財務(wù)共享的服務(wù)精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享的服務(wù)范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；共享服務(wù)模式實施

一、財務(wù)共享服務(wù)模式

財務(wù)共享服務(wù)是一種將分散于各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)職能進行整合，由獨立的財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行處理的作業(yè)管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴大，ERP系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及和應(yīng)用，財務(wù)共享服務(wù)模式得到快速發(fā)展，中興通訊作為目前國內(nèi)最成熟的案例之一，早在2005年就已經(jīng)開始嘗試。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式的特點和優(yōu)勢

一般來說，財務(wù)共享服務(wù)模式主要有以下幾個基本特征和優(yōu)勢：

（1）規(guī)模化，降低成本。財務(wù)共享服務(wù)模式最大的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，它通過整合各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)職能，集中提供服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。

（2）標準化，統(tǒng)一易推廣。財務(wù)共享服務(wù)模式通過流程再造和標準化，將不同業(yè)務(wù)單元的不同財務(wù)流程、標準進行統(tǒng)一，操作更加規(guī)范，結(jié)果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業(yè)擴張。

（3）客觀化，獨立性增強。財務(wù)部門不再隸屬于業(yè)務(wù)單元，而是獨立由企業(yè)管理層領(lǐng)導，與各業(yè)務(wù)單元并列，能夠增強財務(wù)共享服務(wù)中心的獨立性，有利于加強對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，客觀反映經(jīng)營情況。

（4）信息化，提高效率和效果。財務(wù)共享服務(wù)模式需要企業(yè)具備高效率、與業(yè)務(wù)高度集成的ERP軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)，而好的軟硬件和豐富的經(jīng)營數(shù)據(jù)又能進一步推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。

（5）專業(yè)化，提高財務(wù)水平。財務(wù)共享服務(wù)模式將財務(wù)人員集中，更有利于探討研究和交流經(jīng)驗，為提高財務(wù)人員專業(yè)水平和財務(wù)服務(wù)質(zhì)量創(chuàng)造有利條件。

（6）服務(wù)導向，提高業(yè)務(wù)單元滿意度。財務(wù)共享服務(wù)模式從理念上將業(yè)務(wù)處理轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)，制定明確的服務(wù)標準，有利于財務(wù)共享服務(wù)中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業(yè)務(wù)單元的滿意度。

三、財務(wù)共享服務(wù)模式的實施

實施財務(wù)共享服務(wù)模式是一個投資大、建設(shè)期長，更重要的是改變企業(yè)傳統(tǒng)做事方式的巨大變革。根據(jù)大多數(shù)組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業(yè)應(yīng)該綜合考慮、合理規(guī)劃、精心組織、穩(wěn)步實施，并爭取包括企業(yè)高層、員工以及各業(yè)務(wù)單元的全力支持，才能獲得成功。

一般實施過程包括以下幾個階段：

（一）獲得企業(yè)管理層的支持

如上所述，實施財務(wù)共享服務(wù)模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統(tǒng)方式。因此，只有獲得企業(yè)管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。

（二）可行性分析

企業(yè)在考慮是否實施財務(wù)共享服務(wù)模式前，應(yīng)該收集相關(guān)信息，對企業(yè)現(xiàn)有情況、可行性進行充分了解和分析。

（1）定義財務(wù)服務(wù)。企業(yè)需要準確定義目前正在提供的各項財務(wù)服務(wù)，明確服務(wù)的提供方、接受方、流程、功能以及在企業(yè)經(jīng)營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎(chǔ)。

（2）梳理組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)需要對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進行梳理，明確這些財務(wù)部門在企業(yè)中歸屬于哪些業(yè)務(wù)單元、層級，與各業(yè)務(wù)單元的管控關(guān)系、服務(wù)提供和利益分配情況，甚至企業(yè)財務(wù)人員素質(zhì)、地理位置分布等。尤其是同一類型財務(wù)崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業(yè)在分析現(xiàn)有服務(wù)集中程度，估計推行服務(wù)集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關(guān)者。

（3）了解ERP系統(tǒng)的普及應(yīng)用程度。企業(yè)需要了解現(xiàn)有ERP系統(tǒng)與業(yè)務(wù)集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應(yīng)用于日常生產(chǎn)僅應(yīng)管理的ERP系統(tǒng)，可以減少初期投入和實施時間。

（4）成本效益比較。財務(wù)共享服務(wù)模式能夠通過集中化、標準化財務(wù)服務(wù)，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統(tǒng)并在后續(xù)進行日常維護和技術(shù)支持，增加投資和成本。因此，企業(yè)需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務(wù)共享服務(wù)模式對加強內(nèi)部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。

（三）整體規(guī)劃

（1）明確目標。實施財務(wù)共享服務(wù)模式主要有三個目標：降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應(yīng)有所側(cè)重。側(cè)重于降低成本，可以優(yōu)先整合分散且低效的一般性實務(wù)；側(cè)重于提高服務(wù)質(zhì)量，可以優(yōu)先整合專業(yè)的咨詢服務(wù)；側(cè)重于增強管控，可以優(yōu)先考慮關(guān)鍵控制流程。

（2）劃定范圍和步驟。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施不可能一次到位，應(yīng)該優(yōu)先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務(wù)。評價效果，積累經(jīng)驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務(wù)進行整合。對單個服務(wù)，也可以通過分解，將部分流程納入優(yōu)先整合范圍。

（四）方案設(shè)計

（1）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，財務(wù)部門和崗位被整合，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然發(fā)生變化。企業(yè)需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和側(cè)重的目標，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。

（2）設(shè)計服務(wù)流程。企業(yè)應(yīng)借此機會，對相關(guān)服務(wù)流程進行重新設(shè)計或改造，新的服務(wù)流程應(yīng)標準化、能夠遠程操作、實現(xiàn)目標。企業(yè)應(yīng)該重視流程設(shè)計階段對模式實施的重要作用。

（3）信息化建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要相應(yīng)的ERP軟件系統(tǒng)和高速網(wǎng)絡(luò)通訊的支持，企業(yè)應(yīng)當確保在軟硬件方面滿足需求。

（4）員工隊伍建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工應(yīng)當根據(jù)服務(wù)的專業(yè)化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業(yè)背景和工作能力的員工，員工隊伍應(yīng)呈階梯狀。

（5）選址。企業(yè)應(yīng)綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。

（五）運營與擴張

財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要分布實現(xiàn)，想要發(fā)揮其優(yōu)勢，還需要做到：

（1）拒絕重復設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)模式的特點之一就是，當某一項財務(wù)服務(wù)被整合到財務(wù)共享服務(wù)中心后，任何業(yè)務(wù)單元都不再重復設(shè)置類似財務(wù)部門或崗位。這一點必須在企業(yè)各業(yè)務(wù)單元都得到非常清楚的明確和貫徹。

（2）給予過渡期。財務(wù)共享服務(wù)模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業(yè)應(yīng)當給予一定的過渡期。在過渡期內(nèi)按照正常戰(zhàn)略規(guī)劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務(wù)。

（3）業(yè)績評價。企業(yè)應(yīng)當定期評價財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)績，將其與預期相比較，促進組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務(wù)共享服務(wù)中心作為業(yè)務(wù)支持單位，應(yīng)更多地利用非財務(wù)指標來考核其服務(wù)質(zhì)量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業(yè)務(wù)處理量、出錯率等。

（4）保持提高。當業(yè)績評價顯示財務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)達到預期目標之后，企業(yè)應(yīng)重新評估組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)等，尋求調(diào)整或改進可能帶來的成本節(jié)約、服務(wù)質(zhì)量提高和集中管控加強。

（5）適時擴張。當財務(wù)共享服務(wù)模式被企業(yè)各業(yè)務(wù)單元接受后，管理層應(yīng)當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業(yè)務(wù)是否能夠進行共享服務(wù)整合。

參考文獻：

[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務(wù)[M].昆明：云南大學出版社，2001.

[2]陽習芳.跨國公司共享服務(wù)管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.

第2篇：財務(wù)共享的服務(wù)范文

機器人流程自動化應(yīng)用的趨勢

機器人技術(shù)是運用靈活的工具實現(xiàn)人工活動自動化，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程或信息技術(shù)服務(wù)的交付。它們尤其適用于規(guī)則驅(qū)動型和數(shù)據(jù)密集型的業(yè)務(wù)流程，因為這類流程本身具有重復性。機器人可以跨越多個系統(tǒng)，包括多個決策點或計算流程。同時，機器人還需要借助一次電子輸入或觸發(fā)器來開始工作，不過新的支持技術(shù)仍在不斷崛起，每項技術(shù)都會采用截然不同的方法。實質(zhì)上，“機器人”是通過用戶界面在數(shù)據(jù)中心運行的軟件工具，其中大部分已頗有歷史；然而在財務(wù)領(lǐng)域，機器人無疑代表著財務(wù)組織以及財務(wù)職業(yè)生涯的未來發(fā)展方向。

未來機器人流程自動化應(yīng)用是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。企業(yè)的整體運營越來越多地需要各種系統(tǒng)的支持，財務(wù)系統(tǒng)和各種系統(tǒng)的銜接及融入是必然的。大型的財務(wù)共享中心，基于ERP系統(tǒng)，工作流，影印技術(shù)，持續(xù)提高的IT系統(tǒng)計算能力，以及內(nèi)部工作流程的標準化，能夠把重復性的操作自動化，標準化，提高財務(wù)信息處理的效率和質(zhì)量。至于從大型企業(yè)到中小型企業(yè)，最終是成本和效益的取舍，以及短期業(yè)務(wù)需求和長期發(fā)展需求的考量。此外，公司決策對財務(wù)信息的依賴程度也會起到關(guān)鍵作用。

將在財務(wù)領(lǐng)域決策層面發(fā)揮作用

對許多財務(wù)轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍企業(yè)而言，“雇用”機器人或許將成為提高財務(wù)流程交付效率和有效性的新舉措。有理由相信，隨著各種力量的匯聚，這些領(lǐng)軍者最終會在一定程度上把機器人流程自動化技術(shù)融入到交易流程中，并更全面地了解此項技術(shù)所帶來的各種效益，而市場上也會出現(xiàn)有關(guān)此項技術(shù)的更好價值主張。不僅如此，共享服務(wù)的下一步發(fā)展會更加令人振奮――將更強大的計算能力和人工智能融入機器人技術(shù)中，從而使人類判斷和自動化之間的界線變得模糊，機器人終究會在財務(wù)領(lǐng)域決策層面發(fā)揮作用。

