供應(yīng)鏈計劃方案精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈計劃方案范文

記者：請問飲料行業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)通常有哪些模塊?比較完整的飲料行業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)該是怎樣的?華詮在哪些方面可以提供解決方案?

吳雷：飲料行業(yè)供應(yīng)鏈軟件通常分為兩個大的方向：供應(yīng)鏈計劃和供應(yīng)鏈執(zhí)行軟件。

供應(yīng)鏈計劃軟件顧名思義是以計劃為主，通常包含需求預(yù)測、供應(yīng)鏈上補貨與拉動以及安全庫存設(shè)定、主生產(chǎn)計劃以及針對飲料行業(yè)的生產(chǎn)排程計劃、運輸配送計劃等。而供應(yīng)鏈執(zhí)行通常涉及到倉庫管理、批次控制、運輸追蹤、防竄貨的控制等。

目前華詮主要在供應(yīng)鏈執(zhí)行方面提供解決方案，即主要提供倉庫管理。以及批次控制、防竄貨的信息收集等飲料行業(yè)解決方案。近兩年也引進了供應(yīng)鏈計劃產(chǎn)品的解決方案，包含需求預(yù)測、供應(yīng)鏈上的補貨與拉動，以及主生產(chǎn)計劃和飲料行業(yè)特殊專用的排程計劃等。上述解決方案都是INFOR的解決方案。在運輸配送方面，則引進了UPS的計劃與追蹤方案。

記者：談到供應(yīng)鏈計劃，飲料行業(yè)在這方面的難點是什么?上述這些不同的模塊分別解決什么問題?

吳雷：飲料行業(yè)是典型的快速消費品行業(yè)，供應(yīng)鏈管理的核心是以最小的庫存換取最大的銷售。飲料行業(yè)銷售的時效性很強，并且替代產(chǎn)品很多。如果在供應(yīng)鏈上管理不當(dāng)，很可能出現(xiàn)斷貨情況，斷貨則基本上意味著銷售的損失。而對于飲料行業(yè)來說，喪失銷售幾乎是致命的。例如，當(dāng)年某國內(nèi)品牌的運動飲料通過成功的廣告營銷獲得了客戶的認可，但是在終端市場上卻無法買到，這就是典型的斷貨，結(jié)果不久這個品牌就轟然倒地。同樣，庫存過多帶來的問題也是非常嚴重的，前者是致命，后者則是內(nèi)傷。在整個供應(yīng)鏈上，庫存超過合理的范圍意味著更多的資金積壓、更多的過期、更多的退貨、更多的物流成本。當(dāng)然，斷貨和庫存過多，并不僅僅指總體上的情況，對于某一個地區(qū)，或者某一種產(chǎn)品來說。也可能存在斷貨或者存貨過多的問題。通常這是飲料行業(yè)物流經(jīng)理或供應(yīng)鏈經(jīng)理面臨的最大難點。

其實，國外的同行早就意識到這一點，他們解決問題的方法是供應(yīng)鏈計劃產(chǎn)品。通常供應(yīng)鏈計劃產(chǎn)品由需求管理、基于供應(yīng)鏈的庫存計劃和主生產(chǎn)計劃以及行業(yè)專用詳細排程組成。下面進行詳細說明。

A　需求管理

有時也稱需求預(yù)測。我個人傾向于稱為需求管理而不是需求預(yù)測，原因是預(yù)測只能反映其一部分內(nèi)容，需求管理通常是采用歷史數(shù)據(jù)、時間序列方法獲得基本的預(yù)測值。并且利用因果預(yù)測方法對歷史數(shù)據(jù)中的非正常數(shù)據(jù)進行調(diào)整。最后在未來的時間序列中增加事件。這些事件也會對未來的銷售產(chǎn)生影響，從而得到對未來的預(yù)測。

但是僅僅通過預(yù)測得到的數(shù)字并不能簡單地用來指導(dǎo)生產(chǎn)與物流，因為計劃永遠趕不上變化，永遠不能預(yù)測還沒有發(fā)生的事情對未來銷售的影響。此時就引入了協(xié)同的概念，盡管我們無法知道未來會發(fā)生什么，但是至少供應(yīng)鏈上的全體成員，他們對于供應(yīng)鏈的變化可以通過協(xié)同機制將即將發(fā)生的事情反映到最終的需求變化上來。

因此，公式可以成為：需求管理=預(yù)測+協(xié)同

需求管理的要求并不只是總量的需求管理，而是基于產(chǎn)品、銷售地點、以及時間關(guān)聯(lián)的需求量，這也是拉動式供應(yīng)鏈的拉動源。

B　基于供應(yīng)鏈的庫存計劃和主生產(chǎn)計劃

飲料行業(yè)的供應(yīng)鏈通常是多工廠、多級配送的供應(yīng)鏈模式?？紤]庫存問題，需要在供應(yīng)鏈層級進行考慮。

而在這個供應(yīng)鏈上存在一個明顯的拉動關(guān)系，從上面的需求管理產(chǎn)生數(shù)量和時間上的拉動，下面層級到上一層級有提前期。每個層級都可能有安全庫存量的控制。安全庫存量可以通過經(jīng)驗來設(shè)置，但是更好的辦法是在需求預(yù)測中，根據(jù)預(yù)測的偏差值，根據(jù)期望的服務(wù)水平動態(tài)地滿足。(注：100％的客戶滿意度永遠只存在于口號中，根據(jù)簡單的數(shù)學(xué)關(guān)系，100％的客戶服務(wù)水平意味著庫存無窮大)

關(guān)于主生產(chǎn)計劃。熟悉ERP的人會認為這只是一個需求量而已，但是對于供應(yīng)鏈上的多工廠生產(chǎn)來說，主生產(chǎn)計劃沒有那么簡單。例如，可樂的生產(chǎn)商通常是多個工廠進行協(xié)同生產(chǎn)，在產(chǎn)能不足時還需要考慮采用外包的方法滿足生產(chǎn)。對于個別小品種的產(chǎn)品，如無糖可樂，由于消費人群少，幾個月才開機一次進行生產(chǎn)，而把這種生產(chǎn)放在哪個裝瓶廠則需要平衡需求、物流、成本等多種因素?；诠?yīng)鏈的主生產(chǎn)計劃，就是將需求和有限的產(chǎn)能。采用線性規(guī)劃求解的方式獲得最優(yōu)解{如成本最優(yōu)或銷售額最大等)。

C　行業(yè)專用詳細排程軟件

上面談到的兩個供應(yīng)鏈管理功能，其實并不僅僅限于飲料行業(yè)使用，所有基于MAKE TOSTOCK的行業(yè)，即通?？煜沸袠I(yè)都可以使用。但是基于行業(yè)的詳細排程軟件則是飲料行業(yè)所獨有的。排程軟件主要是控制每班、每小時，甚至每分鐘在生產(chǎn)什么。例如INFOR AS軟件就能很好地優(yōu)化飲料和啤酒行業(yè)的容器使用，使得在容器數(shù)量相同的情況下，能產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。

排序軟件則可以優(yōu)化飲料行業(yè)不同產(chǎn)品之間的生產(chǎn)次序和時點問題。例如一個乳品企業(yè)，在一條生產(chǎn)線上同時生產(chǎn)不同包裝和口味的酸奶。而生產(chǎn)轉(zhuǎn)換是有代價的，以損失值來計算。

損失值原則：更換不同大小的瓶子的損失要大于更換大小相同但口味不同的瓶子；從原味到草莓味的損失小于從草莓味到原味的損失，同樣口味轉(zhuǎn)換無損失。

原生產(chǎn)流程(見圖3)：

記者：那么飲料行業(yè)供應(yīng)鏈執(zhí)行的難點是什么，軟件能解決什么問題呢?

