財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 關(guān)鍵要素 啟示

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義

共享服務(wù)的業(yè)務(wù)從財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)職能發(fā)展到人力資源、采購、信息系統(tǒng)，以及法律、投資、研究與開發(fā)等業(yè)務(wù)。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)來完成，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來明顯的收效。

二、JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建案例介紹

（一）JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區(qū)支公司（含支公司級(jí)營業(yè)部）156個(gè)，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)1000多個(gè)，從業(yè)人員7000多人，業(yè)務(wù)遍及全省所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)。全省年保費(fèi)收入超100億元，13家市分公司保費(fèi)全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。

（二）JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司發(fā)展過程中的財(cái)務(wù)管理問題

1.分散的獨(dú)立財(cái)務(wù)組織效率低下、成本高昂。財(cái)務(wù)人員規(guī)模龐大、人員冗余、結(jié)構(gòu)性成本較高方面：截至2011年3月末的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，江蘇省公司財(cái)務(wù)人員中區(qū)縣支公司230余人。財(cái)務(wù)大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會(huì)計(jì)操作類工作的財(cái)務(wù)人員占比很高，達(dá)到78%，是從事財(cái)務(wù)管理類工作的財(cái)務(wù)人員人數(shù)的3.55倍。

2.對(duì)操作性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控能力較弱。會(huì)計(jì)操作職能分散于各級(jí)財(cái)務(wù)組織，并與財(cái)務(wù)管理職能高度黏合，總公司對(duì)操作性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控能力較弱。具體表現(xiàn)為：會(huì)計(jì)核算分散，關(guān)賬及時(shí)性無法保證，數(shù)據(jù)有人為干預(yù)。會(huì)計(jì)審核分散，風(fēng)險(xiǎn)集中管控的力度不夠。

3.缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的支持能力和戰(zhàn)略推進(jìn)能力。由于會(huì)計(jì)核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是由當(dāng)?shù)氐呢?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)自行完成的，他們一方面要面對(duì)省公司，實(shí)時(shí)學(xué)習(xí)最新的制度政策，按時(shí)出具各項(xiàng)報(bào)表、報(bào)告；另一方面基層業(yè)務(wù)單位的報(bào)銷、支付都必須經(jīng)過當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)，他們必須面對(duì)頻繁的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復(fù)的瑣碎事務(wù)所占領(lǐng)，深入業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)支持和協(xié)助總公司進(jìn)行戰(zhàn)略推進(jìn)變成一句空話。

（三）JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程

1.財(cái)務(wù)制度規(guī)范化。財(cái)務(wù)管理制度方面主要體現(xiàn)在整個(gè)總公司財(cái)務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。制度方面，公司制定了《共享中心費(fèi)用審核規(guī)范》、《江蘇省分公司會(huì)計(jì)核算審核標(biāo)準(zhǔn)（2011年）》和《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊》；細(xì)節(jié)方面，公司統(tǒng)一了憑證摘要，規(guī)范了掛賬流程，費(fèi)用收付費(fèi)處理引入按鍵精靈自動(dòng)輸入等。制定統(tǒng)一的《會(huì)計(jì)核算審核標(biāo)準(zhǔn)》和《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊》來規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為，提高會(huì)計(jì)核算質(zhì)量。

2.財(cái)務(wù)管理流程化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過程。通過流程再造實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理向流程化和業(yè)務(wù)化分工的轉(zhuǎn)變。流程再造設(shè)計(jì)原則：確保資金安全、提升合規(guī)管控能力和效果、提高服務(wù)質(zhì)量和效率。控制分支機(jī)構(gòu)賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實(shí)現(xiàn)資金集中支付、增加資金歸集和下?lián)茴l率，進(jìn)而提高資金內(nèi)部循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)速度及使用效率；壓縮公司營運(yùn)環(huán)節(jié)資金占用量；明晰職責(zé)，厘清業(yè)務(wù)、理賠和財(cái)務(wù)之間職責(zé)，分析每一風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)對(duì)應(yīng)有能力控制的崗位，以此確定職責(zé)歸屬。財(cái)險(xiǎn)江蘇省公司在組織結(jié)構(gòu)上，設(shè)置了核算部、結(jié)算部、審核部和支持部。在操作過程中，實(shí)施了包括費(fèi)用報(bào)銷流程、資金收付流程、應(yīng)付流程在內(nèi)的流程再造。

3.財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。信息系統(tǒng)最重要的作用在于它建立了一個(gè)IT平臺(tái)，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財(cái)務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財(cái)務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實(shí)。費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)于，2012年完成二期與新一代財(cái)務(wù)系統(tǒng)的接口開發(fā)。資金管理系統(tǒng)已上線推廣支持車險(xiǎn)賠款的自動(dòng)支付，但還需與相關(guān)系統(tǒng)整合、實(shí)現(xiàn)相關(guān)功能優(yōu)化。公司開發(fā)了多個(gè)支持共享中心日常工作的網(wǎng)絡(luò)工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會(huì)計(jì)憑證映射表”、“線下賠款支付明細(xì)表”、“不規(guī)則收款人信息清單”、“網(wǎng)銀支付信息管理及對(duì)賬工具”等。

4.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)督考評(píng)體系建設(shè)。從執(zhí)行出發(fā)，以剛性協(xié)議規(guī)定服務(wù)質(zhì)量：為規(guī)范會(huì)計(jì)行為，加大管控力度，切實(shí)提高服務(wù)水平與工作效率，江蘇省財(cái)務(wù)共享中心推出《服務(wù)水平協(xié)議》，確保財(cái)務(wù)管控規(guī)則得到剛性執(zhí)行，真正把服務(wù)過程納入制度管理軌道?！秴f(xié)議》按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的九大塊業(yè)務(wù)內(nèi)容，分別以審核、支付、核算三個(gè)環(huán)節(jié)為流程，以“速度”、“質(zhì)量”、“效率”為衡量指標(biāo)，并設(shè)置了具體的目標(biāo)值、衡量方法，對(duì)服務(wù)水平進(jìn)行全方位、全過程的考核與監(jiān)督。

三、總結(jié)

（一）對(duì)財(cái)務(wù)共享操作流程持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化和人員的變革

財(cái)務(wù)共享流程不可能一成不變，隨著系統(tǒng)不斷上線、機(jī)構(gòu)不斷增加或轉(zhuǎn)型及各種新的管理要求出臺(tái)，必須對(duì)已經(jīng)梳理的流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。同時(shí)，通過教育與培訓(xùn)提高財(cái)務(wù)人員的知識(shí)與技能，提高財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)以滿足集團(tuán)未來財(cái)務(wù)管理的需要，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理人才。

（二）考評(píng)體系要素的重要地位

我們認(rèn)為能夠提高成本、質(zhì)量、效率與靈活性的要素都應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況放到綜合的驅(qū)動(dòng)因素中。JS保險(xiǎn)公司江蘇省分公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐都證明了構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)其考核評(píng)價(jià)要素設(shè)計(jì)的重要性。

（三）關(guān)注關(guān)鍵要素之間的依存關(guān)系

財(cái)務(wù)組織變革就是將公司成員單位的共同財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的分散組織中剝離出來，集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就是根據(jù)公司財(cái)務(wù)服務(wù)的范圍和內(nèi)容，為了支持跨越時(shí)空的服務(wù)設(shè)計(jì)的信息高速通道平臺(tái)，架起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與成員單位的信息服務(wù)通道。為了提高服務(wù)的水平和積極性，必須為新的服務(wù)主體設(shè)計(jì)獎(jiǎng)懲制度，讓服務(wù)主體的每個(gè)員工有積極性為組織創(chuàng)造價(jià)值，最終形成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程再造的實(shí)現(xiàn)路徑圖。

參考文獻(xiàn)

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐[J].會(huì)計(jì)研究，2010.7.

第2篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、引言

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，然而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率低、成本高、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團(tuán)“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業(yè)集團(tuán)開展了財(cái)務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運(yùn)而生。1980年美國福特公司最早建設(shè)FSSC-財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強(qiáng)生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運(yùn)營成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個(gè)緯度的資源，因此在實(shí)際建設(shè)中國內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)和困境，本文針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)提出風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，以期對(duì)我國企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識(shí)上的支持。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險(xiǎn)，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險(xiǎn)。

（一）模式定位的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點(diǎn)，也是其他建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺(tái)搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團(tuán)公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險(xiǎn)；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級(jí)缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級(jí)造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)較為簡練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，必須考慮集團(tuán)公司對(duì)于管控范圍和深度的要求，進(jìn)而形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實(shí)際建設(shè)過程中常見的問題是，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進(jìn)行組織架構(gòu)搭建，即沒有進(jìn)行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對(duì)共享的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化和再造進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺(tái)進(jìn)行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實(shí)施的復(fù)雜性在于對(duì)原有獨(dú)立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨(dú)立公司的抵觸。這源于在非財(cái)務(wù)共享模式下，各個(gè)分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨(dú)立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個(gè)分子單位個(gè)性化的內(nèi)容在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個(gè)性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)

人員轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點(diǎn)問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對(duì)于一般財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨(dú)特性，其對(duì)于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員不一樣的要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點(diǎn)狀。在塊狀崗位情況下，一個(gè)員工負(fù)責(zé)整個(gè)模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會(huì)使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。在點(diǎn)狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對(duì)單一的工作內(nèi)容，進(jìn)行長期大量的重復(fù)勞動(dòng)，員工很難系統(tǒng)全面掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進(jìn)而也將影響到員工對(duì)于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔(dān)憂，會(huì)形成員工歸屬感低、流動(dòng)性高等風(fēng)險(xiǎn)。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)相對(duì)于一般財(cái)務(wù)管理對(duì)于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無從談起。財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個(gè)跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計(jì)、實(shí)施和培訓(xùn)使用上都是個(gè)系統(tǒng)性的工程。集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個(gè)問題就是各個(gè)分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個(gè)分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層面對(duì)所有單位的信息系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險(xiǎn)就在于對(duì)整體系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確、不到位。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行需要強(qiáng)大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行。部分大型集團(tuán)公司會(huì)在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團(tuán)應(yīng)形成全面財(cái)務(wù)與資金集中管理平臺(tái)，并認(rèn)為應(yīng)該以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點(diǎn)在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點(diǎn)，分析企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進(jìn)行研討論證分析選擇。

因此，一個(gè)準(zhǔn)備建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個(gè)控制點(diǎn)應(yīng)該是就集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)和職能進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報(bào)告，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行充分溝通討論，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個(gè)控制點(diǎn)則是將集團(tuán)公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認(rèn)可，并以正式文件在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細(xì)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)和職責(zé)體系，并根據(jù)細(xì)化的體系進(jìn)行流程劃分和部門職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計(jì)、調(diào)整和監(jiān)督三個(gè)控制內(nèi)容。首先，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位進(jìn)行職能分析，其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估的機(jī)制，并形成評(píng)估報(bào)告，納入定期修訂跟蹤機(jī)制。最后，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點(diǎn)。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會(huì)產(chǎn)生問題。因此，第一控制點(diǎn)是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時(shí)把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。第二控制點(diǎn)是操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對(duì)原來的各子分公司以及新接收財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對(duì)現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨(dú)收集；分析后對(duì)該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對(duì)外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。然后，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識(shí)應(yīng)用。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計(jì)，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時(shí)安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)平臺(tái)，為長期管理人才進(jìn)行儲(chǔ)備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細(xì)致的過渡方案，并與員工進(jìn)行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實(shí)現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建設(shè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái)，符合集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元對(duì)數(shù)據(jù)需求；同時(shí)業(yè)務(wù)集中在財(cái)務(wù)共享執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作將減少偏差及原有分散財(cái)務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示例外和預(yù)警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的特殊需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購買，而必須立足于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點(diǎn)進(jìn)行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進(jìn)行主導(dǎo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行推進(jìn)；（3）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報(bào)告和項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制，并保證使用部門在驗(yàn)收過程中的參與度；（4）安排好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級(jí)管理制度，以保護(hù)信息的安全性和保密性；（5）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號(hào)的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進(jìn)行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進(jìn)行不定期和專項(xiàng)信息系統(tǒng)審計(jì)，以及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進(jìn)空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式多運(yùn)用于跨國企業(yè)集團(tuán)，我國企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實(shí)際建立時(shí)碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團(tuán)提供理論支持。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過對(duì)財(cái)務(wù)核算、業(yè)務(wù)流程的重新整合和組織結(jié)構(gòu)變革，將業(yè)務(wù)重合或職能相似崗位重新進(jìn)行集中化組織運(yùn)營，從而達(dá)到節(jié)約成本、提高工作效率和服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著經(jīng)濟(jì)體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一方面可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標(biāo)，提高企業(yè)經(jīng)營效率和服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)市場競爭力；另一方面可以提高電力企業(yè)財(cái)務(wù)核算效益，節(jié)約經(jīng)營成本，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，并且還可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)

