財務(wù)共享中心的主要流程精選(九篇)
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第1篇：財務(wù)共享中心的主要流程范文
財務(wù)共享中心是一種全新的財務(wù)管理模式，財務(wù)共享模式是企業(yè)在財會分離的理念下，將企業(yè)財務(wù)管理工作中會計核算、資金結(jié)算等工作分離出來，成立財務(wù)共享中心，實現(xiàn)財務(wù)核算與財務(wù)結(jié)算的流程化、規(guī)?；?，從而提高財務(wù)工作效率，降低企業(yè)成本。根據(jù)調(diào)查，美國的財富500強企業(yè)中，86%已經(jīng)建立了財務(wù)共享中心的模式；另外一項調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財務(wù)共享中心的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運作成本。可見，建立財務(wù)共享中心是企業(yè)做大做強的必要保證，也是企業(yè)降低運營成本的重要手段。
(二)財務(wù)共享中心與財務(wù)集中核算的區(qū)別
財務(wù)共享中心的重要特點是會計核算的集中處理，但財務(wù)共享中心與財務(wù)集中核算有本質(zhì)的區(qū)別。財務(wù)共享中心建設(shè)涉及到各項業(yè)務(wù)流程的再造，而財務(wù)集中核算只是將各分、子公司的部分財務(wù)核算人員集中辦公，集中處理集團(tuán)公司的會計核算業(yè)務(wù)。成立財務(wù)共享中心的關(guān)鍵一步是重新梳理各項業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和流程節(jié)點，將企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，賦予該項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)核算規(guī)范和審批流程，并通過上線財務(wù)共享系統(tǒng)實現(xiàn)流程控制，保證各項業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
二、企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的意義
(一)政府的政策支持與鼓勵
國務(wù)院國資委在2011年下發(fā)的《關(guān)于加強中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知》（國資發(fā)評價〔2011〕99號）中提出：“具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會計集中核算和共享會計服務(wù)”。財政部2013的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”。這些規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享中心提供了支持。另外，財政部、國資委每年均在全國各地舉辦財務(wù)共享中心建設(shè)研討會，組織各軟件企業(yè)灌輸財務(wù)共享理念，并組織已經(jīng)建設(shè)財務(wù)共享中心的單位介紹經(jīng)驗。目前，中央企業(yè)中已有中國鐵建、中國建筑、中交集團(tuán)等建立了財務(wù)共享中心。
(二)建設(shè)財務(wù)共享中心是提升企業(yè)管理水平的重要手段
財務(wù)共享中心的建設(shè)依賴于標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算流程，企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心前必然要先梳理企業(yè)的各項業(yè)務(wù)審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業(yè)對自身管理制度進(jìn)行再次檢驗的過程，企業(yè)可以通過這次梳理，廢除或更新不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業(yè)需要將流程納入財務(wù)共享系統(tǒng)，實現(xiàn)通過系統(tǒng)控制流程的執(zhí)行，保證相關(guān)管理制度的快速落地，從而提高企業(yè)的管理水平。
(三)財務(wù)共享中心建設(shè)支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑是并購和新設(shè)分、子公司，而無論是哪種擴(kuò)張方式，財務(wù)共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)，將相關(guān)的業(yè)務(wù)處理快速標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)國內(nèi)某大型鋼鐵公司的調(diào)研，其在湛江成立分公司后，財務(wù)共享中心在一個月內(nèi)即全面完善了該分公司的各項會計核算業(yè)務(wù)，而如果按照傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，從財務(wù)人員的選拔到財務(wù)管理制度的制定，最起碼需要半年的時間才能全面完成。
三、財務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵點
(一)實施財務(wù)共享的關(guān)鍵前提是管理創(chuàng)新以及思維方式的轉(zhuǎn)變
財務(wù)共享模式是對傳統(tǒng)財務(wù)管理方式的重大變革，也是大型企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)財務(wù)變革、加強財務(wù)管理水平的必經(jīng)之路。企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中將各分、子公司的個性化的管理方式用標(biāo)準(zhǔn)化的流程代替，可能涉及企業(yè)管理模式的改變，需要公司各級尤其是高層管理者轉(zhuǎn)變思維方式，突破各種阻力，支持財務(wù)共享中心的建設(shè)。
(二)要明確財務(wù)共享中心的工作職責(zé)和工作范圍
企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心前，要認(rèn)真思考財務(wù)共享中心建設(shè)完成后的工作職責(zé)，并做好與財務(wù)部門的職責(zé)劃分。財務(wù)共享中心與財務(wù)部門同屬于財務(wù)系統(tǒng)，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財務(wù)共享中心的建設(shè)是將企業(yè)財務(wù)工作中重復(fù)性高、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、勞動密集型的工作集中到一起，比如會計核算、標(biāo)準(zhǔn)報表編制、集中資金結(jié)算、會計檔案管理等業(yè)務(wù)。財務(wù)共享中心的工作方法是在相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的配合下，按事先梳理好的業(yè)務(wù)類別，按程序處理各項業(yè)務(wù)，事先流水化作業(yè)，從而提高工作效率，保證會計信息的統(tǒng)一性、可比性。
(三)財務(wù)共享中心建設(shè)要注重與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合
國資委〔2011〕99號文中提到：“系統(tǒng)應(yīng)用過程中，應(yīng)當(dāng)做到財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合，防止信息孤島和業(yè)務(wù)系統(tǒng)外循環(huán)?！薄Ｘ攧?wù)共享中心建設(shè)在中國起步較晚，很多企業(yè)在前期的運營過程中，可能因為業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，已經(jīng)建立了一套或多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如HR系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等。財務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)整個ERP系統(tǒng)中關(guān)鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用，財務(wù)共享系統(tǒng)的大部分?jǐn)?shù)據(jù)以來于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部分分析數(shù)據(jù)也要來源于財務(wù)共享系統(tǒng)。所以，只有將財務(wù)共享中心的建設(shè)納入企業(yè)整體信息系統(tǒng)規(guī)劃，才能保證企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)的信息共享，提高工作效率。
(四)應(yīng)加強財務(wù)共享中心人員的隊伍建設(shè)
財務(wù)共享中心建設(shè)離不開專業(yè)的軟件開發(fā)商，財務(wù)共享中心內(nèi)部應(yīng)配備相關(guān)的專業(yè)人才，配合軟件開發(fā)商做好財務(wù)共享系統(tǒng)的開發(fā)工作及相關(guān)硬件的評估、采購與后期維護(hù)。另外，由于財務(wù)共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》的指引下，尋找對應(yīng)業(yè)務(wù)做出相應(yīng)業(yè)務(wù)處理，且中心內(nèi)部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會計核算業(yè)務(wù)，可能造成財務(wù)人員思維模式僵化，被動處理業(yè)務(wù)。針對這種企業(yè)，財務(wù)共享中心內(nèi)部要形成定期輪崗機(jī)制，保證中心人員能接觸到企業(yè)涉及到的所有業(yè)務(wù)；另外，企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心過程中應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)人員輪崗機(jī)制，實現(xiàn)財務(wù)共享中心人員與總部財務(wù)部門、基層財務(wù)部門的輪崗，拓寬思路，為企業(yè)加強財務(wù)管理輸送人才。
四、結(jié)束語
第2篇：財務(wù)共享中心的主要流程范文
關(guān)鍵詞：共享服務(wù)理念 集團(tuán)公司 財務(wù)管理 信息化
企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)理念，主要指將企業(yè)的多個分、子公司的財務(wù)管理，通過系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)、完整的共享服務(wù)集中起來，這個組織就是財務(wù)共享服務(wù)中心。它給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了許多的便利，是目前公認(rèn)的財務(wù)部門實現(xiàn)信息化管理的最好方法之一。在集團(tuán)公司財務(wù)管理方面，經(jīng)常運用共享服務(wù)中心的管理模式能夠提升企業(yè)財務(wù)管理的水平。
一、集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心的功能
作為財務(wù)共享服務(wù)中心，其具體內(nèi)容主要包括財務(wù)管理、總賬核算、資產(chǎn)管理、存貨核算、工程核算、費用報銷、資金集中管理、集中財務(wù)報告等一些基礎(chǔ)性的業(yè)務(wù)。它的最大優(yōu)點就是最大化地通過標(biāo)準(zhǔn)化提升管理效率，降低企業(yè)成本，提升財務(wù)管理信息化的水平。其功能主要表現(xiàn)在：
（一）實現(xiàn)財務(wù)信息的整合
企業(yè)的基礎(chǔ)性財務(wù)工作都是通過財務(wù)共享中心的具有專業(yè)水平的會計人員實行，可以減小財務(wù)管理人員的工作量，使其把重心轉(zhuǎn)移在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略上。另外，在財務(wù)預(yù)算管理、資金核算以及制定運用政策時，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供完整、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。
（二）強化監(jiān)督控制
大多數(shù)企業(yè)基層單位的財務(wù)管理都受到人際關(guān)系和內(nèi)部環(huán)境的潛在影響。在運用財務(wù)共享服務(wù)中心模式以后，由于其直接屬于總部管理，同時財務(wù)工作程序的不同，使得業(yè)務(wù)掌握在不同財務(wù)工作人員的手中，財務(wù)工作面對的不是固定的業(yè)務(wù)工作者，這樣就可以減小的可能性。
（三）控制企業(yè)生產(chǎn)成本，提升管理水平
