財務(wù)共享服務(wù)中心定位精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；管理模式；企業(yè)財務(wù)；運作模式；ERP系統(tǒng)

在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中，服務(wù)地址的選擇、成本效益分析等。服務(wù)地址的選擇必須綜合考慮運作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應(yīng)該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心的投入產(chǎn)出呈現(xiàn)明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時可以側(cè)重從人力、技術(shù)和流程等多方面進(jìn)行定性和定量的分析。最后，財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)一項周期長久、影響深遠(yuǎn)的重大工程，企業(yè)只有綜合考慮、合理規(guī)劃、穩(wěn)步實施，才能最終獲得顯著效益。

一、財務(wù)共享服務(wù)概述

共享服務(wù)指通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)通過建立一個提供卓越服務(wù)的中心，以客戶服務(wù)的義化和持續(xù)改進(jìn)的義化為核心，旨在打破業(yè)務(wù)部門之間的“圍墻”，實現(xiàn)端到端的價值導(dǎo)向服務(wù)。促使公司在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而為各業(yè)務(wù)單位提供更多的附加價值。共享服務(wù)興起于20世紀(jì)80年代，歷經(jīng)了成本節(jié)約和規(guī)模崇拜階段，逐步過渡到現(xiàn)在的以服務(wù)為核心的共享服務(wù)中

心模式。在第一階段，共享服務(wù)試圖通過消除冗余和規(guī)模經(jīng)濟來達(dá)到成本節(jié)約的目的，但是由于服務(wù)水準(zhǔn)的明顯下降和固有的集權(quán)分權(quán)矛盾，取得的成績在問題面前顯得微不足道。第二代共享服務(wù)強調(diào)對流程、技術(shù)和人員的優(yōu)化，在流程方面制定先進(jìn)的績效評估和服務(wù)水平衡量標(biāo)準(zhǔn)，以客戶為導(dǎo)向，簽訂全球化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議；在人員方面重點突出績效鼓勵和適當(dāng)授權(quán)，以發(fā)展為導(dǎo)向，建立符合企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織；在技術(shù)方面順應(yīng)時代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)和商務(wù)智能等先進(jìn)技術(shù)。

二、建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心的釋義是對公司資金、資產(chǎn)、賬務(wù)處理、費用報銷、分析報表等財務(wù)職能進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和集中化管理，形成集團層面的宏觀調(diào)控或共享服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)的國際化，企業(yè)的跨國并購重組等資本運作手段不斷催生出巨型企業(yè)集團，而以往的大型企業(yè)集團也隨著國際戰(zhàn)略在規(guī)模上不斷膨脹，跨國集團、多組織、多層級架構(gòu)等企業(yè)形態(tài)日益成為主流。在這種情況下，企業(yè)集團財務(wù)信息越來越成為一種企業(yè)決策控制、經(jīng)營運作模式統(tǒng)一的核心手段。對集團公司財務(wù)信息的集中掌握和快速處理，成為整個集團構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵，是企業(yè)集團在快速變化的市場環(huán)境中生存適應(yīng)的生命線。但是多級架構(gòu)的企業(yè)組織導(dǎo)致財務(wù)職能重疊設(shè)置，會計職能獨立循環(huán)，自封格局，信息孤島無法打通。同時由于多級財務(wù)組織的存在，多層標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重違背了面向客戶經(jīng)營的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業(yè)務(wù)的質(zhì)疑。正是在這種背景下，隨著對財務(wù)服務(wù)要求的提高，以集中管理、統(tǒng)一政策、標(biāo)準(zhǔn)化流程和優(yōu)質(zhì)高效為追求目標(biāo)的財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)就必將成為必然。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立旨在推進(jìn)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化和一體化，實現(xiàn)公司范圍內(nèi)財務(wù)水平的平衡，確保不同機構(gòu)財務(wù)工作結(jié)果的可比性和可信性；增強財務(wù)管理的風(fēng)險防范能力，構(gòu)建新的財務(wù)體系，匯集公司最優(yōu)秀的財務(wù)人才，實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，并在集團層面完成風(fēng)險的集中防范和調(diào)控；為集中的業(yè)務(wù)提供集中高效的財務(wù)服務(wù)平臺，體現(xiàn)財務(wù)的增值效益、業(yè)務(wù)過程的及時控制，正確反映業(yè)務(wù)結(jié)果以優(yōu)化管理決策。在一個組織內(nèi)部，財務(wù)共享服務(wù)中心將扮演這樣的角色。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。財務(wù)共享服務(wù)中心作為新型的財務(wù)組織，其運作的主要特點是能夠給業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。傳統(tǒng)的財務(wù)部門角色強調(diào)封閉運作，業(yè)務(wù)流程是分離而集權(quán)的，側(cè)重于財務(wù)職能內(nèi)部，在技術(shù)體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數(shù)據(jù)，卻無法轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎玫男畔?，體現(xiàn)著一種被動而重復(fù)的文化要改變傳統(tǒng)的財務(wù)職能角色，財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位必須從根源著手，以積極負(fù)責(zé)的組織文化，重組財務(wù)業(yè)務(wù)流程，以客戶為中心，同時流程與技術(shù)結(jié)合，在集成應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，采用自動化的流程，以單一的數(shù)據(jù)源，確保財務(wù)信息的一致性和可取性。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心是公司決策的支持者。市場風(fēng)云，瞬息萬變，如何在復(fù)雜的市場面前，根據(jù)公司特點做出正確合理的決策，保護(hù)和提升企業(yè)價值，提高企業(yè)收入和現(xiàn)金流，是公司管理層的首要任務(wù)。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式

成為專業(yè)的服務(wù)提供者是財務(wù)共享服務(wù)中心的愿望，但每個公司在籌建財務(wù)共享服務(wù)時，可以結(jié)合公司不同的戰(zhàn)略選擇不同的模式定位。財務(wù)共享服務(wù)的管理模式包含托管式服務(wù)和自愿式服務(wù)兩種。其中托管式服務(wù)是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規(guī)模經(jīng)濟，通過日常事務(wù)的合并和服務(wù)收費彌補成本，達(dá)到降低成本，規(guī)范流程的基本目的。自愿式服務(wù)又包含市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式三種。市場模式包括專用咨詢建立服務(wù)，將控制職能與服務(wù)職能分離，通過服務(wù)收費彌補成本，目的是減少成本，提高服務(wù)質(zhì)量。高級市場服務(wù)是對市場模式的提升，其主要特點是客戶選擇服務(wù)和市場定價，如果能力允許，可以對外提供共享服務(wù)。高級市場模式的目的是向客戶提供最有效的服務(wù)選擇。獨立經(jīng)營模式是財務(wù)共享服務(wù)的終極模式。在這種模式下，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)實體存在，通過為多個組織提供服務(wù)，達(dá)到創(chuàng)造利潤的目的。

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文

全球化的經(jīng)濟發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網(wǎng)絡(luò)競爭的轉(zhuǎn)變，這就要求集團企業(yè)要以集團整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團整體利益最大化的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心給集團企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務(wù)共享服務(wù)通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營運業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團企業(yè)財務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨立的機構(gòu)進(jìn)行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財務(wù)共享服務(wù)中心是集團企業(yè)的財務(wù)服務(wù)平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務(wù)運作中心、財務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強化集團內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，能夠降低集團企業(yè)成本。可以說財務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團企業(yè)的成本。通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，集團企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團能夠?qū)A(chǔ)財務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財務(wù)共享服務(wù)中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時也給集團企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險控制提供了方便。通過財務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升；此外，通過績效管理、服務(wù)管理等方式對財務(wù)共享服務(wù)中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。

第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時間，可以釋放出更多的財務(wù)人員參與到集團企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財務(wù)層面。戰(zhàn)略財務(wù)工作可以參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績效控制，為集團的經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析；業(yè)務(wù)財務(wù)工作則強調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進(jìn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。

第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財務(wù)操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同；通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇攧?wù)工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。

第五，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。集團企業(yè)通過將財務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)?；幚?，建立財務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務(wù)職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強企業(yè)規(guī)模擴張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場時，可以將自身的財務(wù)職能交予所在區(qū)域的財務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業(yè)的擴張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進(jìn)行收購和兼并企業(yè)時，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗；另一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺的財務(wù)等活動并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財務(wù)報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構(gòu)財務(wù)人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務(wù)共享服務(wù)所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財務(wù)共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設(shè)費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān)；此外，集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要對財務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財務(wù)共享服務(wù)中心成為集團企業(yè)的輔助機構(gòu)。將財務(wù)共享服務(wù)中心作為集團層面的財務(wù)共享平臺，才是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務(wù)共享服務(wù)中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，對于集團自身的財務(wù)人員方面，財務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團企業(yè)的實際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要注重戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)的有機結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財務(wù)的價值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財務(wù)的決策支持職能。

第3篇：財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文

關(guān)鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)是通過對財務(wù)核算、業(yè)務(wù)流程的重新整合和組織結(jié)構(gòu)變革，將業(yè)務(wù)重合或職能相似崗位重新進(jìn)行集中化組織運營，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高工作效率和服務(wù)水平，實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著經(jīng)濟體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，一方面可以實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營效率和服務(wù)質(zhì)量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業(yè)財務(wù)核算效益，節(jié)約經(jīng)營成本，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，并且還可以加強財務(wù)信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實施財務(wù)共享服務(wù)有重要的現(xiàn)實意義。