與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式相比，在電力企業(yè)中實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)不但使得原來的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作方式帶來較大沖擊，電力企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造帶來管理風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務(wù)中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對(duì)集團(tuán)及下屬單位的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新定位，另一方面將成員單位的財(cái)務(wù)人員劃分到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結(jié)構(gòu)向集中化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，將為電力企業(yè)帶來組織結(jié)構(gòu)再造管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，無論是從組織架構(gòu)、崗位職能還是財(cái)務(wù)資源使用權(quán)限都進(jìn)行了重新定義和分配，這給集團(tuán)的基層業(yè)務(wù)單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團(tuán)子公司的抵觸情緒，給集團(tuán)整體管理難度。

（二）業(yè)務(wù)流程改造升級(jí)帶來適應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)

電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)將帶來財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程改造升級(jí)，這對(duì)于業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門來說都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務(wù)工作開展將是集團(tuán)及其下屬公司面臨的第一道風(fēng)險(xiǎn)；另一方面在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，為了將業(yè)務(wù)快速融入到新的財(cái)務(wù)管理體系中，中心的財(cái)務(wù)人員需要能夠快速適應(yīng)新環(huán)境，能夠和相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有效溝通互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)高度融合，進(jìn)而促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)順利實(shí)施。

（三）人員配備轉(zhuǎn)型帶來組織建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

電力企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，企業(yè)的會(huì)計(jì)核算以及報(bào)表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數(shù)量的財(cái)務(wù)崗位，對(duì)冗余工作人員的安排也將成為集團(tuán)企業(yè)面臨的一個(gè)難題。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來說，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)成為電力企業(yè)關(guān)注的棘手問題。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)要求更加專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，部分工作人員難以適應(yīng)新形勢要求，給企業(yè)組織建設(shè)帶來一定風(fēng)險(xiǎn)。

二、信息化背景下電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的對(duì)策探析

信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了支持保障，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，需要在運(yùn)營、維護(hù)等方面各部門單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)順利實(shí)施。

（一）制定標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式重點(diǎn)在于按照企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)化財(cái)務(wù)管理方式，以集約化的財(cái)務(wù)管理模式促進(jìn)電力集團(tuán)及其各下級(jí)單位財(cái)務(wù)職能定位轉(zhuǎn)型升級(jí)。一方面要制定標(biāo)準(zhǔn)化的職能準(zhǔn)則，具體為一是要明確崗位設(shè)置原則，要同電力企業(yè)的組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)；二是要加強(qiáng)財(cái)務(wù)權(quán)限管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制機(jī)制建設(shè)；三是崗位職能設(shè)置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復(fù)的沖突性崗位；四是要堅(jiān)持制度管人，在標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管理體系下，各個(gè)崗位部門要講究協(xié)調(diào)配合，突出強(qiáng)調(diào)共享中心與各業(yè)務(wù)部門之間的相互促進(jìn)聯(lián)系。另一方面要在標(biāo)準(zhǔn)化職能準(zhǔn)則下構(gòu)建集團(tuán)組織框架，不斷優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)著電力企業(yè)重要的財(cái)務(wù)管理和核查工作，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，省公司將負(fù)責(zé)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算等具體財(cái)務(wù)管理職能，財(cái)務(wù)部門受省公司直接垂直領(lǐng)導(dǎo)，配合省公司完成企業(yè)財(cái)務(wù)決策工作。

（二）制定規(guī)范化財(cái)務(wù)操作手冊，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在有些企業(yè)已經(jīng)得到了很好的應(yīng)用，電力企業(yè)可以在借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及可利用資源，進(jìn)一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結(jié)算流程、報(bào)表編制流程及票據(jù)管理流程等，后者包括出納操作流程、會(huì)計(jì)檔案管理流程、票據(jù)崗位操作流程等，電力企業(yè)應(yīng)該明確各模塊接口，根據(jù)各業(yè)務(wù)流程特點(diǎn)做好銜接工作，真正做到通過制定標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)服務(wù)共享。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部制定標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)操作手冊，將有關(guān)財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制制度、各模塊業(yè)務(wù)操作流程和各崗位職能權(quán)限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導(dǎo)電力企業(yè)各部門掌握財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)操作流程。

（三）加強(qiáng)信息系統(tǒng)改造升級(jí)，實(shí)現(xiàn)智能化信息平臺(tái)共享

加強(qiáng)信息平臺(tái)建設(shè)是保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)行的基本保障，通過建設(shè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數(shù)據(jù)流的收集存儲(chǔ)。借助智能化信息平臺(tái)，通過數(shù)據(jù)采集、轉(zhuǎn)換、挖掘分析等先進(jìn)數(shù)據(jù)庫技術(shù)手段，可以為企業(yè)制定個(gè)性化的會(huì)計(jì)報(bào)表以及數(shù)據(jù)服務(wù)，進(jìn)而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財(cái)務(wù)決策，確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)順利運(yùn)行。在信息系統(tǒng)改造升級(jí)方面，電力企業(yè)可以重點(diǎn)從幾個(gè)方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應(yīng)用ERP信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)大數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進(jìn)行集中管理，節(jié)約資源進(jìn)行再分配；三是建立票據(jù)影像傳輸系統(tǒng)，將報(bào)銷原件掃描（掃描后產(chǎn)生一個(gè)條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，統(tǒng)一編制報(bào)表。此外，在實(shí)現(xiàn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)共享的同時(shí)要注重信息安全防范，建立網(wǎng)絡(luò)安全維護(hù)系統(tǒng)，不斷促進(jìn)財(cái)務(wù)管理模式更加完善。

（四）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作理念，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員綜合能力建設(shè)

要想在電力企業(yè)中順利實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，需要打破傳統(tǒng)思想，樹立創(chuàng)新意識(shí)，適應(yīng)新形勢的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)長期復(fù)雜項(xiàng)目，高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的信心和卓越的膽識(shí)，要全面客觀的評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)共享服務(wù)給企業(yè)帶來的利與弊，全力支持各項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作開展，認(rèn)真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關(guān)工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應(yīng)集約化、流程化的工作流程。在財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)方面，要?jiǎng)?chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過線上培訓(xùn)和線下培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)方式，不斷提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)知識(shí)水平和計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平，加強(qiáng)人才綜合能力的建設(shè)，財(cái)務(wù)人員也要不斷加強(qiáng)自身知識(shí)結(jié)構(gòu)體系建設(shè)，努力成為高素質(zhì)專業(yè)人才；二是通過新招入優(yōu)秀大學(xué)生或業(yè)務(wù)外包的形式，緩解共享中心工作強(qiáng)度大所帶來的管理壓力。

三、結(jié)束語

隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為財(cái)務(wù)管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、降低運(yùn)營成本，可以讓企業(yè)集中更多財(cái)力支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)的開發(fā)，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力。但必須清醒地認(rèn)識(shí)到，財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，在給企業(yè)帶來機(jī)遇的同時(shí)也帶來許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和借鑒國內(nèi)外先進(jìn)思想中不斷改革創(chuàng)新，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄧正煒.電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施研究[D].華北電力大學(xué).2012（06）

第4篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享 服務(wù)模式 比較

財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種新型的資源整合財(cái)務(wù)管理模式，利用財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的信息技術(shù)基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各核算主體分散處理的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，通過建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)共享中心，將財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)降低管理成本、提升工作質(zhì)量、提高業(yè)務(wù)處理效率、控制管理風(fēng)險(xiǎn)和集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略支持之目的，是企業(yè)會(huì)計(jì)信息化發(fā)展的最新成果和重要內(nèi)容。如今，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已被國外跨國公司廣泛應(yīng)用，并被證實(shí)效果顯著。盡管我國引入該模式較晚，但是目前己經(jīng)有越來越多的企業(yè)集團(tuán)在逐步嘗試并推廣應(yīng)用。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)簡介

服務(wù)共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世紀(jì)80年代起源于美國，主要是為財(cái)務(wù)部門處理大量低附加值的交易活動(dòng)。在一些企業(yè)集團(tuán)和跨國公司中，對(duì)如差旅費(fèi)、應(yīng)付賬款等日常事務(wù)處理，可以通過業(yè)務(wù)整合降低成本和提高效率，繼而可以將一些內(nèi)部管理職能合并到一個(gè)中心進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化處理，提供高附加值的服務(wù)（如提供財(cái)務(wù)報(bào)告等），而這種整合和合并，在節(jié)省成本的同時(shí)還能給公司創(chuàng)造價(jià)值?！肮蚕矸?wù)”這一術(shù)語，普遍被認(rèn)可為，它起源于1990年科爾尼咨詢公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、強(qiáng)生集團(tuán)、殼牌石油和惠普公司等多家著名大型企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的關(guān)于企業(yè)最佳經(jīng)營方式的研究報(bào)告。報(bào)告指出，上述公司在管理中有一個(gè)共同之處，即內(nèi)部共享服務(wù)（林倪濱，2009）。

共享服務(wù)是管理領(lǐng)域的變革和創(chuàng)新。通過選擇營運(yùn)成本較低，人員素質(zhì)較高，信息技術(shù)基礎(chǔ)發(fā)達(dá)等條件合適的地區(qū)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以較低的薪資支出錄用精于數(shù)據(jù)輸入和處理日常事務(wù)的人員，通過業(yè)務(wù)和資源的集中和整合，在減少管理總量的同時(shí)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，提高工作效率，向公司內(nèi)外提供高質(zhì)量的信息和服務(wù)，并按照一定的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算或收取費(fèi)用，以高性價(jià)比的服務(wù)吸引客戶。同時(shí)各分、子公司財(cái)務(wù)向管理轉(zhuǎn)型，更好地支持公司其他經(jīng)營部門業(yè)務(wù)的發(fā)展，使公司更專注于自身的核心業(yè)務(wù)及尋求新的發(fā)展機(jī)遇。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展及趨勢

美國福特（Ford）汽車公司是公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)，20世紀(jì)80年代，通用電氣、新加坡百特醫(yī)療用品公司（Baxter Healthcare）在美國建立了自己的SSC，1988年，通用汽車公司將其100個(gè)分散的機(jī)構(gòu)合并為統(tǒng)一的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，英特爾、惠而浦和眼力?。ˋllergan）發(fā)起了泛歐洲SSC，此后，美國運(yùn)通（American Express）、百時(shí)美施貴寶（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美國《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)和50%的日本大型企業(yè)成立共享服務(wù)中心，而且經(jīng)歷了成本降低、服務(wù)質(zhì)量提高和企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略支持三個(gè)不同的發(fā)展階段。實(shí)施服務(wù)共享最主要的驅(qū)動(dòng)力是成本節(jié)約，并且大多數(shù)公司將這些成本節(jié)約視為巨大的投資回報(bào)。

現(xiàn)在，越來越多的公司正借助于SSC重構(gòu)其商業(yè)模式和經(jīng)營方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3個(gè)全球性的服務(wù)共享網(wǎng)絡(luò)，其中都柏林的SSC為40個(gè)國家的分公司提供一系列服務(wù)，在提高效率，降低財(cái)務(wù)和行政管理成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了流程標(biāo)準(zhǔn)化，通過使用標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用程序和模塊結(jié)構(gòu)，降低了IT支持和開發(fā)成本，統(tǒng)一了分散在各地的管理報(bào)告，更快地吸納新技術(shù)，迅速采用最佳實(shí)踐效果的服務(wù)，提供一流的甲骨文財(cái)務(wù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建了與內(nèi)部客戶和外部客戶新型商業(yè)伙伴關(guān)系。作為Oracle公司戰(zhàn)略的一部分，可以預(yù)見SSC的未來發(fā)展趨勢，共享服務(wù)將企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)、流程和人員有機(jī)地聯(lián)系在一起，在電子商務(wù)的驅(qū)動(dòng)下，員工、供應(yīng)商、客戶以及其他商業(yè)伙伴形成了一種全新的合作關(guān)系。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)正在我國興起和發(fā)展。當(dāng)今新興市場經(jīng)濟(jì)體正成為世界經(jīng)濟(jì)增長的新引擎，中國作為新興市場國家經(jīng)濟(jì)高速增長，潛力巨大的市場需求和成本優(yōu)勢正吸引越來越多跨國公司投資中國市場，設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，從經(jīng)濟(jì)全球一體化角度配置資源，許多跨國企業(yè)將全球或地區(qū)性共享中心設(shè)立在中國，如惠普、摩托羅拉、馬士基、麥當(dāng)勞、通用電氣、拜耳、強(qiáng)生、輝瑞、諾華、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的調(diào)查報(bào)告顯示，截至目前，我國境內(nèi)設(shè)立規(guī)模以上共享服務(wù)中心近四百家。從行業(yè)應(yīng)用來看，各行業(yè)在共享服務(wù)的應(yīng)用差異較大，金融業(yè)在共享服務(wù)的應(yīng)用上較為超前。規(guī)模以上共享服務(wù)中心中，金融業(yè)占45%，其次為服務(wù)、交通運(yùn)輸、電信和制造業(yè)。從服務(wù)覆蓋區(qū)域來看，目前國內(nèi)的共享服務(wù)中心服務(wù)地域主要為亞太區(qū)內(nèi)，其中超過60%的共享服務(wù)中心主要服務(wù)中國本地的業(yè)務(wù)，24%服務(wù)于全亞太區(qū)，另有15%共享服務(wù)中心服務(wù)于全球①。

