年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的精選(九篇)

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第1篇：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的范文

在對(duì)再起飛公司各部門輔導(dǎo)的過程中，我發(fā)現(xiàn)有一些部門對(duì)如何制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態(tài)。

隨著各部門提交年度計(jì)劃截止日期一天天逼近，我愈發(fā)擔(dān)心各部門能否及時(shí)提交，提交的質(zhì)量能否達(dá)到要求的目標(biāo)。

事實(shí)上，我的擔(dān)心的事最終還是發(fā)生了。當(dāng)我11月30日，發(fā)現(xiàn)只有2個(gè)部門向戰(zhàn)略發(fā)展部提交了部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)普遍會(huì)發(fā)生的事情，還是沒能避免。我仔細(xì)看了2個(gè)部門提交的部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書，可謂喜憂參半，其中一個(gè)部門寫得相當(dāng)不錯(cuò)，無論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個(gè)部門寫得只能用不堪入目來形容。

戰(zhàn)略發(fā)展部李總安排人與各部門溝通工作進(jìn)度后，了解到的情況比想象中更加嚴(yán)重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對(duì)各部門做了培訓(xùn)，但中間因?yàn)楣ぷ髅Φ仍?，很多部門實(shí)際上并沒有真正推進(jìn)或者推進(jìn)的很慢。雖然每次戰(zhàn)略發(fā)展部跟進(jìn)時(shí)，各部門都一再回答“在推進(jìn)”，但實(shí)際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應(yīng)對(duì)。

我趕緊與戰(zhàn)略發(fā)展部李總討論對(duì)策，最終，我們建議董事長(zhǎng)開會(huì)督促和強(qiáng)調(diào)一下此項(xiàng)工作。所以，12月1日，董事長(zhǎng)緊急召開了由各部門負(fù)責(zé)人參加的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作回顧會(huì)，對(duì)每個(gè)部門當(dāng)前的進(jìn)度一一審核，對(duì)進(jìn)度嚴(yán)重落后的部門提出了批評(píng)。讓我深感意外的是，在這次會(huì)議上，有幾個(gè)部門竟然對(duì)如何開展這個(gè)工作提出了很多疑問，就好像之前壓根就不知道此事，也沒有接受過培訓(xùn)和指導(dǎo)一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態(tài)。其實(shí)，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是每個(gè)部門自己最應(yīng)該關(guān)心的，很多企業(yè)和部門天天忙于救火，但從來不愿意多花一點(diǎn)時(shí)間做好計(jì)劃。而且，更重要的是制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過程，而不是最終向經(jīng)營(yíng)計(jì)劃委員會(huì)提交一個(gè)報(bào)告，這說明有一些部門根本沒有完全理解制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的必要性和重要性。

幸好發(fā)現(xiàn)及時(shí)，通過密集地參與和指導(dǎo)各部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定會(huì)，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書。

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)安排在12月12日舉行。質(zhì)詢會(huì)的目的是對(duì)各中心的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

質(zhì)詢會(huì)的參與人員包括總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)。這里特別需要說明的，很多企業(yè)喜歡總經(jīng)理單獨(dú)與各個(gè)部門過計(jì)劃，其實(shí)，這是極其錯(cuò)誤的，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不是靠各部門與總經(jīng)理單點(diǎn)聯(lián)系再轉(zhuǎn)達(dá)，所有中高層共同過討論各部門計(jì)劃，有幾個(gè)好處：

便于各部門了解其他部門的工作思路和計(jì)劃，有利于站在公司全局思考問題；

了解各部門對(duì)本部門工作的要求，完善本部門計(jì)劃；

對(duì)其他部門的計(jì)劃提出建議；

對(duì)各部門需要協(xié)同的事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)；

創(chuàng)造群策群力的團(tuán)隊(duì)和氛圍。

在正式開始質(zhì)詢會(huì)前，我首先講了幾個(gè)會(huì)議原則：

第一原則：質(zhì)詢對(duì)事不對(duì)人；

第二原則：質(zhì)詢及應(yīng)答需要以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；

第三原則：與會(huì)人員對(duì)各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對(duì)修正要求有終決權(quán)；

第三原則：領(lǐng)導(dǎo)多一些質(zhì)詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；

第四原則：質(zhì)詢要有結(jié)論，理清需要跟進(jìn)的各項(xiàng)事宜，并制定責(zé)任人和完成時(shí)間。

然后，再起飛公司花了三天半時(shí)間完成了各部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的質(zhì)詢工作。整個(gè)質(zhì)詢會(huì)收獲頗豐，通過不斷地質(zhì)詢和應(yīng)答，很多工作在公司與部門間達(dá)成共識(shí)，并且產(chǎn)生很多非常具有創(chuàng)新的思路和方法。

而且為了創(chuàng)造群策群力的氛圍，三天時(shí)間實(shí)行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個(gè)小小的舉措非常好。沒有交流的中高層團(tuán)隊(duì)，是無法保證戰(zhàn)斗力的。

當(dāng)然，整個(gè)質(zhì)詢的過程中，也發(fā)現(xiàn)了諸多問題：

1. 計(jì)劃沒有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如公司戰(zhàn)略導(dǎo)向是提升客戶滿意度，但工作計(jì)劃完全看不到有關(guān)如何提高客戶滿意度的工作安排。

2. 計(jì)劃制定的方法存在問題。有幾個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃很明顯是直接找助理完成的，部門內(nèi)部并沒有對(duì)整個(gè)計(jì)劃充分討論并達(dá)成一致?？上攵?，這樣的計(jì)劃下發(fā)后，會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果。

3. 計(jì)劃太多，沒有體現(xiàn)重點(diǎn)。有一個(gè)事業(yè)部竟然寫了60項(xiàng)重點(diǎn)工作來闡述經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，其實(shí)，這完全沒必要。特別是對(duì)于年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，應(yīng)該有所側(cè)重，因?yàn)橘Y源和精力是有限的，不可能針對(duì)那么工作同時(shí)發(fā)力，而且這些工作肯定有一定的分級(jí)、邏輯關(guān)系，找到最終關(guān)鍵的幾個(gè)工作就會(huì)影響整體績(jī)效。

4. 各項(xiàng)工作缺乏反思。很多工作沒有對(duì)過往業(yè)績(jī)成功要素或失敗點(diǎn)進(jìn)行必要的反思和總結(jié)，所以各項(xiàng)工作的安排就很難看出針對(duì)性。

5. 缺少量化數(shù)據(jù)支撐。有一些工作的分解完全看不到數(shù)據(jù)，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標(biāo)，但如何降低的？在哪些環(huán)節(jié)降低？如果沒有數(shù)據(jù)支撐論證，那這個(gè)目標(biāo)顯然是很難確保完成的。如果這個(gè)部門負(fù)責(zé)人是一個(gè)比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會(huì)以“客觀條件所限或之前沒想到”等等原因搪塞責(zé)任，部門目標(biāo)完成不了，可以通過績(jī)效懲罰，但公司的利潤(rùn)沒了。

6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計(jì)劃，但沒有按照區(qū)域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計(jì)劃很難確保完成。還有一種情況，比如營(yíng)銷活動(dòng)有總體策劃目標(biāo)，比如多少場(chǎng)活動(dòng)等，但對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的總類、目的、時(shí)間等沒有詳細(xì)說明，如果不說明這些，怎么能準(zhǔn)確表達(dá)明年這個(gè)工作的策略呢？又怎能準(zhǔn)確匹配預(yù)算呢？

7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標(biāo)分解過于簡(jiǎn)單，之間體現(xiàn)不出邏輯關(guān)系。比如通過新的營(yíng)銷模式提升銷售收入10%，但并沒有對(duì)新的營(yíng)銷模式進(jìn)行詳細(xì)闡述，也沒表達(dá)清楚新模式是如何帶來10%提升的。

8. 工作沒有體現(xiàn)公司內(nèi)部部門間的橫向協(xié)同性。比如，各項(xiàng)工作沒有說明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關(guān)鍵問題進(jìn)行專題研討的意識(shí)。

9. 部分負(fù)責(zé)人的心胸還不夠開放。雖然，我一再強(qiáng)調(diào)，質(zhì)詢會(huì)，對(duì)事不對(duì)人，而且質(zhì)詢會(huì)的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負(fù)責(zé)人無法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來沒有通過這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計(jì)劃。很顯然，“對(duì)立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，但小利益是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元前進(jìn)的直接動(dòng)力，公司所要做的是平衡大小利益點(diǎn)，而不是完全不保護(hù)小利益。

通過質(zhì)詢會(huì)，各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)，最終確定了公司及部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。質(zhì)詢會(huì)開得非常成功，正如董事長(zhǎng)所說：

“開完質(zhì)詢會(huì)，我對(duì)明年的目標(biāo)非常有信心?！?/p>

“以前，我直接下達(dá)指標(biāo)的方式是錯(cuò)誤的，造成上下對(duì)任務(wù)理解的不一致?！?/p>

“如果各部門不能告訴我他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、路徑、風(fēng)險(xiǎn)等，我就無法相信這個(gè)部門能完成目標(biāo)?！?/p>

“這次會(huì)，也是對(duì)中高層梯隊(duì)的審視，我發(fā)現(xiàn)了一些驚喜，也明白了為何有些部門業(yè)績(jī)總是上不去。”

“我們以前也應(yīng)該有這樣的討論計(jì)劃才對(duì)?！?/p>

“這是我們公司發(fā)展的里程碑事件，我看到了從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。”

“我很高興，我第一次感受到我們中高層團(tuán)隊(duì)的氛圍在改變，從對(duì)立到群策群力的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。”

……

董事長(zhǎng)說得沒錯(cuò)，計(jì)劃本身并不重要，重要的是計(jì)劃的過程。做計(jì)劃的目標(biāo)并不是要準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)將要發(fā)生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來業(yè)務(wù)的因素被討論過并被評(píng)估過。而且，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作最終除了計(jì)劃書外，還有一些無形的產(chǎn)出，這恰恰是最重要的。

共識(shí)：我們都明白目標(biāo)在哪里？實(shí)現(xiàn)的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會(huì)存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？集中資源主要做哪幾件最重要的事？

協(xié)同：我知道我必須在第一季度完成多少個(gè)店長(zhǎng)招聘，否則營(yíng)銷中心很難完成今年的開店任務(wù)，也就很難達(dá)成目標(biāo)；