一、電力企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)面臨的主要風(fēng)險

與傳統(tǒng)財務(wù)管理模式相比，在電力企業(yè)中實施財務(wù)共享服務(wù)不但使得原來的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財務(wù)工作方式帶來較大沖擊，電力企業(yè)在財務(wù)管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風(fēng)險。

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造帶來管理風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務(wù)中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新定位，另一方面將成員單位的財務(wù)人員劃分到財務(wù)共享服務(wù)中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結(jié)構(gòu)向集中化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，將為電力企業(yè)帶來組織結(jié)構(gòu)再造管理風(fēng)險。財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，無論是從組織架構(gòu)、崗位職能還是財務(wù)資源使用權(quán)限都進(jìn)行了重新定義和分配，這給集團的基層業(yè)務(wù)單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。

（二）業(yè)務(wù)流程改造升級帶來適應(yīng)風(fēng)險

電力企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)將帶來財務(wù)業(yè)務(wù)流程改造升級，這對于業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門來說都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務(wù)工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風(fēng)險；另一方面在財務(wù)共享服務(wù)中心下，為了將業(yè)務(wù)快速融入到新的財務(wù)管理體系中，中心的財務(wù)人員需要能夠快速適應(yīng)新環(huán)境，能夠和相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有效溝通互動，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)高度融合，進(jìn)而促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)順利實施。

（三）人員配備轉(zhuǎn)型帶來組織建設(shè)風(fēng)險

電力企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心以后，企業(yè)的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數(shù)量的財務(wù)崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業(yè)面臨的一個難題。對于集團型企業(yè)來說，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險成為電力企業(yè)關(guān)注的棘手問題。同時，由于財務(wù)共享服務(wù)要求更加專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，部分工作人員難以適應(yīng)新形勢要求，給企業(yè)組織建設(shè)帶來一定風(fēng)險。

二、信息化背景下電力企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的對策探析

信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)提供了支持保障，建立財務(wù)共享服務(wù)中心作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要在運營、維護(hù)等方面各部門單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)順利實施。

（一）制定標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式重點在于按照企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)化財務(wù)管理方式，以集約化的財務(wù)管理模式促進(jìn)電力集團及其各下級單位財務(wù)職能定位轉(zhuǎn)型升級。一方面要制定標(biāo)準(zhǔn)化的職能準(zhǔn)則，具體為一是要明確崗位設(shè)置原則，要同電力企業(yè)的組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；二是要加強財務(wù)權(quán)限管理，強化內(nèi)部控制機制建設(shè)；三是崗位職能設(shè)置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復(fù)的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理體系下，各個崗位部門要講究協(xié)調(diào)配合，突出強調(diào)共享中心與各業(yè)務(wù)部門之間的相互促進(jìn)聯(lián)系。另一方面要在標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則下構(gòu)建集團組織框架，不斷優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)著電力企業(yè)重要的財務(wù)管理和核查工作，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，省公司將負(fù)責(zé)統(tǒng)一會計核算等具體財務(wù)管理職能，財務(wù)部門受省公司直接垂直領(lǐng)導(dǎo)，配合省公司完成企業(yè)財務(wù)決策工作。

（二）制定規(guī)范化財務(wù)操作手冊，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

財務(wù)共享服務(wù)在有些企業(yè)已經(jīng)得到了很好的應(yīng)用，電力企業(yè)可以在借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及可利用資源，進(jìn)一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務(wù)流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結(jié)算流程、報表編制流程及票據(jù)管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據(jù)崗位操作流程等，電力企業(yè)應(yīng)該明確各模塊接口，根據(jù)各業(yè)務(wù)流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)共享。同時，在企業(yè)內(nèi)部制定標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)操作手冊，將有關(guān)財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制制度、各模塊業(yè)務(wù)操作流程和各崗位職能權(quán)限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導(dǎo)電力企業(yè)各部門掌握財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)操作流程。

（三）加強信息系統(tǒng)改造升級，實現(xiàn)智能化信息平臺共享

加強信息平臺建設(shè)是保證財務(wù)共享服務(wù)中心正常運行的基本保障，通過建設(shè)統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數(shù)據(jù)流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數(shù)據(jù)采集、轉(zhuǎn)換、挖掘分析等先進(jìn)數(shù)據(jù)庫技術(shù)手段，可以為企業(yè)制定個性化的會計報表以及數(shù)據(jù)服務(wù)，進(jìn)而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財務(wù)決策，確保財務(wù)共享服務(wù)順利運行。在信息系統(tǒng)改造升級方面，電力企業(yè)可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應(yīng)用ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，節(jié)約資源進(jìn)行再分配；三是建立票據(jù)影像傳輸系統(tǒng)，將報銷原件掃描（掃描后產(chǎn)生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進(jìn)行會計核算，統(tǒng)一編制報表。此外，在實現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)共享的同時要注重信息安全防范，建立網(wǎng)絡(luò)安全維護(hù)系統(tǒng)，不斷促進(jìn)財務(wù)管理模式更加完善。

（四）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作理念，加強財務(wù)人員綜合能力建設(shè)

要想在電力企業(yè)中順利實施財務(wù)共享服務(wù)，需要打破傳統(tǒng)思想，樹立創(chuàng)新意識，適應(yīng)新形勢的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一項長期復(fù)雜項目，高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來的利與弊，全力支持各項前期準(zhǔn)備工作開展，認(rèn)真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關(guān)工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應(yīng)集約化、流程化的工作流程。在財務(wù)人員培養(yǎng)方面，要創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過線上培訓(xùn)和線下培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，不斷提高財務(wù)人員專業(yè)知識水平和計算機應(yīng)用水平，加強人才綜合能力的建設(shè)，財務(wù)人員也要不斷加強自身知識結(jié)構(gòu)體系建設(shè)，努力成為高素質(zhì)專業(yè)人才；二是通過新招入優(yōu)秀大學(xué)生或業(yè)務(wù)外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

三、結(jié)束語

隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務(wù)共享服務(wù)作為財務(wù)管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、降低運營成本，可以讓企業(yè)集中更多財力支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)的開發(fā)，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力。但必須清醒地認(rèn)識到，財務(wù)共享服務(wù)作為一種先進(jìn)的財務(wù)管理模式，在給企業(yè)帶來機遇的同時也帶來許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結(jié)經(jīng)驗和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)思想中不斷改革創(chuàng)新，進(jìn)而推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧正煒.電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)項目實施研究[D].華北電力大學(xué).2012（06）

第4篇：財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文

關(guān)鍵詞:集團財務(wù)共享;資源整合

一、財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生

全球化的經(jīng)濟發(fā)展趨勢加劇了企業(yè)間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業(yè)間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網(wǎng)絡(luò)競爭的轉(zhuǎn)變，這就要求集團企業(yè)要以集團整體利益為出發(fā)點，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)集團整體利益最大化的目的。財務(wù)共享服務(wù)中心給集團企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財務(wù)共享服務(wù)通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營運業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團企業(yè)財務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨立的機構(gòu)進(jìn)行管理，對所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規(guī)則造成的信息死角?？梢哉f，財務(wù)共享服務(wù)中心是集團企業(yè)的財務(wù)服務(wù)平臺，是各成員企業(yè)的會計業(yè)務(wù)運作中心、財務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡化，實現(xiàn)降低成本、提高效率、強化集團內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財務(wù)共享服務(wù)中心對于集團企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業(yè)成本?？梢哉f財務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團企業(yè)的成本。通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，集團企業(yè)可以不必為每個區(qū)域、分支機構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實現(xiàn)在集團總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時，在建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團能夠?qū)A(chǔ)財務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財務(wù)共享服務(wù)中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時也給集團企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險控制提供了方便。通過財務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升;此外，通過績效管理、服務(wù)管理等方式對財務(wù)共享服務(wù)中心的運營狀況實施監(jiān)測，以提高財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時間，可以釋放出更多的財務(wù)人員參與到集團企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財務(wù)層面。戰(zhàn)略財務(wù)工作可以參與集團企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績效控制，為集團的經(jīng)營決策層提供全公司的經(jīng)營信息分析;業(yè)務(wù)財務(wù)工作則強調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價值鏈各環(huán)節(jié)的價值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進(jìn)財務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動企業(yè)整體價值的提升。第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財務(wù)操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場、銷售各環(huán)節(jié)的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同;通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇攧?wù)工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。第五，增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。集團企業(yè)通過將財務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)模化處理，建立財務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心即可實現(xiàn)新建企業(yè)的財務(wù)職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強企業(yè)規(guī)模擴張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場時，可以將自身的財務(wù)職能交予所在區(qū)域的財務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業(yè)的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業(yè)在進(jìn)行收購和兼并企業(yè)時，財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗;另一方面體現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行整合，在兼并收購時只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺的財務(wù)等活動并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財務(wù)報告可以做到實施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢即越發(fā)明顯。但是，集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構(gòu)財務(wù)人員來節(jié)約成本時，要考慮到實行財務(wù)共享服務(wù)所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財務(wù)共享中心的往來差旅費、信息系統(tǒng)的建設(shè)費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān);此外，集團企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要對財務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財務(wù)共享服務(wù)中心成為集團企業(yè)的輔助機構(gòu)。將財務(wù)共享服務(wù)中心作為集團層面的財務(wù)共享平臺，才是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財務(wù)共享服務(wù)中心的絕對地位之上統(tǒng)籌配置財務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時，對于集團自身的財務(wù)人員方面，財務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團企業(yè)的實際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，要注重戰(zhàn)略財務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)的有機結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財務(wù)的價值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財務(wù)的決策支持職能。

