信息，這對人力資源規(guī)劃的制定也是十分有幫助的。

3.2 注意對銀行未來發(fā)展的定位

人力資源規(guī)劃時在現(xiàn)有人力資源的基礎上，制定出適合銀行未來發(fā)展的人力資源管理計劃，因此，對于銀行未來發(fā)展的定位是人力資源規(guī)劃制定的指導。每個銀行對于長期發(fā)展都必須有一個戰(zhàn)略部署，只有這樣，銀行的發(fā)展才能有序高速進行。人力資源規(guī)劃的制定就是為這種戰(zhàn)略部署服務的，因此，未來的人力資源管理必須適合當時的銀行發(fā)展狀況，只有這樣，才能真正實現(xiàn)人力資源規(guī)劃制定的目標。

3.3 合理借鑒其它銀行人力資源規(guī)劃

每個銀行的人力資源規(guī)劃都有一定的特點值得其它銀行的借鑒和學習，因此，任何一個商業(yè)銀行在人力資源規(guī)劃制定時都可以借鑒其它銀行的，這樣在很多問題上就可以省去時間，進而提高銀行的工作效率，但是在借鑒的過程中注意對自身實際狀況的分析。

4 結束語

商業(yè)銀行人力資源規(guī)劃作為人力資源發(fā)展的指引，對商業(yè)銀行的人力資源管理起著十分重要的作用，好的人力資源規(guī)劃可以幫助商業(yè)銀行在未來的發(fā)展中有效運作，合理分配人員，保證商業(yè)銀行在競爭中獲得成績。因此，對人力資源規(guī)劃的分析研究是商業(yè)銀行的一項重要工作。

【參考文獻】

[1]陳京民，韓松.人力資源規(guī)劃[M].上海交通大學出版社，2006年1月.

[2]胡八一.人力資源規(guī)劃實務[M]..北京大學出版社，2008 年1月.

[3]仇莉娜，曹亞克.人力資源需求預測方法探討[J].商業(yè)研究，2005（4）.

第2篇：人力資源規(guī)劃特點范文

在知識條件下，人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業(yè)主、企業(yè)管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，但對于人力資源規(guī)劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。

“人力資源規(guī)劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰(zhàn)略，我又怎么搞得出規(guī)劃（人力資源規(guī)劃）”、“人力資源規(guī)劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現(xiàn)的也不過20% -30%”。以上便是許多中小企業(yè)HR們對于人力資源規(guī)劃的看法。那么，究竟中小企業(yè)有沒必要進行人力資源規(guī)劃？怎樣才能制定出的人力資源規(guī)劃？首先讓我們一下中小企業(yè)人力資源規(guī)劃實施效果不盡理想的原因：

1.對人力資源規(guī)劃的認識不全面

做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓方面的東西”。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，同時也是企業(yè)各項人力資源管理工作的基礎和依據(jù)。而中小企業(yè)的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經(jīng)理也未能有效配合。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確

人力資源部門必須結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。

3.企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易規(guī)劃

市場發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃，到年終目標達成率也不過20% -30%.如某IT公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結構發(fā)生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環(huán)節(jié)，該IT公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業(yè)外部的、經(jīng)濟、、技術、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。

4.缺乏人力資源規(guī)劃的專門技術與人才

，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質(zhì)不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質(zhì)、領悟能力和能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。

人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當中面臨的，我們提出以下幾點建議：

1.明確企業(yè)核心人力資源

人力資源規(guī)劃的起點是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，也就是在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優(yōu)勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關鍵因素，需要激勵機制、培訓、設計合適的職業(yè)生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質(zhì)的提高，并能長期的駐留于企業(yè)。

2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規(guī)劃

所謂彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規(guī)劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。

隨著知識的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預測，充滿變數(shù)又商機無限。人力資源規(guī)劃必須適應企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見性功能。

3.建立三維立體人力資源管理模式

第3篇：人力資源規(guī)劃特點范文

【摘要】

現(xiàn)代企業(yè)核心的競爭力為人才，因此為了做起企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展需要做好對企業(yè)人力資源的管理。我國電力公司或企業(yè)同樣也在人力資源規(guī)劃方面都做了不少的嘗試和探索，但仍然存在一些問題和不足，這嚴重制約了電力企業(yè)的發(fā)展。而如何更加有效的做好人力資源規(guī)劃管理是每個電力公司或企業(yè)亟需解決的問題，為此需要對現(xiàn)有的電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀進行研究分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，最后提出相應的對策。

【關鍵詞】

電力企業(yè)；人力資源；對策

進入新世紀，現(xiàn)在的世界是知識經(jīng)濟的時代，是競爭的時代，人力資源是知識經(jīng)濟時代競爭的關鍵因素。而在對社會或企業(yè)最重要的資源是人力資源，人力資源已經(jīng)成為任何一個企業(yè)建立核心競爭力的首要資源。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中需要對人力資源的價值給予足夠的重視，制定科學合理的人力資源規(guī)劃，從而最大限度的發(fā)揮人力資源的價值，為企業(yè)的長足發(fā)展提供戰(zhàn)略性的支持。

一、人力資源規(guī)劃的概述

所謂人類資源規(guī)劃是指在對員工進行管理時，以公司的利益和戰(zhàn)略為核心，然后通過對組織設置和崗位優(yōu)化配置進行優(yōu)化，從而能預測出為了人力資源需求和供給狀況，最后明確各階段人力資源目標，制定相應的人力資源管理措施，創(chuàng)新管理機制，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相適應的綜合動態(tài)管理過程。

而在對人力資源規(guī)劃的概念有個清晰的了解之后，需要對人力資源規(guī)劃的目標進行明確：一是使企業(yè)能夠準確預知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。為了做好人力資源規(guī)劃需要從以下三個方面做起：

（1）公司或企業(yè)進行人力資源管理和規(guī)劃的目的是為了企業(yè)的戰(zhàn)略服務，而在此基礎上需要從組織架構和崗位設置進行分析和研究，制定合理科學有效的組織架構和崗位設置，從而能最大化人力資源規(guī)劃的效果。

（2）人力資源規(guī)劃不是簡單的促進企業(yè)戰(zhàn)略的一個部分，不是孤立的，它是通過對公司戰(zhàn)略的研究和分析，站在公司戰(zhàn)略角度，處于人力資源管理體系的統(tǒng)籌階段，確定人力資源管理活動的目標、原則和方法，是各項人力資源管理活動的起點和依據(jù)；可有效整合人力資源管理體系，發(fā)揮其整體功效；同時，人力資源規(guī)劃的實施也離不開其他管理環(huán)節(jié)的支持。

（3）人力資源規(guī)劃在對整個系統(tǒng)進行有效管理的同時，它也不是單一靜止，而且根據(jù)公司的實際情況進行變動的，是動態(tài)的管理過程。它的編制依據(jù)和實施環(huán)境是動態(tài)變化的；目標是階段性的，不同階段有不同的管理重點；人力資源規(guī)劃的目標是為企業(yè)提供充足的人力資源保障，但這是一種時時管理，不是靜止不變的；人力資源規(guī)劃的相關管理舉措是企業(yè)日常管理的重要組成部分。因此對于人力資源規(guī)劃不是一蹴而就，而是需要不斷的變化和推進過程。

二、電力企業(yè)人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀

作為國有企業(yè)的電力公司或企業(yè)，雖然在人力資源管理和規(guī)劃取得較多成績和努力，但由于自身的管理理念及實際應用的難度，使得電力企業(yè)的人力資源管理問題多出。其中具體表現(xiàn)為：

