財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享 財(cái)務(wù)管理 石化

基金全稱(chēng)：南京曉莊學(xué)院優(yōu)秀畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）培育計(jì)劃項(xiàng)目《國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)試點(diǎn)研究-以某石化公司為例》

近年，國(guó)資委下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)〔2011〕99號(hào)），要求具備條件的企業(yè)在集團(tuán)層面探索開(kāi)展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)；財(cái)政部下發(fā)《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)[2013]20號(hào)），其中第三十四條建議大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在一系列政策引導(dǎo)下，國(guó)內(nèi)部分大型企業(yè)集團(tuán)，尤其是跨國(guó)企業(yè)，開(kāi)始逐步實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

某央企充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)順應(yīng)國(guó)家“十三五”中“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開(kāi)放及共享”發(fā)展理念的同時(shí)，能有效化解管理資源的失衡，保障集團(tuán)的健康可持續(xù)發(fā)展；經(jīng)過(guò)兩年調(diào)研、籌備，于2013年正式啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享服鍘T誚衲曇團(tuán)年度工作會(huì)議和財(cái)務(wù)工作會(huì)上，突出強(qiáng)調(diào)了以財(cái)務(wù)為核心的企業(yè)經(jīng)管新模式，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作由會(huì)計(jì)核算型向價(jià)值管理型轉(zhuǎn)變。本文以2015年成立的N分中心為例，通過(guò)分析其主要開(kāi)展的工作和取得的成果研究該央企財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施情況，并針對(duì)其存在的問(wèn)題提出了相應(yīng)建議，旨在為國(guó)有企業(yè)及類(lèi)似企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供一定理論支持。

一、財(cái)務(wù)共享介紹

（一）財(cái)務(wù)共享理念

共享服務(wù)即現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)職能的遷移與集中；財(cái)務(wù)共享即將一部分財(cái)會(huì)工作遷移出企業(yè)，集中到共享服務(wù)中心下進(jìn)行統(tǒng)一處理。@些工作分散于各業(yè)務(wù)單位，重復(fù)性高，同質(zhì)化程度高，數(shù)量龐大，但同時(shí)也易于標(biāo)準(zhǔn)化處理，比如單據(jù)掃描、憑證填制、報(bào)表編制、檔案裝訂等；將其遷移至共享服務(wù)中心完成，極大地促進(jìn)了會(huì)計(jì)核算的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，提高了會(huì)計(jì)的工作效率。共享中心和企業(yè)財(cái)務(wù)人員協(xié)同工作，共享端收集匯總業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)深入挖掘其價(jià)值，專(zhuān)注于高效服務(wù)；企業(yè)端轉(zhuǎn)移關(guān)注重點(diǎn)至數(shù)據(jù)分析、經(jīng)營(yíng)支持、政策推進(jìn)等管理工作，釋放企業(yè)總會(huì)計(jì)師價(jià)值管理職能，專(zhuān)注于價(jià)值提升；最終達(dá)到幫助企業(yè)進(jìn)一步降本增效，控制風(fēng)險(xiǎn)，挖掘價(jià)值的作用。

（二）財(cái)務(wù)共享國(guó)內(nèi)外發(fā)展情況

世界500強(qiáng)企業(yè)中，半數(shù)以上不同程度的采用了財(cái)務(wù)共享模式，尤其是跨國(guó)企業(yè)，經(jīng)驗(yàn)豐富且理論成熟。在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，財(cái)務(wù)共享模式的發(fā)展伴隨著相關(guān)政策引導(dǎo)也已起步，中國(guó)石化、中國(guó)廣州核電集團(tuán)、中興通訊等一批企業(yè)目前已實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

二、財(cái)務(wù)共享在某央企的實(shí)施情況

三、N分中心試點(diǎn)情況

（一）N分中心主要開(kāi)展的工作和取得的成果

1、穩(wěn)步推進(jìn)企業(yè)上線

2015年7-11月間，完成5家所屬分公司的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的遷移上線； 2016年4-8月間，調(diào)研另外3家單位，了解上線意愿和準(zhǔn)備情況，分別成立3個(gè)上線工作組，明確目標(biāo)與職責(zé)，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11個(gè)公司代碼，369個(gè)利潤(rùn)中心。

上線以來(lái)5家企業(yè)每月均提前向總部上報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表，其中最多平均提前28小時(shí)，最少5.4小時(shí)。

2、持續(xù)鞏固會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

因上線企業(yè)個(gè)性化需求多，不同企業(yè)核算規(guī)范和業(yè)務(wù)處理要求不統(tǒng)一，區(qū)別核算影響效率，N分中心推進(jìn)對(duì)各企業(yè)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化改造。在2016年1-8月間累計(jì)向上線企業(yè)提出512條建議，幫助企業(yè)逐步改善了合規(guī)性、規(guī)范性。

確保會(huì)計(jì)核算處理合規(guī)合理的同時(shí)健全了會(huì)計(jì)稽核工作體系。通過(guò)成立稽核工作組，形成三級(jí)稽核管理機(jī)制，按月組織稽核工作。每次稽核中重點(diǎn)業(yè)務(wù)和報(bào)表抽取樣本量達(dá)到100%。

運(yùn)營(yíng)以來(lái)，共提出45項(xiàng)具體會(huì)計(jì)核算質(zhì)量問(wèn)題，涉及各類(lèi)業(yè)務(wù)申請(qǐng)527個(gè)，完成整改521個(gè)。

3、保證報(bào)表按時(shí)高質(zhì)報(bào)編

N分中心建立了業(yè)務(wù)首接責(zé)任制和與企業(yè)雙向溝通交流機(jī)制，對(duì)各上線企業(yè)的服務(wù)申請(qǐng)?zhí)釄?bào)數(shù)量從月中開(kāi)始跟蹤，仔細(xì)檢查月末事項(xiàng)，提前核查系統(tǒng)數(shù)據(jù)，避免將問(wèn)題集中到月底，并且按月結(jié)關(guān)帳的節(jié)點(diǎn)提前倒排工作表，確保月結(jié)質(zhì)優(yōu)、高效。

上線以來(lái)，5家上線企業(yè)每月均提前向總部上報(bào)會(huì)計(jì)報(bào)表；其中，甲公司平均提前28小時(shí)，乙公司平均提前24.8小時(shí)，丙公司平均提前5.4小時(shí)。

4、通過(guò)流程再造提升管理效率

精簡(jiǎn)優(yōu)化內(nèi)部工作流程和節(jié)點(diǎn)，合理分配各運(yùn)營(yíng)部?jī)?nèi)外崗位設(shè)置，重點(diǎn)推進(jìn)上線企業(yè)和共享中心組織機(jī)構(gòu)、流程和人員的優(yōu)化，凸顯共享中心專(zhuān)業(yè)化高效化特點(diǎn)，節(jié)約了用工成本。

以應(yīng)收運(yùn)營(yíng)部為例，該運(yùn)營(yíng)部崗位重組后，分設(shè)掛賬、收款、清賬3崗，相比原企業(yè)節(jié)約人員68%。制證效率也顯著上升，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)上線前未達(dá)到的日清日結(jié)要求。

5、解決功能盲點(diǎn)提高運(yùn)行效率

共享上線運(yùn)行初期；針對(duì)各方面反應(yīng)強(qiáng)烈的問(wèn)題，先后提出163條業(yè)務(wù)流程優(yōu)化建議并得到采納，解決了一系列系統(tǒng)功能盲點(diǎn)和運(yùn)行效率問(wèn)題。

例如在甲公司和乙公司兩家存續(xù)公司的到賬通知中開(kāi)發(fā)了“企業(yè)確認(rèn)”和“預(yù)收確認(rèn)”按鈕功能，在減少企業(yè)提交服務(wù)申請(qǐng)的工作量的同時(shí)，提高了共享制證的準(zhǔn)確性和及時(shí)性，從原來(lái)的兩分鐘編制一張憑證提高到多張憑證瞬間完成。

6、積極探索財(cái)務(wù)增值服務(wù)

充分發(fā)揮和利用共享端所具有的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，積極探索和深化報(bào)表數(shù)據(jù)應(yīng)用，向企業(yè)提出建議，體現(xiàn)財(cái)務(wù)增值服務(wù)價(jià)值。

成本運(yùn)營(yíng)部利用現(xiàn)有資源，分別選取甲公司和乙公司代碼下相同生產(chǎn)工藝流程裝置的產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，通過(guò)報(bào)表組件工具進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，為企業(yè)查詢和分析提供便利。

應(yīng)付運(yùn)營(yíng)部建議乙公司優(yōu)化與供電公司的結(jié)算方式，減少其月末債權(quán)往來(lái)，每月節(jié)約資金占用約1700萬(wàn)元；

應(yīng)收運(yùn)營(yíng)部每天將不能及時(shí)清理完畢的直分銷(xiāo)客戶掛帳與收款明細(xì)整理成表格發(fā)送至企業(yè)，為企業(yè)加強(qiáng)資金及客戶管理提供依據(jù)。

（二）N分中心試點(diǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題

1、機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員遷移制約項(xiàng)目推廣進(jìn)度

目前N分中心的組織架構(gòu)在試點(diǎn)過(guò)渡期依托企業(yè)進(jìn)行籌建，尚不能獨(dú)立運(yùn)行；員工的招聘和管理未能在全集團(tuán)范圍內(nèi)完成整合，很大程度上也影響了共享服務(wù)中心開(kāi)展業(yè)務(wù)的獨(dú)立性。并且目前總部共享服務(wù)機(jī)構(gòu)仍未落實(shí)到位，多方面制約了財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)的下一步推進(jìn)。

2、業(yè)務(wù)流程不統(tǒng)一制約了共享服務(wù)優(yōu)勢(shì)

一套統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程是財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮財(cái)務(wù)共享集中管理的優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。由于現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理采取的是分散式管理模式，該央企本身那一套較為完整的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理流程不能發(fā)揮作用，各企業(yè)在業(yè)務(wù)流程執(zhí)行方面差異較大。

3、管理制度缺失е虜糠制笠島慫悴還娣

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施過(guò)程中，出現(xiàn)了部分企業(yè)管理和核算不規(guī)范問(wèn)題，比如差旅費(fèi)、交通費(fèi)補(bǔ)貼及人工成本核算不規(guī)范，收入或支出項(xiàng)目提前或延后入賬等；在影響會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的同時(shí)，也存在嚴(yán)重違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

4、信息系統(tǒng)功能及性能有待提升

部分企業(yè)本著為了提高財(cái)務(wù)信息化管理水平，滿足企業(yè)管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系統(tǒng)。共享服務(wù)為滿足企業(yè)個(gè)性化需求，需要集成大量不同的企業(yè)本地系統(tǒng)，由于本地系統(tǒng)在功能和流程等方面均有差異，一定程度上影響了共享服務(wù)系統(tǒng)的運(yùn)行效率。

（三）對(duì)N分中心試點(diǎn)工作的建議

1、全力以赴推進(jìn)體制調(diào)整

為保障共享服務(wù)工作順利推進(jìn)，首先應(yīng)盡快成立獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的共享服務(wù)組織，做實(shí)共享服務(wù)中心及分中心運(yùn)營(yíng)及管理工作。@就要求N中心盡快成立獨(dú)立的子公司。