對于那些真正擁有海量數(shù)據(jù)的企業(yè)而言，比如金融行業(yè)、零售行業(yè)，通過數(shù)據(jù)的挖掘和整理，比起傳統(tǒng)的人工方法，機器人能夠更快速和高效地實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析和歸納。但同時，對于需要根據(jù)經(jīng)驗判斷、專業(yè)知識，對企業(yè)業(yè)務(wù)洞察的工作，比如CFO，暫時還未看到被機器人替代的可能。但如果機器人Deep Learning的能力增強以及大量商業(yè)化而使成本降低，比如Alpha Go的出現(xiàn)，則證明了機器人CFO可能也會來臨。

隨著科技的發(fā)展，從較早期只重復簡單動作的工業(yè)機器人，發(fā)展到如今裝載智能程序有較強智能表現(xiàn)的智能機器人，機器人必定在大型制造產(chǎn)業(yè)升級中扮演著越來越重要的角色。高科技的發(fā)展為超大型集團的財務(wù)共享中心的運作提供了技術(shù)支持，一些機械性的財務(wù)工作崗位也將逐步被機器人所取代，但在一些重要的財務(wù)決策領(lǐng)域，機器人尚無法完全替代財會專業(yè)人士，也許機器人可以在信息收集、整理、報表分析方面具備超常能力，但在投資決策、預算管理、稅務(wù)籌劃方面仍需仰仗經(jīng)驗豐富的CFO們。

邁入機器人世界的推動因素

第3篇：財務(wù)共享的服務(wù)范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù) 風險識別 風險防范

隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的推進以及市場競爭加劇和企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展的要求提高，實施集中財務(wù)管理、建立財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）逐漸成為財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢。許多知名跨國企業(yè)如摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等都已經(jīng)建立起自己的財務(wù)共享服務(wù)體系，而國內(nèi)企業(yè)如海爾、中興、物美連鎖、國泰君安、中英人壽等也緊隨其后。

實施財務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而很多企業(yè)對實施財務(wù)共享過程中的諸多風險卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實施過程中因忽視風險管理而偏離成功的軌道。

一、實施財務(wù)共享服務(wù)的風險識別

風險管理是一個持續(xù)過程，與實施財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的風險主要分為以下面3個層次：

（一）戰(zhàn)略層面的風險

1.變革管理風險。財務(wù)共享服務(wù)是一個全新的財務(wù)管理模式，將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，很多人持懷疑態(tài)度，信心不足，無法承受變革帶來的一系列風險和問題。

2.選址管理風險。除了成本收益原則外，財務(wù)共享服務(wù)中心地點的選擇還應(yīng)考慮當?shù)氐慕?jīng)濟和政治環(huán)境、稅收政策和法律法規(guī)、通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信費用、勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量、關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿、與最終客戶之間的距離等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。

3.組織架構(gòu)風險。財務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了財務(wù)會計和管理會計的分離，財務(wù)管理職能將獨立出來，而業(yè)務(wù)范圍也重新進行了劃分，由此引出了組織架構(gòu)和各級財務(wù)職能的中心建立和集團內(nèi)部敏感的利益劃分問題。能否協(xié)調(diào)好組織間的關(guān)系，平衡內(nèi)部利益是重要風險之一。

（二）組織層面的風險

1.員工風險。與員工管理相關(guān)的風險因素主要包括：高管層是否全力支持；各級管理層是否認可；人員定位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙伴；對員工的教育和培訓方案；管理團隊靈活思維和解決各種問題的能力；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務(wù)共享服務(wù)中心的員工配置；財務(wù)人員轉(zhuǎn)型；員工心理變化以及接受變革的態(tài)度等。

2.溝通風險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風險。絕大多數(shù)員工的阻力源于對不確定變革結(jié)果的不安全感，或者是由于財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)內(nèi)部主導文化的不適應(yīng)，因此盡早、盡可能與員工進行坦誠的溝通非常關(guān)鍵。

3.文化風險。文化差異主要體現(xiàn)在價值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績的潛在障礙，但如果能夠妥善處理，則有可能將其轉(zhuǎn)化成實施財務(wù)共享的動力，如改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強靈活性、獲取優(yōu)秀資源、降低成本開支等。文化差異給財務(wù)共享服務(wù)帶來了機遇和挑戰(zhàn)。

（三）執(zhí)行層面的風險

1.IT和系統(tǒng)集成風險。財務(wù)共享服務(wù)大多數(shù)都是借助IT和系統(tǒng)集成來實現(xiàn)的。系統(tǒng)的優(yōu)化和設(shè)計將影響流程的設(shè)計和共享服務(wù)中心的成功運營。在信息技術(shù)的使用過程中存在的主要風險在于存儲、安全性、接口、兼容、可測量性、產(chǎn)能、反應(yīng)速度等方面。

2.資金投入風險。財務(wù)信息化建設(shè)不僅需要投入人力配合，還需要投入大量資金購買機器設(shè)備、軟件，支付軟件實施費用、開發(fā)費用、培訓費用以及驗收后的日常維護費用等。此外，由于行業(yè)特點和企業(yè)具體實際情況千差萬別，需要開發(fā)和維護的系統(tǒng)也各不相同，導致資金投入階段和投入力度不同。而信息化管理資金投入不足，會直接影響企業(yè)推動信息化建設(shè)，也無法從技術(shù)手段上提升企業(yè)競爭力。

3.流程管理風險。流程設(shè)計是否合理以及能否在分支機構(gòu)得到落實貫徹，必然會影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率和處理數(shù)據(jù)的實用效果，這也是是財務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運營的重要因素。

4.業(yè)務(wù)變更和適應(yīng)風險。在全新的財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，業(yè)務(wù)單元也需要做相應(yīng)的變更，這對業(yè)務(wù)部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動，是集團和各分支機構(gòu)必須考慮的重要事項。

5.法律風險。財務(wù)共享服務(wù)中心所覆蓋區(qū)域中的各個國家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡相同，這將會造成服務(wù)中心在業(yè)務(wù)處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是服務(wù)中心所在國家的法律法規(guī)。目前，我國為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)，企業(yè)在實施過程中，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

二、實施財務(wù)服務(wù)共享的風險防范

針對上述各種風險，筆者認為，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體實際情況，從以下幾方面著手進行防范。

（一）積極組織人員培訓，逐步適應(yīng)企業(yè)變革之道

財務(wù)共享服務(wù)的實施是對財務(wù)管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財務(wù)人員來說，地域的轉(zhuǎn)移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對的最大挑戰(zhàn)。及時溝通、深入培訓、及時建立績效體系以及適當?shù)某兄Z是實踐所證實的防止上述情況發(fā)生的有效手段。

在共享啟動前，強化對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團可以組建講師團，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓內(nèi)容可以涉及財務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等，包括財務(wù)政策、成本核算口徑、費用歸集和分配方式、共享IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時限要求、業(yè)務(wù)處理、稽核方法和績效考核等。培訓應(yīng)納入企業(yè)集團的日常工作，在財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，針對各層次人員展開相應(yīng)培訓。

中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心的實施給我們提供了成功的經(jīng)驗。中興通訊的財務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產(chǎn)品事業(yè)部集中、國內(nèi)財務(wù)核算人員全部集中、國內(nèi)銷售處財務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進行溝通，經(jīng)過數(shù)次培訓和改進，使得共享服務(wù)項目順利實施。通過集中整合后，基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)共享服務(wù)中心。各地財務(wù)組織中釋放的編制用于補充高端財務(wù)管理人員，他們直接從財務(wù)共享服務(wù)中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并深入業(yè)務(wù)提供決策支持。

（二）借助強大的信息技術(shù)，完善財務(wù)共享服務(wù)平臺

近年來，國內(nèi)信息技術(shù)高速發(fā)展，以ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常在共享服務(wù)中心建立前就已經(jīng)存在，為共享服務(wù)中心的實施提供了基礎(chǔ)平臺?；谶@種模式建立的共享中心，具有較好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，更為其進一步進行輔助業(yè)務(wù)平臺和輔助管理平臺的建設(shè)創(chuàng)造了便利條件。通過組建共享服務(wù)IT平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證集團戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

在進行財務(wù)共享服務(wù)IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)時，應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面：

1.與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設(shè)共享IT支撐系統(tǒng)時，應(yīng)盡可能實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的直聯(lián)，這不但可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極大地提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手工處理條件下的數(shù)據(jù)錯漏或篡改風險，而且高度集成的系統(tǒng)還可以實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗證，實現(xiàn)風險的有效控制。

2.界面的可操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報賬模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟事項的處理狀況適時啟動報賬流程，IT開發(fā)時應(yīng)特別注意界面的友好性，包括操作的簡單、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業(yè)詞匯等等。

3.業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)固化度。為避免人為操作可能帶來的錯誤風險，對表單填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會計制證邏輯規(guī)范、銀企資金結(jié)算規(guī)則等等方面應(yīng)盡量實現(xiàn)系統(tǒng)固化，以提升流程運作效率、質(zhì)量，實現(xiàn)良好的風險控制。

此外，企業(yè)還必須重視與系統(tǒng)的接口建設(shè)與監(jiān)控，包括財務(wù)核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開票系統(tǒng)、納稅申報系統(tǒng)、統(tǒng)計申報系統(tǒng)等。

（三）規(guī)范財務(wù)流程管理，保障信息傳遞通暢

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在實施財務(wù)共享服務(wù)過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定較為完善的管理流程與制度體系，保障財務(wù)信息快速準確傳遞到管理決策部門。

財務(wù)共享服務(wù)主要包括應(yīng)付賬款流程、應(yīng)收賬款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應(yīng)包括設(shè)置崗位職責、流程規(guī)范、流程管理和流程考核等內(nèi)容。企業(yè)可以考慮在共享中心專門設(shè)置流程管理崗位，主要負責流程管理、分析和優(yōu)化財務(wù)管理流程。在試運行過后，通過流程評估與分析，找出流程的主要薄弱環(huán)節(jié)，進行流程優(yōu)化、循環(huán)往復、持續(xù)改進，從內(nèi)部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測試等方面保證流程的持續(xù)優(yōu)化和內(nèi)部滿意度不斷提高。

在財務(wù)共享服務(wù)實施過程中，企業(yè)要高度重視共享流程體系建設(shè)，通過強化業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同，推行流程標準化、運作電子化，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的高效率、標準化原則。

（四）完善績效管理，強化財務(wù)監(jiān)督，保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展

實施績效考核是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心目標的保障手段，通過客觀、公正地評價共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共享中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結(jié)合、內(nèi)部與外部相結(jié)合、責任與權(quán)力相結(jié)合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標體系來建立SSC的績效管理體系。即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學習與成長4個方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量SSC的業(yè)績，而且兼顧其短期利益和長期發(fā)展。