（1）人力資源規(guī)劃缺乏必要的規(guī)范性手段和步驟。由于人力資源管理和規(guī)劃是從國外引入，因此在具體的使用過程中存在較多問題，如只是簡單的生搬硬套，不能與企業(yè)實際的情況進行結果，因此使用效果不好；在具體的人力資源管理培訓過程中，往往重視培訓的最終結果，而不注重培訓過程中員工的實際學習運用情況；另外一些電力企業(yè)進行人力資源管理純粹為了順應潮流，只是單純的為了人力資源規(guī)劃還規(guī)劃，而與不考慮企業(yè)的實際需要等。

（2）人力資源規(guī)劃缺乏主動性

由于電力公司或企業(yè)屬于國有企業(yè)，由于受限于體制的阻礙，因此對人力資源規(guī)劃和管理的引入時間較晚，對人力資源管理和規(guī)劃的實踐較其他企業(yè)晚。因此隨著電力體制改革的深化和電力市場的發(fā)展，使其計劃經(jīng)濟時代的人事問題日漸暴露。發(fā)電企業(yè)面對改革和發(fā)展的壓力，逐漸意識到人力資源規(guī)劃的迫切性和重要性；但這種認識還是被動、狹隘的，即把人力資源規(guī)劃簡單理解為“被動填補人員空缺”的手段。

（3）缺乏對績效管理重要性的認識

人力資源規(guī)劃管理重要的推進力即為對員工的績效管理，但通過對電力企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)電力企業(yè)的員工績效管理大多只是存于表明，企業(yè)領導及員工缺乏對其重要性的認識，同時由于缺乏對績效管理的認識，導致員工的薪酬管理體系缺乏必要的激勵性。這些導致企業(yè)的人力資源規(guī)劃和管理名存實亡，導致實際的效果不明顯。

三、優(yōu)化人力資源管理的建議

（一）深對人力資源規(guī)劃管理的概念

為了做好電力企業(yè)員工的管理和規(guī)劃，需要對現(xiàn)有的員工管理體制進行改革和創(chuàng)新，使人力資源管理充分發(fā)揮動力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能。在新的市場競爭條件下，要充分結合企業(yè)戰(zhàn)略目標和競爭策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃，深入挖掘內(nèi)部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的人才支撐。

（二）建立完善科學的培訓理念和機制

為了使電力公司員工對人力資源規(guī)劃管理重要性的認識，需要對員工制定合理科學有效的培訓，在具體的執(zhí)行過程中應因企制宜，根據(jù)受訓對象的特點、企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀進行深入細致的了解、分析，在此基礎上，設計出個性化的內(nèi)容，并對培訓效果進行科學的評估、跟蹤、完善，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務。

（三）建立多種形式的薪酬分配體系

為了更加有效的調(diào)動起電力企業(yè)員工的積極性，需要建立公平合理的薪酬激勵機制。在具體的制定過程中，需要建立以崗位為基礎，根據(jù)不同崗位同時結合績效考評，與業(yè)績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業(yè)績好壞、對企業(yè)貢獻大小緊密聯(lián)系在一起，達到充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展多做貢獻的目的。同時為了最大限度的發(fā)揮員工的能動性，電力企業(yè)也要從福利方面給員工更多的依靠，因此企業(yè)可以在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創(chuàng)新，努力探索新的福利模式。

參考文獻：

第4篇：人力資源規(guī)劃特點范文

【關鍵詞】國有企業(yè)；人力資源規(guī)劃；需求分析

1.引言

有多年生產(chǎn)發(fā)展史的國有企業(yè)，由于歷史原因造成了很多管理理念和思維上的定勢，用人機制不活，人才缺乏流動，論資排輩、盲目自大、“鐵飯碗”等陳舊觀念，與市場競爭意識相差甚遠，制約了企業(yè)進一步發(fā)展。企業(yè)必須在市場經(jīng)濟的浪潮中參與搏斗，去贏得生存空間，做好人才規(guī)劃已成為關鍵因素。

國有企業(yè)是共和國的長子、是國民經(jīng)濟的中流砥柱、是支柱產(chǎn)業(yè)的重要支撐。企業(yè)人力資源規(guī)劃是根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標和內(nèi)外部環(huán)境變化，對人員需求和供給進行科學預測并制定相應的管理政策，確保企業(yè)在合適的時間、合適的崗位獲得滿足其數(shù)量和質(zhì)量需要的人員，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的管理過程。做好國有企業(yè)的人力資源規(guī)劃，對規(guī)范人力資源管理，實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標具有重要意義。

2.人力資源規(guī)劃理論綜述

2.1 人力資源規(guī)劃概念

人力資源規(guī)劃可以從廣義和狹義兩方面來理解，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，而狹義的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)面臨的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化，采取科學的方法對本企業(yè)的人力資源需求與供給進行預測，制定符合企業(yè)發(fā)展的人力資源政策，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的供求平衡和優(yōu)化配置，實現(xiàn)有效激勵機制的過程。

2.2 人力資源規(guī)劃內(nèi)容

（1）數(shù)量規(guī)劃。企業(yè)人力資源數(shù)量規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的組織結構、經(jīng)營模式、地域分布、業(yè)務類型、業(yè)務流程等要素，確定今后較長一段時間內(nèi)的人力資源總量以及企業(yè)內(nèi)部各類人員的比例構成，并以次為依據(jù)制定企業(yè)的人力資源供給與需求計劃。

（2）結構規(guī)劃。人力資源結構規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)自身所處的行業(yè)特點，業(yè)務類型、發(fā)展規(guī)模以及今后的發(fā)展重點，對本企業(yè)的人力資源進行類分層，設計相應的整體框架，明確各職能部門與人員的職責與權限，理順各類人員在本企業(yè)中的地位、作用及其相互關系。

（3）素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務流程、業(yè)務類型、員工素質(zhì)等要求，設計本企業(yè)員工的任職要求，包括員工的職業(yè)修養(yǎng)、業(yè)務水平、工作態(tài)度等，企業(yè)人力資源素質(zhì)規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源活動即選人、用人、育人、留人等活動的首要條件。

3.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃環(huán)境分析

當前，隨著知識經(jīng)濟時代的到來和全球一體化進程的加快，我國企業(yè)面臨著更加激烈的市場競爭。無論是什么競爭，歸根結底是人才的競爭。人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，一個企業(yè)要增強核心競爭力，必須重視人力資源建設。

就我國國有企業(yè)人力資源規(guī)劃外部環(huán)境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規(guī)劃的概念，但是依然存在著人力資源的不確定性，許多地方仍舊在搞行政命令。法律法規(guī)的不健全，也對勞動力市場產(chǎn)生了巨大的影響。在實際操作中，大多數(shù)國有企業(yè)做規(guī)劃的動機非常簡單，在國家層面人才規(guī)劃綱要的推動下，各國資、行業(yè)主管部門都紛紛開始了人力資源規(guī)劃編制工作。其初衷和目標無疑都是好的，但在這種運動式的、企業(yè)本身缺乏內(nèi)驅(qū)力的情況下，人力資源規(guī)劃變成應付?！澳昴曜鲆?guī)劃，每次都一樣”成為了國有企業(yè)應付上級檢查的必殺技。同時，我們也會看到，政府在人力資源培訓上，并不是按照訂單開展培訓，而是搞拉郎配和一廂情愿，使企業(yè)的人力資源規(guī)劃并不能按照自己的路線去行走。在競爭過程中，競爭對手也在不停地圍繞市場，采取以動制動的辦法，使得人力資源政策外部環(huán)境不容樂觀。