五、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，將集團企業(yè)的財務(wù)工作得以流程再造、技術(shù)資源整合，實現(xiàn)集團財務(wù)工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業(yè)帶來巨大的改變。財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)提高了財務(wù)組織在集團企業(yè)中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業(yè)的數(shù)據(jù)中心、經(jīng)營決策支持中心，相信集團企業(yè)在財務(wù)共享的浪潮中能夠受益，真正實現(xiàn)財務(wù)管理職能的價值發(fā)揮，幫助集團企業(yè)獲得更大的競爭力。

作者:崔答 單位:遼寧大學(xué)商學(xué)院

參考文獻(xiàn):

［1］何瑛，周訪．我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究［J］．會計研究，2013(10)，59－66

［2］何瑛．基于云計算的企業(yè)集團財務(wù)流程再造的路徑與方向［J］．管理世界，2013(4)，182－183

［3］劉漢進(jìn)，方陽．基于內(nèi)部資源整合的企業(yè)共享服務(wù)述評［J］．管理學(xué)報，2012(10)，62－68

第5篇：財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)管理方法論

【中圖分類號】F234.3

財務(wù)共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內(nèi)部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財務(wù)管理上的最新應(yīng)用，正不斷在眾多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)中推廣。財務(wù)共享服務(wù)中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化公司的經(jīng)營范圍，使施工企業(yè)專注于擴大其核心業(yè)務(wù)為目的。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)中運用的優(yōu)勢

（一）降低成本

運用共享服務(wù)中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財務(wù)人員可以來自不同的業(yè)務(wù)單位或項目，但涉及的業(yè)務(wù)是相同的，施工企業(yè)就可以相對減少相同工作內(nèi)容的財務(wù)人員，即便在工作業(yè)務(wù)量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務(wù)人員數(shù)量不變。共享服務(wù)中心使業(yè)務(wù)細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓(xùn)費用。

（二）提高服務(wù)質(zhì)量和效率

財務(wù)共享服務(wù)中心，使復(fù)雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質(zhì)量提高，工作分工進(jìn)一步規(guī)范，從而使會計部門不再是傳統(tǒng)的“會計工廠”。

（三）促進(jìn)施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)中心使得每名財務(wù)人員專注于自己所涉及到的業(yè)務(wù)單元的非核心業(yè)務(wù)（后臺服務(wù)共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)共享服務(wù)中心可以將原來分散的活動資源不同的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合，為內(nèi)部服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一管理各種數(shù)據(jù)提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務(wù)水平。

（五）增強擴大施工企業(yè)規(guī)模的潛力

財務(wù)共享服務(wù)施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務(wù)中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強了施工企業(yè)擴大規(guī)模的潛力。

二、構(gòu)建財務(wù)共享中心模式的方法

（一）規(guī)范財務(wù)管理系統(tǒng)

財務(wù)管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，這也是財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建基礎(chǔ)。首先，根據(jù)集團層面的標(biāo)準(zhǔn)制定業(yè)務(wù)規(guī)范，對業(yè)務(wù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化審核是財務(wù)共享服務(wù)實施的基礎(chǔ)。其次，在充分把握新標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，組織各部門實施集中培訓(xùn)。再次，連續(xù)監(jiān)測以保證標(biāo)準(zhǔn)化的安全實施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務(wù)器（共享服務(wù)中心）和客戶（施工企業(yè)會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務(wù)（子）公司的業(yè)務(wù)接口和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并將從事本單位的財務(wù)人員的工作標(biāo)準(zhǔn)化，實現(xiàn)集中式的財務(wù)人員管理。集中的組織模式可以使服務(wù)器為多個客戶端提供服務(wù)，實現(xiàn)客戶到服務(wù)器的資源共享。

（三）以財務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的集成來實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心

實施財務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造應(yīng)遵循六個原則，即：施工企業(yè)的整體財務(wù)數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)共享；財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；財務(wù)處理模塊；綜合財務(wù)信息系統(tǒng)；基本業(yè)務(wù)分離；財務(wù)分析。各派出機構(gòu)統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r效性和準(zhǔn)確性，使擁有財務(wù)共享服務(wù)中心背景的總部更專注于財務(wù)分析和報告，為金融政策的制定、預(yù)算編制提供更多的依據(jù)。

（四）利用信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心，提升整體能力和效率

財務(wù)共享服務(wù)中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統(tǒng)所有的數(shù)據(jù)庫固化，包括財務(wù)流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確?？偛康膽?zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實施。

三、利用財務(wù)共享中心提高會計反映職能

財務(wù)共享中心主要是通過改進(jìn)內(nèi)部成員單位核算的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提升會計工作的規(guī)范化服務(wù)來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：

（一）施工企業(yè)依據(jù)現(xiàn)行財務(wù)會計制度建設(shè)，重新梳理相關(guān)的統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。

（二）根據(jù)提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數(shù)據(jù)的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質(zhì)量。

四、利用財務(wù)共享中心提高會計監(jiān)督職能

財務(wù)共享中心應(yīng)以整體的預(yù)算和財務(wù)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在成員單位經(jīng)濟行為的監(jiān)督下，提高會計制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數(shù)據(jù)執(zhí)行的一致性。

（一）財務(wù)部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務(wù)的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔(dān)，而不是與會員單位有經(jīng)濟交流，通過該系統(tǒng)的設(shè)計，保證了共享服務(wù)中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。

（二）運用先進(jìn)的技術(shù)和手段，實施財務(wù)流程再造，開發(fā)適合本單位財務(wù)部門使用的資金系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)等，和所有會計成員單位實現(xiàn)線上共享，標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)審批流程的實施加強了施工企業(yè)對項目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務(wù)風(fēng)險。

（三）通過使用管理會計系統(tǒng)對成員單位之間的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設(shè)備租賃價格等數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向、橫向比較分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。

五、施工企業(yè)共享中心運行初嘗試

施工企業(yè)共享中心組織架構(gòu)：以筆者所在的一航局為例，依據(jù)分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務(wù)管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務(wù)部下建設(shè)四個共享中心，分別為天津財務(wù)共享中心、大連財務(wù)共享中心、青島財務(wù)共享中心、秦皇島財務(wù)共享中心。這四個財務(wù)共享中心在服務(wù)輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢。

系統(tǒng)應(yīng)用整體框架：財務(wù)共享系統(tǒng)應(yīng)用整體分為三個層面，一是通過網(wǎng)上報賬平臺、資金系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)的應(yīng)用及集成，實現(xiàn)對財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務(wù)共享中心運營情況。

二是通過主數(shù)據(jù)應(yīng)用管理往來單位等基礎(chǔ)平臺數(shù)據(jù)，為共享中心業(yè)務(wù)運營提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

三是財務(wù)共享中心報賬系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用。這也是中交一航局系統(tǒng)應(yīng)用整體框架中的重要部分。以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為起點，利用網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同，財務(wù)信息的采集來源于業(yè)務(wù)，真正實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理應(yīng)用。

目前，一航局業(yè)務(wù)部門應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要為用友項目管理系統(tǒng)。將項目管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網(wǎng)上報賬平臺，形成報賬單，以保證數(shù)出一門，信息共享。

為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關(guān)、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進(jìn)行了軟件測試，并總結(jié)了測試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務(wù)層面中需探討和解決的問題，與項目組進(jìn)行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財務(wù)管理部負(fù)責(zé)完成非資金類業(yè)務(wù)流程與規(guī)范指引34項；完成備用金、上劃下?lián)?項；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應(yīng)收、付款（內(nèi)部銀行類）內(nèi)部往來資金類業(yè)務(wù)核算4項。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財務(wù)主管及財務(wù)管理部部分成員對軟件平臺進(jìn)行上線前最后一次測試，各測試成員認(rèn)真將日常發(fā)生的每一筆會計業(yè)務(wù)在平臺上進(jìn)行操作，以確保測試業(yè)務(wù)的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業(yè)務(wù)需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運行問題，并反饋給項目組。

截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項，新研發(fā)報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達(dá)61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務(wù)池。

六、施工企業(yè)財務(wù)共享中心存在的不足

（一）金融焦點使財務(wù)和業(yè)務(wù)完全分離，財務(wù)人員只需處理大量的數(shù)據(jù)，一些財務(wù)人員沒有任何商業(yè)經(jīng)驗，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)不敏感，這對于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。

（二）共享服務(wù)中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務(wù)中心的工作人員和財務(wù)人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進(jìn)行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務(wù)部門仍然需要保留，以保證完成日常財務(wù)工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費大力氣建設(shè)大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財務(wù)共享的前提是讓原來的數(shù)據(jù)中心去處理龐大的原始數(shù)據(jù)信息，以達(dá)到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經(jīng)營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業(yè)增添額外的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。

（四）財務(wù)共享中心其出發(fā)點是要創(chuàng)建更詳細(xì)的財務(wù)工作，財務(wù)人員也許并不知道財務(wù)管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責(zé)任。因此總是重復(fù)一個簡單的業(yè)務(wù)操作，進(jìn)行大量的重復(fù)性的工作，最終會導(dǎo)致財務(wù)人員流動性增大，進(jìn)而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內(nèi)施工企業(yè)集團不斷的發(fā)展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務(wù)共享服務(wù)中心模式將會成為中國財務(wù)理論界和實務(wù)界關(guān)注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務(wù)共享中心以其專業(yè)化的特性來提高工作效率、核算質(zhì)量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點，既發(fā)揮了財務(wù)共享的優(yōu)勢，又防止了財務(wù)管理與現(xiàn)場脫節(jié)，也是施工行業(yè)財務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]蔣曉端.中小施工企業(yè)實施財務(wù)信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.