節(jié)拍：我們?cè)O(shè)置了一些里程碑，我們會(huì)定期定點(diǎn)檢討和改進(jìn)；

精準(zhǔn)：風(fēng)險(xiǎn)我們已經(jīng)討論過啦，我們已經(jīng)制定了針對(duì)策略；

信心：沙盤推演求證過了，我們對(duì)這次任務(wù)有十足信心；

溝通：大家群策群力，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了充分的溝通和理解；

俗話說“一年之計(jì)在于春”，我說“企業(yè)一年之計(jì)在于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”！

【成長(zhǎng)型企業(yè)咨詢服務(wù)手記】往期連載目錄：

1 企業(yè)家的二次創(chuàng)業(yè)之惑 2012年6月刊

2 快速成長(zhǎng)型企業(yè)青春期的煩惱 2012年7月刊

3 找到變革的切入點(diǎn) 2012年8月刊

4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊

5 啟動(dòng)“鷹計(jì)劃” 2012年10月刊

6 變革融冰 2012年11月刊

7 培育全員戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)意識(shí) 2012年12月刊

8 戰(zhàn)略研討會(huì) 2013年1月刊

9 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個(gè)更重要？ 2013年2月刊

第2篇：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的范文

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算制定

由于科學(xué)的日新月異，導(dǎo)致生產(chǎn)技術(shù)的不斷改良，促成了近代工業(yè)的精細(xì)分工與大量生產(chǎn)，從而引起市場(chǎng)劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)所賺取的利潤(rùn)也日趨微薄。因此近代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)將由以往“成本決定售價(jià)”的舊觀念改為“售價(jià)決定成本”的新意識(shí)。如果企業(yè)不能生產(chǎn)物美價(jià)廉的產(chǎn)品，則非但不能賺取利潤(rùn)，甚至無法繼續(xù)它的生存。所以，如何使成本降低，獲取最大利潤(rùn)乃成為企業(yè)界努力的重大課題，一般言之，降低成本不外是改良生產(chǎn)技術(shù)與提高工作效率。前者當(dāng)有賴于技術(shù)人員的努力，以及更新生產(chǎn)設(shè)備，改善工作方法和開發(fā)新而低廉的代替料源。而后者即有賴于實(shí)施有效的管理技術(shù)，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)效益最佳的管理方法，使企業(yè)所有的機(jī)能與資源獲得合理的調(diào)配與運(yùn)用。

本計(jì)劃即是基于后者的需要而擬訂。目的在年度開始之前，對(duì)下一年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)方針預(yù)作提示，責(zé)成各部門依據(jù)公司目標(biāo)，擬訂（或修訂）相關(guān)管理制度或改善方案，并配合年度預(yù)算的編制，預(yù)測(cè)產(chǎn)品市場(chǎng)的增減變動(dòng)，配合設(shè)定之產(chǎn)能與成本標(biāo)準(zhǔn)，擬訂年度產(chǎn)銷計(jì)劃，預(yù)估年度損益及資金的調(diào)度運(yùn)用，并做為考核各部門執(zhí)行績(jī)效的依據(jù)。通過各種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，事前的合理規(guī)劃，并經(jīng)由各管理階層的積極參與，以達(dá)到避免錯(cuò)誤，減少浪費(fèi)，激勵(lì)士氣，達(dá)到降低成本創(chuàng)造利潤(rùn)的目的。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

1總目標(biāo)：加強(qiáng)管理，研究創(chuàng)新，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額，控制成本，創(chuàng)造利潤(rùn)。

2各部門目標(biāo)：

（1）貿(mào)易部：

①充分消化現(xiàn)有產(chǎn)能。

②利用現(xiàn)有市場(chǎng)，購銷相關(guān)產(chǎn)品，擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額。

③銷售費(fèi)用的控制（運(yùn)輸費(fèi)用、報(bào)關(guān)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用等。）

④呆品處理。

⑤外銷成長(zhǎng)率（ ）％，年度外銷金額（ ）元。

（2）內(nèi)銷部：

①估計(jì)內(nèi)銷產(chǎn)品銷售數(shù)量，協(xié)調(diào)生產(chǎn)管理中心建立適當(dāng)庫存量。

②建立內(nèi)銷銷售網(wǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有客戶的采購規(guī)格及數(shù)量。

③呆品處理。

④內(nèi)銷成長(zhǎng)率（ ）％，年度內(nèi)銷金額（ ）元。

（3）供應(yīng)部：

①建立機(jī)物料abc分類，實(shí)施重點(diǎn)控制。

②建立各主要原物料安全庫存量，經(jīng)濟(jì)采購量。選擇優(yōu)良供應(yīng)廠商，商訂長(zhǎng)期采購合同；加強(qiáng)比價(jià)功能，降低采購價(jià)格。

③降低平均庫存量：a料（ ）天，（ ）磅。b料（ ）天，（ ）磅。

機(jī)物料降低（ ）％，（ ）元。

（4）總務(wù)部人事科：

①建立員工進(jìn)用升遷，薪資考核獎(jiǎng)懲的人事制度。

②精簡(jiǎn)人事，控制管理費(fèi)用。

（5）事業(yè)關(guān)系室：

①建立人物出入廠管理規(guī)則。

②加強(qiáng)警衛(wèi)勤務(wù)訓(xùn)練。

（6）會(huì)計(jì)部：

①修訂現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度，精簡(jiǎn)作業(yè)流程，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)功能。

②適時(shí)提供各項(xiàng)管理報(bào)表。

③強(qiáng)化現(xiàn)金預(yù)測(cè)功能，靈活資金調(diào)度。

④嚴(yán)格審核費(fèi)用開支，控制預(yù)算。

⑤每月實(shí)施存貨盤點(diǎn)。

（7）總經(jīng)理室（生產(chǎn)管理中心）：

①研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新配方。

②推動(dòng)或?qū)徍烁鞣N專案研究。

③協(xié)調(diào)產(chǎn)銷活動(dòng)，擬定或修改生產(chǎn)計(jì)劃，追蹤管理生產(chǎn)進(jìn)度；協(xié)助一、二廠調(diào)度人力，協(xié)調(diào)各中間生產(chǎn)單位，原料的調(diào)度移撥，避免產(chǎn)能閑置或停機(jī)待料，或超量生產(chǎn)。

④研擬人員訓(xùn)練計(jì)劃。

（8）一、二廠：

①總務(wù)：

a.改善員工伙食方案。

b.改善工作環(huán)境，照顧員工生活，加強(qiáng)福利娛樂措施。

②工程保全：擬訂年度機(jī)器設(shè)備維修計(jì)劃。

③質(zhì)管：

a.擬訂（修訂）質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。

b.推動(dòng)qcc活動(dòng)（質(zhì)量管理圈）。

c.擬訂“改善提案制度”。

④生產(chǎn)：

a.嚴(yán)格管理生產(chǎn)進(jìn)度，全力完成生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)。

b.管理原料耗用。

c.靈活人員調(diào)度，避免閑置人工。

d.機(jī)動(dòng)調(diào)撥各種原料供應(yīng)，避免停機(jī)待料。

e.加強(qiáng)機(jī)器修護(hù)，強(qiáng)化在職訓(xùn)練，提高生產(chǎn)效率，精減人員編制。

預(yù)算編制的內(nèi)容及說明

1.營(yíng)業(yè)計(jì)劃說明書

本表是貿(mào)易部與內(nèi)銷部在預(yù)算年度中營(yíng)業(yè)計(jì)劃的書面報(bào)告；內(nèi)容包括：市場(chǎng)的展望、新產(chǎn)品的開發(fā)、舊產(chǎn)品的淘汰、新客戶的開發(fā)或舊客戶的淘汰、廣告或其他銷售推廣政策、售價(jià)政策、授信及帳款回收政策、業(yè)務(wù)人員的增減異動(dòng)、銷售費(fèi)用的限制、本年度營(yíng)業(yè)方面所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等的說明。

2.客戶別銷售計(jì)劃表

由貿(mào)易部及內(nèi)銷部根據(jù)市場(chǎng)情況，客戶往來情況預(yù)計(jì)各客戶的銷售量，以擬訂的售價(jià)予以編制。（外銷方面如無法依客戶別預(yù)估時(shí)，則依銷售地區(qū)別預(yù)測(cè)）

3.產(chǎn)品別銷售計(jì)劃表

本表系以產(chǎn)品別為主，分內(nèi)外銷，由表二匯總編制而成。

4.生產(chǎn)計(jì)劃說明書

由一、二廠就產(chǎn)量及產(chǎn)能運(yùn)用計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、新產(chǎn)品或新技術(shù)（包括新配合）的研究開發(fā)計(jì)劃、機(jī)械修護(hù)計(jì)劃、機(jī)械淘汰更新及擴(kuò)建計(jì)劃、人員合理化計(jì)劃、成本控制計(jì)劃、本年度生產(chǎn)上所可能遭遇的困難及其克服對(duì)策等加以說明。

5.標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能設(shè)定表

系按各生產(chǎn)部門正常編制下，主要生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計(jì)產(chǎn)能及生產(chǎn)效率所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，做為生產(chǎn)管理中心編制產(chǎn)銷配合計(jì)劃表的參考，并做為考核實(shí)際生產(chǎn)效率的依據(jù)。

6.標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表

系各生產(chǎn)部門產(chǎn)制品每單位主要原料的標(biāo)準(zhǔn)耗用量，做為生產(chǎn)管理中心編制生產(chǎn)計(jì)劃及供應(yīng)部編制采購計(jì)劃的參考，并做為考核原料耗用的依據(jù)。

7.標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，配置的人員編制及用人費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。依性質(zhì)分為直接人工及間接人工兩項(xiàng)，俟生產(chǎn)計(jì)劃確定后，做為編制人工費(fèi)用預(yù)算及考核人工效率的依據(jù)。

8.標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表

系各部門在標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能下，耗用的電力、重油、機(jī)物料、維修費(fèi)用……等費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，分為變動(dòng)及固定兩項(xiàng)。做為生產(chǎn)計(jì)劃確定后編制制造費(fèi)用預(yù)算表及考核費(fèi)用支出的依據(jù)。

9.服務(wù)部門費(fèi)用分?jǐn)傇O(shè)定表

系按費(fèi)用性質(zhì)，依服務(wù)部門提供服務(wù)的比重，分配服務(wù)部門費(fèi)用給生產(chǎn)部門的設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

