財務中心共享模式精選(九篇)

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第1篇：財務中心共享模式范文

關鍵詞：財務共享；保險集團

一、財務共享服務中心的概念

財務共享服務中心是一種新的企業(yè)集中式管理模式，即將企業(yè)各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率目的的作業(yè)管理模式。

二、財務共享服務中心優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現為：

1.運作成本降低，工作效率提高。財務共享服務中心對業(yè)務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業(yè)，每項業(yè)務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業(yè)整體業(yè)務量保持不變的情況下，運用財務共享信息平臺，可以減少財務人員和中間管理層的數量，降低了企業(yè)的人工成本。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現象。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

2.財務管理水平與執(zhí)行力提高。財務共享服務中心在執(zhí)行集團的相關制度、業(yè)務流程、核算口徑等方面更加客觀、規(guī)范，不同子公司的財務信息更具有可比性，通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務流程和業(yè)務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表，進行異地實時管理。

3.提升核心競爭力，降低運營風險。由于子公司的財務信息統(tǒng)一由財務共享服務中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業(yè)務上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值，由于財務共享中心匯聚更多高素質財務管理方面的專業(yè)人員，對國家相關法規(guī)政策理解更到位，更能防御監(jiān)管風險。

4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執(zhí)行過程難以有效貫徹執(zhí)行。而在實施財務共享后，所有子公司的業(yè)務處理對集團徹底透明，同時，共享服務中心以其高度的執(zhí)行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，更能落實集團相關措施的執(zhí)行，加速集團整體戰(zhàn)略的實現。

當然，建立財務共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務風險加大、財務與業(yè)務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規(guī)避；而將財務部縮至統(tǒng)一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業(yè)務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。

三、保險集團建立財務共享服務中心的條件

較其它的集團企業(yè)相比，保險集團經過這幾年的信息化建設和財務集中管理推行，基本上具備建立財務共享服務中心的條件。一是組織結構規(guī)?；?，保險公司的層級一般是在總公司下設省級分公司、中心支公司、營銷服務部等機構，分支機構眾多，遍布全國；二是業(yè)務類型規(guī)范化，保險公司經營相對單一，且同一集團也要分業(yè)經營，人壽險和財產險分開，有些集團還將健康險和養(yǎng)老險分出來，管理更細化，但業(yè)務達已成一定的規(guī)模；三是財務制度標準化，保險公司分支機構的財務事務基本上能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復制可批量處理；四是財務人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務管理事務，日常核算等事務也集中到了省級分公司財務部處理，并要求進一步強化分支機構管控；五是財務管理流程化，保險公司對風險管理的要求較高，且追求流程的科學、標準化以及制度的強力執(zhí)行；六是財務管理網絡化，保險公司有較成熟的信息網絡技術系統(tǒng)支持，且目前部分業(yè)務集中到總公司管理，這樣為財務共享服務中心的建立儲備了一些基本的條件。

四、保險集團公司如何建立財務共享服務中心

財務共享服務中心模式有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、充足的人才支持和完善的財務制度作為支撐。

1.整合信息系統(tǒng)資源，加強安全性建設。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)IT平臺。保險公司的系統(tǒng)較多，包括核心業(yè)務系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、費用控制系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等，但部分還沒有實現各信息系統(tǒng)的對接及業(yè)務集成和數據共享。只有通過全面信息化建設，加強粘合性及安全性建設，才能為財務共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統(tǒng)源于不同的供應商或即使是同一供應商由于開發(fā)時間不同，沒有辦法做一個非常標準和無縫的數據傳輸和接口，如何整合這些系統(tǒng)資源，成為重中之重。共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。

2.培訓引進并舉，提供人力支持。共享服務中心作為一類企業(yè)內包中心，首先，財務共享中心支持集團型企業(yè)流程運作的功能定位要求，服務于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業(yè)所在行業(yè)的運轉模式，又要通曉大型集團企業(yè)內部復雜的管理運作流程；其次，財務共享中心專注于提供財務會計專業(yè)模塊服務的特征決定，服務于共享中心的工作人員既要具備專業(yè)的相關財務知識儲備，又要熟練掌握企業(yè)的管理信息化操作系統(tǒng)。 集團要通過有計劃、系統(tǒng)地培訓儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質達到運作要求。

3.梳理標準流程，確保規(guī)范操作。財務共享服務中心對報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。規(guī)范財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內部控制、降低風險、提高效率，實現協同業(yè)務、集中管理，并根據外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進。

五、結束語

由于財務共享服務中心解決了集團企業(yè)所面臨的共同問題，在為集團企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，讓子公司專注于核心業(yè)務的拓展。近年來，保險集團在業(yè)務上調結構提高品質的同時，管理上在如何去做統(tǒng)一運營、集中作業(yè)和后援中心等內部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務和全面管理。財務管理只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要，使企業(yè)價值最大化。

參考文獻：

第2篇：財務中心共享模式范文

在經濟全球化、產品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業(yè)共享服務應用的重點部門。財務部門在企業(yè)的日常經營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節(jié)約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內企業(yè)不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業(yè)務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規(guī)模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統(tǒng)為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業(yè)務多為非核心的、低附加值的業(yè)務支持服務，根據服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業(yè)內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業(yè)務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業(yè)的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式?，F將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業(yè)的應用

國際公認的共享服務模式有業(yè)務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業(yè)的現行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調查，搜集現有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎信息；評估電力企業(yè)的現有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務共享服務中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應根據自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業(yè)在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業(yè)的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業(yè)的財務管理模式要逐步實現從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓工作。電力企業(yè)的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當地教育水平和財務知識水平等人力資源因素、當地的人工成本和成本利潤水平等成本因素、稅收優(yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設過程也是企業(yè)的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內的各種流程精簡標準化，從而實現真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設。財務共享服務模式以統(tǒng)一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標準與IT標準。

（7）風險質量評價體系。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協議，并建立風險管理的信息系統(tǒng)。

第3篇：財務中心共享模式范文

與此同時，基于建設財務共享服務中心需求的不同以及不同公司機制設置環(huán)節(jié)的差異，導致并不是所有的企業(yè)都適合建立財務共享服務中心。實際上，在進行企業(yè)的管控尤其是以財務為核心的集團管控的時候，需要講究8個字，“量體裁衣、看菜吃飯”。

財務共享中心不是“誰想做就能做”

眾所周知，財務共享建設的其中一個出發(fā)點是降低企業(yè)的財務成本。但就好比一群還在租著房子住的人聽一群住著別墅的人講，我們怎么樣裝修才能把取暖費降到最低。問題的關鍵恐怕是得先有別墅。能把財務共享服務中心做成的一般都是有規(guī)模成體量的、在行業(yè)內比較知名的企業(yè)，而并非適合所有企業(yè)或者所有地區(qū)。財務共享服務中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合所有企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質作為技術支撐。

第一，信息系統(tǒng)支撐。在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術，“財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛、持續(xù)、反應迅速的服務。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式不是財務部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產生的。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。