第6篇：財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文

煙草商業(yè)企業(yè)一直踐行“精實”管理的理念，堅定不移地走精益管理的道路，向管理要效益一直是我們努力的方向。行業(yè)很早就提出，要由核算型會計向管理型會計轉(zhuǎn)變。煙草商業(yè)企業(yè)信息化程度高，目前，我們的管理工作平臺主要包括：預(yù)算系統(tǒng)：預(yù)算數(shù)據(jù)同步，實際數(shù)據(jù)反饋；核算系統(tǒng)：基礎(chǔ)信息同步，會計憑證自動生成；資金系統(tǒng)：為資金系統(tǒng)傳送支付信息或支付文件；OA系統(tǒng)：實現(xiàn)單點登錄，待辦任務(wù)提醒等；人事勞資系統(tǒng)：組織、人員信息同步；ERP系統(tǒng)：實現(xiàn)采購、資產(chǎn)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成。這些信息化平臺為建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了良好的前置條件。

一、建立財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

伴隨著財務(wù)管理的發(fā)展，財務(wù)部門逐漸從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，企業(yè)的財務(wù)組織架構(gòu)也將會發(fā)生變化，分散的財務(wù)管理模式也將逐步向集中的、統(tǒng)一整合的管理模式轉(zhuǎn)變。這一模式，能夠降低財務(wù)運行成本，助力企業(yè)實現(xiàn)操作模式標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化，能夠極大提升企業(yè)的財務(wù)處理效率和準(zhǔn)確率，提升財務(wù)人員素質(zhì)。通過財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以隨時查詢各項財務(wù)數(shù)據(jù)，實時追蹤各項業(yè)務(wù)的運行情況，保障了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，促進(jìn)了業(yè)務(wù)全程透明化和規(guī)范化。這樣一來，通過科學(xué)有效的財務(wù)數(shù)據(jù)，夯實了企業(yè)數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供了強有力的科學(xué)支撐，同時也能夠提升企業(yè)管理水平，促進(jìn)企業(yè)效益的持續(xù)穩(wěn)定增長。具體來說，建立財務(wù)共享服務(wù)中心的益處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）有利于節(jié)約企業(yè)成本

在企業(yè)運行過程中，節(jié)約成本的方式主要有兩種：一種是減人但業(yè)務(wù)量保持不變，即減人不減量，這樣能直接降低成本；另外一種情況是業(yè)務(wù)量增加但人員保持不變，即增量不增人，這樣也能節(jié)約成本。財務(wù)共享服務(wù)中心組建后，財務(wù)人員的日常工作從記賬為主的職能轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略支撐、業(yè)務(wù)決策支持為主，另外，通過集約化的流程設(shè)計提高整體在會計核算工作上的效率。目前大多數(shù)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的工作以核算為主，無論是人員工作安排，還是公司財務(wù)資源的分配，在比例上都占據(jù)較大比重，而財務(wù)管理的資源投入占比卻很低。

（二）有利于企業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化核算

從目前各單位財務(wù)核算的實際情況看，不同程度存在制度和流程標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的情況，雖然上級公司有明確的制度流程，但是各分、子公司又存在不同的個性化詮釋和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致從上一級公司層面來看，存在很多不同的流程和制度。標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，將導(dǎo)致難以計量、評價和考核，各分、子公司各自為政，上一級公司很難整體協(xié)調(diào)資源，掌握各下屬企業(yè)的真實情況。

（三）有利于提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

由于財務(wù)共享服務(wù)具有標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的特點，各項指標(biāo)具有規(guī)范統(tǒng)一的處理標(biāo)準(zhǔn)，因而各項數(shù)據(jù)必然規(guī)范統(tǒng)一，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、整合與分析更容易實現(xiàn)，也更加準(zhǔn)確，大幅度降低了出錯率，減少了人為因素的干擾，使數(shù)據(jù)更加科學(xué)，從而有效避免了決策的盲目性和隨意性。

（四）有利于提高財務(wù)人員素質(zhì)

與傳統(tǒng)方式相比，共享服務(wù)大數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢是顯而易見的。從直觀上來看，共享服務(wù)將財務(wù)核算人員集中在一起，實際上，建立共享服務(wù)的主要目的是通過現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)對財務(wù)人員管理的優(yōu)化升級，提高工作效率，釋放人員活力，讓財務(wù)管理參與到公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，使領(lǐng)導(dǎo)層將更多的時間和精力投入到業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略決策支持中，使財務(wù)人員的能力和素質(zhì)有質(zhì)的飛躍和提升。

（五）有利于提高企業(yè)的管控能力

煙草商業(yè)企業(yè)的分布面廣量大，各級公司財務(wù)組織相對獨立，在傳統(tǒng)模式下，上級公司監(jiān)管下級公司的主要手段，就是由各下級公司層層上報財務(wù)報表。上級公司實際上很難準(zhǔn)確掌握下級公司真實的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。而在財務(wù)共享服務(wù)模式下，統(tǒng)一了科目、核算方法、建立了統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)實時生成各分、子公司的財務(wù)信息，并傳輸?shù)缴霞壒荆訌娏素攧?wù)控制的實時性和實效性，信息的透明度大大提高，也使財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員串通舞弊的風(fēng)險降到了最低。

二、煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)探討

管理出效益，管理出生產(chǎn)力。煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)中心可行的基礎(chǔ)上對共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行探討。根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的特點，筆者將在共享服務(wù)中心建設(shè)過程中的整體規(guī)劃、人員轉(zhuǎn)型和安置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計以及信息系統(tǒng)支撐四個方面進(jìn)行分析。

（一）建立財務(wù)共享服務(wù)模式，整體規(guī)劃，分步實施

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個循序漸進(jìn)的過程，應(yīng)按照從小到大，先易后難的順序進(jìn)行，步驟上要整體規(guī)劃，分步實施，按照“先標(biāo)準(zhǔn)，后集中”的模式穩(wěn)步推進(jìn)，使共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)基本覆蓋分、子公司會計核算單位，為順利做好組織變革打下核算基礎(chǔ)。

（二）財務(wù)集中核算后財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型和安置

雖然通過財務(wù)管理體系的變革，會起到人員精簡的作用，但煙草商業(yè)企業(yè)作為中央企業(yè)，必須承擔(dān)對員工妥善安置的社會責(zé)任。因此，公司對財務(wù)人員安排要采取循序漸進(jìn)的辦法，通過人員正常退休、離職、轉(zhuǎn)崗等形式，逐步壓縮財務(wù)人員數(shù)量，引導(dǎo)他們合理分流，激活每個人的潛力，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

（三）業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，是由原來的分散式管理模式，逐步過渡為集中管理模式。從本質(zhì)上來看，財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，通過理順上級公司和下級公司的業(yè)務(wù)關(guān)系，定位上下級之間的不同功能和作用，將原來分散管理的財務(wù)人員從成員單位分離出來，有機地運行到財務(wù)共享服務(wù)這一總的體系中，有利于各種資源的合理配置，有利于工作效率的大幅提升，也有利于財務(wù)管理水平的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、合理化。費用報銷、資產(chǎn)核算、總賬處理存貨核算、薪酬結(jié)算、采購核算、資金結(jié)算及稅務(wù)處理等各項業(yè)務(wù)，無不依賴于財務(wù)共享服務(wù)中心所設(shè)計的業(yè)務(wù)流程，所有業(yè)務(wù)操作均要做到流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，將操作過程進(jìn)行有機整合，既能滿足各級單位的業(yè)務(wù)需要，又能盡量統(tǒng)一、高效、有序，并要求根據(jù)建設(shè)情況不斷完善和優(yōu)化，這就是財務(wù)共享服務(wù)提升效率的最主要因素，也是打破財務(wù)人員一人一崗的局限，真正做到財務(wù)人員在每個崗位流程中能即插即用，盤活財務(wù)人力資源。

（四）信息化系統(tǒng)的同步建設(shè)、完善、協(xié)同

財務(wù)共享服務(wù)必須要有一個強有力的信息化支撐體系，該體系包括財務(wù)會計核算、業(yè)務(wù)審批、影像檔案管理、資金結(jié)算、財務(wù)報表等功能模塊，目前，煙草商業(yè)企業(yè)除了影像檔案管理模塊尚未開發(fā)利用，其它模塊在運用上已比較成熟。這些系統(tǒng)的設(shè)計以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成也將關(guān)系著財務(wù)共享中心的各業(yè)務(wù)流程能否得到有效支撐。

三、煙草商業(yè)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該考慮的其他問題

在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中，還有一些問題需要引起決策者的重視，提前加以研究解決。

（一）優(yōu)化流程的管理

隨著財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的推進(jìn)，流程和制度的不斷優(yōu)化就顯得尤為重要，需要持續(xù)性改進(jìn)日常運營過程，注重流程簡潔、高效，業(yè)務(wù)處理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)傳遞準(zhǔn)確、迅速。