在企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大時，其財務(wù)工作量也會隨之增大，這時運用財務(wù)共享服務(wù)中心模式，實行統(tǒng)一管理，財務(wù)工作就會保持穩(wěn)定。如果成立新的分公司或者是收購其他企業(yè)，財務(wù)共享服務(wù)中心就可以為其提供財務(wù)支持，降低財務(wù)審計支出，節(jié)約培訓(xùn)資金等。
（四）提高財務(wù)管理會計信息的準(zhǔn)確率和質(zhì)量
財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)工作人員的業(yè)務(wù)水平更加專業(yè)，因而可以提供更加優(yōu)質(zhì)的財務(wù)信息管理服務(wù)。
二、集團(tuán)公司財務(wù)管理信息化的內(nèi)容和特征
（一）集團(tuán)公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的主要內(nèi)容
1.會計事務(wù)處理信息系統(tǒng)。企業(yè)的會計事務(wù)信息系統(tǒng)主要處理和解決公司的財務(wù)業(yè)務(wù)，其經(jīng)常是由幾個作用不相同的分系統(tǒng)構(gòu)成，每個系統(tǒng)都會處理自身特定的會計數(shù)據(jù)，它們之間相互傳遞信息和儲存信息，形成一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。
2.財務(wù)管理信息系統(tǒng)。企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)主要處理企業(yè)的結(jié)構(gòu)化財務(wù)問題，使其更加規(guī)范，形成固定的處理模式。財務(wù)管理信息系統(tǒng)主要是以企業(yè)會計信息系統(tǒng)，以及有關(guān)財務(wù)處理系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)作為其處理的依據(jù)，對公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)化問題實行自動或者是半自動的處理，它的主要目標(biāo)是把企業(yè)的目光引向存在的問題和新的發(fā)展方向。
3.企業(yè)財務(wù)決策支持系統(tǒng)。在目前的集團(tuán)公司財務(wù)管理中，經(jīng)常存在的問題大都是半結(jié)構(gòu)化或者是非結(jié)構(gòu)化的，這些問題都比較難以精準(zhǔn)預(yù)測，而且對其的處理方法也不是固定的，有很大的靈活性。因此，就需要企業(yè)的財務(wù)決策支持系統(tǒng)處理這些問題。這一系統(tǒng)是一種變換性很強的交互式IT財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)工作人員可以通過多種不同的模型，詳細(xì)提供各種方案，為企業(yè)管理層制定符合實際的決策提供有力的支持。
4.集團(tuán)企業(yè)組織互聯(lián)系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)管理的組織互聯(lián)系統(tǒng)的主要作用就是把企業(yè)內(nèi)部各部門之間，以及不同企業(yè)之間的財務(wù)以及相關(guān)信息互動連接起來，保證集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)、決策、經(jīng)營各個環(huán)節(jié)都能夠順利進(jìn)行。
（二）集團(tuán)公司財務(wù)管理信息化特征
1.采用先進(jìn)的現(xiàn)代財務(wù)管理技術(shù)。企業(yè)財務(wù)管理運用遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理等多種先進(jìn)管理技術(shù)，利用信息平臺和現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把不同地區(qū)的分公司運用網(wǎng)絡(luò)連接起來，就可以完成財務(wù)數(shù)據(jù)信息的遠(yuǎn)程處理，保證信息的及時傳送，遠(yuǎn)程財務(wù)審計和監(jiān)控等業(yè)務(wù)都可以同步實現(xiàn)。
2.合理有效的集團(tuán)財務(wù)管理。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化不僅包括財務(wù)會計核算、還有運營成本、財務(wù)信息分析和統(tǒng)計、集團(tuán)財務(wù)管理等多項不同的作用。集團(tuán)企業(yè)財務(wù)信息化進(jìn)行數(shù)據(jù)的集中處理和解決，進(jìn)而能夠?qū)崿F(xiàn)合理有效地財務(wù)信息管理。
3.運用科學(xué)的企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)信息管理系統(tǒng)是一種交互式極強的信息系統(tǒng)，它可以將財務(wù)會計事務(wù)處理系統(tǒng)、管理處理系統(tǒng)、財務(wù)決策支持系統(tǒng)很好地結(jié)合在一起，能夠協(xié)助財務(wù)管理人員識別存在的問題，還可以運用把輔助信息資源和實際狀況相結(jié)合的方式，使財務(wù)管理人員從不同角度認(rèn)識問題，尋求機(jī)會。
三、建設(shè)集團(tuán)公司財務(wù)信息化管理共享服務(wù)中心的對策
當(dāng)前，許多集團(tuán)公司的財務(wù)管理流程和會計核算制度基本都實現(xiàn)了集中統(tǒng)一，為了進(jìn)一步為企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)，更深層次地變革財務(wù)管理流程，就需要基于共享服務(wù)理念，建立企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，以便能夠為多個不同的子公司提供財務(wù)服務(wù)，進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化、規(guī)范化和專業(yè)化。集團(tuán)公司建設(shè)財務(wù)共享中心的具體對策如下：
（一）構(gòu)建財務(wù)服務(wù)共享中心的總體結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)財務(wù)信息化管理
集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心的總體結(jié)構(gòu)可以根據(jù)如下的步驟構(gòu)建：一級結(jié)構(gòu)是集團(tuán)總部財務(wù)共享服務(wù)中心。二級結(jié)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的最重要財務(wù)業(yè)務(wù)類別，可以分成主要經(jīng)營業(yè)務(wù)一、主要經(jīng)營業(yè)務(wù)二、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化共享服務(wù)中心。如果集團(tuán)公司財務(wù)部門已經(jīng)在使用ERP信息系統(tǒng)，依據(jù)其每種業(yè)務(wù)的不同模塊，還可以在不同的二級服務(wù)中心下再詳細(xì)設(shè)立三級共享服務(wù)中心，主要有：企業(yè)物資、運營成本、總資產(chǎn)、財務(wù)會計、股權(quán)、風(fēng)險控制、財務(wù)預(yù)算等多個子中心。這樣一來，集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的管理人員就對自己的工作有更深刻的認(rèn)識，可以有效支持財務(wù)管理的運營。另外，借助集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)總部的每項發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)管理都能夠及時傳遞到不同分公司的財務(wù)管理層，進(jìn)而實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化。
（二）構(gòu)建實業(yè)集團(tuán)公司的財務(wù)共享服務(wù)中心的流程與制度體系，實現(xiàn)財務(wù)信息化管理
要實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)的信息化管理，就要進(jìn)一步健全財務(wù)共享服務(wù)中心的流程和制度體系，這需要涉及相關(guān)的財務(wù)管理內(nèi)部流程，還要結(jié)合與流程有關(guān)的所有財務(wù)管理，并進(jìn)行科學(xué)調(diào)整，運用ERP就可以完成這個任務(wù)。集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心的流程和制度體系主要包括四個方面的內(nèi)容：流程規(guī)范、崗位職責(zé)、財務(wù)管理方式、財務(wù)考核制度。財務(wù)流程規(guī)范是指主要業(yè)務(wù)程序和操作規(guī)范，業(yè)務(wù)審批程序等，同時將內(nèi)部控制的有關(guān)規(guī)范融入在ERP系統(tǒng)中。財務(wù)工作崗位職責(zé)指根據(jù)企業(yè)流水線生產(chǎn)以后每個崗位的具體職責(zé)范圍和生產(chǎn)要求。財務(wù)管理方式主要是指企業(yè)工作人員的報賬管理、財務(wù)會計檔案管理以及有關(guān)配套制度的規(guī)范。財務(wù)考核制度主要有在財務(wù)共享服務(wù)中心運行時的具體評價和內(nèi)部考核制度等。
（三）借助IT技術(shù)支持，實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)的信息化管理
要使集團(tuán)公司財務(wù)的管理實現(xiàn)信息化，就需要財務(wù)共享服務(wù)中心把財務(wù)會計系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、以及ERP等系統(tǒng)連接起來，把財務(wù)共享服務(wù)中心制定的相關(guān)財務(wù)規(guī)范都滲透到這些系統(tǒng)當(dāng)中。一方面就是處理實物票據(jù)和財務(wù)工作單據(jù)之間的傳遞問題，運用財務(wù)共享服務(wù)中心平臺，把實物票據(jù)傳遞給各分公司的財務(wù)管理工作者，在EPR運行以后，財務(wù)業(yè)務(wù)單據(jù)都可以用電子版來傳遞，這樣就可以為集團(tuán)公司的遠(yuǎn)程審核提供便利。另一方面就是財務(wù)績效測評問題的處理，財務(wù)共享服務(wù)中心的管理人員要和不同分公司的財務(wù)工作人及時溝通交流，同時為其做好相應(yīng)的財務(wù)支持和服務(wù)，進(jìn)一步實行績效測評系統(tǒng)，增強財務(wù)服務(wù)意識，進(jìn)而實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)的信息化管理。
四、結(jié)束語
伴隨著共享服務(wù)理念在集團(tuán)公司財務(wù)管理中的廣泛運用，各大企業(yè)對財務(wù)管理信息化的實現(xiàn)也越來越重視，財務(wù)管理系統(tǒng)在集團(tuán)公司財務(wù)管理工作中發(fā)揮的作用也更加重要。因此，集團(tuán)公司就要充分發(fā)揮共享服務(wù)理念的作用，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)而完善財務(wù)管理制度，建立財務(wù)管理信息化的整體規(guī)劃和發(fā)展思路，處理財務(wù)工作在現(xiàn)代網(wǎng)路技術(shù)發(fā)展過程中遇到的各種問題，實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)的信息化管理。
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第3篇：財務(wù)共享中心的主要流程范文
共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團(tuán)或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。
財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀(jì)80年代建立了世界公認(rèn)最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀(jì)90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。
（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴(kuò)大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。
財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團(tuán)的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標(biāo)志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團(tuán)再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。
二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建