2、精心籌劃后續(xù)企業(yè)上線

根據(jù)總部計(jì)劃，2016年底前后另外5家公司將陸續(xù)在N分中心上線。為穩(wěn)妥實(shí)施上線計(jì)劃，首先應(yīng)做到新企業(yè)上線標(biāo)準(zhǔn)與流程的統(tǒng)一，@需要項(xiàng)目部及時(shí)溝通梳理出總部業(yè)務(wù)操作規(guī)范與企業(yè)間的業(yè)務(wù)差異，對(duì)相異內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充和完善，并且加快系統(tǒng)間的集成，不斷提升完善相關(guān)系統(tǒng)的功能。其次要確保企業(yè)按期上線和平穩(wěn)運(yùn)行，@需要項(xiàng)目部嚴(yán)格落實(shí)總部上線工作安排，倒排工作進(jìn)度，加強(qiáng)培訓(xùn)，保證業(yè)務(wù)完成水平。最后為確保2018年完成所有企業(yè)上線，需要項(xiàng)目部提前謀劃，加強(qiáng)對(duì)上線企業(yè)會(huì)計(jì)核算和報(bào)表質(zhì)量的監(jiān)控，并且積極組織開(kāi)展對(duì)長(zhǎng)三角區(qū)域和華南片區(qū)企業(yè)的調(diào)研。

3、切實(shí)抓好各項(xiàng)內(nèi)部管理

想要構(gòu)建完善的內(nèi)部管理體系，N分中心首先應(yīng)以制度建設(shè)為根本，認(rèn)真梳理基礎(chǔ)性制度，抓好績(jī)效考核辦法等制度建設(shè)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，針對(duì)某些不規(guī)范行為對(duì)企業(yè)層面加大制度執(zhí)行的監(jiān)督考核。其次注意總結(jié)工作中積累的經(jīng)驗(yàn)，做好成果轉(zhuǎn)化和推廣實(shí)施工作；并且樹(shù)立先進(jìn)典型、弘揚(yáng)正能量，比如持續(xù)開(kāi)展好“季度之星”的評(píng)選工作。最后要充分利用現(xiàn)有人力資源，抓緊做好檔案憑證匹配裝訂和檔案移交工作，推進(jìn)完善服務(wù)申請(qǐng)模板的試點(diǎn)上線。

4、全面加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)

為實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)建成“金字塔”型人才結(jié)構(gòu)，對(duì)外成為財(cái)務(wù)人才的孵化基地的目標(biāo)，N分中心應(yīng)從三個(gè)方面入手。首先是加強(qiáng)新員工入職培訓(xùn)，主要是指對(duì)ERP、FSS、FSO等系統(tǒng)的功能和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行培訓(xùn)，確保新員工上崗能力。其次是保證雙證培訓(xùn)，確保所有會(huì)計(jì)人員具有會(huì)計(jì)證和ERP上崗證；最后為提升員工的整體業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)一批綜合素質(zhì)高、整體業(yè)務(wù)強(qiáng)的專(zhuān)家能手，還需要合理安排運(yùn)營(yíng)部?jī)?nèi)外的崗位交流。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文通過(guò)對(duì)某央企財(cái)務(wù)共享N分中心運(yùn)營(yíng)狀況的分析，研究了財(cái)務(wù)共享模式在該央企的應(yīng)用效果，研究表明財(cái)務(wù)共享模式的建立有利于企業(yè)集團(tuán)提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、報(bào)表報(bào)編效率、管理效率、運(yùn)行效率；推進(jìn)財(cái)務(wù)工作向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型；同時(shí)實(shí)施過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)存在組織架構(gòu)不夠獨(dú)立、業(yè)務(wù)流程不夠統(tǒng)一、管理制度不夠規(guī)范、系統(tǒng)集成存在差異性四個(gè)問(wèn)題。針對(duì)這些問(wèn)題，從共享中心和上線企業(yè)兩個(gè)層面提出了加快體制調(diào)整、完善系統(tǒng)功能、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制、積極組織調(diào)研、重視制度建設(shè)、注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、做好成果轉(zhuǎn)化、充分利用資源、科學(xué)組織培訓(xùn)等具體建議，為國(guó)有企業(yè)及類(lèi)似企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供一定的理論支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]Quinn B， Cooke R S， Kris A. Shared services ： mining for Corporate Gold[J]. Financial Times Pr， 2000

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)范文

全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，很多大型集團(tuán)公司、跨國(guó)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)形式逐漸由單一的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變，這就要求集團(tuán)企業(yè)要以集團(tuán)整體利益為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給集團(tuán)企業(yè)提供了解決這一問(wèn)題的方法，財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過(guò)將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問(wèn)題，為大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對(duì)所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對(duì)采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團(tuán)部門(mén)獨(dú)立的規(guī)則造成的信息死角。可以說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，是各成員企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團(tuán)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡(jiǎn)化，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，能夠降低集團(tuán)企業(yè)成本?？梢哉f(shuō)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團(tuán)企業(yè)的成本。通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)可以不必為每個(gè)區(qū)域、分支機(jī)構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時(shí)，在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡(jiǎn)化，流程簡(jiǎn)化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)能夠?qū)A(chǔ)財(cái)務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，各項(xiàng)職能實(shí)施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時(shí)也給集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制提供了方便。通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對(duì)經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升；此外，通過(guò)績(jī)效管理、服務(wù)管理等方式對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)狀況實(shí)施監(jiān)測(cè)，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。

第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺(tái)支持，各部門(mén)則專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強(qiáng)大的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時(shí)間，可以釋放出更多的財(cái)務(wù)人員參與到集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作可以參與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績(jī)效控制，為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策層提供全公司的經(jīng)營(yíng)信息分析；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作則強(qiáng)調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造，通過(guò)這兩種方式促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動(dòng)企業(yè)整體價(jià)值的提升。

第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財(cái)務(wù)操作流程是由各分部的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售各環(huán)節(jié)的單獨(dú)核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同；通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)工作從各部門(mén)中抽離出來(lái)，從集團(tuán)層面整合資源形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗(yàn)為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。

第五，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)將財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)?；幚?，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團(tuán)企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，直接將新建企業(yè)接入集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即可實(shí)現(xiàn)新建企業(yè)的財(cái)務(wù)職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，可以將自身的財(cái)務(wù)職能交予所在區(qū)域的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場(chǎng)中的投入，為集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)張留有很大余地。

第六，利于收購(gòu)兼并的實(shí)施。企業(yè)在進(jìn)行收購(gòu)和兼并企業(yè)時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會(huì)給該收購(gòu)帶來(lái)便利，一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購(gòu)提供一定的經(jīng)驗(yàn)；另一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行整合，在兼并收購(gòu)時(shí)只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺(tái)的財(cái)務(wù)等活動(dòng)并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問(wèn)題

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來(lái)極大的好處，提升集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率，降低集團(tuán)的綜合成本，提高了財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財(cái)務(wù)報(bào)告可以做到實(shí)施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)即越發(fā)明顯。但是，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)也應(yīng)注意以下問(wèn)題，首先應(yīng)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過(guò)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降低集團(tuán)成本時(shí)，在削減分部或分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員來(lái)節(jié)約成本時(shí)，要考慮到實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來(lái)的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財(cái)務(wù)共享中心的往來(lái)差旅費(fèi)、信息系統(tǒng)的建設(shè)費(fèi)用是否會(huì)給集團(tuán)帶來(lái)更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān)；此外，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為集團(tuán)企業(yè)的輔助機(jī)構(gòu)。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，才是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來(lái)的巨大效益要建立在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的絕對(duì)地位之上統(tǒng)籌配置財(cái)務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時(shí)，對(duì)于集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)人員方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財(cái)務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要注重戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的決策支持職能。

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)范文

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)全方位的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，需要從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個(gè)方面統(tǒng)籌考慮和落實(shí)。

1.1戰(zhàn)略方面

基于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，結(jié)合最佳實(shí)踐和行業(yè)特點(diǎn)，規(guī)劃財(cái)務(wù)組織未來(lái)的整體定位和角色。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的成立，實(shí)現(xiàn)從核算型財(cái)務(wù)向決策型財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐步發(fā)揮財(cái)務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴、高效業(yè)務(wù)處理者、公司風(fēng)險(xiǎn)管理者的作用。隨著共享服務(wù)中心的成立，企業(yè)的財(cái)務(wù)職能分成了3部分：集團(tuán)總部財(cái)務(wù)規(guī)劃和管控職能、共享中心財(cái)務(wù)交易處理職能、當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財(cái)務(wù)共享中心與其他財(cái)務(wù)職能的關(guān)系?？偛控?cái)務(wù)行使財(cái)務(wù)管理高級(jí)職能，為當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門(mén)和共享中心提供財(cái)務(wù)指導(dǎo)及風(fēng)險(xiǎn)控制。財(cái)務(wù)共享中心通過(guò)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)交易處理，為總部財(cái)務(wù)、當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)提供各種財(cái)務(wù)核算服務(wù)和常規(guī)報(bào)表分析。當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)部門(mén)作為業(yè)務(wù)的伙伴和共享的延伸，為總部財(cái)務(wù)和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專(zhuān)項(xiàng)財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)。其次，在縱向上也要清晰劃分財(cái)務(wù)共享中心與當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)的職責(zé)。根據(jù)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，并不是所有的業(yè)務(wù)都可以集中到財(cái)務(wù)共享中心來(lái)操作，只有流程中重復(fù)性高且操作標(biāo)準(zhǔn)的交易處理和核算業(yè)務(wù)可以集中上收到共享中心，充分發(fā)揮共享的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于一些與前端業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的工作（如問(wèn)題發(fā)票的跟進(jìn)、原始單據(jù)的掃描和傳遞等），仍然要保留在當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)部門(mén)，既保證與供應(yīng)商的及時(shí)溝通，提高業(yè)務(wù)響應(yīng)速度，同時(shí)，也發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進(jìn)行共享流程的優(yōu)化時(shí)，必須遵循完整性、先優(yōu)化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個(gè)設(shè)計(jì)目標(biāo)和原則，建立分類(lèi)清晰、條線合理和授權(quán)有度的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程。首先，以RACI模型為指導(dǎo)，確定各流程的橫向?qū)徟鷹l線，以及相應(yīng)條線的職責(zé)。流程的審批條線主要指匯報(bào)線、專(zhuān)業(yè)線、內(nèi)控線。匯報(bào)線通常是靠近業(yè)務(wù)發(fā)生端的部門(mén)負(fù)責(zé)人，對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)生的真實(shí)性與合理性進(jìn)行基本判斷，擁有流程決定權(quán)。專(zhuān)業(yè)線通常是歸口管理部門(mén)負(fù)責(zé)人，以及公司分管副總，對(duì)于業(yè)務(wù)有專(zhuān)業(yè)的判斷以及統(tǒng)籌的安排，也賦予流程決定權(quán)，各專(zhuān)業(yè)線審批人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)。內(nèi)控線通常指財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人，根據(jù)公司總體運(yùn)行情況對(duì)重要事項(xiàng)執(zhí)行最后的財(cái)務(wù)控制，初期只賦予審核權(quán)不決定流程結(jié)果。各內(nèi)控線審核人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)，且授權(quán)級(jí)別相對(duì)專(zhuān)業(yè)線授權(quán)審批級(jí)別有一定的依存度。其次，在橫向?qū)徟€條搭建基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)流程縱向?qū)徟跈?quán)的設(shè)置。根據(jù)不同流程的屬性、發(fā)生頻次和金額占比，確定各層級(jí)的金額授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于金額小、頻次高的申請(qǐng)，盡量簡(jiǎn)化審批流程；對(duì)于金額大、性質(zhì)特殊的申請(qǐng)，通過(guò)增加審批層級(jí)加強(qiáng)對(duì)流程的風(fēng)險(xiǎn)控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時(shí)也提高了流程的審批管控力度。通過(guò)端到端的流程梳理，實(shí)現(xiàn)橫向和縱向流程一體化貫通，并通過(guò)共享實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的高效標(biāo)準(zhǔn)化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心人員和組織時(shí)，需要考慮組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、能力和技能、人員構(gòu)成比例、組織規(guī)模、薪酬及福利、績(jī)效評(píng)估6個(gè)方面的內(nèi)容。下面，重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、組織規(guī)模3個(gè)方面進(jìn)行分析和介紹。首先，是財(cái)務(wù)共享中心組織架構(gòu)的設(shè)置，常見(jiàn)的方案有3種。一種是基于職能的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點(diǎn)是專(zhuān)業(yè)化強(qiáng)，最大程度發(fā)揮共享服務(wù)中心內(nèi)外部的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。但是，也存在缺少客戶關(guān)注的缺點(diǎn)。一種是基于客戶/服務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點(diǎn)是更加貼近客戶，強(qiáng)調(diào)服務(wù)意識(shí)、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協(xié)同性差、規(guī)模效應(yīng)和標(biāo)準(zhǔn)化程度低的缺點(diǎn)。一種是組合式結(jié)構(gòu)設(shè)置。結(jié)合財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部各小組的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，綜合考慮職能和客戶服務(wù)因素的分組方式。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是綜合了職能式組織架構(gòu)和面向客戶組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，在貼近客戶的同時(shí)也加強(qiáng)了協(xié)同性，發(fā)揮了財(cái)務(wù)共享中心的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。在實(shí)際操作中，更推薦第三種組織架構(gòu)設(shè)置方案。其次，是財(cái)務(wù)共享中心人員構(gòu)成和比例的設(shè)置建議。在財(cái)務(wù)共享中心建立初期，可以通過(guò)征調(diào)試點(diǎn)單位人員和抽取項(xiàng)目組人員到共享中心進(jìn)行工作。在財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)入成長(zhǎng)期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來(lái)財(cái)務(wù)共享中心人員擴(kuò)充的主要來(lái)源。隨著財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)上收范圍的逐步擴(kuò)大及服務(wù)水平的持續(xù)提升，逐步擴(kuò)大外聘人員比例，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心人數(shù)80%為外部招聘這一最終目標(biāo)。第三，是財(cái)務(wù)共享中心未來(lái)組織規(guī)模估算。財(cái)務(wù)共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)是交易量大且工作性質(zhì)重復(fù)的純事務(wù)處理工作，可以通過(guò)交易量和生產(chǎn)率兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行全職人員的估算。另一類(lèi)是交易量有限且工作性質(zhì)重復(fù)性低的工作，對(duì)于這類(lèi)工作在進(jìn)行全職人員需求估算時(shí)，經(jīng)驗(yàn)重于計(jì)算，很難用公式合理地進(jìn)行計(jì)算，通常需要綜合考慮職責(zé)分工、工作量平衡等因素。

