職能部門(mén)考核的核心精選(九篇)

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第1篇：職能部門(mén)考核的核心范文

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 根據(jù)企業(yè)績(jī)效管理理論，通過(guò)對(duì)建立企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效可考核評(píng)價(jià)理論研究，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，提出了一套較為科學(xué)的、具有可操作性的企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，能夠?qū)Υ笮蛧?guó)有煤炭企業(yè)加強(qiáng)職能部門(mén)績(jī)效考核提供參考

關(guān)鍵詞 職能管理部門(mén) 績(jī)效考核 體系 研究

一、職能部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成及運(yùn)行方法

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)成設(shè)置

職能部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系由共性指標(biāo)、個(gè)性指標(biāo)、履職及作風(fēng)建設(shè)指標(biāo)、及特殊加分事項(xiàng)、責(zé)任減分事項(xiàng)幾部分組成，共性指標(biāo)、個(gè)性指標(biāo)、履職和作風(fēng)建設(shè)指標(biāo)所占的權(quán)重分別為40%、45%、15%。

1.共性指標(biāo)。共性指標(biāo)是指考核各部門(mén)的共同指標(biāo)，主要由集團(tuán)公司的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)構(gòu)成，體現(xiàn)部門(mén)績(jī)效和集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)成果掛鉤的職能。共性指標(biāo)的構(gòu)成具體為：利潤(rùn)總額25分，原煤產(chǎn)量20分，營(yíng)業(yè)收入20分，綜合成本，20分，全員效率五項(xiàng)指標(biāo)15分，共計(jì)100分。

2.個(gè)性指標(biāo)。部門(mén)個(gè)性指標(biāo)根據(jù)部門(mén)主要工作職責(zé)，結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算（計(jì)劃）目標(biāo)研究確定。個(gè)性指標(biāo)體現(xiàn)職能部門(mén)主要工作成果，是職能部門(mén)I績(jī)考核的核心指標(biāo)，根據(jù)職能部門(mén)主要工作職能，構(gòu)建具體明確的個(gè)性指標(biāo)體系，是職能部門(mén)業(yè)績(jī)考核工作的關(guān)鍵。

3.履職和作風(fēng)建設(shè)指標(biāo)。履職及作風(fēng)建設(shè)指標(biāo)體現(xiàn)職能部門(mén)的總體工作狀態(tài)，為定性分析指標(biāo)。

（二）評(píng)價(jià)指標(biāo)目標(biāo)值及實(shí)現(xiàn)值的提供及審核

1.共性指標(biāo)（集團(tuán)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）。目標(biāo)值及完成值根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算（計(jì)劃）目標(biāo)及實(shí)際完成情況確定，由指標(biāo)主管部門(mén)進(jìn)行審核。

2.個(gè)性指標(biāo)。個(gè)性指標(biāo)為集團(tuán)公司預(yù)算（計(jì)劃）類指標(biāo)的，目標(biāo)值和完成值由部門(mén)提供，財(cái)務(wù)部（主管部門(mén)）核實(shí)確認(rèn)。個(gè)性指標(biāo)為定性指標(biāo)的，年初目標(biāo)及年底完成情況由被考核部門(mén)提供，集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核，報(bào)集團(tuán)公司機(jī)關(guān)部門(mén)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核確認(rèn)。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的考核方式及計(jì)分方法

職能部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)采用年度評(píng)價(jià)、年度兌現(xiàn)、月份預(yù)支的方法。年度職能部門(mén)績(jī)效綜合得分由集團(tuán)公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得分、部門(mén)個(gè)性指標(biāo)得分、部門(mén)履職及作風(fēng)建設(shè)指標(biāo)得分三部分構(gòu)成。各構(gòu)成部分得分占總分的比例為4：4.5 ： 1.5。計(jì)算公式為：年度某部門(mén)績(jī)效綜合得分=[集團(tuán)公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)實(shí)得分（百分制）×40%+部門(mén)個(gè)性指標(biāo)實(shí)得分（百分制）×45%+部門(mén)履職及作風(fēng)建設(shè)指標(biāo)實(shí)得分（百分制）×15%]-部門(mén)責(zé)任事項(xiàng)減分+特殊榮譽(yù)加分。