第四，財務制度與政策統(tǒng)一。如果沒有統(tǒng)一的制度，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程。

第五，人力資源配置。整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程有一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。

同時，有專家根據大量案例得出以下幾類企業(yè)建設財務共享中心時需要特別注意。

第一類是自上而下的一條龍式以傳統(tǒng)的生產制造為主營業(yè)務的企業(yè)，必須具備一定的體量和規(guī)模。要節(jié)省財務人員的成本，首先得有資本建得起財務共享服務中心。

第二類是一些組織架構在發(fā)展的過程中不斷變化的企業(yè)，這樣的集團也許連底層的財務核算都沒統(tǒng)一，建立共享中心就有一定難度。

第三類是一些多元化的尤其是無關多元化的跨行業(yè)、跨板塊經營的企業(yè)，比如浙江杭州有一家民營企業(yè)，把我國能買的軟件都買了一遍，對于他們來講財務共享中心是個太遠的話題，他們首先想解決的是在系統(tǒng)不統(tǒng)一、核算體系不統(tǒng)一、會計規(guī)則不統(tǒng)一的前提之下如何做到集團的財務管控。而這個問題從技術上是可以有解決方案的。

財務共享模式下的財務管理新變化

在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

在共享服務中心模式下，對財務人員的要求也不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié)。

比如應收賬款一項，對各國的分公司都是同樣的業(yè)務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了個人的責任，有助于員工的績效考核。

第4篇：財務中心共享模式范文

【關鍵詞】 企業(yè) 財務共享中心 財務管理水平

財務共享服務是一種將一部分現有的經營只能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。這樣的財務管理模式對于資金流動大的施工企業(yè)來說十分必須，因為它有自己專門的管理結構，很好的提高了工作效率、創(chuàng)造了更大的價值、節(jié)約了成本，最重要的是提高了對內部客戶的服務質量。

要分析財務共享中心是如何提升企業(yè)財務管理水平的首先就必須要知道財務共享服務中心所涵蓋的服務內容：應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、總賬與報表、應付工資、固定資產、現金管理與基金管理、員工福利和獎金的管理、信用控制和收款、財務分析及報告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財務共享中心的實施給企業(yè)帶來的意義。

一、降低管理成本，提高效率

施工企業(yè)采取的一般是分散的財務核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優(yōu)勢的，它可以有效地執(zhí)行核算和監(jiān)督職能，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，分散的財務核算和管理模式逐漸顯現出其弊端。企業(yè)的各個部門都設置有自己一套完整的財務職能架構，包括財務經理、會計和出納，雖然企業(yè)有相關部門進行財務核算的指導工作，但各個部門之間缺少經常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產生了兩個問題：第一，當某個部門的財務工作量出現陡增的情況，其它部門財務人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責任分工問題，很難實現人員的優(yōu)化配置；第二，由于部門的財務工作相對獨立，無法形成專業(yè)化分工，每個財務人員都要求掌握比較全面的技能，對人員素質的要求相對較高，這無形中給企業(yè)帶來了一筆不小的支出。

財務共享中心把分散在各個地區(qū)的分支機構的會計核算和財務管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現了問題，同時這樣做還可以帶來幾方面的好處。

首先，企業(yè)財務處理的流程趨向簡化、集成化和自動化，這使得企業(yè)整個財務管理機構運作實現了規(guī)模化，需要的財務操作人員數量大大減少。并且通過流程再造和優(yōu)化，流程實現的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質的工作量，提高了工作效率。

其次，財務共享服務中心的建立實現了企業(yè)的規(guī)模經濟，企業(yè)內部的財務共享服務中心通過與外部專業(yè)公司的同行業(yè)競爭，持續(xù)不斷地提高財務運作的效率，很好地節(jié)約了成本。除此之外，企業(yè)還可以通過統(tǒng)一引入外部資源，進行有效地管理達到降低成本的預期。

再次，財務共享服務中心很好的優(yōu)化了整個企業(yè)的組織。它相當于把企業(yè)內部進行了組織再造，把各個分支機構的非核心業(yè)務剝離出來，集中到建立的財務共享服務中心進行一個統(tǒng)一的運作，財務相關工作效率得到了極大的提升，同時其它部門還可以將精力集中到自身的核心業(yè)務上去，很好地聚集了企業(yè)的資源發(fā)展其核心業(yè)務。

最后，財務共享服務中心用其專業(yè)性可以提升財務處理的服務質量，降低企業(yè)相關風險，從而相應地降低了有可能產生的成本。

從本企業(yè)內部調查數據可知：財務共享中心建立以后，財務相關員工人數減少26%，看起來這并沒有給企業(yè)帶來太多的成本降低，其實不然，當財務共享服務中心建立以后，對于財務相關人員的需要也就基本固定了下來，當企業(yè)的業(yè)務和規(guī)模不斷發(fā)展，原有的模式就必須要有更多的財務人員，在共享服務中心這個平臺上則不會需要大量的財務人員增加，甚至無需增加任何人員，同時參與共享中心的業(yè)務成本降低了50%。由此可見，財務共享服務中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增強信息的標準化

財務共享服務中心建立以后，企業(yè)的相關制度和各種操作流程可以得到很好的統(tǒng)一和規(guī)范。對于一些數據信息和內部控制可以有更高的要求，從而實現必要的一致性和標準化，最終提高企業(yè)財務管理和控制水平，降低相關風險。這里特別需要指出的是基礎數據的定義和準確性是企業(yè)十分關注的問題之一，它直接關系到企業(yè)的利益與正常運行，通過財務共享服務中心這個平臺可以建立起一套標準的、統(tǒng)一的信息數據體系客觀真實的反映企業(yè)的財務狀況。

三、優(yōu)化了財務管理工作流程

建立財務共享服務中心后，可以實現財務工作的集中化和規(guī)模化，將復雜的工作變得更簡單、更標準、更細化，從而提高財務工作效率和質量。有一個形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財務共享服務中心就是將很多個會計記賬的工作變成“會計工廠”統(tǒng)一運營的模式。在財務共享服務中心整個規(guī)模服務經營過程中，同樣可以引入質量管理理念，在共享的環(huán)境下把服務作為工作的重點，將工作的重心聚焦到服務上來。

以往的財務工作，由于工作流程的不標準和不統(tǒng)一，造成了大量信息的失真以及舞弊現象的出現，這對企業(yè)的財務工作來說存在巨大的風險，現在通過共享服務的管理模式，集中起來進行統(tǒng)一的操作，可以確保企業(yè)用相同的規(guī)范和標準來進行同一具體的操作，極大地降低了不合規(guī)情況所帶來的風險和損失。