在這些跨國公司財(cái)務(wù)共享的示范效應(yīng)下，本土領(lǐng)先的部分企業(yè)也陸續(xù)開始走上了財(cái)務(wù)共享之路，我國一些大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財(cái)務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動(dòng)、寶鋼集團(tuán)、海爾、長虹等。但總體而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在中國還處于發(fā)展階段，無論是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的認(rèn)識(shí)、管理模式、人才培養(yǎng)，還是實(shí)踐過程中的經(jīng)驗(yàn)、困惑和思考的總結(jié)，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)和不斷嘗試，應(yīng)用推進(jìn)還有個(gè)過程。

三、財(cái)務(wù)共享與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的比較

現(xiàn)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式而言，無論是管理的方法和手段，還是管理的體制和內(nèi)容，都具有顛覆性的創(chuàng)新和發(fā)展。

（一）財(cái)務(wù)核算和處理集中化

企業(yè)集團(tuán)為了適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，做大做強(qiáng)，提升在行業(yè)或國內(nèi)外的影響，獲得規(guī)模優(yōu)勢，或者利用區(qū)位或政策優(yōu)勢降低成本，貼近市場，提高競爭力，大都跨地域甚至跨國界在總部以外設(shè)立多家分、子公司。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，這些分散的、大大小小的公司各自都配備了一整套財(cái)務(wù)人員，由于信息技術(shù)支持基礎(chǔ)不同，以及財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平存在差異，往往存在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理效率低下，信息反饋不及時(shí)，無法在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息共享，甚至可能導(dǎo)致一些子公司存在信息孤島。同時(shí)，各地子公司為了自身利益的考慮，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理上采取不一致的標(biāo)準(zhǔn)，更有甚者，還可能編造虛假財(cái)務(wù)信息，產(chǎn)生誤導(dǎo)，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生巨大的影響。

在財(cái)務(wù)共享中心模式下，各地財(cái)務(wù)人員被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算，在核算集中化的過程中需要對(duì)業(yè)務(wù)處理進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，從而保持核算口徑的一致性，使得財(cái)務(wù)核算結(jié)果更加可靠、更具可比性，業(yè)務(wù)處理效率也大大提高，因減少了崗位重復(fù)，業(yè)務(wù)處理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司無法直接進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的干預(yù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集和反饋的準(zhǔn)確性和及時(shí)性得到增強(qiáng)，從而大大提高了財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量。財(cái)務(wù)集中核算，將處理具體業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員置于統(tǒng)一的管理環(huán)境，集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)核算的規(guī)范性要求更能夠在第一時(shí)間得到落實(shí)，這也為業(yè)務(wù)流程的再造提供了很好的條件。

（二）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財(cái)務(wù)人員深陷自身的日常性數(shù)據(jù)處理工作，對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持往往顯得力不從心。然而，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心引入的ERP系統(tǒng)后，使得原來需要財(cái)務(wù)人員錄入的大量數(shù)據(jù)分散到各大業(yè)務(wù)部門，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)資源共享，不僅減少了重復(fù)工作，而且增強(qiáng)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性。

在財(cái)務(wù)共享中心模式下，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系更加緊密，具體表現(xiàn)為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，財(cái)務(wù)核算的集中處理，使得各子公司的財(cái)務(wù)不再處理某些基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)日常數(shù)據(jù)，而可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財(cái)務(wù)分析及業(yè)務(wù)管理等關(guān)鍵性工作上。因此，財(cái)務(wù)管理成為各分、子公司財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。此時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，不僅需要精通財(cái)務(wù)知識(shí)，還需要更多、更深入地了解企業(yè)的業(yè)務(wù)情況及發(fā)展戰(zhàn)略，更好地為公司業(yè)務(wù)管理和發(fā)展服務(wù)。

（三）業(yè)務(wù)和流程標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)核算的集中化是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的第一步，共享服務(wù)更加關(guān)注集中后的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，后者對(duì)提高業(yè)務(wù)處理效率和管理水平有著重要的影響。

財(cái)務(wù)核算的集中化使得部分會(huì)計(jì)核算從各具體的公司組織中分離出來，共享服務(wù)中心的核算人員由于地域的限制和效率的要求，與業(yè)務(wù)人員難以直接的溝通，同時(shí)對(duì)各公司的具體業(yè)務(wù)也就缺乏一定的感性認(rèn)識(shí)，這就需要共享服務(wù)中心建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程。

所謂標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程，就是對(duì)所有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行梳理研究，并進(jìn)行相應(yīng)的流程重組和再造，減少重復(fù)和浪費(fèi)，以簡潔高效為原則，在保證質(zhì)量的同時(shí)制定細(xì)化的操作程序和步驟，并通過標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)文檔記載實(shí)現(xiàn)流程的固化。

雖然，各企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)千差萬別，但財(cái)務(wù)核算和處理程序經(jīng)過經(jīng)驗(yàn)傳承和不斷改進(jìn)和優(yōu)化，具備標(biāo)準(zhǔn)化的條件，共享服務(wù)自身特點(diǎn)就已經(jīng)決定納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的是可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)。只有標(biāo)準(zhǔn)化操作，才能提高效率降低成本。由于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)更加重視操作技能和處理效率，因此對(duì)具體操作人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)要求不高，并且人員的可替代性強(qiáng)，這樣就可大大節(jié)約人力成本和減少人員變動(dòng)的影響。另外，業(yè)務(wù)和流程標(biāo)準(zhǔn)化也有利于集團(tuán)企業(yè)信息資源的統(tǒng)一整合和分析共享，發(fā)揮信息資源的最大價(jià)值。

（四）技術(shù)手段的高度信息化

科技和信息技術(shù)的發(fā)展以及在企業(yè)的廣泛應(yīng)用，包括工作流技術(shù)、ERP、電子支付、數(shù)據(jù)分析和報(bào)告工具、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等等，不僅改變了傳統(tǒng)手工數(shù)據(jù)處理方式，而且觸發(fā)了企業(yè)管理模式、信息交流方式、作業(yè)流程的變革，為財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。財(cái)務(wù)共享中心很好地整合了這些信息技術(shù)，而在整個(gè)信息化平臺(tái)中，ERP、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)和銀企直聯(lián)等系統(tǒng)及技術(shù)是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心貢獻(xiàn)尤為突出。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)核算和管理雖然從手工已經(jīng)逐步發(fā)展到用財(cái)務(wù)核算和管理軟件來處理，但總體上傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)要求不高，受企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度以及成本效益等因素的影響，對(duì)企業(yè)信息化依賴程度也各不相同，一些超大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)不斷應(yīng)用和上線各種管理軟件，信息化程度較高，正是借助于這些高度電子化和網(wǎng)絡(luò)化手段，這些公司逐步發(fā)展或率先引入的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，這說明財(cái)務(wù)共享對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)手段的高度依賴，同時(shí)也是獲得共享服務(wù)收益的必要投入。

（五）業(yè)務(wù)處理的高效化

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)集團(tuán)在各地分、子公司都設(shè)有財(cái)務(wù)部門和配備財(cái)務(wù)人員，由于各企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平、風(fēng)險(xiǎn)控制要求和業(yè)務(wù)處理流程等各不相同，同時(shí)受業(yè)務(wù)量規(guī)模大小和財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平和操作技能的影響，各企業(yè)業(yè)務(wù)處理效率差異較大，但總體效率不高。

在共享服務(wù)中心模式下，各企業(yè)可以將集中處理的業(yè)務(wù)都集中到共享服務(wù)中心，又可以每個(gè)業(yè)務(wù)處理人員只負(fù)責(zé)具體某一項(xiàng)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的賬務(wù)處理，操作簡單，熟練程度高，業(yè)務(wù)處理能力和速度遠(yuǎn)非分散處理可比，如此既可以消除重復(fù)的業(yè)務(wù)處理崗位，又可大大減少業(yè)務(wù)處理人員的數(shù)量，再加上業(yè)務(wù)處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和簡單化，縮短了具體作業(yè)處理的時(shí)間，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的工作效率也大大提高。同時(shí)，在當(dāng)前勞動(dòng)力成本不斷攀升和各行業(yè)競爭激烈的經(jīng)濟(jì)大背景下，業(yè)務(wù)集中帶來的規(guī)模效應(yīng)，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢更加突出。

（六）內(nèi)部服務(wù)外部化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并不像傳統(tǒng)財(cái)務(wù)一樣作為公司內(nèi)部的一個(gè)管理部門，而純粹是一個(gè)對(duì)企業(yè)內(nèi)外提供賬務(wù)處理、資金支付、費(fèi)用報(bào)銷等共享服務(wù)的組織，其經(jīng)營準(zhǔn)則是獨(dú)立核算、服務(wù)客戶，以客戶需求和滿意度為導(dǎo)向，無論是內(nèi)部客戶還是外部客戶，通過事先簽訂服務(wù)協(xié)議結(jié)算或收取費(fèi)用，其目的是以優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)取得經(jīng)營成功。

由主持的“來自服務(wù)共享中的成本節(jié)約”研究表明，作為一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的職能機(jī)構(gòu)，并對(duì)內(nèi)和對(duì)外提供服務(wù)的共享中心必須不斷提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量，否則就會(huì)失去競爭力，他們既要接受內(nèi)部客戶的選擇，因?yàn)閮?nèi)部客戶有權(quán)根據(jù)服務(wù)的種類、服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量決定選擇服務(wù)提供商以及愿意支付的價(jià)格，又要面臨外部同行的挑戰(zhàn)，如同其他外部經(jīng)營者一樣，比質(zhì)量、比服務(wù)，還要比價(jià)格，從而不斷推動(dòng)共享服務(wù)中心提高服務(wù)水平和質(zhì)量。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過向客戶提供財(cái)務(wù)服務(wù)獲取相應(yīng)報(bào)酬，其利潤主要來自于三個(gè)領(lǐng)域：（1）與人員有關(guān)的利潤，來自于職員總數(shù)的減少及其他中間操作成本的降低；（2）與流程有關(guān)的利潤，來自于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低流程開支以及實(shí)施最好的開發(fā)方案；（3）與技術(shù)有關(guān)的利潤，來自于操作成本的降低、全球范圍的技術(shù)安排以及更好、更快地存取數(shù)據(jù)。

隨著科技和信息技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心規(guī)模將會(huì)越來越大，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容也會(huì)不斷豐富，功能不斷擴(kuò)展。現(xiàn)在，共享服務(wù)幾乎已成為大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的一種自然選擇和必然趨勢，會(huì)有越來越多的企業(yè)集團(tuán)需要建立自己的財(cái)務(wù)共享中心或借鑒共享服務(wù)的管理模式。因此進(jìn)行集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用研究，既具有財(cái)務(wù)管理新方法、新理論的探索意義，又具有一定的實(shí)踐指導(dǎo)作用。

（作者為公司副總經(jīng)理兼財(cái)務(wù)總監(jiān)、全國會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才、高級(jí)會(huì)計(jì)師）

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第5篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文

進(jìn)入20世紀(jì)以來，隨著世界經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，信息技術(shù)的不斷創(chuàng)新改革，在這種背景下，跨國公司得到了快速的發(fā)展。隨著跨國公司的不斷擴(kuò)大與發(fā)展，一些問題也逐漸顯現(xiàn)。由于跨國公司跨地域分支機(jī)構(gòu)多，對(duì)于集團(tuán)來說，監(jiān)管分子公司的難度比較大，尤其在財(cái)務(wù)方面，由于分子公司單獨(dú)行使財(cái)務(wù)管理權(quán)，集團(tuán)公司沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或者規(guī)范來協(xié)調(diào)不同地域的分子公司，使得管控難度增大，容易增加集團(tuán)公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，制約集團(tuán)的發(fā)展，甚至損害股東權(quán)益。在這種環(huán)境下，20世紀(jì)80年代，福特公司首先使用了一種新的財(cái)務(wù)管理模式--財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，它將不同國家、地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到一個(gè)共享中心來記錄、核算和報(bào)告，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)流程集中處理，從而達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，明顯的降低了系統(tǒng)成本和人工成本等財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本。

目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美發(fā)達(dá)地區(qū)的應(yīng)用已逐漸成熟，隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我國有越來越多的企業(yè)開始使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式，金融業(yè)、通訊業(yè)等行業(yè)就適合使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立有助于企業(yè)簡化財(cái)務(wù)工作流程，明顯提高工作效率，并提高財(cái)務(wù)信息和會(huì)計(jì)報(bào)告的質(zhì)量，同時(shí)有助于企業(yè)減少財(cái)務(wù)運(yùn)行成本，加強(qiáng)內(nèi)部控制，并且對(duì)資源進(jìn)行更合理的整合和分配，避免資源閑置。對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總分析也有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司的問題，降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，總體提高公司的財(cái)務(wù)管理水平。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，企業(yè)一些原本繁瑣、重復(fù)率高、占用較多人力資源的業(yè)務(wù)將簡單化、規(guī)范化處理，可使企業(yè)將更多的重心放在財(cái)務(wù)管理方向上。

在中國，中興通訊、華為、中石油等公司已經(jīng)優(yōu)先建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并且取得了良好的成果，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在中國跨國公司和大型集團(tuán)中的應(yīng)用將會(huì)越來越多并逐漸走向成熟。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)人員的影響