1.4系統(tǒng)和技術(shù)

成立共享中心是否需要廢棄企業(yè)現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)？成立共享中心都需要哪些信息系統(tǒng)來(lái)支撐？信息系統(tǒng)需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運(yùn)行？這些都是很多企業(yè)在成立財(cái)務(wù)共享中心之前感到非常困惑的內(nèi)容。實(shí)質(zhì)上，財(cái)務(wù)共享中心是一種管理經(jīng)營(yíng)理念，并不是簡(jiǎn)單地上個(gè)系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)的。財(cái)務(wù)共享中心的成功建立涉及到企業(yè)方方面面的變革與提升，信息技術(shù)只是把這種理念和變革固化在系統(tǒng)中進(jìn)行運(yùn)作的工具而已。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享中心的產(chǎn)生和發(fā)展一直伴隨著信息技術(shù)的驅(qū)動(dòng)與配合，也高度依賴信息系統(tǒng)提供的功能支持。財(cái)務(wù)共享中心使用的信息技術(shù)主要包括：統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、工作流管理平臺(tái)、文檔影像處理系統(tǒng)（含掃描）、資金系統(tǒng)、內(nèi)部呼叫平臺(tái)。

1.5設(shè)備及選址

財(cái)務(wù)共享中心的選址通常會(huì)從5個(gè)因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場(chǎng)所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識(shí)水平的人力資源；第三是基礎(chǔ)設(shè)施情況，即IT、通信設(shè)備的可靠性以及國(guó)際便利度等；第四是環(huán)境，包括政府的政策支持、城市的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度?；谝陨?個(gè)因素的綜合考慮，并結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，將財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置在由工作技巧、稅務(wù)制度、運(yùn)營(yíng)成本及基礎(chǔ)設(shè)施等條件組成的最佳組合地點(diǎn)運(yùn)營(yíng)。財(cái)務(wù)共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運(yùn)作財(cái)務(wù)共享中心所需要的基本硬件設(shè)備，以及共享不同組別和不同時(shí)期所需的設(shè)備。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個(gè)方面進(jìn)行全面優(yōu)化梳理后，整體的設(shè)計(jì)工作基本完成。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況及行業(yè)最佳實(shí)踐，建議先梳理優(yōu)化個(gè)別流程，并選擇試點(diǎn)地區(qū)上線運(yùn)行，運(yùn)行平穩(wěn)后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進(jìn)行推廣，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的全面搭建和運(yùn)行。

2組建財(cái)務(wù)共享中心的潛在風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略建議

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業(yè)對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享過(guò)程中的諸多風(fēng)險(xiǎn)卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中因忽視風(fēng)險(xiǎn)管理而偏離成功的軌道?；趯?shí)施財(cái)務(wù)共享中心的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施過(guò)程中可能面臨的潛在風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略主要有以下幾個(gè)方面：

2.1應(yīng)對(duì)企業(yè)變革管理不夠深入的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享中心的成立對(duì)現(xiàn)有的操作模式改變較大，特別對(duì)前端的業(yè)務(wù)人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規(guī)范的操作要求，難免增加員工對(duì)新流程的抵觸情緒，這也給企業(yè)變革管理的推進(jìn)提出了更大的挑戰(zhàn)。因此，對(duì)于從領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)業(yè)務(wù)人員持續(xù)的共享觀念灌輸，是財(cái)務(wù)共享最終實(shí)施成功不可或缺的重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)人員對(duì)于財(cái)務(wù)共享流程從接觸到熟悉也是一個(gè)逐步積累的過(guò)程。只有對(duì)流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標(biāo)準(zhǔn)化、高效率、強(qiáng)管控、低成本的管理優(yōu)勢(shì)，提高員工對(duì)共享操作的認(rèn)可度，減輕變革帶來(lái)的影響。

2.2應(yīng)對(duì)企業(yè)人員轉(zhuǎn)型和人員流失的風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)施共享后，財(cái)務(wù)核算全部集中到財(cái)務(wù)共享中心操作，大量待分流的當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型及重新安置問(wèn)題令企業(yè)難以回避，特別是一些國(guó)有大中型企業(yè)，為保持企業(yè)人員相對(duì)穩(wěn)定，不可能大面積裁員。通過(guò)建立合理的企業(yè)人員分流方案，結(jié)合當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)人員自身意愿和能力情況將其分流至財(cái)務(wù)共享中心、當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)管理崗、當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)支持崗工作，保證企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行，有效規(guī)避共享實(shí)施給企業(yè)帶來(lái)的強(qiáng)大沖擊。另一方面的風(fēng)險(xiǎn)是來(lái)自共享內(nèi)部工作的員工，由于共享中心的工作相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性較高，工作內(nèi)容較為單一、冗雜，所以會(huì)出現(xiàn)頻繁的人員流失。實(shí)行共享內(nèi)部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業(yè)發(fā)展道路，提高員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)凝聚力。

2.3應(yīng)對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)化和執(zhí)行力度不足的風(fēng)險(xiǎn)

標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以高效運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)信息化的前提。雖然在共享建立之初企業(yè)已開(kāi)始著手建立標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，但是，由于各地業(yè)務(wù)發(fā)展的不均衡和操作習(xí)慣不同，標(biāo)準(zhǔn)操作流程可能在分（子）公司的執(zhí)行情況并不理想。另外，在流程優(yōu)化和改進(jìn)時(shí)，由于缺乏業(yè)務(wù)人員的參與，流程改進(jìn)方案不能滿足業(yè)務(wù)的需要，導(dǎo)致流程方案不能有效地推進(jìn)和執(zhí)行，出現(xiàn)了流程管理制度執(zhí)行不力的問(wèn)題。因此，在實(shí)施中要堅(jiān)持最大限度整合原則，盡可能把能夠標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一、專(zhuān)業(yè)化操作的財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)都予以整合；在進(jìn)行實(shí)施和流程遷移時(shí)要循序漸進(jìn)，先易后難，漸次實(shí)施；爭(zhēng)取獲得各分支機(jī)構(gòu)、人員的支持；控制流程并時(shí)刻關(guān)注是否需要進(jìn)行調(diào)整；充分考慮可能發(fā)生的情況，制定應(yīng)急預(yù)案。

2.4應(yīng)對(duì)信息系統(tǒng)整合不到位的風(fēng)險(xiǎn)

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)范文

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)全球化和IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式在我國(guó)大中型企業(yè)中逐漸被接受和推崇，它雖然對(duì)企業(yè)降低成本、提高財(cái)務(wù)管理水平及效率以及提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面起到非常大的作用，但在運(yùn)行過(guò)程中也存在著許多問(wèn)題。本論文對(duì)大中型企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式運(yùn)行效果分析，總結(jié)出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的運(yùn)行效果和存在的問(wèn)題并提出了改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞 共享服務(wù) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 財(cái)務(wù)管理

一、引言

目前我國(guó)大中型企業(yè)已經(jīng)或正在構(gòu)自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，共享服務(wù)理念和先進(jìn)管理方法已經(jīng)被他們所接受和運(yùn)用。本文分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式在大中型企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中的一些優(yōu)點(diǎn)和不足之處，以期能對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式更好的運(yùn)行提供建議。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持作用

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立了“一體化”、“集中化”“協(xié)同性”的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式，為企業(yè)及下屬公司今后的財(cái)務(wù)管理提供了系統(tǒng)性、方向性、科學(xué)性的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的總體的、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到了決定性的支持作用。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)作用

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式實(shí)現(xiàn)了與業(yè)務(wù)、人力資源、銷(xiāo)售、采購(gòu)、物流等各種系統(tǒng)的高度集成，實(shí)現(xiàn)了全面、實(shí)時(shí)的監(jiān)控分支公司的各種運(yùn)營(yíng)管理情況。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)分析與評(píng)價(jià)各分支機(jī)構(gòu)的各種數(shù)據(jù)，以此來(lái)考核和評(píng)價(jià)其工作能力、工作業(yè)績(jī)，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)、各部門(mén)以及每個(gè)人的創(chuàng)造性和積極性，進(jìn)一步提高了工作效率，為企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理起到了積極的支持和幫助作用。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式對(duì)財(cái)務(wù)管理水平的提升作用