此外，在實施財務(wù)共享服務(wù)過程中乃至共享服務(wù)中心建成后，針對各分支機構(gòu)的經(jīng)營風險，企業(yè)集團必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)督隊伍，通過開展各種檢查、稽核、內(nèi)部審計等活動，對整個集團各個業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進行有效監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，保證集團戰(zhàn)略目標在各分支機構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。

主要參考文獻：

第4篇：財務(wù)共享的服務(wù)范文

一、財務(wù)轉(zhuǎn)型是公司提高核心競爭力的迫切需要

首先從公司內(nèi)部來看，真實可靠的數(shù)據(jù)是一切經(jīng)營管理的起點和基礎(chǔ)。公司財務(wù)數(shù)據(jù)真實性不解決，經(jīng)營管理就始終缺乏堅實的基礎(chǔ)，但目前公司的會計核算及時性、真實性和可靠性已受到嚴重的拷問，現(xiàn)行的經(jīng)營與管控模式不斷出現(xiàn)弄虛作假問題，惡性財會挪用、截留和貪污案件令人震驚，財務(wù)管控暴露出的問題和潛在風險不得不反思，因此公司原有的管理基礎(chǔ)面臨挑戰(zhàn)，人保公司的帳套包括“一本帳”還建立在縣支基層公司基礎(chǔ)上，無法適應(yīng)集中、高效、大生產(chǎn)的客觀需要，在轉(zhuǎn)型過程中已明顯轉(zhuǎn)不動。應(yīng)該說，當前公司財務(wù)管理者面臨著來自三個方面壓力：外部監(jiān)管、檢查越來越嚴格，責任追究制度越來越嚴厲，內(nèi)部經(jīng)營管理的不透明地帶存在極大不確定性，財務(wù)人員迫切需要扭轉(zhuǎn)這種坐在火山口上的局面，這是使財務(wù)工作常態(tài)化的當務(wù)之急。

其次從行業(yè)間來看，當前一些大型的商業(yè)保險公司也在積極轉(zhuǎn)型，尤其是平安保險公司在經(jīng)營模式的集約化轉(zhuǎn)型上更是先行一步，建立了大區(qū)后援服務(wù)中心，采取集中會計作業(yè)方式，按統(tǒng)一標準實現(xiàn)了費用票據(jù)審核和資金集中支付，超過一定額度的單據(jù)都集中到總部審批，這種情況下，基層作弊的機會就減少了。這些先行探索轉(zhuǎn)型的保險公司，依靠先進的理念和管理模式，通過更好地整合資源，已不斷在市場競爭中搶占了先機。作為非壽險行業(yè)“老大”的人保公司，實際上是沒有時間再等待傳統(tǒng)管理模式下人的自我醒悟了，只有通過科學的組織再造、流程再造和技術(shù)再造，加快實現(xiàn)新時期財務(wù)轉(zhuǎn)型。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型的途徑是“集中先行”

一是通過財務(wù)集中，全面提升財務(wù)基礎(chǔ)平臺建設(shè)、工作質(zhì)量和管控水平，實現(xiàn)會計核算的集中化和標準化的同時，確保會計核算的真實性和準確性。二是通過集中，采取集中會計作業(yè)方式，按統(tǒng)一標準進行費用票據(jù)審核和資金集中支付，有效降低公司財務(wù)風險和經(jīng)營風險。集中的目標是建立“核算及時準確、風險管控有效、資源分配合理、評價考核科學”的財務(wù)管理體系，推動財務(wù)管理由分散化經(jīng)營向集中化管控轉(zhuǎn)型；由粗放式經(jīng)營向精細化管理轉(zhuǎn)型，由外延式增長向內(nèi)涵式增長轉(zhuǎn)型；由單純追求規(guī)模擴張向?qū)崿F(xiàn)有效益發(fā)展轉(zhuǎn)型。從而推動公司經(jīng)營管理的轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型。

三、人保公司“集中”的實踐

1．“集中”的內(nèi)涵。目前，人保財險在進行財務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，正在施行總、省兩級核算的“集中”，這種集中并非簡單的財務(wù)核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的財務(wù)組織原則，對整個財務(wù)運營模式實行深度轉(zhuǎn)變，“集中的更集中”是指將大量簡單、重復的財務(wù)核算工作集中起來，達到集約、高效、規(guī)范、標準化的目的，將關(guān)健的財務(wù)風險，如資金、資產(chǎn)、準備金計提、賬務(wù)調(diào)整、月度、季度、年度預算審批等進行集中管理，達到有效控制風險、加強財務(wù)管理的目的；“分散的更分散”，是指將財務(wù)細化的預算開支、靈活配置資源、多維度的業(yè)務(wù)進度監(jiān)控、費用及手續(xù)費管控、盈利分析、業(yè)績評價與考核等功能盡可能分散，貼近業(yè)務(wù)一線，以更高效、靈活應(yīng)收日趨繳列的市場競爭，決策支持、分析。

2．“集中”的目標。在財務(wù)職能準確定位，組織架構(gòu)、操作流程全面優(yōu)化的基礎(chǔ)上，以信息技術(shù)手段為依托，通過實行資金的集中收付，會計核算的集中化、標準化處理，最終建立高效的財務(wù)共享服務(wù)中心，以達到加強風險管控，提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和效率、降低核算成本的目的，實現(xiàn)公司財務(wù)從“被動核算”向“主動管理、主動服務(wù)”的深層次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而使公司保持長期競爭優(yōu)勢。建設(shè)省級財務(wù)共享服務(wù)中心，人保公司分為兩個階段進行：第一階段是從2010年開始在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上，陸續(xù)實現(xiàn)資金支付和核算的省級集中；第二階段是從2012年開始在實現(xiàn)省級集中的基礎(chǔ)上，依托新財務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，按照國際先進理念將省級財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成為服務(wù)導向、流程化、高效運作以及持續(xù)優(yōu)化的共享平臺。

3．實踐中的“難點”。按照上述目標，目前人保公司在所有省份均已完成了第一階段資金支付省級集中。同時，核算集中已緊鑼密鼓開展，總公司和省級分公司均相繼成立了財務(wù)共享服務(wù)中心。隨著核算集中工作的推進，集中所帶來的一些“困難”紛至踏來：（1）銀行退票大增，引發(fā)客戶投訴。公司在優(yōu)化流程的設(shè)計中，在思想理念上，首先改變了傳統(tǒng)的省、市、縣各層級數(shù)據(jù)和審批的流轉(zhuǎn)，突出流程鏈上的各個節(jié)點，強調(diào)事項“端到端的流程”，強調(diào)流程的起點在業(yè)務(wù)端，要厘清業(yè)務(wù)與財務(wù)的崗位職責，減少流程冗余環(huán)節(jié)及單據(jù)流轉(zhuǎn)數(shù)量，讓最有能力管的業(yè)務(wù)崗位管住理賠的事。在實際賠款支付流程設(shè)計上，要求理賠部門全權(quán)負責理賠支付的審核及領(lǐng)款人信息搜集工作，財務(wù)環(huán)節(jié)不再對付款信息的真實與合理性審核把關(guān)，支付賠款憑證從理賠系統(tǒng)傳送到財務(wù)系統(tǒng)，無需交接紙質(zhì)單證。審核環(huán)節(jié)減少了，數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)速度是加快了。但也隨之帶來了一個突出的現(xiàn)象，即銀行拒支和退票大幅增加。以某省公司為例，流程改變后的第一個月（4月份），銀行拒支及退票1887筆（金額為887.47萬元），銀行拒支及退票率4.1%，5月、6月銀行拒支及退票率仍繼續(xù)上升。究其原因：主要是理賠部門對理賠支付的審核及領(lǐng)款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏對銀行退票率指標的控制與考核。（2）退票的后續(xù)管理跟不上，退票重支不及時。據(jù)統(tǒng)計，6月底某省公司銀行退票長達2個月仍未能成功付出的款項多達幾百筆。隨著時間的推移，銀行退票量的持續(xù)增加，大大延長了支付周期。（3）支付信息反饋不及時，客戶滿意度下降。2010年底人保系統(tǒng)已基本實現(xiàn)了省級公司集中支付資金，但由于資金支付查詢平臺的配套建設(shè)未完全跟上，資金支付后，客戶想獲得資金支付信息很難查到，或查到的時間較長，客戶滿意度下降。（4）落后的核算模式與核算方式，“集中”運行效率不高。人保公司轉(zhuǎn)型前的核算方式與國內(nèi)先進行保險公司相比至少落后5～10年，是一個會計核算系統(tǒng)的生命周期，落后的表現(xiàn)：一是財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)置基本模紡手工處理模式，系統(tǒng)流程繁雜、如果某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)延誤，則整個作業(yè)鏈將發(fā)生停滯，以致有的崗位的閑暇等待時間遠高于有效工作時間。二是系統(tǒng)得不到有效的整合，運行效率較低，日常核算中，財務(wù)人員需花大量的時間進行系統(tǒng)維護和手工登記備查賬。三是財務(wù)收付費系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫接的情況較嚴重，導致系統(tǒng)間數(shù)據(jù)不一致。四是分散的財務(wù)核算，客觀上給各級公司變通核算大開方便之門。五是系統(tǒng)崗位設(shè)計無法根據(jù)業(yè)務(wù)量靈活調(diào)整，造成系統(tǒng)崗位設(shè)置剛性與人員總體較少的矛盾很突出，內(nèi)控措施難以落實。現(xiàn)尚屬“集中”的初期階段，在系統(tǒng)不支持的條件下進行的核算集中，在全省財會人員總量不能增加的前提下，既要滿足省級共享中心核算集中人員的需要，地市分公司又不能減少人員，以致共享中心人員不足的矛盾顯得十分突出。

四、借鑒與思考

1．優(yōu)化整合流程，理順公司內(nèi)部價值鏈。核算效率低，更深層次的原因是公司內(nèi)部價值鏈不順，內(nèi)部大量的重復勞動，業(yè)務(wù)單元之間不協(xié)調(diào)，導致整體運作效率低，流程是依托價值鏈設(shè)計的，流程設(shè)計的科學有效與否和是否有合適的組織架構(gòu)相配合，是決定共享服務(wù)中心成敗的關(guān)鍵之所在。目前，人保公司正著力打造“五大集中”即信息技術(shù)集中、理賠集中、客戶服務(wù)（95518專線）集中、出單集中。財務(wù)集中與業(yè)務(wù)集中、服務(wù)集中、IT集中能在流程上、管理上實行了有效的對接。