吳雷：飲料行業(yè)在2008年以前對供應(yīng)鏈執(zhí)行的要求并不太高，由于產(chǎn)品品項并不算多，通常在1000個以下，因此不使用專門的WMS進行管理，而是使用ERP中的庫存管理模塊。但在2008年三鹿奶粉事件以后，國家頒布了新的《食品衛(wèi)生法》，其中對食品的批次管理有了嚴格要求。批次管理的內(nèi)容在傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)中一般比較難以實現(xiàn)，或者實現(xiàn)成本太高。因此在2009年以來，有多家飲料廠商都在和我們溝通關(guān)于使用WMS管理批次的問題。

在INFOR WMS中，批屬性的管理是相當(dāng)靈活和嚴格的。我們某個客戶的批屬性除了管理生產(chǎn)日期外，還管理生產(chǎn)線以及生產(chǎn)班次。應(yīng)用這些批次組合的跟蹤功能。能夠非常方便地

對于商品的批次進行整個供應(yīng)鏈上的跟蹤，對于召回、止發(fā)、退貨都可以很好地支持。INFORWM5本身的WEB網(wǎng)絡(luò)化也支持了這種應(yīng)用。

INFOR WMS本身與條碼掃描設(shè)備有天然的共生關(guān)系，因此很多飲料廠商計劃在WMS中進行序列號追蹤，作為防止竄貨的依據(jù)。

在供應(yīng)鏈執(zhí)行方面還有一項是運輸計劃和跟蹤。由于飲料行業(yè)對于服務(wù)水平的要求比較高，例如我們某個客戶對配送到門店的時間要求非常嚴格，因此采用了運輸計劃軟件計劃路線，采用跟蹤軟件確保其執(zhí)行。

記者：據(jù)你了解，目前國內(nèi)飲料行業(yè)的物流系統(tǒng)建設(shè)狀況如何?在技術(shù)方面主要存在哪些問題?

吳雷：國內(nèi)飲料行業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)該準備進入后ERP時代。過去的十年是飲料行業(yè)ERP應(yīng)用發(fā)展最快的時間。大批客戶采用了ORACLE、SAP等世界級的ERP軟件，對于企業(yè)的基礎(chǔ)管理非常有益。但是軟件上線后，并不能完全解決飲料行業(yè)企業(yè)所面臨的困擾，包含需求管理、庫存與生產(chǎn)計劃，以及物流批次追蹤等難點問題。而食品安全法又促進了飲料行業(yè)廠商對這方面應(yīng)用的進一步需求。但目前只是剛剛起步。

現(xiàn)階段遇到的技術(shù)問題通常是飲料行業(yè)客戶對接口的擔(dān)心，他們擔(dān)心在ERP和供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的同步和協(xié)調(diào)問題。目前我們已經(jīng)對主流的ERP，例如SAP、ORACLE、BAAN提供了成熟的解決方案，并且已經(jīng)在使用。

記者：供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)在飲料行業(yè)的推廣中主要受到哪些因素影響?

吳雷：供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)在飲料行業(yè)推廣主要是受認識的影響。到目前為止，還有很多客戶不能理解飲料行業(yè)為什么是一個拉動式行業(yè)。他們也知道預(yù)測的重要性，但只是簡單比較了一下系統(tǒng)的預(yù)測值與人工預(yù)測的準確度，就放棄了進一步研究，其實他們是沒有真正懂得預(yù)測只是需求管理的一部分。而需求預(yù)測是后面拉動的基礎(chǔ)，沒有需求預(yù)測，基于供應(yīng)鏈的庫存計劃和主生產(chǎn)計劃都無從談起。

對于供應(yīng)鏈執(zhí)行的意義，大家目前關(guān)注于批次管理，但是除了批次管理以外，其實WMS還可以提升庫位和庫存的管理水平。

記者：在飲料行業(yè)，貴公司具有哪些特點和競爭優(yōu)勢?

吳雷：華詮有比較完整的飲料行業(yè)供應(yīng)鏈解決方案，并且被國外很多飲料行業(yè)的客戶所驗證。華詮在一些的軟件開發(fā)上也有深厚的功底，這些軟件可以很好地彌補ERP、供應(yīng)鏈軟件的一些真空地帶。

第2篇：供應(yīng)鏈計劃方案范文

隨著國家“十二五”規(guī)劃首次將綠色發(fā)展作為重要內(nèi)容并提出重點發(fā)展方向，如擴大內(nèi)需、培育新型戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、綠色經(jīng)濟和低碳經(jīng)濟、完善社會主義市場經(jīng)濟體制、改變對外經(jīng)濟發(fā)展方式等，中國未來5年的經(jīng)濟發(fā)展將在“綠色經(jīng)濟和低碳經(jīng)濟、城鎮(zhèn)城市化、擴大內(nèi)需、自主創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)國際化”等領(lǐng)域發(fā)力，這為各個行業(yè)企業(yè)帶來了新的更高更明確的發(fā)展期望與要求。

甲骨文公司大中華區(qū)供應(yīng)鏈管理解決方案總監(jiān)葉天祿表示，針對“十二五”規(guī)劃和市場變化的要求，Oracle供應(yīng)鏈管理解決方案將全面支持中國企業(yè)把握“十二五”機遇，首先，針對“綠色經(jīng)濟和低碳經(jīng)濟”發(fā)展目標，在綠色制造領(lǐng)域，Oracle　SCM幫助制造業(yè)實時監(jiān)控碳排放和能源消耗，提供從設(shè)計到生產(chǎn)到物流到管理的端到端綠色方案，降低成本，降低碳排量。

第二，針對“產(chǎn)業(yè)國際化”發(fā)展目標，Oracle　SCM可以幫助企業(yè)實現(xiàn)集團整體供應(yīng)鏈管控、外包及供應(yīng)鏈整合，增強集團供應(yīng)鏈計劃、執(zhí)行和管控力度，從采購、生產(chǎn)、倉儲和物流配送端到端地實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，增大生產(chǎn)產(chǎn)量和成本的可控性，進而實現(xiàn)縱向企業(yè)運作整合和橫向的供應(yīng)鏈整合，促進制造商、裝配商、批發(fā)商和零售商的聯(lián)合重組。

第三，針對“自主創(chuàng)新”發(fā)展目標，Oracle　SCM還可以幫助企業(yè)提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力，促進企業(yè)自主創(chuàng)新，從“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國創(chuàng)造”，加快概念到市場的速度，提升設(shè)計的協(xié)同效率，提高研發(fā)投入回報率，進而創(chuàng)建國際化品牌，提高銷售額、利潤率和客戶忠誠度、品牌認知度，幫助客戶從單一產(chǎn)品提供商向復(fù)雜整體解決方案提供商轉(zhuǎn)型，發(fā)展現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)，促進生產(chǎn)型制造商轉(zhuǎn)移到面向消費市場之服務(wù)性經(jīng)營模式。

第四，針對“擴大內(nèi)需、城鎮(zhèn)城市化”發(fā)展目標，Oracle　SCM可幫助企業(yè)以客戶為中心進行高精準需求管理，包括需求預(yù)測、需求分析和制定需求計劃，還能進行市場細分、消費市場高端化升級，擴大銷售渠道覆蓋度至二／三線城市，并創(chuàng)建高效物流配送，通過物流計劃和執(zhí)行提升物流服務(wù)。

第3篇：供應(yīng)鏈計劃方案范文

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對企業(yè)的管理產(chǎn)生了重大影響。在我國的汽車工業(yè)發(fā)展中，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)無法適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下的市場需求?；诨ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在汽車工業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。本文首先比較了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)與電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之間的不同，然后為汽車制造企業(yè)提供了基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)解決方案，并詳細介紹了從訂單計劃到銷售的集成管理系統(tǒng)。

【關(guān)鍵詞】

汽企；電子商務(wù)；供應(yīng)鏈；管理系統(tǒng)

1前言

自20世紀90年代中后期以來，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展逐漸滲透入企業(yè)管理領(lǐng)域，并帶來了企業(yè)管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化。尤其是企業(yè)電子商務(wù)的Business－to－Business(B2B)模型，不僅僅改變了企業(yè)的交易模式，也影響了企業(yè)與企業(yè)間的合作模式?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展同樣也影響了供應(yīng)鏈管理。作為一種最重要的企業(yè)管理，供應(yīng)鏈管理指的是對從最初原材料到最終產(chǎn)品及其消費的整個業(yè)務(wù)流程進行計劃、組織與控制。這些流程將關(guān)系到從供應(yīng)商到顧客的所有企業(yè)。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)無法適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下的市場需求。因此，隨之出現(xiàn)了一種新的供應(yīng)鏈管理模型，即電子供應(yīng)鏈管理模型［1］，它包括顧客資源管理，供應(yīng)資源管理以及基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)。電子供應(yīng)鏈管理模型已經(jīng)廣泛應(yīng)用于船舶工業(yè)，百貨業(yè)，IT工業(yè)，汽車制造業(yè)等行業(yè)［2］。尤其值得注意的是汽車制造業(yè)。隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國汽車市場一直呈快速增長態(tài)勢，產(chǎn)銷量自2009年以來已連續(xù)3年位居全球第一，成為世界第一汽車產(chǎn)銷大國，遠超美國和日本。其中，汽車供應(yīng)鏈是各行業(yè)中最復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)之一，從零部件供應(yīng)到整車交付，總共包括了運輸、儲存、加工、整車制造、車輛配送和備件供應(yīng)等流程，這些流程層次繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，并且在整個供應(yīng)鏈中為一個整車廠配套的供應(yīng)商通常會多達上百家［3］。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，汽車供應(yīng)鏈管理也逐漸向信息化進行轉(zhuǎn)變。然而，國內(nèi)汽車制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理電子化過程中遇到了一些困難。首先，多個部門和不同經(jīng)銷商之間的計劃制定和執(zhí)行系統(tǒng)是相互獨立的，這導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)無法實現(xiàn)信息共享，縱向、橫向之間的通信受阻，并因此形成了信息孤島和信息資源垃圾。其次，多個部門和不同經(jīng)銷商各自使用自己的管理軟件，并且這些管理軟件之間沒有統(tǒng)一的接口，互不兼容，這就使得無法通過系統(tǒng)進行信息的自動共享、搜集和分派。第三，不同部門和不同經(jīng)銷商的管理軟件盡管目前已經(jīng)連接了互聯(lián)網(wǎng)，但這些系統(tǒng)的互不兼容致使各自的數(shù)據(jù)需要先經(jīng)過格式處理才能導(dǎo)入其他系統(tǒng)中，以至于無法提供完全的、精確的和實時的數(shù)據(jù)。在本文，我們探討了能夠通過信息搜集、共享和優(yōu)化來提供真正有效的信息，提高工作效率，降低供應(yīng)鏈管理成本的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。該研究對國內(nèi)汽車制造企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)電子化進程具有重要的參考價值。

