財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財務(wù)戰(zhàn)略

一、財務(wù)戰(zhàn)略的類型

財務(wù)戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持、執(zhí)行與保障體系必須與其保持相互匹配的協(xié)調(diào)。由此，從企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略看，財務(wù)戰(zhàn)略類型一般可分為擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略、防御型財務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略。

（一）擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略

擴(kuò)張型財務(wù)戰(zhàn)略是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實質(zhì)是企業(yè)集團(tuán)并購型財務(wù)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施中至少涵蓋了以下重大決策事項。①擴(kuò)張的方式，即是自我積累式發(fā)展還是對外合并或是收購;②擴(kuò)張的范圍與領(lǐng)域，即是橫向的，還是縱向的抑或是綜合性的;③擴(kuò)張的速度，受到企業(yè)集團(tuán)發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報酬率以及現(xiàn)有股利政策等因素;④擴(kuò)張的資本來源及其結(jié)構(gòu)安排，既是采取激進(jìn)式的負(fù)債融資方式，還是穩(wěn)健型的股權(quán)資本融資方式等。

（二）防御型財務(wù)戰(zhàn)略

防御型財務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持性財務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財務(wù)戰(zhàn)略等具體類型：①維持型財務(wù)戰(zhàn)略，一般是消減相關(guān)方面的費用支出;通過各種方式（如出售資產(chǎn)或分部等）來改善現(xiàn)金流量狀況;將改善后的現(xiàn)金流量投入到更需要資金的領(lǐng)域或項目中去。②調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略，主要從以下方面來調(diào)整企業(yè)集團(tuán)狀況：消減資本支出;實行決策集中化已控制成本;強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理;變賣部分資產(chǎn)等。就大型企業(yè)集團(tuán)而言，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略主要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為主要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財務(wù)上的其他表現(xiàn)，如債務(wù)清償、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財務(wù)及全控制的加強(qiáng)等。③放棄型財務(wù)戰(zhàn)略，意在將損失降至最低限度。當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，企業(yè)集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)主動地實施放棄型財務(wù)戰(zhàn)略，即變賣集團(tuán)的一個主要經(jīng)營部門，它可能是一條主要生產(chǎn)線，一個主要子公司或一個主要事業(yè)部。

（三）穩(wěn)健發(fā)展型的財務(wù)戰(zhàn)略

穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略是大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的模式，它是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的一種財務(wù)戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)，一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務(wù)。主要表現(xiàn)在：第一，根據(jù)集團(tuán)自身經(jīng)營狀況來確定最佳發(fā)展速度，不急于冒進(jìn);第二，從財務(wù)上追求穩(wěn)健，如控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤的留存，并正確處理好企業(yè)積累與股利分配的關(guān)系;第三，慎重從事購并活動，并確定擬進(jìn)入領(lǐng)域的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如資本報酬率的“底線”等;第四，慎重進(jìn)入與集團(tuán)核心能力或核心經(jīng)營業(yè)務(wù)并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略;第五，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)模與市場變化，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)，而不進(jìn)行大的變革，以保持管理上的聯(lián)系性等。

二、財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與制定受到資本市場、管理者的風(fēng)險意識及集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)等多種因素的影響。

（一）資本市場與財務(wù)戰(zhàn)略

資本市場為集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，沒有資本市場做依托，財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施將非常困難。資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。比如，財務(wù)要配合經(jīng)營實施投資擴(kuò)張，而資本的重要來源是資本市場，它要求市場所提供的資本不僅在數(shù)量上有保障，而且在籌資速度與質(zhì)量上也符合擴(kuò)張的時間性安排與低成本意圖，這些都是制定籌資戰(zhàn)略首先必須考慮的前提。第二，資本市場在某種程度上是在向集團(tuán)提供市場信號，市場價格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。

（二）管理者風(fēng)險態(tài)度與財務(wù)戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施需要高層管理者介入。國外管理經(jīng)驗表明，任何戰(zhàn)略都是最終由管理者來做出。在對待戰(zhàn)略管理問題上，始終存在著管理者的管理意識，尤其是風(fēng)險意識問題。管理者的管理意識、價值判斷標(biāo)準(zhǔn)與風(fēng)險態(tài)度都會在財務(wù)戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。其中，風(fēng)險意識最為重要。從風(fēng)險意識上區(qū)分管理者，有三種結(jié)果，即風(fēng)險厭惡者、風(fēng)險中庸者和風(fēng)險偏好者。三種不同類型的管理者對待風(fēng)險的態(tài)度迥異，但都遵循同樣的邏輯和市場規(guī)則，即風(fēng)險與收益相對等。

（三）治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)戰(zhàn)略

治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制有多種，它包括內(nèi)外兩大類，內(nèi)部機(jī)制主要有所有權(quán)結(jié)構(gòu)與集中度、董事會職能與作用、高層管理者的報酬計劃;外部機(jī)制主要是控制權(quán)市場（控制權(quán)市場旨在通過市場壓力來提高高層管理者的戰(zhàn)略競爭性）。

不同的治理結(jié)構(gòu)有著不同的戰(zhàn)略。如果董事會屬于監(jiān)督型，它會在一定程度受制于高層管理者，從而不能很好地將戰(zhàn)略控制于自身的控制之下，最后導(dǎo)致經(jīng)理的內(nèi)部人控制行為，并與股東間利益出現(xiàn)矛盾和沖突，管理者侵害股東權(quán)益等后果;反之，如果屬管理型董事會，戰(zhàn)略決策權(quán)均落實在董事會身上，董事會真正行使最高決策機(jī)關(guān)的職責(zé)，在這種情況下，企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也許就不會被批準(zhǔn)，從而也就可能避免經(jīng)營者損害股東利益的現(xiàn)象發(fā)生。但管理型董事會也存在一個致命的弱點，即它不能清晰地界定董事會的管理責(zé)任與高層管理者的管理責(zé)任，不能充分利用高層管理者的管理才能并發(fā)揮其管理積極性。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

財務(wù)戰(zhàn)略總體目標(biāo)的規(guī)劃與定位的立足點是集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標(biāo)所確立的企業(yè)集團(tuán)資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路、基本方向與運行軌跡。事實表明，戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)清晰與否，不僅關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略定位的準(zhǔn)確性，而且也直接決定著整個資源配置的有序性與運轉(zhuǎn)的高效率性，對企業(yè)集團(tuán)的存亡與興衰產(chǎn)生著至關(guān)重要的影響。

在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上，存在著多元化與專業(yè)化（也稱一元化）兩種基本類型。多元化理曾是多數(shù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略取向，然而，令這些企業(yè)集團(tuán)始終困惑不解的是，原本期望借助多元化戰(zhàn)略以求風(fēng)險的分散于降低，結(jié)果卻往往是事與愿違，不僅風(fēng)險未能降低，反而遭受了更大的風(fēng)險損失;相反，一些采用專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)，不僅沒有陷入不良的周期性波動的境地，反而在市場競爭中的優(yōu)勢日顯強(qiáng)化。于是，一個最為原始的問題又被重新提了出來：多元化與專業(yè)化究竟孰優(yōu)孰劣？

（一）多元化戰(zhàn)略的認(rèn)識誤區(qū)

（1）多元化必然伴隨著經(jīng)營結(jié)構(gòu)與市場結(jié)構(gòu)的改變，這使得企業(yè)集團(tuán)不得不將資源優(yōu)勢分散于不同的部門或產(chǎn)業(yè)，相應(yīng)也就不得不同時面臨不同市場領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘。市場壁壘使得企業(yè)集團(tuán)要想進(jìn)入某一新的或陌生的行業(yè)非常困難，不僅需要承受巨大的進(jìn)入風(fēng)險并付出高昂的進(jìn)入成本，而且還必須具備進(jìn)入該行業(yè)的能力素質(zhì)――核心能力與競爭優(yōu)勢。然而，投資與經(jīng)營的多元化極大地分散了企業(yè)集團(tuán)的資源優(yōu)勢，使之喪失了市場進(jìn)入的優(yōu)勢能力。

（2）進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資組合的成本同樣也是很高的，它不僅包括巨大的開發(fā)成本、管理成本，而且還包括機(jī)會成本等。同時，由于產(chǎn)業(yè)投資對象使用價值屬性的限制，以及產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間、項目與項目之間互斥、互補(bǔ)、獨立關(guān)系的不同，更使得產(chǎn)業(yè)投資組合的難度加大，組合的風(fēng)險與效果存在相當(dāng)大的不確定性。一旦必要資源能量匱乏或者組合關(guān)系發(fā)生偏差，極易使企業(yè)集團(tuán)陷入連鎖性的風(fēng)險危機(jī)。

（二）專業(yè)化財務(wù)戰(zhàn)略功效

（1）在信息技術(shù)日新月異、生產(chǎn)高度自動化、資源日益稀缺、競爭空前加劇的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會，成本、質(zhì)量領(lǐng)先與技術(shù)標(biāo)新立異等方面的強(qiáng)大優(yōu)勢，徑直決定著企業(yè)市場競爭的成敗。從這種意義上講，創(chuàng)新與冒險成為企業(yè)集團(tuán)必須同時具備的重要理念與素質(zhì)能力。而支持冒險與創(chuàng)新精神的物質(zhì)保障則在于企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)勢的聚合。在專業(yè)化投資戰(zhàn)略下，資源的聚合意味著企業(yè)集團(tuán)在特定的市場優(yōu)勢的集中，規(guī)模效應(yīng)的充分發(fā)揮，從而為謀求特定市場的競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)風(fēng)險抗御能力，推進(jìn)市場領(lǐng)域的序性拓展提供了充分的資源支持。

（2）從特定市場領(lǐng)域看，專業(yè)化戰(zhàn)略似乎無法回避因相關(guān)市場容量限制而導(dǎo)致的經(jīng)營業(yè)績的不確定性，然而，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)將目光聚焦于特定市場現(xiàn)有層次的既定產(chǎn)品的技術(shù)、功能、質(zhì)量、價格等需求容量的有限性時，卻忽視了一個更為關(guān)鍵的問題：特定市場消費需求愿望的求新、求異、高層次性以及技術(shù)創(chuàng)新的無限性。企業(yè)集團(tuán)若能本著冒險與創(chuàng)新精神，聚合各種資源優(yōu)勢，著力于不斷的技術(shù)創(chuàng)新革命，并從更高層次上突破現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)模式，必然會給企業(yè)集團(tuán)開辟出一個嶄新的更為廣闊的市場前景，推動企業(yè)集團(tuán)走向更高的發(fā)展層次。

第2篇：財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

誰能率先進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，誰就能在殘酷的“叢林法則”中穩(wěn)操勝券。聯(lián)想集團(tuán)日前公布最新的2012/13財年Q4暨全年業(yè)績報告顯示，聯(lián)想集團(tuán)全年營業(yè)額高達(dá)340億美元，同比增長15%；凈利潤創(chuàng)歷史新高達(dá)6.35億美元，同比提升34%，市場份額再次刷新歷史紀(jì)錄。

而這一漂亮的成績顯然要得益于聯(lián)想對PC+業(yè)務(wù)的率先布局。聯(lián)想集團(tuán)副總裁、首席戰(zhàn)略官（CSO）周慶彤在接受本刊記者采訪時稱，在聯(lián)想集團(tuán)PC+業(yè)務(wù)的影響下，聯(lián)想集團(tuán)的智能手機(jī)、平板電腦等業(yè)務(wù)的銷量再攀新高，并開始成為公司新的利潤增長點。

當(dāng)然，戰(zhàn)略先行的背后，財務(wù)的支撐也至為重要。日前，周慶彤在出席由CIMA舉辦的財務(wù)戰(zhàn)略系列研討會時指出，在企業(yè)中，財務(wù)規(guī)劃是戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重要橋梁，對執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮著重要的作用。所以，財務(wù)規(guī)劃一定要與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配?！暗壳癙C行業(yè)的利潤率水平較低，而財務(wù)就需要具備很強(qiáng)的規(guī)劃能力和控制能力，才能助力企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)?！彼Q。