（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估
首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項目團(tuán)隊，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財務(wù)共享中心。項目團(tuán)隊將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。
（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計
首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進(jìn)行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團(tuán)隊?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。
（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施
首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對原有的財務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。
（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營管理
財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開始進(jìn)入正式運營階段。此時，前期的項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項目團(tuán)隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊，縮短磨合期。管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運營后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營效率，降低集團(tuán)運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團(tuán)隊?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運營團(tuán)隊?wèi)?yīng)定期就共享中心運營情況進(jìn)行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。
三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險
（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險
首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。
（二）人員管理風(fēng)險
首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)穩(wěn)定。
（三）法律政策風(fēng)險
企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因為對財務(wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。
（四）信息安全風(fēng)險
大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團(tuán)建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團(tuán)的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理
（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機(jī)制
首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運營是一項復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機(jī)制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。
（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強人員管理
首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)
首先，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團(tuán)內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù) 實際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>
（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險
首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。
五、結(jié)論
大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)管理水平目的。
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第4篇：財務(wù)共享中心的主要流程范文
一、財務(wù)共享服務(wù)模式概述
財務(wù)共享服務(wù)模式指的是在企業(yè)財務(wù)流程處理過程中充分利用信息技術(shù)，將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)配置，不斷規(guī)范現(xiàn)有流程，提升工作的效率與質(zhì)量，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，創(chuàng)造更大的價值，從市場的角度出發(fā)為企業(yè)的客戶帶來專業(yè)、高質(zhì)量的服務(wù)，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)展開分布式管理。
二、財務(wù)共享服務(wù)的主要特點
共享服務(wù)促進(jìn)企業(yè)管理方式的重要轉(zhuǎn)變，而財務(wù)共享服務(wù)是其中一種形式,企業(yè)依托專業(yè)的分工、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計流程與先進(jìn)的信息技術(shù)，以客戶需求為出發(fā)點提供服務(wù)。具有如下特點：服務(wù)性，指為企業(yè)的各個機(jī)構(gòu)、供應(yīng)廠家及客戶提供財務(wù)集中處理的服務(wù)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求。信息化，財務(wù)共享服務(wù)模式以信息化為支持，借助信息系統(tǒng)完成在線操作。法定性，經(jīng)過和相關(guān)客戶以及廠家簽署服務(wù)協(xié)議，帶有法律效力。規(guī)模性，財務(wù)共享服務(wù)為企業(yè)提供相關(guān)的財務(wù)服務(wù)，將其中重復(fù)率高而相近的業(yè)務(wù)集合起來共同處理，壓縮了企業(yè)的經(jīng)營成本。專業(yè)性，財務(wù)共享服務(wù)模式需配置專業(yè)化的管理者與技術(shù)工作者。規(guī)范性，財務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)用統(tǒng)一的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)高效運作。
三、企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的制度建設(shè)研究
（一）有效設(shè)計財務(wù)共享中心的組織結(jié)構(gòu)
第一，科學(xué)設(shè)定企業(yè)的機(jī)構(gòu)職能。財務(wù)服務(wù)中心的建設(shè)為財務(wù)部、業(yè)務(wù)部的結(jié)構(gòu)與職責(zé)帶來了變革。企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的職能結(jié)構(gòu)設(shè)定準(zhǔn)則十分關(guān)鍵。因此應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)特征，采用問責(zé)的方法，責(zé)任落實到機(jī)構(gòu)、個人，確?；A(chǔ)核算和管理工作的分離。第二，有效制定各級別的權(quán)限。需要從財務(wù)共享中心制度的設(shè)定準(zhǔn)則入手，對問題進(jìn)行系統(tǒng)分析。如某集團(tuán)企業(yè)將整體的組織體系劃為三層：共享服務(wù)、業(yè)務(wù)賬務(wù)、專業(yè)服務(wù)。共享服務(wù)主要為集團(tuán)所有層提供服務(wù)；業(yè)務(wù)財務(wù)一般負(fù)責(zé)和企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接關(guān)系的財務(wù)計劃、財務(wù)分析、預(yù)算管理等工作；專業(yè)服務(wù)負(fù)責(zé)承接與集團(tuán)財務(wù)有關(guān)的成本規(guī)劃、財務(wù)管理、稅務(wù)分析等工作。
（二）合理整合財務(wù)、業(yè)務(wù)流程制度
第一，企業(yè)需要統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，找出工作流程關(guān)鍵點。制定流程制度方面，應(yīng)當(dāng)秉承從簡到繁、從易到難的準(zhǔn)則。前提是標(biāo)準(zhǔn)一致性。標(biāo)準(zhǔn)指的是對財務(wù)核算、業(yè)務(wù)審批的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定；統(tǒng)一指會計有關(guān)的政策、科目、核算細(xì)節(jié)之間的統(tǒng)一。然后由財務(wù)專業(yè)人員對以往的流程進(jìn)行分解，找出流程的關(guān)鍵點，提升企業(yè)預(yù)前處理水平。同時，在財務(wù)、業(yè)務(wù)工作流程制度的建設(shè)上突出“為客戶服務(wù)”的理念，秉承“業(yè)務(wù)流程全覆蓋”的準(zhǔn)則。第二，加強流程制度的后期優(yōu)化管理。如果企業(yè)沒有及時處理流程制度在執(zhí)行期間的矛盾，忽略制度的后期管理，則會嚴(yán)重影響制度的執(zhí)行力，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)中心的工作無法順利展開。所以，應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)工作的監(jiān)管力度，依據(jù)需要及時對制度進(jìn)行調(diào)整與優(yōu)化。
（三）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財務(wù)管理制度
第一，細(xì)化財務(wù)流程的規(guī)定內(nèi)容。為了加強企業(yè)財務(wù)服務(wù)中心管理制度的效果，確保財務(wù)、業(yè)務(wù)工作人員有效落實，企業(yè)可以依據(jù)實際發(fā)展情況，發(fā)行相關(guān)的工作指南，同時嚴(yán)格規(guī)劃財務(wù)共享下財務(wù)工作的各項職責(zé)。第二，優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控的管理制度。企業(yè)實行財務(wù)共享服務(wù)模式以下，會把以往比較分散的項目統(tǒng)一整合到共享服務(wù)平臺。財務(wù)內(nèi)控制度應(yīng)當(dāng)包含：預(yù)防資金外流的管理制度、經(jīng)共享中心平臺相關(guān)資產(chǎn)的登記、折舊等政策，以確保資產(chǎn)信息的真實性。第三，實行財務(wù)的審批制度，建立互交式的核查體系。企業(yè)成立財務(wù)共享中心以后，各個分支企業(yè)全部銀行賬戶會交于總部管理，進(jìn)行資產(chǎn)貨幣的統(tǒng)一使得與管理，既緩解了分散管理資金調(diào)動難的問題，又規(guī)避了審計、法律方面的風(fēng)險，財務(wù)審批的制度不可缺少。審批程序如下：經(jīng)過共享中心的職員審批，為確保沒有失誤，再將審核交予未通過的業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)核與審批，如果兩次的審批結(jié)果一致，則業(yè)務(wù)通過。如果存在不同，此業(yè)務(wù)將再次交予審批負(fù)責(zé)者進(jìn)行終審，這樣，經(jīng)歷至少兩次的審批流程，使得結(jié)果更加具有說服力。
（四）建立科學(xué)的人才管理制度