2基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)

電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接到全世界，形成了巨大的價值鏈。電子供應(yīng)鏈管理信息平臺不僅僅服務(wù)于汽車制造企業(yè)的核心，而且為相關(guān)企業(yè)提供了完全的供應(yīng)鏈信息服務(wù)。這一方面可以解決供應(yīng)和銷售中出現(xiàn)的信息不順暢的問題，另一方面還能夠?qū)⑾M者關(guān)系管理，供應(yīng)商關(guān)系管理，分布資源計劃和電子商務(wù)統(tǒng)籌為一個完整的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)［4］。信息共享是電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵。作為上游和下游工廠的信息交換平臺，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)需要IT系統(tǒng)提供精確的數(shù)據(jù)并形成真正的信息共享，資源共享甚至信息交換。在確保商業(yè)機密的先決條件下，數(shù)據(jù)流會交互式流動而不是單向流動［5］。特別是，這些上下游工廠可以獲得更多的有效信息，節(jié)約了人力資源，簡化了大量的手工作業(yè)和重復(fù)性工作。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)是根據(jù)核心制造工廠的需求來開展工作的，他并沒有從上下游廠商中搜集相關(guān)的供應(yīng)鏈管理數(shù)據(jù)。但對于供應(yīng)商或銷售商而言，他們同時為不同的制造商提品或服務(wù)，因此他們只能人工處理相關(guān)數(shù)據(jù)，而這是及其耗時耗力的。但對于基于電子商務(wù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)而言，因為該系統(tǒng)是基于統(tǒng)一的IT系統(tǒng)工作的，因此數(shù)據(jù)格式和操作界面是統(tǒng)一的，供應(yīng)商或銷售商對于數(shù)據(jù)的處理也因此變得簡單［6］。

3服務(wù)于經(jīng)銷商的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)解決方案

電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)也為大型汽車制造商和經(jīng)銷商之間的信息統(tǒng)一管理提供了解決方案。該解決方案主要研究了汽車制造商的下游企業(yè)的供應(yīng)鏈，包括市場管理，庫存管理和顧客管理，以及在汽車制造商的市場系統(tǒng)中的綜合管理［7］。在汽車制造商的下游企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中，首先需要解決的是從制造商到經(jīng)銷商的管理問題。這包括:

(1)建立一個經(jīng)銷商管理系統(tǒng)。作為下游經(jīng)銷商之間的信息交換通道，經(jīng)銷商管理系統(tǒng)能夠提供統(tǒng)一的信息交換格式，以便為汽車制造商提供高速的信息搜集能力。經(jīng)銷商管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠有效處理制造商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系以及經(jīng)銷商彼此間的關(guān)系。

(2)建立統(tǒng)一的市場規(guī)劃方案。經(jīng)銷商與制造商通過實時協(xié)同預(yù)測汽車消費市場的長期發(fā)展趨勢，制定和適時修訂供應(yīng)鏈發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，為制造商及其下游經(jīng)銷商提供長期決策的依據(jù)，并增強品牌意識，有利于保持汽車制造商與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

(3)實現(xiàn)統(tǒng)一的庫存管理。通過核心庫存管理，制造商能夠?qū)崟r掌握各個經(jīng)銷商的庫存并統(tǒng)一管理和分配庫存，這一方面可以確保制造商的利益，另一方面也節(jié)約了經(jīng)銷商的庫存開銷。這是一個雙贏的處理。

(4)整合顧客資源。通過汽車市場的供應(yīng)鏈管理解決方案，消費者關(guān)系管理系統(tǒng)和經(jīng)銷商管理系統(tǒng)中的顧客資源得以共享。經(jīng)銷商因此可以知道當(dāng)前的消費者和潛在的消費者數(shù)據(jù)。而制造商則可以對顧客資源進行分類管理，以便定位市場和發(fā)展、開拓新市場。此外，在汽車制造商的下游企業(yè)的供應(yīng)鏈管理中還需要解決內(nèi)部管理問題。對于汽車經(jīng)銷商而言，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)使得他們可以很容易的實時掌握他們所經(jīng)銷品牌當(dāng)前的市場形勢，這可以提高工作效率，降低工作負擔(dān)。因此，經(jīng)銷商需要一個專業(yè)的市場管理系統(tǒng)。而在過去，幾乎沒有經(jīng)銷商會考慮購買一個相關(guān)管理軟件以便提升他們的管理水平，這主要是要么沒有合適的管理軟件，要么就是太貴了，以至于經(jīng)銷商并沒有強烈的購買相關(guān)管理軟件的愿望。但大型經(jīng)銷商仍然有相關(guān)需求，因為他們需要從制造商那里得到更多的信息。而現(xiàn)在，電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以滿足他們的需求，并且可以根據(jù)他們的需求產(chǎn)生他們自己需要的曲線，因此大幅改善了經(jīng)銷商的市場管理水平。

4從訂單計劃到銷售的集成管理系統(tǒng)

汽車制造商的供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)彼此聯(lián)系非常緊密，這需要產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)中心、各種層面的供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商、地區(qū)負責(zé)人、售后服務(wù)及供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)的協(xié)同操作。與傳統(tǒng)的以整車制造工廠為中心的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)相比，集成了從制造商到經(jīng)銷商各種信息資源的電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實現(xiàn)了信息數(shù)據(jù)的雙向流動，提供了一個值得稱贊的信息平臺。通過從訂單計劃環(huán)節(jié)到銷售環(huán)節(jié)的集成管理，汽車生產(chǎn)將與市場很好的保持一致［8］。從訂單計劃環(huán)節(jié)到銷售環(huán)節(jié)的集成管理是非常復(fù)雜的，其中包括了計劃管理，汽車型號定位，汽車市場跟蹤，倉庫管理，顧客訂單渠道，訂單確認，裝配，廣告等等。在早期的進程管理中，銷售和生產(chǎn)計劃是分離的，然而實際上這兩部分是不可分離的，尤其是生產(chǎn)將制造商與經(jīng)銷商緊密聯(lián)系在了一起。集成管理可以很好的處理制造商與經(jīng)銷商之間的關(guān)系，包括制造商實時了解市場信息，經(jīng)銷商實施反饋顧客信息以及經(jīng)銷商快速獲得產(chǎn)品信息。從訂單計息集中和快速回應(yīng)的優(yōu)勢得到最好的發(fā)揮，讓進程管理變得快捷，方便。

5結(jié)論

第4篇：供應(yīng)鏈計劃方案范文

Abstract:Along with the physical distribution and information technology's fast development, the physical distribution pattern obtained the unceasing improvement, from third party physical distribution birth to square physical distribution (4PL). This article elaborated the 4PL meaning, the characteristic, searched have analyzed it with the third party physical distribution relations, as well as to supplied chain's influence.