事實上，作為聯(lián)想集團(tuán)首席戰(zhàn)略官，周慶彤之前早已在聯(lián)想集團(tuán)做了8年的財務(wù)工作。而如今，站在首席戰(zhàn)略官的位置上，他能夠更好地從戰(zhàn)略與財務(wù)的雙重維度，來考量企業(yè)財務(wù)規(guī)劃如何與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的問題。

隨戰(zhàn)略而變

“企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，所以財務(wù)規(guī)劃也要隨之而變。在一般情況下，業(yè)務(wù)人員大多會抱怨稱，公司的戰(zhàn)略既已制定，但財務(wù)部門給予業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)和投資卻依然沒有變化。因此，他們認(rèn)為，財務(wù)根本就沒有規(guī)劃?！敝軕c彤說，“但實際上，財務(wù)目標(biāo)的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)卻有著非常緊密的關(guān)系?！?/p>

對此，周慶彤認(rèn)為，目前各家企業(yè)所處的位置、不同的業(yè)務(wù)發(fā)展以及市場演進(jìn)所帶來的新需求等多重因素，正在挑戰(zhàn)著他們的戰(zhàn)略。所以一方面，企業(yè)戰(zhàn)略在不斷延續(xù)以及不斷演進(jìn)的同時，財務(wù)規(guī)劃也要對此進(jìn)行有效匹配。而對這一過程的實現(xiàn)，企業(yè)需要做好以下幾方面的事情：

首先，財務(wù)規(guī)劃要與戰(zhàn)略規(guī)劃按照協(xié)同的時間表同步進(jìn)行?！捌髽I(yè)不能在做戰(zhàn)略的時候只做戰(zhàn)略，在做財務(wù)預(yù)算的時候只做財務(wù)，將二者分割開來是不可以的。他們一定要在協(xié)調(diào)一致的情況之下同步進(jìn)行，并且要配備一個輸入和反饋的機(jī)制，進(jìn)行協(xié)調(diào)。”周慶彤稱。

其次，在企業(yè)的戰(zhàn)略制定過程當(dāng)中，最重要的是在設(shè)定目標(biāo)時，財務(wù)目標(biāo)的設(shè)定也一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。

第三，在保證成熟業(yè)務(wù)有效運營的同時，企業(yè)也要積極開拓新興業(yè)務(wù)。對新興業(yè)務(wù)也要有不同的考量方式，以保證新興業(yè)務(wù)能夠受到足夠的重視，同時也要給予相關(guān)人員足夠的激勵?！爱吘剐屡d業(yè)務(wù)的開拓比較難以成功?！?/p>

第四，在不同業(yè)務(wù)上建立不同的商業(yè)模式?！柏攧?wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃如何匹配，也能反映出企業(yè)商業(yè)模式的不同，即不同的業(yè)務(wù)要有不同的商業(yè)模式和財務(wù)模型，企業(yè)不能把以往的業(yè)務(wù)模式的經(jīng)驗強(qiáng)加在新的業(yè)務(wù)上面?！敝軕c彤說。

目前，聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略的演變，正在推行著行之有效的財務(wù)規(guī)劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配工作。聯(lián)想集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃被稱做公司級戰(zhàn)略規(guī)劃，之下為業(yè)務(wù)級戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)規(guī)劃則與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配。公司級與業(yè)務(wù)級規(guī)劃會有一個自下而上和自上而下的循環(huán)，但主要以自上而下循環(huán)為主?！白陨隙碌难h(huán)在關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢方面發(fā)揮著重要的作用?！敝軕c彤說。

其中，第一部分主要是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃展開?！霸诖耍覀兛梢园l(fā)現(xiàn)去年業(yè)務(wù)做得怎樣、哪塊做得好、哪塊做得不好。同時在確定整個行業(yè)發(fā)展趨勢的情況下，可以設(shè)定出最關(guān)鍵的優(yōu)先級?！?/p>

第二部分的工作涉及愿景、商業(yè)洞察、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等。期間部分業(yè)務(wù)的核心人員也會參與進(jìn)來，共同對第三階段的最高的目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，包括市場份額、財務(wù)目標(biāo)、部分更高期望的KPI值等。

而具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃則包括產(chǎn)品組合、客戶細(xì)分，圍繞消費產(chǎn)品制定“4P ”計劃，再把所有目標(biāo)都具體數(shù)量化，制定出詳細(xì)的目標(biāo)。

最后是協(xié)調(diào)過程?！霸谥贫ㄒ?guī)劃的過程中，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)都會基于公司中的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行各自的業(yè)務(wù)規(guī)劃及職能規(guī)劃，協(xié)調(diào)過程能夠使各個目標(biāo)在相互之間發(fā)揮支持作用。”周慶彤說，“這就需要財務(wù)團(tuán)隊與戰(zhàn)略團(tuán)隊進(jìn)行充分溝通，比如對每個時間段做什么工作、相互之間有什么需求，都要很清楚等等?！?/p>

財務(wù)匹配關(guān)鍵

聯(lián)想集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略被稱作為“保護(hù)”和“進(jìn)攻”（Protect and Attack），在過去幾年基本上圍繞PC業(yè)務(wù)，保住既有的市場份額（以中國市場和全球大客戶市場為主），同時開拓新興市場份額（除中國市場以外），以交易型業(yè)務(wù)模式為主（主要是針對消費）。

在聯(lián)想集團(tuán)財務(wù)部，財務(wù)人員會針對不同的業(yè)務(wù)，將所有的業(yè)務(wù)分成“保守”和“進(jìn)攻”兩類，并將“保守”類和“進(jìn)攻”類各自區(qū)別對待。這樣，財務(wù)部門就可以據(jù)此設(shè)立不同的目標(biāo)，以發(fā)揮財務(wù)對各個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的導(dǎo)向要求。

對此，周慶彤稱，財務(wù)規(guī)劃在與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的過程中，最關(guān)鍵的就是把財務(wù)的重要性表現(xiàn)出來?！柏攧?wù)首先要將整個公司的所有業(yè)務(wù)定位清楚，這樣企業(yè)的各項業(yè)務(wù)發(fā)展，就能夠符合公司的整體目標(biāo)?！彼f。

比如在PC市場下滑較快的2013年，聯(lián)想集團(tuán)的財務(wù)部門就及時發(fā)現(xiàn)了市場狀況變化的關(guān)系，并做出了戰(zhàn)略調(diào)整，將所有的PC業(yè)務(wù)安排進(jìn)入“保護(hù)”階段，這樣一來可以保證PC業(yè)務(wù)的利潤，同時也可以縮減費用，將PC業(yè)務(wù)中所節(jié)省的資金投入到PC+業(yè)務(wù)中去，比如對智能手機(jī)業(yè)務(wù)的投入等。

“PC業(yè)務(wù)里有兩種分別，一種叫做利潤池，另一種叫做盈利增長。利潤池是現(xiàn)金牛，客戶市場包括政府部門、企業(yè)等，其首要任務(wù)是保證一定利潤的貢獻(xiàn)?！敝軕c彤說，“但如果市場狀況不好，我們就要做出財務(wù)規(guī)劃，以保證在整個收入沒有增長甚至下降的情況下，完成利潤增長的硬指標(biāo)?！?/p>

而聯(lián)想集團(tuán)的“進(jìn)攻”策略則主要集中在PC+業(yè)務(wù)上。2012年，聯(lián)想集團(tuán)董事長兼CEO楊元慶就宣布PC產(chǎn)業(yè)進(jìn)入“PC+時代”，聯(lián)想將推出覆蓋智能手機(jī)、平板電腦、個人電腦和智能電視四大品類的終端產(chǎn)品，通過與樂云服務(wù)的融合，實現(xiàn)從“傳統(tǒng)PC領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”到“PC+領(lǐng)域領(lǐng)先廠商”的過渡。

第3篇：財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略 全面預(yù)算管理 平衡計分卡

中圖分類號：F299.233.42 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0063-01

無論是全面預(yù)算管理的理論研究，還是全面預(yù)算管理的實踐操作，我國都不是很成熟，企業(yè)不敢推陳出新，多數(shù)沿用傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法，難以發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的管理成效。將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合到預(yù)算管理的各個指標(biāo)當(dāng)中，確保預(yù)算管理支持企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的持續(xù)健康成長擁有十分重要的意義。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的橋梁――平衡計分卡

平衡計分卡通過將戰(zhàn)略和任務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和指標(biāo)，組成了四個不同的維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡四個維度的指標(biāo)，相互之間具有驅(qū)動的因果關(guān)系，這些指標(biāo)顯現(xiàn)出了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展軌跡，實現(xiàn)了企業(yè)管理的從績效考評到績效改進(jìn)過程、從戰(zhàn)略實施到戰(zhàn)略修正過程。平衡計分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略在四個維度下分解，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)值。企業(yè)再制定出平衡計分卡的評價標(biāo)準(zhǔn)和行動方案，從而實現(xiàn)平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略的衡量功能。

平衡計分卡不僅體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略管理，而且促進(jìn)了企業(yè)將預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃，相互聯(lián)系構(gòu)成一個整體，保證了全面預(yù)算對戰(zhàn)略規(guī)劃的支撐作用。在使用平衡計分卡時，要從四個維度來選擇對企業(yè)業(yè)績的測評指標(biāo)，并且明確各維度的詳細(xì)的目標(biāo)，由企業(yè)辨別哪些行動，可以促進(jìn)自身實現(xiàn)目標(biāo)，從四個方面找出將來評估這些推動行為的指標(biāo)，同時，建立短期的評估標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量在企業(yè)戰(zhàn)略上取得的成績。所以，創(chuàng)建平衡計分卡能夠令企業(yè)將全面預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。在建立之后，尋找出促進(jìn)發(fā)展的要素，平衡計分卡就能夠因此而加以實施影響，使管理者將精力集中在改善，或者設(shè)計新的對實行成功的戰(zhàn)略規(guī)劃最為重要的那些程序。

二、戰(zhàn)略視角下的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建原則

構(gòu)建企業(yè)以戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系時，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、部門、員工、權(quán)責(zé)等因素的不同，綜合研究考慮。戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建原則有：

（1）戰(zhàn)略匹配性原則

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的引導(dǎo)為企業(yè)的預(yù)算做基礎(chǔ)，企業(yè)的預(yù)算就可能會偏離最初的目標(biāo)，使行動的方向和準(zhǔn)則落空。在構(gòu)建企業(yè)的全面預(yù)算管理體系時，應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃相協(xié)調(diào)，為企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展提供支撐作用。全面預(yù)算管理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的演變及時的調(diào)整，并能夠及時的與公司的戰(zhàn)略相匹配。

（2）適應(yīng)性原則

企業(yè)所構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系，應(yīng)該與企業(yè)的實際情況相結(jié)合。在生命周期的不同發(fā)展情況下，應(yīng)該選擇有差別的預(yù)算編制作為出發(fā)點，在不同的行業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)該選擇不同的預(yù)算控制重點與方式。

（3）系統(tǒng)性原則

全面預(yù)算管理體系作為企業(yè)管理體系的重要組成部分，應(yīng)該與企業(yè)的其他體系如采購、生產(chǎn)、營銷等相協(xié)調(diào)，從而保證企業(yè)的有機(jī)性和完整性。另外，全面預(yù)算管理體系應(yīng)該與其他組織相互配合，共同達(dá)成對企業(yè)經(jīng)營活動的管理與控制，保證企業(yè)長期穩(wěn)定、健康的發(fā)展。

（4）可操作性原則

企業(yè)所構(gòu)建出的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該要與企業(yè)的管理水平相適應(yīng)。為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造價值，并使企業(yè)的全面預(yù)算管理體系成為可動態(tài)化、可操作化、可定量化的運作系統(tǒng)，可見，企業(yè)構(gòu)建的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系應(yīng)該具有較強(qiáng)的可操作性。

（5）分工與合作相協(xié)調(diào)原則

全面預(yù)算管理體系，應(yīng)該明確企業(yè)的分工與合作。根據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)，明確企業(yè)的分工，將其分解為各部門、各崗位的具體預(yù)算目標(biāo)，規(guī)范內(nèi)容和要求，明確工作責(zé)任。在分工基礎(chǔ)上的合作，使各部門、各崗位相互聯(lián)系、相互制約，使企業(yè)成為分工合理、合作團(tuán)結(jié)的高效率組織。