（二）合理調(diào)配財務(wù)人員結(jié)構(gòu)

第7篇：財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文

一、基于案例的企業(yè)財務(wù)共享中心的職能分析

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)活動在各個行業(yè)中均有多個經(jīng)典案例，例如寶鋼、海爾、華為、平安等行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)均基于市場需求建立了財務(wù)共享中心，本文選取了寶鋼和海爾，分析了這兩個大型企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心并投入使用的真實案例，這兩家企業(yè)都屬于技術(shù)水平較高、運營管理能力較強的制造業(yè)企業(yè)，具備較高研究價值。

（一）寶鋼集團

寶鋼集團是在2009年開始增設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，最初是在寶鋼股份公司實施嘗試性運營，在該管理模式使用一年后將其轉(zhuǎn)移到集團總部，負(fù)責(zé)為寶鋼集團下屬的分公司提供相應(yīng)的財務(wù)服務(wù)，例如會計數(shù)據(jù)核算、評估企業(yè)資產(chǎn)等，可以提高財務(wù)管理的質(zhì)量，優(yōu)化服務(wù)工作模式。遵循著精細(xì)化管理的思想，為了能夠提高管理工作的開展效率，寶鋼集團對財務(wù)管理工作進(jìn)行了改進(jìn)，為不同的部門制定了相應(yīng)的工作內(nèi)容，形成了專業(yè)化分工的工作體系：總部財務(wù)部門負(fù)責(zé)制定整體性戰(zhàn)略規(guī)劃；基層財務(wù)人員負(fù)責(zé)處理內(nèi)部管理層面的數(shù)據(jù)；財務(wù)共享服務(wù)中心在管理體系中的職能定位是規(guī)范不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的財務(wù)管理行為，加強質(zhì)量控制，施加間接性的內(nèi)控約束。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的主要目標(biāo)在于強化對集團實施整體管理控制的力度，提高管理工作水平，積極借鑒其他企業(yè)的財務(wù)管理理念，形成標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系，滿足集團獲取更大經(jīng)濟收益、提高市場占有比例的需求，改善集團子公司在財務(wù)管理方面存在的各種問題。當(dāng)前，寶鋼集團財務(wù)共享服務(wù)中心的工作隊伍不斷壯大，共包括235人，所負(fù)責(zé)的主要工作內(nèi)容為會計核算，核算的對象包括寶鋼集團7成左右收入，包括了集團的多個領(lǐng)域與各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，財務(wù)共享服務(wù)中心不僅能夠發(fā)揮協(xié)調(diào)上海本地的68家企業(yè)財務(wù)關(guān)系的作用，也可為外地企業(yè)的會計核算工作提供有效服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心屬于財務(wù)部門的主要構(gòu)成成分之一，在該中心下設(shè)立了8個不同小組，分別負(fù)責(zé)不同的工作內(nèi)容：采購至付款小組、銷售至收款小組、費用小組、稅務(wù)單證小組、專項服務(wù)小組、總賬與報表小組、系統(tǒng)支持小組、運營小組。財務(wù)共享服務(wù)中心在設(shè)立之初即建立了合理的會計核算工作流程，工作流程效率高且標(biāo)準(zhǔn)，為后續(xù)管理活動的開展提供了良好基礎(chǔ)，能夠?qū)嵨镂臋n流以及信息流進(jìn)行主動分離處理。服務(wù)中心的工作人員可以根據(jù)會計檔案在掃描完畢后產(chǎn)生的影像信息完成對會計數(shù)據(jù)的處理工作。在稅務(wù)單證小組中可以對文件實施統(tǒng)一掃描，集團其他分公司所上傳的會計單據(jù)會被送達(dá)到小組內(nèi)的掃描中心，在完成掃描后會形成會計檔案，再將原始數(shù)據(jù)送達(dá)到不同的單位部門進(jìn)行存檔。寶鋼公司財務(wù)共享服務(wù)中心需要在同一時間對接60多個不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，需要系統(tǒng)具備可調(diào)節(jié)性。2008年公司開始建設(shè)一體化信息管理系統(tǒng)，為后續(xù)相關(guān)工作的開展提供了技術(shù)保障。

（二）海爾集團

2006年，海爾財務(wù)管理部門針對原有的組織架構(gòu)體系實施了調(diào)整，從系統(tǒng)性的角度出發(fā)對財務(wù)管理模式實施優(yōu)化，利用多方合力形成了專業(yè)的管理體系。海爾集團對原有的財務(wù)單元進(jìn)行了劃分，按照核算、成本以及經(jīng)營三項管理內(nèi)容分別增設(shè)三個中心。2007年在海爾公司均開始對財務(wù)管理的工作流程實施改造，財務(wù)共享則是管理模式得到轉(zhuǎn)變和完善的基礎(chǔ)，可以先針對業(yè)務(wù)單元中的核算中心進(jìn)行集中，先對青島地區(qū)所包括的業(yè)務(wù)單元實施整合和集中，之后擴大集中范圍，延伸到青島之外，這一過程花費了3年到4年時間。海爾集團內(nèi)部負(fù)責(zé)財務(wù)工作的人員主要需要完成三種任務(wù)：第一，戰(zhàn)略財務(wù)管理。主要針對集團財務(wù)方向、管理路徑以及管理政策進(jìn)行及時調(diào)整，對集團內(nèi)部可以使用的資源進(jìn)行配置優(yōu)化，預(yù)測并采取合理措施控制經(jīng)營風(fēng)險；其次，會計服務(wù)。在財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員可以合理利用互聯(lián)網(wǎng)平臺對資源進(jìn)行整合，利用云端實施財務(wù)管理，可以提高會計服務(wù)的效率以及標(biāo)準(zhǔn)化水平；第三，處理分散型業(yè)務(wù)財務(wù)。在集團內(nèi)部形成集中化管理模式后，財務(wù)管理開始和業(yè)務(wù)活動進(jìn)行緊密融合，作為管理人員可以結(jié)合自身專業(yè)技能為業(yè)務(wù)活動提供財務(wù)數(shù)據(jù)。當(dāng)前，集團財務(wù)管理部門中7成以上的人員針對財務(wù)信息進(jìn)行核算，1成人員負(fù)責(zé)稅務(wù)領(lǐng)域、現(xiàn)金領(lǐng)域以及風(fēng)險管控領(lǐng)域等工作內(nèi)容，其余人員負(fù)責(zé)對資金、績效實施管理。海爾財務(wù)共享服務(wù)中心被劃分為多個不同的管理小組，小組數(shù)量為9個：資金管理小組、費用稽核小組、稅務(wù)申報小組、收付服務(wù)小組、稅票服務(wù)小組、總賬及報表小組、往來清賬小組、資產(chǎn)核算小組、會計政策小組。其中成本核算工作是不同業(yè)務(wù)部門的財務(wù)工作人員所負(fù)責(zé)。隨著時展速度不斷加快，海爾集團開始吸收了全新的財務(wù)管理理念，將流程作為核心，形成多元化的財務(wù)管理體系，財務(wù)共享服務(wù)中心則將流程意識融入到了日常管理活動中，結(jié)合目前財務(wù)管理工作流程中所形成的財務(wù)數(shù)據(jù)，對管理流程實施有效管理，提高了集團財務(wù)管理質(zhì)量和力度，使財務(wù)信息透明化水平得到有效提高。目前，海爾集團在對共享服務(wù)模式進(jìn)行建設(shè)和完善時，會對其進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)，及時發(fā)現(xiàn)工作流程中存在的問題，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。除去設(shè)置流程處理環(huán)節(jié)外，在服務(wù)中心內(nèi)還有專門負(fù)責(zé)質(zhì)量檢測的部門，負(fù)責(zé)評估運營質(zhì)量，根據(jù)運營問題對其實施流程優(yōu)化，組員數(shù)量為3—4名。這一團隊需要對不同流程小組的工作人員進(jìn)行動員，使其能夠積極參與到流程創(chuàng)新過程中。通過海爾的經(jīng)驗可以發(fā)現(xiàn)，為了提升財務(wù)管理效率，必須建設(shè)跨部門的綜合信息系統(tǒng)。綜上可見，現(xiàn)實案例中財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能：1.搭建財務(wù)信息共享平臺；2.優(yōu)化財務(wù)核算流程與財務(wù)信息系統(tǒng)；3.掃描原始憑證生成電子會計檔案；4.制定財務(wù)策略，控制財務(wù)風(fēng)險；5.將資金管理、稅務(wù)管理、收付管理、總賬報表管理、往來款項管理、資產(chǎn)核算管理、費用稽核管理集中化、標(biāo)準(zhǔn)化。主要特點：1.會計科目、會計流程標(biāo)準(zhǔn)化管理，實物文檔流與信息流相分離；2.信息系統(tǒng)一體化程度高；3.并非所有流程都需要或者適合集中，未把成本管理納入共享服務(wù)范疇；4.財務(wù)流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一項不斷更新的工作。

二、電力企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心需考慮的要點

寶鋼、海爾的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)案例能夠為電力企業(yè)同類型工作提供一定借鑒和啟示。而電力企業(yè)也應(yīng)該充分結(jié)合自身實際情況，在建立財務(wù)共享中心時著重考慮以下問題。