在企業(yè)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得復(fù)雜的工作流程簡單化，原本需要占用人力資源多的、重復(fù)頻率較大的環(huán)節(jié)可以通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心簡單化處理，比如應(yīng)收賬款模塊等。通過ERP系統(tǒng)和其他信息技術(shù)的運(yùn)用，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以使用同一的標(biāo)準(zhǔn)流程將不同地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來，迅速及時(shí)地處理，增強(qiáng)了會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性等。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以精簡人力資源，從而減少人工成本，顯著提高工作效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立不可避免的會(huì)造成企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)人員職能等方面的變革，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員有著較大的影響。

1.財(cái)務(wù)人員的職能角色轉(zhuǎn)變

企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，財(cái)務(wù)人員不再需要花費(fèi)過多的精力在繁瑣、重復(fù)的會(huì)計(jì)記錄和核算上，原本占用許多人力資源的繁瑣的業(yè)務(wù)可以通過ERP及信息技術(shù)的運(yùn)用由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)記錄和核算職能會(huì)減弱，而會(huì)計(jì)的管理職能將會(huì)更加突出。

企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建將會(huì)發(fā)生較大的改變，企業(yè)只需要較少的財(cái)務(wù)人員便可以完成會(huì)計(jì)記錄和核算的工作，隨之改變的是，企業(yè)將需要更多的具有戰(zhàn)略眼光和擁有多方面知識(shí)的財(cái)務(wù)人員。管理會(huì)計(jì)職能將會(huì)在企業(yè)中占據(jù)重要的位置，通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合的匯總分析，企業(yè)需要財(cái)務(wù)人員可以通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析增強(qiáng)企業(yè)事前控制和事中控制，綜合風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展中存在的問題，增強(qiáng)內(nèi)部控制。企業(yè)財(cái)務(wù)人員花費(fèi)更多的精力在財(cái)務(wù)管理上，有助于企業(yè)的長期發(fā)展。

2.財(cái)務(wù)人員需要更高的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使企業(yè)更多需要財(cái)務(wù)管理方面的人才，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)記錄和核算工作需要財(cái)務(wù)人員掌握比較全面的財(cái)務(wù)知識(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將傳統(tǒng)的繁瑣的會(huì)計(jì)核算工作分擔(dān)了之后，企業(yè)更注重財(cái)務(wù)管理方面，許多財(cái)務(wù)人員需要面臨財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，而在這個(gè)角色轉(zhuǎn)換中要求財(cái)務(wù)人員有豐富的專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)。

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)脫離，財(cái)務(wù)人員多數(shù)情況下面臨的只是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而根據(jù)這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)做出分析則對(duì)分析人員有更高的綜合專業(yè)知識(shí)的要求，因?yàn)閱螒{數(shù)據(jù)難以具體分析一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也要求財(cái)務(wù)人員具有戰(zhàn)略性的眼光，了解金融、稅務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制、成本控制、全面預(yù)算管理等多方面的知識(shí)，這樣才能根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r制定適合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)決策，支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.財(cái)務(wù)人員需要對(duì)自身角色定位有靈活精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立改變了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員的角色，一些學(xué)者認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)人員的角色大體可轉(zhuǎn)換為三種類型：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員、共享財(cái)務(wù)人員。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員往往要求財(cái)務(wù)人員具備全面專業(yè)的財(cái)務(wù)知識(shí)，并且具備戰(zhàn)略發(fā)展眼光，了解財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)并且具有良好的管理能力，這樣才能做出合理的財(cái)務(wù)決策，制定合理的財(cái)務(wù)目標(biāo)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員除了需要具備專業(yè)知識(shí)以外，還需要具有良好的溝通能力，與企業(yè)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，從而在財(cái)務(wù)的角度上對(duì)公司的資源進(jìn)行合理的配置，最終優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。共享財(cái)務(wù)人員需要具備基礎(chǔ)的專業(yè)知識(shí)和計(jì)算機(jī)技能，由于財(cái)務(wù)人員可能在某一時(shí)期內(nèi)一直做某一模塊的工作，比如在應(yīng)收賬款模塊連續(xù)工作一年以上，共享財(cái)務(wù)人員還需要具有一定的耐心和良好的心理?釤?。

這三種類型的工作對(duì)財(cái)務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)水平和綜合素質(zhì)的要求不一樣，企業(yè)財(cái)務(wù)人員需要根據(jù)自己的職業(yè)愛好、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)與協(xié)調(diào)溝通能力等對(duì)自己進(jìn)行綜合客觀的評(píng)價(jià)，靈活的選擇適合自己的角色，這樣才能在自己的職業(yè)生涯中有一個(gè)良好的發(fā)展。

三、對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的建議

面對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式帶來的改變，企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)積極應(yīng)對(duì)，尋找適合自己的職業(yè)之路。

1.不斷學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自身綜合素質(zhì)

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，財(cái)務(wù)人員可以通過各種培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課堂等多種形式來提升和擴(kuò)展自己的專業(yè)知識(shí)，通過各種平臺(tái)開拓視野，不斷學(xué)習(xí)更多的財(cái)會(huì)相關(guān)知識(shí)，在實(shí)踐中提升自己的專業(yè)水平和綜合能力，彌補(bǔ)自己的不足。只有始終保持學(xué)習(xí)知識(shí)與技能的狀態(tài)，了解自己專業(yè)的前沿信息，才能在職業(yè)生涯中取得優(yōu)異的成績。尤其財(cái)務(wù)共享中心的建立可能使得原有的工作技能不再占據(jù)優(yōu)勢，不斷學(xué)習(xí)，根據(jù)需要來提升專業(yè)知識(shí)和綜合素質(zhì)，才能在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式造成的改變下適應(yīng)新形勢的要求。

2.對(duì)自己職業(yè)角色準(zhǔn)確定位

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下，企業(yè)所需的幾?N類型的財(cái)務(wù)人員需要掌握的專業(yè)知識(shí)不同，對(duì)財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)的要求不同，需要財(cái)務(wù)人員準(zhǔn)確的選擇自己的職業(yè)角色。企業(yè)財(cái)務(wù)人員首先需要對(duì)自身專業(yè)能力、溝通能力、業(yè)務(wù)水平等進(jìn)行綜合的分析，確定自己想要以及能夠勝任的財(cái)務(wù)人員類型，并根據(jù)自己的職業(yè)目標(biāo)，通過不斷的學(xué)習(xí)來彌補(bǔ)自己的不足之處，讓自己的職業(yè)生涯有更好的發(fā)展。

第6篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享服務(wù)；管理會(huì)計(jì)；保險(xiǎn)企業(yè)

1引言

保險(xiǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合的深度，創(chuàng)建完善的管理會(huì)計(jì)工作機(jī)制，打造優(yōu)秀的人才隊(duì)伍，增強(qiáng)相關(guān)體系的建設(shè)力度，借助信息化技術(shù)、業(yè)財(cái)融合方式、人才隊(duì)伍的支持，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)環(huán)境下的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用水平，達(dá)到預(yù)期的工作目標(biāo)和發(fā)展目的。

2財(cái)務(wù)共享服務(wù)下管理會(huì)計(jì)在保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)用的意義

目前我國政府部門已經(jīng)開始重點(diǎn)關(guān)注管理會(huì)計(jì)體系的建設(shè)、推行、發(fā)展，提出了相應(yīng)的指導(dǎo)意見，在政府部門的引導(dǎo)下增強(qiáng)了管理會(huì)計(jì)的服務(wù)工作水平，為增強(qiáng)各行各業(yè)領(lǐng)域中的管理會(huì)計(jì)工作水平提供基礎(chǔ)保障，保險(xiǎn)企業(yè)在實(shí)際發(fā)展的進(jìn)程中要想更好地順應(yīng)時(shí)代、抓住更多的發(fā)展機(jī)遇，就應(yīng)依托于財(cái)務(wù)共享服務(wù)，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的實(shí)踐力度，形成業(yè)財(cái)融合發(fā)展的基礎(chǔ)形式。尤其是近年來在信息技術(shù)發(fā)展的環(huán)境下，人工智能技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)與云計(jì)算技術(shù)應(yīng)運(yùn)而生，財(cái)務(wù)工作的內(nèi)部與外部環(huán)境發(fā)生了一系列的變化，傳統(tǒng)的工作方式轉(zhuǎn)變成為新時(shí)期的業(yè)財(cái)融合模式，并且財(cái)務(wù)共享服務(wù)也開始廣泛運(yùn)用，成為工作中最為重要的系統(tǒng)，將其應(yīng)用在保險(xiǎn)企業(yè)的工作領(lǐng)域中，不斷完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，能夠增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用有效性，滿足保險(xiǎn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)內(nèi)在需求，使得企業(yè)在改革發(fā)展的過程中迎來更多新的機(jī)遇，借助管理會(huì)計(jì)將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)工作相互融合，開發(fā)更多新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的效果，與此同時(shí)，保險(xiǎn)企業(yè)在內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，還可以通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的管理會(huì)計(jì)，完善預(yù)測功能、規(guī)劃功能、考核功能、決策功能和控制功能，真正意義上增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的工作效果，發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)的價(jià)值。

3財(cái)務(wù)共享服務(wù)下管理會(huì)計(jì)在保險(xiǎn)企業(yè)中的應(yīng)用措施

3.1完善管理會(huì)計(jì)工作體系

通常情況下，保險(xiǎn)企業(yè)的工作中涉及很多類型的經(jīng)營管理模式，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用效果存在較高程度的差異性，如果單純應(yīng)用某種財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的管理會(huì)計(jì)模式將會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)不適應(yīng)、不合理的問題，所以保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合本身的經(jīng)營與發(fā)展特征，創(chuàng)建能夠提高工作效率，保證決策支撐水平的管理會(huì)計(jì)工作體系。

3.1.1健全基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息的核算體系

建議保險(xiǎn)企業(yè)在工作中統(tǒng)一相應(yīng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息核算工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，明確日常管理會(huì)計(jì)在成本費(fèi)用方面的分?jǐn)傄?guī)則與處理要求，使得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清晰的核算工作有章可循、有理可依，在一定程度上能夠增強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息處理的可靠性和穩(wěn)定性。建議保險(xiǎn)企業(yè)積極分析其他企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的成功性、成熟性經(jīng)驗(yàn)措施，創(chuàng)建完善的工作體系，全面設(shè)置其中的財(cái)務(wù)分析指標(biāo)、業(yè)績預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)等，按照自身的狀況編制完善的戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，開發(fā)具有一定的決策功能、導(dǎo)向功能的財(cái)務(wù)分析體系，為企業(yè)的管理層面、操作層面與決策層面提供準(zhǔn)確的工作依據(jù)。

3.1.2創(chuàng)建信息化、智能化的體系

建議保險(xiǎn)企業(yè)在信息技術(shù)快速發(fā)展的時(shí)代下，創(chuàng)建具有一定信息化與智能化水平的管理會(huì)計(jì)工作體系，積極借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)，增強(qiáng)自身的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用效果。首先，智能化建設(shè)的工作中積極運(yùn)用先進(jìn)的云計(jì)算技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與人工智能技術(shù)等，在新時(shí)期的大數(shù)據(jù)時(shí)代下，增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的信息化建設(shè)效果。其次，保險(xiǎn)企業(yè)需結(jié)合內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的變化情況，制定整體性的管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)規(guī)劃方案，利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)達(dá)到良好的智能化升級(jí)目的，在先進(jìn)智能化技術(shù)的支撐下，創(chuàng)建較為完善的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使財(cái)務(wù)共享升級(jí)、管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息的有效控制都能得到數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的支持，進(jìn)一步形成良好的保障作用。

3.1.3建設(shè)財(cái)務(wù)共享的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)

我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展的進(jìn)程中，多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)都開始建設(shè)集中化程度不同的財(cái)務(wù)共享中心，運(yùn)用先進(jìn)的人工智能技術(shù)、數(shù)字信息技術(shù)等使得財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)向著采購共享方面、稅務(wù)共享方面、商旅共享方面延伸發(fā)展，不僅能夠?qū)⒇?cái)務(wù)管理工作與日常生產(chǎn)經(jīng)營相互打通，還能形成風(fēng)險(xiǎn)控制的支持作用、內(nèi)外管理工作的支撐作用。但是，要想在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下有效增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用水平，就必須重點(diǎn)關(guān)注相關(guān)的財(cái)務(wù)共享大數(shù)據(jù)系統(tǒng)與平臺(tái)的升級(jí)發(fā)展，嚴(yán)格升級(jí)處理的同時(shí)保證各項(xiàng)工作的有效執(zhí)行、良好發(fā)展。與此同時(shí)應(yīng)注意在建設(shè)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的過程中，重點(diǎn)關(guān)注會(huì)計(jì)大數(shù)據(jù)、保險(xiǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)、預(yù)算大數(shù)據(jù)、稅務(wù)大數(shù)據(jù)、績效大數(shù)據(jù)、風(fēng)險(xiǎn)大數(shù)據(jù)的有效處理與整合，尤其是風(fēng)險(xiǎn)方面應(yīng)借助大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)問題事前的預(yù)防、事中的有效控制、事后的歸納總結(jié)，確保在新時(shí)期的環(huán)境下提高大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用水平。