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外眾多大型企業(yè)進(jìn)行降低管理成本、改善內(nèi)外部服務(wù)質(zhì)量、提高其工作效益和效率、加強(qiáng)自我風(fēng)險(xiǎn)管控的一種最流行的、先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理新模式。第一，隨著企業(yè)的規(guī)模的不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式有效的避免了財(cái)務(wù)組織的重復(fù)建設(shè)和人員的重復(fù)配置，建少了無(wú)效的人力勞動(dòng)成本，從而帶來(lái)了人力成本和運(yùn)營(yíng)管理成本的大大節(jié)約。第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式可以借助制度、口徑和尺度一致的標(biāo)準(zhǔn)化和工作流程，提高了工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，從而大大降低了內(nèi)外部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式雖然對(duì)企業(yè)降低成本、提高財(cái)務(wù)管理水平及效率以及提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面起到非常大的作用，但是也存在著以下不足之處：

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員與分公司缺乏溝通、信息交流不順暢。財(cái)務(wù)人員不再直接與分公司的財(cái)務(wù)人員面對(duì)面的接觸，其人事、工資等關(guān)系與分公司無(wú)關(guān)，只是在工作上是一種完全關(guān)系?？赡芨髯詴?huì)為了各自的工作利益和目的，在處理工作的時(shí)候容易產(chǎn)生摩擦，溝通起來(lái)不順暢。

（二）容易造成“機(jī)關(guān)作風(fēng)”。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)容易造成只是“共享”而不“服務(wù)”。由于大量財(cái)務(wù)人員集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，人員管理難度大，容易造成服務(wù)意識(shí)淡漠，形成機(jī)關(guān)的一貫指揮作風(fēng)。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理模式雖然實(shí)現(xiàn)了集中化和實(shí)時(shí)管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在著許多安全隱患。主要表現(xiàn)為：網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的安全隱患主要是由于網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備容易遭到物理破壞，電腦主機(jī)容易遭到網(wǎng)絡(luò)黑客和大量病毒的攻擊。

（四）稅務(wù)管理難度進(jìn)一步加大，稅務(wù)成本增加。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員不能直接和當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)局進(jìn)行溝通交流，會(huì)導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐母黜?xiàng)稅收優(yōu)惠政策、退免稅等申請(qǐng)困難程度加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機(jī)會(huì)成本。

（五）財(cái)務(wù)人員的工作量和工作壓力加大。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，所有的財(cái)務(wù)單據(jù)和工作都集中在共享中心集中處理，這些復(fù)雜、重復(fù)性、枯燥無(wú)味的工作不僅加大了財(cái)務(wù)人力的工作量也加大了心理壓力，從而會(huì)造成工作質(zhì)量下降和工作效率的下降。

六、對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式運(yùn)行的建議

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德思想、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)。企業(yè)須加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和思想引導(dǎo)，使財(cái)務(wù)人員不斷加強(qiáng)為基層服務(wù)的思想和態(tài)度，多了解基層公司的需要和困難，設(shè)身處地的為基層公司考慮問(wèn)題，克服“機(jī)關(guān)作風(fēng)”。

（二）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全措施和財(cái)務(wù)人員網(wǎng)絡(luò)安全培訓(xùn)。企業(yè)必須對(duì)網(wǎng)絡(luò)訪問(wèn)權(quán)限的嚴(yán)格控制，可以通過(guò)嚴(yán)格的用戶授權(quán)和密碼保護(hù)以及利用防火墻和殺毒軟件嚴(yán)防黑客和病毒的入侵;可采用數(shù)據(jù)異地備份等防災(zāi)措施，切實(shí)保護(hù)數(shù)據(jù)的安全;還要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)電腦、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的道德素質(zhì)教育。

（三）加強(qiáng)與政府各部門(mén)的溝通協(xié)調(diào)。企業(yè)要加強(qiáng)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)等部門(mén)的及時(shí)有效溝通，把握好各種稅收政策，積極爭(zhēng)取有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)的支持，處理好各種財(cái)稅關(guān)系，及時(shí)做好稅收繳納、稅收優(yōu)惠和退免稅工作，降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅收成本。

（四）切實(shí)關(guān)心員工日常的工作、學(xué)習(xí)和生活，為高效的工作提供后勤保障。企業(yè)可以開(kāi)辦職工情緒管理知識(shí)講座、開(kāi)辦職工健康知識(shí)講座、建立職工書(shū)屋、開(kāi)展各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等努力給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作、學(xué)習(xí)、生活環(huán)境，盡力減輕職工心理負(fù)擔(dān)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳虎，董皓.財(cái)務(wù)共享服務(wù)[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009：25-26.

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：某大型發(fā)電集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享中心 理論研究與實(shí)踐成果

中圖分類(lèi)號(hào)：F232 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）12-268-02

一、財(cái)務(wù)共享中心理論研究與實(shí)踐成果

財(cái)務(wù)共享源于上世紀(jì)80至90年代，當(dāng)時(shí)美國(guó)、日本、歐洲等跨國(guó)大集團(tuán)出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、管理成本增加等都給管理者帶來(lái)挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開(kāi)始開(kāi)展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)共享中心就是將企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的通性業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心完成，例如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資金集中支付、檔案集中管理、財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一出具等業(yè)務(wù)處理，形成規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國(guó)內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)在理論研究和實(shí)踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國(guó)外，眾多學(xué)者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)概念、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢(shì)、流程再造、關(guān)鍵因素等方面進(jìn)行深入研究。而國(guó)內(nèi)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論研究，則側(cè)重通過(guò)案例研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)的適用范圍和作用、模式選擇、實(shí)施步驟、關(guān)鍵因素、障礙及風(fēng)險(xiǎn)等方面，例如，張瑞君等人通過(guò)對(duì)中興通訊的案例進(jìn)行深入剖析，提出了財(cái)務(wù)公司服務(wù)模式選擇、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢(shì)、流程再造等理論。侯銳等人通過(guò)對(duì)中國(guó)電信的案例，介紹了中國(guó)電信構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)過(guò)程和實(shí)施的成效。

在實(shí)踐方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的升華。從福特公司第一家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心至今，美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設(shè)共享服務(wù)中心。而在國(guó)內(nèi)，一些大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財(cái)務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、寶鋼集團(tuán)、海爾、長(zhǎng)虹等。越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)探索、應(yīng)用和變化，摸索出適合自己的“準(zhǔn)共享制下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)”。

總的來(lái)說(shuō)，相對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國(guó)外的較成熟運(yùn)用，在國(guó)內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類(lèi)行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在具體應(yīng)用中存在的問(wèn)題以及改進(jìn)建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應(yīng)的實(shí)踐指導(dǎo)。

二、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵問(wèn)題

無(wú)論從國(guó)內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還是從項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，頂層設(shè)計(jì)尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問(wèn)題，確定企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，然后圍繞目標(biāo)，確立要實(shí)施的項(xiàng)目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設(shè)規(guī)劃以確立實(shí)施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤(pán)規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)目標(biāo)是財(cái)務(wù)共享中心的靈魂，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的定位和發(fā)展方向至關(guān)重要，對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)、實(shí)施路徑、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、人力資源、運(yùn)營(yíng)管理等等起著方向性的指導(dǎo)作用。從國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐看，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)主要有以下方面：提高效率、加強(qiáng)管控、整合資源、降低成本、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標(biāo)也有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如，歐美一些跨國(guó)企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國(guó)內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團(tuán)管控、核算效率、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團(tuán)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級(jí)復(fù)雜；業(yè)務(wù)也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務(wù)，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務(wù)延伸。在財(cái)務(wù)核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)公司的快速發(fā)展。基層單位核算工作重復(fù)度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程零散，同質(zhì)化業(yè)務(wù)的核算方法、會(huì)計(jì)處理結(jié)果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設(shè)與執(zhí)行方面，制度標(biāo)準(zhǔn)不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)須通過(guò)層層匯總至區(qū)域公司、集團(tuán)總部，信息處理不及時(shí)，使得區(qū)域公司、集團(tuán)總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，從而導(dǎo)致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財(cái)務(wù)對(duì)決策的支持作用。因此，建立財(cái)務(wù)共享中心的主要目標(biāo)是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、提升效率、加強(qiáng)管控，促進(jìn)財(cái)務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實(shí)施范圍

一般地，選擇哪些實(shí)施財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識(shí)，即應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、具有標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。但具體選擇哪些財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行共享，則應(yīng)結(jié)合各企業(yè)的實(shí)際情況而定。例如，寶鋼集團(tuán)根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，其成本核算和信用管理就沒(méi)有納入財(cái)務(wù)共享；而海爾集團(tuán)除了成本外的其他財(cái)務(wù)核算和資金管理均納入共享，他認(rèn)為成本管理只有貼近業(yè)務(wù)才能提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此還由各基層企業(yè)進(jìn)行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營(yíng)運(yùn)資金管理的特點(diǎn)。

對(duì)于發(fā)電企業(yè)來(lái)說(shuō)，收入較單一，成本項(xiàng)目也較一致，因此，圍繞共享建設(shè)目標(biāo)，可將實(shí)施范圍定為收入、成本、往來(lái)、費(fèi)用、資產(chǎn)核算、總賬及報(bào)表等業(yè)務(wù)，對(duì)于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實(shí)施路徑

定下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)后，就要圍繞目標(biāo)制定具體的實(shí)施路徑。俗話說(shuō)，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結(jié)合各個(gè)分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務(wù)的集中度、財(cái)務(wù)的成熟度等進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進(jìn)的實(shí)施方式，在分步推進(jìn)的方式下，是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息化建設(shè)規(guī)劃等具體情況進(jìn)行分析。

在實(shí)施步驟上，一般采取試點(diǎn)先行、分步推進(jìn)、由點(diǎn)及面推廣方式，但具體選擇哪個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，則要精心選擇。從實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)看，一般選取有代表性的、業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點(diǎn)。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營(yíng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購(gòu)）管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財(cái)務(wù)核算所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點(diǎn)階段充分暴露問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便更好地進(jìn)行推廣；在試點(diǎn)運(yùn)行至少半年后，經(jīng)過(guò)詳細(xì)的論證與優(yōu)化，再將共享項(xiàng)目向其他同業(yè)務(wù)板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務(wù)板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問(wèn)題

信息系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、報(bào)銷(xiāo)等功能）、企業(yè)門(mén)戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運(yùn)用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動(dòng)化運(yùn)行，并且支持業(yè)務(wù)協(xié)同工作，使得各項(xiàng)資源發(fā)揮最大效應(yīng)。但在實(shí)際中往往沒(méi)有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能也沒(méi)有有效整合，使得協(xié)同效應(yīng)的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進(jìn)行相應(yīng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠(yuǎn)光等軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也五花八門(mén)，既有集團(tuán)統(tǒng)一部署實(shí)施的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設(shè)的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購(gòu)的、小單位只有少量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、與哪個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、沒(méi)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財(cái)務(wù)系統(tǒng)、還要建設(shè)哪些系統(tǒng)以支持財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)等等問(wèn)題，都會(huì)影響到后期的實(shí)施問(wèn)題，影響到實(shí)施效果，都要結(jié)合集團(tuán)的信息化建設(shè)規(guī)劃在頂層做好設(shè)計(jì)。