很多企業(yè)建立財務共享服務中心的初衷是成本節(jié)約，其實其意義遠不止此。在共享服務平臺上處理一些繁瑣和重復性強的業(yè)務時，各個業(yè)務部分可以將更多的精力專注于自身的核心業(yè)務上，而平臺又可以提供一個標準的工作程序，這樣極大地避免了業(yè)務部門之間因為對標準執(zhí)行和內部管理的偏差和內部管理而出現的風險，使得更多更詳細的管理數據在統(tǒng)一標準上可以更有可比性，這對于企業(yè)的財務管理是一個很大的利好消息。另外一個方面，作為一個服務中心，它也可以在比較短的時間內依據自身的經驗和專業(yè)知識結構開發(fā)出更專業(yè)、更有效的服務技術，并在企業(yè)內推廣。

四、強化了財務職能

“去職能化”這個詞在企業(yè)中已經不算陌生，很多部門的服務模式都在朝這個方面發(fā)展。但是財務共享服務則有所不同，它仍然強調管理和控制模式，在標準化的平臺上還要對企業(yè)其它部門的專業(yè)性財務管理要求予以考慮。

例如，會計核算的基礎業(yè)務在進入共享服務機構之前，它的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，在后續(xù)共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對原有財務管理和內控職能的基礎上，去更好地承接、融合以及標準化這些相關運作和產生的種種問題。在這個設置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財務共享服務是在財務服務領域內履行企業(yè)所賦予的各種財務職能，所以它的內部交易處理職能的意義遠不如強化財務管理這一職能明顯和重要。

因此，企業(yè)在實施財務共享服務過程中大部分都會采用保留原先財務職能部門里從事職能管理、共享服務機構相對與之分離這樣的模式。因為考慮到管控模式下專業(yè)化財務共享服務的流程已經包含了多種財務管理、風險控制以及支撐的功能，所以企業(yè)內部的財務管理職能實際上已經被二元化，這種情況下，必須通過共享服務模式的設計、部門結構的設置、流程的開發(fā)與協調等方式來進行磨合。

五、強化了總部監(jiān)控職能

在企業(yè)原有的分散的財務核算和管理模式下，基層財務團隊具有相當大的自主性和靈活性，公司財務管理部門無法及時和真實地掌握基層部門的財務狀況。這種情況下，公司的財產安全性很難保障，不確定因素給企業(yè)帶來的損失無法估計。

財務共享服務中心可以很好的解決這個問題。服務中心是以流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式進行財務工作，單據都是隨機分配到中心的每位財務人員手中，業(yè)務人員與財務人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進行串通的可能性大大降低。另外，數據在平臺上都是共享的，在這種情況下，各個部門的支出、收入及業(yè)務費用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業(yè)的財務管理人員可以很方便的對各個部門的財務及預算進行合理分析，起到了很好的監(jiān)督作用。

另外，財務共享服務中心的建立對企業(yè)的人力資源整合也是起到了很好的促進作用。由于基礎財務業(yè)務從分散的各個部門集中到共享服務中心，那么服務中心就需要一批有能力的高端財務管理人員來承擔組織具體資本運作、預算管理、投資和資金活動管理等財務管理職責，這給相關人員提供了很好的展現自己實力的平臺，也很好地突出了財務管理的重要地位。同時，各個部門由于財務業(yè)務的集中，原有的財務人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協助各部門進行經營決策，強化了部門自身專業(yè)性業(yè)務的開展，最終強化了企業(yè)戰(zhàn)略核心能力。

除此以外，報表格式的統(tǒng)一、數據來源口徑的一致等也是財務共享中心帶給企業(yè)的變化，這些細微的變化可能一時無法看出其效果，但隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)潛在的獲益會逐漸顯現出來。

六、企業(yè)財務共享中心的不足

企業(yè)建立財務共享中心已經有一段時間了，大體上基本達到預期目標，但也出現了不少問題。

首先，財務集中使得財務與業(yè)務完全分離，財務人員僅僅是處理大量的數據，沒有任何業(yè)務經歷，對關鍵數據的敏感度還不夠，這對企業(yè)的發(fā)展是有害無益的。

其次，共享服務中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務中心的財務人員需要不斷的與基層部門的財務人員進行溝通，需要盡快了解各基層部門的財政狀況，才能進行中心的建設工作；第二，中心還未完全成熟和獨立運行之前，各基層部門的財務部門任然需要保留來保障日常的財務工作，而此時中心人員又已經在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。

再次，信息管理與系統(tǒng)成本的大量支出。財務共享中心運行的前提就是各基層財務部門提供的原始數據，而這些龐大的原始數據需要專業(yè)的信息管理模式來進行處理，而這個模式的開發(fā)、運行與管理需要大量的花費，這本身給企業(yè)就帶來了很大的經濟負擔。

最后，財務共享中心建立的出發(fā)點是細化財務工作，提高財務管理水平。其中，最重要的一點就是讓每個財務人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財務管理的每一個過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復的簡單業(yè)務操作、工作一成不變枯燥無味、機械勞動過多，最終的結果就是財務人員的流動性十分大，工作交接不順、新人的培訓等都會影響到中心的工作效率。

【參考文獻】

[1] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

第5篇：財務中心共享模式范文

財務共享服務中心是一種新型的財務管理模式，國內許多集團紛紛采用這一新型的管理模式，它將給企業(yè)集團財務管理帶來新的管理理念，有助于提高企業(yè)經營管理的效率、效果，降低企業(yè)管理成本，實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高企業(yè)綜合競爭力，因此財務共享服務管理模式得到了廣泛的關注。本文將對大數據時代下企業(yè)集團的財務共享服務進行研究。

關鍵詞:

大數據；集團；財務共享服務中心

一、財務共享服務的定義及概述

隨著全國經濟的不斷發(fā)展，許多大型集團企業(yè)分別實施了擴張型財務戰(zhàn)略，并迅速在全國各地投資新項目或設立新分子公司，同時成立相應的財務組織，使得企業(yè)財務核算將遍布全國各地，形成了一種分散式的財務管理模式。但是分散式的財務管理模式將會面臨著機構臃腫、部門重疊設置、人員多、成本高、溝通不暢、流程操作多樣化等問題，由此共享服務管理模式應運而生。共享服務是一種新型的財務管理模式，是指將具有共性的、重復的、標準化的業(yè)務或職能進行整合，并將其集中到一個新的半自動化的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。共享服務的核心思想是“專業(yè)分層，業(yè)務融合”，以共享服務平臺為支撐，實現戰(zhàn)略財務專業(yè)化，業(yè)務財務一體化，財務核算集中化，三者有機，有利于企業(yè)實現財務精細化管理，財務效能最大化，形成穩(wěn)固的運作模式，從而實現財務的集中和高效的管理。

二、大數據時代下集團財務共享的意義

二十世紀八、九十年代，財務共享服務中心體制傳入了我國，已經發(fā)展了十多年，在當今大數據時代下，移動互聯、物聯網、大數據、云計算等新技術的應用，催生了許許多多的商業(yè)模式和新的管理模式，這給企業(yè)帶來了新的挑戰(zhàn)和機遇，也勢必推動財務共享服務邁入了新的時代。財務共享通過移動互聯技術，突破時間限制和辦公地點的限制，通過云計算技術，使服務器的計算能力和部署方式更加優(yōu)化，更方便后續(xù)的大數據分析處理，通過社交網終技術，突破企業(yè)層級結構壁壘，使企業(yè)部門協同更高效。