關(guān)鍵詞:物流 第三方物流 第四方物流 供應(yīng)鏈

Key word:Physical distributionThird party physical distributionFourth side physical distributionSupplies the chain

作者簡介:劉麗麗,女,1981.11出生,吉林人,秦皇島職業(yè)技術(shù)學(xué)院助教,研究方向:第四方物流

物流一詞,最早出現(xiàn)在美國。1956年物流概念被引入日本,而我國的“物流”一詞是從日本引進的,并從1979年開始使用“物流”這一術(shù)語。1986年,美國物流管理協(xié)會將物流定義為“以適合于顧客的要求為目的,對原材料在制品、制成品與其關(guān)聯(lián)的信息,從產(chǎn)業(yè)地點到消費地點之間的流通與保管,為求有效率且最大的‘對費用的相對效果’而進行計劃、執(zhí)行、控制”。關(guān)于物流的定義比較多,并且隨社會的發(fā)展而不斷演變,我國于2001年8月1日將物流定義為:物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動中,根據(jù)實際需要,將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能有機結(jié)合起來實現(xiàn)用戶要求的過程。

一、 第三方物流

隨著現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式的變革和市場外部條件的變化,“第三方物流”(3PL)逐漸發(fā)展起來。第三方物流在國外常稱之為契約物流、物流聯(lián)盟、物流伙伴或物流外部化,類似于外協(xié)或契約物流。第三方物流主要是外協(xié)所有或部分公司的物流功能,相對于基本服務(wù),契約物流服務(wù)提供復(fù)雜、多功能物流服務(wù),以長期互益的關(guān)系為特征。

在供應(yīng)鏈中,很多供應(yīng)商和大的企業(yè)為了滿足市場需求,將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流服務(wù)商,以降低存貨的成本,提高配送的效率和準確率。但由于第三方物流缺乏較綜合的、系統(tǒng)性的技能和整合應(yīng)用技術(shù)的局限性,以及網(wǎng)絡(luò)全球化和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的局部化,使得企業(yè)在外包業(yè)務(wù)時得將業(yè)務(wù)外包給多家第三方物流服務(wù)商,因此增加了供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和管理難度。

目前,涉足第三方物流的企業(yè)往往服務(wù)功能單一,管理水平不高。第三方物流因受自身能力的限制,在物流信息、技術(shù)方面不可能滿足整個社會系統(tǒng)物流的需要。同時,第三方物流更多關(guān)注的是企業(yè)客戶的物流成本和物流效率,而很少關(guān)注整個供應(yīng)鏈上的物流成本和物流效率,它在整合社會所有的物流資源以解決物流瓶頸方面力不從心。市場的這些變化給物流和供應(yīng)鏈管理提出了更高的期望,這在客觀上要求將先進的計算機技術(shù)、電子商務(wù)技術(shù)和傳統(tǒng)的商業(yè)運營模式結(jié)合起來,以在供應(yīng)鏈中構(gòu)造一個將供應(yīng)鏈的外包行為鏈接的統(tǒng)一單位,而不是像以前的單獨的行為。

二、 第四方物流

1、第四方物流的產(chǎn)生

由于第三方物流提供商在綜合技術(shù)、集成技術(shù)、戰(zhàn)略和全球擴展能力上存在局限性, 不得不轉(zhuǎn)而求助于咨詢公司、集成技術(shù)提供商等物流服務(wù)提供商, 由其評估、設(shè)計、制定及運作全面的供應(yīng)鏈集成方案, 由此形成了第四方物流。第四方物流的概念最早由美國著名管理咨詢機構(gòu)埃森哲公司提出:第四方物流供應(yīng)商是一個供應(yīng)鏈的集成商, 它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的資源、能力和技術(shù)進行整合和管理, 提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。第四方物流主要是對制造企業(yè)或分銷企業(yè)的供應(yīng)鏈進行監(jiān)控, 在解決企業(yè)物流的基礎(chǔ)上, 整合社會資源, 解決物流信息充分共享、社會物流資源充分利用的問題。在美國, 不少第三方物流提供商協(xié)助管理和協(xié)調(diào)整個物流的運作, 已取得令人滿意的效果, 為貨主企業(yè)節(jié)約了不少成本。當(dāng)物流作為跨地區(qū)甚至跨國的全球化運作時,第四方物流對物流過程進行功能整合, 對物流作業(yè)有了更大的自。它以整合供應(yīng)鏈為己任, 向企業(yè)提供完整的物流解決方案, 與第三方物流僅能提供低成本的專業(yè)服務(wù)相比, 第四方物流則能控制和管理整個物流過程, 并對整個過程提出策劃方案, 再通過電子商務(wù)把這個過程集成起來, 以實現(xiàn)快速、高質(zhì)量、低成本的物流服務(wù)。

2、第四方物流的功能

第四方物流作為供應(yīng)鏈管理的一種新模式,具有以下的功能:

(1)供應(yīng)鏈管理功能。即管理從貨主、物流企業(yè)到客戶的供應(yīng)全過程。

(2)物流一體化功能。即負責(zé)管理物流企業(yè)之間在業(yè)務(wù)操作上的銜接與協(xié)調(diào)問題。

(3)供應(yīng)鏈再造功能。即根據(jù)貨主、物流企業(yè)在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略上的要求,及時改變或調(diào)整戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),使其高效率地運作,保證其所提供的物流服務(wù)速度更快、質(zhì)量更好、價格更低。

3、第四方物流的特點

第四方物流的出現(xiàn)是物流業(yè)務(wù)外包的必然產(chǎn)物。第四方物流在復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理中擔(dān)負著主要的任務(wù),是供應(yīng)鏈外部協(xié)作的重要組成部分。它對供應(yīng)鏈的物流進行整體計劃和規(guī)劃,并監(jiān)督和評估物流的具體行為和活動效果。第四方物流具有以下特點:

(1)提供了一整套完善的供應(yīng)鏈解決方案,它集成了管理咨詢和第三方物流,共有四個層次―執(zhí)行、實施、變革和再造。如圖所示:

處于4PL方案頂?shù)氖窃僭?。再造平衡了傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理咨詢技能,使企業(yè)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略結(jié)合起來。接下一層是變革,其重點是改進特定的供應(yīng)鏈職能.包括銷售與作業(yè)計劃、分銷管理、采購戰(zhàn)略和顧客支持。第三層是實施。委托給4PL的包括業(yè)務(wù)流程重組,對貫穿于客戶組織和服務(wù)提供商中的技術(shù)的系統(tǒng)集成,以及作業(yè)向4PL團隊的轉(zhuǎn)交。在組織變革中應(yīng)認識到“人”的因素是向4PL協(xié)議轉(zhuǎn)換成功的關(guān)鍵。第四層即最后一層是執(zhí)行。4PL提供商承擔(dān)多種供應(yīng)鏈職能與流程的作業(yè)責(zé)任。當(dāng)企業(yè)能夠把其一系列的供應(yīng)鏈活動外包給4PL時,4PL方案將更可能成為供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)或管理的重要途徑之一。

(2)通過影響整個供應(yīng)鏈來獲得價值,即其能夠為整條供應(yīng)鏈的客戶帶來利益。為客戶帶來的利益有:(1)利潤增長。由于第四方物流關(guān)注的是整條供應(yīng)鏈,因此其為客戶及自身帶來的綜合效益會出現(xiàn)驚人的進展;(2)運營成本降低。通過整條供應(yīng)鏈外包功能過到提高運作效率、降低采購成本的目的。流程一體化、供應(yīng)鏈規(guī)劃的改善和實施將使運營成本和產(chǎn)品銷售成本降低;(3)工作成本。采用現(xiàn)代信息技術(shù)、科學(xué)的管理流程和標準化管理,使存貨和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)次數(shù)減少,工作成本大幅度降低;(4)提高資產(chǎn)利用率?？蛻敉ㄟ^第四方物流減少了因定資產(chǎn)占用和提高了資產(chǎn)利用率,使得客戶通過投資研究設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、銷售與市場拓展等獲得經(jīng)濟效益的提高。

三、 第四方物流運作模式反映出與第三方物流的關(guān)系

1、方案集成模式。由第四方物流為客戶提供運作和管理整個供應(yīng)鏈的解決方案,并利用其成員的資源、能力和技術(shù)進行整合和管理,為客戶提供全面的、集成的供應(yīng)鏈管理服務(wù)。

2、行業(yè)創(chuàng)新模式。這種模式是以第四方物流為主導(dǎo),聯(lián)合第三方物流公司等其他服務(wù)商,提供運輸、倉儲、配送等全方位的高端服務(wù),給多個行業(yè)客戶制作供應(yīng)鏈解決方案。第四方物流的客戶是同一行業(yè)的多個企業(yè),通過對同步與協(xié)作的關(guān)系為客戶開發(fā)和提供供應(yīng)鏈解決方案,以整合整個供應(yīng)鏈的職能為重點,提供行業(yè)整體物流的解決方案。