2．規(guī)范管理，提高服務(wù)效能。財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，需在規(guī)范化、專業(yè)化、標準化、產(chǎn)品化方面多下功夫。規(guī)范化是管理、制度、流程的統(tǒng)一、有序；專業(yè)化是財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)支持；標準化是共享服務(wù)中心要使用標準和優(yōu)化的服務(wù)流程；產(chǎn)品化是財務(wù)共享中心服務(wù)應(yīng)有嚴格的計價規(guī)則，并得到內(nèi)部客戶的認同。財務(wù)共享服務(wù)中心只有嚴格遵守數(shù)據(jù)標準化和內(nèi)部控制等要求，保證必要的一致性和標準化，才能提高管控水平，降低風險。

3．建立有效的溝通機制。溝通是由服務(wù)的特點決定的，也是服務(wù)的重要內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)中心在公司內(nèi)部要從操作層、執(zhí)行層和管理層建立三級溝通機制。管理層方面要通過郵件或見面等方式進行非定期的溝通與交流。在執(zhí)行層要定期召開會議，就關(guān)鍵問題進行討論，分析存在的問題。在操作層，財務(wù)共享中心要擁有專業(yè)的流程跟蹤和質(zhì)量管理團隊，定期與業(yè)務(wù)單元召開例會，互相交換信息，對日常信息進行回顧，不間斷地了解內(nèi)部客戶需求，解答內(nèi)部客戶疑問，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。只有在公司內(nèi)部應(yīng)建立共享服務(wù)中心、分公司業(yè)務(wù)單元、總公司有效的溝通機制，才能確保共享服務(wù)中心順暢的運行。

第5篇：財務(wù)共享的服務(wù)范文

一、建立財務(wù)共享服務(wù)中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為適應(yīng)全球化戰(zhàn)略進程，大量企業(yè)積極布局外海市場，設(shè)立分支機構(gòu)，形成了總分式的管理模式，但經(jīng)營范圍的擴大，也導致企業(yè)運營成本升高，經(jīng)營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，建立共享服務(wù)模式，成為我國企業(yè)的一種必然選擇。

共享服務(wù)一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務(wù)并進行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約服務(wù)水平協(xié)議收取費用，并為公司各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)的一種服務(wù)活動。作為其中的重要一環(huán)-財務(wù)共享服務(wù)（Financial shared service，F(xiàn)SS），是共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域的落地運用，其核心是“專業(yè)分層、業(yè)務(wù)融合”，指將企業(yè)集團大量重復，易于實現(xiàn)流程化、標準化的會計核算從分散的業(yè)務(wù)部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業(yè)務(wù)單元（財務(wù)共享服務(wù)中心Financial shared service center，F(xiàn)SSC）進行集中處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，統(tǒng)籌資金收付等，通過財務(wù)共享服務(wù)中心所形成的大數(shù)據(jù)資料，來研判企業(yè)生產(chǎn)運營情況，為管理層決議提供支持。

財務(wù)共享服務(wù)中心的推行，需具備以下條件：

1.高標準的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP環(huán)境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎(chǔ)設(shè)施的投入，使得管理成本增加，分散的財務(wù)信息，易出現(xiàn)信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業(yè)務(wù)拓展進程。廣泛施行財務(wù)共享服務(wù)中心模式，將分公司財務(wù)業(yè)務(wù)借助財務(wù)共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結(jié)合公司資源計劃系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、銀企支付系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等搭建完善的財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)系統(tǒng)集成，以保證不同國家、地區(qū)、分子公司之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等充分融合，使得各業(yè)務(wù)流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴要求的企業(yè)標準化流程管理是保障

財務(wù)共享服務(wù)中心是將分散的、業(yè)務(wù)量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業(yè)務(wù)集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產(chǎn)出的財務(wù)數(shù)據(jù)通過平臺系統(tǒng)生成各類報表數(shù)據(jù)，并且該數(shù)據(jù)同步傳遞至總公司數(shù)據(jù)庫中，便于進行大數(shù)據(jù)分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業(yè)在A國的分公司資金周轉(zhuǎn)困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務(wù)共享服務(wù)中心的大數(shù)據(jù)進行分析，查找A國資金周轉(zhuǎn)困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產(chǎn)成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內(nèi)部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產(chǎn)利益最大化，財務(wù)部門形成比較結(jié)論報董事會，供公司進行決議。

財務(wù)共享模式的順暢運行，有賴企業(yè)制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部通過在每個操作步驟設(shè)定標準化流程及質(zhì)量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務(wù)人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規(guī)避了潛在風險。考核風險點的設(shè)置決定了標準化流程的實現(xiàn)程度，標準化流程的設(shè)定決定了財務(wù)共享服務(wù)中心的整體作業(yè)效率和輸出成果質(zhì)量，好的財務(wù)共享服務(wù)中心一定是擁有一整套在全球范圍內(nèi)通用的準化作業(yè)流程，并且該流程要隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設(shè)置考量的重中之重。

3.復合型人才是企業(yè)未來發(fā)展的動力

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對傳統(tǒng)的財務(wù)人員審核-記賬-結(jié)賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，一方面，業(yè)務(wù)人員要掌握本身崗位工作外的附加財務(wù)知識，以保證業(yè)務(wù)洽談等工作形成的合同、票據(jù)等合規(guī)合法；另一方面，財務(wù)人員審核票據(jù)、記賬等工作依據(jù)現(xiàn)有流程標準，已規(guī)范統(tǒng)一，預算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)之間密切銜接，從一筆業(yè)務(wù)開支到入賬歸檔，通過電子影像系統(tǒng)流轉(zhuǎn)傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業(yè)技能的特殊要求也有所降低，企業(yè)招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務(wù)人員則需要努力提升，由基礎(chǔ)財務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務(wù)人員，在擁有良好的協(xié)調(diào)溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業(yè)務(wù)的能力，推動項目有序前進，將自身職業(yè)發(fā)展定位為區(qū)域財務(wù)總監(jiān)等更高級別崗位。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心運行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統(tǒng)管理，管理成本不降反升

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統(tǒng)做支撐，并且根據(jù)不同企業(yè)間一些個性化管控需求，ERP系統(tǒng)往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心的信息管理系統(tǒng)，在時間成本和價值成本上，都對企業(yè)耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導致破產(chǎn)的。財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，前端分公司通過系統(tǒng)軟件完成，中后端的工作大量集中在財務(wù)共享服務(wù)中心總部，一般大公司的總部都設(shè)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，該類地區(qū)的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業(yè)標準規(guī)范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性

大中型企業(yè)推廣財務(wù)共享服務(wù)中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設(shè)立不是一蹴而就的，需要廣泛的調(diào)研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統(tǒng)一標準，某國家分公司財經(jīng)政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應(yīng)對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務(wù)共享服務(wù)中心模式需解決的重要問題。

3.財務(wù)管控力度可能弱化，財務(wù)人員晉升通道變窄

依據(jù)我國現(xiàn)有各財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況來看，財務(wù)共享服務(wù)中心一般會設(shè)置在集團財務(wù)部門領(lǐng)導之下，是一下屬機構(gòu)，組織級別較低，受重視程度不高，財務(wù)管控一旦弱化，易觸發(fā)法律、稅務(wù)等風險點，嚴重的話會使企業(yè)陷入危機，加大企業(yè)機會成本。另外，底層財務(wù)人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業(yè)會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務(wù)人員復雜業(yè)務(wù)集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務(wù)人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)、完善的建議

1.認真總結(jié)先進財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業(yè)都已引入財務(wù)共享服務(wù)中心模式，經(jīng)過多年運行，積累了寶貴經(jīng)驗，在平臺搭建之初，企業(yè)要多調(diào)研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經(jīng)驗。對于企業(yè)而言，建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務(wù)共享服務(wù)中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、權(quán)力重新劃分、原有規(guī)則調(diào)整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領(lǐng)企業(yè)沖破障礙，取得成功。

2.開發(fā)建立完善的信息環(huán)境和量化指標體系

財務(wù)共享服務(wù)中心要高度重視其ERP環(huán)境，頂層設(shè)計一定要精益求精，運用戰(zhàn)略思維視角，充分銜接各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優(yōu)化整合，爭取實現(xiàn)全流程最優(yōu)。財務(wù)共享服務(wù)中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標，通過服務(wù)水平協(xié)議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務(wù)。這些指標必須能夠清晰的描述財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)總量、處理效率、處理流程、發(fā)現(xiàn)問題如何解決等全方位內(nèi)容，有條件的還可專職設(shè)立相關(guān)機構(gòu)，予以監(jiān)督考核，督促其不斷提高業(yè)務(wù)水平，最大限度的促進公司持續(xù)健康發(fā)展。

第6篇：財務(wù)共享的服務(wù)范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；共享服務(wù)中心；財務(wù)

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章編號：1672-3309（2013）09-85-03

隨著金融體制改革的深化和監(jiān)管要求的不斷提高，國內(nèi)商業(yè)銀行對加強內(nèi)部流程控制、提高財務(wù)管理精細化水平有了更高的要求，在這種背景下，借鑒國外先進管理經(jīng)驗，全面推行財務(wù)集中改革成為各級商業(yè)銀行共同的選擇，而財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式也相應(yīng)在商業(yè)銀行中得以迅速開展開來。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心介紹

財務(wù)共享服務(wù)中心指將各分支機構(gòu)中分散存在的財務(wù)核算和資金收付活動從分支機構(gòu)中抽出，轉(zhuǎn)移到企業(yè)級的財務(wù)共享服務(wù)中心中來，由共享服務(wù)中心來處理，提高核算和支出流程的規(guī)范化和標準化水平，同時，隨著共享服務(wù)中心內(nèi)部流程和外部條件的不斷優(yōu)化，進一步提高服務(wù)效率。與此同時，各分支機構(gòu)的核心業(yè)務(wù)仍然由各機構(gòu)來完成，并有更多的精力專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種先進的財務(wù)管理的運營模式，許多跨國公司，包括跨國銀行，都已經(jīng)實現(xiàn)了或正在逐步實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)的共享。美國銀行在美國本土建立了一個財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一負責財務(wù)核算和對內(nèi)對外支付。美國銀行認為實施共享服務(wù)中心后，美國銀行達到了對支出標準和授權(quán)政策的集中控制、降低集中采購的成本、提高成本核算的標準化水平、確保成本信息披露的準確性等目的。與美國銀行類似，花旗銀行也設(shè)立了國家級的財務(wù)共享服務(wù)中心以加強財務(wù)管理。而IBM公司也在北京設(shè)立了財務(wù)共享服務(wù)中心負責IBM中國區(qū)的費用報銷，同時在上海設(shè)立了另一個財務(wù)共享服務(wù)中心負責亞太區(qū)應(yīng)付供應(yīng)商的處理。