3.2強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合的力度

財(cái)務(wù)共享的背景下，保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)應(yīng)重視業(yè)財(cái)融合，將管理會(huì)計(jì)工作深入融合到保險(xiǎn)企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)流程當(dāng)作基礎(chǔ)部分，采用先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)工具、方法等，有效增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作在業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的指導(dǎo)作用，從系統(tǒng)層面、人員層面、組織架構(gòu)層面不斷提高業(yè)財(cái)之間的融合效果。

3.2.1強(qiáng)化系統(tǒng)的融合力度

系統(tǒng)融合發(fā)展與信息技術(shù)的支持存在直接聯(lián)系，保險(xiǎn)企業(yè)在工作中要想更好地借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用效果，真正意義上實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的發(fā)展目的，就應(yīng)借助信息技術(shù)從系統(tǒng)層面將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互融合，利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)整合保險(xiǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理工作、銷售工作、財(cái)務(wù)管理工作、稅務(wù)籌劃工作、風(fēng)險(xiǎn)防控工作等，在信息技術(shù)的支持下創(chuàng)建一體化的業(yè)財(cái)融合平臺(tái)，橫向性地將各種工作相互連通，縱向性地使得各個(gè)部分之間集中控制，為財(cái)務(wù)人員獲得決策分析數(shù)據(jù)信息、預(yù)測規(guī)劃數(shù)據(jù)信息等提供基礎(chǔ)性的支持，以此提高管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用水平。

3.2.2增強(qiáng)人員的融合效果

首先，財(cái)務(wù)工作人員需要與業(yè)務(wù)部門之間相互合作，積極并全面參與保險(xiǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，將其作為基礎(chǔ)將業(yè)務(wù)領(lǐng)域中所遇到的問題帶入財(cái)務(wù)工作中，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中的數(shù)據(jù)信息為依托，針對(duì)各種數(shù)據(jù)中的業(yè)務(wù)問題嚴(yán)格分析與探索，尋找問題發(fā)生的原因，提出一定的改進(jìn)措施，為企業(yè)管理人員和決策人員提供基本性的幫助。其次，保險(xiǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)工作者也應(yīng)該進(jìn)入財(cái)務(wù)領(lǐng)域中，對(duì)財(cái)務(wù)工作有著深入的了解，同時(shí)提供相應(yīng)的支持，這樣在一定程度上能夠挖掘業(yè)財(cái)融合的潛力，提高業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的融合效果與資源整合效率[1]。

3.2.3組織架構(gòu)方面的整合

建議保險(xiǎn)企業(yè)在自身的經(jīng)營發(fā)展過程中，創(chuàng)建管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)相互融合的工作模式，在管理會(huì)計(jì)的日常工作中，使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與信息系統(tǒng)，借助先進(jìn)性的管理會(huì)計(jì)工具措施，為業(yè)務(wù)部門提供預(yù)測數(shù)據(jù)、決策數(shù)據(jù)、規(guī)劃數(shù)據(jù)、考核數(shù)據(jù)等，便于保險(xiǎn)企業(yè)的管理部門按照管理會(huì)計(jì)所提供的數(shù)據(jù)制定完善的規(guī)劃方案，戰(zhàn)略機(jī)制與決策體系，與此同時(shí)，在應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中，需重點(diǎn)關(guān)注傳統(tǒng)財(cái)務(wù)職能工作的集中化處理，將其和其他的共享系統(tǒng)模塊之間相互銜接，形成智能化的銜接模式，這樣不僅能夠在業(yè)財(cái)融合的過程中提升保險(xiǎn)企業(yè)的運(yùn)營工作效率，還能提高管理工作的系統(tǒng)化水平，保證風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。

3.3打造管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍

保險(xiǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的背景下，要想增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用效果，就應(yīng)重點(diǎn)打造高素質(zhì)、專業(yè)性的管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍，確保工作人員具有一定的專業(yè)化能力，可以在自身的工作領(lǐng)域中積極運(yùn)用各種專業(yè)知識(shí)和技能規(guī)范性地完成任務(wù)。首先，保險(xiǎn)企業(yè)的管理部門應(yīng)形成正確的管理會(huì)計(jì)觀念，給予一定重視的同時(shí)將管理會(huì)計(jì)融入事前的預(yù)測工作、事中的控制任務(wù)與事后的評(píng)價(jià)活動(dòng)中，為財(cái)務(wù)工作提供相應(yīng)的空間，將管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)造價(jià)值能力與決策支持功能、管理支持功能充分發(fā)揮出來。其次，有關(guān)的財(cái)務(wù)工作者也應(yīng)形成正確的觀念意識(shí)，掌握先進(jìn)技能，參與保險(xiǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)制定、成本控制方案制定與業(yè)務(wù)方案制定等工作領(lǐng)域，為管理人員和決策人員提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)依據(jù)，爭取增強(qiáng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互融合的有效性。最后，為提升管理會(huì)計(jì)人員的工作水平和能力，保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)開展培訓(xùn)活動(dòng)，通過有效的培訓(xùn)措施，使得管理會(huì)計(jì)相關(guān)工作人員能夠全面掌握先進(jìn)的技能與專業(yè)知識(shí)，可以在自身工作領(lǐng)域中增強(qiáng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的專業(yè)化程度，提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)的利用效果。另外，還需編制責(zé)任機(jī)制和制度，明確每位管理會(huì)計(jì)工作人員的日常職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，如果在責(zé)任范圍之內(nèi)出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，就要懲罰負(fù)責(zé)人，增強(qiáng)其專業(yè)性工作的積極度[2]。

4財(cái)務(wù)共享服務(wù)下管理會(huì)計(jì)在保險(xiǎn)企業(yè)中的應(yīng)用難點(diǎn)與對(duì)策

目前雖然多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)已經(jīng)開始重視財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用，但是，應(yīng)用過程中還存有管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的難點(diǎn)、搭接的難點(diǎn)等，不利于管理會(huì)計(jì)的有效應(yīng)用、良好發(fā)展。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)下保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用難點(diǎn)和實(shí)際情況，針對(duì)性地進(jìn)行控制，確保管理會(huì)計(jì)的有效運(yùn)用。主要難點(diǎn)和應(yīng)對(duì)措施如下。

4.1體系建設(shè)的難點(diǎn)和應(yīng)對(duì)

當(dāng)前，保險(xiǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下，采用管理會(huì)計(jì)所建設(shè)的工作體系，經(jīng)常會(huì)存在潛在風(fēng)險(xiǎn)問題，尤其是最初階段，建設(shè)相關(guān)體系框架，中間階段體系應(yīng)用的過程中，如果不能合理預(yù)防和預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)問題，將會(huì)導(dǎo)致體系的建設(shè)有效性降低，與此同時(shí)，體系的建設(shè)缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息的來源缺少一定的可靠性，再加上數(shù)據(jù)信息的內(nèi)容非常復(fù)雜，如果不能嚴(yán)格地進(jìn)行考察與控制，很容易引發(fā)虛假數(shù)據(jù)的問題，對(duì)相關(guān)體系的建設(shè)和發(fā)展都會(huì)造成不利的危害。因此，保險(xiǎn)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)下管理會(huì)計(jì)體系的過程中，應(yīng)結(jié)合此類難點(diǎn)問題，針對(duì)性地進(jìn)行控制和優(yōu)化處理，確保有關(guān)體系的高效建設(shè)、有效發(fā)展。主要的難點(diǎn)應(yīng)對(duì)措施如下。

4.1.1預(yù)防體系建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)問題

保險(xiǎn)企業(yè)建設(shè)有關(guān)管理會(huì)計(jì)體系的過程中，應(yīng)有效預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)問題，尤其是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所隱藏的風(fēng)險(xiǎn)隱患。首先，體系建設(shè)工作中重點(diǎn)設(shè)置操控項(xiàng)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)體系、績效考核與內(nèi)控工作的體系等，健全服務(wù)中心框架模式，由于不同保險(xiǎn)企業(yè)所在的地區(qū)稅收制度與政策存在一定的差異性，因此，需要按照當(dāng)?shù)貐^(qū)域的稅收政策特點(diǎn)與各項(xiàng)法律制度要求等完善體系的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。其次，為預(yù)防出現(xiàn)體系建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)隱患問題，應(yīng)保證財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營人員科學(xué)化地配置，所有人員的專業(yè)素質(zhì)都需要與標(biāo)準(zhǔn)要求相符，提升人員職責(zé)設(shè)置與分配的清晰度和合理性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用和推進(jìn)過程中所遇到的阻力和問題，明確各個(gè)利益相關(guān)者的情況，從多個(gè)層面和維度預(yù)測可能會(huì)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)共享中心管理會(huì)計(jì)工作潛在風(fēng)險(xiǎn)，在建設(shè)體系的環(huán)節(jié)中有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題，保證系統(tǒng)應(yīng)用的安全性。

4.1.2提高體系建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化水平

有關(guān)工作體系建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度直接影響保險(xiǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用效果，因此，建議企業(yè)根據(jù)目前體系建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化難點(diǎn)，積極借鑒各行各業(yè)的體系，建設(shè)成熟經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)做法，體系建設(shè)的階段，將保險(xiǎn)企業(yè)本身的業(yè)財(cái)融合情況管理會(huì)計(jì)工作情況等作為基礎(chǔ)，利用其他企業(yè)優(yōu)秀成功的經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)建較為完善的工作模式，因地制宜地建設(shè)相應(yīng)體系，增強(qiáng)體系與企業(yè)之間工作的適應(yīng)性。與此同時(shí)，近年來在業(yè)務(wù)規(guī)模不斷提升、業(yè)務(wù)模式呈現(xiàn)出多元化與復(fù)雜化狀態(tài)的同時(shí)，企業(yè)也應(yīng)該完善體系建設(shè)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的同時(shí)，發(fā)揮不同技術(shù)與模式的作用價(jià)值[3]。

4.1.3增強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息來源的真實(shí)性

基礎(chǔ)信息來源不合理、不可靠屬于目前多數(shù)保險(xiǎn)企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下應(yīng)用管理會(huì)計(jì)并建設(shè)相應(yīng)體系的難點(diǎn)，因此，保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況不斷增強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息來源的合理性、真實(shí)性與可靠性，重點(diǎn)研究分析各類復(fù)雜煩瑣的數(shù)據(jù)信息內(nèi)容，所有人員都需認(rèn)真負(fù)責(zé)分析數(shù)據(jù)真實(shí)性，保證數(shù)據(jù)信息來源的可靠度，與此同時(shí)，保險(xiǎn)企業(yè)應(yīng)考慮到傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作過程中相關(guān)的財(cái)務(wù)人員缺乏一定的數(shù)據(jù)信息分析、宏觀控制、深度挖掘的能力，因此，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用期間，需保證所有的工作人員都應(yīng)該經(jīng)過培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，增強(qiáng)數(shù)據(jù)分析、控制、挖掘等技能，確保所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息都可以滿足相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)[4]。

4.2相關(guān)體系搭接的難點(diǎn)和控制

管理會(huì)計(jì)工作體系搭接的過程中，雖然已經(jīng)借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)提升了各個(gè)部門管理會(huì)計(jì)體系的應(yīng)用效果，但是由于缺乏一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理力度，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)各部門之間體系搭接的難點(diǎn)和問題，因此，在新時(shí)期的環(huán)境中應(yīng)結(jié)合體系搭接的需求有效進(jìn)行應(yīng)對(duì)。建議保險(xiǎn)企業(yè)在自身的工作中，結(jié)合部門之間體系搭接的難點(diǎn)問題，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)和管理力度，切實(shí)按照業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的工作體系內(nèi)容相互之間進(jìn)行搭接，增強(qiáng)各個(gè)部門之間的溝通交流力度，真正意義上將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門的管理會(huì)計(jì)工作體系有機(jī)整合，形成整體性一體化的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，與此同時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)和管理的過程中，可通過健全統(tǒng)籌考核制度、內(nèi)控制度與責(zé)任分工制度等形式，增強(qiáng)各部門之間體系的搭接水平[5]。

5結(jié)語

綜上所述，保險(xiǎn)企業(yè)在新時(shí)期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)背景下，積極應(yīng)用管理會(huì)計(jì)具有十分重要的意義，因此，建議保險(xiǎn)企業(yè)結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用特點(diǎn)和需求，積極建設(shè)相應(yīng)的工作體系，增強(qiáng)人才的專業(yè)化程度，保證所有工作的有效實(shí)施，應(yīng)對(duì)目前存在的體系建設(shè)難點(diǎn)和搭接難點(diǎn)，從根本層面提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用有效性。

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第7篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】銀企互聯(lián)；資金管理；中國電信；實(shí)踐