3、動態(tài)聯(lián)盟模式。這是一些相對獨立的服務(wù)商(如第三方物流、供應(yīng)商、制造商)和客戶等,由市場機會所驅(qū)動,通過信息技術(shù)相連接的、在某個時期內(nèi)結(jié)成的供應(yīng)鏈管理聯(lián)盟。它的組成到解散主要取決市場機會的存在與消失,原企業(yè)可利用的價值,能以最快速度完成聯(lián)盟的組織與建立,集成優(yōu)勢,抓住機遇,響應(yīng)市場,贏得競爭。

總之,第四方物流采用哪種方式,它與第三方物流都是緊密聯(lián)系在一起的,相互依存的。第四方物流通過或整合第三方物流才能實施真正的供應(yīng)鏈管理方案,而第三方物流在第四方物流的供應(yīng)鏈解決方案下才能將物流達到資源整合狀態(tài),效率最大化。供應(yīng)鏈管理理論和實踐活動是非常豐富和不斷發(fā)展的。因此應(yīng)不斷地研究、創(chuàng)新和推廣新的第四方物流運作模式,以適應(yīng)物流業(yè)和社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。

參考文獻:

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第5篇：供應(yīng)鏈計劃方案范文

[關(guān)鍵詞]第三方物流 第四方物流 特征

一、第三方物流與第四方物流的含義

1.第三方物流（Third Party Logistics, TPL）

國家標準術(shù)語中提出：第三方物流是由供方與需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式。廣義地講，第三方物流是與自營物流相對而言的，即第三方物流是專業(yè)物流企業(yè)面向全社會提供物流服務(wù)，按照客戶要求進行貨物的運輸、包裝、保管裝卸、配送、流通加工等項目的有償服務(wù)。

2.第四方物流（Fourth Party Logistics, FPL）

第四方物流是一個較新的概念，安盛咨詢公司（現(xiàn)埃森哲咨詢公司）是在1998年首先提出第四方物流的概念。第四方物流是指一個供應(yīng)鏈的集成商，它對公司內(nèi)部和具有互補性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進行整合管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。

關(guān)于第四方物流，一種定義是指集成商們利用分包商來控制與管理客戶公司的點到點式供應(yīng)鏈運作；另一種定義是一個集中管理自身資源、能力和技術(shù)并提供互補服務(wù)的供應(yīng)鏈綜合解決辦法的供應(yīng)者。綜合以上所謂第四方物流，就是供應(yīng)鏈的集成者、整合者和管理者。主要是通過對物流資源、物流設(shè)施和物流技術(shù)的整合和管理，提出物流全過程的方案設(shè)計、實施辦法和解決途徑。

二、第三方物流和第四方物流的特征

1.第三方物流的特征

（1）具有現(xiàn)代化得信息技術(shù)。第三方物流提供商投資建立信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)快速、準確的傳遞，促進了物流企業(yè)間的交流與協(xié)作，保證了物流服務(wù)的高效、快速、準確。第三方物流常用的信息技術(shù)有倉儲管理系統(tǒng)技術(shù)（WMS）、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI）、電子資金轉(zhuǎn)賬技術(shù)（EFT）和條形碼技術(shù)等。

（2）具有個性化的服務(wù)。第三方物流提供商不僅提供基礎(chǔ)的物流服務(wù)，而且可以根據(jù)客戶的特殊需要提供一系列勞動或資金密集型的增值服務(wù)，滿足企業(yè)客戶多樣化的需求。

（3）具有動態(tài)的聯(lián)盟。信息資源共享為第三方物流企業(yè)從事物流活動提供了有效依據(jù)。第三方物流企業(yè)通過動態(tài)聯(lián)盟可彌自身缺陷，從而更好地為企業(yè)客戶提供優(yōu)質(zhì)、綜合、可靠的物流服務(wù)，保證企業(yè)客戶物流體系的高效運作。

2.第四方物流特征

（1）再造供應(yīng)鏈。通過供應(yīng)鏈參與者將供應(yīng)鏈規(guī)劃與實施同步進行，或通過獨立的供應(yīng)鏈參與者之間的合作提高規(guī)模和總量。供應(yīng)鏈再造改變了供應(yīng)鏈管理的傳統(tǒng)模式，將商貿(mào)戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略結(jié)合起來，創(chuàng)造性地重新設(shè)計了參與者之間的供應(yīng)鏈關(guān)系，使之成為符合一體化標準的供應(yīng)鏈。

（2）再造業(yè)務(wù)流程。將客戶與供應(yīng)商的信息和技術(shù)系統(tǒng)一體化，把人的因素與業(yè)務(wù)規(guī)范有機結(jié)合起來，使整個供應(yīng)鏈規(guī)劃與業(yè)務(wù)流程能夠有效貫徹實施。第四方物流企業(yè)可以承接整條供應(yīng)鏈，為客戶提供更加完整的服務(wù)。

（3）提高綜合效益。第四方物流通過提高服務(wù)質(zhì)量，增加服務(wù)項目的實用性，降低物流成本，可以增加利潤。由于第四方物流關(guān)注的是整條供應(yīng)鏈，而非局部效益，因此第四方物流能夠為客戶及自身帶來豐厚的綜合效益。

（4）降低運營成本。第四方物流通過提高運作效率，增加流程，降低采購成本來降低運營成本；通過提供一體化的服務(wù)流程、改善供應(yīng)鏈規(guī)劃，降低運營成本和產(chǎn)品銷售成本；采用現(xiàn)代信息技術(shù)、科學(xué)的管理流程和標準化管理，以減少存貨與現(xiàn)金流轉(zhuǎn)次數(shù)，降低工作成本。

三、發(fā)展第四方物流的前提

1.發(fā)展第三方物流企業(yè)為第四方物流提供基礎(chǔ)

第三方物流行業(yè)高度發(fā)達和企業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)外包極為流行是發(fā)展第四方物流的基礎(chǔ)。第三方物流只有提高物流各個環(huán)節(jié)的運作效率，降低物流整體費用才能促使第四方物流產(chǎn)生和發(fā)展。第四方物流只有與第三方物流在服務(wù)上實現(xiàn)更多的互補和合作，才能做到物流成本的最小化，提高運營效率。因此，必須大力發(fā)展第三方物流企業(yè)，為第四方物流發(fā)展提供基礎(chǔ)。

2.以先進的信息技術(shù)為保證

信息技術(shù)的應(yīng)用個管理已經(jīng)受到各個行業(yè)的高度重視。物流企業(yè)亟待提高的物流信息管理和技術(shù)手段包括條形碼技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、EDI 技術(shù)、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）、制造資源計劃（MRP）、和企業(yè)資源計劃（ERP）等。同時，物流企業(yè)應(yīng)加強供應(yīng)鏈信息技術(shù)的開發(fā)與使用，使得供應(yīng)鏈的參與者可以真正能夠?qū)φ麄€供應(yīng)鏈有一個全面的、實時的“全景式”掃描。這些新興技術(shù)將會有助于第四方物流為服務(wù)供應(yīng)商、客戶及其供應(yīng)鏈伙伴提供一整套高效的集成解決方案。

3.政府需加強物流基礎(chǔ)建設(shè)

發(fā)展第四方物流勢必將成為政府發(fā)展的重點對象。為此，政府要加強統(tǒng)籌規(guī)劃，建立以政府資金為主導(dǎo)，引導(dǎo)外資、民間資金形成多元化的物流投資體系，借鑒國外經(jīng)驗，改革物流設(shè)施投資的純現(xiàn)金回報制度，讓物流企業(yè)低成本運作。加強對交通運輸、倉儲設(shè)施、信息通訊、貨物包裝與搬運等物流基礎(chǔ)設(shè)施和裝備的改進力度，為發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)奠定必要的物質(zhì)基礎(chǔ)。

四、結(jié)束語

第四方物流通過提供全方位的供應(yīng)鏈管理解決方案滿足企業(yè)所面臨的廣泛而復(fù)雜的需求。它關(guān)注供應(yīng)鏈管理的各個方面，既提供持續(xù)更新和優(yōu)化的技術(shù)方案，又能滿足不同客戶的獨特需求，突破了單純發(fā)展第三方物流的局限性，能真正做到低成本、高效率與實時運作，在最大范圍內(nèi)實現(xiàn)資源整合。由此可見，在未來的物流領(lǐng)域，第四方物流將是物流業(yè)的發(fā)展方向。

參考文獻：

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第6篇：供應(yīng)鏈計劃方案范文

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理、企業(yè)資源計劃供應(yīng)鏈管理、高級計劃與排程供應(yīng)鏈管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