10.產(chǎn)銷配合計(jì)劃表

本表是本公司預(yù)算年度產(chǎn)銷活動(dòng)的基本報(bào)表，由總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心根據(jù)營(yíng)業(yè)部門及生產(chǎn)部門提供的資料，綜合市場(chǎng)環(huán)境、生產(chǎn)狀況、制成品存貨水準(zhǔn)、及成本利潤(rùn)等因素，加以協(xié)調(diào)而編制，提經(jīng)公司預(yù)算委員會(huì)討論的年度產(chǎn)銷計(jì)劃。

11.生產(chǎn)計(jì)劃表

系生產(chǎn)管理中心依據(jù)經(jīng)核定實(shí)施的產(chǎn)銷配合計(jì)劃表內(nèi)所列各項(xiàng)產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量，而排定的各中間及最后生產(chǎn)部門產(chǎn)制品的計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量表，做為預(yù)算年度追蹤考核各生產(chǎn)部門生產(chǎn)進(jìn)度達(dá)成率的依據(jù)。

12.主要材料耗用量預(yù)算表

本表由生產(chǎn)部門依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃及標(biāo)準(zhǔn)用料設(shè)定表加以匯編而成。

13.資材計(jì)劃說明書

由供應(yīng)部就庫存政策、采購政策、付款計(jì)劃等加以說明。

14.主要材料采購預(yù)算表

本表由供應(yīng)部依據(jù)主要材料耗用量預(yù)算表斟酌材料的合理庫存、經(jīng)濟(jì)采購量及材料價(jià)格趨勢(shì)等予匯編，做為編制主要材料耗用成本的依據(jù)。

15.固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費(fèi)用預(yù)算表

系供應(yīng)部根據(jù)營(yíng)業(yè)計(jì)劃說明書，生產(chǎn)計(jì)劃說明書產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)所編制的年度資本支出及專案支出預(yù)算與完工進(jìn)度表。

16.工繳匯總表

系一廠二廠依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃表，標(biāo)準(zhǔn)人工費(fèi)用設(shè)定表，標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用設(shè)定表，固定資產(chǎn)擴(kuò)建改良及專案費(fèi)用預(yù)算表所編制的人工及制造費(fèi)用年度預(yù)算金額。

17.生產(chǎn)成本預(yù)算表

本表系會(huì)計(jì)部依據(jù)表十一、十二、十四、十六所編制的各產(chǎn)品直接材料、直接人工及制造費(fèi)用的總成本及單位成本預(yù)算表。

18.銷貨成本預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及生產(chǎn)成本預(yù)算表，加以匯編而成。

19.營(yíng)業(yè)收入預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)產(chǎn)銷配合計(jì)劃表及預(yù)估的其他收入，加以匯編而成。

20.推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部參酌前年度實(shí)際開支，并依據(jù)年度營(yíng)業(yè)管理計(jì)劃所編制的推銷管理財(cái)務(wù)費(fèi)用年度預(yù)算。

21.損益預(yù)算表

系會(huì)計(jì)部依據(jù)表十八、表十九、表二十編制的年度損益預(yù)算表。

22.資金來源運(yùn)用表

系會(huì)計(jì)部根據(jù)年度產(chǎn)銷庫存計(jì)劃、資本支出計(jì)劃及債務(wù)償還計(jì)劃等資料，編制而成。

23.管理計(jì)劃說明書

由公司總務(wù)部及人事科就組織編制合理化計(jì)劃、人員增減異動(dòng)計(jì)劃、人力發(fā)展訓(xùn)練計(jì)劃、管理規(guī)章辦法的推行計(jì)劃等加以說明，以供總經(jīng)理室編寫經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及會(huì)計(jì)部編制管理費(fèi)用預(yù)算的參考。

24.經(jīng)營(yíng)計(jì)劃說明書

由總經(jīng)理室就前述有關(guān)資料，就營(yíng)業(yè)生產(chǎn)，資材管理等計(jì)劃加以綜合及摘要的說明。

推行預(yù)算制度的組織

1.公司預(yù)算委員會(huì)：主任委員：總經(jīng)理

副主任委員：副總經(jīng)理

委員：貿(mào)易部經(jīng)理

內(nèi)銷部經(jīng)理

供應(yīng)部經(jīng)理

總務(wù)部經(jīng)理

會(huì)計(jì)部經(jīng)理

總經(jīng)理室主任

生產(chǎn)管理中心主任

第一廠廠長(zhǎng)

第二廠廠長(zhǎng)

執(zhí)行秘書：會(huì)計(jì)部副理

2.一廠預(yù)算委員會(huì)：主任委員：廠長(zhǎng)

委員：副廠長(zhǎng)

副廠長(zhǎng)

主任

執(zhí)行秘書：專員

3.二廠預(yù)算委員會(huì)：主任委員：廠長(zhǎng)

委員：副廠長(zhǎng)

副廠長(zhǎng)

主任

科長(zhǎng)

科長(zhǎng)

執(zhí)行秘書：專員

4預(yù)算委員會(huì)的職責(zé)：

（1）決定公司或各廠的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及方針。

（2）審查公司各部及一、二廠的初步預(yù)算并討論建議修正事項(xiàng)。

（3）協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項(xiàng)。

（4）預(yù)算的核準(zhǔn)。

（5）環(huán)境變更時(shí)，預(yù)算的修改及經(jīng)營(yíng)方針的變更。

（6）接受并分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告。

5.預(yù)算執(zhí)行秘書的職責(zé)：

（1）提供各部門編制預(yù)算所需的表單格式及進(jìn)度表等。

（2）提供各部門所需的生產(chǎn)、收入成本與費(fèi)用等資料以供編制預(yù)算的參考。

（3）匯總各部門的初步預(yù)算，提出建議事項(xiàng)，交預(yù)算委員會(huì)討論。

（4）督促預(yù)算編制的進(jìn)度。

（5）比較與分析實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的差異情況。

（6）勸導(dǎo)各部門切實(shí)執(zhí)行預(yù)算有關(guān)事宜。

（7）其他有關(guān)預(yù)算推行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項(xiàng)。

預(yù)算編審程序及日程進(jìn)度

10月1日公司預(yù)算委員會(huì)執(zhí)行秘書著手?jǐn)M訂預(yù)算年度初步設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，及準(zhǔn)備預(yù)算編制籌備事項(xiàng)，并編成會(huì)議資料。

10月11日召開公司預(yù)算委員會(huì)，說明預(yù)算編制程序，頒布公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

12日召開一、二廠預(yù)算委員會(huì)，根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，頒布一、二廠年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，責(zé)成各部門主管著手?jǐn)M訂各項(xiàng)管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表，并設(shè)定產(chǎn)能、用料、人工及費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

13日貿(mào)易部、內(nèi)銷部及一、二廠各級(jí)主管開始編制預(yù)算，總務(wù)部、人事室、事業(yè)關(guān)系室開始擬訂各項(xiàng)管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表。

26日總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心開始編制預(yù)算。

公司預(yù)算委員會(huì)執(zhí)行秘書匯總各單位的初步預(yù)算及計(jì)劃大綱，做成修正案提交公司預(yù)算委員會(huì)討論。

11月1日召開第二次公司預(yù)算委員會(huì)，協(xié)調(diào)修正總經(jīng)理室及生產(chǎn)管理中心提報(bào)的年度產(chǎn)銷計(jì)劃。核定一、二廠提報(bào)的產(chǎn)能、用料、人工及費(fèi)用預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、及各部門提報(bào)的管理計(jì)劃大綱及完成進(jìn)度表。

2日總經(jīng)理室、生產(chǎn)管理中心、貿(mào)易部、內(nèi)銷部根據(jù)公司預(yù)算委員會(huì)決議事項(xiàng)修正預(yù)算，一、二廠根據(jù)核定的生產(chǎn)計(jì)劃及用料標(biāo)準(zhǔn)、編制材料耗用量預(yù)算及人工制造費(fèi)用預(yù)算。各部門根據(jù)核定的管理計(jì)劃大綱及進(jìn)度表著手草擬計(jì)劃草案。

9日供應(yīng)部開始編制預(yù)算。

13日一、二廠開始編制生產(chǎn)成本預(yù)算。

20日會(huì)計(jì)部開始編制預(yù)算。

12月1日總經(jīng)理室開始編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃說明書。

5日召開第三次公司預(yù)算委員會(huì)，討論通過年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及年度預(yù)算案。

第3篇：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的范文

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 功能 框架 主要問題

一、預(yù)算管理及其主要功能

預(yù)算是用于規(guī)劃與分配企業(yè)的人、財(cái)、物資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定戰(zhàn)略的方法。任何企業(yè)的資源都是有限的，通過預(yù)算管理可以確保企業(yè)的資源正確地運(yùn)用于經(jīng)過審批的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中，有助于管理者做出正確的商業(yè)決策。

預(yù)算管理作為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略意圖與配置資源的有效手段，有助于管理者明確戰(zhàn)略目標(biāo)、配置資源、協(xié)調(diào)目標(biāo)、控制支出、安排資金以及考評(píng)業(yè)績(jī)等。預(yù)算管理有助于企業(yè)明確戰(zhàn)略規(guī)劃及各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，合理配置企業(yè)資源，提前量化安排企業(yè)與各個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也有利于各個(gè)部門之間的合作與協(xié)調(diào)。在預(yù)算編制過程中，通過嚴(yán)格論證業(yè)務(wù)目標(biāo)的可行性以及項(xiàng)目支出的合理性，在預(yù)算執(zhí)行中，通過有效審批流程合理控制費(fèi)用支出，可以達(dá)到“節(jié)流”與有效安排資金的目的。通過實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)的對(duì)比，還可以考核業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成情況，有利于貫徹企業(yè)考核與激勵(lì)機(jī)制。