從內(nèi)部環(huán)境來看，近年來，國企雖進行過一系列改革，也逐步樹立了進行人力資源規(guī)劃的概念，但在實際應用中仍然沒有發(fā)生實際性變化，由于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、市場技術、流程的變化和產(chǎn)品結構的調(diào)整，使得企業(yè)沒有足夠的精力用在人力資源管理上。

4.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

4.1 高層重視不足

在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一些高層對人力資源規(guī)劃并重視。國有企業(yè)發(fā)展規(guī)劃很少考慮人力資源的規(guī)劃問題，認為企業(yè)需要人力資源時可以隨時從人力資源市場獲取，殊不知這種短視行為將會導致企業(yè)需要用人時卻無人可用的現(xiàn)狀。在認識上也存在脫節(jié)，目前很多國有企業(yè)所做的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃，大多數(shù)把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情，于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃。這樣制定出的規(guī)劃很少能為企業(yè)的戰(zhàn)略成功創(chuàng)造價值。

4.2 規(guī)劃與戰(zhàn)略脫節(jié)

企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要內(nèi)容，是企業(yè)加強各項管理工作的依據(jù)。但是現(xiàn)實中企業(yè)的人力資源規(guī)劃緊緊是人力資源部門個別人完成的，其內(nèi)容沒有上升到公司的戰(zhàn)略層面，很難對公司未來的人力資源管理起到指導性作用。

4.3 規(guī)劃法規(guī)滯后

由于人力資源規(guī)劃是一個軟文，通常沒有約定俗成的法規(guī)，導致一些企業(yè)執(zhí)行起來步履維艱，企業(yè)可能把企業(yè)文化建章立制，而對最能決定企業(yè)走向的人力資源卻沒有做硬性規(guī)定，存在機制不健全，投入少、人力資源開發(fā)執(zhí)行不力等現(xiàn)象。其次，企業(yè)在人員培訓上，認識也不到位，無論是對培訓師的選擇還是培訓對象和內(nèi)容的選擇都存在一定的隨意性，有的企業(yè)則把培訓看成是完成任務?？冃Э己恕⑿匠曛贫?、用工制度的不完善，也使企業(yè)人力資源的推進存在一定問題，在分配上，片面追求和諧和平均主義，國有企業(yè)員工待遇不與其貢獻掛鉤，與合資、私營企業(yè)員工的待遇相比有一定的差距。這就會使員工產(chǎn)生內(nèi)部及外部的不公平感。在用人上，也存在論資排輩現(xiàn)象，對一些工作突出的員工沒有打通晉升通道，使一些人才沒有機遇脫穎而出，不僅使他們喪失了積極性，也挫傷了歸屬感。

5.國有企業(yè)人力資源規(guī)劃關鍵問題

做好人力資源開發(fā)工作有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，是增強企業(yè)競爭力，改善企業(yè)績效的需要，那么企業(yè)應該如何強化人力資源規(guī)劃呢？

5.1 核查現(xiàn)有人力資源

通過調(diào)查研究，系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和事實，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略環(huán)境對現(xiàn)有人力資源現(xiàn)狀進行分析，是做好人力資源規(guī)劃的基本和前提。隨著企業(yè)信息化的不斷發(fā)展，專業(yè)的人力資源管理軟件市場已經(jīng)相當成熟。面對龐大的國有企業(yè)，可以借助有關軟件，對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結構等信息進行整理和存檔。在這個環(huán)節(jié)不是僅僅了解一些表面的數(shù)字和人員檔案，而是要結合調(diào)查表、座談會等形式，了解各種崗位的信息，并科學進行崗位分析，達到對人有檔案、對崗位也有檔案的目標。

5.2 要科學制定人員補充計劃

結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和崗位分析、人員現(xiàn)狀分析等資料，采用多重預測方法，預測未來公司人力資源需求。在此基礎上對未來激勵策略、培訓需求有系統(tǒng)的計劃，初步預測未來人力成本曲線。

這個環(huán)節(jié)是國有企業(yè)人力資源科學規(guī)劃的關鍵環(huán)節(jié)。目前人員臃腫、素質(zhì)低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業(yè)的共同特點，在做需求預測時，可以采用對標管理的理念，按照同行業(yè)先進企業(yè)的定員定編標準來預測需求量。

企業(yè)要高度重視人才的培養(yǎng)，要不遺余力地引進人才，建立適宜企業(yè)發(fā)展的人才庫，對各個部門所需的人才不是搞簡單的一個蘿卜一個坑，而是要做到人盡其才，既要合理用好現(xiàn)有資源，又要制定人才補充計劃，建立多個人才梯隊，一旦發(fā)現(xiàn)人才短缺，立馬有后備軍跟上，及時補充新鮮血液。

5.3 合理制定人員配置計劃

在人才引進計劃上，要科學、合理，既不能片面追求學歷、經(jīng)驗和硬件，也不能貪大求全，只要是符合條件的就一網(wǎng)打盡，而是要目標要高遠，計劃要科學、眼光要前瞻，要與國際接軌，保證所配置的人員要人盡其才，才盡其用，保證引進的人才為我所用。

5.4 十分注重人才開發(fā)計劃

決策層要更新觀念，樹立人力資本意識，大膽打破企業(yè)人才需求疲軟、人力競爭力弱、人才的市場配置程度低的壁壘，樹立起人才資本的作用或重要性大于物質(zhì)成本的人力資本意識，全面實施人力資本開發(fā)和人力資源投資的戰(zhàn)略，要制定培訓計劃，進行不同方法和模式的開發(fā)培訓，切實提高專業(yè)人才和現(xiàn)有人才的綜合素質(zhì)。不斷加大人才獎勵制度，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，解決實際問題，提高薪酬水平，充分調(diào)動員工工作積極性，使他們產(chǎn)生歸屬感，在本單位營造員工尊重人才，重視人才、關愛人才的濃烈氛圍，以此提高企業(yè)績效。

5.5 明晰人力資源市場半徑

根據(jù)企業(yè)需求的人員數(shù)量和素質(zhì)，確定企業(yè)人才需求的市場范圍。人力資源招聘半徑?jīng)Q定了未來企業(yè)招聘人才的數(shù)量和質(zhì)量。在此環(huán)節(jié)，國有企業(yè)需要首先對自己內(nèi)部人員進行清查，對那些不能勝任工作的富裕人員進行合理剔除后，幫助優(yōu)秀的員工規(guī)劃自身的職業(yè)晉升路線后，確定公司對外招聘的真實需求的數(shù)量和質(zhì)量，以此來進行人力資源市場調(diào)研，確定公司未來獲取人力資源的區(qū)域市場。

5.6 重視核心人員的特色規(guī)劃

人才和技術創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的核心。人力規(guī)劃突出抓體系、人才、投入三個重點。在加強人才工程建設上，一方面主動參與人才交流，大力引進、重用需要的科研、管理、生產(chǎn)和銷售人才，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定人才基礎；另一方面在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)核心人才流動，同時有計劃地對員工進行培訓，有效促進產(chǎn)業(yè)人才力量的增強和人才素質(zhì)的提高。將對企業(yè)競爭力有較大影響的關鍵技術，確定為核心技術能力，重點抓好核心技術的升級換代。要對這些核心人員進行專門的規(guī)劃設計，有針對性的幫助他建立一條適合企業(yè)和個人的職業(yè)發(fā)展路線。

5.7 靈活運用考核、薪酬制度、激勵等制度手段

國有企業(yè)，一直沿用計劃經(jīng)濟時代時代遺留下來的薪酬制度，“大鍋飯”味道濃厚，平均主義嚴重，知識、技術、人才的價值沒有得到完全承認，從中體現(xiàn)不出貢獻大小，技能高低，分配形式不合理，不公平，不規(guī)范，員工積極性難以調(diào)動和發(fā)揮。