（五）人員問(wèn)題

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施過(guò)程中，人員因素是個(gè)重要問(wèn)題，同時(shí)也非常敏感。既要對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位梳理，充分評(píng)估工作經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)背景，實(shí)現(xiàn)各盡其能；同時(shí)也要充分考慮在后期的持續(xù)運(yùn)營(yíng)中，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯通道問(wèn)題，針對(duì)不同層次的人員，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓(xùn)，保證各類(lèi)人員能很快熟悉新的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系氛圍和企業(yè)文化。

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施初期，人員一般從基層單位選配。在國(guó)有企業(yè)中，人員編制和薪酬問(wèn)題是個(gè)特殊的問(wèn)題，要考慮到職工隊(duì)伍的穩(wěn)定和社會(huì)效果。從已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的幾個(gè)國(guó)有企業(yè)經(jīng)驗(yàn)看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個(gè)問(wèn)題：一是借調(diào)人員任務(wù)分配問(wèn)題。因?yàn)椴皇情L(zhǎng)期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問(wèn)題。二是借調(diào)人員的家庭問(wèn)題。發(fā)電集團(tuán)的基層單位一般在比較偏遠(yuǎn)的縣市，如果財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期借調(diào)到共享中心，可能會(huì)影響其對(duì)家庭的照顧。三是不利于財(cái)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃。因?yàn)樵诓皇情L(zhǎng)期工作，所以可能會(huì)影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方案階段，就要對(duì)人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說(shuō)明書(shū)，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

三、相關(guān)建議

我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財(cái)務(wù)共享只是其中的一個(gè)階段。發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)對(duì)公司財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)的影響較大，應(yīng)做好戰(zhàn)略安排、頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)，選擇好實(shí)施范圍和時(shí)機(jī)，穩(wěn)步推進(jìn)，將財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)融入到企業(yè)管理中。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張瑞君等.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式研究與實(shí)踐[J].管理案例研究與評(píng)論，2008（6）

[2] 陳虎，孫彥叢.財(cái)務(wù)共享服務(wù).中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國(guó).財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點(diǎn)分析.中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2012

[4] 楊方平（導(dǎo)師：陳明坤）.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國(guó)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用問(wèn)題探討.江西財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2012.6

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)范文

隨著我國(guó)改革開(kāi)放的不斷深入，30多年來(lái)，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)取得了很大的發(fā)展和進(jìn)步，這是前所未有的。同時(shí)，中國(guó)的企業(yè)也走向了成熟，在財(cái)務(wù)的管理方面，從多種記賬的模式漸漸地實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，完成了借貸的記賬模式。隨著會(huì)計(jì)基礎(chǔ)這本書(shū)出版，使得會(huì)計(jì)制度建立，逐步形成了會(huì)計(jì)的準(zhǔn)則。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的規(guī)模也不斷變大，使企業(yè)不再局限于一個(gè)小的方向，逐漸變的開(kāi)闊和包容。形成了股東的形式，并且股東開(kāi)始管理公司事務(wù)，參與公司戰(zhàn)略的制定，企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型非常成功，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了決策者的功能，給市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)提供了基礎(chǔ)。

二、結(jié)算共享的兩種方式的介紹

1.財(cái)務(wù)公司的方式。目前，在我國(guó)的很多大的公司里面都有財(cái)務(wù)公司這個(gè)分公司，財(cái)務(wù)公司是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)企業(yè)的存錢(qián)，貸款和資金流等工作。財(cái)務(wù)公司就是集團(tuán)公司的一個(gè)一致的規(guī)范，為的是把集團(tuán)里面的所有的錢(qián)都集中到一處，但是集團(tuán)里面的分公司在進(jìn)行結(jié)賬的時(shí)候也會(huì)用財(cái)務(wù)公司這個(gè)大平臺(tái)去結(jié)賬，最后財(cái)務(wù)公司再利用銀行去完成對(duì)外部的結(jié)算業(yè)務(wù)。這個(gè)模式是這樣運(yùn)行的，首先，公司對(duì)資金的管理分為收取和支出兩個(gè)不同的管理線路，每個(gè)子公司都有自己的賬戶，在銀行里有收款賬戶和方款賬戶，這樣收款的賬戶就只是收款，放款的賬戶只是放款。如此一來(lái)，使得每個(gè)賬戶的工能很單一，其實(shí)可以綜合使用的。其次，財(cái)務(wù)公司和每個(gè)子公司及其相應(yīng)的銀行都簽署了協(xié)定，規(guī)定財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)每個(gè)公司里面的錢(qián)的匯總。最后，財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金的預(yù)算，根據(jù)預(yù)算合理安排資金的情況。重要說(shuō)明，財(cái)務(wù)公司必須要建立網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)，分公司都使用財(cái)務(wù)公司的網(wǎng)上銀行來(lái)進(jìn)行支付事宜，錢(qián)少的時(shí)候，自公司就申請(qǐng)資金，劃撥到子公司其進(jìn)行結(jié)算。因此，通過(guò)以上的分析，可以知道，財(cái)務(wù)公司的模式不是完全的共享，僅僅是相當(dāng)于建立了一個(gè)公共銀行，取代真正的銀行的一些工作。并沒(méi)有建立共享服務(wù)，每個(gè)子公司仍然是單獨(dú)進(jìn)行自己的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)。這樣就使得每個(gè)分公司的對(duì)錢(qián)的使用受到了限制。而且財(cái)務(wù)公司會(huì)得到很多方面的限制和監(jiān)管，也會(huì)有自己的壓力，這就使得進(jìn)行?務(wù)管理的積極性不高。財(cái)務(wù)公司只是起到一個(gè)控制金融的作用，而沒(méi)有一些別的權(quán)利和職能，這樣一來(lái)，金融公司就很難去管理公司的資金，因?yàn)樽庸静灰欢?tīng)從財(cái)務(wù)公司的指揮和調(diào)度。這樣就不能夠?qū)崿F(xiàn)各個(gè)子公司和總公司的資金流通的橋梁的作用。

2.結(jié)算中心模式。結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司這兩個(gè)的主要區(qū)別就是結(jié)算中心的監(jiān)理，通過(guò)在集團(tuán)公司建立自己的結(jié)算中心，結(jié)算中心自己開(kāi)設(shè)一個(gè)單獨(dú)的賬戶，僅此一個(gè)。每個(gè)子公司只能在這個(gè)賬戶上進(jìn)行結(jié)算，而不能再單獨(dú)的結(jié)算賬戶上去結(jié)算。結(jié)算中心就對(duì)集團(tuán)的所有資金進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)資金的分配功能。所有結(jié)算中心是整個(gè)集團(tuán)的資金流，對(duì)集團(tuán)的資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理，結(jié)算中心和財(cái)務(wù)的公司形式不一樣，結(jié)算中心的模式是：集團(tuán)里面的結(jié)算中心建立自己的賬戶，這樣這個(gè)賬戶就負(fù)責(zé)集團(tuán)的資金業(yè)務(wù)，有的時(shí)候?yàn)榱颂岣吖ぷ鞯男屎唾Y金的充分周轉(zhuǎn)，集團(tuán)中心就會(huì)利用銀行的資金池的使用，結(jié)算中心會(huì)通過(guò)共同達(dá)成一致的合同去實(shí)現(xiàn)不同的負(fù)責(zé)人之間資金的結(jié)算和劃分。集團(tuán)里的子公司和結(jié)算的中心達(dá)成一致的意見(jiàn)，規(guī)定把所有子公司的錢(qián)到結(jié)算中心去管理、結(jié)算，結(jié)算中心也會(huì)建立公司內(nèi)部的賬戶，實(shí)現(xiàn)不同負(fù)責(zé)人的不同管理，這個(gè)賬戶能夠規(guī)定分支機(jī)構(gòu)最大可以使用的多少錢(qián)，控制不讓子公司過(guò)分使用資金。要是有透支的情況，就要運(yùn)用一定的方法去實(shí)現(xiàn)資金的收支，子公司也可以在此存款，設(shè)定安全存款的方式，所有的子公司都要按照這個(gè)規(guī)模來(lái)計(jì)算利息收入，不能白用。并且一定要注意，所有的錢(qián)都要及時(shí)進(jìn)行結(jié)賬和核對(duì)，并且要組織相關(guān)的審查部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督管理，避免出現(xiàn)濫用職權(quán)的情況。

三、結(jié)算共享要處理好的問(wèn)題

1.結(jié)算中心的情況下，所有賬戶的錢(qián)都是合法的。并且民間的借貸也是有合法的，有一定的制度保障。在國(guó)家規(guī)定的金融機(jī)構(gòu)以外進(jìn)行的借貸都是民間借貸。在結(jié)算中心借錢(qián)可以算是民間的借貸，所有這些利息和本金就要通過(guò)金融機(jī)構(gòu)里面的計(jì)息的業(yè)務(wù)去實(shí)現(xiàn)，為的是不出現(xiàn)犯法的情況。

2.小股東權(quán)益的保障。在企業(yè)的管理匯總，股東有權(quán)利對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，參與企業(yè)的建設(shè)。結(jié)算的共享有可能致使子公司的資金匯集到集團(tuán)里面，這樣子公司的小股東的利益可能會(huì)受到損失，不管采用什么方式結(jié)算，都要保障小股東的權(quán)益。

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)范文

行業(yè)轉(zhuǎn)型，財(cái)務(wù)先行。作為一家業(yè)務(wù)范圍覆蓋全球140個(gè)國(guó)家的全球化通訊公司，中興通訊股份有限公司2013年正式啟動(dòng)了全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)全球107家分支機(jī)構(gòu)的有效管控，以及對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的全面整合與管理，為即將到來(lái)的大變革時(shí)代厲兵秣馬。

框架搭建

從國(guó)內(nèi)來(lái)看，以信息化技術(shù)為依托的財(cái)務(wù)共享服務(wù)近幾年才剛剛起步。然而，作為全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，中興通訊早在十多年前就開(kāi)始邁向了“共享之路”。

中興通訊副總裁陳虎介紹，公司于1999年正式開(kāi)始籌備財(cái)務(wù)共享中心；2001年，中興通訊進(jìn)行了ERP系統(tǒng)實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合；2005年8月，共享服務(wù)的模式正式在公司數(shù)據(jù)事業(yè)部進(jìn)行試點(diǎn)，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費(fèi)用核銷(xiāo)人員全部集中，報(bào)銷(xiāo)單據(jù)集中處理；2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財(cái)務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國(guó)的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正式成立；2007年12月，因業(yè)務(wù)需要財(cái)務(wù)共享中心遷址西安。

“自2013年開(kāi)始，我們?cè)谥袊?guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，著手建立全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。建立全球統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與操作規(guī)范、核算信息平臺(tái)，以西安財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)有的平臺(tái)為依托，逐步將分散在海外各個(gè)國(guó)家的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，并轉(zhuǎn)移至西安處理，形成一整套的系統(tǒng)、流程、制度和信息傳遞體系，最終建成以共享服務(wù)為基礎(chǔ)的全球的財(cái)務(wù)管理模式?！标惢⒄f(shuō)。