二、預(yù)算管理的總體框架

一個(gè)完整的預(yù)算管理系統(tǒng)由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、會(huì)計(jì)計(jì)量、預(yù)算分析、預(yù)算報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)及績(jī)效考評(píng)七個(gè)模塊構(gòu)成。管理層面臨股東與市場(chǎng)的壓力，需要將壓力傳導(dǎo)至企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解到各個(gè)部門，因此，預(yù)算編制的過程也是壓力傳導(dǎo)的過程。各個(gè)部門根據(jù)自身情況與管理層不斷進(jìn)行反饋與協(xié)調(diào)，最終共同達(dá)成部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與資源需求的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行實(shí)質(zhì)上是各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位根據(jù)預(yù)算分配并占用企業(yè)資源、完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過程，同時(shí)也是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程。計(jì)量、分析與報(bào)告主要是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與結(jié)果進(jìn)行記錄，再與年度預(yù)算對(duì)比分析，尋找差異及其原因，并通過簡(jiǎn)潔有效的方式反饋至管理層。內(nèi)部審計(jì)旨在確保預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的真實(shí)有效，降低舞弊風(fēng)險(xiǎn)?？?jī)效考評(píng)旨在為各部門嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算提供動(dòng)力，通過獎(jiǎng)優(yōu)罰劣確保企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與資源配置計(jì)劃的有效實(shí)施。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算管理系統(tǒng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的管理控制系統(tǒng)，編制、執(zhí)行、計(jì)量、分析、報(bào)告、審計(jì)與考評(píng)七大模塊緊密銜接，共同構(gòu)成企業(yè)的管理控制系統(tǒng)。

三、實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)注意的問題

（一）預(yù)算管理須與戰(zhàn)略管理與績(jī)效考評(píng)對(duì)接

戰(zhàn)略作為企業(yè)重大的、帶有全局性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃，目的在于使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能模仿你今天所擁有的優(yōu)勢(shì)之前，創(chuàng)造明天的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于其所掌握的異質(zhì)資源以及該種資源的不可模仿性，企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要培育與保持能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特殊資源。預(yù)算作為明確企業(yè)戰(zhàn)略、分配資源的主要工具，必須在前端緊密銜接戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的指引下，合理高效地分配企業(yè)資源并確保資源能夠正確地使用于落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的商業(yè)活動(dòng)中。同時(shí)，要確保企業(yè)資源的正確使用與預(yù)算的真正執(zhí)行，需要結(jié)合配套的獎(jiǎng)懲制度，為各個(gè)部門執(zhí)行預(yù)算提供動(dòng)力支持。因此，在預(yù)算管理過程中，必須注意將戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理與績(jī)效考評(píng)結(jié)合起來，使預(yù)算管理能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)保駕護(hù)航。

（二）預(yù)算控制須注意成本與效益的平衡

預(yù)算管理是一個(gè)閉環(huán)的內(nèi)部控制系統(tǒng)，預(yù)算管理需要考慮控制的成本與收益。在控制體系中，控制點(diǎn)越多，控制面越廣，控制成本就越大。企業(yè)內(nèi)部控制的范圍可以分為銷售回款、采購付款、存貨倉儲(chǔ)與融資投資四個(gè)基本循環(huán)，企業(yè)可以在這四個(gè)循環(huán)中設(shè)置關(guān)鍵流程，在每一個(gè)關(guān)鍵流程中確定關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過重點(diǎn)關(guān)注關(guān)鍵流程以及關(guān)鍵控制點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)核心業(yè)務(wù)與現(xiàn)金流量的控制，達(dá)到事半功倍的效果。對(duì)于不重要的業(yè)務(wù)循環(huán)與流程，可以采取抓大放小與不定時(shí)檢查的策略，如果結(jié)合執(zhí)行有力的獎(jiǎng)懲措施，同樣可以達(dá)到良好的控制效果。

（三）明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)

預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)一般由預(yù)算管理委員會(huì)、秘書處及各個(gè)責(zé)任中心組成。預(yù)算管理委員會(huì)一般由公司高級(jí)管理人員組成，主要負(fù)責(zé)確定公司預(yù)算管理目標(biāo)、審議公司預(yù)算管理制度與年度預(yù)算方案及調(diào)整方案，并且對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控等。由于不同企業(yè)的制度化管理水平不一樣，對(duì)于制度化水平較高的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志對(duì)企業(yè)影響相對(duì)較低，尤其具體的運(yùn)營(yíng)事務(wù)主要依據(jù)制度執(zhí)行。但是對(duì)于制度化水平較低的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的個(gè)人意志可能對(duì)預(yù)算管理的成功起決定性作用。因此，在實(shí)施預(yù)算管理過程中，必須明確預(yù)算管理的組織架構(gòu)，通過設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)的方式將企業(yè)高級(jí)管理人員納入預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)體系中，有助于企業(yè)預(yù)算控制的執(zhí)行。

（四）預(yù)算編制與執(zhí)行需要全員參與

財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理的主要職能部門，在預(yù)算編制、執(zhí)行、計(jì)量、分析、報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)及績(jī)效考評(píng)等功能模塊中占據(jù)主導(dǎo)地位，但預(yù)算管理不能僅僅依靠財(cái)務(wù)部門來實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、資源配置以及業(yè)績(jī)考核等諸多方面，因此需要各個(gè)責(zé)任中心的全面參與。在預(yù)算編制過程中，需要與戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)管理以及人力資源等方面密切結(jié)合，結(jié)合股東要求與企業(yè)的實(shí)際情況，制定出合適的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。要避免預(yù)算管理流于形式，必須從預(yù)算編制的源頭上考慮預(yù)算實(shí)施的可行性，要求業(yè)務(wù)部門充分參與并尊重業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)實(shí)情況。

參考文獻(xiàn)

[1]中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì).財(cái)務(wù)成本管理[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2012.

[2]吳昌秀.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

第4篇：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的范文

一、全面預(yù)算的涵義

首先，什么是全面預(yù)算？廣義上的預(yù)算是指全面預(yù)算，它是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)（一般為一年）全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明，包括資本性支出預(yù)算、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算四部分。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，并通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與；預(yù)算既是一種戰(zhàn)略管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn)。全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)整合內(nèi)部資源、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳途徑！

二、全面預(yù)算管理的特征

全面預(yù)算管理三大質(zhì)的特征為：全面預(yù)算管理是全員、全方位、全過程管理。

全員參與：預(yù)算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門必須做到職責(zé)明確、分工協(xié)作、充分溝通、密切配合。各級(jí)預(yù)算單位通過逐級(jí)授權(quán)、分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任人，形成全員參與的預(yù)算管理組織體系，堅(jiān)決做到“誰干誰預(yù)算，誰預(yù)算誰負(fù)責(zé)”。

全方位：公司所有業(yè)務(wù)活動(dòng)都要納入全面預(yù)算管理，公司一切財(cái)務(wù)收支事項(xiàng)都要納入預(yù)算管理的監(jiān)督控制之下，做到“無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支”。

全過程管理：公司各責(zé)任單位要將預(yù)算作為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和日常管理的依據(jù)，各責(zé)任單位要全力參與本部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)各環(huán)節(jié)的工作，要做到“先算后干，邊干邊算，干完還算”。

三、全面預(yù)算管理的意義

推行全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)而言具有重大意義，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，全面預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管控最好的機(jī)制之一。內(nèi)部控制機(jī)制已不滿足于傳統(tǒng)意義上的查弊糾錯(cuò)和保護(hù)資產(chǎn)安全，其目標(biāo)已延伸到提高效率和效益，兼具監(jiān)督、激勵(lì)及分配功能，全面預(yù)算管理能夠解決企業(yè)內(nèi)部的管理問題，從而保證企業(yè)各項(xiàng)管理政策和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，全面預(yù)算管理可以控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。預(yù)算控制可分為三個(gè)階段：即事前計(jì)劃、事中控制、事后考核，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程控制。每年預(yù)算的編制過程就是對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的確認(rèn)過程，而預(yù)算的監(jiān)控和執(zhí)行過程就是對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控和控制過程，通過對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的分析，查找關(guān)鍵指標(biāo)控制的關(guān)鍵，從而達(dá)到控制關(guān)鍵目標(biāo)的目的。

第三，可以降低成本。通過全面預(yù)算管理，目標(biāo)成本的思想自然引入成本控制環(huán)節(jié)，達(dá)到提升職工的成本理念、提高成本管理水平和實(shí)現(xiàn)成本全面預(yù)算控制的目的。

第四，實(shí)現(xiàn)資金集中管理。通過預(yù)算管理可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的資金集中，通過動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的精確調(diào)度。

四、推行全面預(yù)算管理應(yīng)具備的組織體系

我公司為推行全面預(yù)算管理，成立了全面預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室，并組成了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，以上三部分形成了公司全面預(yù)算管理的組織體系。對(duì)組織體系進(jìn)行了定位和職責(zé)界定。

全面預(yù)算管理委員會(huì)是實(shí)施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會(huì)議的形式審議各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)。委員會(huì)主任由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任，委員由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。預(yù)算辦為預(yù)算管理工作的常設(shè)機(jī)構(gòu)和日常管理機(jī)構(gòu)。

全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，由各預(yù)算責(zé)任單位構(gòu)成，預(yù)算責(zé)任單位包括托管企業(yè)、子公司、生產(chǎn)廠、業(yè)務(wù)部門和職能管理部門。其職責(zé)如下：

（1）全面預(yù)算管理委員會(huì)主要職責(zé)。審議通過有關(guān)預(yù)算管理程序、方法等管理制度；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會(huì)審批，董事會(huì)通過后下達(dá)正式預(yù)算；建立例會(huì)制度，檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況；對(duì)公司預(yù)算調(diào)整進(jìn)行審批，調(diào)解和仲裁預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾；根據(jù)年度預(yù)算執(zhí)行情況做出考核獎(jiǎng)懲決定。

（2）預(yù)算管理辦公室職責(zé)。制定預(yù)算管理辦法和政策，指導(dǎo)各門預(yù)算的編制；根據(jù)預(yù)算編制方針，對(duì)各門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡，匯總后編制公司預(yù)算，報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)審查；在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制各部門的預(yù)算執(zhí)行情況；每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議；遇有特殊情況時(shí)，向全面預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議；協(xié)助預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題。

（3）預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)職責(zé)。提供編制本單位預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料；編制本單位預(yù)算草案；監(jiān)督本單位預(yù)算的執(zhí)行情況并及時(shí)反饋；根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；協(xié)調(diào)本單位內(nèi)部資源配置及各單位之間的預(yù)算關(guān)系；定期分析和考核本單位預(yù)算執(zhí)行情況。

五、全面預(yù)算的編制與控制

預(yù)算編制是實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行的效果。預(yù)算編制要基于公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和各項(xiàng)預(yù)測(cè)，確保預(yù)算編制的可靠性和各項(xiàng)預(yù)算之間的協(xié)調(diào)性。預(yù)算編制方式：公司采取自上而下、上下結(jié)合的預(yù)算編制程序。自上而下是為了貫徹公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并將其分解為各部門、子公司、托管企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；自下而上編制各部門預(yù)算，將各部門的預(yù)算進(jìn)行匯總平衡。上下結(jié)合促進(jìn)公司管理層與業(yè)務(wù)部門和子公司的溝通，促進(jìn)各部門之間的溝通。