第一，設(shè)定財務(wù)共享中心工作者的培訓(xùn)計劃。企業(yè)實行共享中心以后，會對財務(wù)、業(yè)務(wù)工作人員進(jìn)行重新定位，財務(wù)不但要熟練掌握相關(guān)工作技能，而且需要對業(yè)務(wù)前端進(jìn)行認(rèn)識。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強職工的培訓(xùn)力度。在財務(wù)共享中心發(fā)展的各個時期，展開相應(yīng)的培訓(xùn)與管理。第二，建立輪崗式管理制度。對基礎(chǔ)交易型的職工，由于工作的技術(shù)性不強，晉升發(fā)展有限，因此只需要通過崗前培訓(xùn)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)。輪崗培訓(xùn)可以提升工作的積極性，有利于全面提升能力。對財務(wù)類或決策類的職工，一般作為管理人員，綜合素質(zhì)、技術(shù)含量、專業(yè)技能等要求都很高，培訓(xùn)可以豐富業(yè)務(wù)貯備量，便于企業(yè)培養(yǎng)中高層的管理人才。
結(jié)束語
總之，建立共享服務(wù)中心制度帶動了企業(yè)會計實際信息化管理，更好讓企業(yè)順應(yīng)當(dāng)前時代的發(fā)展潮流。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)的實際情況，權(quán)衡利弊，確保共享中心有效運營，為企業(yè)降本增效、集中優(yōu)勢，在市場競爭中取得良好發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
第5篇：財務(wù)共享中心的主要流程范文
關(guān)鍵詞：大型企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)共享；服務(wù)中心；關(guān)鍵問題
在現(xiàn)在這樣一個重視知識帶動發(fā)展的時代條件下，企業(yè)要想發(fā)展，就必然要走創(chuàng)新管理模式這條道路。推進(jìn)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心這一工作的實施能夠幫助企業(yè)改變原有管理體系中與現(xiàn)展不相適應(yīng)的部分，通過先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)手段，將企業(yè)運營過程中的各方面信息緊密結(jié)合在一起，簡化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精簡企業(yè)的人力成本，從而提升企業(yè)綜合實力。接下來，筆者將結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，就目前企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵問題進(jìn)行分析，并給出改進(jìn)措施，希望以此促進(jìn)此項工作的更好開展。
一、目前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題
隨著經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展，企業(yè)在加強企業(yè)整體管控、提高業(yè)務(wù)運行標(biāo)準(zhǔn)化程度等方面都有了更高的需求。我國企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到轉(zhuǎn)變管理模式的重要性，也開始著手進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)共享中心的建設(shè)。然而，由于多方面因素的影響，建設(shè)工作還存在著許多問題，主要有以下幾個方面。
（一）傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制僵化
財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實際上就是一次對傳統(tǒng)財務(wù)管理體制的改革，但在企業(yè)長時間的發(fā)展過程中，大部分企業(yè)都忽視了對財務(wù)管理體制的定期優(yōu)化梳理，傳統(tǒng)的管理思想深入人心，短時間內(nèi)很難改變。加之，共享服務(wù)中心本身就是通過減少簡單重復(fù)的工作環(huán)節(jié)、精簡工作人員來提高企業(yè)整體效率、降低成本，這在管理體制轉(zhuǎn)變初期必然會使企業(yè)內(nèi)部許多員工的個人利益受損，各部門間的嫌隙增大抱怨增多。會有許多不配合建設(shè)實施的情況出現(xiàn)。再者，在財務(wù)共享服務(wù)中心剛剛建成的初期階段，它自身的優(yōu)勢可能不能完全顯現(xiàn)出來，這時就很有可能失去公司最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。這些都將成為阻礙中心建設(shè)工作發(fā)展的因素。
（二）國內(nèi)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)經(jīng)驗
近年來，我國的某些大型企業(yè)通過收購等方式有不斷發(fā)展壯大的趨勢，越來越多的企業(yè)開始注意到財務(wù)共享這一新型管理方式?？墒牵覈驗槿鄙傧嚓P(guān)專業(yè)技術(shù)人才，已經(jīng)開展關(guān)于這一領(lǐng)域咨詢服務(wù)的會計公司較少，影響企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心工作的有效開展。除此之外，目前我國真正通過這一方式有效提高企業(yè)運營效率成功范例較少，外部經(jīng)驗的引進(jìn)又不足，所以即使企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作已經(jīng)結(jié)束也有可能在工作人員的專業(yè)素質(zhì)不高、運行經(jīng)驗不足等因素的影響下導(dǎo)致中心的運行效果變差。
（三）財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)不達(dá)標(biāo)
企業(yè)的職員是一個企業(yè)所有工作順利開展的基點，財務(wù)共享服務(wù)中心能否真正發(fā)揮出它的優(yōu)勢在一定程度上取決于內(nèi)部財務(wù)人員的整體實力。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作主要是將每個分公司瑣碎、重復(fù)性強的報銷等基礎(chǔ)的財務(wù)工作集中起來統(tǒng)一完成。這就造成了中心的財務(wù)人員雖然工作內(nèi)容枯燥單一但工作量卻龐大的現(xiàn)狀，這時如果財務(wù)人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)與責(zé)任感就會產(chǎn)生較高的辭職欲望，過多老員工的離職必然會帶來新員工的加入，但新員工對工作的熟悉度會大打折扣，這對服務(wù)中心的運行與發(fā)展十分不利。
（四）企業(yè)的事前建設(shè)計劃不足
雖然財務(wù)共享服務(wù)是有利于企業(yè)運行發(fā)展的一種管理服務(wù)，但畢竟每個企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、管理方式、企業(yè)文化與特點等都不盡相同。部分企業(yè)對自身的定位不夠清晰，盲目跟從建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的趨勢，根本沒有考慮自己的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不是真的適合這一管理方式，破壞了原本的發(fā)展節(jié)奏，更糟糕的可能會讓企業(yè)因此陷入困境。所以，完全照搬國外中心建設(shè)方式不但不會對企業(yè)的運營產(chǎn)生積極影響，反而可能激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，降低工作效率。
二、新形勢下有力推動企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)的措施
針對上面分析的目前我國企業(yè)集團(tuán)加強財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀以及存在的問題，筆者認(rèn)為，要想更好地推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)該從以下幾個方面做起：
（一）構(gòu)建全新標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)管理流程，推進(jìn)服務(wù)中心建設(shè)
對落后的財務(wù)管理方式進(jìn)行改革，構(gòu)建全新的標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理流程是推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的一項重要舉措。首先，企業(yè)要根據(jù)自身的特點重新設(shè)計適合企業(yè)運行的科學(xué)的財務(wù)管理流程，細(xì)化到財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)，自上而下進(jìn)行變革。對每個主要業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行細(xì)致的描述，明確規(guī)定每個業(yè)務(wù)的運作流程。構(gòu)建財務(wù)服務(wù)共享中心的最主要目的就是共享財務(wù)信息，通過一個標(biāo)準(zhǔn)化極高的模式避免資源浪費，節(jié)約成本。所以，要減少傳統(tǒng)管理模式中眾多重復(fù)的財務(wù)崗位，分支機(jī)構(gòu)中的重復(fù)性工作交予財務(wù)共享服務(wù)中心，將那些經(jīng)營內(nèi)容比較單一、對標(biāo)準(zhǔn)化要求較高、基本不需要與客戶直接接觸的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心的管理范疇。真正意義上做到跨組織、跨部門對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，減少人力等資源成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置。
（二）積極引進(jìn)國外成功建設(shè)經(jīng)驗，提高中心建設(shè)質(zhì)量
上世紀(jì)80年代初，福特汽車公司建立起了世界上公認(rèn)的第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，將它在公司運營過程中簡單重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的財務(wù)工作都交予財務(wù)共享服務(wù)中心處理，提高了整個公司的運行效率。經(jīng)過將近30年的發(fā)展，目前國外許多大規(guī)模企業(yè)都建立起了財務(wù)共享服務(wù)中心，而國內(nèi)近幾年才逐步開始致力于財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，建設(shè)經(jīng)驗的差距可想而知。所以企業(yè)要想成功建立起財務(wù)共享服務(wù)中心并充分發(fā)揮其自身優(yōu)勢，積極引進(jìn)國外成功建設(shè)經(jīng)驗十分必要。但引進(jìn)國外成功建設(shè)經(jīng)驗并不等同于完全照搬機(jī)構(gòu)管理運行體系，企業(yè)需要立足于我國國情，針對企業(yè)自身的發(fā)展特點，參考成功經(jīng)驗設(shè)計出一套切實可行的建設(shè)方案。
（三）嚴(yán)格把控服務(wù)中心選人流程，定期進(jìn)行人員培訓(xùn)
高素質(zhì)的財務(wù)工作人員是財務(wù)共享服務(wù)中心能夠高效運行的必要因素，是整個中心的核心。高素質(zhì)的財務(wù)工作人員能夠在共享服務(wù)中心項目上遇到風(fēng)險時第一時間做出正確判斷，幫助服務(wù)中心更好運轉(zhuǎn)。所以，財務(wù)人員的綜合素質(zhì)水平至關(guān)重要，從招聘環(huán)節(jié)開始就要進(jìn)行嚴(yán)格控制，因為無可避免的要涉及海外業(yè)務(wù)，對員工的外語能力、專業(yè)技能等方面要多加重視。除此之外，由于共享服務(wù)中心自身運營項目大部分都為一些內(nèi)容單一的流水化作業(yè)，這讓財務(wù)工作人員的工作技術(shù)難度大大降低，可替代的人力增多，企業(yè)所給工資當(dāng)然也就相對下降，員工的離職欲望增強，不利于服務(wù)中心的長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將自身的企業(yè)文化推廣到服務(wù)中心去，注重財務(wù)人員的思想建設(shè)。同時，也應(yīng)當(dāng)增強員工福利，定期進(jìn)行財務(wù)、外語等方面的專業(yè)培訓(xùn)。為財務(wù)人員爭取海外學(xué)習(xí)機(jī)會，既能讓員工自身學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗、提高發(fā)展創(chuàng)新能力，又有利于共享服務(wù)中心的長遠(yuǎn)發(fā)展。
（四）設(shè)計適合本企業(yè)的建設(shè)方案，明確企業(yè)自身定位