二、商業(yè)銀行建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的含義

上文已經(jīng)提到，財務(wù)共享服務(wù)中心就是將各分支機構(gòu)中分散存在的財務(wù)核算和資金收付活動進行集中處理，但是對于商業(yè)銀行，這一定義需要做一定的修訂，這是由商業(yè)銀行的特殊性決定的。商業(yè)銀行以吸收公眾存款、發(fā)放貸款和辦理結(jié)算為其基本業(yè)務(wù)，這都以資金收付和會計核算為基礎(chǔ)，換言之，商業(yè)銀行的所有營業(yè)機構(gòu)都必需在本機構(gòu)進行會計核算和資金收付，不可能全部集中到一個財務(wù)共享服務(wù)中心。因此，商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍是指商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù)外的經(jīng)費、資產(chǎn)業(yè)務(wù)，而商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心就是要在一定區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)與經(jīng)費、資產(chǎn)有關(guān)的資金支付和財務(wù)核算的集中（下同）。

集中支付的含義是在一個共享服務(wù)的區(qū)域內(nèi)部，盡量減少財務(wù)賬戶的數(shù)量，最理想目標是使用一個賬戶實現(xiàn)支付；在短期內(nèi)外部支付環(huán)境不夠好的情況下，也應(yīng)該盡量減少一定區(qū)域內(nèi)的銀行賬戶數(shù)量，并控制財務(wù)賬戶的資金沉淀量。

集中核算的含義是實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，各機構(gòu)的財務(wù)核算將由共享服務(wù)中心的財務(wù)核算人員統(tǒng)一進行核算，各分支機構(gòu)提供憑證整理和傳輸、部分核算相關(guān)信息錄入等工作，但不承擔財務(wù)核算工作。

三、商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

根據(jù)國際上先進企業(yè)的經(jīng)驗，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是提高財務(wù)信息質(zhì)量，加強財務(wù)管控，提高內(nèi)部財務(wù)服務(wù)效率的有效途徑。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的好處主要體現(xiàn)在三個方面：

1.提高財務(wù)信息披露的真實、準確、及時、完整性，滿足資本市場和內(nèi)部管理的要求。提高財務(wù)信息的真實性和完整性。由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行財務(wù)的支付和核算，同時由財務(wù)共享服務(wù)中心進行財務(wù)的合規(guī)性審核，分支機構(gòu)不再進行財務(wù)資金的支付和核算。此舉將能有效地抑制并解決財務(wù)核算中存在的其他一些不規(guī)范的現(xiàn)象。

提高財務(wù)信息的準確性。實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)核算將由財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)核算人員統(tǒng)一進行核算，而不是各分支機構(gòu)的人員進行財務(wù)核算。在同一地點（財務(wù)共享服務(wù)中心）可以由相對較少的財務(wù)核算人員進行財務(wù)核算，而且在同一地點更容易加強對核算人員的管理和培訓，能有效避免業(yè)務(wù)水平參差不齊、對費用支出理解的不同和對支出性質(zhì)的準確性把握不準確等問題。這對于提高費用分解信息的質(zhì)量是非常重要的。

提高財務(wù)信息的及時性。財務(wù)共享服務(wù)中心將重復性強的財務(wù)核算工作集中實行流水作業(yè)后，提高了信息處理的專業(yè)化水平，保證合法有效的會計憑證得到及時處理，使財務(wù)信息反映得更加及時。

2.有利于加強對分支機構(gòu)的財務(wù)控管。首先，共享模式下財務(wù)使用主體（各分支機構(gòu)）和核算支付主體（財務(wù)共享服務(wù)中心）相分離，將有利于上級機構(gòu)加強對各分支機構(gòu)財務(wù)支出的控管。財務(wù)共享服務(wù)中心的相對獨立令其利益與各級分支機構(gòu)分離，能保證財務(wù)會計人員的獨立性和公正操守，更加忠實于上級機構(gòu)，促進會計活動的標準和規(guī)范化。使共享服務(wù)中心對于支出標準和支出授權(quán)的執(zhí)行非常嚴格，極大地增強向分支機構(gòu)推行各類財務(wù)管理政策的執(zhí)行力。其次，實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，通常情況下各分支機構(gòu)將不再保留本身的財務(wù)賬戶，財務(wù)資金的支付全部通過財務(wù)共享服務(wù)中心的資金賬戶，此舉可以加強銀行賬戶的管理，并能有效解決分支機構(gòu)財務(wù)資金的沉淀，提高財務(wù)資金的利用效率。同時，各分支機構(gòu)將不再保留財務(wù)資金，這將消除目前各分支機構(gòu)潛在的資金風險。

3.提高財務(wù)服務(wù)的效率和水平。共享模式帶來明顯的變化還體現(xiàn)在角色的轉(zhuǎn)變上，在財務(wù)共享服務(wù)中心中的會計核算人員從原來的財務(wù)管理部門分離出來，專職從事憑證審核、賬務(wù)核算和檔案保管等工作，擺脫從前承擔的部分管理者角色，變?yōu)橐粋€純粹的服務(wù)提供者角色。在這樣的轉(zhuǎn)變完成以后，可以通過加強員工培訓、整合改造審批核算流程、開通服務(wù)熱線等相關(guān)措施，把服務(wù)作為工作的重點，一切聚焦在服務(wù)上，提升內(nèi)部分支機構(gòu)和員工對財務(wù)服務(wù)的滿意度。

同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的運作是一套專業(yè)化、標準化的流程，它根據(jù)最佳實踐規(guī)范流程，不斷提高其效率。相比傳統(tǒng)會計核算模式，財務(wù)共享服務(wù)中心將復雜的工作變得更標準、分工更細，在面對個別分支機構(gòu)和員工的時候，他們會產(chǎn)生這樣一個預期：只要是合法有效經(jīng)過審批同意的會計憑證，肯定能在規(guī)定的時間標準內(nèi)通過財務(wù)共享服務(wù)中心的處理并獲得支付。這樣就避免內(nèi)部客戶無預期地等待支付，使財務(wù)部門支持服務(wù)的響應(yīng)效率有明顯地提高。

四、商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心面對的相關(guān)問題

從實際情況來看，我國商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心也存在一定的困難，個人認為以下問題值得關(guān)注。

1.要加強制度建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務(wù)制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影響財務(wù)共享中心的運營效率和效果。我國商業(yè)銀行特別是國有商業(yè)銀行機構(gòu)數(shù)量眾多，財務(wù)制度體系是總行統(tǒng)一財務(wù)管理辦法，各級機構(gòu)在總行財務(wù)管理辦法框架下制定實施細則。實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，若制度框架不做相應(yīng)調(diào)整，就會出現(xiàn)“一個核算中心，多套財務(wù)規(guī)定”的局面，實施財務(wù)共享所希望達到的提高財務(wù)信息質(zhì)量、強化財務(wù)管理水平的目的難以達到。同時因為規(guī)定不統(tǒng)一，給核算人員增加大量工作量，增加出錯可能性，甚至反而會出現(xiàn)核算質(zhì)量下降的情況，與實施初衷背道而馳。因此實施財務(wù)共享服務(wù)中心務(wù)必要加強制度建設(shè)，要自上而下制定統(tǒng)一制度流程，大到財務(wù)事項的審批、授權(quán)，小到各項支出的標準、報銷單的格式等均要統(tǒng)一規(guī)范，且需符合基層機構(gòu)的實際情況，這是財務(wù)共享服務(wù)中心成功運行的基礎(chǔ)。

2.要重視IT系統(tǒng)功能實現(xiàn)。系統(tǒng)化是財務(wù)共享服務(wù)的一大特征，沒有良好的IT系統(tǒng)支持，財務(wù)共享服務(wù)難以取得良好的實施效果。我國商業(yè)銀行現(xiàn)代化程度較高，會計運營核心系統(tǒng)、財務(wù)信息系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等基本都建設(shè)完畢，實施財務(wù)共享服務(wù)中心，需要做好各相關(guān)系統(tǒng)的整合。特別是對于部分全國性的商業(yè)銀行，要建設(shè)統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心，單據(jù)傳遞與事項審批是影響財務(wù)共享服務(wù)中心效率的主要因素。如果能夠建設(shè)運行良好的IT系統(tǒng)，通過OA系統(tǒng)實現(xiàn)事項審批電子化，利用憑證影像系統(tǒng)實現(xiàn)原始單據(jù)掃描傳遞，可以很好的解決這兩項問題，對于共享中心順利運行具有極其重要的意義。

3.對實施財務(wù)共享服務(wù)中心的認識要準確。歐美跨國集團公司實施財務(wù)共享服務(wù)中心的很重要因素之一是節(jié)約成本，但我國商業(yè)銀行要充分認識到實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，在短期內(nèi)成本可能會增加，原因一是人工成本可能提升。歐美集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心往往設(shè)置在人工成本較低的地區(qū)，但在我國財務(wù)共享服務(wù)中心選址往往在總部駐地或較大城市等人工成本較高區(qū)域，比如建設(shè)銀行各省分行財務(wù)共享服務(wù)中心均設(shè)在省會城市、中興集團財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在西安、麥當勞中國公司財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在廣州。二是在共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，不可避免會增加一系列的管理成本、運營成本，比如審批環(huán)節(jié)的增加、憑證運送及系統(tǒng)開發(fā)的成本等。因此我國商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心不能將降低成本作為最重要目標，要將著眼點放在實施統(tǒng)一戰(zhàn)略、完善財務(wù)體系、防范財務(wù)風險等更高的角度上，將降低成本作為次一級目標，待相應(yīng)流程理順后逐步實現(xiàn)。

4.集中過程可逐步實現(xiàn)。結(jié)合國外大型企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)驗，我國商業(yè)銀行實施財務(wù)共享中心步驟益緩不宜急，可根據(jù)實際情況由下到上逐漸實現(xiàn)集中，這種方式的可行性已經(jīng)在國際上得到了證明。美國銀行建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心就是采取先以州為單位集中，逐步發(fā)展到按照國家集中，最終達到目前美國本土一個財務(wù)共享服務(wù)中心，其他地區(qū)每個大洲一個財務(wù)共享服務(wù)中心的狀態(tài)。國內(nèi)建設(shè)銀行建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心也是采取類似的措施，自2007年實現(xiàn)以二級分行為單位成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，已于2012年著手實現(xiàn)在省分行建設(shè)一個財務(wù)共享服務(wù)中心。采取這種方式可以最大限度上降低流程再造形成的沖擊，實現(xiàn)核算模式的平穩(wěn)過渡，對于更需要穩(wěn)健經(jīng)營的商業(yè)銀行而言是較為理想的選擇。