一、電信企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀和問題

通信行業(yè)是一個(gè)資金密集型的行業(yè)。根據(jù)2011年財(cái)務(wù)年報(bào)披露，中國電信2011年經(jīng)營收入達(dá)2450.41億元，同比增長11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應(yīng)占利潤達(dá)164.04億元，同比增長10.5％，每股基本凈利潤0.2元。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵因素。中國電信作為業(yè)務(wù)收入規(guī)模如此龐大的集團(tuán)企業(yè)，加強(qiáng)并完善資金管理對(duì)提高整個(gè)中國電信的財(cái)務(wù)管理水平,提升企業(yè)價(jià)值具有十分重要的作用。中國電信在2005年提出了由傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商向綜合信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國電信除了在技術(shù)革新、運(yùn)營創(chuàng)新、業(yè)務(wù)牌照等方面實(shí)施轉(zhuǎn)型外，還實(shí)施全方位的內(nèi)部控制來提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)利潤增長。要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)組織架構(gòu)由固網(wǎng)分散經(jīng)營向全業(yè)務(wù)集約運(yùn)營轉(zhuǎn)變成為必然，精細(xì)化管理的集約運(yùn)營模式要求在財(cái)務(wù)管理方面也實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)體系、資源配置的優(yōu)化，加強(qiáng)資金管理就成為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要工作。中國電信作為基礎(chǔ)電信運(yùn)營商，在全國各省市縣都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，跨地經(jīng)營，分支機(jī)構(gòu)龐大。如廣東電信就下屬21個(gè)市分公司、135個(gè)縣分公司和1195個(gè)營銷服務(wù)中心。每個(gè)市縣分公司都有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)功能和資金管理人員，在財(cái)務(wù)管理方面存在結(jié)構(gòu)重疊、人員眾多、資源浪費(fèi)的問題。中國電信在長期的發(fā)展中實(shí)行的是粗放式管理模式，在財(cái)務(wù)管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導(dǎo)致的資金閑置率高、財(cái)務(wù)費(fèi)用多而導(dǎo)致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導(dǎo)致的短期貸款多等問題。每個(gè)分支機(jī)構(gòu)根據(jù)各自需求，開設(shè)不同的銀行賬戶，導(dǎo)致資金冗余量大，融資貸款費(fèi)用高，結(jié)算手續(xù)費(fèi)高，導(dǎo)致財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理和控制難，財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)較高。

二、電信企業(yè)實(shí)施銀企互聯(lián)的主要做法和經(jīng)驗(yàn)

1．實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，中國電信近年來實(shí)施從粗放式管理模式向全業(yè)務(wù)集約運(yùn)營的轉(zhuǎn)變，在財(cái)務(wù)管理方面也實(shí)施精細(xì)化管理。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)是中國電信在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級(jí)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC）電信公司，圍繞集約運(yùn)營戰(zhàn)略，創(chuàng)新財(cái)務(wù)集中運(yùn)營模式。目前中國電信下屬所有省級(jí)公司已陸續(xù)基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中，中國電信首先是重新定位財(cái)務(wù)職能，統(tǒng)一財(cái)務(wù)內(nèi)部架構(gòu)，使財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營。各省級(jí)公司將財(cái)務(wù)職能重新劃分管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩部分，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將省級(jí)公司本部和地市分公司的財(cái)務(wù)核算和資金支付集中處理。其次是完善財(cái)務(wù)規(guī)章制度，統(tǒng)一會(huì)計(jì)處理標(biāo)準(zhǔn)，建立保證FSSC規(guī)范運(yùn)作的流程體系。第三是運(yùn)用信息技術(shù)手段，集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，提高FSSC的服務(wù)質(zhì)量和效率。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)除了包括常規(guī)的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)外，還在資金支付體系關(guān)聯(lián)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，大幅提升資金支付效率。

2．通過銀企互聯(lián)，打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺(tái)。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，中國電信省級(jí)公司的資金逐步集中由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)算。如廣東電信全年資金支付量在240萬筆左右，月均支付結(jié)算量近20萬筆，如果仍采用傳統(tǒng)的手工操作模式，如不大量增加人員，將無法應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)增長需求，無法滿足外部客戶和內(nèi)部員工付款時(shí)限要求，對(duì)企業(yè)利用社會(huì)力量進(jìn)行市場拓展以及上下游合作伙伴的關(guān)系會(huì)帶來不利影響，更難以開展質(zhì)量和效率管控，確保企業(yè)資金安全和效益。廣東電信在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)就提出了利用信息系統(tǒng)手段進(jìn)行全省資金集中結(jié)算的思路，并把依托銀企互聯(lián)、打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺(tái)項(xiàng)作為提升資金結(jié)算效率和效益、保障資金安全、打造企業(yè)資金結(jié)算競爭力的重要項(xiàng)目。該項(xiàng)目從銀企直聯(lián)系統(tǒng)實(shí)施的深度和規(guī)模上，在通信運(yùn)營商行業(yè)及中國電信省級(jí)公司中均屬領(lǐng)先水平，得到過同行和中國電信集團(tuán)公司的高度評(píng)價(jià)。

3．銀企互聯(lián)實(shí)施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準(zhǔn)確性高的特點(diǎn)。中國電信作為通信運(yùn)營商在企業(yè)信息化的建設(shè)方面水平很高，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進(jìn)行相關(guān)處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，避免在資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行進(jìn)行重復(fù)操作。因此資金管理與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對(duì)接就成為迫切需求。企業(yè)需求促使各大銀行推出銀企互聯(lián)模式，通過企業(yè)的ERP系統(tǒng)與銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的有機(jī)融合和對(duì)接，整合銀企雙方的系統(tǒng)資源，成為中國電信實(shí)現(xiàn)資金集約管理的有效手段。

廣東電信實(shí)施的銀企互聯(lián)具有以下特點(diǎn)：首先是全覆蓋。銀企直聯(lián)范圍涵蓋資金結(jié)算涉及的所有類型：包括全省的資金調(diào)度結(jié)算、對(duì)外支付集中結(jié)算、費(fèi)用薪酬集中結(jié)算發(fā)放等。

第8篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文

去年上任的保監(jiān)會(huì)主席項(xiàng)俊波強(qiáng)調(diào)，2012年中國保險(xiǎn)業(yè)面臨比2011年更大的挑戰(zhàn)，行業(yè)發(fā)展增速放緩，保險(xiǎn)投資遭遇“股債雙殺”，傳統(tǒng)渠道競爭激烈，新渠道模式也面臨諸多困難。這一系列新舊交織的矛盾聚焦，使得保險(xiǎn)公司的生存環(huán)境更為艱難，很多保險(xiǎn)公司在競爭中倍感壓力。

挑戰(zhàn)往往與機(jī)遇并存。2012年5月2日國務(wù)院常務(wù)會(huì)議討論通過的《社會(huì)保障“十二五”規(guī)劃綱要》指出，力爭到“十二五”期末，形成基本完備的社會(huì)保障制度，實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)居民社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)制度全覆蓋。與此同時(shí)，中國保監(jiān)會(huì)也于近日下發(fā)《關(guān)于保險(xiǎn)資金運(yùn)用監(jiān)管有關(guān)事項(xiàng)的通知》，表示將根據(jù)有關(guān)情況適當(dāng)調(diào)整保險(xiǎn)資金運(yùn)用的投資比例。保監(jiān)會(huì)此次準(zhǔn)備調(diào)整投資比例，意味著監(jiān)管層將進(jìn)一步拓寬保險(xiǎn)資金投資渠道，有利于保險(xiǎn)資金投資收益率的提高

作為后起之秀的陽光保險(xiǎn)（陽光保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司的簡稱），成立于2005年，經(jīng)歷了短短七年的發(fā)展，已經(jīng)成功躋身于國內(nèi)七大保險(xiǎn)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛胸?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn)兩家專業(yè)子公司。2011年實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入318.7億元，行業(yè)排名第八位，集團(tuán)總資產(chǎn)突破700億元，為業(yè)內(nèi)所矚目。從首創(chuàng)安泰的財(cái)務(wù)總監(jiān)到上任為陽光保險(xiǎn)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，彭吉海在這個(gè)領(lǐng)域游弋了近10年，對(duì)于保險(xiǎn)行業(yè)的財(cái)務(wù)管理有著深入的認(rèn)識(shí)和獨(dú)到的見解。自上任以來，彭吉海帶領(lǐng)集團(tuán)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，基于陽光保險(xiǎn)的戰(zhàn)略部署，積極探索財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新，在實(shí)踐中不斷提升財(cái)務(wù)管理的整體作戰(zhàn)實(shí)力。在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志的采訪時(shí)，彭吉海分享了陽光財(cái)務(wù)的成長之路。

左手成本，右手風(fēng)險(xiǎn)

保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)管理的主導(dǎo)核心，一個(gè)是成本，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)，這是看家之本。

中國保險(xiǎn)業(yè)在迅速發(fā)展的同時(shí)，保單獲取成本從上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初期，已經(jīng)提高了3到4倍。保險(xiǎn)業(yè)的宗旨是為客戶服務(wù)，如果保單成本不能有效降低而是被抬高，則最終會(huì)犧牲客戶的利益。而公司的宗旨也總是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和保險(xiǎn)利潤，如果不能有效管理成本、降低成本，由此帶來的風(fēng)險(xiǎn)不容置疑。面對(duì)保險(xiǎn)業(yè)成本和風(fēng)險(xiǎn)的逐漸擴(kuò)大和業(yè)績的取得，彭吉海一直反思如何從客戶和公司出發(fā)，尋求到兼顧的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。

一直以來，陽光保險(xiǎn)集團(tuán)公司及其下屬產(chǎn)險(xiǎn)子公司和壽險(xiǎn)子公司采用單一的成本分類方法和成本管理方式。受限于產(chǎn)品特點(diǎn)和管理方式不同，集團(tuán)無法從整體上對(duì)成本進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算編制、過程管控和投入分析，增加了財(cái)務(wù)投入統(tǒng)計(jì)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和投產(chǎn)比分析的難度。為加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各子公司的成本管控，更好構(gòu)建陽光保險(xiǎn)集團(tuán)的預(yù)算編制框架，彭吉海結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)成本的特點(diǎn)，在現(xiàn)有成本管理方式的基礎(chǔ)上提出了三維成本管理模式。三維成本管理是從保單成本管理、財(cái)務(wù)投入管理和預(yù)算控制管理三個(gè)維度對(duì)公司經(jīng)營成本進(jìn)行管理的一種成本管理模式。

保單成本管理主要從獲取保單而發(fā)生的成本考慮，將各項(xiàng)成本分配到保單作業(yè)環(huán)節(jié)，通過作業(yè)成本管理將成本控制的責(zé)任落實(shí)到位?！瓣柟獗ｋU(xiǎn)利用保單成本管理強(qiáng)化業(yè)務(wù)條線及相關(guān)責(zé)任人經(jīng)營成本意識(shí)，有助于建立獲取保單的投入產(chǎn)出指標(biāo)，清晰掌握各機(jī)構(gòu)的保單獲取成本投入產(chǎn)出情況，便于機(jī)構(gòu)業(yè)績評(píng)比、總部成本管理、考核及評(píng)價(jià)；可以準(zhǔn)確衡量各渠道、各產(chǎn)品的獲取成本，為公司的業(yè)務(wù)成本分析、調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提供決策依據(jù)。”

財(cái)務(wù)投入管理主要從成本投入的角度考慮，分析公司在人力、職場、信息技術(shù)、品牌宣傳、培訓(xùn)、日常等各類成本方面的財(cái)務(wù)投入和產(chǎn)出效果，整體評(píng)價(jià)公司資源的配置情況，動(dòng)態(tài)監(jiān)控資金，提高集團(tuán)整體營運(yùn)資金的管理能力。集團(tuán)上下一體，從成本支出的驅(qū)動(dòng)因素考慮，細(xì)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，對(duì)不同成本采用額度管控和比率管控，合理管控各項(xiàng)成本支出。

預(yù)算控制管理由成本屬性管理到成本驅(qū)動(dòng)因素管理，通過對(duì)驅(qū)動(dòng)因素的標(biāo)準(zhǔn)化和差異化管理，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算管控，將每項(xiàng)成本都細(xì)分到預(yù)算科目和會(huì)計(jì)科目?！氨纬杀竟芾砑柏?cái)務(wù)投入管理的成本分類可以直接在此基礎(chǔ)上進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)三種維度的管理模式，增強(qiáng)陽光保險(xiǎn)自身的核心競爭力，會(huì)為公司在未來變革中降低風(fēng)險(xiǎn)，打下良好基礎(chǔ)?！迸砑?duì)三維成本管理模式在公司經(jīng)營管理中能夠發(fā)揮的功能和作用極為認(rèn)可。

集中支持決策

有消息指出，當(dāng)前保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展面臨種種瓶頸，銷售遇冷、投資受挫、償付能力也大幅下滑。根據(jù)50家非上市壽險(xiǎn)公司2011年年報(bào)，有33家出現(xiàn)虧損合計(jì)78億元，剩余17家盈利近37億元，整體虧損41億元。的確經(jīng)過10多年的粗獷發(fā)展，一些積累多年的深層次問題逐步顯現(xiàn)。對(duì)于保險(xiǎn)公司來說，以往粗放的經(jīng)營方式必須加速轉(zhuǎn)變。

陽光保險(xiǎn)近幾年的高速成長，也對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式和方法提出了很大的挑戰(zhàn)，如何保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和規(guī)范性、確保資金安全，成為擺在財(cái)務(wù)總監(jiān)彭吉海面前的核心問題。