1.共性指標(biāo)計(jì)分。利潤(rùn)總額、原煤產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)收入、綜合成本及全員效率五項(xiàng)指標(biāo)，均使用幅度計(jì)分法計(jì)算。單項(xiàng)指標(biāo)減分時(shí)，指標(biāo)最低得分以減完基本分為止；加分時(shí)，指標(biāo)最高得分以基本分2倍為限，但五項(xiàng)指標(biāo)加總得分不得超過(guò)120分。

2.個(gè)性指標(biāo)計(jì)分。通常對(duì)職能部門(mén)個(gè)性指標(biāo)的計(jì)分方法基本有以下幾種方式：

一是對(duì)定量指標(biāo)的計(jì)分方法一般采用幅度計(jì)分法，根據(jù)實(shí)際完成值較基準(zhǔn)值的增減幅度，按一定的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)分。

二是對(duì)定性指標(biāo)的計(jì)分采用由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人、二級(jí)公司主要負(fù)責(zé)人三個(gè)層面針對(duì)定性指標(biāo)的完成情況進(jìn)行無(wú)記名賦分，并按三個(gè)層面評(píng)價(jià)平均得分及6 ：2 ：2的比例關(guān)系，計(jì)算每項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際得分。

三是對(duì)某些特殊指標(biāo)，不適合以上方法計(jì)分的，根據(jù)指標(biāo)的實(shí)際情況制定單獨(dú)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。

四是對(duì)綜合指標(biāo)和一般指標(biāo)規(guī)定不同的限分規(guī)定和調(diào)整系數(shù)。綜合指標(biāo)得分最高不超過(guò)其基本分值的1.3倍，最低不限；一般指標(biāo)賦分最高不超過(guò)其基本分值的1.1倍，最低不限。另外對(duì)綜合指標(biāo)增加1.2倍的調(diào)整系數(shù)。

二、職能管理部門(mén)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系應(yīng)用成果

河北唐山某國(guó)有大型煤炭企業(yè)實(shí)施職能管理部門(mén)績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系后，隨著對(duì)職能部門(mén)的考核管理逐步完善，在加強(qiáng)職能部門(mén)業(yè)績(jī)考核工作的針對(duì)性、激勵(lì)性，提高職能部門(mén)工作積極性和滿意度等方面都收到了明顯的效果。

1.提高了職能部門(mén)業(yè)績(jī)考核工作的針對(duì)性，促進(jìn)了部門(mén)工作的提高。部門(mén)個(gè)性指標(biāo)是對(duì)部門(mén)主要工作的進(jìn)一步具體和細(xì)化，對(duì)個(gè)性指標(biāo)的考核過(guò)程，也就是對(duì)各部門(mén)工作進(jìn)行督導(dǎo)、反饋的過(guò)程，有效促進(jìn)了各部門(mén)工作的主動(dòng)性和緊迫性。

2.考核結(jié)果拉開(kāi)了差距，提高了職能部門(mén)業(yè)績(jī)考核的激勵(lì)性。未設(shè)立個(gè)性指標(biāo)之前，對(duì)各職能部門(mén)的考核采取籠統(tǒng)打分的方式，各部門(mén)的考核結(jié)果拉不開(kāi)差距，在41個(gè)職能部門(mén)中，最高得分與最低得分只有5分左右差距，激勵(lì)作用較差；將個(gè)性指標(biāo)納入對(duì)職能部門(mén)的考核后，考核結(jié)果明顯拉開(kāi)了差距，最高得分與最低得分的差距達(dá)到18分左右，按綜合得分系數(shù)（計(jì)薪系數(shù)）算，最高系數(shù)為1.08（即108%），最低系數(shù)為0.93（即93%），最高最低相差15個(gè)百分點(diǎn)。業(yè)績(jī)考核的激勵(lì)作用明顯提高。

3.提高了職能部門(mén)對(duì)業(yè)績(jī)考核工作的滿意度，促進(jìn)了各部門(mén)間的和諧團(tuán)結(jié)關(guān)系。采取新的考核方式后，取消了以前強(qiáng)行分檔的做法，年薪兌現(xiàn)直接和考核得分掛鉤，各部門(mén)考核得分的差距也相對(duì)均衡合理，各部門(mén)對(duì)考核的方法和結(jié)果也相對(duì)容易接受和滿意，也促進(jìn)了各部門(mén)之間的和諧和團(tuán)結(jié)，提高了各部門(mén)工作的積極性。

第2篇：職能部門(mén)考核的核心范文

關(guān)鍵詞：高職院校；目標(biāo)管理；問(wèn)題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2015）01-0012-02