目前，中興通訊財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已能夠處理包括亞洲、非洲、北美洲等在內(nèi)的全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，包括收入、成本、費(fèi)用的核算，以及資金的集中收付管控。與此同時(shí)，根據(jù)外匯管制程度的不同，中興通訊還在歐洲、中東、非洲、東南亞等地設(shè)立了區(qū)域資金集中中心，實(shí)現(xiàn)各地資金的可視、可控，對(duì)集團(tuán)的集中管控能力、資金調(diào)配能力、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)支持能力都產(chǎn)生了有利的推進(jìn)作用。

“通過(guò)共享服務(wù)中心的建立，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門(mén)、項(xiàng)目、合同的成本和費(fèi)用的全面管控。同時(shí)，由于數(shù)據(jù)集中，還可以更好地總結(jié)、制定和推進(jìn)降低成本的管理舉措。此外，不同于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門(mén)的成本中心，共享服務(wù)中心作為利潤(rùn)中心，還能以服務(wù)水平協(xié)議方式與內(nèi)外部客戶約定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)約定，結(jié)算服務(wù)費(fèi)用，也促使其自身業(yè)務(wù)的不斷優(yōu)化、成本的持續(xù)降低?！标惢⒄f(shuō)。

體系支撐

財(cái)務(wù)共享中心建成之后，如何為旗下107家分支機(jī)構(gòu)提供高效率的后臺(tái)服務(wù)，是擺在陳虎的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)課題。

陳虎介紹，經(jīng)過(guò)多年的摸索，中心通訊已經(jīng)建立起了“公司層面控制管理、全價(jià)值鏈財(cái)務(wù)管理支持、財(cái)務(wù)共享服務(wù)、財(cái)務(wù)核心能力專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)”的全球財(cái)經(jīng)管理模式。這一龐大的財(cái)務(wù)體系縱向分為執(zhí)行層、控制層、指導(dǎo)層，橫向則包涵“6+1”個(gè)系統(tǒng)。

從原始的憑證處理到形成財(cái)務(wù)報(bào)表，中興通訊的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)活動(dòng)都在執(zhí)行層（財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)）完成?？刂茖勇毮荏w現(xiàn)在各分子公司、海外運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)中，承擔(dān)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的職能，向上提供業(yè)務(wù)單元信息，并將公司戰(zhàn)略要求在業(yè)務(wù)單元推進(jìn)、落地。指導(dǎo)層體現(xiàn)的是支持公司戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能，負(fù)責(zé)牽頭經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃與業(yè)績(jī)管理、資金管理和資本運(yùn)作、為高層就公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施提供有價(jià)值的決策支持。經(jīng)營(yíng)決策支持系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)在控制層和指導(dǎo)層都有運(yùn)用和體現(xiàn)。

“6+1”系統(tǒng)則包含了滿足企業(yè)財(cái)務(wù)核算要求的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)，具有管理會(huì)計(jì)職能、使企業(yè)具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)決策支持系統(tǒng)，預(yù)算控制系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)，以及研究全球財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題與方向的財(cái)務(wù)研究院。

“其中，資金管理系統(tǒng)不僅負(fù)責(zé)資金的統(tǒng)一收付，還具有債權(quán)債務(wù)管理、融資管理、全球資金的調(diào)度管理、匯率風(fēng)險(xiǎn)的管理等更廣泛的職能。稅務(wù)管理系統(tǒng)主要是在全球復(fù)雜多變的稅務(wù)環(huán)境下，從稅務(wù)籌劃、稅務(wù)核算、稅務(wù)申報(bào)、稅務(wù)檢查四個(gè)環(huán)節(jié)考慮如何搭建法人結(jié)構(gòu)、如何將稅務(wù)核算與核算體系結(jié)合、如何使申報(bào)形式符合要求、如何應(yīng)對(duì)稅務(wù)稽查與檢查等。成本管理系統(tǒng)采用了全成本管理理念，將成本化為可對(duì)象化的費(fèi)用，使成本的提取維度不斷精確。財(cái)務(wù)研究院重點(diǎn)針對(duì)全球各國(guó)的商業(yè)模式、資金及匯率、核算政策和核算實(shí)務(wù)領(lǐng)域的突出問(wèn)題，以項(xiàng)目化運(yùn)作方式予以跟蹤推進(jìn)。”陳虎說(shuō)。

與其在降低成本、提高效率、促進(jìn)政策落實(shí)等方面所體現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)相比，財(cái)務(wù)共享中心的風(fēng)險(xiǎn)也顯而易見(jiàn)。例如，由于組織架構(gòu)不恰當(dāng)、共享中心人才緊缺、業(yè)務(wù)變動(dòng)帶給員工的心理不平衡等可能導(dǎo)致的管理風(fēng)險(xiǎn)，或者因業(yè)務(wù)范圍確定失誤、地理位置不利、實(shí)施方法錯(cuò)誤等造成的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，以及在IT系統(tǒng)運(yùn)行、軟件升級(jí)等方面存在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于這些風(fēng)險(xiǎn)，陳虎也深有體會(huì)。

陳虎指出，對(duì)于管理風(fēng)險(xiǎn)，溝通、企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)承諾需要貫穿整個(gè)變革的推行過(guò)程，這是共享得以成功推進(jìn)的重要保證。同時(shí)，要注意過(guò)程中的管理技巧，如信息傳遞、控制制度以及培訓(xùn)宣傳等，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致，意見(jiàn)統(tǒng)一；對(duì)于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略和環(huán)境，以及共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，進(jìn)行完善、縝密的討論和判斷，并提前完成詳細(xì)的總體規(guī)劃、詳細(xì)路線圖、問(wèn)題處理機(jī)制等方案，以便共享服務(wù)可以循循有序的實(shí)施；對(duì)于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，需要基于全面的識(shí)別和評(píng)估，充分考慮企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、流程和人員基礎(chǔ)，提前完成信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、評(píng)估、優(yōu)化，并進(jìn)行充分、全面的測(cè)試和持續(xù)改進(jìn)。

“一個(gè)企業(yè)能否成功實(shí)施共享服務(wù)，主要關(guān)注三點(diǎn)：第一，戰(zhàn)略是否支撐。比如企業(yè)是否認(rèn)同財(cái)務(wù)是一種服務(wù)？財(cái)務(wù)是不是想做更多的有價(jià)值的事情？第二，要有一個(gè)很好的信息系統(tǒng)的支撐。第三，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員管理?！标惢⒅赋觥?/p>

陳虎認(rèn)為，進(jìn)入共享服務(wù)時(shí)代的財(cái)務(wù)管理方式將發(fā)生巨變。整個(gè)財(cái)務(wù)功能會(huì)向移動(dòng)化方式提供，財(cái)務(wù)未來(lái)就是云計(jì)算中心、企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心。從作用上看，過(guò)去財(cái)務(wù)更多是用來(lái)存，做成三張報(bào)表，現(xiàn)在主要是應(yīng)用，把它們分析出來(lái)，傳遞給需要的人。從表現(xiàn)形式上看，過(guò)去的財(cái)務(wù)更多表現(xiàn)為數(shù)，現(xiàn)在要做轉(zhuǎn)換成信息，上升為知識(shí)體系。

“財(cái)務(wù)的變革也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生巨大影響?！标惢⒄f(shuō)，“財(cái)務(wù)職業(yè)發(fā)展道路更加寬廣，財(cái)務(wù)人員更加多元化，財(cái)務(wù)部門(mén)更多體現(xiàn)‘財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)化’，即非財(cái)務(wù)人員從事基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作，更多潛入業(yè)務(wù)中間，跟企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)過(guò)程緊密結(jié)合，建立起一個(gè)整體機(jī)制?！?/p>

融資戰(zhàn)略

在行業(yè)轉(zhuǎn)型背景下，中興通訊未來(lái)將在“三網(wǎng)融合”的進(jìn)程中快速準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)的脈搏，不斷調(diào)整自身發(fā)展的方向，創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式和熱點(diǎn)產(chǎn)品；另一方面，4G時(shí)代中興通訊在固定資產(chǎn)投入方面肯定不會(huì)手軟，中興一定要在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)一步拉大優(yōu)勢(shì)，提高品牌價(jià)值和影響力。

“目前中興在中國(guó)的4G市場(chǎng)捷報(bào)頻傳，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信的4G設(shè)備集采中，中興雙雙拔得頭籌，市場(chǎng)份額占據(jù)第一；在中國(guó)電信4G核心網(wǎng)集采中，中興更是以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)拿到了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額。我們不僅在4G領(lǐng)域搶占先機(jī)，會(huì)進(jìn)一步在4G終端技術(shù)上集中爆發(fā)一直以來(lái)的積累。隨著4G時(shí)代來(lái)臨，高速處理器、高清大屏幕、多任務(wù)處理、高清拍攝、自身軟件優(yōu)化等都將成為4G中高端手機(jī)標(biāo)配，必將對(duì)中小手機(jī)廠商帶來(lái)新一輪‘洗牌’，中興要在這個(gè)過(guò)程中進(jìn)一步提升自己。”陳虎說(shuō)。

然而，在運(yùn)營(yíng)商紛紛加大投資、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持暢通的、低成本的融資渠道不僅是各大電信業(yè)“巨頭”在這場(chǎng)“肉搏戰(zhàn)”中取勝的關(guān)鍵要素，也是其他通訊企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境中安身立命的基本法門(mén)。

融資渠道是一個(gè)不斷摸索的過(guò)程。企業(yè)只有具有多渠道的融資方式，才不會(huì)對(duì)銀行產(chǎn)生過(guò)度的依賴，才可能獲得更低成本的融資，從而使企業(yè)整體的償債能力、負(fù)債結(jié)構(gòu)也能得到有效的改善。對(duì)于中興通訊來(lái)說(shuō)，融資渠道的拓寬包括三方面的內(nèi)容：

首先，適時(shí)調(diào)整融資決策。企業(yè)進(jìn)行融資決策時(shí)，需要根據(jù)當(dāng)前時(shí)點(diǎn)自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、資金實(shí)力、財(cái)務(wù)狀況、盈利水平、融資結(jié)構(gòu)、融資成本等多方面情況進(jìn)行比較分析，并結(jié)合可預(yù)見(jiàn)性的業(yè)務(wù)發(fā)展及資金預(yù)算，適時(shí)調(diào)整自身的融資決策，判斷符合當(dāng)前時(shí)點(diǎn)的最低成本方案。

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)范文

與此同時(shí)，在移動(dòng)互聯(lián)和云計(jì)算背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢(shì)將走向云端，實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地任意接入，中興通訊也給共享服務(wù)注入很炫的元素―彩云平臺(tái)。

“你感覺(jué)到這個(gè)云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時(shí)候，它落下來(lái)就好了”，中興通訊執(zhí)行副總裁、首席財(cái)務(wù)官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領(lǐng)先的綜合性通信制造業(yè)上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱(chēng)“中興通訊”）從2002年開(kāi)始著手籌備并于2005年正式成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）。十年來(lái)，SSC已經(jīng)成為該公司發(fā)展中一只重要“工具”。

伴隨云計(jì)算的興起，共享服務(wù)的下一步發(fā)展趨勢(shì)―隨時(shí)隨地任意接入。中興通訊也適時(shí)搭建了彩云平臺(tái)，使SSC向財(cái)務(wù)云服務(wù)轉(zhuǎn)變。