三、建設財務共享服務中心需具備的條件

集團財務共享服務模式的有效運行，需要從選址、流程、組織、技術等方面進行優(yōu)化和準備。在開展財務共享服務中心之前，需要先做好業(yè)務疏理，確定整體規(guī)劃方案，然后運用信息化手段來保障項目的有效實施。

(一)地點選擇問題

財務共享服務中心辦公地點的選擇正確與否，將直接影響企業(yè)能否充分實現財務共享及投資報酬率，且對業(yè)務的執(zhí)行力及執(zhí)行情況帶來較大的影響。財務共享服務中心選址需要從多個角度加以考慮，從總體來看，受制于企業(yè)集團的中心定位、運營模式、長遠戰(zhàn)略、企業(yè)的規(guī)模大小等，從具體來看，受制于成本效益原則、高素質人才的供給、工資薪金水平、通訊網絡設施等，因此財務共享服務中心選址需要結合以上因素綜合考慮，在這些因素之間進行平衡。

(二)流程設計問題

財務共享服務構建的過程，實質上就是企業(yè)集團內部財務流程的梳理和再造的過程。構建財務共享服務中心工作體系，必須進行集團范圍內財務制度的統(tǒng)一和財務業(yè)務流程的梳理。除此之外，還應考慮財務共享服務中心運營管理的通用性。確定哪些業(yè)務流程應納入共享服務中心，哪些仍保留在當地業(yè)務單元，企業(yè)集團在業(yè)務流程劃分時，應充分考慮其同質性及特殊性。財務共享中心涉及的流程包括核算、付款、過賬和報告等共性的、重復的、標準化的業(yè)務，而高附加值的財務活動通常不納入共享服務。

(三)組織設置問題

建設財務共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。原分散式的財務管理模式下，集團財務部通常設置總部財務、區(qū)域財務、分子公司財務，各機構財務人員在費用審核、憑證錄入、資產折舊核算、稅費計提、薪酬社保核算等方面都做著相同的、重復性的工作。在新財務共享服務管理模式下，財務共享服務中心該組織將不僅服務于總部，也將服務于所有機構的日常性財務事務，將集團范圍內同質性的事務集中處理，由財務共享服務中心統(tǒng)一進行流水線的操作，做到專業(yè)分層，節(jié)約人工成本，提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，提升企業(yè)價值。

(四)信息技術支持

企業(yè)的財務管理系統(tǒng)是實現財務共享服務的基礎。首先集團財務應先實現財務管控平臺的統(tǒng)一搭建和整合，然后再進一步規(guī)劃共享服務中心，以便于縮短共享服務整合期，提高整合速度及成功率。財務共享中心關于到企業(yè)集團原有的管理模式、業(yè)務流程、職責分工、工作習慣等一系列的轉變和優(yōu)化，是一項較為復雜的工程，所以企業(yè)集團需提前全面疏理業(yè)務流程，做好運營及系統(tǒng)的規(guī)劃工作，對財務共享服務中心做出準確合理定位，為建設共享服務中心奠定基礎。

四、財務共享服務中心有效實施的基本保障

財務共享服務中心打破了財務組織界限，實現集團業(yè)務在同一平臺、不同業(yè)務類型的專業(yè)化分工處理。通過任務池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作的平臺，為客戶、供應商、員工、伙伴提供各種自助服務。可以通過集成影像系統(tǒng)，完成單據影像掃描與存儲，實現電子流與實物流的完美結合，使集團企業(yè)提高財務管理水平及效率，降低運營成本。

(一)財務共享平臺系統(tǒng)一體化

企業(yè)集團的財務管理系統(tǒng)是實現財務共享服務的基本保障，在網絡技術及信息系統(tǒng)的支持下，財務共享服務才可以突破跨地區(qū)的障礙，向其服務對象提供更廣泛、更持續(xù)、更快速的服務。因此，財務共享服務中心需在統(tǒng)一的財務管理系統(tǒng)基礎之上，進一步搭建財務共享中心體系，使財務共享中心與財務管理系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)成為一個整體，將財務制度相關的控制點預設在統(tǒng)一的數據庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，實現各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數據共享，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效實施。

(二)財務共享運營管理

財務共享服務平臺需提供任務規(guī)則設置、任務池等功能。支持任務自動推送或智能主動拉取，打破傳統(tǒng)軟件的工作流引擎機制，根據業(yè)務需求對相關任務進行分類，并根據任務類別按優(yōu)先級順序分別推送或智能主動拉取任務給不同的崗位人員處理。財務共享平臺需實現任務實時監(jiān)控，促進績效改善，展示各種單據從財務系統(tǒng)到共享中心的所有環(huán)節(jié)的處理效率，按期間、業(yè)務員、業(yè)務類型等統(tǒng)計任務量、任務耗時、任務完成及時率等，通過任務進度統(tǒng)計報表、個人任務統(tǒng)計表、個人任務排名等報表展現各環(huán)節(jié)、各人員的審批效率。同時，需加強系統(tǒng)對財務共享服務工作人員工作成果的質量檢驗，發(fā)現財務共享服務工作中存在的問題點，提升內部或外部客戶的滿意度及加強集團企業(yè)的內部風險管控，通過公式配置，按照季度、月份、年度顯示績效評分，績效評分來源于滿意度評價、工作量負荷、內控評分等。

(三)財務共享核心業(yè)務管理

1、費用報銷管理

財務共享服務系統(tǒng)通過集成影像系統(tǒng)、完成影像系統(tǒng)與費用報銷的對接，報賬流程由影像單據傳遞代替現有紙面單據傳遞。實物單據掃描后，系統(tǒng)根據預先設定的規(guī)則上傳至服務器，財務審核環(huán)節(jié)通過查看影像和報銷單據，實現審核與核算的無紙化流程。員工利用瑣碎時間通過手機等移動終端提交出差申請或報銷流程，整理報銷發(fā)票，縮短報銷周期，提高員工滿意度。通過打印電子單據封面上的條形碼，在系統(tǒng)中跟蹤實物單據的流轉過程，由系統(tǒng)記錄責任人及時間等信息，以便于對實物單據的跟蹤和員工自助進行實物單據位置查詢。

2、出納共享服務

通過財務共享服務集中處理多家公司的多筆收付款業(yè)務，批量審批，批量付款，實現跨組織處理多家公司資金日記賬、銀行對賬單、余額調節(jié)表，解決分散經營模式下的資金集中管理難題。在資金流動過程中，實現實時監(jiān)控大額資金的支付，防范資金管理風險，提升資金集中管控的能力，為資金集中管理搭建服務平臺。