雖然建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是一種先進(jìn)科學(xué)的新型管理方式，但由于每個企業(yè)集團(tuán)主營業(yè)務(wù)、固有的經(jīng)營方式等都不盡相同，在推進(jìn)服務(wù)中心建設(shè)工作之前，一定要明確企業(yè)自身的運營特點，自行設(shè)計出適合本企業(yè)的建設(shè)方案，堅決杜絕盲目照搬國外成功建設(shè)模式的情況出現(xiàn)。認(rèn)真研究本企業(yè)主營業(yè)務(wù)的內(nèi)容與特點、固有的財務(wù)管理模式與管理體系，并結(jié)合我國經(jīng)濟(jì)當(dāng)下發(fā)展趨勢、國家政策等多方面因素，設(shè)計出一個真正適合本企業(yè)運行的財務(wù)共享服務(wù)中心模式。只有這樣才能真正發(fā)揮出服務(wù)中心的管理優(yōu)勢，有效提高企業(yè)運行效率，合理規(guī)避風(fēng)險，提高企業(yè)綜合實力。
三、結(jié)語
財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實質(zhì)上是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的一次全面改造，將原來的單純的財務(wù)會計細(xì)化成更加專業(yè)的多財務(wù)管理層次。實施財務(wù)共享是全球大規(guī)模企業(yè)集團(tuán)共同的未來發(fā)展趨勢，通過財務(wù)共享這一全新的財務(wù)管理方式能夠使企業(yè)更加明確自身的優(yōu)勢與劣勢，真正建立起一個適合企業(yè)自身的獨特的財務(wù)管理體系，提高財務(wù)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的集中高效管理。能夠讓企業(yè)更專注于主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿Α?/p>
參考文獻(xiàn)：
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第6篇：財務(wù)共享中心的主要流程范文
財務(wù)共享服務(wù)中心是以現(xiàn)代計算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把集團(tuán)內(nèi)部數(shù)量多，會計核算重復(fù)的作業(yè)都集中到財務(wù)共享中心這個平臺，實現(xiàn)高層次的財務(wù)管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其優(yōu)勢主要有以下幾個方面：
1.提高財務(wù)工作效率和質(zhì)量
財務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領(lǐng)域的專業(yè)人士可以相互交流，從而使集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)而又簡便，分工更加細(xì)致。在這種模式下，信息資源集中調(diào)度和共享，既控制了風(fēng)險，又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團(tuán)公司各分子公司財務(wù)人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應(yīng)手，同時集團(tuán)公司也能得到準(zhǔn)確可信賴實時動態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)。
2.降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益
成本的不斷降低是財務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要驅(qū)動因素。財務(wù)共享服務(wù)中心是以計算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務(wù)共享服務(wù)中心成本降低的優(yōu)勢會進(jìn)一步的凸顯。原來集團(tuán)下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務(wù)，在共享服務(wù)中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進(jìn)而提高了經(jīng)濟(jì)效益。
3.增強企業(yè)競爭力
有了財務(wù)共享服務(wù)中心模式后，企業(yè)在開拓新領(lǐng)域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務(wù)人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財務(wù)人員的貢獻(xiàn)和價值。另外，新模式下集團(tuán)公司有了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)口徑，獲取的財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量高，真實性強，財務(wù)數(shù)據(jù)在經(jīng)營管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能，增強了企業(yè)的競爭力。
二、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的主要問題
1.財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)職能得不到有效發(fā)揮
首先，對于財務(wù)共享服務(wù)中心職能的界定不清晰，導(dǎo)致其職能混亂，財務(wù)共享服務(wù)中心名稱帶有“服務(wù)”二字，應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)職能，服務(wù)于業(yè)務(wù)，從屬于服務(wù)部門，但很多下屬的分子公司看來財務(wù)共享服務(wù)中心是管理部門，有些公司的財務(wù)部門和共享服務(wù)中心合署辦公，更會讓人理解成服務(wù)中心就是管理部門。這種理解使得財務(wù)共享服務(wù)中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理和服務(wù)存在較大的爭議。另外，財務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的，需要企業(yè)信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務(wù)中心來做，部門與部門之間有壁壘，協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題。
2.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不合理
財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時需要對企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點和組織框架不盡相同，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設(shè)置的較為合理，也會隨著戰(zhàn)略目標(biāo)，新業(yè)務(wù)的開展而有所變化。當(dāng)前，我國很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴(yán)，職能和流程存在部分重復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部門之間協(xié)調(diào)和共享機(jī)制不健全，這些都會影響到財務(wù)共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心運營過程中對業(yè)務(wù)和流程的管理缺乏正確的認(rèn)識，流程管理人員和基層業(yè)務(wù)人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。
3.財務(wù)共享服務(wù)人員管理和培養(yǎng)不力
財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過程和運營過程中，相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務(wù)人員的切身利益會受到影響，在構(gòu)建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個方面：一是構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)流程相對簡化和標(biāo)準(zhǔn)化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務(wù)共享服務(wù)中心基層崗位的人員，由于流程化，標(biāo)準(zhǔn)化的長期機(jī)械的工作，會使其擔(dān)心業(yè)務(wù)能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。
三、企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的策略
1.領(lǐng)導(dǎo)積極參與，營造共享服務(wù)文化
財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及到不同部門和組織，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的?革都會影響到不同部門的利益，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進(jìn)行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務(wù)人員和員工都認(rèn)識到財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢和對企業(yè)價值的積極影響，消除部門員工的質(zhì)疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財務(wù)共享服務(wù)中心的作用。其次，營造共享服務(wù)文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門來建設(shè)，由于財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進(jìn)。再次建立激勵機(jī)制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務(wù)共享服務(wù)中心的運營中，對有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。
2.加強專業(yè)人員培訓(xùn)，提高專業(yè)勝任能力
在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運營中，專業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術(shù)，對財務(wù)人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財務(wù)管理，信息系統(tǒng)等專業(yè)知識，還需要溝通協(xié)調(diào)，邏輯分析，項目管理等實踐經(jīng)驗。在人才的招聘和培訓(xùn)上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t，綜合考慮專業(yè)知識，實踐經(jīng)驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務(wù)人員隊伍建設(shè)規(guī)劃，形成培訓(xùn)長效機(jī)制，讓既懂財務(wù)、業(yè)務(wù)流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷加強這類人員培養(yǎng)。
3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系
財務(wù)共享服務(wù)中心不僅涉及到財務(wù)部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)的集中處理，實現(xiàn)統(tǒng)一提供財務(wù)分析報告，統(tǒng)一口徑進(jìn)行業(yè)績管理和評價，統(tǒng)一制定財務(wù)戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要制定規(guī)范統(tǒng)一的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立相關(guān)的組織保障部門，保證相關(guān)組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對制度流程持續(xù)的改進(jìn)和完善。從根本上說，財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程就是財務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造的過程，在建成運行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實現(xiàn)穩(wěn)定高效地運行。
4.優(yōu)化信息化平臺，進(jìn)一步提升信息化水平