控制預(yù)算的模式多種多樣，筆者認(rèn)為實(shí)行歸口控制是一種比較好的辦法。所謂歸口控制是將公司的所有費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)按照職能部門所具備的職能分到各職能部門，由職能部門從專業(yè)的角度制定并控制費(fèi)用及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這樣一是充分發(fā)揮職能部門的專業(yè)特長(zhǎng)，二是對(duì)費(fèi)用及經(jīng)營(yíng)指標(biāo)背負(fù)的那位是一種監(jiān)督。比較公平公正。全面預(yù)算管理在資本主義國(guó)家早已實(shí)施，對(duì)管理企業(yè)其有很大優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也從在極大不足。以上是筆者淺顯的見解。

第5篇：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的范文

從滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要的角度講，企業(yè)培訓(xùn)大致有四個(gè)方面的目的：

長(zhǎng)期目的，即滿足企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)對(duì)人力資源的需要而采取的培訓(xùn)活動(dòng)；

年度目的，是為了滿足企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)對(duì)財(cái)務(wù)管理需要而采取的培訓(xùn)活動(dòng)；

再次是職位目的，管理培訓(xùn)是為了滿足員工能高水平完成本職工作需要對(duì)職位所需知識(shí)、技能、態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)而采取的培訓(xùn)活動(dòng)；

最后是個(gè)人目的，公司培訓(xùn)是為了滿足員工達(dá)成其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)需要而由企業(yè)提供的企業(yè)培訓(xùn)。

因此，企業(yè)在制定年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，就必須根據(jù)這四個(gè)方面的需求來進(jìn)行策劃，公司內(nèi)訓(xùn)其具體步驟為：

最重要的一步：向財(cái)務(wù)咨詢公司或財(cái)務(wù)培訓(xùn)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)咨詢，咨詢公司進(jìn)行需求調(diào)查，即根據(jù)培訓(xùn)的不同目的，展開培訓(xùn)需求調(diào)查。

對(duì)于企業(yè)內(nèi)訓(xùn)計(jì)劃，需向總經(jīng)理一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行咨詢，通過分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略和企業(yè)財(cái)務(wù)管理情況，確定相應(yīng)的培訓(xùn)管理目標(biāo)。

對(duì)于滿足年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃需要的項(xiàng)目，要向各部門調(diào)查，以面談和分析部門年度工作計(jì)劃的方式，確定各部門通過培訓(xùn)來配合和推動(dòng)的項(xiàng)目。

對(duì)于滿足崗位職業(yè)技能需求的項(xiàng)目，要向各級(jí)企業(yè)管理者和他的下級(jí)進(jìn)行調(diào)查，以分析績(jī)效評(píng)估表、進(jìn)行技能項(xiàng)目需求調(diào)查表、重點(diǎn)人群的抽樣面談的方式，確定員工崗位技能差距和重點(diǎn)的技能培訓(xùn)項(xiàng)目。

對(duì)于個(gè)人職業(yè)生涯需求的培訓(xùn)項(xiàng)目，需向員工及其管理者調(diào)查，培訓(xùn)主管以分析職業(yè)生涯規(guī)劃表、管理者與下級(jí)面談結(jié)果的方式，確定培訓(xùn)方式。

在根據(jù)需求來進(jìn)行調(diào)查后，可以開展以下幾個(gè)步驟：

分析數(shù)據(jù)

總結(jié)差距和根源－也就是明確組織能力、員工素質(zhì)技能與業(yè)務(wù)目標(biāo)要求的差距；明確差距的根源及解決方法；

明確通過財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)可以解決的差距及培訓(xùn)解決辦法。

制定培訓(xùn)解決方案

步驟如下：

明確方案涉及的培訓(xùn)項(xiàng)目；

評(píng)估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源；

人手、資金、課目、財(cái)務(wù)培訓(xùn)講師等（在財(cái)務(wù)咨詢公司聘請(qǐng)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)咨詢專家或財(cái)務(wù)顧問至關(guān)重要）；

確定培訓(xùn)重點(diǎn)項(xiàng)目和常規(guī)項(xiàng)目，確定培訓(xùn)工作的重點(diǎn)；

第6篇：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的范文

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算；項(xiàng)目型；企業(yè)

信息化帶來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的快速變化，也對(duì)企業(yè)對(duì)環(huán)境的快速反應(yīng)和時(shí)間管理的能力提出了更高的要求。項(xiàng)目作為相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)內(nèi)部管理單元，可以增加企業(yè)資源的優(yōu)化組合方式，因此越來越多的企業(yè)選擇了項(xiàng)目管理作為企業(yè)管理的新型組織結(jié)構(gòu)形式。

一、項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn)

(一)市場(chǎng)適應(yīng)性強(qiáng)與松散管理的風(fēng)險(xiǎn)并存

項(xiàng)目型企業(yè)以項(xiàng)目管理為主體，由于各個(gè)項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，項(xiàng)目型企業(yè)可以在市場(chǎng)環(huán)境變化時(shí)及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，在經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)選擇不同類型的項(xiàng)目以適應(yīng)外部條件的變化，賦予企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更大的靈活性。但如果企業(yè)對(duì)項(xiàng)目缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理，項(xiàng)目型企業(yè)有可能誤入松散管理的誤區(qū)。

(二)組織靈活性強(qiáng)與經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的沖突并存

項(xiàng)目型企業(yè)在內(nèi)部管理中多采用矩陣化管理，企業(yè)在職能型的組織機(jī)構(gòu)中建立了柔性的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)中的人員可根據(jù)項(xiàng)目需要調(diào)配使用，組織管理靈活性強(qiáng)。但企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)頻繁變動(dòng)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)不利，實(shí)際應(yīng)用中需要平衡組織靈活性和管理穩(wěn)定性。(三)項(xiàng)目自治性強(qiáng)與資源約束的限制并存各個(gè)項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立，具有自己特定的項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目周期，能夠在一定范圍內(nèi)進(jìn)行自主管理。但同時(shí)，項(xiàng)目也受到時(shí)間、人力、資金等各方面企業(yè)資源的約束，項(xiàng)目不能和企業(yè)發(fā)展相悖。通過企業(yè)特征分析，我們發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目型企業(yè)在具備相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)也面臨著臨時(shí)性、松散性等內(nèi)控管理的劣勢(shì)，這些劣勢(shì)恰恰與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的長(zhǎng)期性、可控制性、可預(yù)測(cè)性相沖突。

二、全面預(yù)算管理的特征

預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段。管理學(xué)學(xué)者戴維•奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃

全面預(yù)算管理可以通過對(duì)企業(yè)未來重要戰(zhàn)略指標(biāo)的量化為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策提供重要參考。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的過程中，可以通過預(yù)算指標(biāo)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)予以衡量，調(diào)整和分析差異，逐步引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)。

(二)計(jì)劃控制

全面預(yù)算以經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)，通過預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算的差異分析及考評(píng)對(duì)內(nèi)部管理實(shí)行事前、事中和事后控制。其中，預(yù)算編制與企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相銜接，是計(jì)劃控制的源頭；預(yù)算執(zhí)行以定量方式對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析、控制和調(diào)節(jié)，是計(jì)劃控制的核心；預(yù)算考評(píng)通過預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果轉(zhuǎn)化為數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)形式進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)，是計(jì)劃控制的總結(jié)。

(三)整合協(xié)調(diào)

預(yù)算管理本身是企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)機(jī)制化的過程，是各單位的職能權(quán)利定量化的體現(xiàn)，是為實(shí)現(xiàn)整體利益目標(biāo)進(jìn)行的資源分配與責(zé)任定位，因此必須協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源在各個(gè)部門、各個(gè)項(xiàng)目之間有序流動(dòng)，使其具有良好的管理整體性和協(xié)調(diào)性。

(四)績(jī)效考評(píng)

通過全面預(yù)算管理，可以做到“橫到邊、縱到底”的績(jī)效考評(píng)全覆蓋，各級(jí)預(yù)算指標(biāo)對(duì)企業(yè)的各個(gè)部門和各個(gè)管理層次人員都可制定相應(yīng)的考評(píng)指標(biāo)。

三、項(xiàng)目型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的可行性及相關(guān)建議

(一)企業(yè)全員參與，矩陣化考核，提高預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)化

企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理是全員參與的企業(yè)資源配置過程，是各級(jí)工作計(jì)劃量化的過程。樹立全員預(yù)算的概念能夠促使預(yù)算編制更加科學(xué)、準(zhǔn)確，更好的實(shí)行成本費(fèi)用精細(xì)化管理。同時(shí)，項(xiàng)目型企業(yè)需要根據(jù)自身組織機(jī)構(gòu)特點(diǎn)實(shí)行矩陣化預(yù)算考核設(shè)計(jì)，確保每一條預(yù)算脈絡(luò)清晰可追溯，明確預(yù)算管理責(zé)任，業(yè)務(wù)單元對(duì)工作細(xì)化、分解、跟蹤，深入落實(shí)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化。在此基礎(chǔ)上，制定企業(yè)級(jí)或項(xiàng)目級(jí)的內(nèi)部預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行有力的資源約束。

(二)企業(yè)總體預(yù)算運(yùn)用彈性管理，利用滾動(dòng)預(yù)算實(shí)施過程控制

企業(yè)總體預(yù)算的時(shí)間通常為12個(gè)月。設(shè)定企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)應(yīng)經(jīng)過充分論證，可在預(yù)算周期中實(shí)行不多于1次的適時(shí)調(diào)整，增強(qiáng)預(yù)算目標(biāo)的可執(zhí)行性。企業(yè)總體預(yù)算制定時(shí)應(yīng)考慮進(jìn)行季度或月度分解，實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算控制，避免預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)而喪失指導(dǎo)性。同時(shí)，滾動(dòng)預(yù)算可及時(shí)調(diào)整企業(yè)資源配置，緩解企業(yè)短期收益與長(zhǎng)期發(fā)展的矛盾，提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率。