陽光保險(xiǎn)在2009年底自查有3000多個(gè)賬戶，分布在全國各地。如此多賬戶的開設(shè)、使用、維護(hù)，包括資金的劃轉(zhuǎn)與對(duì)賬，不僅工作量大，風(fēng)險(xiǎn)也非常大，“如何盡可能做到零現(xiàn)金管理，做到資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，減少各個(gè)機(jī)構(gòu)的賬戶數(shù)量，加大資金結(jié)算和對(duì)賬的自動(dòng)化程度，是我們一直在考慮的問題。而且每個(gè)賬戶都有沉淀資金，匯總起來每天有幾億元的賬戶余額?！迸砑Ｋ懔诉@樣一筆賬，如果能夠采用資金的集中管理，每年按照5%的收益，就能給公司每年帶來幾千萬元的收益。

層層剝繭的同時(shí)，彭吉海發(fā)現(xiàn)，陽光一直采用五級(jí)管理體系，光機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)核算人員就有1300多人，具體到三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)機(jī)構(gòu)基本是靠每個(gè)人的理解和觀念去做，每個(gè)數(shù)據(jù)經(jīng)過四層、五層的加工，數(shù)據(jù)極有可能失真?！安徽鎸?shí)的數(shù)據(jù)，有客觀原因也有主觀原因?？陀^方面主要是指加進(jìn)了市場的、監(jiān)管的因素和機(jī)構(gòu)的理解，而主觀方面特別是在新準(zhǔn)則頒布后，新準(zhǔn)則導(dǎo)向是經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)重于形式，加大了標(biāo)準(zhǔn)化的難度，大部分的會(huì)計(jì)語言，逐漸走向個(gè)人理解去判斷。同樣一筆業(yè)務(wù)，幾百個(gè)核算人員的處理各有不同。數(shù)據(jù)失真，或不統(tǒng)一、不準(zhǔn)確，對(duì)于總公司層面的正確決策就會(huì)造成非常大的負(fù)面影響。”

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)層級(jí)的增加，作業(yè)鏈條越來越長，風(fēng)險(xiǎn)鏈條也相應(yīng)拉長，如何管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，透明化和扁平化管理，使得整個(gè)會(huì)計(jì)運(yùn)營順暢透明，風(fēng)險(xiǎn)可控，合理劃轉(zhuǎn)資金，成為彭吉海上任以來的頭等大事。

陽光財(cái)務(wù)面臨的問題，也是整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)面臨的問題，根本在于傳統(tǒng)分散式的財(cái)務(wù)運(yùn)營模式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。之前陽光保險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理一直采用垂直管理，實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制?！皟H僅通過人治無法達(dá)到預(yù)期效果，必須通過制度的創(chuàng)新，通過系統(tǒng)的改造，整個(gè)變革才能持續(xù)，效果才能得到有效保障。我們在思考如何通過財(cái)務(wù)運(yùn)營模式的創(chuàng)新來根本性改變現(xiàn)在面臨的難題，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)作業(yè)的分離?！弊罱K彭吉海決定推動(dòng)整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作從事務(wù)處理向管理控制和決策支持轉(zhuǎn)型，以財(cái)務(wù)共享提升財(cái)務(wù)在集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

陽光共享

目前陽光已經(jīng)躋身國內(nèi)七大保險(xiǎn)集團(tuán)之一，綜合金融的架構(gòu)已經(jīng)初現(xiàn)端倪。陽光保險(xiǎn)在公司創(chuàng)立之初，就提出了分步推進(jìn)的整體戰(zhàn)略，用20年的時(shí)間，打造成國際一流的金融保險(xiǎn)集團(tuán)，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，恰恰與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略一拍即合。“張維功董事長一直在陽光保險(xiǎn)全公司倡導(dǎo)和推行管理理念和管理工具的創(chuàng)新，在集團(tuán)層面建立全國財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的計(jì)劃，得到了董事長的高度認(rèn)可和管理層的支持?！?/p>

“安永咨詢團(tuán)隊(duì)的加入對(duì)于我們開闊視野、系統(tǒng)論證、提高項(xiàng)目管理能力和降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)起到了非常重要的作用”，彭吉海介紹，陽光保險(xiǎn)和安永咨詢在2011年7月共同組建了共享中心項(xiàng)目組，項(xiàng)目整體周期為八個(gè)月，其中方案設(shè)計(jì)四個(gè)月，試點(diǎn)實(shí)施四個(gè)月。其中六個(gè)月的時(shí)間都在考慮、討論組織架構(gòu)，流程和系統(tǒng)如何去改變，并且與機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理和具體作業(yè)人員進(jìn)行了反復(fù)論證。

核算的集中、資金的集中、報(bào)賬的集中，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能，這和會(huì)計(jì)作業(yè)中心的理念有很大不同。集中風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)，尤其是在費(fèi)用審核、機(jī)構(gòu)管理等多個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)作業(yè)多個(gè)流程環(huán)節(jié)的合規(guī)檢查和控制至關(guān)重要。“現(xiàn)在，設(shè)在通州的陽光保險(xiǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以直接看到前端的作業(yè)狀態(tài)，對(duì)前端的單據(jù)處理、數(shù)據(jù)的來龍去脈做到心中有數(shù)，直接縮短了風(fēng)險(xiǎn)管理的鏈條，使得風(fēng)險(xiǎn)可見并且可控，為將來規(guī)范前端業(yè)務(wù)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)管理奠定了基礎(chǔ)，這是我們最重要的目標(biāo)?！迸砑１硎?。

根據(jù)陽光保險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)彭吉?？偨Y(jié)道，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建離不開信息技術(shù)的創(chuàng)新。“我們在項(xiàng)目實(shí)施過程中，通過對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的評(píng)估，設(shè)定了系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)和步驟。在短短半年時(shí)間內(nèi)，對(duì)八個(gè)財(cái)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行了整合和優(yōu)化，統(tǒng)一納入到共享項(xiàng)目組的管理和推動(dòng)之下，這在以前是不可想象的。優(yōu)化費(fèi)控系統(tǒng)，新建影像系統(tǒng)，運(yùn)營管理系統(tǒng)，實(shí)施了資金系統(tǒng)二期，完善收付費(fèi)系統(tǒng)，并且對(duì)于多個(gè)系統(tǒng)的接口和業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行了反復(fù)論證。信息技術(shù)部給予了我們大力支持，尤其是CIO張亞南對(duì)于我們的項(xiàng)目高度關(guān)注，在人力投入、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。沒有信息系統(tǒng)的支撐，我們的管理思路和具體方案是無法落地的?！?/p>

第9篇：財(cái)務(wù)共享服務(wù)總結(jié)范文

財(cái)務(wù)組織再造是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。為了保證財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)型能夠獲得成功，建立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織，A公司財(cái)務(wù)組織需要在建立強(qiáng)有力的組織再造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程、建立全面預(yù)算管理體系、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織和運(yùn)用BSC推動(dòng)組織績效等方面做出積極努力。

（一）建立組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A公司財(cái)務(wù)組織采用內(nèi)外結(jié)合的方式來組建再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，即聘請(qǐng)外部優(yōu)秀咨詢管理公司與企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學(xué)化和專業(yè)化，同時(shí)在再造的過程中幫助組織發(fā)掘和培養(yǎng)各類型人才。

組織再造團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員角色的主要職責(zé)：（1）指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的開展，調(diào)配項(xiàng)目所需資源，解決項(xiàng)目意外問題；（2）項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方的高層人員，解決項(xiàng)目意外問題；（3）質(zhì)量監(jiān)督人負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目質(zhì)量；（4）行業(yè)實(shí)踐專家負(fù)責(zé)提供先進(jìn)的行業(yè)及財(cái)務(wù)再造經(jīng)驗(yàn)；（5）項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程，組織項(xiàng)目的實(shí)施，解決現(xiàn)場問題；（6）項(xiàng)目組成員負(fù)責(zé)某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)，及時(shí)反映工作進(jìn)展，保持雙方的溝通協(xié)調(diào)。

為了確保組織再造項(xiàng)目能夠持續(xù)成功地開展，A公司財(cái)務(wù)組織在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程中可以通過采取以下措施來促成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成合力：（1）重塑管理者，實(shí)現(xiàn)從組織管理者到再造領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換。再造領(lǐng)導(dǎo)者通過進(jìn)行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責(zé)，在員工中樹立威信，通過注重對(duì)團(tuán)隊(duì)成員之間溝通作用，建立和諧關(guān)系。（2）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織再造的使命感。項(xiàng)目組通過幫助成員激發(fā)熱情和責(zé)任感，把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到再造領(lǐng)導(dǎo)小組中；營造團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對(duì)項(xiàng)目組成員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并且通過知識(shí)傳遞的方法讓更多的員工分享財(cái)務(wù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到授人以漁的目的。（3）注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神。再造領(lǐng)導(dǎo)通過搭建鼓勵(lì)創(chuàng)新的平臺(tái)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員開拓創(chuàng)新的進(jìn)取精神，在再造過程中通過項(xiàng)目的開展不斷引入人才和推出人才，實(shí)現(xiàn)再造的良性循環(huán)。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導(dǎo)和自下而上的參與是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)再造的前提和基礎(chǔ)。項(xiàng)目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)、階段項(xiàng)目日常溝通會(huì)議、項(xiàng)目成果論證會(huì)議等，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向員工傳達(dá)適當(dāng)?shù)男畔ⅲ瑫r(shí)征求意見和反饋，讓各個(gè)層級(jí)的人員都積極參與組織再造項(xiàng)目。

（二）持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程 流程是企業(yè)這個(gè)有機(jī)體的“血液輸送”系統(tǒng)， 流程導(dǎo)向是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化的必經(jīng)模式。 本文通過分析公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)組織的要求和對(duì)再造前財(cái)務(wù)組織存在問題的研究，確定了A公司財(cái)務(wù)組織六大關(guān)鍵流程改進(jìn)方向，包括交易報(bào)告處理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、成本管理、內(nèi)部控制和投資管理。

優(yōu)化該六大關(guān)鍵流程不僅能夠改善財(cái)務(wù)管理的效果，更能夠幫助公司改進(jìn)整體績效，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值：（1）推動(dòng)建立戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織。通過業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程再造，增加財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，幫助實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）強(qiáng)化集團(tuán)管控。通過集團(tuán)層面的政策、數(shù)據(jù)、流程的統(tǒng)一，為實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心提供基礎(chǔ)，強(qiáng)化集團(tuán)管控職能。（3）提升成本優(yōu)勢。通過流程再造和優(yōu)化，每個(gè)崗位之間的接口更為標(biāo)準(zhǔn)，流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程更加高效和透明，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，提升流程效率。（4）提升應(yīng)變能力。當(dāng)新客戶或新業(yè)務(wù)進(jìn)入時(shí)，通過流程管理可以在對(duì)客戶或者業(yè)務(wù)進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)上迅速選擇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元，組合成一種新的服務(wù)流程，以此更快更好地響應(yīng)變化需求。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系 有效的全面預(yù)算管理體系具有以下主要特點(diǎn)：（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算。預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，明確的職責(zé)分工以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。（2）設(shè)計(jì)分配資源的程序以促進(jìn)跨部門協(xié)作。財(cái)務(wù)組織的經(jīng)理們由于具備財(cái)務(wù)分析背景而可以在設(shè)計(jì)資源分配程序中起領(lǐng)導(dǎo)作用，這樣他們可以確保復(fù)雜的程序在整個(gè)公司內(nèi)使用，由此加強(qiáng)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的配合。（3）協(xié)調(diào)與績效考評(píng)的關(guān)系。單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)通過績效考核體系中指標(biāo)的最優(yōu)化為目標(biāo)。（4）結(jié)合成本控制。精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制訂的速度。（5）設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算。設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算，并及時(shí)對(duì)差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好地對(duì)市場的變動(dòng)作出迅速的反應(yīng)。

為了促進(jìn)戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的建立，同時(shí)達(dá)到財(cái)務(wù)組織對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行整體管控的目的，A公司財(cái)務(wù)組織作為全面預(yù)算管理的組織者需要從企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，構(gòu)建全面預(yù)算體系：（1）預(yù)算組織與人員方面：設(shè)立專門的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)和支撐全面預(yù)算工作的開展，負(fù)責(zé)保證預(yù)算一致性、流程的效率和效果等。（2）預(yù)算流程方面：梳理全面預(yù)算管理流程，搭建全面預(yù)算管理體系，增加經(jīng)營滾動(dòng)預(yù)測的環(huán)節(jié)。經(jīng)營滾動(dòng)預(yù)測流程由管理會(huì)議推動(dòng)，通過具體的產(chǎn)品會(huì)議、需求會(huì)議和供應(yīng)鏈會(huì)議將各部門聯(lián)合起來，并通過財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)使各個(gè)部門對(duì)公司的經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。（3）預(yù)算工具方面：開發(fā)SAP系統(tǒng)功能，運(yùn)用系統(tǒng)支持預(yù)算的匯總，預(yù)測和實(shí)際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預(yù)算管理體系的管理工具。（4）預(yù)算考核方面：圍繞公司目標(biāo)建立全面預(yù)算考核體系，績效考核應(yīng)更加關(guān)注部門對(duì)公司整體層面戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持度，圍繞當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃的完成而設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，建立全員有責(zé)的考核體系。（5）財(cái)務(wù)組織的作用方面：明確增加財(cái)務(wù)組織的目標(biāo)差異分析流程，財(cái)務(wù)組織應(yīng)結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)重要性原則和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響程度查找業(yè)務(wù)層面上的根本原因，跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的改進(jìn)措施。