財務(wù)共享服務(wù)中心必須依靠強大的信息技術(shù)為支撐。當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設(shè)不僅是財務(wù)管理的基本要求，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要保障。當(dāng)前財務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)可以從以下幾個方面進(jìn)一步的推進(jìn)：一是更好的解決集團(tuán)公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設(shè)。將財務(wù)人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門口上，實現(xiàn)登錄一次就可以訪問相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步與共享服務(wù)系統(tǒng)整合，可采用當(dāng)前較為先進(jìn)的XBRL方式，基本實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將?F有的軟件進(jìn)一步的升級和改造，開發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。
第7篇：財務(wù)共享中心的主要流程范文
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在國民經(jīng)濟(jì)增長中的作用日益凸顯。當(dāng)前，90%以上的世界500強企業(yè)都已計劃或者已實施財務(wù)共享服務(wù)中心，同時建成的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠降低約30%的財務(wù)成本。對于大型的企業(yè)集團(tuán)而言，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心已成為一種發(fā)展的趨勢，有利于加強企業(yè)財務(wù)管理水平與核心競爭力。如何構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心已成為企業(yè)集團(tuán)在尋求自身發(fā)展中所要探討的話題。
二、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的必要性分析
1.降低企業(yè)運作成本，實現(xiàn)企業(yè)優(yōu)化配置
財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)是集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大中，增加的子公司、分機(jī)構(gòu)帶來的財務(wù)人員人工成本、運行成本是必不可少的。此外，財務(wù)人員的增多會給總公司的財務(wù)管理帶來一定的難度，從而削弱集團(tuán)對分公司的財務(wù)掌控能力，增加財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可將子公司、分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的跨區(qū)域管理，從而減少各分公司、分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)人員人數(shù)，減少子公司的業(yè)務(wù)量，從而減低企業(yè)運行成本。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心還可提高總部公司的財務(wù)管理能力，能提高對集團(tuán)資產(chǎn)的掌控能力，有利于公司進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)集團(tuán)的健康發(fā)展。
2.推動企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，提高運行能力
子公司數(shù)量的增加、業(yè)務(wù)量的加大，再加上不同的地區(qū)，各個地區(qū)的子公司在財務(wù)管理上很難做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程，因此各個子公司的財務(wù)管理通常各有不同，冗余的流程與步驟也相對較多，從而降低財務(wù)運行能力。而財務(wù)共享服務(wù)中心則可將子公司的現(xiàn)有的重復(fù)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，整合子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)后進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一操作，從而免去冗余的步驟與流程。共享服務(wù)中心為各個地區(qū)的子公司及公司部門提供共享平臺，將復(fù)雜、繁瑣的財務(wù)管理工作變得更為簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化。此外，共享服務(wù)中心以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，打破傳統(tǒng)財務(wù)管理在空間、時間、地域上的局限性，有利于提高財務(wù)工作效率。
3.促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化整合，提高核心競爭力
財務(wù)共享中心的建立能減少子公司、分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)業(yè)務(wù)負(fù)擔(dān)，從而將工作重心放在核心業(yè)務(wù)方面，提高子公司、集團(tuán)的核心競爭力。此外，企業(yè)集團(tuán)在成立子公司或者兼并其他公司的時候也會產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)部門，增加財務(wù)管理的負(fù)擔(dān)與業(yè)務(wù)流程。而財務(wù)服務(wù)中心的建立能立即為新建、兼并的子公司提供相應(yīng)、及時的財務(wù)管理服務(wù)，從而避免了子公司建立、兼并之初的財務(wù)混亂、職責(zé)混亂，提高了企業(yè)整合的規(guī)范性。此外，還可免去了集團(tuán)擴(kuò)張、兼并其他公司的后顧之憂，促進(jìn)集團(tuán)擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)化整合。
4.提高財務(wù)管理能力，保障企業(yè)健康發(fā)展
通常企業(yè)集團(tuán)中下屬的子公司財務(wù)組織是相對于獨立，企業(yè)集團(tuán)對于子公司的財務(wù)并非絕對，因此也存在著財務(wù)風(fēng)險。子公司的相對獨立表現(xiàn)在財務(wù)核算、處理上與集團(tuán)總部有所不一，再加上子公司匯報財務(wù)狀況與經(jīng)營狀況需要通過報表的方式向集團(tuán)總部層層匯報，過程較長，因此在執(zhí)行的過程中難免會出現(xiàn)問題，從而降低企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理能力。財務(wù)共享服務(wù)中心擁有統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)與流程，能夠通過網(wǎng)絡(luò)將子公司的財務(wù)信息及時地傳送給子公司與集團(tuán)總部的管理者。從而提高管理人員對集團(tuán)分公司財務(wù)的掌控能力，提高對企業(yè)發(fā)展的決策能力。財務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心對于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展具有積極的促進(jìn)作用。
三、構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的實施要點分析
1.統(tǒng)一財務(wù)制度，規(guī)范核算流程
為提高整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理能力，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一財務(wù)制度、規(guī)范核算流程，為企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理工作提供理論依據(jù)。將國家現(xiàn)行的財經(jīng)政策作為基礎(chǔ)，再根據(jù)公司的實際情況制定具體的財務(wù)制度與核算流程。統(tǒng)一各個子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入、歸類、審核、業(yè)務(wù)處理流程及財務(wù)報告等，并要求各個子公司按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化操作。完善相關(guān)財務(wù)制度，如企業(yè)集團(tuán)各個子公司需要遵守的《集團(tuán)財務(wù)制度》，財務(wù)人員的核算方式《財務(wù)核算細(xì)則》及相關(guān)的操作細(xì)則《財務(wù)處理系統(tǒng)操作及管理手冊》等，并將上述財務(wù)制度裝訂成冊其下發(fā)至各個子公司，要求財務(wù)人員熟讀相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)。明確財務(wù)人員的相關(guān)職責(zé)，統(tǒng)一規(guī)定會計、出納崗位人員的工作職責(zé)、要求，確定各級財務(wù)崗位的審批權(quán)限，禁止越權(quán)審批。完善財務(wù)監(jiān)督考核機(jī)制，設(shè)立稽查崗位對各個子公司的賬務(wù)處理系統(tǒng)的核算工作進(jìn)行實時監(jiān)督，避免子公司財務(wù)人員違規(guī)操作，保障子公司、企業(yè)集團(tuán)資金的正常運行。
2.順應(yīng)發(fā)展要求，變革組織結(jié)構(gòu)
當(dāng)前集團(tuán)的發(fā)展、業(yè)務(wù)的增加要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也要做出相應(yīng)的變革，滿足集團(tuán)的發(fā)展需求。財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建之后，子公司的財務(wù)部門可相應(yīng)的取消，可將子公司報銷、審核、核算、報表等財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。此外為了優(yōu)化財務(wù)管理，保障集團(tuán)資金的日常運轉(zhuǎn)的安全與集團(tuán)遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略發(fā)展，可在集團(tuán)總部增加戰(zhàn)略財務(wù)委員會與經(jīng)營財務(wù)部門兩個新的財務(wù)部門。戰(zhàn)略財務(wù)委員會主要負(fù)責(zé)集團(tuán)遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略發(fā)展，如發(fā)展預(yù)算、投融資運營管理及風(fēng)險控制等各個方面；而經(jīng)營財務(wù)部門則負(fù)責(zé)集團(tuán)日常的財務(wù)運行，如日常報銷、結(jié)算、核算及報告等財務(wù)內(nèi)容。取消子公司的財務(wù)部門可有效減少財務(wù)人力資源的成本，而在總部建立兩個新部門可優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，一減一增符合集團(tuán)的發(fā)展需求，有利于資源的優(yōu)化配置。此外，還可保障子公司的財務(wù)業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的分離，從而將子公司乃至集團(tuán)的工作重心轉(zhuǎn)移至核心業(yè)務(wù)上。
3.強化流程管理，提高業(yè)務(wù)水平
集團(tuán)財務(wù)管理是一個流程多、數(shù)據(jù)雜、任務(wù)重的工作，為避免管理過程中出現(xiàn)錯誤，集團(tuán)應(yīng)強化流程管理，保障財務(wù)工作的順利進(jìn)行。為提高集團(tuán)對各個子公司財務(wù)流程的管理，可根據(jù)管理的內(nèi)容設(shè)計三級流程圖與死機(jī)流程路。其中，三級流程圖是部門級流程圖，規(guī)范部門、區(qū)域的財務(wù)流程。主要包括采購到應(yīng)付、銷售到應(yīng)收、庫存到成本、總賬報表、納稅申報、固定資產(chǎn)及費用報銷等業(yè)務(wù)的流程圖，上述流程圖的流程可細(xì)化至各個子公司部門的財務(wù)崗位，但是不包括其具體的崗位業(yè)務(wù)內(nèi)容。而四級流程則對財務(wù)部門的崗位職責(zé)內(nèi)容進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分，該流程主要是為了完成上一級的流程。此外，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心流程過程中要以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)會計準(zhǔn)則進(jìn)行流程管理，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理。