三、全面預(yù)算管理的改進(jìn)目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)，在預(yù)算管理期間的具體表現(xiàn)方式。作為預(yù)算年度的具體的工作任務(wù)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)充分的體現(xiàn)集團(tuán)各子公司或項目部門管理層所面臨或確定的預(yù)算年度工作中心及工作目標(biāo)。在集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)具體設(shè)定之后，以平衡計分卡這個績效管理工具作為座橋梁，將集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃落實到，可以具體操作的衡量指標(biāo)上來，通過財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運營維度、學(xué)習(xí)與成長維度進(jìn)行目標(biāo)值的設(shè)計，從而保證戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的執(zhí)行。明確具體的預(yù)算目標(biāo)，不僅可以為集團(tuán)的發(fā)展指明了今后的工作重點，同時也為集團(tuán)的全體員工，提供了一個評價工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。因而，擁有確定的預(yù)算目標(biāo)，將關(guān)系到集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的合理性和有效性。預(yù)算目標(biāo)是將集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進(jìn)行連接的橋梁。集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)體系，可以直接體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的導(dǎo)向，集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)體系的設(shè)計是否正確，是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃有效執(zhí)行的關(guān)鍵因素。

四、全面預(yù)算管理改進(jìn)的依據(jù)

目前，我國的一些大型企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)開始應(yīng)用戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，絕大部分企業(yè)集團(tuán)，仍在采用傳統(tǒng)的，以財務(wù)利潤為重點預(yù)算管理模式。對于那些利用財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算管理的企業(yè)，盡管有的已經(jīng)開始建立起以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算，但在預(yù)算的執(zhí)行和編制過程中，沒能夠很好的將二者結(jié)合在一起；有的企業(yè)還沒有采用戰(zhàn)略規(guī)劃的管理形式，導(dǎo)致了預(yù)算的管理工作完全與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作相分離。如果企業(yè)對戰(zhàn)略規(guī)劃不重視，那么企業(yè)的經(jīng)營就很難繼續(xù)下去；如果企業(yè)制定了戰(zhàn)略規(guī)劃，但是并不去執(zhí)行，那么企業(yè)的發(fā)展將會失去前景。所以，為我國的集團(tuán)企業(yè)，構(gòu)建出一種站在戰(zhàn)略視角下的全面預(yù)算管理體系，成為當(dāng)前推動集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的，十分緊要的任務(wù)。

五、全面預(yù)算管理改進(jìn)的內(nèi)容

集團(tuán)目前的全面預(yù)算管理，主要由集團(tuán)的董事會下達(dá)，財務(wù)部門按照下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行編制工作。由于財務(wù)部門不參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，因此，很容易機(jī)械地將預(yù)算目標(biāo)數(shù)字化，導(dǎo)致集團(tuán)的預(yù)算編制情況與集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)。進(jìn)一步完善預(yù)算管理工作的流程情況，明確授權(quán)與分工，使得不相容的職務(wù)相互分離，對各崗位、各部門、各分公司在預(yù)算管理體系中的任務(wù)和權(quán)利，進(jìn)行分工方面的細(xì)化和權(quán)利方面的限制。使集團(tuán)明確在預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制、考核、糾正等各個環(huán)節(jié)的授權(quán)審批程序。 集團(tuán)應(yīng)當(dāng)按照自身的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營內(nèi)容、管理需求出發(fā)，調(diào)整目前的戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評體系相脫離的管理現(xiàn)狀。預(yù)算編制工作是將預(yù)算目標(biāo)，具體化為預(yù)算指標(biāo)的管理過程，預(yù)算的執(zhí)行與控制工作是將預(yù)算指標(biāo)，作為經(jīng)營業(yè)績的考評依據(jù)，通過預(yù)算指標(biāo)的完成情況，達(dá)成對預(yù)算執(zhí)行與控制。及時地對預(yù)算進(jìn)行考評是十分必要的，可以規(guī)范集團(tuán)的預(yù)算管理流程、防范集團(tuán)在經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險，進(jìn)而提高集團(tuán)的整體經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

第4篇：財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

本文以某集團(tuán)公司為例，首先對集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度進(jìn)行調(diào)查了解，然后通過指標(biāo)分析來對企業(yè)戰(zhàn)略管理進(jìn)行初步評價，從中找出存在的問題，為企業(yè)完善戰(zhàn)略管理制度提供合理化建議。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理制度研究的目的和意義

我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)起步晚，正處在摸索和學(xué)習(xí)的階段，但從企業(yè)內(nèi)部管理來看，企業(yè)內(nèi)部控制制度已不適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要，尤其是戰(zhàn)略管理制度的發(fā)展滯后嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們有必要對企業(yè)戰(zhàn)略管理制度進(jìn)行調(diào)查研究，防范企業(yè)風(fēng)險。我們力求通過案例，結(jié)合實際解決企業(yè)自身問題。首先介紹案例公司基本情況，通過調(diào)查分析提出公司戰(zhàn)略管理中存在的問題，最后結(jié)合公司實際情況，為公司戰(zhàn)略管理制度建設(shè)提出改進(jìn)建議。

二、集團(tuán)公司基本情況

集團(tuán)公司屬綜合行業(yè)，經(jīng)營范圍主要為：房地產(chǎn)業(yè)、汽車組改裝業(yè)、證券業(yè)、化工機(jī)械制造業(yè)、環(huán)保鍋爐制造業(yè)、液化天然氣業(yè)、汽車貿(mào)易及服務(wù)的投資、高科技產(chǎn)品開發(fā)等。

股東會是集團(tuán)公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，依法行使公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項決議權(quán)。董事會對股東會負(fù)責(zé)，依法行使公司的經(jīng)營決策權(quán)；經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織實施股東會、董事會決議事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。集團(tuán)公司的職能管理部門包括戰(zhàn)略運營部、投資融資管理部、財務(wù)部、人力資源和勞動保障部、審計部、法規(guī)部、企業(yè)文化工作部、離退休管理中心等8個職能部門。集團(tuán)公司下設(shè)汽車公司、房產(chǎn)公司、天然氣公司三個子公司。

三、集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀

集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行過程中的控制手段主要采用企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)分析的方法，而預(yù)算控制主要是通過財務(wù)預(yù)算控制當(dāng)期財務(wù)指標(biāo)，年度財務(wù)預(yù)算則根據(jù)上年實際經(jīng)營情況編制。

根據(jù)戰(zhàn)略控制手段在集團(tuán)公司的實際應(yīng)用情況，我們以集團(tuán)戰(zhàn)略運營部和財務(wù)部為核心，以其定期的三大戰(zhàn)略運營分析為切入點，對其運營效果和應(yīng)對措施進(jìn)行評價分析，以找出某集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃從制定到控制的各個環(huán)節(jié)的風(fēng)險點、控制的薄弱環(huán)節(jié)，為下一步的改進(jìn)工作提供方向和依據(jù)。

（二）集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理分析

1.集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理總體分析

我們首先對與戰(zhàn)略運營相關(guān)財務(wù)指標(biāo)在預(yù)算控制與實際效果的比較分析，判斷集團(tuán)公司在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的運行效果（見表1）。

從上述經(jīng)營指標(biāo)可以看出，三大板塊的2008年度主要戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)均未完成，其中以房產(chǎn)置業(yè)主要經(jīng)營指標(biāo)完成最差，主要原因是：

房地產(chǎn)2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)中銷售收入較2007年實際銷售收入增加139.31%，計劃目標(biāo)較上年實際完成基數(shù)增量較大，而根據(jù)房產(chǎn)置業(yè)2002年至2006年的銷售收入平均漲幅為30%左右的情況來看，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)制定過于激進(jìn)；同時2008年房地產(chǎn)業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大，這也反映出公司戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)中對外部環(huán)境因素的考慮不夠充分。

汽車服務(wù)板塊未完成規(guī)劃目標(biāo)的主要原因與房產(chǎn)置業(yè)同出一轍，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)中銷售收入較2007年實際銷售收入增長90.61%，而戰(zhàn)略規(guī)劃時對該行業(yè)市場占有率的預(yù)期增量過于樂觀，從而導(dǎo)致目標(biāo)值偏高。但該板塊利潤率完成較好，也說明企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時對于成本費用估計過高。

能源板塊戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)各項指標(biāo)較其他兩個單元完成較好，主要是該板塊戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃在2008至2009年采取了保守穩(wěn)健政策，但2010年以后戰(zhàn)略目標(biāo)有重大調(diào)整，這對能源板塊在2010年以后的經(jīng)營發(fā)展也是一個重大的挑戰(zhàn)。

從上述指標(biāo)分析圖可以看出集團(tuán)公司2002年至2006年三大板塊主營業(yè)務(wù)收入平均增長率為22.6%，2008年至2009年三大板塊主營業(yè)務(wù)收入預(yù)計增長率超過70%，而實際2008年較2007年三大板塊主營業(yè)務(wù)收入實際增長率為24.51%，2007年至2008年能源、汽車服務(wù)板塊各項實際經(jīng)營指標(biāo)呈平穩(wěn)小幅上漲趨勢，只有房地產(chǎn)置業(yè)2008年較2007年實際經(jīng)營指標(biāo)呈小幅下降，主要是2008年宏觀經(jīng)濟(jì)影響的結(jié)果，不可控因素占主要原因，從上述指標(biāo)分析可以看出戰(zhàn)略規(guī)劃與實際年度運行效果相差較大。

對集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理進(jìn)行初步了解后，我們決定將集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略作為重點進(jìn)行分析。從集團(tuán)層面的考慮，財務(wù)戰(zhàn)略中的籌資戰(zhàn)略應(yīng)作為重點，而籌資計劃與公司戰(zhàn)略的匹配、籌資的統(tǒng)一調(diào)度、融資成本的合理化設(shè)計等籌資活動都應(yīng)在公司戰(zhàn)略中有所體現(xiàn)。

集團(tuán)公司2008-2017年戰(zhàn)略融資規(guī)劃預(yù)計1143億元，融資方式為資本融資、債務(wù)融資和其他形式的融資形式，融資規(guī)劃未細(xì)分到集團(tuán)及三大板塊中，由于三大板塊所處的行業(yè)發(fā)展階段不同，對各版塊融資方式的選擇應(yīng)有所不同，同時三大板塊均屬于資金密集型的行業(yè)，作為集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)控融資活動顯得更為重要（見表2）。

通過上表可以看出集團(tuán)及所屬三大板塊2006年至2007年長短期償債能力均有顯著提高，房地產(chǎn)、汽車股份受行業(yè)經(jīng)營特點及經(jīng)營發(fā)展的影響速動比率較低，長期負(fù)債比重2008年較2007年有較大幅度減少。從報表數(shù)據(jù)來看集團(tuán)包括下屬專業(yè)公司資產(chǎn)負(fù)債率逐年降低，營運資本逐年上升，說明集團(tuán)重視企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更趨合理。

2.房產(chǎn)置業(yè)板塊戰(zhàn)略管理分析

在了解了集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理基本情況后，我們選取集團(tuán)公司房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年財務(wù)效益狀況、資產(chǎn)運行狀況、償債能力狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況在全國同行業(yè)平均水平和優(yōu)秀水平之間做了比較分析。

在對房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年業(yè)績指標(biāo)評價分析中發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)綜合指標(biāo)處在行業(yè)中等水平，其中的財產(chǎn)效益狀況接近同行業(yè)平均水平，資產(chǎn)運行狀況低于同行業(yè)平均水平，發(fā)展能力遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值。償債能力高于行業(yè)平均水平但低于行業(yè)優(yōu)秀水平。