隨著改革開放的不斷深入，市場經(jīng)濟的日趨完善，企業(yè)已逐步邁向市場，加入到市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭使他們意識到，企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)以及與合作伙伴之間的真誠合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發(fā)展，以顧客為中心的現(xiàn)代營銷觀念已逐步取代了以生產(chǎn)和產(chǎn)品為中心的營銷觀念，又使他們意識到，那個企業(yè)能夠以敏銳的洞察力發(fā)現(xiàn)顧客需求并在最短的時間內(nèi)，運用各種先進技術(shù)，以最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)滿足這種需求，它就會在激烈的市場競爭中脫穎而出。

近年來，為了順應(yīng)時代的需要，順應(yīng)市場的需要，順應(yīng)競爭的需要，生產(chǎn)廠商、分銷商、商引入了供應(yīng)鏈管理概念。供應(yīng)鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發(fā)展卻是在90年代后期。供應(yīng)鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應(yīng)鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀的市場競爭不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競爭的主動權(quán)。傳統(tǒng)上，大多數(shù)企業(yè)認為自己是和其它企業(yè)獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應(yīng)商與上下游之間經(jīng)常是對抗多于合作，許多企業(yè)仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應(yīng)鏈其它成員的利益上。許多企業(yè)沒有認識到，將自己的成本簡單地轉(zhuǎn)移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設(shè)法由市場轉(zhuǎn)嫁給最終消費者。領(lǐng)先的企業(yè)認識到這種傳統(tǒng)觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應(yīng)鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應(yīng)鏈的成本，來增強整個供應(yīng)鏈的競爭力。

為什么從原材料到產(chǎn)成品需要數(shù)天，數(shù)月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 為什么經(jīng)營者總是評價生產(chǎn)的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準確？需求與供應(yīng)總是不匹配？ 答案是簡單的,供應(yīng)鏈不同步，且沒有優(yōu)化。

一、傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計劃模式

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設(shè)置復(fù)雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設(shè)置較簡單，但計算復(fù)雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內(nèi)部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設(shè)置簡單，計算靈活。

二、 ERP的供應(yīng)鏈計劃

ERP的供應(yīng)鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應(yīng)商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執(zhí)行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應(yīng)鏈；BOD(Bill of Distribution)支持多種設(shè)置，包括企業(yè)的內(nèi)部和外部，定義各貨源的優(yōu)先和有效日期； 必須定義供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，貨源規(guī)劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應(yīng)鏈進行同步的，順序的計劃(未優(yōu)化)。

三、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化

1、基于APS的供應(yīng)鏈優(yōu)化的范圍和內(nèi)容

最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務(wù)。減少不確定的供應(yīng)與需求。通過能力約束、供應(yīng)約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優(yōu)先區(qū)域(自動分配有限的供貨)、 安全庫存、批量。結(jié)合供應(yīng)鏈中所有的需求如銷售預(yù)測，客戶定單和補充定單和供應(yīng)鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、 半成品、成品庫存、確認分銷訂單、確認的生產(chǎn)定單和確認的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當(dāng)三個要素未滿足時，立刻產(chǎn)生警告信息。通過供應(yīng)鏈，例如幾十個工廠、 幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優(yōu)化需求，供應(yīng)和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應(yīng)、及約束、APS就能立刻看到它的影響。

通過整個供應(yīng)鏈進行成本和服務(wù)的優(yōu)化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(yīng)(ECR)，使制造商和零售商之間的協(xié)作，為消費者提供更好的價值服務(wù)。

在供應(yīng)鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準備時間，文檔資料和行政管理。

在供應(yīng)鏈里頻繁地增加過度復(fù)雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預(yù)測，然而，銷售預(yù)測本身有許多不準確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預(yù)測的準確性。但是，供應(yīng)鏈里如供應(yīng)商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產(chǎn)能力和運輸能力，結(jié)果是銷售計劃會引起企業(yè)失去銷售和超出成本。 當(dāng)基本問題未能解決時，提出復(fù)雜的方案實際上是抵沖效率的。

需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形， 傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區(qū)持久的平衡需求、供應(yīng)、約束、同時看到發(fā)生的供應(yīng)鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執(zhí)行各種模擬以滿足優(yōu)化計劃。這些模擬提供實時響應(yīng)。如我的安全庫存水平應(yīng)是多少？ 這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經(jīng)優(yōu)化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務(wù)水平了嗎？我以經(jīng)最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？

同步化供需是對服務(wù)和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產(chǎn)上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。

可靠的、靈活的經(jīng)營是同步化的關(guān)鍵?？煽?、靈活的運作應(yīng)該主要集中于生產(chǎn)、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。

2、APS所依賴的一組核心能力

為了達到這些高級的計劃能力， APS依賴一組核心的能力：

計算的速度。基于內(nèi)存的計算結(jié)構(gòu)，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續(xù)的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。

可以并發(fā)考慮所有供應(yīng)鏈約束。當(dāng)每一次改變出現(xiàn)時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應(yīng)鏈計劃在任何時候都有效。

基于約束的計劃――硬約束和軟約束。

APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。

在交互的計劃環(huán)境中實行解決問題和供應(yīng)鏈優(yōu)化算法。它有能力產(chǎn)生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產(chǎn)生最大利潤的計劃。

3、APS與SCM、ERP的關(guān)系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的預(yù)測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產(chǎn)計劃 APS不能對業(yè)務(wù)管理如貨物的接收、原料的消耗、發(fā)貨、開發(fā)票、文檔管理、財務(wù)、生產(chǎn)定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。 APS也不能處理數(shù)據(jù)的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設(shè)備的維護、能力表及供應(yīng)商、客戶、資源的優(yōu)先級的維護。

綜上所述： 企業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化就是在未預(yù)料的事件發(fā)生后， 實時的供應(yīng)鏈重計劃，保證持續(xù)的優(yōu)化的可行的計劃，保證按事先定義的業(yè)務(wù)規(guī)則，供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行重計化、財務(wù)優(yōu)化。

作者單位：徐州工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻：

[1]翁心剛.物流管理基礎(chǔ)[M].北京：中國物資出版社,2006.175.

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[3]張鐸,林自葵.電子商務(wù)與現(xiàn)代物流[M].北京：北京大學(xué)出版社，2005.276.

[4]霍紅.物流師,認證教材[M].北京：中國物資出版社，2004.58－59.

注釋：

第7篇：供應(yīng)鏈計劃方案范文

“中國去年的GDP是25萬億元人民幣，10個百分點就是2.5萬億元。如果達到了日本的物流水平，這2.5萬億元就變成了利潤?！?沈國康說，如此巨大的差異表明，中國在現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理和現(xiàn)代物流管理方面很落后。這也是博科為何要聯(lián)合中國交通運輸協(xié)會、中國物流與采購聯(lián)合會、中國倉儲協(xié)會和中國食品工業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會共同以“供應(yīng)鏈改變中國”為主題的“贏在物流”計劃的根本原因。

尋找“第四利潤源”

沈國康認為，由于中國企業(yè)長期以來在國際分工中被分配到附加值最低的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，導(dǎo)致其一直通過降低物質(zhì)資源消耗、控制勞動成本、節(jié)省傳統(tǒng)物流費用來獲得“第一、第二、第三利潤源”。

然而，這些并未給中國企業(yè)帶來高回報。即使在經(jīng)濟高速增長的年份，中國很多企業(yè)也是微利或是賠本賺吆喝。例如: 全球70%的DVD、80%的掃描儀、20%以上的PC和60%的數(shù)碼相機都是在中國制造的，然而中國制造企業(yè)平均利潤只有5%～10%，只要原材料價格稍稍抬頭，整個行業(yè)的業(yè)績就大幅跳水，企業(yè)競爭力也就原形畢露。

“合俊集團旗下兩家玩具廠的倒閉，就是‘世界工廠’模式走向衰敗的一個活注腳?！鄙驀嫡f，“在原料價格高漲、勞動成本增加、金融危機席卷全球的背景下，中國企業(yè)必須尋找到新的利潤增長點――第四利潤源?！?/p>

在沈國康看來，第四利潤源可以概括為，依靠供應(yīng)鏈上企業(yè)間信息的集成與共享、建立商業(yè)合作伙伴關(guān)系、業(yè)務(wù)外包、流程整合與再造，充分利用高新技術(shù)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計與管理、社會流通系統(tǒng)的資源整合等手段，實現(xiàn)企業(yè)利潤的快速增長。

挖“潛”的落腳點

在“供應(yīng)鏈改變中國”高峰論壇上，專家們一致認同，在第四利潤源中，在物流供應(yīng)鏈中挖掘潛力是中國企業(yè)提高利潤水平的重要落腳點; 而物流供應(yīng)鏈分為物流企業(yè)和企業(yè)物流兩大類，因此挖“潛”也要從這兩大類同時著手。