4.加強技術(shù)引進(jìn)，提高運行效率
財務(wù)共享服務(wù)中心是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)平臺，因此對于信息技術(shù)的依賴性相對較大，因此在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時要加強先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)，提高平臺的信息處理能力。如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)上支付及銀企直連等系統(tǒng)的應(yīng)用，將傳統(tǒng)的財務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為線上處理，提高了集團(tuán)的業(yè)務(wù)能力。此外，上述技術(shù)的應(yīng)用改變了傳統(tǒng)財務(wù)管理方式，同時也提高了整個集團(tuán)的財務(wù)業(yè)務(wù)水平。其中，以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)尤為常見。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)具備端到端、點到點的業(yè)務(wù)處理能力；具有流程處理自動化、智能化，可滿足跨地域開展財務(wù)業(yè)務(wù)，滿足集團(tuán)的發(fā)展需求。此外，該系統(tǒng)能夠提高與客戶、供應(yīng)商及員工的業(yè)務(wù)協(xié)作能力，提高業(yè)務(wù)水平。影像管理系統(tǒng)在實際應(yīng)用中能夠有效規(guī)避票據(jù)實物流轉(zhuǎn)及原始憑證的調(diào)閱的安全問題，簡化離岸處理及業(yè)務(wù)處理的繁瑣步驟，從而提高業(yè)務(wù)處理效率。傳統(tǒng)的報銷通常采用紙質(zhì)報銷的方式，工作量相對較大，網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)的應(yīng)用簡化報銷流程，降低運行成本。網(wǎng)上支付、銀企直連等系統(tǒng)在工資發(fā)放、采購方面提高了便利，提高財務(wù)工作效率，有利于保障集團(tuán)日常工作運行。
第8篇：財務(wù)共享中心的主要流程范文
【關(guān)鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 云會計； 財務(wù)共享服務(wù)中心； 貨幣資金管理； 集團(tuán)企業(yè)
【中圖分類號】 F232；C935 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）14-0129-04
一、引言
隨著大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和云會計[ 1 ]等技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，企業(yè)的財務(wù)管理和決策模式產(chǎn)生了較大變化。財務(wù)共享是依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化和日益激烈的市場競爭，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的同時，越來越重視財務(wù)數(shù)據(jù)價值的挖掘與應(yīng)用。貨幣資金是企業(yè)流動性最強的資產(chǎn)，它在企業(yè)中的地位相當(dāng)于人體中的血液[ 2 ]，云會計、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)在企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用，有利于建立規(guī)范的貨幣資金管理流程，降低貨幣資金運營成本。
貨幣資金作為企業(yè)日常財務(wù)管理中的重要內(nèi)容，受到了學(xué)術(shù)界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注。陸文菁[ 3 ]在分析貨幣資金對企業(yè)的重要性和企業(yè)貨幣資金管理制度存在漏洞的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)應(yīng)根據(jù)貨幣資金業(yè)務(wù)的特點，從控制環(huán)境入手，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營管理實際，建立并完善貨幣資金內(nèi)部控制制度的解決方案。薛婧[ 4 ]將財務(wù)共享服務(wù)模式結(jié)合到財務(wù)流程再造中，重點研究了財務(wù)會計流程和資金管理流程的再造，并針對財務(wù)流程再造，分析了如何利用這種管理模式改善企業(yè)的經(jīng)營效率，降低生產(chǎn)成本，提高核心競爭力。汪亞君[ 5 ]認(rèn)為在財務(wù)共享服務(wù)模式及核算環(huán)境下，貨幣資金正面臨著欠費追繳困難、集中支付金額大、自動處理程度高等特點，如何做好貨幣資金管控是財務(wù)共享核算模式下的新課題，同時結(jié)合內(nèi)部會計控制規(guī)范及電信公司財務(wù)共享運營的實踐，分析了貨幣資金管控存在的難點，并以實際應(yīng)用為基礎(chǔ)提出了貨幣資金管控的建議。
綜觀現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)，這些文獻(xiàn)大多從貨幣資金管控的內(nèi)部控制制度、流程規(guī)范角度介入，其研究成果還無法有效應(yīng)對目前大數(shù)據(jù)背景下隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模越來越大，財務(wù)管理過程中貨幣資金業(yè)務(wù)由于金額大、種類多等特點導(dǎo)致的貨幣資金管理的復(fù)雜性和高風(fēng)險性。實際上，大數(shù)據(jù)時代利用云會計和移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)分布在全球的分子公司貨幣資金的集中管理，通過建設(shè)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心，建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的貨幣資金管控流程，能夠降低貨幣資金運營成本和風(fēng)險，從而實現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。
二、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理框架模型
貨幣資金是企業(yè)流動性最強、風(fēng)險控制要求最高的資產(chǎn)，貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)濟(jì)活動過程，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)都離不開貨幣資金的收付。近年來，伴隨著日益擴(kuò)大的企業(yè)規(guī)模和不斷延長的產(chǎn)業(yè)鏈，財務(wù)流程越來越復(fù)雜，財務(wù)風(fēng)險也不斷加劇。大數(shù)據(jù)、云會計等信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)模式下財務(wù)管理的流程再造與轉(zhuǎn)型。對于集團(tuán)企業(yè)而言，在對分子公司的貨幣資金業(yè)務(wù)實施有效控制的措施方面，資金集中管理在實踐中被證明是一種比較科學(xué)、有效的方法，而財務(wù)共享則為集團(tuán)企業(yè)的貨幣資金集中、有效管理提供了實踐的可能性?；谶@樣的理解和分析，結(jié)合大數(shù)據(jù)和云會計的技術(shù)特征，本文構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理框架模型，如圖1所示。
圖1所示的框架模型主要基于云會計和大數(shù)據(jù)技術(shù)建立，它包括基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層和用戶層6個層次。
基礎(chǔ)設(shè)施層主要是基于云計算技術(shù)的智能終端、服務(wù)器、存儲器、網(wǎng)絡(luò)和安全設(shè)備的基礎(chǔ)上為業(yè)務(wù)層的費用報銷管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)和貨幣資金管理系統(tǒng)提供運行環(huán)境保障，同時為數(shù)據(jù)層和應(yīng)用層從企業(yè)外部采集與企業(yè)貨幣資金管理所需要的銀行、融資自購等相關(guān)行業(yè)外部數(shù)據(jù)提供采集通道。
數(shù)據(jù)層是將從業(yè)務(wù)層采集到的與企業(yè)貨幣資金管理相關(guān)的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)經(jīng)過ETL數(shù)據(jù)抽取、轉(zhuǎn)換和加載，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行規(guī)范化處理后，建立以貨幣資金管理為核心主題的數(shù)據(jù)中心（數(shù)據(jù)倉庫），主要包括費用報銷數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、文檔管理數(shù)據(jù)、采購管理數(shù)據(jù)、倉儲管理數(shù)據(jù)、生產(chǎn)管理數(shù)據(jù)、預(yù)算管理數(shù)據(jù)和銷售管理數(shù)據(jù)等。
平臺服務(wù)層通過數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)利用、應(yīng)用整合、用戶整理和基礎(chǔ)服務(wù)等流程，采用文本分析和搜索、可視發(fā)現(xiàn)、商業(yè)智能和高級分析等決策支持技術(shù)，對來自數(shù)據(jù)中心的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行整合和分析，面向用戶層的集團(tuán)公司、分子公司和相關(guān)干系者，根據(jù)企業(yè)貨幣資金管理的需求，構(gòu)建包括結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)中心等多方面的貨幣資金管理應(yīng)用服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)的貨幣資金管理提供全面和科學(xué)的支撐。
基于云會計平臺，集團(tuán)企業(yè)通過與基礎(chǔ)設(shè)施層中的智能終端、服務(wù)器、存儲器、互聯(lián)網(wǎng)等的連接，從企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)、外部市場、銀行、融資機(jī)構(gòu)和會計師事務(wù)所等收集企業(yè)貨幣資金管理所需要的財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)。由于企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)可能分布在不同的地域和機(jī)構(gòu)，并且存在的數(shù)據(jù)類型不同，因此需要借助云會計平臺去實現(xiàn)這些分布式數(shù)據(jù)的采集和預(yù)處理?；A(chǔ)設(shè)施層采集的外部數(shù)據(jù)，與云會計業(yè)務(wù)層的費用報銷管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)和貨幣資金管理系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行融合，然后通過數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)分析和大數(shù)據(jù)挖掘與價值發(fā)現(xiàn)，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用，平衡資金需求，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險，解決集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個分子公司以及母子公司間的資金閑置與缺乏問題，從而為企業(yè)貨幣資金管理提供更加全面和科學(xué)的數(shù)據(jù)支撐。
三、基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金支付業(yè)務(wù)管理流程
為了滿足企業(yè)日常經(jīng)營管理的資金需求，企業(yè)必須保持適量的現(xiàn)金，但現(xiàn)金具有極強的流動性，這就使得現(xiàn)金業(yè)務(wù)的風(fēng)險遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他貨幣資金的風(fēng)險，而其中現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)的風(fēng)險又是現(xiàn)金業(yè)務(wù)的主要風(fēng)險。因此，本文重點闡述基于云會計的財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金支付業(yè)務(wù)管理。