（一）月末未完工產(chǎn)品成本分配問題

電熱產(chǎn)品成本的計算方法采用“品種法”。凡是電、熱生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費用，都直接計入產(chǎn)品成本。由于電力、熱力產(chǎn)品不能儲存，電力企業(yè)與大部分制造業(yè)企業(yè)的核算標(biāo)準(zhǔn)存在較大差異。因此，為了解決特殊類型產(chǎn)品的成本管理是否應(yīng)當(dāng)納入共享服務(wù)的問題，必須選擇試點單位進(jìn)行測試。

（二）燃料核算是會計核算重點

對于火力發(fā)電而言，燃料成本在總成本中所占比重較大，通常占比能夠達(dá)到30%至80%左右，具體情況受裝機容量及煤炭價格影響。只有做好燃料核算工作，才能進(jìn)行下一步的成本控制、成本預(yù)算工作。燃料核算包括燃料采購核算和燃料耗用核算。財務(wù)部整個核算流程離不開燃料管理部、發(fā)電部提供的采購、消耗的相關(guān)憑證，此類會計信息能否歸集到同一個系統(tǒng)將影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運轉(zhuǎn)。

（三）必須組建專業(yè)團隊負(fù)責(zé)資產(chǎn)核算工作

由于發(fā)電供熱生產(chǎn)流程復(fù)雜，生產(chǎn)設(shè)備數(shù)量、種類繁多，對于此類資產(chǎn)的日常管理，如使用性能評估、設(shè)備檢測等基本工作需要將其落實到具體的責(zé)任人，才能實現(xiàn)高質(zhì)量的實時監(jiān)管；部分裝機容量大的企業(yè)存貨數(shù)量較大，各種日常耗材、備品備件的收、耗、存工作必須經(jīng)由專職人員負(fù)責(zé)管理，而現(xiàn)有的煤炭存貨管理體系包含多道復(fù)雜的審批流程與核算程序，從入廠驗收，日?；?，月末盤點都需要各類專業(yè)人員把關(guān)。目前，各電力企業(yè)的資產(chǎn)管理都已實現(xiàn)信息化管理，為提升財務(wù)共享服務(wù)中心的管理能力，各類資產(chǎn)信息的采集工作需要由專業(yè)人員組成的團隊負(fù)責(zé)完成。

三、構(gòu)建電力企業(yè)財務(wù)共享中心的措施研究

（一）做好資金管控，重構(gòu)資金結(jié)算流程

我國電力企業(yè)必須基于財務(wù)共享服務(wù)中心將較為分散的財務(wù)信息予以匯集，將“管理節(jié)點分散、財務(wù)信息集中”管理理念融入工作實踐中，要求各個分子公司提交會計憑證影像與記賬信息，由共享中心的工作人員負(fù)責(zé)審核、檢查資金結(jié)算信息與相關(guān)數(shù)據(jù)的正確性，基于電力企業(yè)的具體經(jīng)營環(huán)境重構(gòu)具體的資金結(jié)算流程與審批機制，提升資金結(jié)算審核工作的規(guī)范性與統(tǒng)一性，對原始的財務(wù)信息管理系統(tǒng)進(jìn)行全面的升級改造，提升財務(wù)管理機制的信息化水平，基于不同業(yè)務(wù)模塊的屬性與工作內(nèi)容，設(shè)計具備較強針對性的管控措施，借助在線云端財務(wù)軟件構(gòu)建輔助管理系統(tǒng)，讓管理系統(tǒng)在會計檔案中自動獲取數(shù)據(jù)并進(jìn)行分類處理，設(shè)置不同等級工作人員的數(shù)據(jù)修改編輯權(quán)限，嚴(yán)格控制系統(tǒng)風(fēng)險，對預(yù)算計劃中資金的使用方式施加持續(xù)性的監(jiān)控，根據(jù)預(yù)算計劃與現(xiàn)有的資金結(jié)算方式建立匯聚多樣性數(shù)據(jù)的資金計劃模板，將資金計劃的編制工作細(xì)化到具體的合同與訂單，核查各項基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)支出中燃料費、差旅費、設(shè)備維修費等費用的使用方式、支付渠道，保證支付金額不超過簽訂合同中規(guī)定的具體數(shù)額。財會人員要基于現(xiàn)有管理制度對企業(yè)經(jīng)營管理過程中的資金業(yè)務(wù)展開定期分析，制作內(nèi)容齊全、主題突出的資金使用報告，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的資金管理體系中存在的缺陷與漏洞，向領(lǐng)導(dǎo)層匯報各部門、各單位的資金匯集率、賬戶日均余額，細(xì)化資金運營指標(biāo)，讓財務(wù)共享中心作為一個獨立的制度主體，對電力企業(yè)下屬的電廠與分子公司的財務(wù)狀況進(jìn)行定期核查，幫助其處理各項基本財務(wù)管理業(yè)務(wù)，如資金收付、資產(chǎn)價值評估、會計檔案校對等，讓下屬各部門與各分子公司了解總部所制定的財務(wù)管理政策，使之把握財務(wù)政策的實質(zhì)與本質(zhì)屬性。財務(wù)共享中心可發(fā)揮資金監(jiān)管作用，保障電力企業(yè)集團資金的安全，讓預(yù)算計劃中支出的資金在正確方向上獲得有效使用。財務(wù)共享服務(wù)中心可針對電力企業(yè)的各項基本數(shù)據(jù)與財務(wù)信息進(jìn)行分類處理，并加以匯總，將其錄入云端數(shù)據(jù)庫之中，將其與往期財務(wù)信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行比對，為電力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃提供數(shù)據(jù)支持。

（二）建立專業(yè)化團隊，明確劃分崗位權(quán)責(zé)

電力企業(yè)必須建立高度專業(yè)化的財務(wù)管理團隊，根據(jù)不同領(lǐng)域具體業(yè)務(wù)的處理難度，結(jié)合員工自身的工作能力、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)處理效率等基本條件，為不同崗位上的財務(wù)管理人員分配適量的工作，做好人力資源分配工作，不定期對職工所負(fù)責(zé)的具體工作與所在崗位進(jìn)行輪換，把握工作量的分布情況，對職工所承擔(dān)的責(zé)任與工作量進(jìn)行加權(quán)統(tǒng)計，適當(dāng)減輕財務(wù)共享中心工作人員的負(fù)擔(dān)，避免發(fā)生財務(wù)數(shù)據(jù)處理錯誤、會計憑證質(zhì)量下降等特殊問題。電力企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)構(gòu)建較為完善的職業(yè)培訓(xùn)機制，為財務(wù)共享中心的工作人員提供更多職業(yè)發(fā)展通道，基于實際情況制定人力資源開發(fā)計劃，為不同崗位上的財務(wù)管理人員設(shè)計職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，讓參與共享中心具體工作的財務(wù)人員獲得系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提升員工的基礎(chǔ)工作能力，提升其專業(yè)素養(yǎng)水平，使之能獨立處理成本管控、績效管理等高難度工作。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的績效考核機制，根據(jù)財務(wù)共享中心管理人員的工作時長、業(yè)務(wù)處理質(zhì)量、日常表現(xiàn)等因素，評估其工作績效，督促員工不斷提升個人工作能力。例如處理財務(wù)業(yè)務(wù)模塊工作的管理人員必須具備較強的人際交往能力，能夠做好跨部門、跨行業(yè)的協(xié)調(diào)工作，財務(wù)共享中心管理者應(yīng)當(dāng)調(diào)派具備相應(yīng)能力的工作人員承擔(dān)此類工作，裁撤無法創(chuàng)造經(jīng)濟效益的崗位，突出現(xiàn)代財務(wù)管理機制的集約化特征。

（三）調(diào)整財務(wù)管理制度，采用全新架構(gòu)方式

在建立財務(wù)共享中心后，電力企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)重組企業(yè)財務(wù)管理流程，讓財務(wù)共享中心負(fù)責(zé)處理不同地區(qū)內(nèi)分子公司所從事的相同財務(wù)管理業(yè)務(wù)，制定統(tǒng)一的財務(wù)業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)與具體工作流程，促進(jìn)組織架構(gòu)的變革。為了提升信息利用效率，必須在財務(wù)共享中心建立大型財務(wù)數(shù)據(jù)庫，為電力企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的財務(wù)管理信息，建立常態(tài)化跨部門互動機制，搭建全流程信息共享體系，允許財務(wù)共享中心定期制作并面向全公司發(fā)放財務(wù)工作簡報，在簡報中詳細(xì)介紹階段性財務(wù)工作取得的成果、電力企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的變化等重要信息，讓共享機制中的各分公司與部門均可了解到共享中心的具體工作方式與實時動態(tài)。為進(jìn)一步推進(jìn)財務(wù)管理制度的革新，電力企業(yè)管理者必須逐步將財務(wù)共享服務(wù)中心融入業(yè)務(wù)系統(tǒng)之中，財務(wù)共享中心可依托物資管理系統(tǒng)、倉儲系統(tǒng)、內(nèi)部控制機制等組織管理機構(gòu)，搜集與物資采購、存儲、運輸、技術(shù)設(shè)備損耗等與財務(wù)工作有關(guān)的各類信息，部門管理者應(yīng)當(dāng)主動與財務(wù)共享中心建立合作關(guān)系，將商業(yè)合作項目的合同與貨物訂單通過在線信息傳輸網(wǎng)絡(luò)第一時間傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)器中，實現(xiàn)資金憑證與核心業(yè)務(wù)單據(jù)的自動化生成，提升信息流動速度。