（1）財務(wù)效益狀況分析

通過以上對比分析，可以看出該企業(yè)自有資本獲取收益能力高于同規(guī)模平均水平1.24%，但是低于規(guī)模優(yōu)秀企業(yè)6.16%，造成這種情況的主要原因是企業(yè)凈資產(chǎn)的增長與經(jīng)營積累不相匹配，比如凈資產(chǎn)中由于資產(chǎn)評估增值而增加的資本公積數(shù)額較大，非經(jīng)營因素對凈資產(chǎn)增量的影響較大。

（2）資產(chǎn)營運狀況

資產(chǎn)營運狀況是房產(chǎn)置業(yè)四個基本指標(biāo)中較差的，除了應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率高于同行業(yè)平均值外，其他幾項指標(biāo)均低于全國同行業(yè)平均值，說明該公司資產(chǎn)運行效果不好，這與該公司資產(chǎn)中存貨年末結(jié)存較大、其他應(yīng)付款等非經(jīng)營性資產(chǎn)占資產(chǎn)總額比重較大有關(guān)。

（3）償債能力狀況

通過以上分析對比可以看出，該企業(yè)速動比率比同規(guī)模平均水平高38.52%，比同規(guī)模優(yōu)秀水平低34.68%。該企業(yè)速動比率接近100%，該項指標(biāo)較好，但與優(yōu)秀水平仍有差距，原因是該公司流動資產(chǎn)中存貨比重較大，速動資產(chǎn)剔除了存貨因素，存貨占流動資產(chǎn)的51.85%，使得該企業(yè)速動比率受到影響。同時雖然該公司速動比率接近100%，但其流動資產(chǎn)中存在大額內(nèi)部往來款，占流動資產(chǎn)的36.85%，該筆款項變現(xiàn)能力不確定，公司的短期債務(wù)償還能力受到影響。

（4）發(fā)展能力狀況

銷售增長率反映企業(yè)營業(yè)收入增減情況，是評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標(biāo)。通過以上對比分析可以看出由于受2008年宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，該公司銷售出現(xiàn)下降。

從上述指標(biāo)可以看出集團(tuán)公司房地產(chǎn)板塊發(fā)展周期已經(jīng)達(dá)到成熟期，除去2008年的宏觀經(jīng)濟(jì)因素的影響，該行業(yè)應(yīng)執(zhí)行穩(wěn)健的經(jīng)營理念，這與集團(tuán)公司房地產(chǎn)板塊2008年至2017年遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃中經(jīng)營發(fā)展確定的增量相吻合。

四、集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度面臨的問題

綜合上文中集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析情況我們可以看出，集團(tuán)公司目前的戰(zhàn)略流程基本符合戰(zhàn)略管理的要求，但在戰(zhàn)略分析中重點放在行業(yè)前景預(yù)測和自身競爭能力，但對行業(yè)預(yù)期的其他因素考慮不充分，比如同行業(yè)競爭強(qiáng)度、消費者的購買習(xí)慣、國際同類產(chǎn)品的沖擊等，在企業(yè)核心競爭力中的判斷上對人力資源、技術(shù)資源的考慮不充分。

1.戰(zhàn)略運行分析制度缺乏可操作性

公司制定了戰(zhàn)略運行分析制度，在實際操作過程中也基本是按照制度執(zhí)行的，戰(zhàn)略運行分析雖然在信息溝通、應(yīng)對策略的制定上較為及時，但運行分析提出的應(yīng)對策略內(nèi)容較為空泛，缺乏可操作性，對戰(zhàn)略運行的調(diào)控未起到積極作用。同時僅僅通過運行分析制定下一步應(yīng)對策略，以職能部門的力量是達(dá)不到預(yù)期效果的。

經(jīng)過我們調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實際運行效果比較發(fā)現(xiàn)相關(guān)戰(zhàn)略指標(biāo)的制定與實際執(zhí)行成果出入較大；

從上述柱狀分析圖可以看出某集團(tuán)2008年戰(zhàn)略目標(biāo)采用的是較為激進(jìn)的發(fā)展理念，但實際完成效果不理想，但2008年各項經(jīng)營指標(biāo)實際完成較2007年均呈穩(wěn)步發(fā)展趨勢，而其增長應(yīng)歸功于某集團(tuán)以前年度快速發(fā)展的慣性帶動，戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃的實現(xiàn)缺乏實務(wù)性、操作性，這也使得2008年做為某集團(tuán)新戰(zhàn)略實施的第一年未能達(dá)標(biāo)，此實施效果對2009年及以后年度戰(zhàn)略目標(biāo)的控制與調(diào)整應(yīng)有所警示。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃不明確

財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃中對籌資方式未作明確規(guī)劃，同時也未對三大板塊籌資規(guī)模作具體分割，對不同籌資方式、不同板塊所處的發(fā)展階段未作進(jìn)一步分析論證，由此對籌資成本、不同發(fā)展階段中經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的搭配在財務(wù)戰(zhàn)略中未作分析規(guī)劃，可能造成集團(tuán)在資金籌集、分配上的計劃性不強(qiáng)，籌資成本缺乏預(yù)期策劃、不能充分考慮經(jīng)營風(fēng)險對籌資風(fēng)險的影響、造成資金運營效率不高。

五、改進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理制度的建議

1.強(qiáng)化集團(tuán)公司調(diào)控手段

公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化戰(zhàn)略管理中的調(diào)控手段，僅僅通過運行分析制定下一步應(yīng)對策略以職能部門的力量是達(dá)不到預(yù)期效果的，有必要對戰(zhàn)略從設(shè)計到制定所進(jìn)行的分析、計算從新審核，重點突出對戰(zhàn)略環(huán)境變化的考慮，以戰(zhàn)略項目的經(jīng)營業(yè)績來衡量來分析戰(zhàn)略運行效果，關(guān)注可能引起戰(zhàn)略失效的主要因素，如出現(xiàn)可能的實效因素，應(yīng)由職能部門和業(yè)務(wù)單位及時提出應(yīng)對方案提交董事會決策。

第5篇：財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)行；核心競爭力；戰(zhàn)略地圖

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求持續(xù)成長而制定的發(fā)展總綱，包括兩項基本內(nèi)容：企業(yè)的發(fā)展方向和企業(yè)的資源配置策略。二者是有機(jī)整體不可分割，一方面，在進(jìn)行企業(yè)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃時應(yīng)與實際情況相結(jié)合，考慮日后執(zhí)行的可行性；另一方面，執(zhí)行的基礎(chǔ)是既定的規(guī)劃，企業(yè)不能脫離既定的目標(biāo)規(guī)劃來討論執(zhí)行問題。

一、基于核心競爭力的企業(yè)發(fā)展方向

戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇企業(yè)的發(fā)展方向。選擇就意味著“取舍”，“戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情?！?/p>

（一）核心競爭力的內(nèi)涵

核心競爭力是群體或團(tuán)隊中根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點：一是洞察力和預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)價值鏈中的“關(guān)鍵成功因素”，這種能力有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)并掌握具有先發(fā)優(yōu)勢的模式；二是實施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨特能力。它在企業(yè)外體現(xiàn)為兩點：一是能夠為客戶創(chuàng)造價值；二是這種能力的發(fā)揮能夠削弱對手的競爭優(yōu)勢。

核心競爭力是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的關(guān)鍵，所以企業(yè)在選擇發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合自身的核心能力，否則將與目標(biāo)背道而馳。

（二） 基于核心競爭力進(jìn)行取舍

“取舍”包括兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化；業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部完成或業(yè)務(wù)外包。

1.公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更好？這個要看企業(yè)擁有怎樣的核心能力。如果企業(yè)所具備的核心能力無法支撐多元化的擴(kuò)張，那么企業(yè)應(yīng)該選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對企業(yè)核心能力的要求更高，比如目前，我國許多企業(yè)還未做強(qiáng)就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。

2.業(yè)務(wù)層面。企業(yè)從事的業(yè)務(wù)活動一般劃歸為三類：新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。企業(yè)應(yīng)依據(jù)自身的能力對這三類活動做出取舍，企業(yè)選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。所謂“一致”，即是企業(yè)的核心能力有助于從事該項業(yè)務(wù)，以及該項業(yè)務(wù)有助于提升企業(yè)的這種核心能力。

認(rèn)識企業(yè)自身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做“取舍”，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向，這就包括選擇多元化或?qū)I(yè)化以及企業(yè)業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

二、基于戰(zhàn)略地圖的企業(yè)資源配置

定位決定了公司應(yīng)該開展哪些運營活動以及如何設(shè)計各項活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項活動之間該如何關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略不是將各項活動進(jìn)行簡單地集合，而是通過合理配置企業(yè)資源將活動有機(jī)地組合起來。

（一） 戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關(guān)系，包括各級目標(biāo)間的因果關(guān)系和改進(jìn)措施與期望結(jié)果間的因果關(guān)系。為企業(yè)描述了可以到達(dá)既定目標(biāo)的各條路徑，它的標(biāo)準(zhǔn)模版包括四個角度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長。

1.財務(wù)角度。創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖通常開始于確定旨在增加股東價值的財務(wù)戰(zhàn)略。企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略包括兩種基本的財務(wù)桿杠：收入增長或勞動生產(chǎn)率提高。

2.客戶角度。企業(yè)戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張，它能幫助一個組織把創(chuàng)造更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來。

3.內(nèi)部流程角度。內(nèi)部流程角度包括企業(yè)的關(guān)鍵活動，可分為四種高級流程：通過加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)部流程成本、產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、資產(chǎn)利用率和資產(chǎn)管理水平來實現(xiàn)卓越運營；通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來增加客戶價值；通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，以及挖掘新市場和新消費群體來建立分銷網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先；通過與外部利益相關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的企業(yè)公民。

4.學(xué)習(xí)與成長角度。學(xué)習(xí)和成長角度是所有戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，它定義了對企業(yè)戰(zhàn)略實施影響最大的無形資產(chǎn)，包括人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。

（二） 基于戰(zhàn)略地圖的配置

利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)可以獲得有助于戰(zhàn)略成功實施的資源配置。一是保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性；二是各項活動之間的相互加強(qiáng)；三是“投入最優(yōu)化”。

戰(zhàn)略地圖把企業(yè)已選定的發(fā)展方向自上而下地進(jìn)行分解，把目標(biāo)定位用這樣一張圖表述出來。自下而上，下一層的活動安排支持上一層活動的順利進(jìn)行。

要實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖，需要企業(yè)各職能部門的參與。部門負(fù)責(zé)人的參與保證了各部門更好地理解企業(yè)的定位和發(fā)展目標(biāo)。同時，它讓員工清楚地看到他們的工作與組織的總體目標(biāo)有何聯(lián)系，并保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單的一致性。

戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動保證了上一層活動的成功實現(xiàn)。通過這種方式獲得的成果具有“路徑依賴性”，使競爭對手難以看透、難以模仿的，它保證了企業(yè)所獲優(yōu)勢的持久性。

利用戰(zhàn)略地圖，企業(yè)將所要達(dá)到的最終目標(biāo)分解為各項活動的具體目標(biāo)。通過考察各項活動的現(xiàn)狀，并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較，企業(yè)可獲知現(xiàn)狀與目標(biāo)間的差距。在此分析基礎(chǔ)上企業(yè)可以有的放矢地進(jìn)行投資，開發(fā)和培育所需的各類資源以彌補(bǔ)差距，實現(xiàn)“投入最優(yōu)化”。

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是確定企業(yè)的發(fā)展方向，利用戰(zhàn)略地圖對第一步所制定的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，企業(yè)得到了使各項活動實現(xiàn)一致性的具體路徑。“活動的一致性”一方面幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)目標(biāo)，另一方面保證了企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，并強(qiáng)化了企業(yè)的核心能力。

綜上所述，一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括：戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展方向定位，戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃——企業(yè)各項活動的資源配置。企業(yè)根據(jù)自身的核心競爭力對紛繁復(fù)雜的“機(jī)會”進(jìn)行“取舍”，確定發(fā)展方向，這保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性；企業(yè)利用戰(zhàn)略地圖對發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解，使企業(yè)各項活動保持一致，這保證了日后執(zhí)行的有效性。做好這兩個方面，企業(yè)才算完成一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；預(yù)算管理；研究