隨著職業(yè)教育的高速發(fā)展，高職院校在辦學(xué)規(guī)模、師資水平、設(shè)備投入等方面都取了明顯的改善，但也面臨著突出辦學(xué)特色、提升辦學(xué)質(zhì)量、提高辦學(xué)效益等一系列問(wèn)題。為此，高校應(yīng)轉(zhuǎn)變辦學(xué)思路，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模擴(kuò)張向內(nèi)涵建設(shè)的轉(zhuǎn)變，通過(guò)實(shí)施校院二級(jí)管理制度，加強(qiáng)二級(jí)學(xué)院學(xué)科建設(shè)，增強(qiáng)科研和社會(huì)服務(wù)能力；通過(guò)實(shí)施目標(biāo)管理來(lái)規(guī)范內(nèi)部管理，提高教育教學(xué)質(zhì)量。

一、目標(biāo)管理的涵義及實(shí)施意義

目標(biāo)管理（Management by Objective）是由美國(guó)著名管理大師彼得?德魯克于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中首次提出，于上個(gè)世紀(jì)80年代引入我國(guó)并逐步推廣。高校目標(biāo)管理就是高校管理者依據(jù)黨和國(guó)家規(guī)定的教育管理目標(biāo)及方針政策，結(jié)合高校實(shí)際，制定學(xué)校的總體建設(shè)目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解到校內(nèi)各部門(mén)和個(gè)人，形成有機(jī)的目標(biāo)鏈，使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和高?？偰繕?biāo)融為一體，并通過(guò)目標(biāo)對(duì)所有部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行管理的一種管理方式。實(shí)施目標(biāo)管理可以將各部門(mén)的工作重點(diǎn)凝聚到學(xué)校的建設(shè)發(fā)展上來(lái)，充分集中學(xué)院現(xiàn)有的各種資源，開(kāi)展重點(diǎn)項(xiàng)目、重要目標(biāo)建設(shè)；可以將學(xué)校的建設(shè)計(jì)劃、發(fā)展目標(biāo)分階段、分層次的明確落實(shí)；可以調(diào)動(dòng)部門(mén)的主觀能動(dòng)性，準(zhǔn)確完成既定建設(shè)目標(biāo)；可以明確各部門(mén)的工作重點(diǎn)、工作職責(zé)，防止工作中推諉扯皮的現(xiàn)象發(fā)生；可以使校領(lǐng)導(dǎo)擺脫對(duì)具體事物的管理，更好地制定學(xué)校發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃。

二、目標(biāo)管理中存在的主要問(wèn)題

目標(biāo)管理作為一項(xiàng)科學(xué)、完整的管理體系，必須嚴(yán)格把握各項(xiàng)管理環(huán)節(jié)，才能確保管理工作的準(zhǔn)確性和有效性。但在實(shí)際工作中，高職院校目標(biāo)管理中仍存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾方面。

1.目標(biāo)制定不夠合理。首先，工作目標(biāo)制定主次不分、條目混亂。目前高校在制定部門(mén)工作目標(biāo)時(shí)，往往將各種工作納入考核當(dāng)中，目標(biāo)體系繁雜，模糊因素增多，信息獲取困難，考核指標(biāo)體系難以確定，導(dǎo)致工作方法的簡(jiǎn)單化和形式化。其次，工作目標(biāo)制定權(quán)責(zé)不明、缺乏溝通。在目標(biāo)制定中，職能部門(mén)往往處于核心地位，并且在實(shí)際工作量設(shè)定中存在任務(wù)攤派現(xiàn)象。二級(jí)學(xué)院往往是被動(dòng)接受任務(wù)，這在一定程度上忽視了學(xué)院的自身發(fā)展需求。第三，目標(biāo)制定缺乏機(jī)動(dòng)靈活性。隨著時(shí)間推移和校內(nèi)外情況的改變，一些工作目標(biāo)會(huì)不適應(yīng)于學(xué)校的發(fā)展需要，但很少有部門(mén)考慮對(duì)目標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，導(dǎo)致一些關(guān)鍵項(xiàng)目流于形式。