四、結(jié)語

第8篇：財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文

    務(wù)集約化是企業(yè)集約化管理的核心。理解財務(wù)集約化的概念,首先要理解“集”和“約”的辯證關(guān)系。其一,實施財務(wù)集約化管理不能片面強調(diào)集中,集中是手段,加強財務(wù)管控能力、提升運營效率和效益才是目的,手段必須為目的服務(wù)。其二,集中不是全面集中,而是重點集中,是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預(yù)算管理和資本運作等重點領(lǐng)域的集中,通過集中顯著提升效率和效益。其三,實施財務(wù)集約化管理必須依托財務(wù)信息化手段,通過信息化手段的提升促進(jìn)財務(wù)管理水平的提升。

    (二)財務(wù)集約化的演進(jìn)

    實施財務(wù)集約化管理是一項系統(tǒng)工程,有一個持續(xù)推進(jìn)深化的過程,不可能一蹴而就。目前的財務(wù)集約化主要是通過要素投入集中來提高經(jīng)營效益,具體表現(xiàn)在如下幾個方面:

    1.財務(wù)核算集中化

    財務(wù)核算集中化是指傳統(tǒng)作業(yè)模式下分散在各地服務(wù)于不同業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員,通過地域集中或虛擬集中的方式進(jìn)行統(tǒng)一管理。財務(wù)集中管理在中國企業(yè)里的應(yīng)用呈上升趨勢,許多大型企業(yè)都已經(jīng)在集團層面大力推動財務(wù)核算集中管理。

    有效的財務(wù)核算集中化能夠使企業(yè)集團對信息進(jìn)行實時掌控分析,使財務(wù)監(jiān)管與業(yè)務(wù)實施同步。由于各具體業(yè)務(wù)單位無法直接干預(yù)財務(wù)人員,使信息處理過程更加透明。此外,財務(wù)集中核算將處理具體業(yè)務(wù)的財務(wù)人員置于統(tǒng)一管理環(huán)境下,集團對財務(wù)核算的規(guī)范性要求能夠在第一時間得到落實,基于對工作質(zhì)量的檢查、核算尺度能夠保持一致,核算結(jié)果更加可靠,實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化。

    2.財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化

    信息技術(shù)的高速發(fā)展使得財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間的聯(lián)系發(fā)生了新的變化。傳統(tǒng)模式下,財務(wù)人員獲取業(yè)務(wù)信息必須向業(yè)務(wù)單位提出申請,業(yè)務(wù)單位從自身的角度出發(fā)提交數(shù)據(jù)后,財務(wù)人員將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為財務(wù)信息后并予以記錄。在采用信息系統(tǒng)替代傳統(tǒng)的手工記賬模式后,財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員之間的交互方式出現(xiàn)了改變的可能。在這種情況下,會計人員所做的工作越來越多地不是會計,而那些不是會計的業(yè)務(wù)人員卻越來越多地涉及到會計工作。

    二、財務(wù)共享服務(wù)的體系

    (一)財務(wù)共享服務(wù)的概念

    張瑞君等(2010)將集團財務(wù)共享服務(wù)概括為:財務(wù)共享服務(wù)是指將分散式的財務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)集團成員單位抽離出來,集中到一個新的財務(wù)組織統(tǒng)一處理,這個新的財務(wù)組織-財務(wù)共享服務(wù)中心以業(yè)務(wù)伙伴的形式,通過網(wǎng)絡(luò)為分布在不同國家或地區(qū)的集團成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù),并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

    (二)財務(wù)共享服務(wù)的實施

    企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的實施,在企業(yè)內(nèi)部是一個浩大的工程,需要從根本上改變企業(yè)的管理決策思想。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的成功實施,至少包括以下幾個要素:

    1.財務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化。將整個集團財務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ),也是財務(wù)集約化工作的主要內(nèi)容。財務(wù)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)該從下面幾點入手:首先,企業(yè)集團總部制定適用于整個集團的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)規(guī)范,評審?fù)ㄟ^后作為實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ);其次,加強各分(子)公司的培訓(xùn)學(xué)習(xí),使相關(guān)財務(wù)組織的員工全面掌握新的標(biāo)準(zhǔn),為正式施行打下基礎(chǔ);最后,對各分(子)公司落實執(zhí)行財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的工作要給予持續(xù)的監(jiān)督。

    2、服務(wù)端和客戶端分離。這里的服務(wù)端指的是企業(yè)建立的共享服務(wù)中心,客戶端指的是企業(yè)集團成員單位,兩者的分離需要重新定位集團和基層業(yè)務(wù)及分(子)公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系。

    3.再造財務(wù)流程。財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)理念就是流程再造,財務(wù)流程的再造需要做到:財務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化;數(shù)據(jù)全程共享;財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化;財務(wù)流程模塊化;集成財務(wù)信息系統(tǒng):將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財務(wù)分析分離。

    4.構(gòu)建統(tǒng)一的財務(wù)平臺

    財務(wù)共享服務(wù)最重要的步驟在于建立一個統(tǒng)一的財務(wù)平臺,將涉及財務(wù)共享服務(wù)的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中,包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定,成員單位不得隨意修改,從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

    三、結(jié)論及展望

    財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式,它是更高層次的財務(wù)集約化。財務(wù)共享服務(wù)能夠加強公司總部對財務(wù)信息的掌控,降低財務(wù)信息生產(chǎn)成本,提高財務(wù)信息生產(chǎn)效率和質(zhì)量。

    在全球范圍內(nèi),財務(wù)共享服務(wù)得到了充分的應(yīng)用,而且正逐步從發(fā)達(dá)國家普及到發(fā)展中國家。在中國企業(yè)中,財務(wù)業(yè)務(wù)已基本完成了會計電算化,并進(jìn)入財務(wù)管理信息化,為財務(wù)共享服務(wù)實施提供了信息技術(shù)支持。已有的實踐案例說明,財務(wù)共享服務(wù)能夠有效促進(jìn)中國企業(yè)的發(fā)展,是財務(wù)集約化發(fā)展的趨勢和方向。

    參考文獻(xiàn):

    [1] 《上海國資》大型企業(yè)集團如何建構(gòu)財務(wù)共享服務(wù)中心 2010/9

第9篇：財務(wù)共享服務(wù)中心定位范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)管理； 財務(wù)共享； 業(yè)務(wù)財務(wù)； 戰(zhàn)略財務(wù)； 財務(wù)云

一、引言

財務(wù)和人事往往是公司里最讓員工頭疼的兩個行政部門，主要因為這兩個部門都有著繁瑣的工作流程。一次出差后，用一小時貼齊所有票據(jù)，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時間甚至可能是一個月。如果是一家在全球擁有研發(fā)機構(gòu)、分支機構(gòu)的跨國公司，報銷就會更加繁瑣了，有的甚至需要國際出差結(jié)束回國后才能報銷，粘貼一公文包的票據(jù)、回憶所有的開支事項，報銷周期長達(dá)半年之久。

但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時間，張先生都可以通過網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)提出報銷申請，之后，他只需要將實物單據(jù)投遞到單位最近財務(wù)票據(jù)箱，就可以放心地等著報銷款打到自己的銀行卡上。在后臺，支持這一高效流程運作的是中興通訊財務(wù)云。這就是中興通訊通過信息科技實現(xiàn)的財務(wù)管理模式。

二、中興通訊創(chuàng)造價值的財務(wù)管理模式

中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設(shè)備上市公司。中興通訊擁有8萬余名員工，分布在全球107個分支機構(gòu)，為全球140多個國家和地區(qū)的電信運營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案。

中興通訊在全球的快速發(fā)展對財務(wù)管理提出了更高的要求。中興通訊的財務(wù)管理模式從1999年開始，經(jīng)歷了會計核算電算化、財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化、財務(wù)共享和財務(wù)云的三級跳，向“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)財務(wù)支持”的方向協(xié)同發(fā)展，并形成了財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)核算共享化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局。戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和財務(wù)云三方協(xié)同作戰(zhàn)，在支持企業(yè)發(fā)展的同時不斷創(chuàng)造價值（如圖1所示）。

（一）財務(wù)云：做財務(wù)的GOOGLE

財務(wù)云的前身，是中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心。2003年，隨著公司規(guī)模的快速擴張，公司開始對財務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化改造，將各分支機構(gòu)中分散、重復(fù)的財務(wù)核算和賬務(wù)處理業(yè)務(wù)予以標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，并集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，成為國內(nèi)第一家成立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。歷時八年的積累和磨礪，2011年，中興通訊將公司的人事業(yè)務(wù)、財務(wù)SSC、會議、呼叫等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合和共享，正式成立“云服務(wù)中心”，為中興通訊全球的8萬余名員工提供遠(yuǎn)程的財務(wù)、呼叫、人事和會議云服務(wù)。

中興通訊財務(wù)云擁有員工150余人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋中興通訊全球費用中心、賬表業(yè)務(wù)、集團會計檔案中心、管理數(shù)據(jù)中心、集團商旅管理、咨詢與培訓(xùn)六大業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如圖2所示）。

財務(wù)云致力于成為“財務(wù)的GOOGLE”，它通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化和端到端的流程管理，低成本、高效率地為全公司提供“5A”式的最佳用戶體驗，即任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通過任何工具（Anydevice）獲得財務(wù)相關(guān)服務(wù)（Anything）。如圖3。