（四）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型組織形式，為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶、供應(yīng)商和員工等提供會(huì)計(jì)處理和信息服務(wù)，使財(cái)務(wù)組織能夠高效運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)向服務(wù)支持型戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)換。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目的在于：（1）支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，有效地解決了分散式財(cái)務(wù)管理帶來的問題，從而提高了財(cái)務(wù)核算的效率，有助于企業(yè)集團(tuán)更快建立新業(yè)務(wù)。（2）降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來實(shí)現(xiàn)。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時(shí)生成各分（子）公司的財(cái)務(wù)信息， 并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團(tuán)總部管理者對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控提供支持。 （4）提升財(cái)務(wù)決策支持能力。財(cái)務(wù)人員從大量重復(fù)性工作中解脫出來，更多關(guān)注分析和決策支持職能。

在對(duì)A公司目前的規(guī)模和后續(xù)發(fā)展速度的分析之后，筆者認(rèn)為A公司具備建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初步條件，可以借助集團(tuán)公司實(shí)施SAP項(xiàng)目的時(shí)機(jī)，通過借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，梳理內(nèi)部各項(xiàng)管理流程并將作為支持流程的會(huì)計(jì)核算進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和集中化管理，最終形成共享服務(wù)中心。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)的流程再造應(yīng)遵循六個(gè)原則，即財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)流程模塊化、集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析分離。

（五）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學(xué)習(xí)和獲取知識(shí)是管理活動(dòng)的核心，未來公司惟一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?！苯芸?韋爾奇亦強(qiáng)調(diào)：“組織學(xué)習(xí)的能力，以及組織變學(xué)習(xí)為行動(dòng)的速度，將最終決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢?！蓖ㄟ^建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織，可以促進(jìn)組織價(jià)值的提升和推動(dòng)財(cái)會(huì)人員自身素質(zhì)的提高，從而推動(dòng)組織再造的成功實(shí)現(xiàn)。構(gòu)建成功的學(xué)習(xí)型組織需要：（1）營造以價(jià)值創(chuàng)造為中心的財(cái)務(wù)文化。以價(jià)值為中心的文化是高績效企業(yè)財(cái)務(wù)成功的最重要因素。在以價(jià)值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)價(jià)值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓(xùn)機(jī)制。財(cái)務(wù)人才的選拔與培養(yǎng)可以通過能力需求模型來進(jìn)行評(píng)估，并且引入差距分析，建立完善的培訓(xùn)、激勵(lì)相結(jié)合的人才培養(yǎng)機(jī)制來指導(dǎo)員工的長期職業(yè)發(fā)展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標(biāo)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，以及鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)的更新；通過對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)幫助員工達(dá)成績效，促進(jìn)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)型。（4）重視組織內(nèi)部的知識(shí)管理。知識(shí)管理，是把組織中的知識(shí)通過識(shí)別、獲取、開發(fā)、分解、儲(chǔ)存、傳遞、共享、應(yīng)用與創(chuàng)新等組成一個(gè)完整的管理過程，通過管理及技術(shù)手段將人與知識(shí)充分結(jié)合，提升組織核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（六）運(yùn)用BSC持續(xù)提升財(cái)務(wù)組織再造業(yè)績 本文圍繞財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性兩個(gè)戰(zhàn)略主題來設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC的每個(gè)維度還要根據(jù)管理需要由年度分解到月度，實(shí)行月度分解跟蹤，通過有效的分解機(jī)制可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同，提升財(cái)務(wù)組織再造業(yè)績。在財(cái)務(wù)維度方面，以企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績作為財(cái)務(wù)組織的業(yè)績考核的一部分，體現(xiàn)財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)合作伙伴的影響力與專業(yè)性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內(nèi)部客戶作為財(cái)務(wù)組織的客戶，建立為客戶服務(wù)的意識(shí)，提高對(duì)內(nèi)外客戶的服務(wù)水平。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，作為業(yè)務(wù)流程的重要控制角色，體現(xiàn)財(cái)務(wù)組織對(duì)流程的參與度與引導(dǎo)效果，并以專業(yè)身份參與流程制定，提高對(duì)業(yè)務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)的管控程度。在學(xué)習(xí)與成長維度方面，注重財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力和管理能力的提升，通過建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織為組織再造的持續(xù)成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。再造后的財(cái)務(wù)組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析差距來提升個(gè)人、部門和公司的績效水平，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的管理協(xié)同。

五、A公司戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織再造效果分析

財(cái)務(wù)組織再造不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)。怎樣將這種藝術(shù)具體化，實(shí)現(xiàn)組織再造各階段的成功，促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長，是對(duì)再造項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的巨大考驗(yàn)。A公司財(cái)務(wù)組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業(yè)務(wù)部門的通力配合下取得了預(yù)期的階段成果，這極大地鼓舞了財(cái)務(wù)組織的各層級(jí)人員。

財(cái)務(wù)組織通過戰(zhàn)略職能角色定位、組織架構(gòu)重構(gòu)、關(guān)鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實(shí)施，將原來占財(cái)務(wù)組織總體工作時(shí)間85%的交易處理職能活動(dòng)初步壓縮到了50%，戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的三大戰(zhàn)略職能角色逐漸變得清晰，財(cái)務(wù)組織逐步成為業(yè)務(wù)部門卓越的業(yè)務(wù)伙伴，組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略的契合度不斷得到增強(qiáng)。依據(jù)BSC的四個(gè)維度分析，財(cái)務(wù)組織再造取得的階段性效果主要表現(xiàn)為：

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)方面 （1）2009年在全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境困難和行業(yè)遭遇低谷的時(shí)期，公司成功超越百億目標(biāo)；銷售收入年度增長率36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過年均13%的行業(yè)增長水平。（2）主要品類的市場占有率穩(wěn)步提升。根據(jù)第三方的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，2009年A公司主要產(chǎn)品市場品牌占有率為38.3%，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一的排名。（3）2009年集團(tuán)合并報(bào)表的凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業(yè)原材料降低幅度大等因素，仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)同期可比上市公司的水平。（4）財(cái)務(wù)組織的2009年的年度部門費(fèi)用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)的專業(yè)分析，向采購部門提出采購改進(jìn)建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務(wù)的功能，財(cái)務(wù)費(fèi)用較去年同期節(jié)省147萬元。

（二）客戶指標(biāo)方面（1）截至2010年2月，實(shí)現(xiàn)了每月在12日前向集團(tuán)董事會(huì)提交合并財(cái)務(wù)報(bào)告的目標(biāo)，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實(shí)現(xiàn)了每月向包括銷售中心、 市場品牌中心和供應(yīng)鏈運(yùn)營中心等業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)分析報(bào)告的目標(biāo)，建立了定期溝通機(jī)制，定期為業(yè)務(wù)部門提供業(yè)績回顧分析報(bào)告；（3）截至2010年2月， 財(cái)務(wù)組織向業(yè)務(wù)部門遞交了12份業(yè)務(wù)發(fā)展建議， 被業(yè)務(wù)采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項(xiàng)滿意度跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示： 有87%的非財(cái)務(wù)人員被訪者認(rèn)為財(cái)務(wù)組織對(duì)所在業(yè)務(wù)部門的發(fā)展已經(jīng)有了越來越明顯的支持作用。

（三）內(nèi)部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運(yùn)行，提前完成ERP項(xiàng)目的一期建設(shè)工作，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)從立項(xiàng)到成功上線運(yùn)營的最快記錄，同時(shí)系統(tǒng)的運(yùn)營保持了良好的穩(wěn)定性。財(cái)務(wù)組織通過與SAP項(xiàng)目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內(nèi)的 54個(gè)SAP財(cái)務(wù)流程，大大提升財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)準(zhǔn)確程度和內(nèi)部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財(cái)務(wù)組織成功梳理了包括資金管理、稅務(wù)管理等在內(nèi)的六大關(guān)鍵流程，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程的成功對(duì)接，有效地提升了財(cái)務(wù)組織在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增值的職能角色。（3）通過在內(nèi)部流程建設(shè)方面取得的成績，財(cái)務(wù)組織獲得了集團(tuán)公司2009年度優(yōu)秀組織協(xié)同獎(jiǎng)，取得了集團(tuán)公司高層和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。（4）財(cái)務(wù)組織作為領(lǐng)導(dǎo)部門，組織相關(guān)部門制定了2009年和2010年集團(tuán)公司各部門激勵(lì)方案共30個(gè)，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的年度目標(biāo)提供了堅(jiān)實(shí)的保障，同時(shí)也提高了財(cái)務(wù)組織在集團(tuán)管理層中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

（四）學(xué)習(xí)與成長方面 （1）通過建立再造溝通機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數(shù)為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養(yǎng)規(guī)劃，將財(cái)務(wù)人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高了員工對(duì)企業(yè)及財(cái)務(wù)組織的認(rèn)同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內(nèi)部競聘的方式提拔補(bǔ)充，增加了員工對(duì)組織未來的信心。（3）利用組織再造強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)人員的在崗培訓(xùn)，截至2010年2月，再造項(xiàng)目組主導(dǎo)培訓(xùn)的大小培訓(xùn)課程達(dá)52次，覆蓋到財(cái)務(wù)組織的各個(gè)層級(jí)，大大提升了財(cái)務(wù)人員的各項(xiàng)能力。（4）建立了會(huì)計(jì)核算處理知識(shí)平臺(tái)和稅務(wù)管理知識(shí)平臺(tái)，將組織內(nèi)知識(shí)共享固化到公司內(nèi)部信息平臺(tái)，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。

六、結(jié)論

A公司財(cái)務(wù)組織通過持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部流程、構(gòu)建共享服務(wù)平臺(tái)、建立學(xué)習(xí)型組織和運(yùn)用BSC提升再造績效，實(shí)現(xiàn)了快速高效的財(cái)務(wù)運(yùn)營，與業(yè)務(wù)部門建立了增值型伙伴關(guān)系，三大戰(zhàn)略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財(cái)務(wù)組織四個(gè)維度的指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)異。財(cái)務(wù)組織再造取得成功的因素可以總結(jié)為以下六點(diǎn)：

（一）集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 對(duì)公司來說，創(chuàng)造一個(gè)戰(zhàn)略中心型組織，需要強(qiáng)調(diào)的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗(yàn)表明，轉(zhuǎn)型需要取得集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財(cái)務(wù)組織再造的過程中，A公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠在關(guān)鍵問題上從集團(tuán)全局角度出發(fā)給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。

（二）清晰有效的授權(quán)體系A(chǔ)公司管理層通過授權(quán)清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動(dòng)的障礙。集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)部門、總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬各級(jí)財(cái)務(wù)授予適度的權(quán)利，并通過有效的控制體系監(jiān)控權(quán)利的運(yùn)用和被授權(quán)者的行為，由此增強(qiáng)了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也激勵(lì)了員工。

（三）有效的溝通與宣傳A公司財(cái)務(wù)組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行宣講，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向各級(jí)利益相關(guān)人員傳遞適當(dāng)?shù)男畔?，征求他們的意見和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級(jí)人員對(duì)組織再造工程的理解與支持。

（四）樹立客戶導(dǎo)向的思想 成功推動(dòng)財(cái)務(wù)組織再造，單靠高層的推動(dòng)、強(qiáng)壓是不行的，還必須有客戶導(dǎo)向的思想。A公司財(cái)務(wù)組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，為其創(chuàng)造價(jià)值，讓業(yè)務(wù)部門從財(cái)務(wù)組織再造中獲得收益，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)組織與其他部門的組織協(xié)同。

（五）高效的組織再造項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 財(cái)務(wù)組織要主動(dòng)迎接組織再造，需要完善財(cái)務(wù)人員的能力結(jié)構(gòu)。A公司財(cái)務(wù)組織通過教育與培訓(xùn)提高了財(cái)務(wù)人員的知識(shí)與技能，提升了財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)，鼓勵(lì)發(fā)展創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理人才，以滿足持續(xù)再造的需要。

（六）專業(yè)的再造業(yè)績考核A公司圍繞財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性兩個(gè)戰(zhàn)略主題來設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個(gè)人、部門和公司的績效水平， 實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的協(xié)同。

A公司財(cái)務(wù)組織再造工程取得階段性成效證明，通過運(yùn)用BSC構(gòu)建戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織，可以提升財(cái)務(wù)組織與公司戰(zhàn)略的契合度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織職能角色的成功轉(zhuǎn)型。A公司財(cái)務(wù)組織再造經(jīng)驗(yàn)，也為處于成長期力求財(cái)務(wù)組織成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)管理者提供了相應(yīng)的借鑒。

［本文系國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目《中國企業(yè)管理會(huì)計(jì)理論與方法研究》（項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：71032006）、國家社科基金項(xiàng)目《節(jié)約型經(jīng)濟(jì)增長模式下企業(yè)成本管理理論與方法研究》（項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請(qǐng)外籍教師重點(diǎn)項(xiàng)目《節(jié)約型經(jīng)濟(jì)增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)》（項(xiàng)目號(hào)：外［2007］50）階段性研究成果］

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