預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的重要手段，其中包含了預(yù)測、執(zhí)行、控制、調(diào)整、分析、考評等管理活動，對于企業(yè)而言具有全面性和全過程的管理作用，可以有效提升企業(yè)的業(yè)績，提高風(fēng)險防范的效率。本文主要從管理活動實施出發(fā)，一直到企業(yè)的經(jīng)營都具有重要的輔助作用，可以有效促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

一、企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理

企業(yè)戰(zhàn)略主要是企業(yè)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，通過企業(yè)的所有資源對企業(yè)的經(jīng)營活動參與市場競爭，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略化發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的管理系統(tǒng)主要包括企業(yè)的經(jīng)營計劃、績效考核、財務(wù)預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃，其中企業(yè)管理的核心就是戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著全球市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，國際市場競爭也逐漸加快，為了滿足市場競爭的要求，企業(yè)需要制定標(biāo)準(zhǔn)和要求更高的戰(zhàn)略規(guī)劃。不同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不同，層級劃分也各不相同，通常會采用五年戰(zhàn)略規(guī)劃和十年戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)，不同發(fā)展階段和目標(biāo)的實現(xiàn)方式不同。比如，IBM的十年戰(zhàn)略規(guī)劃是發(fā)展成為全球型的整合性企業(yè)，利用全球資源進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)新[1]。中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)的五年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為實現(xiàn)跨國公司到全球公司的轉(zhuǎn)變。首鋼集團(tuán)提出的戰(zhàn)略規(guī)劃為依靠首都打造高端技術(shù)服務(wù)綜合產(chǎn)業(yè)服務(wù)區(qū)。

企業(yè)管理中，預(yù)算是一種重要的財務(wù)計算工具，可以用于分配企業(yè)的人力資源、財力資源，通過開支監(jiān)控、計算企業(yè)利潤以及現(xiàn)金流量等監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況。企業(yè)預(yù)算的方向為全面預(yù)算，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面。預(yù)算編制工作不僅是財務(wù)部門工作人員的基本工作，同時也需要管理層人員、技術(shù)人員和基層員工的共同努力。預(yù)算監(jiān)控是一項全過程工作，包括編制、執(zhí)行、監(jiān)控、考核與評價、項目管理等。企業(yè)通過采取一年、五年、十年等短期預(yù)算和長期預(yù)算，并采用各種監(jiān)控和調(diào)節(jié)方法，以實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

企業(yè)預(yù)算反映了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時還可以監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。企業(yè)要站在戰(zhàn)略視角下對企業(yè)的預(yù)算編制進(jìn)行重新審視，充分考慮企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)營和戰(zhàn)略需要，并以此為依據(jù)設(shè)置企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。將預(yù)算反映到企業(yè)所有的經(jīng)營活動中，通過開展預(yù)算實現(xiàn)企業(yè)更好的管理。企業(yè)要將預(yù)算細(xì)化到具體的部門和個人，通過預(yù)算指標(biāo)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供依據(jù)。企業(yè)要對預(yù)算進(jìn)行充分的分析，以更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略時期要采取不同的預(yù)算目標(biāo)、管理方式和組織形式，以充分發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營活動和戰(zhàn)略目標(biāo)中的指導(dǎo)作用。要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要做好企業(yè)預(yù)算工作，完善企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)。

二、企業(yè)預(yù)算管理實施的有效建議

（一）以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提實現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理，從企業(yè)內(nèi)部的考評指標(biāo)出發(fā)綜合考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)水平，全面分析企業(yè)的長期和短期戰(zhàn)略目標(biāo)。從企業(yè)的經(jīng)營收入、盈利、債務(wù)償還以及資產(chǎn)負(fù)債幾個方面進(jìn)行評價，以實現(xiàn)企業(yè)運營發(fā)展要求為目標(biāo)，定期考核企業(yè)的編排和執(zhí)行工作，及時的反饋企業(yè)的考核結(jié)果，依據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行后期預(yù)算管理，進(jìn)而構(gòu)建起一個科學(xué)、完善的企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)。

（二）構(gòu)建起完善的企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，以不斷提高企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部之間的競爭。企業(yè)管理人員要對預(yù)算工作給予足夠的重視，不斷完善企業(yè)預(yù)算管理方面的機(jī)構(gòu)和工作人員，構(gòu)建科學(xué)、完善的競爭激勵機(jī)制，將長期激勵和短期激勵充分結(jié)合起來[2]，對工作人員的預(yù)算完成情況給予相應(yīng)的獎勵，增加員工個人薪酬在薪酬管理中的比例，制定彈性的薪酬制度，以實現(xiàn)不同員工的利益需要，提高員工在預(yù)算管理工作中的積極性。實行全過程預(yù)算管理，以不斷提高企業(yè)的管理效率，進(jìn)而不斷增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）企業(yè)的全面預(yù)算管理工作要分解成多個階段和目標(biāo)，針對不同的戰(zhàn)略重點，企業(yè)要采用差異化管理的方式。企業(yè)要按照生命周期理論，構(gòu)建預(yù)算管理模型以此來設(shè)置預(yù)算目標(biāo)。將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的中期目標(biāo)或者短期目標(biāo)，以提高企業(yè)預(yù)算管理的效率。此外，企業(yè)還要根據(jù)市場的實際情況、發(fā)展動態(tài)以及企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，合理的設(shè)立企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。充分的評估企業(yè)的競爭對手和自身發(fā)展能力，明確企業(yè)當(dāng)前的處境，分解企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，制定科學(xué)的預(yù)算管理模式，有助于實現(xiàn)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。

（四）以績效考核為判斷標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行全面預(yù)算管理。采用績效考核方法全面的評估和判斷企業(yè)的預(yù)算管理工作，及時的發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的問題，并積極的采取措施進(jìn)行優(yōu)化。將企業(yè)全面預(yù)算管理和績效考核充分結(jié)合起來，科學(xué)的指導(dǎo)企業(yè)的工作人員，提高工作人員參與到預(yù)算管理中的積極性，以不斷提高企業(yè)的預(yù)算管理水平，進(jìn)而更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、結(jié)語

總之，預(yù)算管理對于企業(yè)具有重大作用，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定也是在預(yù)算管理之上，其具有的優(yōu)勢能夠為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃服務(wù)，并通過有效財務(wù)指標(biāo)確保企業(yè)的發(fā)展平衡，使企業(yè)發(fā)展策略更具科學(xué)性與指導(dǎo)性。

參考文獻(xiàn)：

[1]王俊艷. 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算管理集成研究[D].石家莊鐵道大學(xué)，2015.

第7篇：財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);管控模式;公司法人治理

中圖分類號:C93

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)12-0036-02

1 集團(tuán)管控模式及其特點

本文所說的集團(tuán)管控是指建立在以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶,以公司制為基礎(chǔ)的集團(tuán)母公司對子公司的管理體制。按照母子公司在集團(tuán)中集、分權(quán)程度的不同,理論上可以把集團(tuán)管控劃分成“財務(wù)管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“操作控制型”三種基本模式。

1.1 財務(wù)管理型集團(tuán)管控模式

財務(wù)管理型是指集團(tuán)母公司以獲取投資收益、實現(xiàn)公司價值最大化為目標(biāo),對所出資企業(yè)僅作投資回報要求的管理模式。財務(wù)管理型管控模式下,集團(tuán)母公司不會干預(yù)出資企業(yè)的具體經(jīng)營運作,也不會對出資企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定,集團(tuán)母公司主要關(guān)注出資企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn),并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r增持股份或適時退出。這種模式的特點在于集團(tuán)母公司主要進(jìn)行資本運作,因此功能簡單,定位明確,規(guī)模精簡。所出資企業(yè)的法人治理和日常經(jīng)營管理相對獨立于集團(tuán)母公司。

1.2 戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管控模式

戰(zhàn)略管理型是指集團(tuán)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源,制定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略,通過對子公司法人治理的適當(dāng)安排控制子公司的經(jīng)營計劃和方針,使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃的管控模式。這種模式下的集團(tuán)母公司核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。其特點是,集團(tuán)母公司承擔(dān)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策,子公司在遵從集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下,享有較為獨立的經(jīng)營自。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)母公司都采用這種管控模式。

1.3 操作控制型集團(tuán)管控模式

操作控制型是指通過集團(tuán)母公司不僅為子公司提供戰(zhàn)略規(guī)劃和重大決策,其職能部門直接對所屬子公司的財務(wù)管理、市場營銷、新品開發(fā)、人力資源等日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理和控制,從而實現(xiàn)集團(tuán)上下從戰(zhàn)略到具體執(zhí)行行為的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這種管控模式的特點是,集團(tuán)母公司擁有較為龐大的組織機(jī)構(gòu)和管理人員,以保證集團(tuán)母公司能夠正確決策并能應(yīng)付解決所屬子公司的各種經(jīng)營管理問題。子公司層面喪失戰(zhàn)略規(guī)劃和決策功能,只負(fù)責(zé)對集團(tuán)母公司各項管理措置的具體執(zhí)行。

不同的企業(yè)集團(tuán)根據(jù)各自的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特征以及管理能力等多方面的因素確定集團(tuán)母公司功能的定位,從而選擇不同的集團(tuán)管控模式。對于具有較多成員企業(yè)的企業(yè)集團(tuán)而言,集團(tuán)母公司可以對所有的子公司采用同一種控制模式以確保集團(tuán)管理的規(guī)范性和穩(wěn)定性,也可以針對不同的子公司選擇不同管控模式,以增強(qiáng)集團(tuán)管理的適應(yīng)性。但是無論采用哪一種管控模式,因母子公司均為獨立法人,集團(tuán)管控最終都將通過《公司法》所規(guī)范的法人治理來實現(xiàn)。因此,如何安排具有針對性和適應(yīng)性的子公司法人治理結(jié)構(gòu),也就是集團(tuán)管控的關(guān)鍵。

2 集團(tuán)管控模式下的子公司治理

根據(jù)我國《公司法》的有關(guān)規(guī)定,公司法人治理結(jié)構(gòu)是指公司內(nèi)部股東(大)會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理之間的相互關(guān)系及其架構(gòu)。其中,股東(大)會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu),對全體股東負(fù)責(zé);董事會為公司決策機(jī)構(gòu),對股東(大)會負(fù)責(zé);經(jīng)理層為公司經(jīng)營管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu),對董事會負(fù)責(zé);監(jiān)事會為公司監(jiān)督機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會和經(jīng)理層,對股東(大)會負(fù)責(zé)。作為《公司法》規(guī)定的一般準(zhǔn)則,公司法人治理結(jié)構(gòu)適用于所有公司類型的普遍治理?對于企業(yè)集團(tuán)而言,集團(tuán)母公司對各個子公司的管控,也是通過建立子公司的法人治理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的。所不同的是,集團(tuán)管控類型的不同以及集團(tuán)子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)本身的特點決定了子公司法人治理形態(tài)的差異性。

2.1 財務(wù)管理型模式下的子公司法人治理

財務(wù)管理型企業(yè)集團(tuán)中,集團(tuán)母公司的主要目標(biāo)是進(jìn)行資本運作,獲取投資回報。因此,母公司本身不會投入更多的資源介入子公司的經(jīng)營管理。顯然,財務(wù)管理型的母子公司體制中,子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的理想形態(tài)應(yīng)該為多元股權(quán)下的集團(tuán)母公司參股。因為,如果集團(tuán)母公司持有子公司的股權(quán)份額達(dá)到控股或全資的程度,集團(tuán)母公司將不得不承擔(dān)起公司股東所應(yīng)履行的如制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、行使重大決策、選任管理人員等法定義務(wù),如此則超出了集團(tuán)母公司進(jìn)行股權(quán)投資的戰(zhàn)略初衷及集團(tuán)母公司本身的功能定位。

對于財務(wù)管理型模式下的參股子公司法人治理,應(yīng)堅持以利潤分配和財務(wù)監(jiān)控為目標(biāo),以依法行使股東收益權(quán)和知情權(quán)為治理重點。具體措施有如下幾個方面:

(1)視持股份額,委派股東代表,參加股東(大)會,審議、表決公司財務(wù)預(yù)決算方案和利潤分配方案。

(2)根據(jù)所持股權(quán)份額,依據(jù)公司章程提名或選舉符合集團(tuán)母公司利益的參股子公司董事、監(jiān)事及高管人員。

(3)定期查閱股東(大)會會議記錄和公司財務(wù)會計報告,監(jiān)督公司的運營情況。根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績做出增、減資或退股的決定。

總之,對于財務(wù)管理型母子公司體制下參股子公司的法人治理,集團(tuán)母公司應(yīng)重點關(guān)注子公司利潤分配和財產(chǎn)安全,在公司法的保障下行使股東的收益權(quán)和知情權(quán),在法人治理結(jié)構(gòu)和過程上表現(xiàn)出一定的參與性。

2.2 戰(zhàn)略管理型模式下的子公司法人治理

戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團(tuán)中,子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的理想形態(tài)為股權(quán)多元下的集團(tuán)母公司控股。根據(jù)公司法所構(gòu)建的公司法人治理結(jié)構(gòu)的一般特征,股東所持公股份數(shù)額只有達(dá)到能夠積極影響股東(大)會決策的程度,股東的意志才可能轉(zhuǎn)化為公司的意志,股東的戰(zhàn)略思路才可能落實為公司的經(jīng)營方針。因此,取得控股地位是集團(tuán)母公司對子公司實施戰(zhàn)略管理的前提條件。

由于集團(tuán)母公司對控股子公司法人治理的安排承擔(dān)著實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管控的使命,因此這種體制下的子公司治理具有明顯的集團(tuán)母公司主導(dǎo)性。具體治理措施有以下方面:

(1)通過公司章程確定集團(tuán)母公司在控股子公司股東(大)會上所享有的表決權(quán)份額,確定董事會、監(jiān)事會的組成及提名規(guī)則,以形成集團(tuán)母公司對股東(大)會和董事會的絕對控制。

(2)提名和選任能夠貫徹執(zhí)行集團(tuán)母公司戰(zhàn)略意志,并且具有較高公司治理和管理水平的人員擔(dān)任控股子公司的股東代表、董事和監(jiān)事。董事會根據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略制定公司的經(jīng)營計劃和方針,并選聘合格的職業(yè)經(jīng)理負(fù)責(zé)具體執(zhí)行。

(3)以監(jiān)事會和內(nèi)部審計為基礎(chǔ),建立對控股子公司的監(jiān)督考核評價機(jī)制,確保子公司對集團(tuán)母公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行。

(4)集團(tuán)母公司本部管理層面,應(yīng)設(shè)立一個負(fù)責(zé)研究制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的管理機(jī)構(gòu),擔(dān)負(fù)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和決策功能。集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃適時傳導(dǎo)給母公司委派或選任的子公司董事、監(jiān)事以及高管人員,并通過子公司內(nèi)部的決策和執(zhí)行程序演化為子公司具體的經(jīng)營管理行為。

由此可見,對于戰(zhàn)略管理型集團(tuán)管控模式下的子公司治理,集團(tuán)母公司不再僅僅關(guān)注股東收益和財產(chǎn)安全,而是積極主導(dǎo)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和運行,從而將子公司的經(jīng)營方針和發(fā)展方向納入集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略管控。

2.3 操作控制型模式下的子公司法人治理

操作管控型企業(yè)集團(tuán)中,子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的理想形態(tài)為集團(tuán)母公司獨資,即子公司的性質(zhì)為法人獨資的一人有限公司。因為只有在集團(tuán)母公司為子公司的單一股東時,母公司才具有對子公司具體經(jīng)營管理進(jìn)行操作控制的可能。在操作控制型的集團(tuán)管控模式下,基于集團(tuán)管控目標(biāo)和一人有限公司獨特的法人治理要求,母公司可以對全資子公司的法人治理做出以下安排:

(1)制定子公司章程,規(guī)定母公司直接行使《公司法》賦予公司股東會的法定權(quán)利。

(2)對全資子公司可以不設(shè)董事會以減少公司治理的成本。集團(tuán)母公司指定一名執(zhí)行董事,負(fù)責(zé)執(zhí)行集團(tuán)母公司的決定和監(jiān)督經(jīng)理層的具體經(jīng)營管理工作。

(3)改變由董事會選任經(jīng)理層的做法,由集團(tuán)母公司直接委派全資子公司的總經(jīng)理等高級管理人員,并對其進(jìn)行業(yè)績考核,以增強(qiáng)對子公司的控制力。

(4)設(shè)立全資子公司的監(jiān)事會,監(jiān)事會可以由集團(tuán)母公司委派的外部監(jiān)事和子公司內(nèi)部的職工監(jiān)事共同組成,履行對公司管理層的監(jiān)督職責(zé)。

第8篇：財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

在過去15年中，卡普蘭和諾頓研究了一些績效大幅增長的公司，這些公司除了采用平衡計分卡系統(tǒng)外，還在公司總部建立了一個全新的機(jī)構(gòu)，即戰(zhàn)略管理辦公室，負(fù)責(zé)監(jiān)督所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。這聽起來似乎與我們熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃部門沒有什么兩樣，只不過換了個名稱而已，但實際上兩者差別很大。典型的戰(zhàn)略規(guī)劃部門致力于推動公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，而在確保戰(zhàn)略實施方面卻很少或根本沒有起到領(lǐng)導(dǎo)作用。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理流程

圖1以一家典型的大公司為例，描述了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理所遵循的流程。從中我們可以看到，戰(zhàn)略管理流程一般從公司財年中期開始，此時CEO和管理團(tuán)隊聚在一起開會，明確闡明公司的戰(zhàn)略愿景，并修改戰(zhàn)略規(guī)劃。過了一段時間之后，各個業(yè)務(wù)單元和職能部門在主管和其他高管的領(lǐng)導(dǎo)下，也分別制定各自的戰(zhàn)略計劃。到第三季度末，財務(wù)部門將接過指揮棒，最終確定全公司及各部門的預(yù)算。而到了年末，人力資源部門對員工進(jìn)行年度績效評估，并協(xié)調(diào)制定職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展計劃。與此同時，各個團(tuán)隊和部門在整個一年時間里都進(jìn)行著績效評估、交流溝通和知識共享等活動。

圖1：傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理流程

傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理方式的問題在于，各項活動的實施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)。這種職責(zé)方面的分割導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略與流程、制度和人員脫節(jié)?？ㄆ仗m和諾頓對人力資源經(jīng)理和IT經(jīng)理進(jìn)行的調(diào)查表明：有67%的人力資源和IT部門的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元及整個公司的戰(zhàn)略不相一致，這些部門的計劃中也沒有為整個公司或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略行動提供支持的內(nèi)容；同樣，預(yù)算也與戰(zhàn)略脫鉤，70%的中層經(jīng)理和超過90%的一線員工的薪酬沒有與戰(zhàn)略實施的成敗聯(lián)系起來，也就是說，激勵機(jī)制未能與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；公司定期召開的管理會議、信息溝通和知識管理活動也同樣沒有把戰(zhàn)略實施放在核心位置。

戰(zhàn)略管理辦公室的源起

然而，卡普蘭和諾頓所研究的這些公司十分清楚：要想有效地實施戰(zhàn)略，就必須向員工清晰地傳達(dá)公司戰(zhàn)略，確保將公司層面的總體方案轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元和職能部門的具體計劃，并根據(jù)宏偉計劃實施具體的戰(zhàn)略舉措，將員工的技能發(fā)展計劃、個人目標(biāo)和激勵手段與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。此外，它們還認(rèn)識到，公司必須及時根據(jù)競爭狀況的變化，對既定戰(zhàn)略加以檢驗并作出相應(yīng)調(diào)整。在這種情形下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)運而生，成為協(xié)調(diào)所有這些任務(wù)的核心。戰(zhàn)略管理辦公室并不包攬所有工作，但它有力地推動各項流程，使得戰(zhàn)略能夠在全公司范圍內(nèi)以協(xié)調(diào)整合的方式得到實施。

下面我們來看一下克萊斯勒集團(tuán)（Chrysler Group）的成功經(jīng)驗。該集團(tuán)將所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動歸入一個職能部門。20世紀(jì)90年代初，克萊斯勒集團(tuán)憑借一系列創(chuàng)新舉措獲得了巨大的成功，但之后則陷入了低迷期，再加上經(jīng)濟(jì)衰退、成本上升和進(jìn)口汽車對市場份額的蠶食，該汽車巨頭的績效每況愈下。到2000年，它預(yù)計下一年度將虧損51億美元。就在這個時候，其母公司――戴姆勒克萊斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特爾?蔡澈（Dieter Zetsche）擔(dān)任新的CEO，后者實施了包括采用平衡計分卡系統(tǒng)在內(nèi)的重大戰(zhàn)略變革。該項目由企業(yè)戰(zhàn)略副總裁比爾?拉索（Bill Russo）負(fù)責(zé)實施，他領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略部門與高層管理團(tuán)隊合作，依照公司的新戰(zhàn)略建立平衡計分卡系統(tǒng)。該戰(zhàn)略部門還充當(dāng)培訓(xùn)師和咨詢顧問，幫助各業(yè)務(wù)單元和職能部門根據(jù)當(dāng)?shù)氐倪\營情況，建立與公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的本地計分卡系統(tǒng)。設(shè)計階段結(jié)束之后，整個公司都一步一步推行了計分卡系統(tǒng)，該戰(zhàn)略部門仍然負(fù)責(zé)為該系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)和匯報流程。到這一階段為止，克萊斯勒公司的平衡計分卡仍然遵循著傳統(tǒng)模式，有所創(chuàng)新的地方是企業(yè)戰(zhàn)略部門的新角色：該部門牽頭準(zhǔn)備與平衡計分卡有關(guān)的資料，以向9萬多名員工宣傳公司的戰(zhàn)略。拉索則在每次召開管理層會議之前，向蔡澈簡要介紹通過平衡計分卡的報告流程所發(fā)現(xiàn)的問題，這些問題需要管理層投以關(guān)注和采取行動。作為高層管理團(tuán)隊的一員，拉索在每次會議后都要做好后續(xù)工作，確保行動計劃得到傳達(dá)和實施。由于積極主動地參與戰(zhàn)略管理流程的制定和后續(xù)行動，企業(yè)戰(zhàn)略部門的職責(zé)范圍得到了擴(kuò)展，新納入了許多全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略實施流程。于是克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室便應(yīng)運而生――該部門目前大約有13名全職員工，他們不僅負(fù)責(zé)管理整個公司的戰(zhàn)略，而且還協(xié)助各個業(yè)務(wù)單元開發(fā)新的產(chǎn)品。這種全新的戰(zhàn)略實施方法似乎令克萊斯勒公司受益匪淺。2004年，盡管國內(nèi)汽車市場疲軟，克萊斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心動的新車型，實現(xiàn)利潤12億美元。

從表面上看，公司專門成立一個辦公室，對戰(zhàn)略實施集中管理，似乎可能強(qiáng)化自上而下的決策模式并抑制下屬部門的主觀能動性，但事實恰恰相反。成立一個負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施的部門更便于集中來自方方面面的創(chuàng)意，并將這些創(chuàng)意納入季度和年度戰(zhàn)略討論議程，其中最好的創(chuàng)意被采納到公司戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略管理辦公室是一個推動戰(zhàn)略實施的部門，而非發(fā)號施令的部門。

戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)做些什么？

對于戰(zhàn)略管理辦公室這一機(jī)構(gòu)的設(shè)計者而言，他們應(yīng)該關(guān)注哪些事項？通過對平衡計分卡最佳實踐的研究，卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)有些活動應(yīng)該由戰(zhàn)略管理辦公室來直接管理或協(xié)調(diào)。其中的一些活動――尤其是創(chuàng)建和管理平衡計分卡系統(tǒng)、協(xié)調(diào)組織，以及確定每月戰(zhàn)略評估會議的日程――可以說是戰(zhàn)略管理辦公室分內(nèi)的工作。由于這些活動是在引入平衡計分卡系統(tǒng)之后才出現(xiàn)的，因此，可以交給一個新成立的部門來處理，而無須擔(dān)心侵犯其他部門的權(quán)限，但其他許多活動，例如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算監(jiān)督或人力資源培訓(xùn)等，早已納入了其他部門的職責(zé)范圍。在這類情況下，公司需要明確劃分戰(zhàn)略管理辦公室和其他職能部門之間的職責(zé)權(quán)限?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該履行以下基本任務(wù)：