財務(wù)云通過集中提供財務(wù)基礎(chǔ)服務(wù)的方式，使以前大量陷入財務(wù)基礎(chǔ)工作的人員得以解放，將更多的時間和精力投入到業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略決策支持中，實現(xiàn)了財務(wù)管理的價值最大化。以差旅費報銷流程為例，在成立財務(wù)云之前，需要在全球配備財務(wù)人員完成費用報銷業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，財務(wù)云在一個地點就可以集中高效完成遠(yuǎn)程審核及付款的操作。這種處理模式，極大地降低了處理成本，有效支持了公司規(guī)模的快速擴張，也加強了公司總部對分子公司的管控。

財務(wù)云通過集中處理的模式取得了明顯的成效，但是，建立財務(wù)云主要的目的并不是為了集中，而是為了將更多的財務(wù)人員從基礎(chǔ)核算中解放出來，將更多的精力投入到經(jīng)營決策支持等更有價值的工作中去。財務(wù)云通過標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化一系列管理手段以及財務(wù)信息的建設(shè)，處理效率大大提升、成本不斷降低。在財務(wù)云的有力支撐下，中興通訊財務(wù)完成了創(chuàng)新性的變革和轉(zhuǎn)型：在財務(wù)總?cè)肆]有增加的情況下，更多的財務(wù)經(jīng)理關(guān)注更加高端的問題：一是與決策有關(guān)的戰(zhàn)略財務(wù)；二是業(yè)務(wù)財務(wù)，讓財務(wù)管理滲透到研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)。

（二）業(yè)務(wù)財務(wù)：財務(wù)為業(yè)務(wù)服務(wù)

高速成長的企業(yè)，所需要獲得的財務(wù)支持與日俱增，而傳統(tǒng)財務(wù)仍然固守著“計算器”的職責(zé)，將主要精力投入在財務(wù)核算、財務(wù)報表等工作中。實際上，在這個時間點，所有的業(yè)務(wù)過程都已完成，財務(wù)能做的只有“反映”，而無法給管理者提供實時的決策支持。中興通訊認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營過程，就是價值不斷增值的過程，那么，在價值增值的每個環(huán)節(jié)，都需要財務(wù)發(fā)揮作用，基于此，中興通訊在財務(wù)云的支撐下，逐步建立起一支有特色的財務(wù)團隊，即“業(yè)務(wù)財務(wù)”。

中興通訊的業(yè)務(wù)財務(wù)團隊在中國財務(wù)界是非常獨特的。他們不做會計數(shù)據(jù)，而是把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應(yīng)的建議。他們是“業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。一方面，他們?nèi)媲腥氲焦緝r值鏈的各個環(huán)節(jié)，全面滲透到市場、研發(fā)、采購、生產(chǎn)、售后的經(jīng)營活動中，提供財務(wù)管理支持。業(yè)務(wù)財務(wù)與業(yè)務(wù)單位在一起辦公，他們會及時將公司的戰(zhàn)略在經(jīng)營單位推進(jìn)落實。另一方面，也會將經(jīng)營單位的信息及時提供到戰(zhàn)略財務(wù)和公司。如果僅僅有共享服務(wù)，整個財務(wù)就會淪落成會計核算部門或者一個數(shù)據(jù)中心；如果僅僅有戰(zhàn)略部門，缺乏業(yè)務(wù)財務(wù)的支持，戰(zhàn)略部門也會逐漸演變成不了解公司經(jīng)營實際狀況、坐在總部發(fā)號施令的“職能部門”。

通過業(yè)務(wù)財務(wù)的設(shè)置，中興通訊的財務(wù)將觸角深入到公司經(jīng)營的方方面面（如圖4）。

從2002年開始，中興通訊逐步在經(jīng)營的各環(huán)節(jié)配備財務(wù)經(jīng)理，建立業(yè)務(wù)財務(wù)隊伍和網(wǎng)狀的財務(wù)結(jié)構(gòu)。每一個產(chǎn)品都會配備相應(yīng)的財務(wù)經(jīng)理，公司、事業(yè)部、區(qū)域等每一個層級也都會有相應(yīng)的財務(wù)經(jīng)理。通過財務(wù)經(jīng)理，中興通訊就可以將整個集團的價值鏈和業(yè)務(wù)過程串聯(lián)起來。目前，中興通訊已有400多位財務(wù)經(jīng)理分布在全球各個機構(gòu)之中。他們大都畢業(yè)于全國知名高校，擁有碩士學(xué)位，有一定工作經(jīng)驗以及相關(guān)管理經(jīng)驗。在上崗之前，他們還要通過一整套（14門課程）的財務(wù)管理認(rèn)證體系。此后，他們還經(jīng)常參與一些政策的制定以及定期的培訓(xùn)，并牽頭進(jìn)行項目化工作，以鍛煉組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的能力。

（三）戰(zhàn)略財務(wù)：全方位創(chuàng)造企業(yè)價值

中興通訊以“構(gòu)建卓越的公司戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)保障體系”為財務(wù)管理愿景，重點發(fā)展戰(zhàn)略財務(wù)，構(gòu)建核心的財務(wù)管理能力。戰(zhàn)略財務(wù)相當(dāng)于企業(yè)的大腦，它將業(yè)務(wù)財務(wù)和財務(wù)云提供的信息轉(zhuǎn)化為有價值的決策支持，為公司高層就戰(zhàn)略規(guī)劃與實施提供有力的支持。

中興通訊戰(zhàn)略財務(wù)的總體職能涵蓋目標(biāo)管理、過程控制和結(jié)果評價的全過程，具體包括八個職能模塊（如圖5所示）。

其中，各職能模塊的工作職能為：

■預(yù)算管理：建立全面預(yù)算管理機制，牽頭公司預(yù)算編制，規(guī)范預(yù)算過程管理、評價公司資源投入效率；推動項目預(yù)算管理精細(xì)化。

■成本管理：保持公司的整體運作基于有競爭力的成本，建立一流的成本管理體系，負(fù)責(zé)公司成本戰(zhàn)略的落實，構(gòu)建全員成本文化氛圍。

■財資管理：公司資金工作的策劃、支撐公司集團的收支計劃及現(xiàn)金流管理。

■收款管理：協(xié)助公司完成收款任務(wù)、公司收款團隊的建設(shè)、收款管理PDCA循環(huán)，包括收款目標(biāo)制定下達(dá)、過程監(jiān)控、預(yù)警、收款業(yè)績分析與評價。

■商務(wù)管理：為公司投標(biāo)的商務(wù)報價提供決策支持、盈利評估、風(fēng)險管理。

■稅務(wù)籌劃：對經(jīng)營、投資等活動的稅務(wù)籌劃和規(guī)劃。

■績效考核：公司績效考核政策制定、業(yè)績推動、經(jīng)營決策支持系統(tǒng)優(yōu)化等管理改善，確保各經(jīng)營單位績效與公司績效目標(biāo)一致，協(xié)同達(dá)成公司經(jīng)營目標(biāo)。

■投融資管理：融資機會分析、融資策劃及方案制定、融資項目的推動與落實，通過融資手段促進(jìn)國際市場銷售；投資項目論證與管理、集團控股、參股子公司管理等。

戰(zhàn)略財務(wù)采取“集權(quán)-網(wǎng)狀輻射”的組織架構(gòu)，集權(quán)中心擁有資源配置與協(xié)調(diào)權(quán)、政策制定權(quán)、業(yè)績考核權(quán)，通過與業(yè)務(wù)財務(wù)及財務(wù)云的互動產(chǎn)生網(wǎng)狀輻射，使戰(zhàn)略財務(wù)意識滲透到基層業(yè)務(wù)單元，三方協(xié)同作戰(zhàn)，共同支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展。

三、理念轉(zhuǎn)型：塑造多元化財務(wù)人員

中興通訊戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享服務(wù)三方協(xié)同作戰(zhàn)，創(chuàng)造企業(yè)價值的財務(wù)管理模式，全方位覆蓋了企業(yè)的價值鏈，為企業(yè)的經(jīng)營管理提供更加全面、深入的財務(wù)服務(wù)，由此，也對財務(wù)人員的能力和素質(zhì)提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。

中興通訊對財務(wù)人員未來能力的定位，在強調(diào)傳統(tǒng)的專業(yè)能力、學(xué)習(xí)能力之外，更關(guān)注全局視角、組織和策劃能力、協(xié)作能力等，對財務(wù)人員的素質(zhì)要求多元化。中興通訊根據(jù)戰(zhàn)略財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)人員的職責(zé)定位不同，建立了不同財務(wù)人員的素質(zhì)模型：戰(zhàn)略財務(wù)重在戰(zhàn)略高度和某一專業(yè)領(lǐng)域的研究、決策能力；而業(yè)務(wù)財務(wù)需要全面掌握公司整個生產(chǎn)的運作和銷售的流程乃至整個采購、維護(hù)的運作，主動獲取客戶的需求并深入分析，成為企業(yè)全面經(jīng)營管理的守護(hù)者。這種全方位、多元化的職業(yè)歷練，有助于鍛煉財務(wù)人員的全局化視野和資源整合能力，大大拓寬財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展道路?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】

[1] 張瑞君，陳虎，胡耀光，等.財務(wù)共享服務(wù)模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，1（3）.

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