參考文獻：

第7篇：財務(wù)共享的服務(wù)范文

煙草商業(yè)企業(yè)一直踐行“精實”管理的理念，堅定不移地走精益管理的道路，向管理要效益一直是我們努力的方向。行業(yè)很早就提出，要由核算型會計向管理型會計轉(zhuǎn)變。煙草商業(yè)企業(yè)信息化程度高，目前，我們的管理工作平臺主要包括：預算系統(tǒng)：預算數(shù)據(jù)同步，實際數(shù)據(jù)反饋；核算系統(tǒng)：基礎(chǔ)信息同步，會計憑證自動生成；資金系統(tǒng)：為資金系統(tǒng)傳送支付信息或支付文件；OA系統(tǒng)：實現(xiàn)單點登錄，待辦任務(wù)提醒等；人事勞資系統(tǒng)：組織、人員信息同步；ERP系統(tǒng)：實現(xiàn)采購、資產(chǎn)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成。這些信息化平臺為建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了良好的前置條件。

一、建立財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

伴隨著財務(wù)管理的發(fā)展，財務(wù)部門逐漸從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，企業(yè)的財務(wù)組織架構(gòu)也將會發(fā)生變化，分散的財務(wù)管理模式也將逐步向集中的、統(tǒng)一整合的管理模式轉(zhuǎn)變。這一模式，能夠降低財務(wù)運行成本，助力企業(yè)實現(xiàn)操作模式標準化、業(yè)務(wù)流程標準化、財務(wù)標準統(tǒng)一化，能夠極大提升企業(yè)的財務(wù)處理效率和準確率，提升財務(wù)人員素質(zhì)。通過財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導層可以隨時查詢各項財務(wù)數(shù)據(jù)，實時追蹤各項業(yè)務(wù)的運行情況，保障了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，促進了業(yè)務(wù)全程透明化和規(guī)范化。這樣一來，通過科學有效的財務(wù)數(shù)據(jù)，夯實了企業(yè)數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，為領(lǐng)導決策提供了強有力的科學支撐，同時也能夠提升企業(yè)管理水平，促進企業(yè)效益的持續(xù)穩(wěn)定增長。具體來說，建立財務(wù)共享服務(wù)中心的益處主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）有利于節(jié)約企業(yè)成本

在企業(yè)運行過程中，節(jié)約成本的方式主要有兩種：一種是減人但業(yè)務(wù)量保持不變，即減人不減量，這樣能直接降低成本；另外一種情況是業(yè)務(wù)量增加但人員保持不變，即增量不增人，這樣也能節(jié)約成本。財務(wù)共享服務(wù)中心組建后，財務(wù)人員的日常工作從記賬為主的職能轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略支撐、業(yè)務(wù)決策支持為主，另外，通過集約化的流程設(shè)計提高整體在會計核算工作上的效率。目前大多數(shù)企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的工作以核算為主，無論是人員工作安排，還是公司財務(wù)資源的分配，在比例上都占據(jù)較大比重，而財務(wù)管理的資源投入占比卻很低。

（二）有利于企業(yè)統(tǒng)一標準化核算

從目前各單位財務(wù)核算的實際情況看，不同程度存在制度和流程標準不統(tǒng)一的情況，雖然上級公司有明確的制度流程，但是各分、子公司又存在不同的個性化詮釋和執(zhí)行標準，導致從上一級公司層面來看，存在很多不同的流程和制度。標準不統(tǒng)一，將導致難以計量、評價和考核，各分、子公司各自為政，上一級公司很難整體協(xié)調(diào)資源，掌握各下屬企業(yè)的真實情況。

（三）有利于提高數(shù)據(jù)的準確性

由于財務(wù)共享服務(wù)具有標準化、流程化的特點，各項指標具有規(guī)范統(tǒng)一的處理標準，因而各項數(shù)據(jù)必然規(guī)范統(tǒng)一，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入、整合與分析更容易實現(xiàn)，也更加準確，大幅度降低了出錯率，減少了人為因素的干擾，使數(shù)據(jù)更加科學，從而有效避免了決策的盲目性和隨意性。

（四）有利于提高財務(wù)人員素質(zhì)

與傳統(tǒng)方式相比，共享服務(wù)大數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢是顯而易見的。從直觀上來看，共享服務(wù)將財務(wù)核算人員集中在一起，實際上，建立共享服務(wù)的主要目的是通過現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)對財務(wù)人員管理的優(yōu)化升級，提高工作效率，釋放人員活力，讓財務(wù)管理參與到公司經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，使領(lǐng)導層將更多的時間和精力投入到業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略決策支持中，使財務(wù)人員的能力和素質(zhì)有質(zhì)的飛躍和提升。

（五）有利于提高企業(yè)的管控能力

煙草商業(yè)企業(yè)的分布面廣量大，各級公司財務(wù)組織相對獨立，在傳統(tǒng)模式下，上級公司監(jiān)管下級公司的主要手段，就是由各下級公司層層上報財務(wù)報表。上級公司實際上很難準確掌握下級公司真實的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。而在財務(wù)共享服務(wù)模式下，統(tǒng)一了科目、核算方法、建立了統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)實時生成各分、子公司的財務(wù)信息，并傳輸?shù)缴霞壒?，加強了財?wù)控制的實時性和實效性，信息的透明度大大提高，也使財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員串通舞弊的風險降到了最低。

二、煙草商業(yè)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)探討

管理出效益，管理出生產(chǎn)力。煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展財務(wù)共享服務(wù)中心可行的基礎(chǔ)上對共享服務(wù)中心的建設(shè)進行探討。根據(jù)煙草商業(yè)企業(yè)的特點，筆者將在共享服務(wù)中心建設(shè)過程中的整體規(guī)劃、人員轉(zhuǎn)型和安置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計以及信息系統(tǒng)支撐四個方面進行分析。

（一）建立財務(wù)共享服務(wù)模式，整體規(guī)劃，分步實施

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個循序漸進的過程，應(yīng)按照從小到大，先易后難的順序進行，步驟上要整體規(guī)劃，分步實施，按照“先標準，后集中”的模式穩(wěn)步推進，使共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)基本覆蓋分、子公司會計核算單位，為順利做好組織變革打下核算基礎(chǔ)。

（二）財務(wù)集中核算后財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型和安置

雖然通過財務(wù)管理體系的變革，會起到人員精簡的作用，但煙草商業(yè)企業(yè)作為中央企業(yè)，必須承擔對員工妥善安置的社會責任。因此，公司對財務(wù)人員安排要采取循序漸進的辦法，通過人員正常退休、離職、轉(zhuǎn)崗等形式，逐步壓縮財務(wù)人員數(shù)量，引導他們合理分流，激活每個人的潛力，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用。

（三）業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，是由原來的分散式管理模式，逐步過渡為集中管理模式。從本質(zhì)上來看，財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，通過理順上級公司和下級公司的業(yè)務(wù)關(guān)系，定位上下級之間的不同功能和作用，將原來分散管理的財務(wù)人員從成員單位分離出來，有機地運行到財務(wù)共享服務(wù)這一總的體系中，有利于各種資源的合理配置，有利于工作效率的大幅提升，也有利于財務(wù)管理水平的標準化、系統(tǒng)化、合理化。費用報銷、資產(chǎn)核算、總賬處理存貨核算、薪酬結(jié)算、采購核算、資金結(jié)算及稅務(wù)處理等各項業(yè)務(wù)，無不依賴于財務(wù)共享服務(wù)中心所設(shè)計的業(yè)務(wù)流程，所有業(yè)務(wù)操作均要做到流程化、標準化，將操作過程進行有機整合，既能滿足各級單位的業(yè)務(wù)需要，又能盡量統(tǒng)一、高效、有序，并要求根據(jù)建設(shè)情況不斷完善和優(yōu)化，這就是財務(wù)共享服務(wù)提升效率的最主要因素，也是打破財務(wù)人員一人一崗的局限，真正做到財務(wù)人員在每個崗位流程中能即插即用，盤活財務(wù)人力資源。

（四）信息化系統(tǒng)的同步建設(shè)、完善、協(xié)同

財務(wù)共享服務(wù)必須要有一個強有力的信息化支撐體系，該體系包括財務(wù)會計核算、業(yè)務(wù)審批、影像檔案管理、資金結(jié)算、財務(wù)報表等功能模塊，目前，煙草商業(yè)企業(yè)除了影像檔案管理模塊尚未開發(fā)利用，其它模塊在運用上已比較成熟。這些系統(tǒng)的設(shè)計以及與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成也將關(guān)系著財務(wù)共享中心的各業(yè)務(wù)流程能否得到有效支撐。

三、煙草商業(yè)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該考慮的其他問題

在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中，還有一些問題需要引起決策者的重視，提前加以研究解決。

（一）優(yōu)化流程的管理

隨著財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的推進，流程和制度的不斷優(yōu)化就顯得尤為重要，需要持續(xù)性改進日常運營過程，注重流程簡潔、高效，業(yè)務(wù)處理規(guī)范、標準，數(shù)據(jù)傳遞準確、迅速。

（二）合理調(diào)配財務(wù)人員結(jié)構(gòu)

第8篇：財務(wù)共享的服務(wù)范文

（安徽古井集團有限責任公司，安徽 亳州 236820）

摘要：隨著金融體制改革的深化，各大型企業(yè)紛紛成立典當公司、擔保公司、小貸公司、融資租賃公司等非銀行金融機構(gòu)，當類似金融機構(gòu)達到一定數(shù)量，設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心在風險控制、高效決策方面具有很強優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞 ：非銀行金融機構(gòu)；財務(wù)共享；服務(wù)中心

中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0090-03

非銀行金融機構(gòu)指經(jīng)人民銀行批準成立的，區(qū)別于銀行的各類金融機構(gòu)，一般包括典當行、擔保公司、小額貸款公司、融資租賃公司等。這類機構(gòu)放貸靈活、手續(xù)便捷，滿足中小企業(yè)快速融資的要求。

隨著金融體制改革的深化，非銀行金融業(yè)已經(jīng)滲透到社會經(jīng)濟生活的各個方面。各大型集團，如古井集團、聯(lián)想控股、寶鋼集團、皖通高速等，響應(yīng)國家金融改革方面的意見，紛紛發(fā)展成立典當公司、小貸公司、擔保公司、融資租賃公司等非銀行金融機構(gòu)。當集團內(nèi)類似金融機構(gòu)達到一定數(shù)量，為有效管理，各大型集團都成立了專門的金融集團進行統(tǒng)一管理，對財務(wù)運營支撐能力和風險管控能力提出了新的要求，財務(wù)部門不僅要成為企業(yè)交易的高效處理者，而且要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴和公司的風險管理大師，財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式被廣泛采用。通過建立集中化的財務(wù)共享中心，可以構(gòu)建更為高效的財務(wù)業(yè)務(wù)架構(gòu)，推動財務(wù)業(yè)務(wù)向決策支持轉(zhuǎn)型。