靈活對考核、薪酬、激勵進行專項規(guī)劃，確保規(guī)劃的執(zhí)行力，績效方案向生產(chǎn)一線、關鍵崗位傾斜。在確保企業(yè)經(jīng)濟效益的前提下，績效獎金與企業(yè)經(jīng)濟效益相聯(lián)系，隨之上下浮動?？冃И劷鹋c職工的崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。通過合理地規(guī)劃可以讓全體員工直觀的感受到公司未來的人力資源發(fā)展路線，促使現(xiàn)有人員向公司需求的崗位和專業(yè)轉(zhuǎn)型，同時提高這些重要崗位在人力資源市場的吸引力。

5.8 實施規(guī)劃和評估

基于對人力資源現(xiàn)狀、需求、供給的分析，結合公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，組織多部門人員進行詳細的人力資源規(guī)劃，對未來人員招聘、培訓、績效考評、薪酬與激勵制度、福利制度進行設計，并報公司高層進行討論，形成可以指導未來人力資源部門工作的綱領性文件。

6.結論

人力資源規(guī)劃是一項非常復雜而且重要的內(nèi)容，尤其是對于龐大的國有企業(yè)，需要的工作量不亞于企業(yè)的任何一項技術開發(fā)難度。加大人力資源規(guī)劃的人力、物力和財力投入，從企業(yè)管理層面重視人力資源規(guī)劃，配備專業(yè)人員，采用專業(yè)手段，科學規(guī)劃人力資源走向，使人力資源真正成為國有企業(yè)的第一資源。

參考文獻：

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[2]馮淑珍.企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題及對策[J].內(nèi)蒙古煤炭經(jīng)濟，2011，8.

[3]朱國成.破解人力資源規(guī)劃的落地難題[J].金融管理與研究，2011，09.

第5篇：人力資源規(guī)劃特點范文

關鍵詞：人力資源；優(yōu)化配置；規(guī)劃

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）04-00-01

一、人力資源部主要工作

人力資源部目前主要工作包括：人力資源規(guī)劃、招聘管理、員工培訓管理、員工績效管理、薪資福利管理、人才隊伍建設、人力資源基礎工作這主要的七部分。

二、人力資源優(yōu)化配置思路

作為一名人力資源工作者，根據(jù)綜上所述的工作職責，針對關鍵性的幾點提出自己的一些工作思路和想法：

1.制訂、實施總體人力資源規(guī)劃。HRP是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。

將發(fā)展規(guī)劃細化為長期、中期和短期人力資源規(guī)劃。短期規(guī)劃定為3-6個月，將中期規(guī)劃定為6個月-2年，長期規(guī)劃則定為2-5年。公司人力資源部正式制定人力資源規(guī)劃前，必須向各職能部門收集公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結構數(shù)據(jù)、財務規(guī)劃數(shù)據(jù)、市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)規(guī)劃數(shù)據(jù)、新項目規(guī)劃數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)信息。整理企業(yè)人力資源政策數(shù)據(jù)、公司文化特征數(shù)據(jù)、公司行為模型特征數(shù)據(jù)、薪酬福利水平數(shù)據(jù)、培訓開發(fā)水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、公司人力資源人事信息數(shù)據(jù)、公司人力資源部職能開發(fā)數(shù)據(jù)。人力資源規(guī)劃專職人員負責從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人力資源規(guī)劃有關的數(shù)據(jù)信息，并且整理編報，為有效的人力資源規(guī)劃提供基本數(shù)據(jù)。

我們做人力資源規(guī)劃可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。

2.建立人員招聘機制。主要分為內(nèi)部招聘和外部招聘。我個人認為招聘主要考慮幾個因素： 內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？外聘選用何種方式？外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？在招聘前形成書面報告，在招聘后進行總結。外部招聘要建立與對口院校長期合作機制，人力資源部專人負責與此類院校保持聯(lián)系，對優(yōu)秀學生進行企業(yè)宣傳，將有意向的學生納入實習、工作的招聘數(shù)據(jù)庫中并且每年固定時間進行校園招聘，吸納優(yōu)秀畢業(yè)生。

3.實施績效考核管理制度。一般而言，內(nèi)部因為分工的不同，對于人員的考核方法也不同，在提高、公平、發(fā)展的原則下，應該根據(jù)員工對于公司所做出的貢獻作為考核的依據(jù)。這就是績效考核的指導方法。績效考核計劃要從員工的工作成績的數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，對員工在工作中的優(yōu)缺點進行策定。不但要分出不同的職位等級，在同級別職位中也形成不同等級，比如普通部員分為優(yōu)秀、中等和一般三個等級，績效考評結果存入個人檔案，并根據(jù)表現(xiàn)對這三種等級進行轉(zhuǎn)換從而提高工作積極性和能動性。

4.制訂培訓管理機制。人員培訓計劃的目的是為了培養(yǎng)人才，加強對員工進行專業(yè)知識及工作技能培訓。人員的培訓內(nèi)容，可包括：

（1）第二專長培訓：以利于企業(yè)彈性運用人力。

（2）提高素質(zhì)培訓：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔當更重要的工作任務。

（3）在職培訓：適應社會進步要求，以增進現(xiàn)有工作效率。

（4）高層主管培訓：進行管理能力、管理技術、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓。

另外對應屆畢業(yè)生培訓和骨干業(yè)務人員要進行特別培訓。尤其是骨干人才的培訓，骨干人才是公司少量的且未來極需的人才，進行專業(yè)化培訓以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。應屆畢業(yè)生要進行入職培訓，調(diào)配到相應崗位要進行業(yè)務培訓。培訓后要填寫培訓統(tǒng)計表與績效考核表一并存入個人工作檔案。

5.進行合理化人員配置。項目應有專門的人力資源專員，項目人員出現(xiàn)調(diào)動、到崗、離職等情況及時反饋回機關人力資源部。項目員工培訓、績效要形成檔案記錄，隨時歸檔，做到每個人的工作有可追溯性。項目人事專員協(xié)助公司人力資源部對項目員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯的規(guī)劃一方面包括企業(yè)了解員工的能力、個性、興趣、發(fā)展愿望，另一方面要幫助員工了解企業(yè)。企業(yè)要將個人發(fā)展愿望和企業(yè)的發(fā)展方向相結合，企業(yè)要給予組織上的支持，并提供職業(yè)生涯規(guī)劃的工具和信息的支持。這樣不僅減少了企業(yè)人員的流動性，而且將員工職業(yè)生涯的眼罩摘掉，明確自己的前途和發(fā)展方向。

合理調(diào)整生產(chǎn)一線，要按照精干、高效的原則，把不適應生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強力壯的人員充實到一線崗位上去，使一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務。要根據(jù)實際需要，參照一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務，又不浪費勞動力。

在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時也應打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。

6.考核標準制度化。做到有制度可依，一切按制度辦。人力資源管理在公司運營中的價值是促使員工獲得一個健康的心態(tài)與積極的人生，它應提倡員工共同受益與承擔的原則，即互相之間沒有必然的服從與應當作為，在平衡這種關系當中，嚴格的制訂這種尊重與分享的規(guī)則，必不可少，但所有事情的運行仍需沿循公司的流程，即業(yè)務處理的流程與日程須得到徹底的執(zhí)行，如果未如此，則公司可以考慮放棄這樣的員工。

三、總結

公司管理理念是重落實、負責任、求卓越。在這種理念基礎上的人力資源管理，要把個人的價值與公司的價值有所結合，并且推動個人進行更廣闊的發(fā)展。在公司的人力資源規(guī)劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經(jīng)營的特色，以及公司經(jīng)營的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合公司的人力資源特色。