3、核算共享服務

財務共享中心將提供一站式的記賬處理，提供多公司、多模塊、多單據的批量自動記賬功能，根據不同業(yè)務類型按日、周、月等規(guī)則實現系統(tǒng)自動記賬，極大提高財務人員的工作效率。財務人員將通過平臺進行多公司、多模塊的一次性對賬，根據對賬結果通過聯查對賬明細和差異明細，幫助財務人員輕松找到問題，快速完成對賬工作，提高財務核算的準確性。期末，共享財務人員集中檢查集團所有組織、所有業(yè)務系統(tǒng)的結賬進度和明細情況，對結賬情況進行分析，找出瓶頸環(huán)節(jié)加以改善，提高結賬工作效率，規(guī)范結賬流程。通過財務共享系統(tǒng)實現憑證、憑證所附原始單據、賬簿影像化管理，減少打印、匹配及裝訂工作量。對財務資料進行無紙化管理，突破了財務文件資料傳統(tǒng)的做法，有效減少了企業(yè)對于紙張的消耗，節(jié)約了大量資源。最后，通過電子檔案管理，提高檔案室查找檔案效率。

五、財務共享中心核心價值

第6篇：財務中心共享模式范文

關鍵詞：財務共享模式 信息系統(tǒng) 風險管控

財務共享模式起源于上世紀80年代的少數幾個發(fā)達國家，后來被廣泛地應用于跨國公司的經營與管理中。伴隨著信息化和大數據的蓬勃發(fā)展，財務共享模式作為一種全新的形態(tài)在企業(yè)集團中發(fā)揮著重要的作用。目前，國內實行財務共享模式的企業(yè)集團，包括在跨國公司、合資企業(yè)、國內經營的企業(yè)集團等，財務共享中心的建立在我國還處在起步階段，完全照搬國外的模式不可避免會帶來很多困惑，如何結合我國國情及企業(yè)集團發(fā)展現狀，構建信息系統(tǒng)建設的創(chuàng)新思路與方法，是企業(yè)集團組織優(yōu)化轉型的全新課題，也是整合企業(yè)集團內部辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、工程項目系統(tǒng)，實現企業(yè)各信息系統(tǒng)無縫銜接的重要途徑之一。

一、財務共享模式下信息系統(tǒng)特點與優(yōu)勢

與財務集中核算的差別之處在于，財務共享服務中心將部分經營職能付諸于在一個新的半自主業(yè)務單元，具有協議、定價等多項功能，是相對獨立的內部組織，其目的在于通過高效的運作模式來解決大型企業(yè)集團的重復投入與低效率問題，尤其是在財務職能建設中可以實現會計賬務集中處理，從而降低運營成本，提高企業(yè)的規(guī)模效應。財務共享模式下信息系統(tǒng)的特征與優(yōu)勢：

第一，專業(yè)化的分工。傳統(tǒng)會計組織一般以任務為核心設立職位和部門，依據功能導向來分工，容易因過于細化而難于協調，結果造成組織運行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。以流程作為中心的財務共享服務模式，根據業(yè)務類型設立核算崗位，通過專人開展單一的核算業(yè)務，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。

第二，形成規(guī)模經濟。一方面，財務共享中心可以將子公司的會計核算工作進行集中、規(guī)模化處理，客觀上減少了基層會計人員數量，降低了運營成本；另一方面，企業(yè)數據經過網絡收集、傳輸及處理以后，各地區(qū)、部門的數據進一步整合，提高了數據處理效率。

第三，業(yè)務流程再造。財務共享服務中心堅持以流程為導向，構建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務單元的財務控制體系，囊括企業(yè)采購、生產、營銷、研發(fā)和風險控制在內的各個環(huán)節(jié)，動態(tài)、及時地收集信息并加以調節(jié)和控制。

最后，扁平化組織結構。作為企業(yè)集團組織對市場、技術狀況反應的靈活性和敏捷程度關系著企業(yè)在復雜、多變環(huán)境中的競爭實力。財務共享中心通過信息、服務和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。

二、財務共享模式下的企業(yè)集團信息系統(tǒng)構建

財務共享模式下的共享服務依靠現代IT信息技術，構建和整合企業(yè)信息化平臺，避免傳統(tǒng)分散處理模式下的資源閑置問題。這一模式得以順利實施的先決條件和關鍵環(huán)節(jié)在于信息化平臺，其主要包含財務系統(tǒng)、影像系統(tǒng)和銀企互聯系統(tǒng)等子系統(tǒng)。

（一）企業(yè)集團內部財務系統(tǒng)

共享模式下的財務系統(tǒng)分為會計基礎核算系統(tǒng)和財務輔助系統(tǒng)。一般企業(yè)集團都建立了應收和應付模塊、總賬模塊、報表模塊等，實施財務共享服務還需要對原有系統(tǒng)IT進行改造，以支持影像調閱、銀企直聯等對接。而財務輔助系統(tǒng)是共享模式下日常業(yè)務管理最重要的環(huán)節(jié)之一，其主要功能是預算管理、日常管理、網上報賬等。對于已經建立財務共享服務的企業(yè)來講，財務系統(tǒng)上述兩大模塊的功能基本已實現，目前主要攻克的任務在于如何跟日常業(yè)務進行聯接，不斷地對共享服務平臺運行中的影像掃描系統(tǒng)與銀企直聯系統(tǒng)進行深入地調整和優(yōu)化。

（二）企業(yè)集團影像系統(tǒng)

企業(yè)集團實施財務共享中心以后，通過信息化流程解決業(yè)務審批和核算環(huán)節(jié)中的原始憑證流轉、查閱和集中審核等，這一功能的實現必須借助于影像系統(tǒng)。影像系統(tǒng)的基本功能包括：影像的收集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務表單跟蹤及影像檔案的管理等。應用影像系統(tǒng)可以實現企業(yè)集團的無紙化會計作業(yè)、審批和傳遞，對財務共享中心模式的順利運轉起到高效支撐作用。以銷售費用報銷為例，傳統(tǒng)模式下，銷售人員將單據提交給自己所在子公司的會計，由負責費用的會計人員對單據進行審核，根據公司財務制度進行報銷。而財務共享服務中心的運行，摒棄了按照子公司進行分工模式，采取依據費用類型進行分工，根據企業(yè)具體情況分配專門會計人員處理招待費用、差旅費用、辦公費用等。詳細流程如圖1所示：首先，報賬人登錄財務系統(tǒng)后，依據報銷活動內容在特定的報銷模板上填寫發(fā)生時間、具體事項、報銷金額等。上述內容將依據事先設定的審批權限傳遞給相對應的業(yè)務主管進行電子審批，報銷事項受到企業(yè)集團的預算控制。其次，報賬人將業(yè)務事項的原始票據粘貼在報銷單上，并投入到指定的財務單據箱中。再次，票據員每日取出票據箱中的單據，通過掃描儀掃描整個報銷單，掃碼器掃描每張報銷單的條形碼，檢查報賬人填寫的報銷內容是否與報銷單的影像信息相一致，審查通過后，將影像信息傳遞到財務共享中心。最后，共享服務中心的業(yè)務員對單據進行審核，確認無誤后，告知銀行處理報銷支付業(yè)務，整個費用報銷流程結束。由此可以看出，這種模式相關人員可以了解當天的任務量，并逐單進行審批。區(qū)別于傳統(tǒng)的審批模式，共享中心充分利用影像系統(tǒng)里的資料，與表單逐一對比，確認業(yè)務真實性后，再進行集中化處理，降低了費用的管控風險。