“中國物流企業(yè)最大的特點是散、小、亂，據(jù)不完全統(tǒng)計大約有60多萬家。而美國大概只有9000多家物流企業(yè)。”沈國康告訴記者，“中國物流企業(yè)勢必出現(xiàn)整合，估計會從60多萬家縮減到1萬家以內(nèi)?！?/p>

中外物流成本的巨大落差是由五大弊端直接造成的: 一是中國企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上存在盲區(qū)和嚴重缺陷; 二是企業(yè)無法正確預(yù)測市場需求，造成庫存的大量積壓或嚴重脫銷; 三是物流行業(yè)服務(wù)費用沒有統(tǒng)一的行業(yè)標準，物流計費相當(dāng)復(fù)雜; 四是由于商品的質(zhì)量問題、包裝質(zhì)量問題和野蠻裝卸問題，帶來退貨或換貨的逆向物流; 五是在汽車運輸中，離散的運輸車輛較多，運輸資源得不到有效整合與利用。

第8篇：供應(yīng)鏈計劃方案范文

SAP企業(yè)管理解決方案提升運營效率

高露潔從1995年開始采用SAP提供的企業(yè)管理核心解決方案，通過財務(wù)管理、后勤規(guī)劃和其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)等統(tǒng)一并全球支持公司的運營。采用SAP的系統(tǒng)進一步推動了高露潔公司內(nèi)部所有產(chǎn)品命名、配方、原材料、生產(chǎn)數(shù)據(jù)及流程、金融信息等方面的標準化。

這些方面的改進提高了高露潔公司在全球的運營效率。例如，在經(jīng)營領(lǐng)域，SAP企業(yè)管理解決方案能夠鞏固生產(chǎn)設(shè)施。國際市場上消費品的競爭十分激烈，盡管高露潔在SAP系統(tǒng)的幫助下取得了很大發(fā)展，但還有些方面需要完善。通過實施SAPR/3系統(tǒng)，高露潔將產(chǎn)生訂單和完成訂單的實現(xiàn)率提高到90%，但它仍希望通過突破公司在需求和能力方面的局限將該數(shù)字提高。此外，通過SAPR/3系統(tǒng)，高露潔在北美將訂單在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)的時間由9天縮減到5天，但即使這樣成本還是很高。

為解決上述問題，高露潔建立了全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在該系統(tǒng)中，高露潔確定了三個主要的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。首先是推出VMI項目，大幅削減渠道的庫存和循環(huán)時間。其次，高露還想實施一個跨邊界資源計劃，將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉(zhuǎn)型可以提高企業(yè)的預(yù)測能力，減少非盈利股份，凝聚資產(chǎn)，平衡公司的全球業(yè)務(wù)。最后，高露潔還將實施一個與下游企業(yè)的協(xié)同計劃程序，用來管理供應(yīng)鏈中的市場需求和協(xié)調(diào)各項活動。

在高露潔內(nèi)部，VMI是一個推動過程，公司將根據(jù)VMI提供的每日消費需求與庫存信息對各消費者中心進行補充。目前VMI的重點在北美，在那里，VMI管理著來自5個工廠40%的集裝箱，涵括40個分銷中心，12個消費區(qū)，包括高露潔所有的產(chǎn)品。由于mySAP SCM使高露潔能更加準確地契合供給與需求，最終降低了成品庫存，提高了在產(chǎn)訂單和已完成訂單的達成率，縮短了補充循環(huán)的時間。

VMI商業(yè)程序由mySAP SCM供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃能力支持。每天來自消費分銷中心的庫存量和需求信息傳遞到mySAP SCM，對需補充的訂單數(shù)進行統(tǒng)計。mySAP SCM能夠?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)能力信息進行綜合以確定生產(chǎn)需求和供應(yīng)不足。隨后，補充訂單通過EDI傳回給消費者進行確認，然后處理顧客的要求。VMI調(diào)度98%在產(chǎn)訂單和已完成訂單，并將補充訂單循環(huán)時間縮至一天。隨著在北美和其他地域VMI的實施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長。

跨地域資源利用系統(tǒng)整合需求與全球資源信息

高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)（CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預(yù)測發(fā)展成為每周的定貨補充。

高露潔的投入迅速見效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率上升、補充訂單的循環(huán)次數(shù)下降、庫存下降8%等。在新商業(yè)模式中，供應(yīng)商直接負責(zé)對高露潔分銷中心的資源補充。新的周補給制度是由客戶的訂單流量來驅(qū)動的，通過高露潔在世界各地的分銷中心直接傳遞給供應(yīng)商。補給要求也是根據(jù)高露潔銷售機構(gòu)提供的需求信息來計算。CBS商業(yè)控制程序也由mySAP SCM支持，根據(jù)每日需求信號和庫存量對補貨訂單進行計算，使供需更加吻合，更加適應(yīng)特殊訂單的要求。同時減少了不準確預(yù)測產(chǎn)生的影響，進而降低了成品庫存、減少了補充訂單的循環(huán)次數(shù)，大幅提高了企業(yè)內(nèi)部補充和用戶訂單中的在產(chǎn)訂單和已完成訂單的達成率等。此外，通過使用功能強大的補貨系統(tǒng)，高露潔還提高了訂單的實現(xiàn)率和資本使用效率。這個靈活、有效的產(chǎn)品補充系統(tǒng)加快了前往分銷中心的物流進程，而且企業(yè)的運輸成本由于有良好的全局規(guī)劃并沒有增加。

高露潔（美國）采用的需求規(guī)劃系統(tǒng)的功能和mySAP SCM的協(xié)同引擎能夠向供應(yīng)商傳達公司的需求信息并在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中作出協(xié)調(diào)計劃。mySAP SCM能計算出基本需求，推動各種可重復(fù)的補充過程，增加因市場推廣帶來的增長的業(yè)務(wù)。對市場推廣帶來的額外需求增長的管理獨立于基本需求管理之外，是進行生產(chǎn)、產(chǎn)品后整理和分銷的重要依據(jù)。這種協(xié)同引擎通過最新計劃信息的交流、偶然事件的管理、對預(yù)測準確性等功能測試的跟蹤等，對市場推廣帶來的需求增長進行協(xié)同管理支持。

高露潔供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的三個主要組成部分由的實時集成模式進行支持，股票、訂單和其他市場指數(shù)都能實時在顧客、企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)和mySAP SCM之間更新，確保迅速得到各種能夠影響計劃的指數(shù)。這對計劃的推廣尤為重要。高露潔希望在VMI、CBS和協(xié)同引擎被廣泛應(yīng)用到所有的品牌和商場以后，SCM的效益能更加成倍增長。供應(yīng)鏈信息的可見度提高意味著可以得到準確、及時、一致的數(shù)據(jù)信息來支持各種規(guī)劃的決策。高露潔還將使用mySAP商業(yè)智能系統(tǒng)（mySAPBI），以更快速地獲得更加一致和精細的數(shù)據(jù)信息，支持整個企業(yè)集團的決策。

通過采用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，高露潔提高了市場競爭力，在價格戰(zhàn)、全球業(yè)務(wù)拓展和市場推廣中更有優(yōu)勢。這些商業(yè)優(yōu)勢使高露潔能夠更加降低業(yè)務(wù)成本。同時，公司通過協(xié)同加強與全球客戶的聯(lián)系，也進一步降低成本。此外，高露潔通過電子商務(wù)還進一步加強了企業(yè)內(nèi)部整合，密切了與合作伙伴和客戶的關(guān)系。

mySAP SCM利用互聯(lián)網(wǎng)將供應(yīng)鏈技術(shù)拓展到企業(yè)之外，使類似高露潔這樣的企業(yè)及其合作伙伴、消費者能夠快速、實時地掌握訂單、預(yù)測、生產(chǎn)計劃，以及庫存、訂單完成比率等重要指標，完全掌握各項關(guān)鍵商業(yè)數(shù)據(jù)。mySAP SCM幫助企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量、減少庫存投資，進而提高企業(yè)的市場競爭力。高露潔全球信息技術(shù)總監(jiān)EsatSezer先生說，對高露潔來說，mySAP SCM所具有的強大功能對全球供應(yīng)鏈改進過程隨后將采取的措施十分關(guān)鍵。mySAP SCM在三個最重要的前沿領(lǐng)域均有相應(yīng)的解決方案。它使高露潔能夠掌握公司全球范圍內(nèi)的后勤數(shù)據(jù)，使高露潔能夠通過高級數(shù)理規(guī)劃函數(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)運營，并為高露潔和高露潔的顧客、合作者進行協(xié)作提供了一個平臺。mySAP SCM使高露潔在全球運作的供應(yīng)鏈管理中真正走向完美。