一、非銀行金融機構(gòu)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

很多企業(yè)發(fā)展非銀行金融機構(gòu)，會設(shè)立典當、小額貸款、擔保、融資租賃等多個公司，繼而組建相應(yīng)的金融集團。此類企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容較為一致、相關(guān)性高，相關(guān)子公司達到一定數(shù)量，加上類金融業(yè)務(wù)風險管理要求高，設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心是最佳選擇。

首先，非銀行金融機構(gòu)業(yè)務(wù)風險高、影響大。

非銀行金融機構(gòu)，如典當公司、擔保公司、小額貸款公司等經(jīng)營資金主要來源于股東投入的資本，在吸收公眾存款方面受到制約，國家政策對可以從銀行貸款的額度也有一定限制。資金來源較單一，實際上都只有投資功能，公司要承擔巨大的風險，并付出很高的操作成本。

所面對的客戶主要是中小微企業(yè)，甚至個體工商戶，客戶的經(jīng)濟實力相對薄弱，抗風險能力較弱，所以非銀行金融機構(gòu)業(yè)務(wù)承擔較大的市場風險。

其次，非銀行金融機構(gòu)財務(wù)管控能力要求強。

非銀行金融機構(gòu)放貸靈活，對貸款的時間性要求非常高，因此要持有一定量的貨幣資金，但持幣較多導致資金的閑置率上升。財務(wù)部門對資金的管控能力直接關(guān)系到企業(yè)的盈利能力。

非銀行金融機構(gòu)和作為獨立經(jīng)營者，同其他組織形式的企業(yè)一樣自主經(jīng)營、自負盈虧，在從事經(jīng)營活動時，內(nèi)外部環(huán)境的變化，導致實際結(jié)果與預期效果相偏離的情況是難以避免的。如果在風險臨頭時，企業(yè)毫無準備，一籌莫展，必然會遭致大敗。因此，對非銀行金融機構(gòu)的財務(wù)管控能力要求強，必須科學估測風險，預防發(fā)生風險，有效應(yīng)付風險。

第三，面臨操作風險。

從非銀行金融機構(gòu)人員結(jié)構(gòu)來看，沒有銀行業(yè)那樣全而專的人才配備，普遍存在人員少、專業(yè)技能弱的問題。大部分從業(yè)人員從企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)行過來，未從事過金融業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)知識欠缺，極易產(chǎn)生操作風險。財務(wù)人員作為公司風險防范的最好一道保障，對財務(wù)人員的要求也更高。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和劣勢分析

共享服務(wù)中心的基本涵義是企業(yè)（集團）將下屬單位相同的財務(wù)職能集中，將共同的重復的流程，如交易處理、標準的法定報告和管理報告處理等從集團內(nèi)的各個企業(yè)個體中抽出，轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心，采用統(tǒng)一標準的會計核算和報告流程，并通過共享服務(wù)中心人員提供專業(yè)化服務(wù)，使企業(yè)獲得高效率、高質(zhì)量和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

（一）優(yōu)勢分析

1、專業(yè)化

財務(wù)共享讓財務(wù)人員專注于處理某一方面業(yè)務(wù)，能夠?qū)⒏鄷r間集中在各自擅長的領(lǐng)域。更為明細的專業(yè)化分工，讓會計人員既充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，又在各自領(lǐng)域積累更加豐富的經(jīng)驗，有利于提升各類財務(wù)工作的專業(yè)水平，提高財務(wù)工作質(zhì)量。同時，財務(wù)共享將會計核算工作從企業(yè)財務(wù)部門中相對剝離，使財務(wù)部門有更多精力關(guān)注發(fā)揮會計的管理職能。

2、控制經(jīng)營風險

通過財務(wù)共享服務(wù)，可以實現(xiàn)對各非銀行金融機構(gòu)子公司財務(wù)的事中控制，保證會計信息的質(zhì)量，財務(wù)管理的透明度將大大提高。通過統(tǒng)一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構(gòu)的管控力度，有利于降低集團公司整體的運營風險。

3、降低成本

財務(wù)共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務(wù)處理效率、節(jié)約財務(wù)成本的追求。通過把內(nèi)部不同單位相同的、重復設(shè)置的財務(wù)職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設(shè)備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。

4、加速標準化進程

財務(wù)共享中心成立以后，原來分散的職能和資源得到整合；通過業(yè)務(wù)流程再造，使業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部服務(wù)得以標準化，從而為管理數(shù)據(jù)提供了同一平臺。

5、增強規(guī)模、擴大潛力

財務(wù)共享有助于企業(yè)更快的建立和發(fā)展新業(yè)務(wù)，同時不必考慮財務(wù)等職能支撐部門的成本，使企業(yè)經(jīng)營變得更加靈活，為業(yè)務(wù)單位提供足夠的后臺支持。

6、客戶信息統(tǒng)一

通過財務(wù)共享服務(wù)中心及相關(guān)軟件、硬件設(shè)施，可以實現(xiàn)各非銀行金融企業(yè)客戶信息、相關(guān)業(yè)務(wù)檔案資料的統(tǒng)一管理。

（二）劣勢分析

包括人員更替率的提高、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的分隔。把分散的財務(wù)部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規(guī)避；而將財務(wù)部縮至統(tǒng)一中心地點，則會使財務(wù)的觸角同時回縮，進而與業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設(shè)法改進。

會計核算地與企業(yè)注冊地不一致的問題，給注冊地監(jiān)管部門開展會計監(jiān)督帶來了新的挑戰(zhàn)。為此，2014年實施的財政部《會計信息化工作規(guī)范》要求實行財務(wù)共享的企業(yè)為監(jiān)督機構(gòu)及時查詢和調(diào)閱異地儲存的會計資料提供必要條件。一是在注冊地辦公場所要提供能訪問到企業(yè)全部會計資料的終端，供監(jiān)管機構(gòu)查詢；二是要根據(jù)注冊地監(jiān)管機構(gòu)的需要及時調(diào)閱異地儲存的紙面會計資料。

三、非銀行金融機構(gòu)財務(wù)共享中心如何組建

財務(wù)共享服務(wù)，并非由財務(wù)部門主動發(fā)起，而是隨著業(yè)務(wù)管理需要而產(chǎn)生。隨著非銀行金融相關(guān)子公司不斷增加，多個財務(wù)機構(gòu)使財務(wù)人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務(wù)效率降低、設(shè)備投資重復、內(nèi)控風險激增，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)越來越困難。此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結(jié)果，就是財務(wù)共享服務(wù)的源起。

共享服務(wù)建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關(guān)鍵之處歸結(jié)起來，一為IT系統(tǒng)，一為組織架構(gòu)。

（一）流程梳理

第一，制定服務(wù)水平協(xié)議。這是以后服務(wù)中心與各單位互相溝通及業(yè)務(wù)評估的一個重要依據(jù)，在流程再造的過程中，所有的業(yè)務(wù)流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎(chǔ)。服務(wù)水平協(xié)議的確認，需要各公司的財務(wù)經(jīng)理、集團財務(wù)總監(jiān)與共享服務(wù)中心負責人統(tǒng)一觀點，才能得到最終結(jié)果。此后，中心的所有工作都將基于服務(wù)水平協(xié)議，各公司則可根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議評估共享服務(wù)中心的績效，避免未來可能發(fā)生的沖突。

第二，在單據(jù)歸檔上，傳遞憑證時，采用影像系統(tǒng)來進行，把單據(jù)通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。各子公司超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統(tǒng)一托管到服務(wù)中心。這要求服務(wù)中心所在地要有相當規(guī)模的檔案中心，能夠為各公司保管大量憑證。

（二）軟件、硬件保障

在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠程財務(wù)流程要求建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。其中，統(tǒng)一的erp系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。相關(guān)的掃描影像設(shè)備、服務(wù)器等硬件設(shè)施也需要根據(jù)進行配置。

（三）組織架構(gòu)

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織架構(gòu)的深度變革。原本各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據(jù)收集整理的人員，而部分人員將遷移至共享服務(wù)中心所在地。將形成集中報賬、集中收支（內(nèi)部銀行）、集中核算（核算工廠）三條主線。

每個子公司設(shè)置出納一名，負責本公司賬務(wù)報賬工作，包括審核原始票據(jù)的合規(guī)性，掃描及上傳原始憑證，上傳本公司有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，維護當?shù)囟悇?wù)關(guān)系，裝訂及保管原始單據(jù)、賬簿等。

集團設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心，負責對子公司財務(wù)事項審核、付款。由系統(tǒng)統(tǒng)一生成相關(guān)憑證和報表等資料。共享服務(wù)中心將實現(xiàn)類金融子公司會計核算統(tǒng)一、資金統(tǒng)一調(diào)度和管理。

（四）制度保障

對財務(wù)管理制度進行修訂。需要制訂相關(guān)財務(wù)報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職責、報賬流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

資金統(tǒng)一調(diào)度，內(nèi)部資金結(jié)算，相關(guān)支出與收益的分配，以及共享服務(wù)中心對子公司的各項服務(wù)收費、考核等相關(guān)情況，均予以制度化。

（五）培訓

做好相關(guān)培訓工作。共享服務(wù)中心應(yīng)制定專門的培訓材料，組織對共享服務(wù)中心工作人員、各子公司駐地出納、各子公司骨干業(yè)務(wù)人員進行相關(guān)培訓。讓各相關(guān)公司、部門熟悉今后的業(yè)務(wù)運作流程。

四、非銀行金融機構(gòu)財務(wù)共享目標

（一）理順業(yè)務(wù)功能

對現(xiàn)有財務(wù)流程進行重新審視，要求系統(tǒng)提供貼近業(yè)務(wù)場景需要的各項功能。期望能夠通過系統(tǒng)的輔助，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化、細致化。各個崗位的相關(guān)人員能夠通過使用系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務(wù)，快速掌握業(yè)務(wù)。

（二）優(yōu)化系統(tǒng)模式

通過引入工作流，將各項工作整合到待辦界面。將業(yè)務(wù)流程固化到系統(tǒng)流程中，通過系統(tǒng)來輔助業(yè)務(wù)的規(guī)范。這種模式下，用戶能快速收到相關(guān)工作任務(wù)，并在統(tǒng)一界面下進行處理，有效提升業(yè)務(wù)的處理效率。并大幅度提升系統(tǒng)的可操作性。