（三）企業(yè)集團“銀企直連”系統(tǒng)

企業(yè)在傳統(tǒng)模式下大部分資金的調撥、轉入等業(yè)務，必須配備專門人員去銀行柜臺現場辦理。而實施財務共享中心后，由于搭建了網絡報銷系統(tǒng)模塊，企業(yè)通過 “銀企直連”服務，即相關金融機構向企業(yè)提供特定的業(yè)務操作接口，能夠滿足財務核算與網上報賬無縫集成，這使得企業(yè)集團內部財務系統(tǒng)通過設定的接口，對本企業(yè)的銀行賬戶能夠直接掌控。“銀企直連”系統(tǒng)的主要運作流程包括：操作人員將審核后的數據錄存入企業(yè)財務系統(tǒng)中，并向端口銀行（1個或多個）發(fā)送申請報文；銀企適配器接到報文后，經數據轉換、格式匹配、加密保護等程序，發(fā)送到外聯平臺，然后傳輸給銀行客戶端；銀行客戶端接受任務，對此項請求進行處理后，再由外聯平臺將處理結果反饋給銀企適配器，經數據格式調整，將執(zhí)行結果返回給企業(yè)內部的財務系統(tǒng)（參見圖2）。

三、財務共享模式下信息系統(tǒng)的保障措施

企業(yè)集團在“一體化”財務共享中心模式建設的思路指引下，在信息系統(tǒng)的實踐探索中，還需要注意以下幾方面：

其一，企業(yè)財務共享中心的信息化平臺不能替代自身業(yè)務管理系統(tǒng)，提高業(yè)務處理效率，還需要強化風險意識，建立制衡機制。財務共享模式通過集中整合重復性、同質性的業(yè)務，發(fā)揮了標準化、規(guī)模效應化和專業(yè)分工的功能，極大地提高了公司業(yè)務處理效率。與此同時，企業(yè)集團必須在決策制定、履行、監(jiān)管等方面，構建合理的職責分工和制衡機制，注意業(yè)務流程的緊密銜接，不斷增強內部控制環(huán)境建設，樹立風控管理文化意識，確保風控工作有效開展。

其二，順利開展財務共享中心的崗位交接工作，注重與現有信息系統(tǒng)的整合。財務共享中心建立之前，必須要對本單位的組織機構和崗位設置進行全面梳理。對于那些已經建立完成ERP系統(tǒng)的企業(yè)，可以利用ERP系統(tǒng)收集的經營數據支持共享服務，還可以利用網絡優(yōu)勢，進行分散使用、集中管理，實現資源共享。對于那些沒有信息化平臺的企業(yè)，首先就要考慮集團各級層面的管理目標、業(yè)務需求，創(chuàng)建適應企業(yè)集團財務系統(tǒng)與其他業(yè)務系統(tǒng)之間的數據交互與流程關聯程度，逐步解決信息化平臺建立問題。

其三，確立與企業(yè)財務共享服務模式相配套的KPI體系。企業(yè)搭建的財務共享模式如果與績效管理信息平臺之間存在著某些方面不匹配情況，那么很可能導致各業(yè)務單元和共享系統(tǒng)之間相互脫節(jié)，這不但影響到績效管理系統(tǒng)，甚至無法確保財務共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。企業(yè)KPI績效管理可以通過日報、月報等及時動態(tài)的數據統(tǒng)計和對比獲得績效評價的數據支持。一般而言，企業(yè)財務共享服務模式下的KPI具體流程分為五步：即根據崗位劃分關鍵工作權責、設定關鍵業(yè)務權重、擬定考核標準、與被考核者就考核流程標準達成一致、考核雙方就相關事項簽字確認。KPI績效管理必須堅持“以人為本”原則，實現管理者和員工在各個環(huán)節(jié)中相互協作與配合。

總之，財務共享模式下信息系統(tǒng)能形成規(guī)模效應，通過專業(yè)化分工、業(yè)務流程再造和扁平化組織結構，利用現代IT信息技術，加速了信息傳遞和處理速度，整合了企業(yè)集團各項資源。在企業(yè)集團“一體化”思想的指引下，注重業(yè)務管理系統(tǒng)建設，理順各崗位交接工作，建立與企業(yè)財務共享服務模式相配套的KPI體系，才能實現財務共享中心與企業(yè)集團戰(zhàn)略的有效貫徹和落實。

參考文獻：

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[3]陳勇，陳波，朱麗.資金集中管控的兼容性思考[J].財會月刊，2014（2）：102-103

第7篇：財務中心共享模式范文

關鍵詞:財務共享服務;影響;成果

FSSC是Finance Shared Service Center的縮寫,意思是財務共享服務中心。共享服務管理模式是20世紀90年代跨國公司推行的一種管理模式,被稱為“解放高級管理人員大腦、解放業(yè)務部門束縛”的最新管理模式。

財務共享服務中心的設立目標是企業(yè)壓縮成本、提高服務水準包括提高業(yè)務處理效率、提升會計信息質量、節(jié)約組織人力成本和滿足內部客戶需要等等。共享服務模式將一部分現有的經營職能(BUSINESS CTION)集中到一個新的業(yè)務單元,這個業(yè)務單元獨立提供專門的服務。共享服務的種類包括財務、人力、物流等。財務共享服務中心即FSSC是其中最重要的一部分。

一、財務共享服務中心的發(fā)展

在區(qū)域零散式的發(fā)展模式下,企業(yè)建立了很多經營實體,但結果往往導致眾多重復設置的職能機構。企業(yè)逐漸摒棄分散經營模式,重新審視分散經營模式變得迫在眉睫。1980年前美國福特公司是最早建立SSC(共享服務中心)的企業(yè)。接著杜邦、美孚、殼牌等公司相繼建立共享服務中心。1990后寶潔、強生、霍尼韋爾、摩托羅拉、花旗銀行、戴爾等成立財務共享服務中心,隨著經濟全球化和全球信息化的推進2000年后聯合利華、邦吉、嘉吉、雀巢、海爾、中興通訊等也加入了SSC的建立。到現在為止,世界500強企業(yè)中70%的企業(yè)都已經建設SSC。企業(yè)因為眾多重復設置的職能機構,逐漸摒棄分散經營模式,開始尋找集中的、簡化的商業(yè)模式。伴隨著日益增長的對交易和資源的需求,亞太地區(qū)的一些擁有復雜業(yè)務和大型規(guī)模的公司迅速意識到,他們亟需一種新的商業(yè)模式。他們采取以下措施,顯著的提高了效率:撤銷集團和子公司的重復機構、集中業(yè)務經營和合同管理、轉移交易流程至專門的處理中心、剝離可以進行外包或集中化的業(yè)務,制造,配送,培訓等,流程簡化和標準化。