參考文獻：

第6篇：人力資源規(guī)劃特點范文

1企業(yè)人力資源開發(fā)

企業(yè)人力資源開發(fā)是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，對人力資源進行調(diào)查分析、規(guī)劃整理、教育培訓，以提高現(xiàn)有的人力資源管理水平和管理效能，為組織創(chuàng)造最大價值。企業(yè)人力資源開發(fā)的目標包括提高員工職業(yè)技能和增強員工的職業(yè)素養(yǎng)兩個方面，其核心內(nèi)容包括人力資源的培訓開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃和組織發(fā)展三個部分。

2化工生產(chǎn)型企業(yè)人力資源開發(fā)面臨的困境

2.1人力資源規(guī)劃無法與化工生產(chǎn)組織發(fā)展相匹配

人力資源規(guī)劃是在分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源現(xiàn)狀基礎上，制定人力資源各個板塊的發(fā)展規(guī)劃。科學的人力資源規(guī)劃可以為企業(yè)人力資源管理和人才開發(fā)提供綱領性指導建議。然而國內(nèi)化工生產(chǎn)型企業(yè)受發(fā)展規(guī)模和發(fā)展階段的限制，往往對人力資源規(guī)劃不重視。人力資源規(guī)劃過程缺乏科學的調(diào)研，形成的規(guī)劃文件也不具有實踐執(zhí)行力。人力資源規(guī)劃無法與企業(yè)發(fā)展相匹配，人力資源管理就失去了主動策劃和引導作用，變?yōu)楹唵蔚氖聞招怨芾?，人力資源開發(fā)更無從談起。

2.2人力資源的培訓開發(fā)流于形式

培訓是人力資源開發(fā)的主要內(nèi)容和重要形式。從培訓計劃的組織制定，到培訓過程的監(jiān)督實施，再到培訓成果的評價反饋，企業(yè)需要構建科學的培訓管理體系。由于日常生產(chǎn)任務繁重、人力資源管理粗放等特點，國內(nèi)化工生產(chǎn)企業(yè)對培訓環(huán)節(jié)重視程度不高。企業(yè)既不注重內(nèi)部培訓的培訓效果，也不愿意花費過多的時間和經(jīng)費組織外出培訓，導致許多化工生產(chǎn)型企業(yè)的人力資源培訓流于形式，無法達成預定的培訓效果。

2.3缺乏科學的職業(yè)生涯規(guī)劃

職業(yè)生涯規(guī)劃是提升員工向心力和組織依存度的重要手段，是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容。大多數(shù)化工生產(chǎn)型企業(yè)員工，特別是一線操作員工，工作多年無明顯的職位提升和薪酬改善，員工的職業(yè)上升通道不通暢，這在很大程度上挫傷了他們的生產(chǎn)積極性。缺乏科學的職業(yè)生涯規(guī)劃也是導致化工生產(chǎn)型企業(yè)員工離職率偏高的主要原因。

3現(xiàn)代化工生產(chǎn)型企業(yè)人力資源開發(fā)策略

3.1分析化工生產(chǎn)型企業(yè)員工特點，科學制訂人力資源規(guī)劃方案

人力資源規(guī)劃的目標是確保企業(yè)各類工作崗位在日常工作及關鍵的組織變革節(jié)點，可以獲得適當?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結構等），實現(xiàn)人力資源與其它資源的最佳配置。化工生產(chǎn)型企業(yè)員工大致可分為三類，分別為職能管理型、生產(chǎn)技能型和技術研發(fā)型。三類員工的知識技能、工作方式和工作環(huán)境存在較大的區(qū)別。針對不同類型的人才，企業(yè)在進行人力資源開發(fā)和管理時，要仔細甄別分析，方能制訂出科學合理的人力資源規(guī)劃方案。化工生產(chǎn)型企業(yè)的人力資源規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從人員招聘、培訓、績效考核、薪酬、職業(yè)生涯規(guī)劃各個板塊出發(fā)，兼顧選人、留人、育人三個方向。國內(nèi)化工生產(chǎn)型企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時，同時需要配合組織變革的方向，根據(jù)企業(yè)在市場中的定位和走向，為企業(yè)選拔并培養(yǎng)相應人才。

3.2完善員工培訓與開發(fā)體系，促進員工成長

科學的培訓與開發(fā)體系，應包含培訓組織體系，培訓課程體系，培訓學分體系和培訓保障體系。培訓組織體系確保公司從管理層到執(zhí)行層對培訓工作充分重視，培訓課程體系確保培訓內(nèi)容符合公司對員工知識技能的要求，培訓學分體系確保公司員工獲取足夠數(shù)量和質(zhì)量的培訓內(nèi)容，培訓保障體系可確保公司員工的實際培訓效果。化工生產(chǎn)企業(yè)組織培訓，需從三類員工的實際需求出發(fā)，鼓勵并培育其關鍵績效行為，使培訓效果符合企業(yè)對員工知識技能的要求。同時，培訓要結合企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略定位，注重培訓的針對性和實效性，有效促進員工綜合能力的全面提升?；どa(chǎn)企業(yè)的培訓工作還要特別注重知識的傳承，可建立外部培訓內(nèi)部轉(zhuǎn)化制度和內(nèi)部講師管理制度，促進內(nèi)部知識資源的共享與傳播，形成個人學習、團隊學習和組織學習相融合的企業(yè)培訓教育學習氛圍。

3.3建立三軌并行的職業(yè)生涯發(fā)展軌道

第7篇：人力資源規(guī)劃特點范文

一、人力資源管理規(guī)劃的內(nèi)涵與內(nèi)容

(一)人力資源管理規(guī)劃的定義

人力資源管理規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標，通過對企業(yè)未來的人力需求和目前的人力資源狀況所出的分析與預測，通過進行職務編制、員工招聘、測試選拔以及人力培訓、薪酬設計和員工重新配置等手段，使企業(yè)人力資源的布置與管理能夠適應企業(yè)的發(fā)展和需要。人力資源管理規(guī)劃是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和計劃的重要組成部分，是企業(yè)其他人力資源管理活動的基本依據(jù)和邏輯起點，對企業(yè)整體的人力資源管理活動的效率具有決定性影響。

(二)人力資源管理規(guī)劃的內(nèi)容

按照一般意義上的人力資源管理規(guī)劃的內(nèi)涵，其主要包括了以下三個方面的內(nèi)容：首先是人力資源的數(shù)量規(guī)劃，數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務規(guī)模、發(fā)展速度以及地域分布等情況進行的規(guī)劃，數(shù)量規(guī)劃必須考慮到企業(yè)具體的商業(yè)管理模式與企業(yè)的組織結構等因素，科學的安排企業(yè)未來需要的人力資源數(shù)量與種類。數(shù)量規(guī)劃不僅僅是預測企業(yè)需要人力資源的數(shù)量，更應該對企業(yè)需要那種人才，需要進行配比進行科學的預測和分析，并在基礎上對企業(yè)未來的人力資源需求進行科學規(guī)劃。其次是結構規(guī)劃，結果規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)的特點，以及企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和未來戰(zhàn)略發(fā)展重點進行的人力資源分層管理。最后是人力資源管理規(guī)劃還包括了素質(zhì)規(guī)劃，企業(yè)必須根據(jù)自身的需求狀況以及業(yè)務流程的要求，對需要的各種類型的人力資源設定具體的任職資格要求。并根據(jù)人力資源的自身的狀況，制定企業(yè)的選人，用人的標準和企業(yè)培訓計劃。