創(chuàng)建與管理平衡計分卡系統(tǒng)

作為平衡計分卡流程的管理部門，一旦公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議上對戰(zhàn)略做出調(diào)整，戰(zhàn)略管理辦公室必須確保這些變化及時反映在公司的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡系統(tǒng)中。一旦公司下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)獲得管理團(tuán)隊的批準(zhǔn)，戰(zhàn)略管理辦公室就需要幫助高管團(tuán)隊，使后者能夠基于平衡計分卡衡量指標(biāo)來選定業(yè)績目標(biāo)，并確定實現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的戰(zhàn)略舉措。作為平衡計分卡系統(tǒng)的“監(jiān)管人”，戰(zhàn)略管理辦公室還需要在整個組織中規(guī)范相關(guān)術(shù)語和衡量標(biāo)準(zhǔn)，選擇并管理平衡計分卡的匯報系統(tǒng)，以確保數(shù)據(jù)的完整可靠性。盡管戰(zhàn)略管理辦公室并不是平衡計分卡數(shù)據(jù)的主要收集者，但它應(yīng)該負(fù)責(zé)監(jiān)督數(shù)據(jù)的收集、匯報和檢驗的整個流程。最后，作為建立和管理平衡計分卡系統(tǒng)的中央部門，它還要向各業(yè)務(wù)單元提供關(guān)于平衡計分卡開發(fā)項目的咨詢建議，并進(jìn)行培訓(xùn)和教育。

協(xié)調(diào)組織

只有當(dāng)各個業(yè)務(wù)單元、職能部門和外部合作伙伴的戰(zhàn)略與公司的整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時，公司才能夠確保戰(zhàn)略的順利實施，即使是在組織結(jié)構(gòu)最復(fù)雜的公司里，戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致也能使人們明確戰(zhàn)略重點、相互協(xié)作，從而更易于發(fā)現(xiàn)和實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。令人遺憾的是，目前幾乎沒有什么企業(yè)對戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致進(jìn)行積極主動的管理，在許多公司，各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略之間的聯(lián)系僅僅是虛有其表。而在卡普蘭和諾頓研究的那些公司里，戰(zhàn)略管理辦公室?guī)椭麄€公司統(tǒng)一戰(zhàn)略認(rèn)識，系統(tǒng)地管理和協(xié)調(diào)組織；負(fù)責(zé)監(jiān)督平衡計分卡系統(tǒng)的設(shè)計流程，并向組織的各個層級推廣；此外，還要定義在組織較低層面通過跨業(yè)務(wù)協(xié)作所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，并確保各個業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略與平衡計分卡系統(tǒng)相互聯(lián)系，并與公司的總體戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。

盡管許多高級管理人員都聲稱重視戰(zhàn)略，但他們很少花時間來評估公司的戰(zhàn)略?？ㄆ仗m和諾頓的研究表明：85%的高級經(jīng)理人每個月花在戰(zhàn)略討論上的時間不到一小時，其中50%則根本不花時間討論戰(zhàn)略。而戰(zhàn)略管理卓有成效的公司則完全不同：高層人員每個月通常會召開4到8個小時的會議，對公司的業(yè)績進(jìn)行評估，并根據(jù)實際情況對戰(zhàn)略計劃及其實施做出調(diào)整。如此一來，公司在制定戰(zhàn)略時所依據(jù)的理論假設(shè)就能得到檢驗，新的戰(zhàn)略舉措也會由此產(chǎn)生。召開此類會議是戰(zhàn)略管理辦公室的一項核心職能。它需要提前向CEO匯報從平衡計分卡系統(tǒng)中新近發(fā)現(xiàn)的戰(zhàn)略問題，幫助與會人員將重點放在戰(zhàn)略評估和學(xué)習(xí)方面，而不僅僅是危機(jī)管理和評估公司的短期財務(wù)業(yè)績。然后，它還要密切關(guān)注會議進(jìn)程，確定行動方案，并通過后續(xù)跟蹤確保方案得以實施。另外，由于董事會在評估和指導(dǎo)公司戰(zhàn)略方面也發(fā)揮著重要作用，因此，戰(zhàn)略管理辦公室還要幫助首席財務(wù)官準(zhǔn)備董事會材料、制訂董事會議程。

制定戰(zhàn)略

一般來說，制定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的職責(zé)。該部門進(jìn)行外部和內(nèi)部的競爭分析，展開各種情況模擬，組織和召開年度戰(zhàn)略會議，并協(xié)助高管團(tuán)隊做出戰(zhàn)略選擇。但制定戰(zhàn)略不應(yīng)只是一年一次的工作。畢竟，許多績效評估指標(biāo)，比如平衡計分卡系統(tǒng)中的評估數(shù)據(jù)，能夠使公司不斷地對戰(zhàn)略背后的理論假設(shè)做出有效驗證。高管團(tuán)隊可以定期討論這些假設(shè)條件，并適時調(diào)整戰(zhàn)略。同時，戰(zhàn)略制定也不應(yīng)完全依靠高管人員來進(jìn)行。戰(zhàn)略管理辦公室或者戰(zhàn)略規(guī)劃部門可以作為過濾網(wǎng)對來自組織內(nèi)部的創(chuàng)意進(jìn)行篩選。

卡普蘭和諾頓發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門都能很快適應(yīng)平衡計分卡系統(tǒng)所要求的持續(xù)戰(zhàn)略制定流程。對于它們來說，那些額外的流程只是傳統(tǒng)工作內(nèi)容的自然延伸和補(bǔ)充。但是，如果平衡計分卡項目不是由規(guī)劃部來管理，而是由其他部門――例如人力資源部、質(zhì)量部門或某個臨時成立的部門――來管理，問題就會出現(xiàn)。隨著平衡計分卡系統(tǒng)在組織中確立了重要的戰(zhàn)略地位，戰(zhàn)略規(guī)劃部門與平衡計分卡項目實施小組就可能會在制定戰(zhàn)略方面發(fā)生沖突。如果出現(xiàn)這種情況，公司的最高管理層應(yīng)該迅速合并這兩個部門。

傳達(dá)戰(zhàn)略

假如公司希望員工在戰(zhàn)略實施過程中發(fā)揮作用，那么向員工有效地傳達(dá)公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和行動舉措就至關(guān)重要。例如，采用平衡計分卡系統(tǒng)的佳能美國公司（Canon U.S.A.）將自己內(nèi)部的戰(zhàn)略傳達(dá)描述為“戰(zhàn)略民主化”的過程，它積極推進(jìn)各業(yè)務(wù)單元和職能部門對公司戰(zhàn)略和平衡計分卡系統(tǒng)進(jìn)行深入了解。因此，戰(zhàn)略的對內(nèi)傳達(dá)也是戰(zhàn)略管理辦公室天然的職責(zé)。但是，與戰(zhàn)略規(guī)劃一樣，戰(zhàn)略的內(nèi)部傳達(dá)有時也可能屬于另外一個部門的既定職責(zé)。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該承擔(dān)編輯的角色，審查各種信息以確保公司戰(zhàn)略得到正確的傳達(dá)。假如負(fù)責(zé)戰(zhàn)略傳達(dá)的部門對于戰(zhàn)略缺乏了解，或者對戰(zhàn)略不夠重視，就像我們在克萊斯勒公司中所看到的情況一樣，戰(zhàn)略管理辦公室就需要肩負(fù)起讓員工了解平衡計分卡系統(tǒng)和公司戰(zhàn)略的主要職責(zé)。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)該精心編寫由CEO所的戰(zhàn)略信息，因為最有效的溝通途徑就是讓每個員工直接從CEO口中聽到對戰(zhàn)略的闡述。最后，作為溝通職責(zé)的一部分，戰(zhàn)略管理辦公室還必須與人力資源部門合作，確保將平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容納入員工的培訓(xùn)計劃。

管理戰(zhàn)略行動方案

許多戰(zhàn)略行動方案，例如全面質(zhì)量管理（TQM）計劃或客戶關(guān)系管理（CRM）軟件的應(yīng)用等，都是公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的計劃。盡管在隨后的時間里還可能涌現(xiàn)出許多新行動方案，但公司的高管團(tuán)隊一般都將這些戰(zhàn)略行動方案作為年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程的一部分。理想的情況是，公司應(yīng)該每年數(shù)次對所有的戰(zhàn)略行動方案進(jìn)行評估，并重新調(diào)整戰(zhàn)略重點。對戰(zhàn)略行動方案的篩選和管理，是促使公司進(jìn)行變革和取得成效的動力。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，對戰(zhàn)略行動方案的管理應(yīng)該與日常經(jīng)營管理分開。這些行動方案一般應(yīng)該由公司中與之聯(lián)系最密切的部門負(fù)責(zé)管理（例如，CRM項目最好交由客戶服務(wù)部門管理），或者從相關(guān)的職能部門或業(yè)務(wù)單元中抽調(diào)出一個專門的工作小組進(jìn)行管理。如果某個戰(zhàn)略行動方案有天然的主管部門，就應(yīng)該讓給部門來管理。只有當(dāng)某個行動方案未能按計劃完成、超出了預(yù)算或者未交出預(yù)期成果時，戰(zhàn)略管理辦公室才應(yīng)當(dāng)介入。但是，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)當(dāng)管理那些跨越多個業(yè)務(wù)單元或跨部門的戰(zhàn)略行動方案，以確保它們得到必要的資源和關(guān)注。不論在哪種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室都應(yīng)當(dāng)始終監(jiān)督戰(zhàn)略行動方案的進(jìn)展情況，并及時向最高管理層匯報。

將戰(zhàn)略重點與其他職能部門整合

為了使戰(zhàn)略得以成功實施，傳統(tǒng)職能部門仍然要擔(dān)負(fù)起三個關(guān)鍵流程：規(guī)劃與預(yù)算編制、人力資源協(xié)調(diào)、知識管理。它們對于公司能否有效實施戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該與相關(guān)的職能部門密切合作并提供咨詢建議。

規(guī)劃與預(yù)算。在大多數(shù)公司中，預(yù)算規(guī)劃通常會涉及各個職能部門。財務(wù)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督預(yù)算制定，并負(fù)責(zé)把現(xiàn)金分配給各個業(yè)務(wù)單元和跨職能部門的戰(zhàn)略項目；IT部門提出對數(shù)據(jù)庫、信息基礎(chǔ)設(shè)施和應(yīng)用軟件的投資建議；人力資源部門負(fù)責(zé)制定人員招聘、培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。為了使戰(zhàn)略有效，所有職能部門的計劃必須與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。例如，財務(wù)部門在編制預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)考慮到戰(zhàn)略規(guī)劃流程中已經(jīng)確定的問題，還應(yīng)當(dāng)考慮到跨部門戰(zhàn)略舉措項目所需要的資金和人員。為了確保這種協(xié)調(diào)一致，戰(zhàn)略管理辦公室必須與所有這些職能部門密切合作。

人力資源管理。戰(zhàn)略要想獲得成功，戰(zhàn)略的實施者就必須獲得足夠的激勵和培訓(xùn)。當(dāng)然，激勵和培訓(xùn)自然都屬于人力資源部門的職責(zé)范圍。一般來說，人力資源部門主要負(fù)責(zé)年度績效評估、個人目標(biāo)設(shè)定、激勵和能力發(fā)展計劃等工作。戰(zhàn)略管理辦公室需要確保這些活動與業(yè)務(wù)單元和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)成為每個人息息相關(guān)的工作。