共享服務中心正是一種使公司專注于核心業(yè)務活動的方式將非核心的重復流程從各個業(yè)務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心,使業(yè)務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業(yè)務。

二、財務共享服務對企業(yè)的影響

(一)財務組織的逐漸轉變,會計核算業(yè)務與財務管理業(yè)務分離。財務共享服務將許多相同的基礎業(yè)務財務職能集中到共享中心SSC后,先前的財務人員開始從繁瑣的日常處理業(yè)務中解脫出來,向業(yè)務財務及財務管理決策轉型。完成職能轉型后與業(yè)務共同參與業(yè)務經營決策,參與業(yè)務單位預算控制管理參與業(yè)務單元信息管理。

(二)財務流程的轉變。傳統(tǒng)模式,財務對業(yè)務單位的要求采用“下達指令”的方式;缺乏良好的溝通機制,集團下達的政策指令業(yè)務單位被動接受,疑問或不同觀點沒有渠道進行反饋,缺乏專業(yè)財務指導;基礎核算業(yè)務進入SSC,業(yè)務單位配備了協助其管理的業(yè)務財務,財務與業(yè)務的交互流程有了媒介。業(yè)務財務站在業(yè)務單位角度思考問題,為業(yè)務單位和財務溝通提供專業(yè)支持,溝通更加順暢;業(yè)務財務隸屬于財務部門,能夠使財務管理更加主動了解業(yè)務,使得在政策制定和決策中更多地考慮業(yè)務實際,決策趨于科學性;業(yè)務財務更加專注于業(yè)務部門的內控管理、流程梳理、基礎分析的開展,一方面支持了財務管理,同時,有效提高了參與基礎業(yè)務管理、決策支持的作用。

(三)財務人員的轉變SSC為企業(yè)財務體系的建立提供了充足的人力資源保障,基礎業(yè)務被SSC所替代,財務會計人員分為財務決策人員、業(yè)務財務人員和SSC財務業(yè)務人員。SSC核算會計負責集中化、標準化會計核算,向企業(yè)和集團及時準確提供核算會計信息。

(四)財務系統(tǒng)的轉變體現在系統(tǒng)設計思路以及財務數據的業(yè)務化。財務數據業(yè)務化借助系統(tǒng)平臺,將財務和業(yè)務緊密聯系在一起。設計財務系統(tǒng)時對業(yè)務的更多考慮,共享服務給企業(yè)帶來的成果:

1.創(chuàng)建精簡的組織結構將非核心的重復流程從各個業(yè)務單元中剝離,并轉移到獨立的共享服務中心,有利于企業(yè)降低成本、提高服務水準和提高其運營效率,實現規(guī)模效應從而降低成本,并給企業(yè)提供了戰(zhàn)略上的靈活性和更專著于核心競爭力。

2.業(yè)務單元的管理者解脫出來專注于有更高附加值的核心業(yè)務,從而降低后臺成本并極大地提高操作效率。財務共享服務是驅動生產率增長的關鍵因素。“共享服務”可以對業(yè)務戰(zhàn)略做出如下支持:

(1)集中關注核心競爭力。

(2)利用第三方機制提供效率和激勵創(chuàng)新。

(3)從固定成本轉變?yōu)榭勺兂杀尽?/p>

3.在財務共享模式下,集中會計核算基本上可以達到會計規(guī)范化和加強管控的效果。

4.建立財務共享模式將減少經營和管理成本。

(1)將業(yè)務集中到共享服務中心處理后,一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務,從而在業(yè)務量不變的同時減少了人員。

(2)共享服務對業(yè)務流程規(guī)范化消除了多余的協調和重復的一些作業(yè),這也間接地降低了成本。這些都在很大程度上降低了運作成本。

總之,由于財務共享服務中心解決了企業(yè)分散模式下的一些問題,為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營、節(jié)約成本、提高管理的同時,令企業(yè)專注于更高附加值的核心業(yè)務的拓展,我們相信FSSC完全可以推動財務組織設計、管理流程、控制模式和管理效率提升到一個新的平臺。

參考文獻:

[1]陳虎.未來之路―財務共享服務.財會.2009,4

第8篇：財務中心共享模式范文

關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制

1概述

隨著經濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內部業(yè)務進行合理的調整，實現資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現規(guī)模化發(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內部工作得到規(guī)范化，調動整個企業(yè)的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現規(guī)?；l(fā)展，我國多數企業(yè)在發(fā)展的過程中內部管理出現各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業(yè)務流程實現規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數據進行處理，并解決企業(yè)內部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結構與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業(yè)管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻:

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[3]張紅斌．小議企業(yè)財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰(zhàn)略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

第9篇：財務中心共享模式范文

中國鐵建下屬有20多個工程局，每個工程局從集團公司、工程公司再到工程項目部都有自己的財務部門，有各自獨立的財務系統(tǒng)，財務管理工作面臨人力成本、辦公費用居高不下，系統(tǒng)建設重復投資，對各工程局難以實現統(tǒng)一規(guī)范管理，各地財務數據不能及時共享等問題，導致集團經營和財務風險不斷增加，阻礙了財務管理工作的高效開展。隨著主業(yè)利潤空間減少、成本管控難度大、資金需求增多、資產負債居高不下、管理機構分散低效等等這些不斷涌現出來的矛盾，迫切需要企業(yè)采取新的財務管理手段與措施進行改革。為此，中國鐵建集團不斷探索新的管理模式，決定對下屬所有工程局的財務部門進行整合，財務系統(tǒng)也要由原來的分散式走向集中式管理，以解決財務職能建設中的重復投入、效率低下等問題，于是在2012年，“財務共享服務中心”在中國鐵建因時而立，應運而生。

一、財務共享管理模式的特點

財務共享服務管理模式和其他所有管理模式一樣有其特別之處，概括起來主要有以下幾個特點：

（一）“一集中一撤銷”

在集團公司建立財務共享服務中心及資金結算中心，由部分業(yè)務扎實、經驗豐富的財務人員集中負責整個集團公司所有項目單據的制單、審核及資金支付，并撤銷原項目出納崗位、會計核算崗位。這樣不僅在人員數量上大大減少，降低了項目日常開支及成本支出，節(jié)省了資源，信息的集中化處理還可以給決策者提供更加精確的決策依據，使得財務審計及監(jiān)察工作可以足不出戶就得以實現，更進一步的節(jié)約了企業(yè)的成本。流程化的操作使得集團公司能夠更好的全程監(jiān)控企業(yè)的財務情況，業(yè)務處理更加透明化，規(guī)避了人為因素的影響。如圖1：