二、建筑企業(yè)人力資源規(guī)劃目前存在的問題

(一)領導對人力資源管理規(guī)劃工作不夠重視

很多建筑企業(yè)的領導僅僅是表面上認為人力資源規(guī)劃工作很重要，但具體到實處，卻似乎不太關心。沒有將人力管理規(guī)劃工作提到戰(zhàn)略高度進行對待，很多建筑企業(yè)都比較重視薪酬管理、績效管理，對人力資源管理規(guī)劃工作卻不是很重視。建筑企業(yè)領導具有高度的決策權，如果沒有領導的重視，那么顯然人力資源管理規(guī)劃工作要想好好開展，是很困難的一件事情。

(二)建筑企業(yè)對人力資源規(guī)劃缺乏系統(tǒng)研究

理論研究是發(fā)揮人力資源管理規(guī)劃系統(tǒng)的關鍵，加強理論研究才能有效的指導建筑企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃實踐，由于中國幾千年來傳統(tǒng)文化的影響，“人治”管理和非理性管理是主流，西方經(jīng)歷了科學管理時代，強調(diào)管理理性，倡導計劃、規(guī)劃對管理的指導作用。很多企業(yè)在研究和應用人力資源規(guī)劃當中都顯得比較功利，強調(diào)技術、模型、方法的學習，而缺乏對人力資源規(guī)劃體系的整體構建，造成人力資源規(guī)劃的有效性較低。

(三)企業(yè)成員對人力資源管理規(guī)劃工作認識不深

很多建筑企業(yè)對人力資源規(guī)劃沒有具體的認識，他們不了解人力資源管理工作的內(nèi)容，也沒有體會到這個工作的重要性。很多人力資源規(guī)劃僅僅由人力資源管理部門或者人事部門開展，獲取內(nèi)外信息的觸角不夠全面、廣泛，難以形成有指導意義的人力資源規(guī)劃。由于不能做到全員參與，再加上有些單位或部門不給予配合，導致建筑企業(yè)人力資源管理規(guī)劃工作很難發(fā)揮實質(zhì)的作用與效果。

(四)缺乏高水平的人力資源規(guī)劃的人才

人力資源管理規(guī)劃工作是一件復雜的人力資源管理工作，規(guī)劃不但需要物質(zhì)資源的投入，更需要強有力的，高水平的人力資源管理規(guī)劃人才。沒有高素質(zhì)的人才，那么要作好人力資源管理規(guī)劃工作就將成為空談。建筑企業(yè)，由于領導不重視，再加上用人環(huán)境不是很科學合理，很難遇到具有高素質(zhì)的人力資源管理規(guī)劃人才，因此由于缺乏人才，導致建筑企業(yè)人力資源歸規(guī)劃工作很難具體落實和開展。

三、加強建筑企業(yè)人力資源管理規(guī)劃的建議

(一)對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行盤點

該步驟是建筑企業(yè)人力資源管理規(guī)劃的重要步驟，對建筑企業(yè)人力資源管理規(guī)劃工作具有重要影響。現(xiàn)有人力資源盤點關鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結構及分布狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和工作分析的有關信息來進行。一個良好的人事管理信息系統(tǒng)，應盡可能多地輸入與員工個人和工作情況的資料，以備管理分析適用。

(二)對企業(yè)人力資源需求預測

這一步工作主要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預測技術，然后對人力需求的數(shù)量、結構及素質(zhì)要求進行預測?？膳c人力資源招點同時進行。在預測人員需求時，應充分考慮以下因素對人員需求預測的影響:如企業(yè)歷史因素、組織機構變革、管控模式選擇、企業(yè)戰(zhàn)略重點對核心能力要求、預期經(jīng)營計劃的轉(zhuǎn)變等。在預測過程中，預測者及其管理判斷能力與預測的準確性關系重大。

(三)對企業(yè)人力資源供給預測

人力資源供給預測是人力資源規(guī)劃的又一個關鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員供給預測，并與需求預測相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃，如培訓、開發(fā)、人才引進等。人力資源供給預測包括兩個方面的內(nèi)容：一是關于企業(yè)內(nèi)部人才擁有量的預測，比如根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其變動情況，預測出各規(guī)劃時點上的人員擁有量；二是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃各時間點上的各類人員的可供量。

(四)人力資源供需平衡分析

應該對人才供給與需求進行分析，尤其是針對關鍵人才，該環(huán)節(jié)主要是把預測到的各規(guī)劃時點上的供給與需求進行比較，確定人員在數(shù)量、結構、素質(zhì)要求及分布的不一致之處，獲得人力資源需求量。這一步的內(nèi)容主要包括了制定各種具體的人力資源制度、措施和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點上的匹配。主要內(nèi)容包括人力資源的晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)現(xiàn)劃、配備規(guī)劃等。

四、完善建筑企業(yè)人力資源管理工作的對策

(一)樹立正確的人力資源觀

樹立正確的人力資源觀是建筑企業(yè)取勝于市場競爭的基本前提。在經(jīng)濟全球化和信息化快速發(fā)展的同時，世界已進入了知識經(jīng)濟的時代，知識繼勞動力、資金、自然資源之后已成為第四大資源，也是最重要的、最活躍的資源。建筑企業(yè)員工學習新知識、接受新事物的創(chuàng)新能力，已成為建筑企業(yè)間競爭的決定性因素。而知識是由人創(chuàng)造的，因此，人力資源日益成為建筑企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源。

(二)樹立“以人為本”的管理理念

建筑企業(yè)要想留住人才，必須拋棄傳統(tǒng)觀念的束縛，樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發(fā)及其管理，充分挖掘人的潛力，努力做到適才適用，特別是要為優(yōu)秀人才構筑施展才能的平臺，給予他們適當?shù)臋嗔εc空間，讓優(yōu)秀人才的自我價值在經(jīng)營管理中得以充分實現(xiàn)，滿足其自豪感和成就感。建立、健全企業(yè)上下級之間的溝通平臺，鼓勵員工參與企業(yè)決策管理，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策。全面貫徹“以人為本”的管理理念，考慮員工的實際需求，給員工營造良好的工作環(huán)境，滿足員工物質(zhì)、精神的雙重需求。

(三)建立健全人才培養(yǎng)模式

要善于引進、培養(yǎng)大學畢業(yè)生。要給年輕的科技人員壓擔子，讓其積極投入生產(chǎn)實踐，并在生產(chǎn)和科研一線加強實地考察；破除論資排輩的用人機制痼疾，建立、健全讓人才脫穎而出的公平競爭機制，同時充分發(fā)揮實踐經(jīng)驗豐富的同志的“傳、幫、帶”作用，對年輕的科技人員加以職業(yè)引導。要善于從具有實際工作經(jīng)驗的同志中提拔優(yōu)秀人才，同時不斷給現(xiàn)有人才“充電”，加強繼續(xù)教育工程。通過學歷教育、職稱教育、崗位技能培訓教育、出國考察等形式，提高企業(yè)現(xiàn)有人才的綜合素質(zhì)。人力資源的開發(fā)一定要做到“兩手抓，兩手都要硬”，把人才引進與培養(yǎng)有機結合在一起。

(四)建立高效的多方位的激勵機制

人力資源管理的最終目的是充分開發(fā)利用企業(yè)的人力資源,使企業(yè)員工最大限度地發(fā)揮其積極性、主動性、創(chuàng)造性。建筑企業(yè)傳統(tǒng)上主要采用薪資激勵的手段,這雖然是一種十分有效的手段,但隨著社會的發(fā)展,人們對自我價值實現(xiàn)的標準也有所改變,特別是對年輕一代的技術性人才,僅靠物質(zhì)激勵手段已經(jīng)難以滿足他們的要求。因此,建筑企業(yè)應其他方面對企業(yè)員工進行激勵,將物質(zhì)激勵與精神激勵充分結合,對企業(yè)員工實施全方位的激勵。建筑企業(yè)應建立以目標實現(xiàn)為導向的激勵機制,把激勵方式的重點放到如何體現(xiàn)企業(yè)員工自身價值上,建立以提高企業(yè)員工的成就感、以目標實現(xiàn)為導向的激勵機制。讓企業(yè)員工更多參與企業(yè)管理,使職工產(chǎn)生主人翁責任感,從而激勵職工發(fā)揮自己的積極性。