知識管理。最后，戰(zhàn)略管理辦公室需要確保知識管理活動圍繞著那些對于戰(zhàn)略最為重要的最佳實踐來進(jìn)行。假如經(jīng)理人選用了錯誤的標(biāo)桿，戰(zhàn)略就將無法發(fā)揮最大效力。有些公司設(shè)有專門的首席知識官或?qū)W習(xí)官，負(fù)責(zé)整個公司的學(xué)習(xí)和知識共享事宜。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室需要與他們協(xié)調(diào)工作。但如果公司尚未設(shè)立這樣的部門，戰(zhàn)略管理辦公室就必須在整個組織中擔(dān)負(fù)起推廣創(chuàng)意和最佳實踐的工作。

圖2中列舉了一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室在一年中參與的所有活動。我們可以看到，戰(zhàn)略周期始于第二個季度的開頭，戰(zhàn)略管理辦公室開始規(guī)劃和修改平衡計分卡系統(tǒng)。在召開戰(zhàn)略會議之后，戰(zhàn)略管理辦公室開始著手使組織與戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到協(xié)調(diào)一致。到第三季度結(jié)束之前，它會與財務(wù)部門協(xié)調(diào)，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算與整個公司的戰(zhàn)略相一致。到了第四季度初，它會與人力資源部門合作，確保員工的能力發(fā)展和激勵方案與平衡計分卡目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。伴隨著這些流程的不斷展開，各業(yè)務(wù)單元同時也在不斷控制和學(xué)習(xí)之中：評估和溝通戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略行動方案、分享最佳實踐。

圖2：新的戰(zhàn)略管理流程

戰(zhàn)略管理辦公室的定位與人員配備

戰(zhàn)略實施意味著進(jìn)行變革，而這些變革通常必須獲得CEO的授權(quán)才能進(jìn)行，因此，如果戰(zhàn)略管理辦公室能夠直接向CEO匯報，工作成效就會大大提高。假如戰(zhàn)略管理辦公室只是隸屬于財務(wù)或者戰(zhàn)略規(guī)劃部下的一個無足輕重的辦公室，那它就很難要求高管人員對一些重要的戰(zhàn)略管理事項給予關(guān)注和重視。

因此，要解決這一問題，最簡單的方法就是讓戰(zhàn)略管理辦公室與財務(wù)、營銷等其他主要職能部門平起平坐，直接向首席執(zhí)行官匯報工作，事實上，戰(zhàn)略管理辦公室就好比是CEO的參謀長。假如戰(zhàn)略管理辦公室是從某個強(qiáng)勢職能部門衍生出來的，事情就不太妙了。在這種情況下，戰(zhàn)略管理辦公室通常向該職能部門的負(fù)責(zé)人，比如首席財務(wù)官或戰(zhàn)略規(guī)劃副總裁匯報工作，只是偶爾直接向CEO匯報工作。例如，在墨西哥保險公司中，戰(zhàn)略管理辦公室就同時向CEO和首席財務(wù)官匯報工作。每周，他要為與CEO和首席財務(wù)官召開的一次會議，以及與其他六位高管人員舉行的一次會議分別設(shè)定議程。此外，它還與兩大業(yè)務(wù)單元和九個職能部門的20位平衡計分卡管理人員，以及一些重大戰(zhàn)略舉措的負(fù)責(zé)人建立了矩陣式聯(lián)系。這樣廣泛的聯(lián)系使他能夠協(xié)調(diào)這些業(yè)務(wù)單元和職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。

雖然戰(zhàn)略管理辦公室可能是個十分重要的職能部門，但它不一定需要有龐大的規(guī)模，大家當(dāng)然也不希望公司成立一個新的官僚機(jī)構(gòu)。盡管克萊斯勒公司的戰(zhàn)略管理辦公室有13名全職員工，但這是因為該部門還參與了新產(chǎn)品的開發(fā)工作。根據(jù)卡普蘭和諾頓的經(jīng)驗，銷售收入在5億美元至50億美元，員工人數(shù)在1千至1萬人的公司，戰(zhàn)略管理辦公室的員工不到10人也就足夠了。如表所示，不超過6到8個全職人員就足以完成戰(zhàn)略管理辦公室的全部任務(wù)。

第9篇：財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃范文

為了提高企業(yè)的績效，某鋼鐵企業(yè)的高層管理者向下屬提出這樣的命題：0.04的鋼和0.06的鋼各煉多少企業(yè)的效益可以達(dá)到最高?

效益與成本、市場需求、產(chǎn)品市場占有率和產(chǎn)品定價都有關(guān)系，成本包括原材料如礦石、上游物流運輸、庫存的成本和輔料的成本，這些信息在企業(yè)的采購系統(tǒng)中?？冃c人力成本有關(guān)，在人力資源系統(tǒng)中，產(chǎn)品定價與企業(yè)的生產(chǎn)能力有關(guān)，在企業(yè)的ERP系統(tǒng)中。市場需求與企業(yè)明年客戶的需求(這些可以從去年客戶訂單中預(yù)測一在客戶關(guān)系管理系統(tǒng)中)、產(chǎn)品的定價、競爭對手的盈利能力等有關(guān)，這些信息在第三方的數(shù)據(jù)和預(yù)測的結(jié)果中。

要解決這樣的問題，自然就會問道：一是數(shù)據(jù)來源能否整合起來，也就是建立支持生產(chǎn)運營、營銷和財務(wù)分析等的數(shù)據(jù)倉庫。二是利用什么樣的模型和如何進(jìn)行分析，也就是利用的工具和分析方法。三是誰來分析：很多人認(rèn)為這應(yīng)該是IT部門的事情，有些人認(rèn)為是戰(zhàn)略規(guī)劃部門的事情，有些人認(rèn)為是營銷部門的事情，到底是誰的事情?這就不得不來探討商務(wù)智能能力中心(Business Intelligence Competency Center，簡稱BICC)。

用數(shù)據(jù)說話

很多的企業(yè)還沒有重視用數(shù)據(jù)說話，作決策還是“拍腦袋”，主要的原因并不是領(lǐng)導(dǎo)不喜歡用數(shù)據(jù)說話，而是已經(jīng)意識到數(shù)據(jù)的重要性，但是企業(yè)的ERP系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)還沒有建設(shè)上線，就是已經(jīng)上線，還沒有積累大量的數(shù)據(jù)，所以商務(wù)智能需求的緊迫性要求也不強(qiáng)。

如果真的已經(jīng)積攢了大量的數(shù)據(jù)，企業(yè)會認(rèn)識到數(shù)據(jù)倉庫和商務(wù)智能項目的重要性，由于數(shù)據(jù)倉庫建設(shè)需要較長的時間，所以對數(shù)據(jù)倉庫的應(yīng)用還沒有完全提到議事日程上來。不管企業(yè)信息化建設(shè)處在哪個階段，都要考慮企業(yè)信息化建設(shè)的方向和目標(biāo)。

企業(yè)信息化建設(shè)分為三大層次：第一個層次就是通過核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)來實現(xiàn)基本業(yè)務(wù)的自動化。第二個層次就是通過管理信息系統(tǒng)實現(xiàn)企業(yè)上游、中游、下管理的流程化。最終目標(biāo)是實現(xiàn)通過決策支持系統(tǒng)幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)制定和戰(zhàn)斗計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、調(diào)整的科學(xué)化，為企業(yè)的盈利和風(fēng)險防范打下堅實的基礎(chǔ)。

為了達(dá)到企業(yè)決策的科學(xué)化，企業(yè)不得不從數(shù)據(jù)中獲得信息，制訂切實可行的科學(xué)規(guī)劃，對業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和監(jiān)控，就不得不有一支可以支持企業(yè)商務(wù)智能能力分析的隊伍，這支隊伍就是商務(wù)智能能力中心。

商務(wù)智能能力中心的任務(wù)就是對企業(yè)和非企業(yè)的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研究，監(jiān)控企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)、營銷能力、人才利用等的狀況，探究存在的問題和問題產(chǎn)生的根源，模擬企業(yè)發(fā)展的最佳盈利模式，協(xié)助企業(yè)制定、調(diào)整企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，檢查企業(yè)運營執(zhí)行的狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題，為企業(yè)的各個不同部門和層次進(jìn)行建議和提案。

應(yīng)該歸誰管呢?

商務(wù)智能能力中心在企業(yè)中的地位如何?也就是說它應(yīng)該掛靠在哪個部門?這要取決于企業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的定位。

如果企業(yè)有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門，商務(wù)智能能力中心最好掛靠在這個部門，直接匯報給企業(yè)的首席戰(zhàn)略官(CSO)。

如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，而且財務(wù)部已經(jīng)由最基本的財務(wù)會計轉(zhuǎn)變成為管理會計，也就是說財務(wù)部門的職責(zé)已經(jīng)上升到企業(yè)的戰(zhàn)略投資、運營分析、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃指導(dǎo)的地位時，商務(wù)智能能力中心應(yīng)該掛靠在財務(wù)部，直接匯報給企業(yè)的首席財務(wù)官(CFO)。

如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部。財務(wù)部也不是非常的“強(qiáng)勢”。商務(wù)智能能力中心一般匯報給首席信息官(CIO)或者信息中心主任。

在中國現(xiàn)階段，大部分企業(yè)還不具備戰(zhàn)略規(guī)劃部，商務(wù)智能能力中心一般會由信息中心或者IT部門的部分人員抽調(diào)出來，從統(tǒng)計分析部門調(diào)入一些人員組成。

人員組成需跨專業(yè)

商務(wù)智能能力中心的人員應(yīng)該由既懂業(yè)務(wù)又懂IT技術(shù)，還懂分析工具和方法的人組成，應(yīng)該包括了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)范、企業(yè)戰(zhàn)略的高層管理人員，了解企業(yè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)倉庫或者數(shù)據(jù)集市結(jié)構(gòu)、以及元數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的IT技術(shù)人員；懂得OLAP分析、主成分分析、多元回歸、神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)、遺傳算法、聚類分析等分析工具和方法的數(shù)學(xué)人才或者統(tǒng)計專家，懂得企業(yè)管理、了解財務(wù)知識、市場營銷知識的MBA業(yè)務(wù)人員。

所有這些人必須具備較強(qiáng)的溝通能力和相互協(xié)作能力，溝通的對象包括制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，利用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、商務(wù)盈利模式和創(chuàng)新等現(xiàn)代管理思想和理念的高管層，也包括制定企業(yè)預(yù)算和規(guī)劃的業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的管理層，以及執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)斗目標(biāo)的一線管理人員。當(dāng)然有復(fù)合人才會更好，但是這樣的復(fù)合型人才很難得到，可以通過相互協(xié)作中學(xué)習(xí)而培養(yǎng)出來的。

商務(wù)智能能力中心人員基本能力應(yīng)該包括業(yè)務(wù)技能、信息技術(shù)技能和分析技能三大技能。

業(yè)務(wù)技能和公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系，制定企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和戰(zhàn)斗目標(biāo)的關(guān)鍵績效指標(biāo)、流程，定義執(zhí)行的優(yōu)先級，完成戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的優(yōu)化過程。

分析技能幫助了解業(yè)務(wù)的流程，從報表、企業(yè)運營的關(guān)鍵績效指標(biāo)中發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)的門檻值，通過預(yù)警發(fā)現(xiàn)例外，然后能通過查找或者使用數(shù)學(xué)方法和建模工具來模擬引起問題的原因，總結(jié)和分析產(chǎn)生問題的規(guī)律，解釋出現(xiàn)的結(jié)果，提出有效的建議、改善方案。

信息技術(shù)技能包括掌握識別數(shù)據(jù)、存儲、維護(hù)和整合數(shù)據(jù)。根據(jù)需求目標(biāo)可以獲得有用的數(shù)據(jù)和信息，獲得完整的、及時的、有效的、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，設(shè)計語義層。

商務(wù)智能能力中心的經(jīng)理應(yīng)該由具備業(yè)務(wù)技能、IT技能和管理技能的人員擔(dān)當(dāng)，最終的結(jié)果可以將跨業(yè)務(wù)部門的商務(wù)目標(biāo)協(xié)同起來。還必須能夠協(xié)調(diào)各個商務(wù)職能部門之間不同觀點的能力，具備在不同部門之間和人群之間達(dá)成一致意見的政治智慧。