實(shí)際上，中興通訊共享服務(wù)中心的建立是在對(duì)財(cái)務(wù)管理模式反思過(guò)程中建立起來(lái)的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：無(wú)線、有線、業(yè)務(wù)和終端，共服務(wù)140個(gè)國(guó)家和地區(qū)多家運(yùn)營(yíng)客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個(gè)分支機(jī)構(gòu)，是為數(shù)不多的以中國(guó)為總部的跨國(guó)公司，業(yè)務(wù)遍布全球的所有角落。全球有15個(gè)研發(fā)中心實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的協(xié)同，且從事的研發(fā)工作都與財(cái)務(wù)工作非常有關(guān)系。

復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系讓傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系面臨重重挑戰(zhàn)：

1.組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員急劇增長(zhǎng)，但與人員增加相對(duì)應(yīng)的不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長(zhǎng)、人員效率低下、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本不斷增加。

2.隨著公司產(chǎn)品線和外部分支機(jī)構(gòu)的增加，每個(gè)業(yè)務(wù)單位都需要處理費(fèi)用審核、付款、會(huì)計(jì)憑證管理、預(yù)算管控等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單位無(wú)法集中精力聚焦公司的戰(zhàn)略支持。

3.隨著公司分支機(jī)構(gòu)的增加，各分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一執(zhí)行總部政策的難度有所增加，各分支機(jī)構(gòu)可能因信息的層層傳遞對(duì)政策產(chǎn)生誤讀，或者對(duì)同類(lèi)業(yè)務(wù)采用不同的處理尺度。同時(shí)，由于異地監(jiān)管不便，產(chǎn)生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無(wú)反顧地走上了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的探索之路。

陣痛

“中興通訊現(xiàn)在覆蓋了140多個(gè)國(guó)家，14個(gè)區(qū)域，為全球電信運(yùn)營(yíng)商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語(yǔ)音、數(shù)據(jù)、多媒體、無(wú)線寬帶等全方位溝通。當(dāng)然，中興通訊共享服務(wù)中心發(fā)展的歷程也并非一帆風(fēng)順的，有時(shí)侯甚至很痛苦，但完成這種轉(zhuǎn)變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會(huì)?！标惢⒄f(shuō)。

中興通訊共享服務(wù)中心起初的發(fā)展選了一條激進(jìn)的道路。

激進(jìn)的好處在于，下定決心做共享服務(wù)以后，在人員集中的同時(shí)做業(yè)務(wù)重組，這是一條艱難的道路?；剡^(guò)頭看，全球范圍也很少見(jiàn)，以往他們?cè)谌珖?guó)分配27個(gè)分支機(jī)構(gòu)，有7個(gè)研究所，每個(gè)地方至少有3個(gè)人，大的接近10個(gè)人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進(jìn)行統(tǒng)一，業(yè)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)在同一時(shí)間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個(gè)轉(zhuǎn)變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對(duì)共享服務(wù)認(rèn)識(shí)不是很深，當(dāng)時(shí)有30%多的人員離開(kāi)。作為共享服務(wù)中心的倡導(dǎo)者和組織者，中興通訊本來(lái)可以做得更好?！笆潞罂偨Y(jié)，我們認(rèn)為，共享服務(wù)中心對(duì)于所有實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人來(lái)說(shuō)一定會(huì)經(jīng)歷一個(gè)痛苦的過(guò)程，這個(gè)痛苦的過(guò)程可以通過(guò)充分的交流和溝通，來(lái)降低和減弱痛苦的程度和持續(xù)時(shí)間?！?/p>

也正是有了2005年的經(jīng)驗(yàn)，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時(shí)候人員基本沒(méi)有流失，95%左右都是平穩(wěn)的過(guò)渡。而且到西安以后，員工比較穩(wěn)定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復(fù)，但員工依然非常有活力，非常熱愛(ài)這份工作，從專(zhuān)業(yè)到生活，到處充滿員工自發(fā)的創(chuàng)新。

效果

共享服務(wù)是目前企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。共享服務(wù)中心存在于企業(yè)內(nèi)部,但卻屬于一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體,它專(zhuān)為企業(yè)內(nèi)部人員服務(wù),卻又完全按照市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作。通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部重復(fù)建設(shè)的業(yè)務(wù)功能進(jìn)行整合,可以提高企業(yè)的后臺(tái)服務(wù)效率;通過(guò)節(jié)約成本、削減開(kāi)支,受到了當(dāng)今企業(yè)管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務(wù)中心建立初期節(jié)約40%的成本，合并完三個(gè)月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個(gè)共享服務(wù)中心在建立初期，會(huì)有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務(wù)中心極具擴(kuò)展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)統(tǒng)一，稱(chēng)為“云服務(wù)中心”，管理之本是相通的，中興通訊財(cái)務(wù)共享之路將書(shū)寫(xiě)新的篇章。

陳虎認(rèn)為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業(yè)能夠?qū)Ｐ牡貙I(yíng)運(yùn)重心放在核心業(yè)務(wù)上。而且還加速了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。共享服務(wù)中心為企業(yè)的工作流程,特別是內(nèi)部服務(wù)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化提供了支持平臺(tái)。與此同時(shí)，企業(yè)將變得更加靈活,更具備規(guī)模擴(kuò)張的潛力。

“十余年建立SSC的實(shí)踐過(guò)程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)吧?！标惢⒌脑捴谐錆M自豪，“它包含績(jī)效、質(zhì)量、服務(wù)、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化等5個(gè)方面的管理內(nèi)容?！?/p>

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標(biāo)是：在業(yè)務(wù)處理時(shí)效指標(biāo)上，報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)自單據(jù)達(dá)到可審核狀態(tài)，3個(gè)自然日內(nèi)報(bào)銷(xiāo)款匯入報(bào)銷(xiāo)人賬戶；在滿意度指標(biāo)上，滿意度需達(dá)到95%以上；在運(yùn)營(yíng)成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場(chǎng)地、設(shè)備折舊等）；在業(yè)務(wù)處理質(zhì)量上，差錯(cuò)率保持在萬(wàn)分之一以下。

中國(guó)的簡(jiǎn)柏特？

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目前的服務(wù)范圍主要包括以下6類(lèi)業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如右圖），并在發(fā)展過(guò)程中持續(xù)接入新業(yè)務(wù)，予以標(biāo)準(zhǔn)化后逐步產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

中興通訊的財(cái)務(wù)共享服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理體系的建立過(guò)程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過(guò)程。建立運(yùn)營(yíng)管理體系，能夠使其管理手段實(shí)現(xiàn)多元化。使得共享中心的管理更加的有序規(guī)范，從而帶來(lái)管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過(guò)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，原本復(fù)雜的事情被分解為一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，新客戶或新業(yè)務(wù)進(jìn)入時(shí)，流程經(jīng)理可以在對(duì)客戶或業(yè)務(wù)進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)上，迅速選擇現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元，組成新的服務(wù)流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展能力。陳虎認(rèn)為，優(yōu)秀的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一定會(huì)不斷提升自身可持續(xù)發(fā)展的潛在能力。流程管理是對(duì)流程持續(xù)優(yōu)化的過(guò)程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)配備專(zhuān)業(yè)的流程管理人員，組織開(kāi)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時(shí)，中興通訊共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了很多具有中國(guó)特色的轉(zhuǎn)變，陳虎說(shuō)，票據(jù)流程就是符合中國(guó)特點(diǎn)，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國(guó)特色的。很多外資企業(yè)在幫助中國(guó)企業(yè)做一些咨詢，但跟中國(guó)企業(yè)的管理要求還是有一些脫節(jié)的。因?yàn)?，它們很難理解中國(guó)復(fù)雜的票控程序和中國(guó)這么多對(duì)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的要求。

更不可忽視的是統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺(tái)。陳虎說(shuō)，中興通訊未來(lái)想做的就是財(cái)務(wù)云服務(wù)，就是要搭建一個(gè)完整的信息系統(tǒng)平臺(tái)，有一個(gè)可伸縮的流程，再加上，后臺(tái)財(cái)務(wù)處理的工作，能提供解決方案，而不是簡(jiǎn)單外包。同時(shí)，一定要有一個(gè)云平臺(tái)，這個(gè)云平臺(tái)可以接收所有的東西，在內(nèi)部再專(zhuān)業(yè)化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質(zhì)量不可控，效率提高不了，還只能是一個(gè)“小作坊”。

簡(jiǎn)柏特，1997年作為GE Capital 一家業(yè)務(wù)流程的后臺(tái)服務(wù)公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨(dú)立的公司，并更名為簡(jiǎn)柏特。

陳虎說(shuō)，中興通訊的財(cái)務(wù)共享中心希望能做成中國(guó)的簡(jiǎn)柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺(tái)，只要完成業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)帶來(lái)的后端信息傳送給中興，我們提供自動(dòng)化、可視化的服務(wù)，就像企業(yè)的貼心管家?！?陳虎說(shuō)。

這一點(diǎn)也恰是中興通訊首席財(cái)務(wù)官韋在勝所樂(lè)見(jiàn)的，“你感覺(jué)到這個(gè)云在你頭頂上，但當(dāng)你需要雨的時(shí)候，它落下來(lái)就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。

第9篇：財(cái)務(wù)共享中心總結(jié)范文

為支撐集團(tuán)戰(zhàn)略快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)增值財(cái)務(wù)和價(jià)值創(chuàng)造，集團(tuán)財(cái)務(wù)因時(shí)而動(dòng)，深化變革，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，在財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型道路上不斷探索與實(shí)踐，通過(guò)垂直管理和強(qiáng)化管控手段，逐步建立了有中廣核特色的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)了從事后為主向事前為主、從核算為主向經(jīng)營(yíng)謀劃為主、從現(xiàn)在為主向以未來(lái)為主的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。廣核集團(tuán)財(cái)務(wù)垂直管理和強(qiáng)管控措施主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一、強(qiáng)化系統(tǒng)管理，優(yōu)化信息系統(tǒng)，打造統(tǒng)一核算工具

集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年的快速發(fā)展，成員公司數(shù)量迅速增長(zhǎng)，而成員公司財(cái)務(wù)管理水平和信息系統(tǒng)建設(shè)則相對(duì)落后，財(cái)務(wù)系統(tǒng)千差萬(wàn)別，管理水平良莠不齊。因全集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，成員公司每月財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要靠手工報(bào)送，時(shí)效性和質(zhì)量都很差，最主要的問(wèn)題在于全集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法有效整合，不能形成合力，無(wú)法對(duì)集團(tuán)發(fā)展提供及時(shí)有效的戰(zhàn)略決策支持。2007年集團(tuán)財(cái)務(wù)引入ERP 的管理理念，開(kāi)始全面推行ERP 建設(shè)，經(jīng)過(guò)5 年的努力，于2011 年基本建立起比較完善的財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算平臺(tái)，徹底打通了集團(tuán)企業(yè)的任督二脈，即實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)所有業(yè)務(wù)版塊的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的有效對(duì)接，也打通了成員公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通向集團(tuán)的道路，有效提高財(cái)務(wù)核算效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量。在系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，集團(tuán)尤其注重事前的規(guī)劃與控制，通過(guò)建立統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)和流程，對(duì)信息系統(tǒng)的類(lèi)型規(guī)格、配置要求、應(yīng)用規(guī)定、數(shù)據(jù)處理規(guī)則等進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的高效、規(guī)范與統(tǒng)一，提高了集團(tuán)對(duì)整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控能力。