第8篇：人力資源規(guī)劃特點范文

關鍵詞：21世紀 戰(zhàn)略性 人力資源管理

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1009-5349（2017）04-0172-02

人力資源（Human Resource）是社會經(jīng)濟活動的主體，是最活躍、最富有創(chuàng)造性的要素，其本質(zhì)是具有較強管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動能力和專業(yè)技術能力的知識性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業(yè)為了實現(xiàn)其總目標，運用戰(zhàn)略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分的開發(fā)與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理更加具有戰(zhàn)略性。本文將從人力資源規(guī)劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業(yè)管理等四個方面來分析21世紀的戰(zhàn)略性人力資源管理。

一、21世紀的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個企業(yè)為實現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，對未來人力資源供需狀況進行預測和分析，制定科學的戰(zhàn)略措施，以此保持未來人力資源供需平衡。[1]21世紀的人力資源規(guī)劃非常重視把握五個要點：第一，人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有極為密切的關聯(lián)性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指確定企業(yè)總目標及其實現(xiàn)途徑的過程，其中的每一步驟都會涉及與人力資源有關的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的各個環(huán)節(jié)是否能順利展開并最終產(chǎn)生預期效果，能否具備充足數(shù)量和良好素質(zhì)的人力資源則成了關鍵。顯然，人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中最為重要的內(nèi)容。因此，21世紀的人力資源規(guī)劃的制定過程從一開始就會將其擺在如何現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上。

對企業(yè)現(xiàn)有人力資源的分析是制定人力資源規(guī)劃的基礎。從人力資源管理的角度來分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，首先要立足于人力資源的開發(fā)和利用。因此，制定人力資源規(guī)劃，必須全面而客觀地分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結構，總結企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)未來發(fā)展對人力資源的要求之間的差距，為人力資源規(guī)劃的制定提供科學的依據(jù)。

人力資源規(guī)劃包括兩方面的活動，一方面是根據(jù)本企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，對本企業(yè)在一定時期內(nèi)的人力資源供需狀況進行預測；一方面是依據(jù)預測結果采取相應的措施保持人力資源供需平衡關系。前者是基礎，離開了人力資源預測，將無法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預測工作就失去了意義。

人力資源規(guī)劃制定和實施的落腳點是促使企業(yè)獲得發(fā)展的同時，也促使企業(yè)成員獲得相應的利益和發(fā)展。

制定相應的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。它包括對職務編制、員工招聘、測試選拔、培養(yǎng)開發(fā)、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理環(huán)節(jié)的具體實施方式手段的擬定，以便拿出使企業(yè)人力資源與組織發(fā)展要求相適應的綜合性發(fā)展計劃。

二、人力資源招聘管理

招聘與開發(fā)的成效決定著企業(yè)將擁有的員工素質(zhì)的高低和企業(yè)的競爭力。因此，招聘與開發(fā)對于企業(yè)的發(fā)展來說意義重大。21世紀的招聘（Recruitment）分為內(nèi)部招聘和外部招聘兩種形式。內(nèi)部招聘（Inter Sources）是從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調(diào)換、工作輪換和內(nèi)部人員重新聘用。提升是指從企業(yè)內(nèi)部提拔合適人員來填補空缺，這給員工提供了機會，使員工感到在企業(yè)中具有發(fā)展機會和個人職業(yè)生涯的發(fā)展前途。工作調(diào)換也稱作“平調(diào)”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內(nèi)部多種相關工作的機會，為員工以后的晉升做好了準備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經(jīng)驗，激發(fā)他們的積極性和潛能。內(nèi)部人員重新聘用有利于促進企業(yè)經(jīng)濟結構調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型，能夠有效節(jié)省企業(yè)人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業(yè)外部市場尋找人才，可以補充初級崗位，獲取企業(yè)現(xiàn)有員工不具備的技術，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。

三、人力資源的流動管理

人力資源的流動管理是員工使用和員工流動管理的統(tǒng)稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，賦予他們具體的職責、權利，使他們開始為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調(diào)換、勞動組合與人事調(diào)整等。21世紀的員工使用（Staff Use）始終堅持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應，按照工作的需求挑選最合適的員工，達到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實這一原則，必須做到“知事”和“識人”?！爸隆笔侵溉肆Y源管理部門在安排員工之前，必須詳細了解不同崗位、不同職務的工作內(nèi)容，在企業(yè)中的作用、地位以及崗位對員工素質(zhì)和技能的要求。在“知事”的同時還要做到“識人”，對員工進行深入了解，深知員工的知識程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質(zhì)類型、興趣愛好、身體健康狀況甚至家庭背景關系等。第二，在“知事”和“識人”的基礎上力求人力資源管理部門做到“因事?lián)袢恕?，即從職位的要求和實際工作的需要出發(fā)，以職務對人員的要求為標準，選拔和任用各類人員。第三，需要堅持權責一致原則。因為人力資源的使用離不開權力和責任。只有權力，沒有責任，只會導致對權力的濫用；只有責任而不賦予相應的權力，工作無法得到良好的發(fā)展。因此，必須使權力和責任達到平衡的關系。第四，要堅持用人所長，容人所短原則，每個人都有自己的長處和短處，領導者應該尊重人才，用一定的時間和精力研究各類人才的不同特點，因材施用，使其揚長避短，各展所長。第五，必須堅持德才兼?zhèn)?、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準則，提倡“唯賢是舉”，要求企業(yè)勇于突破關系網(wǎng)和人情關，平等公正地對待每一位員工，以德才統(tǒng)一的標準，選拔真正的優(yōu)秀者。

21世紀的戰(zhàn)略性人力資源管理對員工的流動現(xiàn)象進行了更為全面的分析，總結出當前員工流動的形式有五種，分別是招聘、借調(diào)、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調(diào)通常是指企業(yè)因為技術攻關、引進項目、擴大經(jīng)營范圍等原因，急需某一類專業(yè)技術人員或者管理人員，在調(diào)動有困難的情況下所采取的臨時或者短期借用的辦法。借調(diào)一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調(diào)人員所在單位簽訂借調(diào)合同，借調(diào)不改變?nèi)藛T隸屬關系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展都有不利的影響，因此，戰(zhàn)略性人力資源管理指出在執(zhí)行解雇時要格外小心，遵循原則和規(guī)定，盡量避免不良后果的發(fā)生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒有達到國家或者企業(yè)規(guī)定的年齡之前就退休，常常是由企業(yè)提出以提高本企業(yè)的運營效率。對企業(yè)而言，提前退休可以在企業(yè)面臨裁員抉擇時緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動方式是對傳統(tǒng)退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對企業(yè)來說，員工的流動有利也有弊，其優(yōu)勢表現(xiàn)在人才的流動既可以滿足企業(yè)事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實現(xiàn)人力資源在社會范圍內(nèi)的最優(yōu)配置。