(三)零基預(yù)算為主，增量預(yù)算為輔

由于項(xiàng)目型企業(yè)以項(xiàng)目管理為主，項(xiàng)目的獨(dú)特性決定了項(xiàng)目的資源需求在時(shí)間維度上變化較大，預(yù)算執(zhí)行的歷史數(shù)據(jù)可參考性有限。因此，采用零基預(yù)算，不拘泥于歷史數(shù)據(jù)，能夠全面評(píng)估項(xiàng)目的資源需求，調(diào)動(dòng)各級(jí)預(yù)算部門的積極性和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟(jì)效益。增量預(yù)算在制定固定資產(chǎn)及其他可追溯性強(qiáng)的預(yù)算指標(biāo)方面具有優(yōu)勢(shì)，是零基預(yù)算的有效補(bǔ)充。

(四)建立項(xiàng)目全周期預(yù)算管理體系

項(xiàng)目全周期預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的縱向延伸。項(xiàng)目型企業(yè)的年度預(yù)算與項(xiàng)目年度預(yù)算直接相關(guān)，而項(xiàng)目年度預(yù)算指標(biāo)直接決定于項(xiàng)目全周期預(yù)算指標(biāo)，因此，建立項(xiàng)目全周期預(yù)算管理體系是深入推進(jìn)項(xiàng)目型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項(xiàng)目型企業(yè)應(yīng)在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)開始項(xiàng)目全周期預(yù)算管理工作，建立標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目預(yù)算管理流程，由企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理機(jī)構(gòu)牽頭組織召開專家評(píng)審會(huì)，確定項(xiàng)目全周期預(yù)算管理目標(biāo)及項(xiàng)目年度預(yù)算，為企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)的制定提供可靠依據(jù)。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理內(nèi)涵豐富，對(duì)完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度具有重要意義。本文分析了項(xiàng)目型企業(yè)的特點(diǎn)，明確了項(xiàng)目型企業(yè)的內(nèi)控管理需求，結(jié)合全面預(yù)算管理的特征，論證了項(xiàng)目型企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的可行性，并給出了相關(guān)建議，為項(xiàng)目型企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理等現(xiàn)代企業(yè)管理工具提升管理水平提供了新思路。

作者:胡瑞華 單位:中國(guó)核電工程有限公司

參考文獻(xiàn):

第7篇：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的范文

深圳九星印刷包裝有限公司長(zhǎng)期專注于醫(yī)藥包裝領(lǐng)域，作為唯一的“中國(guó)醫(yī)藥包裝研發(fā)中心”，深圳九星身兼包裝配套服務(wù)企業(yè)和醫(yī)藥包裝行業(yè)引領(lǐng)者雙重身份。如何引領(lǐng)醫(yī)藥包裝發(fā)展？如何打造企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力？地處開放地區(qū)的深圳九星較早地接觸到了精益管理，對(duì)這一先進(jìn)的企業(yè)管理方法，深圳九星一直在學(xué)習(xí)、實(shí)踐。通過精益改善項(xiàng)目的實(shí)施，在快速換版、減少搬運(yùn)、訂準(zhǔn)化預(yù)測(cè)、工程標(biāo)準(zhǔn)化等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理模式已具雛形。

近年，包裝行業(yè)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)日益顯著，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。2012年，母公司華潤(rùn)集團(tuán)全面導(dǎo)入精益管理，深圳九星更深入地學(xué)習(xí)了精益管理概念與相關(guān)工具。為了長(zhǎng)期系統(tǒng)地推行精益管理，打造包裝印刷精益工廠，公司還成立了專門組織——精益管理部，為精益管理的系統(tǒng)化開展做好組織保證和準(zhǔn)備。精益管理部成立后，開始改變按項(xiàng)目推行的方法，利用價(jià)值流圖，引導(dǎo)全流程價(jià)值鏈，從全局到各環(huán)節(jié)、從上到下地推進(jìn)精益管理。同年，在印刷包裝行業(yè)整體低迷的環(huán)境下，深圳九星實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)成長(zhǎng)，精益管理效果顯著。

2013年，深圳九星將進(jìn)入精益管理內(nèi)部實(shí)踐與消化的關(guān)鍵時(shí)期，通過靈活運(yùn)用精益理念與工具，從點(diǎn)、線、面全面落實(shí)推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部精益管理工作，使之成為內(nèi)部工作交流與檢討的利器。

如何管好你的價(jià)值流

精益管理中所指的價(jià)值，就是客戶愿意付費(fèi)購買的產(chǎn)品功能或服務(wù)。例如彩盒，從功能上看，就是要滿足保護(hù)、展示兩大需求。彩盒一般需要經(jīng)過文件制作、紙張裁切、印刷、表面處理、模切成型、粘合、包裝等過程，最后做成成品，經(jīng)過運(yùn)輸交與客戶。不同客戶對(duì)產(chǎn)品的要求不同，醫(yī)藥類產(chǎn)品要求防偽、防護(hù)、自動(dòng)包裝，交期相對(duì)長(zhǎng)，質(zhì)量要求較高；食品等快消品要求展示功能強(qiáng)，交期與反應(yīng)要求迅速；電子類產(chǎn)品要求結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范合理、少量多樣、交期準(zhǔn)時(shí)，因此要有針對(duì)性地為客戶提供服務(wù)。

精益管理中的價(jià)值流，通常指從接到訂單到原物料生產(chǎn)，再到成品交到客戶手中的整個(gè)活動(dòng)過程。按有無附加值增加來看，該活動(dòng)過程包括增值活動(dòng)與未增值活動(dòng)。價(jià)值流圖（VSM，Value Stream Map）又稱“物與情報(bào)流程圖”，是組織價(jià)值流的描繪方式，也是精益管理的重要工具之一。

價(jià)值流圖分為現(xiàn)況價(jià)值流圖和未來價(jià)值流圖?，F(xiàn)況價(jià)值流圖是改善的起點(diǎn)，未來價(jià)值流圖可以具體展現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。通過產(chǎn)品價(jià)值分析，制作現(xiàn)況價(jià)值流圖，能系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、成本、效率甚至是安全等方面的瓶頸問題，進(jìn)一步清晰企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，進(jìn)而形成持續(xù)改善計(jì)劃，規(guī)劃企業(yè)運(yùn)營(yíng)，引導(dǎo)內(nèi)部管理形成統(tǒng)一合力，推進(jìn)戰(zhàn)略落地，拉動(dòng)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

如何利用價(jià)值流圖實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)？在此，我以深圳九星的具體實(shí)踐為例，加以簡(jiǎn)單闡述。

首先，明確以營(yíng)銷系統(tǒng)為龍頭，從客戶價(jià)值與差異化需求的角度重新構(gòu)思，并藉此推動(dòng)戰(zhàn)略梳理與微調(diào)。按質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)要求不同，調(diào)整營(yíng)銷系統(tǒng)劃分，如深圳九星將營(yíng)銷系統(tǒng)重新劃為三大版塊：集團(tuán)醫(yī)藥包裝、醫(yī)藥食品包裝和非醫(yī)藥包裝。

其次，以生產(chǎn)為中心，按照從客戶到供應(yīng)商的順序，繪制出價(jià)值流圖。在價(jià)值流圖上將部門分成信息接收與處理部門、產(chǎn)品加工與搬運(yùn)部門。

然后，針對(duì)增值過程，圍繞客戶服務(wù)、工程評(píng)估、生產(chǎn)制造三大現(xiàn)場(chǎng)，定位部門職責(zé)。通過價(jià)值流的梳理，清晰內(nèi)部部門定位。例如：增值的現(xiàn)場(chǎng)部門，如客服部、印前部、生產(chǎn)部、物流部、技標(biāo)部、PMC部；現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)部門，如品管部、設(shè)備部；綜合保證的周邊部門，如人資部、采購部、信息部、行政性部門。

最后，通過聚焦于流動(dòng)，引導(dǎo)內(nèi)部管理形成統(tǒng)一合力。深圳九星以價(jià)值流圖為基礎(chǔ)，明確內(nèi)部精益管理的推進(jìn)方向，以“提高過程穩(wěn)定化，加快產(chǎn)品與信息流動(dòng)”為長(zhǎng)期目標(biāo)。同時(shí)，將此作為各部門的年度工作計(jì)劃與長(zhǎng)期體系建設(shè)的方向。

之后，各部門在價(jià)值流圖的基礎(chǔ)上，把握歷史數(shù)據(jù)，找出影響本部門價(jià)值流環(huán)節(jié)的主要薄弱因素，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和調(diào)查，確定部門年度主要改善項(xiàng)目以及重點(diǎn)管理體系建設(shè)項(xiàng)目。

深圳九星通過價(jià)值流圖的使用，不但簡(jiǎn)單、清晰地明確了上下游環(huán)節(jié)，產(chǎn)品增值過程也有了直觀的體現(xiàn)，部門的協(xié)同與支持一目了然。整個(gè)公司的運(yùn)作過程躍然紙上，為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃梳理提供了更加清晰的思路，如圖1所示。

之后，我們?cè)龠\(yùn)用柏拉圖等工具，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。比如說，根據(jù)表1中針對(duì)全年模切環(huán)節(jié)的損失工時(shí)數(shù)據(jù)，進(jìn)行層別分類，再以年度為計(jì)量單位制定重點(diǎn)改善項(xiàng)目分析，分析出主要損失的工時(shí)是校版時(shí)間，占總損失工時(shí)的75%，如圖2所示。因此，模切車間將校版工時(shí)的降低作為年度改善的重點(diǎn)項(xiàng)目。這種柏拉圖讓現(xiàn)狀問題剝絲抽繭般層層展現(xiàn)，不僅可以進(jìn)行有針對(duì)性的改善，也使整個(gè)管理過程具有了連貫性與系統(tǒng)性。價(jià)值流圖的運(yùn)用還促進(jìn)了整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的數(shù)據(jù)化管理，讓公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與實(shí)施路徑更加科學(xué)、合理、清晰。

價(jià)值流圖的全局觀

實(shí)際上，繪制價(jià)值流圖的過程，就是對(duì)公司內(nèi)信息與產(chǎn)品流動(dòng)進(jìn)行觀察的過程。它可以起到觀察與掌握增值過程，特別是發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)根源的作用。這也是目前所知道的發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)根源最簡(jiǎn)單、最有效的方法。精益管理運(yùn)用價(jià)值流圖，可使企業(yè)最高管理者的決策透明化，上下游部門的溝通更加有效。