二、強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理，優(yōu)化財(cái)務(wù)職能，搭建一體兩翼財(cái)務(wù)管理架構(gòu)

為進(jìn)一步提升集團(tuán)規(guī)范化經(jīng)營(yíng)水平和財(cái)務(wù)管控能力，中廣核集團(tuán)積極探索、逐步完善，并最終確立了以經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理為核心，金融財(cái)務(wù)與核算財(cái)務(wù)為兩翼的一體兩翼財(cái)務(wù)管理架構(gòu)。

經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理作為財(cái)務(wù)職能管控的核心主體，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部直接管理，并在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)置職能中心和職能處室，負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃、資本與投資管理、預(yù)算與分析評(píng)價(jià)、稅務(wù)統(tǒng)籌與優(yōu)化、財(cái)務(wù)體系管理等，重點(diǎn)抓制度建設(shè)、目標(biāo)管理、資源管理和執(zhí)行結(jié)果分析與評(píng)價(jià)等工作，緊貼企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

金融財(cái)務(wù)具有高風(fēng)險(xiǎn)性，是集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)。集團(tuán)依托中廣核財(cái)務(wù)有限公司作為中廣核的金融服務(wù)平臺(tái)，并以此為基礎(chǔ)建立了集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)、信貸融資服務(wù)平臺(tái)和債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)等，以加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金及金融工具風(fēng)險(xiǎn)與效益管理。通過(guò)資金集中管理，中廣核近幾年的總體資金集中度超過(guò)95% 以上，并在有效保證集團(tuán)資金安全的基礎(chǔ)上，提高了資金使用效率，降低了融資成本，創(chuàng)造了財(cái)務(wù)增值。另外，通過(guò)票據(jù)池、信貸資產(chǎn)池、人民幣及外幣跨境資金池、創(chuàng)新金融產(chǎn)品等手段，不斷提升資金運(yùn)用收益;通過(guò)統(tǒng)籌信貸融資，建立靈活、合理的利率定價(jià)機(jī)制，達(dá)到降低管理風(fēng)險(xiǎn)、優(yōu)化融資成本、擴(kuò)大貸款規(guī)模、提高信貸總收益的目的。與此同時(shí)，搭建全集團(tuán)匯率、利率風(fēng)險(xiǎn)敞口監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，建立風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)估值分析模型，不斷加強(qiáng)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)籌管理能力。

按照整體規(guī)劃、分布實(shí)施、逐步完善的指導(dǎo)思想，中廣核集團(tuán)于2011 年7 月成立財(cái)務(wù)共享中心，并于當(dāng)年在深圳15 家子企業(yè)展開(kāi)試點(diǎn)，后續(xù)在集團(tuán)全面推開(kāi)，截止目前占集團(tuán)資產(chǎn)總額90% 以上境內(nèi)外子公司均納入集團(tuán)財(cái)務(wù)共享體系。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心，集團(tuán)將分散于各成員單位的會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、報(bào)表編制等業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，通過(guò)制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，把預(yù)算控制、資金管理要求、財(cái)務(wù)授權(quán)和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)置到系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動(dòng)控制，減少人為因素，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的集中化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)審批和支付效率較各單位共享前有大幅度提高。另外，通過(guò)設(shè)置紅線問(wèn)題清單和集團(tuán)總會(huì)計(jì)師約談制度，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和防范機(jī)制，對(duì)于業(yè)務(wù)處理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的紅線問(wèn)題按月向集團(tuán)總會(huì)計(jì)師匯報(bào)，由集團(tuán)總會(huì)計(jì)師約談相關(guān)單位負(fù)責(zé)人，并將業(yè)務(wù)規(guī)范性和整改情況納入績(jī)效評(píng)價(jià)。通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作，集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制效果及集約化效益非常明顯，有效提高了財(cái)務(wù)資源配置，提升了業(yè)務(wù)質(zhì)量，強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)部控制。

集團(tuán)一體兩翼管控模式是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理頂層設(shè)計(jì)理念的有效實(shí)踐，是根據(jù)企業(yè)存在問(wèn)題和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃需要進(jìn)行量身定制，符合廣核集團(tuán)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際情況，三者之間分工明確又相互協(xié)同，有效發(fā)揮了財(cái)務(wù)監(jiān)督、資源配置、決策支持作用。

三、強(qiáng)化組織管理，建立機(jī)制，加強(qiáng)考核

(一)建立財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)議制度，強(qiáng)化溝通與交流

面對(duì)成員公司眾多、地域分布廣、地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異、財(cái)務(wù)管理水平差異等客觀存在因素，集團(tuán)財(cái)務(wù)建立了定期財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)議制度，每個(gè)季度召開(kāi)一次。會(huì)議由集團(tuán)總會(huì)計(jì)師主持，集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)人以及各成員公司總會(huì)計(jì)師和財(cái)務(wù)經(jīng)理必須參加，另外還邀請(qǐng)集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃部的主要領(lǐng)導(dǎo)參會(huì)。會(huì)議目的一是傳達(dá)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對(duì)每一階段內(nèi)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行部署，統(tǒng)一財(cái)務(wù)工作思路，確保各公司財(cái)務(wù)徹底理解和掌握集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)，使成員公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性。二是分析和討論集團(tuán)一段時(shí)間存在的共性問(wèn)題，并發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、跟蹤問(wèn)題、解決問(wèn)題。第三是給各公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一個(gè)交流平臺(tái)，增進(jìn)各公司之間相互了解，以開(kāi)方的心態(tài)，相互分享好的財(cái)務(wù)管理思想和方法。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)議制度有效增加了集團(tuán)財(cái)務(wù)線的凝聚力和戰(zhàn)斗力，在上傳下達(dá)，統(tǒng)一思路，橫向交流方面起到了明顯的作用。

(二)建立財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)機(jī)制，助推成員公司財(cái)務(wù)管理整體水平提升

當(dāng)前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度由高速向中高速轉(zhuǎn)換，發(fā)展方式由規(guī)模速度型增長(zhǎng)向質(zhì)量效率型增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變，管理方式也由粗放式轉(zhuǎn)向集約化，社會(huì)用電量增速也隨之放緩，電力需求不足與產(chǎn)能過(guò)剩的矛盾更加突出，經(jīng)濟(jì)下行與電價(jià)下調(diào)的雙重壓力日益凸顯，過(guò)去核電是皇帝的女兒不愁嫁，只要能發(fā)出電，就能全部上網(wǎng)，而如今核電也要參與調(diào)峰，經(jīng)營(yíng)壓力明顯增大。為適應(yīng)新常態(tài)帶來(lái)的各種挑戰(zhàn)，集團(tuán)提出了向技術(shù)進(jìn)步要效益，向管理提升要效益的總體思路，通過(guò)提高內(nèi)部管理水平，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力。

為應(yīng)對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不利因素，支撐集團(tuán)可持續(xù)健康發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)一步提質(zhì)增效，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，集團(tuán)財(cái)務(wù)部適時(shí)引進(jìn)財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)機(jī)制，借以提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平。該評(píng)價(jià)體系注重整體性全面評(píng)價(jià)，包含綜合管理、預(yù)算與成本管理、稅務(wù)管理、資金管理、會(huì)計(jì)管理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)6 個(gè)大類(lèi)，6 大類(lèi)下又細(xì)分為大類(lèi)18 個(gè)子系統(tǒng)，以此類(lèi)推再細(xì)分為若干個(gè)子流程和上百項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)，根據(jù)具體情況將這些活動(dòng)劃分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性指標(biāo)，依據(jù)重要性原則，給每一項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置一定的權(quán)重，全集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，以利于對(duì)比和評(píng)價(jià)。根據(jù)考核指標(biāo)評(píng)分，將財(cái)務(wù)成熟度劃分為5 個(gè)等級(jí)，全集團(tuán)所有成員公司全部參與評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)價(jià)與對(duì)比，找出問(wèn)題，找出差距，并將評(píng)價(jià)結(jié)果用于對(duì)各成員公司總會(huì)計(jì)師的績(jī)效評(píng)價(jià)中，從而達(dá)到不斷加強(qiáng)各成員公司財(cái)務(wù)的自我管理與財(cái)務(wù)管理水平提升的目的。

四、強(qiáng)化人才培養(yǎng)

隨著集團(tuán)的快速發(fā)展以及走出去戰(zhàn)略的逐步實(shí)施，高素質(zhì)財(cái)務(wù)人員相對(duì)缺乏，尤其是具有國(guó)際化視野的高端財(cái)務(wù)人才更為緊缺，為加快財(cái)務(wù)隊(duì)伍人才的培養(yǎng)，集團(tuán)牽頭開(kāi)展了一系列人才培養(yǎng)工作，通過(guò)這些培養(yǎng)逐步形成財(cái)務(wù)人才梯隊(duì)，防止人才的斷層。

(一)建立集團(tuán)財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備庫(kù)。通過(guò)考試，選出一批年輕有為，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，責(zé)任心強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)過(guò)硬的財(cái)務(wù)人員，進(jìn)入集團(tuán)財(cái)務(wù)人才儲(chǔ)備庫(kù)，并借調(diào)到集團(tuán)財(cái)務(wù)部、股份公司財(cái)務(wù)部、金控平臺(tái)、共享中心等關(guān)鍵崗位鍛煉，進(jìn)行加速培養(yǎng)，促使優(yōu)秀人才的快速成長(zhǎng)。為了保障人才庫(kù)的質(zhì)量，一方面要求每位儲(chǔ)備人員必須承擔(dān)單獨(dú)的任務(wù)，并定期編寫(xiě)工作總結(jié)，總結(jié)工作成果，讓每位人員都有一定的自我提升的壓力。另一方面，培養(yǎng)單位要為培養(yǎng)人員提供一定的便利，提供必要的崗位與授權(quán)，從而保持人才庫(kù)的先進(jìn)性，為財(cái)務(wù)線人才梯隊(duì)建設(shè)形成了良好的鋪墊。

(二)加強(qiáng)國(guó)際化人才的培養(yǎng)。通過(guò)考試選拔優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員參加英語(yǔ)脫產(chǎn)培訓(xùn)，再由個(gè)人考取國(guó)外學(xué)校出國(guó)留學(xué)，畢業(yè)后擇優(yōu)任用。

(三)設(shè)置任職資格限制。集團(tuán)大力鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員自我學(xué)習(xí)和參與職稱(chēng)與資格考試和相關(guān)課題研究，以提升個(gè)人專(zhuān)業(yè)水平。同時(shí)，對(duì)各公司總會(huì)計(jì)師任職資格提出要求，并嚴(yán)格把關(guān)，促使各單位從上到下，形成濃厚學(xué)習(xí)氛圍，不斷提升專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，促進(jìn)共同進(jìn)步。

(四)實(shí)現(xiàn)輪崗制度。為拓展管理人員的視野和防止本為主義的發(fā)生，集團(tuán)實(shí)行嚴(yán)格的輪崗制度，不同單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行定期輪崗制度。

(五)組織技能比武。組織各公司每年組織財(cái)務(wù)技能比武，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升業(yè)務(wù)能力。

(六)制定培訓(xùn)計(jì)劃。要求各子公司每年為本單位每一位財(cái)務(wù)人員制定詳細(xì)的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃，并督促嚴(yán)格執(zhí)行。