四、員工的職業(yè)管理

21世紀的T工職業(yè)管理（0ccupation Management）是指企業(yè)通過幫助員工制訂職業(yè)生涯計劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動，以滿足員工個人、企業(yè)管理者和企業(yè)發(fā)展需要的一個動態(tài)過程。[3]此外，21世紀的員工職業(yè)管理分為兩種，即常規(guī)管理和延伸管理。常規(guī)管理主要涉及指導員工設計職業(yè)生涯目標；協(xié)助員工在職業(yè)上有所發(fā)展；幫助員工評估績效，探索改進對策；通過輪崗升遷開發(fā)員工的潛能，利用培訓工作加強員工的職業(yè)技能和職場素養(yǎng)等四個方面。延伸管理體現(xiàn)在關注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個方面。另外，21世紀的人力資源管理為員工設計了四種職業(yè)路徑，分別是縱向職業(yè)發(fā)展路徑、橫向職業(yè)發(fā)展路徑、網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑和雙重職業(yè)發(fā)展路徑[4]，縱向職業(yè)發(fā)展路徑又稱為直線型職業(yè)發(fā)展路徑，是員工在某個職能領域內(nèi)按等級或者層次向上發(fā)展，獲得職務和待遇的提升；橫向職業(yè)發(fā)展路徑可以讓員工獲得新的知識技能；網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑非常具有現(xiàn)實性，可以豐富員工的工作經(jīng)驗；雙重職業(yè)發(fā)展路徑使員工的管理能力和職業(yè)技能均得以發(fā)展。這四種路徑為員工的自我認知、成長和工作晉升提供了科學完整的管理方案，有效促進了員工和企業(yè)的雙向發(fā)展。

五、結語

綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動性的特殊資源，是企業(yè)組織發(fā)展乃至整個社會經(jīng)濟發(fā)展的“原動力”與決定性因素，其本質(zhì)是具有較強管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動能力和專業(yè)技術能力的知識性員工。人力資源管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)其總目標，運用戰(zhàn)略性方法對人力資源進行科學有效的配制和充分開發(fā)與利用等方面一系列活動的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀的人力資源管理在人力資源規(guī)劃、招聘管理、人力資源的流動管理和員工的職業(yè)管理等方面均更加具有戰(zhàn)略性。

參考文獻：

[1]孫銳.戰(zhàn)略人力資源管理、組織創(chuàng)新氛圍與研發(fā)人員創(chuàng)新[J].科研管理，2014（8）：1.

[2]李玉蕾，袁樂平. 戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響研究[J].統(tǒng)計研究，2013（10）：2.

第9篇：人力資源規(guī)劃特點范文

一、人力資源在企業(yè)中的應用現(xiàn)狀

人才是推動企業(yè)發(fā)展的最具活力和創(chuàng)造力的資源。基于人才在推動企業(yè)發(fā)展中的重要作用，企業(yè)將人力資源作為助推企業(yè)發(fā)展的第一資源?，F(xiàn)代企業(yè)競爭，歸根結底是人才的競爭，人才戰(zhàn)略逐漸成為增強企業(yè)競爭力的核心戰(zhàn)略。企業(yè)通過人力資源管理，努力尋求適合人才成長的各種生態(tài)環(huán)境，從而有針對性地提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，以此推動企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。

人力資源在推動企業(yè)發(fā)展中起到了一定的作用。但是，由于每個企業(yè)自身特點存在差異，導致了人力資源在實際開發(fā)與利用中仍存在一些問題。主要表現(xiàn)在：缺乏有效的激勵機制，獎懲手段單一且傾向于表層化，因而無法激發(fā)員工工作中的積極性；員工的思想觀念落后，跟不上時代步伐，整體素質(zhì)偏低，缺乏有效的教育培訓機制來提升員工的素質(zhì)與能力；沒有根據(jù)具體人員的特點合理安置崗位，因而在人事分配制度上產(chǎn)生一系列問題。企業(yè)需要針對人力資源管理在現(xiàn)實中存在的問題，制定出一系類切實可行的措施，從而使人力資源管理在推動企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮出應有的作用。

二、利用人力資源促進企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率的方法與途徑

第一，制定出科學合理的人力資源規(guī)劃方案。

與傳統(tǒng)的人事管理不同，人力資源管理充分認識到了人的智慧與作用，因而樹立了“人本”的管理理念，更加注重對員工綜合能力的開發(fā)與培養(yǎng)，在管理方式上也更加廣泛、靈活。企業(yè)的未來靠設備、靠技術，但歸根結底還是靠人才。所以，企業(yè)應該根據(jù)自身的人力資源條件，制定出可持續(xù)發(fā)展的人力資源長期規(guī)劃方案，并在實踐中不斷對規(guī)劃方案進行完善，從而使人力資源管理的方向和目標更加清晰。設計與實施是人力資源規(guī)劃方案的主要內(nèi)容。制定人力資源規(guī)劃方案的流程只要是：在充分了解了企業(yè)的各項工作目標之后，有重點地設計人力資源規(guī)劃方案，然后將人力資源規(guī)劃方案運用于企業(yè)的工作實踐中去，通過觀察實踐后的工作成效，找出缺陷，不斷進行完善。人力資源規(guī)劃能夠及時調(diào)整人員短缺問題，從很大程度上解決因人員減少而對企業(yè)造成的巨大影響。

第二，建立提升員工綜合素質(zhì)的有效機制。

根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及企業(yè)員工的自身特點，建立適合企業(yè)與個體的提升機制，是企業(yè)工作中的重點。首先，建立員工教育培訓機制。在組織員工進行培訓的過程中，要改變以往傳統(tǒng)的培訓方式，采用集中授課式與單式培訓相結合的培訓形式。集中授課式培訓，能夠?qū)⒗碚撝R與運用技能結合起來傳授給員工，面對的培訓對象數(shù)量多。而單式培訓，則能夠根據(jù)技能人才、技術人才以及管理人才進行有針對性地培訓，從而有效滿足不同人才隊伍的需求。其次，建立員工激勵機制。有些企業(yè)人力資源利用率低，主要原因是員工在工作中人浮于事的現(xiàn)象較為普遍，缺乏工作的積極性。因此，積極建立員工激勵機制就顯得尤為重要。通過設置以激勵為主的獎懲機制，并將獎勵落實到位，能夠在很大程度上激發(fā)員工工作的熱情。再次，建立員工評價機制。評價工作具有承上啟下的作用，既是對員工上一階段工作情況的總結，同時也是員工下一階段的工作指示。通過建立科學的評價機制，有助于評選出工作模范，以此為標桿，促使員工找出自身方面的不足與差距，從而明確以后工作中的奮斗目標。

第三，以組織建設為保障，開發(fā)人力資源。

人力資源的開發(fā)，離不開組織建設。在實際操作中，需要從以下方面入手。首先，優(yōu)化勞動組織的核心任務。優(yōu)化勞動組織的核心任務，能夠在很大程度上為人力資源管理提供便捷。企業(yè)可以通過科學設置勞動組織與合理配置人力資源來實現(xiàn)優(yōu)化組織建設的目的。在科學設置勞動組織的過程中，企業(yè)必須要以經(jīng)濟學規(guī)律做指導，使勞動組織機構符合勞動生產(chǎn)率的要求，避免因機構的重疊而產(chǎn)生內(nèi)耗或踢皮球的現(xiàn)象。在合理配置人力資源方面，企業(yè)要完善人事分配制度，根據(jù)不同崗位的具體需求合理配置員工。其次，著力推進人力資源管理改革。企業(yè)應該以員工工資與晉升機制等切合員工利益的問題為改造的切入點，大力進行改革。員工的薪資與晉升空間是促使員工積極開展工作的內(nèi)在激勵因素。因此通過提高員工福利待遇，拓展員工晉升渠道，加大員工培養(yǎng)力度以及積極引進優(yōu)秀人才等方式，能夠有效實現(xiàn)人力資源的合理配置。