繪制價(jià)值流圖僅僅是一種方法，要使企業(yè)“精益”起來，真正重要的是設(shè)定一個(gè)流動(dòng)的愿景，并實(shí)現(xiàn)一個(gè)理想的流程。而價(jià)值流圖將理想的愿景具體化了，或至少設(shè)想了一個(gè)改善后的狀況。

價(jià)值流圖將精益概念和技術(shù)連結(jié)起來，有助于避免顧此失彼，使企業(yè)具有了改善實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)，便于設(shè)計(jì)企業(yè)物品與信息從入到出的流程運(yùn)作。完整的價(jià)值流圖，首先是一個(gè)定量工具和現(xiàn)場(chǎng)布置圖。通過數(shù)據(jù)框可以詳細(xì)地描述一系列參數(shù)，如生產(chǎn)時(shí)間、移動(dòng)距離、庫存量、良品率和作業(yè)人員數(shù)量等。數(shù)據(jù)可創(chuàng)造出一種緊迫感，也可用來作為改善前后的評(píng)量工具。價(jià)值流圖也有助于詳細(xì)說明為了使各環(huán)節(jié)最優(yōu)化，管理者將采取哪些實(shí)際行動(dòng)。

其次，價(jià)值流圖也是定性工具。它描述了應(yīng)如何操作才能產(chǎn)生流動(dòng)，哪里是增值步驟，哪些是非增值步驟等。深圳九星在進(jìn)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)z討時(shí)，只使用了定性的部分，就立即起到了畫龍點(diǎn)睛的效果。

第8篇：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的范文

【關(guān)鍵詞】計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理 計(jì)劃管理 統(tǒng)計(jì)管理

一、計(jì)劃管理在煤炭企業(yè)的作用

中國(guó)古語有言：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，這是對(duì)計(jì)劃比較形象的描述。在煤炭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)要生存、要發(fā)展、要保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，任何一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都不允許處于盲目的、盲動(dòng)的狀態(tài)，其經(jīng)營(yíng)效果必須處于可控狀態(tài)下，這時(shí)候計(jì)劃管理就是最好的抓手，最能管控企業(yè)按照規(guī)定的經(jīng)營(yíng)方向去發(fā)展。

（一）計(jì)劃管理的定義及職能

計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者意志和理念的具體體現(xiàn)。因此，計(jì)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)決策者為實(shí)現(xiàn)自己的意志和理念必須要不斷的夯實(shí)和鞏固這個(gè)基礎(chǔ)，不斷提高計(jì)劃的科學(xué)性。

計(jì)劃管理是企業(yè)管理中一項(xiàng)重要職能，公司實(shí)行計(jì)劃管理的目的是為了提高工作效率，有效合理地調(diào)度配置公司資源，進(jìn)一步落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制，提高管理決策的科學(xué)性及評(píng)價(jià)的可操作性。企業(yè)通過對(duì)計(jì)劃的制訂、執(zhí)行、檢查、調(diào)整的全過程的管理，從而能合理地利用人力、物力和財(cái)力等資源，有效地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外各方面的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高企業(yè)效益，從而確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可預(yù)測(cè)、可掌控。

（二）計(jì)劃管理的內(nèi)容及作用

計(jì)劃管理應(yīng)在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，為企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模和發(fā)展速度提供依據(jù)。計(jì)劃管理一般企業(yè)中分為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和投資計(jì)劃管理。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃的控制好壞，直接影響到企業(yè)的生存和發(fā)展，在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方面是重中之重。

計(jì)劃管理工作伴隨著管理者和員工及整個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷學(xué)習(xí)和提升的過程，使得企業(yè)整體水平和綜合素質(zhì)不斷提高，保證企業(yè)正常運(yùn)作和企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在高效的計(jì)劃管理的引導(dǎo)下，管理者依據(jù)計(jì)劃目標(biāo)、工作任務(wù)和考核標(biāo)準(zhǔn)要求管理團(tuán)隊(duì)，監(jiān)督和控制工作進(jìn)展，使管理工作有條不紊地進(jìn)行；與此同時(shí)，管理者在指導(dǎo)每個(gè)員工的工作、促進(jìn)員工改進(jìn)和提高的過程中，也使整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作表現(xiàn)得到改善，提高了團(tuán)隊(duì)整體和綜合素質(zhì)，從而使整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地執(zhí)行計(jì)劃，完成工作任務(wù)

二、統(tǒng)計(jì)管理在煤炭企業(yè)的作用

（一）統(tǒng)計(jì)管理的定義及重要性

統(tǒng)計(jì)管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作，是在計(jì)劃管理的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)整理、分析，并得出經(jīng)營(yíng)發(fā)展結(jié)論，為企業(yè)以后的發(fā)展提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

統(tǒng)計(jì)管理是企業(yè)管理的手段，它不但能使管理層掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，而且能為領(lǐng)導(dǎo)者決策提供可靠的依據(jù)。作為煤炭企業(yè)，要生存，要發(fā)展，在抓好安全生產(chǎn)的同時(shí)，必須好做好數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)工作。

（二）統(tǒng)計(jì)管理工作的職能

（1）信息的職能。信息職能是統(tǒng)計(jì)的基本功能，是運(yùn)用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查方法，靈敏、系統(tǒng)地采集、處理、傳遞、儲(chǔ)存和提供大量的以數(shù)量描述為基本特征的的社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的信息，為統(tǒng)計(jì)部門是提供全面、及時(shí)、準(zhǔn)確的社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的職能部門，統(tǒng)計(jì)信息是社會(huì)經(jīng)濟(jì)信息的主體。

（2）提供相應(yīng)咨詢的作用。利用已掌握的統(tǒng)計(jì)信息、資源運(yùn)用科學(xué)的分析方法和先進(jìn)的技術(shù)手段，深入開展綜合分析的專題各種可供選擇研究為科學(xué)決策和管理提供各種可供選擇的咨詢建議和對(duì)策方案，可作為企業(yè)制定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理措施的依據(jù)。

（3）統(tǒng)計(jì)可以起到監(jiān)督的作用。根據(jù)統(tǒng)計(jì)調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析及時(shí)、準(zhǔn)確地從總體上反映經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，并對(duì)其實(shí)行全面系統(tǒng)的定量檢查、監(jiān)測(cè)和預(yù)警以促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)按照客觀規(guī)律的要求，持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)。

三、計(jì)劃管理與統(tǒng)計(jì)管理在企業(yè)中的有效銜接

計(jì)劃管理和統(tǒng)計(jì)管理在企業(yè)中起著不同的作用，但顯然都具有非常重要的作用。計(jì)劃管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展，統(tǒng)計(jì)管理強(qiáng)調(diào)是企業(yè)運(yùn)行的效果以數(shù)據(jù)的形式體現(xiàn)出來。

（一）正確認(rèn)識(shí)計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)的關(guān)系

正確處理計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)的關(guān)系，特別是在煤炭企業(yè)嚴(yán)峻的形式下，正確認(rèn)識(shí)和處理計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)的關(guān)系具有十分重要的意義。計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)有聯(lián)系也有區(qū)別。計(jì)劃與統(tǒng)計(jì)都是管理的手段。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)。沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，計(jì)劃工作就缺乏基本依據(jù)；計(jì)劃是統(tǒng)計(jì)的源頭，沒有計(jì)劃工作，統(tǒng)計(jì)工作就無從下手，統(tǒng)計(jì)出來的數(shù)據(jù)也沒有可比性。所以，只有理順計(jì)劃管理與統(tǒng)計(jì)管理直接的關(guān)系與區(qū)別，才能夠在企業(yè)管理工作中有效、高效的完成計(jì)劃統(tǒng)計(jì)管理工作。

（二）強(qiáng)化計(jì)劃管理和統(tǒng)計(jì)管理的有效銜接

計(jì)劃管理和統(tǒng)計(jì)管理的有效銜接，能夠扎實(shí)有效的推動(dòng)企業(yè)管理工作，能夠保障企業(yè)總體的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行按照總體的部署推進(jìn)發(fā)展。

第9篇：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目的范文

關(guān)鍵詞:財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司;全面預(yù)算管理;問題;對(duì)策

當(dāng)前全國(guó)范圍內(nèi)財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)保險(xiǎn)公司88家，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司占絕大多數(shù)，在身處產(chǎn)品同質(zhì)化、商業(yè)車險(xiǎn)三次費(fèi)改、保單獲取成本逐步升高的場(chǎng)景下，要想在現(xiàn)有市場(chǎng)上立足，并保持平穩(wěn)的盈利能力，在市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品研發(fā)的同時(shí)，在內(nèi)部管理上的深耕就顯得尤為重要。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建和實(shí)施，能有效幫助中小財(cái)保險(xiǎn)公司在內(nèi)部管理處理好上戰(zhàn)略、計(jì)劃、業(yè)務(wù)模式與全面預(yù)算的關(guān)系、整合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源間的分配、考核和控制，有效提高公司的控制效果，提升公司經(jīng)營(yíng)管理能力。

一、保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和意義

全面預(yù)算管理的概念不再贅述，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“全面”包括的三層含義:一是預(yù)算理念全員參與;二是業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋;三是管理流程全程跟蹤。全國(guó)范圍的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司下設(shè)機(jī)構(gòu)多、人員多，在經(jīng)營(yíng)管理上重視計(jì)劃性，同時(shí)存在控制面廣、組織難度大的特點(diǎn)。因此實(shí)施全面預(yù)算的控制，應(yīng)在市場(chǎng)為導(dǎo)向下，對(duì)保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全方位、全過程、全動(dòng)態(tài)管控，借此來挖掘企業(yè)發(fā)展的空間。

二、保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)管理者認(rèn)知有偏差有些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不明確，認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門的事情，經(jīng)營(yíng)層把主要指標(biāo)確定后，交由財(cái)務(wù)部門牽頭組織相關(guān)部門編制就可以確定年度預(yù)測(cè)數(shù)了;還有些公司認(rèn)為預(yù)算沒必要過于復(fù)雜，預(yù)測(cè)年度的數(shù)據(jù)根據(jù)上年或近年實(shí)際數(shù)或加權(quán)平均數(shù)乘以一定的增長(zhǎng)或控制比例就可以了。這些思想很大程度上阻礙了全面預(yù)算管理的有效開展。