可持續(xù)性發(fā)展

面對今天的成功，高露潔仍在不斷加強能夠更加提高其競爭地位的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的研究與應(yīng)用。除在全球范圍內(nèi)使用VMI、CBS和協(xié)同引擎外，高露潔還正在與SAP一起在mySAP SCM內(nèi)開發(fā)可重復(fù)制造功能和各種進度細分功能。這將實現(xiàn)僅用一張物料訂單（BOM）就可以完成整個生產(chǎn)過程的往復(fù)運作，使原料需求更加靈活，生產(chǎn)更適應(yīng)短期需求變化，并有助于消除在高露潔以推廣為主的環(huán)境中生產(chǎn)與后整理完全分開的狀態(tài)。同時，高露潔還支持一個對與mySAP SCM相關(guān)供需波動計算法則的研究，以優(yōu)化在需求和功能局限性大起大落的形勢中企業(yè)的重復(fù)性生產(chǎn)。

第9篇：供應(yīng)鏈計劃方案范文

對物流經(jīng)理們來說，物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和配送中心管理是一項具有挑戰(zhàn)性的工作。他們必須在面對客戶需求不斷變化的同時，面臨嚴格控制成本帶來的嚴峻挑戰(zhàn)。并不是所有人都能認識到，物流成本往往只是冰山的一角，隱藏在水面以下的是整條供應(yīng)鏈的協(xié)作與效率。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的必要性

根據(jù)供應(yīng)鏈發(fā)展的一些基本特征，過去十年大概可以被看成兩個主要階段：在第一個階段，相關(guān)的公司和組織往往更加關(guān)心某一種物流活動的費用和效率，比如運輸費率、倉儲費率、庫存損耗等。而到了目前的第二階段，一些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始意識到供應(yīng)鏈整體費用和效率的重要性。

為了能在激烈的競爭中脫穎而出，這些企業(yè)往往需要從以下幾方面尋找突破口：

1、新業(yè)務(wù)增長點。經(jīng)歷了多年的價格競爭以后，很多企業(yè)和集團都發(fā)現(xiàn)越來越難以進一步削減運輸和倉儲費用了；

2、高啟的油價。似乎沒有盡頭的高油價使得供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略調(diào)整成為了控制物流成本的一條可行之道；

3、服務(wù)于新的市場和客戶。比如說需要建立特別的配送中心和渠道去滿足多點或多城市的配送服務(wù)；

4、愈發(fā)龐大的規(guī)模和日益復(fù)雜的操作使得供應(yīng)鏈優(yōu)化的目標從單純的成本控制上升為整體有效成本的控制；

5、面對日益翻新的終端消費者的需求，需要制定合理的配送中心的庫存戰(zhàn)略，從而有效地實現(xiàn)以較低的庫存在置成本獲取較高的營業(yè)利潤。

這也就使得公司之間的競爭逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦髯怨?yīng)鏈之間的競爭。而對于那些曾經(jīng)或正在經(jīng)歷上述問題的公司而言，優(yōu)化甚至重構(gòu)供應(yīng)鏈將會被一直放在公司最優(yōu)先考慮的位置上。這項工作對任何企業(yè)來說都是一個很大的挑戰(zhàn)。其起點是建設(shè)一個由有效的倉儲管理、有效的運輸管理、有效的庫存控制(這里通常包括預(yù)測)、有效的客戶服務(wù)和有效的信息管理等共同構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。

供應(yīng)鏈優(yōu)化的步驟

供應(yīng)鏈優(yōu)化通常是基于公司對自身未來供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的重新認識，主要步驟包括：

1、戰(zhàn)略層面的計劃

戰(zhàn)略層面的計劃往往是由公司某項戰(zhàn)略目標的改變而帶來的。比如重新制定了新的市場戰(zhàn)略或者對公司重新進行了市場定位(零售商決定在某一從未進入的市場開設(shè)門店)、調(diào)整了銷售預(yù)測、拓展了產(chǎn)品線、原材料價格的波動等，這使得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須調(diào)整到符合公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略的要求。作為戰(zhàn)略層面計劃的目標，更加有效的倉儲、運輸、庫存控制、客戶服務(wù)和信息管理將帶來更好的投資回報。而為了使這些管理真正變得有效，需要將信息、數(shù)據(jù)以及相關(guān)的分析統(tǒng)一到同一層面。如產(chǎn)品的銷售預(yù)測、尺寸、包裝規(guī)格等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。這些信息不僅涉及倉儲成本、運輸成本、庫存成本和人員成本，同時也包括一些影響戰(zhàn)略制定的因素，比如客戶群的地理分布以及銷售額、現(xiàn)有配送中心的基本狀況、信息管理系統(tǒng)的管理能力等等。

對此，世能達遍布于北美、歐洲和中國的物流工程師們通過使用AMPL、CPLEX、Direct Route和Infor Sys等一系列專業(yè)的優(yōu)化軟件，按照客戶要求設(shè)定目標值以及限制條件，實施個性化的優(yōu)化程序，從而運算出幾個可選方案并比較物流及供應(yīng)鏈的成本。在充分了解本地物流業(yè)務(wù)實踐的基礎(chǔ)上，我們將為客戶提出未來的物流網(wǎng)絡(luò)實施規(guī)劃以及詳細的庫存定位等建議。如今，世能達為超過三分之二的世界五百強企業(yè)提供供應(yīng)鏈解決方案，幫助他們設(shè)計供應(yīng)鏈流程、優(yōu)化物流和運輸網(wǎng)絡(luò)、實現(xiàn)庫存的有效配置，并充分實現(xiàn)資源的有效利用。

2、策略層面的計劃

策略層面的計劃最主要的作用是將戰(zhàn)略層面的決策轉(zhuǎn)變成可執(zhí)行的計劃，其中通常會包括選址、現(xiàn)場考察、租賃談判、設(shè)備配置、基于運作量的規(guī)劃設(shè)計、訂單格式、產(chǎn)品性質(zhì)考察、庫存策略、員工招聘和培訓(xùn)以及配送中心的啟用等步驟。而在這之后，成本的控制、生產(chǎn)率的提高以及IT系統(tǒng)的實施將成為關(guān)注的重點。

3、運作層面的計劃

運作層面的計劃周期可以根據(jù)具體情況及需求的不同分為每日計劃、每周計劃以及每月計劃。這些計劃的作用是幫助企業(yè)更好地管理、使用各方面的資源，比如設(shè)備、人力等等，同時提高他們的效率并為可能發(fā)生的狀況做好事先準備。

4、應(yīng)急層面的計劃

應(yīng)急層面的計劃也是計劃流程中不可缺少的一部分。當(dāng)一些重大事件發(fā)生的時候，比如北京奧運會、四川地震、南方的洪水等，物流系統(tǒng)往往受到這樣或那樣的影響。

以上觀點在世能達的兩個成功案例中得到充分體現(xiàn)。

成功案例一

一家位于北美洲的世界級汽車生產(chǎn)商邀請世能達為其重新規(guī)劃供應(yīng)鏈體系，并提供網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化方案。具體要求包括：為客戶提供更好的服務(wù)(比如提高反應(yīng)時間和能力)，同時在不影響服務(wù)質(zhì)量的前提下盡可能降低庫存水平以及相關(guān)的成本。該項目涉及到了遍布全美的24個各種類型的配送中心，每年約3億美元以上的運輸成本，1300個供應(yīng)商，45萬種各種類型的零部件以及大約4200個分銷商。對此，世能達進行了以下工作：

1、重新設(shè)計了供應(yīng)鏈體系：使用20個高速小型配件配送中心和3個高速大型配件配送代替原本的8個綜合配件配送中心。配送頻率由原來的一周三次改為每天一次，處理45萬個品項；

2、構(gòu)建更加牢固有效的供應(yīng)商和運輸管理體系，包括13,000家供應(yīng)商，4200家經(jīng)銷商；

3、構(gòu)建專門的配送運輸服務(wù)體系；

4、通過綜合性分析、優(yōu)化工具，比較多種配送模式，比如供應(yīng)商直送分銷商模式和交叉轉(zhuǎn)運模式等。

最終的結(jié)果是：配送頻率由原來的每兩周一次改為每天一次，準時到貨率提高到98％，六年內(nèi)庫存降低1.4億美元的同時，到貨滿足率提高了5％，運輸成本保持平穩(wěn)等。這是一個在總體成本保持不變的情況下提高服務(wù)水平的經(jīng)典案例。該項目成功的關(guān)鍵點在于，成本和服務(wù)的考量著眼于供應(yīng)鏈的整體效益，而不僅僅是其中某一個或幾個環(huán)節(jié)。

成功案例二