通過基于財務(wù)共享服務(wù)中心的貨幣資金支付業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各個分子公司可以根據(jù)資金支付需求，填寫“資金支付申請單”，并通過云會計平臺實時地傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心，分子公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門、分子公司財務(wù)部、分子公司總經(jīng)理、財務(wù)共享財務(wù)處理中心、財務(wù)共享資金結(jié)算中心和財務(wù)共享檔案管理中心等通過多主體業(yè)務(wù)協(xié)同實現(xiàn)貨幣資金支付業(yè)務(wù)的管理，現(xiàn)金、銀行存款支付業(yè)務(wù)管理流程如圖2所示。
根據(jù)圖2所示流程，從資金支付申請、支付審批與結(jié)算和檔案管理三個核心環(huán)節(jié)對集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金管理過程進(jìn)行詳細(xì)闡述。
（一）支付申請
集團(tuán)企業(yè)要實現(xiàn)分子公司的貨幣資金管控，就要明確資金支付的要求。由于各個分子公司的運營情況可能存在較大差異，因此需要各個分子公司財務(wù)部門根據(jù)國家法律、法規(guī)并結(jié)合自身情況，擬定資金支付業(yè)務(wù)管理制度。經(jīng)總公司審核后，分子公司財務(wù)部再根據(jù)資金支付業(yè)務(wù)管理制度的相關(guān)規(guī)定，進(jìn)一步提出資金支付的要求，并通過云平臺上傳至集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心。各個分子公司的業(yè)務(wù)部門根據(jù)公司制定的資金支付業(yè)務(wù)管理要求，提交資金支付申請計劃。在這個過程中，各個業(yè)務(wù)部門先要確定資金申請的類別。資金申請類別直接同費用預(yù)算項目進(jìn)行關(guān)聯(lián)，根據(jù)管控方式支持多種可配置的預(yù)算控制策略。業(yè)務(wù)部門填寫“資金支付申請單”，分子公司的財務(wù)部對提交的“資金支付申請單”進(jìn)行核實?！百Y金支付申請單”通過核實之后會將其相關(guān)的信息通過云平臺上傳進(jìn)入貨幣資金業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。
（二）支付審批與結(jié)算
貨幣資金是企業(yè)資產(chǎn)的重要審核部分，與集團(tuán)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動有著密切的關(guān)系，也是企業(yè)資金運動的起點和終點。因此，資金的支付審核顯得尤為重要。分子公司總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)的真實性、可靠性和準(zhǔn)確性對“資金支付申請單”進(jìn)行審核之后會由任務(wù)管理智能分工到財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)處理中心工作池復(fù)審。基于云會計平臺，分子公司的總經(jīng)理不再受時空的限制，可以通過手機(jī)、平板電腦等移動智能終端接入互聯(lián)網(wǎng)，即可連接到財務(wù)共享服務(wù)中心云會計平臺，對分子公司業(yè)務(wù)部門人員的資金支付申請進(jìn)行審批，其批量審批功能可以提高審批的效率。
財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)處理部門分配稽核給審核會計，然后對財務(wù)共享服務(wù)中心接收到的“資金支付申請單”進(jìn)行統(tǒng)一分配和調(diào)度，根據(jù)業(yè)務(wù)的種類不同將任務(wù)分配到不同作業(yè)崗位的提取范圍，并由審核會計進(jìn)行處理。審核會計進(jìn)行財務(wù)稽核時，由于分設(shè)了審核和復(fù)核兩個職責(zé)，需要根據(jù)相互牽制的機(jī)制進(jìn)行權(quán)限審批。
審核會計集中稽核通過后的資金支付申請業(yè)務(wù)，由財務(wù)處理中心生成支付憑證，并向資金結(jié)算中心發(fā)出付款申請，結(jié)算人員審核通過后，通過“銀企直連”或者“銀企互連”向與銀行已經(jīng)實現(xiàn)連接的資金管理系統(tǒng)發(fā)送付款指令，銀行可以將資金直接打到分子公司報銷人員的銀行賬戶?，F(xiàn)金支付業(yè)務(wù)則是由財務(wù)共享服務(wù)中心的資金結(jié)算中心人員向分子公司財務(wù)部門發(fā)出現(xiàn)金付款指令，相關(guān)人員直接到其分子公司財務(wù)部門領(lǐng)取現(xiàn)金。
（三）檔案管理
會計檔案是一種在會計核算活動中形成的具有一定保存價值的會計記錄，各種會計記錄都是經(jīng)濟(jì)活動的生動記錄和客觀寫照。財務(wù)共享服務(wù)中心貨幣資金業(yè)務(wù)相關(guān)檔案管理涉及憑證和原始票據(jù)的管理。首先，打印審核后的憑證，并將記賬單上的索引號和憑證上的索引號一一匹配后蓋章。其次，需要將資金管理相關(guān)憑證保存到財務(wù)共享服務(wù)中心云平臺。最后，歸檔的會計人員需要將實物單據(jù)與影像核對，整理歸檔，電子單據(jù)存入文檔管理系統(tǒng)。
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第9篇：財務(wù)共享中心的主要流程范文
【關(guān)鍵詞】多元化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心
【中圖分類號】F275
一、建立財務(wù)共享中心的普遍必要性
對于建立財務(wù)共享中心的必要性，學(xué)界、業(yè)界均有很多探討。盡管觀點各異，但是有兩點已成為共識，即節(jié)約人工成本、提升財務(wù)管理水平。
（一）節(jié)約人工成本
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)推進(jìn)和開放程度的不斷提高，人工成本高企已成為國內(nèi)企業(yè)不得不面對的一大難題。許多企業(yè)在成本控制過程中，已將人工成本視為剛性成本。一方面伴隨物價上漲，員工個體無法接受降薪，強制降薪將會引發(fā)離職等一系列問題。另一方面在用工數(shù)量上，除非組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整，否則企業(yè)也很難在不影響正常運作的前提下實現(xiàn)較大幅度裁員。
建立財務(wù)共享中心實際是用一個新型組織代替企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)中傳統(tǒng)的財務(wù)組織，他可以從三方面起到節(jié)約人工成本的效果。一是財務(wù)共享中心的規(guī)模效應(yīng)能帶來效率提高，從而有效減少財務(wù)人員數(shù)量。二是財務(wù)共享中心承擔(dān)的工作多是同質(zhì)性強、重復(fù)性高的基礎(chǔ)工作，其需要單一型人才而非復(fù)合型人才，此類雇員目標(biāo)薪酬也較低。三是財務(wù)共享中心選址時可以考慮薪資水平整體較低的地區(qū)，從而進(jìn)一步節(jié)約人工成本。
（二）提升財務(wù)管理水平
隨著管理會計在理論和實務(wù)方面的發(fā)展，財務(wù)工作特別是會計工作已經(jīng)由傳統(tǒng)的核算型向側(cè)重分析的價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變。然而轉(zhuǎn)變本身并不意味著基礎(chǔ)會計工作的消失。一方面企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)分析工作仍有賴于賬、表等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，另一方面企業(yè)外部監(jiān)管的剛性要求也決定了收付款、對賬、報稅、繳稅等工作不可能被取代。
基于此，企業(yè)有必要將核算型財務(wù)和價值創(chuàng)造型財務(wù)相分離，將價值創(chuàng)造型財務(wù)人員從大量的事務(wù)性工作中解脫出來，鼓勵其向業(yè)財融合、戰(zhàn)略支持方向發(fā)展。而建設(shè)財務(wù)共享中心無疑為這種分離提供了合適的機(jī)會。除此之外，企業(yè)原有的財務(wù)管控也能得到進(jìn)一步加強。一方面共享中心帶來的流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化可以增強財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、及時性和可集成性；另一方面共享中心的結(jié)算集中功能可以保障資金安全，提升使用效率。
二、多元化企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控特點和內(nèi)生需求
多元化企業(yè)集團(tuán)與其他一般企業(yè)相比主要具備兩方面突出特點：一是執(zhí)行多元化戰(zhàn)略，二是具有較大規(guī)模?；诖?，多元化企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管控方面也存在相應(yīng)的特殊性：
（一）有限資源的合理分配
資源有限性是經(jīng)濟(jì)學(xué)中最重要的假設(shè)之一，也是企業(yè)管理中時刻都要面對的問題。多元化發(fā)展必定導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持。在企業(yè)集團(tuán)中各業(yè)務(wù)板塊通過向總部上報預(yù)算反映自身對于資源的需求，而總部則會評價各板塊的增值能力，從而確定資源分配的優(yōu)先順序。盡管各企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算文化和管理工具上都不盡相同，但其核心通常不會離開過去、現(xiàn)在、未來三個方面。在評價過程中，評價者的主觀性和片面性都可能對最終的評價結(jié)果產(chǎn)生影響。
（二）復(fù)雜風(fēng)險的有效管控
盡管大企業(yè)一般具有較強的分散和抵御風(fēng)險的能力，但是單就風(fēng)險點數(shù)量和復(fù)雜性而言，企業(yè)規(guī)模越大風(fēng)險管控難度越高。通常情況下，企業(yè)集團(tuán)都會根據(jù)自身管控要求設(shè)計一系列風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)。一旦觸發(fā)這類“負(fù)向指標(biāo)”，被監(jiān)控企業(yè)在獲取資源乃至業(yè)務(wù)運營方面都可能受到限制。因此被監(jiān)控企業(yè)理論上存在利用非常規(guī)會計處理或特殊業(yè)務(wù)安排等手段掩蓋風(fēng)險的動機(jī)。而企業(yè)風(fēng)險一旦得不到及時介入和干預(yù)就有可能爆發(fā)風(fēng)險事故，給企業(yè)自身乃至整個集團(tuán)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。
從自身特點看，共享中心完全有可能幫助多元化企業(yè)集團(tuán)解決上述問題。一方面共享中心可以通過財務(wù)信息在會計、資金、評價等領(lǐng)域的共享，幫助決策者全面了解資源使用者（分支機(jī)構(gòu)）情況，合理確定資源配置優(yōu)先順序；另一方面共享中心可以通過完善、統(tǒng)一的風(fēng)險管理信息化平臺，利用風(fēng)險指標(biāo)，實現(xiàn)風(fēng)險的自動揭示和預(yù)警，防止風(fēng)險被人為掩蓋。
三、多元化企業(yè)集團(tuán)建立財務(wù)共享中心難點
盡管財務(wù)共享中心可以為企業(yè)管理水平提升帶來諸多幫助，但是其建設(shè)過程也需要面對一系列困難?！?015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告》中列舉了七大挑戰(zhàn)，按照突出程度依次是信息系統(tǒng)、溝通機(jī)制、人員管理、流程優(yōu)化、服務(wù)層級提升、績效考核和人員招聘，這些基本涵蓋了共享中心建設(shè)難點的各個方面。在這些共性問題中，多元化企業(yè)集團(tuán)由于行業(yè)跨度和自身規(guī)模的特點又衍生出一系列特殊難點。
（一）成本、效率優(yōu)勢難以發(fā)揮
降低成本、提升效率是財務(wù)共享中心的一大管理優(yōu)勢，而要達(dá)到這一目標(biāo)業(yè)務(wù)可復(fù)制可批量處理是一個重要前提。多元化企業(yè)各板塊業(yè)務(wù)同質(zhì)率低，僅以會計核算而言，每個行業(yè)都有自己的核算特點。一些業(yè)務(wù)甚至需要核算人員在熟悉行業(yè)慣例、了解業(yè)務(wù)實質(zhì)的情況下施加職業(yè)判斷。如果要同時面向多個行業(yè)，則無疑給共享中心的核算人員提出了很高要求，而引進(jìn)這類人才與共享中心低成本運作的理念和特點不符。同時由于業(yè)務(wù)之間不可簡單復(fù)制，工作無法批量處理，共享中心的處理效率勢必會受到影響，難以發(fā)揮集中優(yōu)勢。