(二)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致或脫節(jié)一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在日常運(yùn)營(yíng)過程中，在對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行制定和具體落實(shí)時(shí)，過多關(guān)注公司的短期利益，側(cè)重力保利潤(rùn)目標(biāo)或保費(fèi)收入目標(biāo)，難以實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展，這樣往往就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)在編制和具體應(yīng)用過程中，無法與公司自身的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。還有一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)發(fā)展戰(zhàn)略不明確、不清晰，則進(jìn)一步影響預(yù)算目標(biāo)的確定和落實(shí)。

(三)缺乏科學(xué)的全面預(yù)算編制方法以預(yù)測(cè)銷售成本為例，一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司總公司在預(yù)測(cè)銷售成本時(shí)，僅憑歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和區(qū)域市場(chǎng)平均情況預(yù)估，以每個(gè)險(xiǎn)種乘以一定的費(fèi)用比例，加權(quán)匯總后下發(fā)給機(jī)構(gòu)，并沒有深入分析所在地區(qū)的不同渠道不同險(xiǎn)種的賠付水平、費(fèi)用水平、實(shí)際人力成本等作為預(yù)算參考依據(jù)，導(dǎo)致總部銷售費(fèi)用率投放之后出現(xiàn)資源投入了但未達(dá)到預(yù)期規(guī)模，或者是雖然保費(fèi)收入達(dá)成了但賠付水平又沒控制住，直接影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果。

(四)全面預(yù)算指標(biāo)體系適用性不強(qiáng)有的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司雖然設(shè)定了較多預(yù)算控制指標(biāo)，但由于指標(biāo)針對(duì)性不強(qiáng)，使收入與成本、規(guī)模與利潤(rùn)、業(yè)績(jī)與風(fēng)控等指標(biāo)在管理上相互失衡，產(chǎn)生矛盾，再如同級(jí)部門之間、上下級(jí)機(jī)構(gòu)之間對(duì)于管控相互脫離，整個(gè)預(yù)算控制體系的作用受到嚴(yán)重制約，最終形成企業(yè)愿景與公司各部門及下屬各預(yù)算單位利益訴求差異較大，業(yè)務(wù)管理部門高度重視歸口預(yù)算目標(biāo)，忽視與整體預(yù)算目標(biāo)的聯(lián)系，預(yù)算單位重視短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽視與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性，犧牲規(guī)模與質(zhì)量間的平衡。

(五)全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位在有的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中，通常變動(dòng)費(fèi)動(dòng)、固定費(fèi)用能由財(cái)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)歸口管理部門在年度預(yù)算額度內(nèi)嚴(yán)格執(zhí)行，但不由財(cái)務(wù)部門涉及管控的如人力成本、銷售成本、賠付成本的匹配和管控與預(yù)算目標(biāo)聯(lián)動(dòng)性不強(qiáng)，直接影響預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。上述現(xiàn)象反映出:公司在下達(dá)和宣導(dǎo)預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，通常只傳達(dá)到了總公司各部門和分公司負(fù)責(zé)人，但在其內(nèi)部對(duì)預(yù)算宣導(dǎo)力度不夠，往往造成具體執(zhí)行層和基礎(chǔ)員工對(duì)預(yù)算目標(biāo)并不了解，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的管控對(duì)象從哪些維度進(jìn)行入手，缺乏基本概念。

(六)全面預(yù)算管理的考核機(jī)制不健全有的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司缺乏科學(xué)的預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制;有的預(yù)算考核與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)合不夠，預(yù)算作用不明顯;有的甚至缺失相關(guān)預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制，這樣一來，預(yù)算工作在財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)公司內(nèi)部成為不受重視或略顯抵觸的工作，普遍會(huì)認(rèn)為預(yù)算未起到控制作用，長(zhǎng)此以往，公司的全面預(yù)算工作落不了地，預(yù)算相關(guān)制度形同虛設(shè)，預(yù)算成了財(cái)務(wù)層面的統(tǒng)計(jì)預(yù)算，而無法形成公司層面的管控工具。

(七)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)水平有待加強(qiáng)中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司由于資本金、業(yè)務(wù)規(guī)模和人才智庫等綜合實(shí)力與大公司存在一定差距，表現(xiàn)在信息化程度上也是高低不一，部分公司出于信息化成本考慮，全面預(yù)算管理信息化水平很低，預(yù)算編制過程基本上是以Excel表格手工進(jìn)行，在預(yù)算控制階段，有的公司上線了預(yù)算控制模塊，但功能較單一，仍輔以手工控制，整體來說管理較為初級(jí)。

三、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的應(yīng)對(duì)措施

(一)樹立科學(xué)的全面預(yù)算管理理念財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在應(yīng)用全面預(yù)算管理體系時(shí)，必須先要把全面預(yù)算體系的內(nèi)涵及意義從上到下進(jìn)行深入，即從決策層、經(jīng)營(yíng)管理層、總公司各部門、下屬各預(yù)算單位、到每個(gè)員工個(gè)體，要明確所有的員工都是風(fēng)險(xiǎn)把控者的基本原則。全司上下貫徹明確全面預(yù)算管理是由財(cái)務(wù)部門牽頭負(fù)責(zé)，其他職能管理部門相互協(xié)調(diào)配合才能完成的有機(jī)整體。當(dāng)思想層面達(dá)成了共識(shí)和統(tǒng)一，并指導(dǎo)行動(dòng)積極參與到全面預(yù)算的工作當(dāng)中，才能為全面預(yù)算管理營(yíng)造充分的內(nèi)部條件。

(二)保證全面預(yù)算目標(biāo)與財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略一致預(yù)算是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略路徑的手段，公司可以運(yùn)用SWOT方法對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的內(nèi)外部環(huán)境、資源等進(jìn)行有效分析和結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的確定，長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定后，接著規(guī)劃出3～5年短期的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)，再來實(shí)現(xiàn)對(duì)年度預(yù)算的制定和落實(shí)，確保經(jīng)營(yíng)計(jì)劃先行，再有預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算不能代替經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，應(yīng)與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃保持高度一致。

(三)優(yōu)化財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理的編制方法對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)的確定建議考慮以下因素:股東對(duì)預(yù)算目標(biāo)的預(yù)期、以前年度實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況、預(yù)算期內(nèi)重大事項(xiàng)的影響、公司所處發(fā)展階段特點(diǎn)、同行業(yè)財(cái)險(xiǎn)公司的平均水平、地域差異、開業(yè)時(shí)間差異等。以承保利潤(rùn)預(yù)算為例:對(duì)于承保利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)的確定可以采用利潤(rùn)增長(zhǎng)率法，以上年實(shí)際承保利潤(rùn)和近年的增長(zhǎng)幅度，綜合考慮上述有關(guān)因素的預(yù)期變動(dòng)而確定公司及各預(yù)算單位的承保利潤(rùn)目標(biāo);對(duì)于原保費(fèi)收入預(yù)算目標(biāo)的確定可以采用增量預(yù)算法，以上年的實(shí)際數(shù)為起點(diǎn)，結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及行業(yè)平均增速、監(jiān)管要求、市場(chǎng)變化的影響，合理確定;針對(duì)銷售費(fèi)用預(yù)算，應(yīng)充分考慮監(jiān)管要求、區(qū)域、渠道、人力、險(xiǎn)種及對(duì)應(yīng)賠付水平對(duì)銷售費(fèi)用率的影響，可以采用零基預(yù)算法，對(duì)銷售人力成本、業(yè)務(wù)推動(dòng)費(fèi)、手續(xù)費(fèi)項(xiàng)目等進(jìn)行分解和量化，編入預(yù)算科目后，按匯總金額除以對(duì)應(yīng)險(xiǎn)種保費(fèi)收入，以確定險(xiǎn)種的銷售費(fèi)用率;針對(duì)固定類成本費(fèi)用，可以采用彈性預(yù)算法，考慮與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤來合理確定各項(xiàng)目的預(yù)算;對(duì)于賠付成本的預(yù)算可以綜合考慮承保政策、理賠管控水平、IBNR的發(fā)展水平等來科學(xué)確定各險(xiǎn)種賠付水平，再對(duì)賠付成本構(gòu)成項(xiàng)目的預(yù)算金額進(jìn)行量化。

(四)構(gòu)建適用性強(qiáng)的全面預(yù)算指標(biāo)體系在確定預(yù)算指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下原則:一是預(yù)算指標(biāo)的制定必須與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持一致;二是預(yù)算指標(biāo)必須在關(guān)注企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與業(yè)績(jī)的同時(shí)，還應(yīng)重視企業(yè)運(yùn)營(yíng)過程的管控，合規(guī)經(jīng)營(yíng)的管控;三是關(guān)注責(zé)任與權(quán)利的平衡;四是注重長(zhǎng)短期目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。在操作層面，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司設(shè)定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，充分考慮公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解帶來的差異影響，合理制定預(yù)算指標(biāo)體系，盡可能全面覆蓋經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)以及管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(五)加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行和控制中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司公司應(yīng)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的過程管控。建議以季度為單位安排專人專崗對(duì)公司全面預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)化跟蹤和監(jiān)控，進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，將實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)偏差進(jìn)行分析，找出偏差的原因，并將結(jié)果及時(shí)提供給決策層參考，有利于決策層適時(shí)把握經(jīng)營(yíng)管理的方向，圍繞目標(biāo)精準(zhǔn)施策。有條件的公司建議以月為單位，特別是在費(fèi)用類和現(xiàn)金流的預(yù)算目標(biāo)的管控上，應(yīng)進(jìn)行月度控制。

(六)全面落實(shí)預(yù)算執(zhí)行考評(píng)機(jī)制預(yù)算考評(píng)機(jī)制是預(yù)算管理流程中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司應(yīng)逐步建立和完善嚴(yán)格的全面預(yù)算考評(píng)體系，對(duì)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行不斷細(xì)化并明確其清晰的指標(biāo)釋義及科學(xué)的計(jì)算公式。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，有效落實(shí)各級(jí)預(yù)算管理責(zé)任單位及各個(gè)責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，切實(shí)做到獎(jiǎng)罰分明，形成一套科學(xué)合理的綜合績(jī)效考評(píng)機(jī)制，通過對(duì)公司預(yù)算考評(píng)的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。

(七)努力搭建預(yù)算管理信息平臺(tái)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司提升信息化水平的重要性不言而喻，建議中小財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司平衡好各個(gè)信息化項(xiàng)目支出水平，重視全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的建設(shè)，盡早提上日程，盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理由粗放型向內(nèi)控集約型的轉(zhuǎn)變，助力公司早日實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，為實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)保駕護(hù)航。