（三）支撐跨地域?qū)徟?/p>

系統(tǒng)建設(shè)后，通過支持手工掃描、接口推送、虛擬打印等數(shù)據(jù)入口，實現(xiàn)廣泛的電子信息采集。將原有的依托于紙質(zhì)票據(jù)傳遞的流程，轉(zhuǎn)變?yōu)槔秒娮有畔韺崿F(xiàn)對于審批、復核流程的支撐，提升跨地域?qū)徟臅r效。解決審核人員報賬平臺、紙質(zhì)雙軌造成的效率降低，通過系統(tǒng)的支撐實現(xiàn)保證業(yè)務(wù)效率前提下的業(yè)務(wù)規(guī)范性提升。

（四）提高檔案管理的水平

系統(tǒng)在報賬單據(jù)影像化的基礎(chǔ)上，可利用相關(guān)信息進行影像資料的調(diào)閱、檢索，充分利用電子影像信息進行調(diào)閱來替代紙質(zhì)資料的翻找。可有效提升業(yè)務(wù)的處理效率。

（五）建立影像平臺

影像在配合計算機系統(tǒng)方面具有紙質(zhì)票據(jù)不能超越的優(yōu)勢，我們將影像系統(tǒng)實現(xiàn)為影像平臺能夠為其他的業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供有效的支持。影像系統(tǒng)負責影像的采集和管理，并且向外界提供標準的訪問接口，這樣其他系統(tǒng)都能夠利用影像系統(tǒng)的便利性，有效提高業(yè)務(wù)效率。

根據(jù)項目建設(shè)經(jīng)驗，影像平臺建設(shè)分為多個階段進行，首批建設(shè)建議使用系統(tǒng)標準功能即可，后續(xù)根據(jù)業(yè)務(wù)實際發(fā)展和管理需要增加擴展模塊。

四、總結(jié)

筆者成功實施了古井集團非銀行金融機構(gòu)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，關(guān)鍵因素包括：建立財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略緊密結(jié)合；創(chuàng)新管理理念，改變思維方式，重組管理架構(gòu)；妥善處理好實行財務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員給予強有力的支持，集團總部有堅定的推行該模式的決心，以及較強的執(zhí)行力；強大的系統(tǒng)支持，統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素；先進的管理方法與本企業(yè)實際情況緊密結(jié)合；全方位的培訓輔導，全體動員；廣泛的實地調(diào)研，學習其他單位的先進經(jīng)驗；周密籌劃、分步實施等等。

財務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對分散的各項業(yè)務(wù)通過財務(wù)信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內(nèi)，通過它能夠在分清權(quán)責的情況下，將各個環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，形成風險共擔的利益相關(guān)。在這一體系下，內(nèi)部信息實現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，從而實現(xiàn)對企業(yè)運營各種具體職能的監(jiān)督和控制，提高企業(yè)的整體運營效率。

參考文獻：

第9篇：財務(wù)共享的服務(wù)范文

一、多元化集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)必要性分析

（一）集團概況分析

西部機場集團隸屬于陜西省人民政府，其前身為西安咸陽國際機場，2003年機場屬地化改革后，西安咸陽國際機場接收榆林、延安、漢中、安康四個支線機場，成立陜西省機場管理集團公司。2004年、2006年，分別與寧夏、青海機場公司實現(xiàn)聯(lián)合重組，并更名為西部機場集團公司。2012年10月，集團與甘肅省政府簽署協(xié)議，負責天水、甘南、隴南、平?jīng)鰴C場的建設(shè)運營。目前，集團負責咸陽、銀川、西寧3個干線機場和陜、甘、寧、青四省區(qū)16個支線機場的建設(shè)和運營管理，管理機場數(shù)量和航空業(yè)務(wù)量分別占民航西北轄區(qū)總量的68%和84%，已經(jīng)發(fā)展成為全國第二大跨省區(qū)運營的大型機場管理集團，總資產(chǎn)達到230億元，員工1萬余人。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

西部機場集團目前分子公司較多，傳統(tǒng)的財務(wù)管理面對大量的財務(wù)賬目處理起來難度較大，而通過財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)資源集中處理，有效減少人力成本，降低整體運作成本；其分子公司財務(wù)管理獨立于不同區(qū)域，并有其獨立的財務(wù)管理形式，最后層層審批最后匯總，這個過程傳遞較復雜，易出現(xiàn)信息流失或誤差，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)整合，高標準進行財務(wù)數(shù)據(jù)處理，推進財務(wù)管理標準化進程，提高整體財務(wù)管理水平；同時，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，對提升企業(yè)整合能力、財務(wù)管控能力都有著直接作用，進而促進企業(yè)核心實力的提升。因此，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心十分必要。

二、財務(wù)管理模式存在問題及構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心可行性分析

（一）集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式存在問題

西部機場集團控股公司眾多，且集團在市場化運作模式下，規(guī)模越來越大，涉及經(jīng)營業(yè)務(wù)也逐漸增多，這使得其財務(wù)管理機構(gòu)眾多，財務(wù)人員冗余，財務(wù)工作存在重復等現(xiàn)象，整體財務(wù)管理效率較低。同時，西部機場集團公司子公司較多，基于各子公司實行獨立財務(wù)管理基礎(chǔ)上，層級較多，在層層核算、上報過程中財務(wù)數(shù)據(jù)信息量大，過程復雜，不利于實現(xiàn)財務(wù)管理流程化和規(guī)范化，使財務(wù)管理效率較低，無法實現(xiàn)有效的財務(wù)成本控制。

西部機場集團傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，大量財務(wù)人員對財務(wù)信息進行錄入、編制等，無法提供有效的財務(wù)信息，傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程無法為企業(yè)財務(wù)管理者正確反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，因此制約財務(wù)控制功能的發(fā)揮。

（二）構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

西部機場集團以改革創(chuàng)新為動力，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，財務(wù)共享服務(wù)中心可以降低企業(yè)成本，分散財務(wù)風險，有助于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。對企業(yè)集團和下屬子公司、分支機構(gòu)實施內(nèi)部審計，對其財務(wù)報告的真實性、合規(guī)性和合法性進行審計評估，及時提出審計意見，并且督促整改落實。集團財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對于提升集團公司管理水平，創(chuàng)新管理模式具有積極的作用。對于完善企業(yè)管理者的財務(wù)信息披露、提升集團公司會計信息的可靠性和透明度具有十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

三、搭建財務(wù)共享服務(wù)中心對策分析

（一）完善財務(wù)集中管理

在搭建機場集團財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，要實現(xiàn)財務(wù)集中管理，就2010年展開財務(wù)集中管理以來取得了良好效果。集團公司要實現(xiàn)資金集中管理，將各個分支機構(gòu)的資金統(tǒng)一集中管理，并嚴格按照支付制度進行執(zhí)行，形成資金收支管理和現(xiàn)金池管理管理兩種管理形式。并且要實現(xiàn)零余額管理。集團企業(yè)要和銀行之間形成有機的對接，以保證財務(wù)信息傳遞的全面和準確。企業(yè)要實行統(tǒng)一資產(chǎn)管理。由于西部機場集團分子公司眾多，且分別以獨立財務(wù)管理形式存在，為實現(xiàn)財務(wù)集中管理，要統(tǒng)一資產(chǎn)管理。同時要做到固定資產(chǎn)投資集中管理，即企業(yè)對投資效益、規(guī)模實行整體管理，實現(xiàn)對投資項目的嚴格審批。針對企業(yè)內(nèi)部會計核算也要實行統(tǒng)一制度，并制定統(tǒng)一財務(wù)報告。根據(jù)會計準則規(guī)定標準，規(guī)范會計核算，統(tǒng)一核算方式等，實現(xiàn)企業(yè)一本帳建設(shè)。

（二）加強全面預算管理

集團公司加強財務(wù)管理要從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及經(jīng)營目標出發(fā)，在結(jié)合綜合分析基礎(chǔ)上進行全面預算管理。加強全面預算管理，要立足于機場集團發(fā)展戰(zhàn)略前提下，對集團公司長遠經(jīng)濟發(fā)展作出預測，并通過財務(wù)情況真實反應(yīng)進行未來財務(wù)預算，在對比分析中總結(jié)出企業(yè)目前經(jīng)營管理中尚存在的問題，及時進行戰(zhàn)略調(diào)整，保證集團利益不受損失，進而實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。加強企業(yè)全面預算，要加強集團總公司以及各分子公司的經(jīng)營預算管理、財務(wù)預算管理以及決策預算管理。另外，全面預算管理要注重預算編制，即對集團進行全面調(diào)查分析，包括集團總公司以及各分支機構(gòu)的經(jīng)營信息和財務(wù)信息，根據(jù)實際需求不同預算編制的方法也存在差異性。

（三）實現(xiàn)信息化規(guī)范管理

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式已無法適應(yīng)現(xiàn)階段集團公司發(fā)展規(guī)模和市場需求，因此要加強財務(wù)信息化管理。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計西部機場集團始終堅持以改革促發(fā)展，以創(chuàng)新促跨越。集團按照市場化運作、專業(yè)化經(jīng)營、規(guī)?；l(fā)展的思路，大力發(fā)展航空延伸產(chǎn)業(yè)，擁有涉及廣告、建筑、運輸、酒店、房地產(chǎn)、信息技術(shù)等領(lǐng)域的10個輔業(yè)公司，其中有8家收入過億，7家利潤過千萬。就目前西部機場集團發(fā)展現(xiàn)狀來看 ，財務(wù)信息及相關(guān)數(shù)據(jù)復雜眾多，通過信息化、數(shù)字化手段的應(yīng)用，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)信息集成，優(yōu)化資源管理，既滿足人工成本節(jié)約，也實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)信息一體化，實現(xiàn)集團公司各層次財務(wù)流程管理標準化和規(guī)范化。

（四）加強內(nèi)部管理與成本控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立要在企業(yè)內(nèi)部控制體系相對完善的基礎(chǔ)上，只有保證內(nèi)部控制管理到位，才能降低風險系數(shù)，提高管理規(guī)范性。通過加強風險控制和評估，使內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)優(yōu)化，為財務(wù)共享服務(wù)中心提供良好內(nèi)部環(huán)境。同時應(yīng)加強成本控制，即對產(chǎn)品生命周期的成本作業(yè)實現(xiàn)有效控制，使成本控制范圍進一步加寬，實現(xiàn)集團公司宏觀成本管理，提高成本效益。