財務共享服務中心網上報銷模塊，通過票據掃描及票據歸檔，極大程度的整合了資源，使得企業(yè)的運營成本更加低廉。極好的解決了分散模式下企業(yè)財務管理所面臨的各類難題。數據信息的高度集中化，為企業(yè)的納稅籌劃提供了堅實可靠的依據，使得企業(yè)可以合理的規(guī)避稅務風險。

（二）實現統(tǒng)一核算

在共享服務中心成立以前，各子公司雖對所屬各項目均有統(tǒng)一核算要求，但因所屬工程板塊不同、項目隸屬模式不同等原因，使得各項目會計核算口徑不統(tǒng)一，標準化會計核算不一致，為日常財務管理、審計工作造成諸多不便。財務共享服務模式的建立，不但在日常會計業(yè)務中統(tǒng)一了核算口徑和核算標準，同時建立了更加標準化的財務管理、預算管理、稅務管理、審計管理模式，為企業(yè)轉型升級提供有力的數據支持。

（三）成為信息紐帶

過去財務數字相對單一，與工程信息、計價信息等相對獨立，項目內部各信息之間缺乏信息共享紐帶，在不同程度上成為“信息孤島”，很難客觀反映工程建設情況。財務共享服務平臺的建立使得財務數據實現與其他各類信息的融通，通過各類數據間的整合、比較，能夠更加客觀地反映項目資本運作、變更理賠、稅務籌劃、納稅調整、預算管理等信息的落實情況。

二、財務共享管理模式的含義

（一）推動財務管理模式的創(chuàng)新

信息化大時代的到來，使得傳統(tǒng)的財務管理模式不能滿足管理需求，應運而生的“財務共享服務模式”為企業(yè)財務管理注入了新的血液。財務共享服務模式的良好運行，需要較高的技術支持及各方面的默契配合。首先通過久其公司開發(fā)的財務軟件報賬系統(tǒng)及核算系統(tǒng)進行具體運作，形成一個數據庫作為集團財務系統(tǒng)的數據管理與分析支撐平臺，同時，在深圳國信公司提供的影像系統(tǒng)的相互配合下才能完成每一筆業(yè)務的處理。目前，從公司本級到項目的一切經濟業(yè)務都必須通過久其系統(tǒng)自己提交，包括事前的預算申請、事中的借款、報銷、合同的審批、資金的支付等，從之前財務人員的全權代勞到自己親手操作，是傳統(tǒng)報賬模式的一種變革，是促進集團公司“法人管項目”，實現“兩基”建設的利器。

（二）杜絕“三無兩超”、落實“三重一大”，利于監(jiān)察及審計的有效措施

“財務共享服務模式”的推行，要求所有的購銷合同、費用預算、賬務報銷、資金支付等必須通過久其系統(tǒng)進行線上審批，項目領導審批完后還需要共享中心人員進一步審核、把關，對于“三無兩超”資金撥付堅決予以駁回，杜絕了超付款現象的出現。特殊情況附付款申請及承諾書后才允許付款，責任到個人，為事后業(yè)務處理提供了保障和依據，一定程度上減輕了財務人員的工作壓力。

“財務共享服務管理模式”中審批流程的設置，充分實現了《財務管理實施細則》的要求，首先是部室負責人審核，然后經財務負責人、財務總監(jiān)復核，最后項目經理審批后“入池”，大額費用及資金支付需項目經理、書記、總工聯審聯簽，充分體現了“三重一大”的民主集中決策制度，最后財務共享中心業(yè)務人員再進行初審及復審后方可形成一筆憑證。經過層層把關，嚴謹的審核，很大程度上減輕了審計及稅務風險。

更有利于財務監(jiān)察及審計工作的推進。監(jiān)察及審計人員可以在線查看賬務數據，并且可以通過影像資料查看原始單據，方便快捷的進行業(yè)務指導，為監(jiān)察審計工作無紙化辦公奠定了基礎。

（三）提高資金利用率，加強資金管控

借助共享平臺，在資金管理控制方面，集團公司層面將推行資金集中支付，逐步實現工程項目零現金管理，加強資金風險管控能力和統(tǒng)籌調配能力;在內控風險防范方面，有利于發(fā)現基層單位的經濟業(yè)務存在的風險或不符合集團規(guī)章制度的事項，可以及時反饋并要求整改，將事后補救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、標準化運作中，通過系統(tǒng)的固化流程有效控制風險，提高集團公司整體管控能力。項目必須嚴格按照經公司審批同意的資金支付計劃進行支付，統(tǒng)籌安排資金，加強了資金支付的計劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發(fā)揮了“現金為王”的重要作用。項目銀行賬戶按照要求需開通網銀支付功能，網銀U盾由各子公司資金結算分中心統(tǒng)一管理。不僅加強了對資金支付的監(jiān)管，同時也規(guī)避了金融風險。

（四）財務基礎工作進一步標準化、規(guī)范化的助推劑

與之前的浪潮財務軟件系統(tǒng)不同，久其系統(tǒng)內的會計核算科目全部由股份公司統(tǒng)一設定，各子公司和項目無權新增或更改科目庫信息。職員、客戶、供應商、自定義等輔助核算信息的添加也需由項目提出申請，經“財務共享服務中心”運營管理員審核后統(tǒng)一添加，控制了項目財務人員的自，但是整個集團公司財務數據更加統(tǒng)一，使財務數據的查詢應用更加方便、快捷。

“財務共享服務中心”設立費運營管理科、費用報銷科、收入成本科、總賬報表科、資金結算科、票據檔案科、綜合業(yè)務科、綜合辦公室八個科室。從發(fā)票等附件的審核，核算的規(guī)范化到資金的流出，不同的審核組分別隨機提取不同類型的單據，嚴格按標準審核，加強了管控力度，杜絕了管理漏洞。同時也避免了之前項目財務人員直接面對面給業(yè)務人員報銷賬務出現的為難處境，從某種意義上講，對項目財務工作來講是一種解脫。

目前久其財務共享服務系統(tǒng)還未實現與財務報表的對接，數據的提取還需在線下完成。但就目前會計核算的統(tǒng)一要求，財務報表數據將更加準確，如果完善報表自動生成機制后，也會大大減輕財務人員工作壓力。

（五）加強財務人力管理、提升財務人員技能，促進職能轉變的有利契機

新的財務管理模式的實踐，需要財務人員與時俱進，不斷學習新知識，跟上新潮流，通過增強服務意識，將財務隊伍打造成“實事求是、積極進取、務實高效、服務一線”的陽光隊伍?！柏攧展蚕矸罩行摹钡慕ⅲ关攧蘸怂銔?、出納崗等崗位實現集中辦公，更有利于對財務人力資源的管理，便于溝通、相互學習。“財務共享服務中心”的運行減少了項目財務人員的配置，也促使財務人員有時間參與施工現場的成本管理，向戰(zhàn)略財務的方向發(fā)展，有效阻擊虧損、提高效益，切實解決“寅吃寅糧，卯吃卯糧”的問題。

（六）提高工作效率的創(chuàng)新機制