2.目標(biāo)實(shí)施缺乏過(guò)程管理。在高職院校中，普遍存在重視目標(biāo)考核，忽視過(guò)程管理的情況。主要表現(xiàn)在，職能部門(mén)缺少對(duì)二級(jí)學(xué)院目標(biāo)執(zhí)行情況應(yīng)有的監(jiān)督與指導(dǎo)。目標(biāo)任務(wù)一旦落實(shí)到二級(jí)學(xué)院，職能部門(mén)很少關(guān)注具體建設(shè)情況，任由學(xué)院自行發(fā)展，并且對(duì)二級(jí)學(xué)院缺乏必要的支持與配合。其次，職能部門(mén)與院系缺乏必要的信息交流，導(dǎo)致一些任務(wù)因?yàn)闆](méi)有及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，錯(cuò)失了發(fā)展的機(jī)遇。同時(shí)，作為目標(biāo)的具體實(shí)施單位，二級(jí)學(xué)院自身也缺少對(duì)目標(biāo)的管理，在一定程度上也影響了目標(biāo)的建設(shè)進(jìn)度和建設(shè)質(zhì)量。

3.目標(biāo)考核不夠規(guī)范。首先，考核主體缺乏公正性。高校的目標(biāo)考核主體一般由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、部門(mén)負(fù)責(zé)人、考評(píng)專家等組成。而不同的考核主體基于不同的立場(chǎng)或受到外界影響，在考評(píng)中存在一定的偏差，從而影響考核結(jié)果的公正性。在二級(jí)學(xué)院考核中，職能管理部門(mén)具有一定的權(quán)威性，往往處于考核的核心地位，一定程度上決定了二級(jí)學(xué)院的考核結(jié)果。而在管理部門(mén)考核中，二級(jí)學(xué)院和普通群眾的參與度較低，也不利于行政管理部門(mén)服務(wù)水平的提高。其次，考核流程不夠規(guī)范，一些部門(mén)在平時(shí)缺少有效資料積累，最終導(dǎo)致考核時(shí)僅憑印象打分，還有一些部門(mén)在考核中搞平均主義，致使考核流于形式。

4.考核結(jié)果缺少有效獎(jiǎng)懲和反饋機(jī)制。大多數(shù)高校對(duì)考核結(jié)果持謹(jǐn)慎態(tài)度，考核結(jié)果僅僅限定在一定范圍人群內(nèi)公布，普通教職工了解很少，同時(shí)針對(duì)考核結(jié)果，學(xué)校也缺少與之配套的獎(jiǎng)懲措施，個(gè)別院校對(duì)考核結(jié)果搞人為的平衡，只獎(jiǎng)不罰，久而久之使部門(mén)對(duì)目標(biāo)考核產(chǎn)生了惰性。其次，針對(duì)考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，學(xué)校及相關(guān)部門(mén)沒(méi)有認(rèn)真總結(jié)、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很難發(fā)揮應(yīng)有的反饋效應(yīng)。

三、加強(qiáng)目標(biāo)管理的對(duì)策建議

巴卡德在“金字塔管理”理論中提出，當(dāng)一個(gè)單位規(guī)模達(dá)到一定程度后，組織就形成金字塔型，其結(jié)果必然導(dǎo)致組織決策的效率降低，因此可以通過(guò)改變權(quán)力結(jié)構(gòu)，將大金字塔分成幾個(gè)小金字塔，提高決策效率。高職院校在發(fā)展到一定規(guī)模后，應(yīng)通過(guò)實(shí)施二級(jí)管理，適度授權(quán)，引導(dǎo)二級(jí)學(xué)院由教學(xué)單位向辦學(xué)單位轉(zhuǎn)變，不斷增強(qiáng)學(xué)院的辦學(xué)活力。與之配套的是高校應(yīng)通過(guò)實(shí)施科學(xué)、規(guī)范的目標(biāo)管理來(lái)抓大放小、簡(jiǎn)政放權(quán)，調(diào)動(dòng)二級(jí)學(xué)院辦學(xué)的積極性，增強(qiáng)學(xué)校的核心競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)加強(qiáng)規(guī)范化建設(shè)，完善內(nèi)部規(guī)章制度建設(shè)，引導(dǎo)職能部門(mén)提高服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)二級(jí)學(xué)院健康發(fā)展，推動(dòng)學(xué)校整體建設(shè)工作。

（一）科學(xué)合理地制定工作目標(biāo)

在二級(jí)管理體制下，部門(mén)工作目標(biāo)的制定要有一定的前瞻性，應(yīng)把握好四項(xiàng)原則。

1.長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)相結(jié)合。高職教育有其固有的辦學(xué)規(guī)律，因此在目標(biāo)制定中要著眼未來(lái)，將長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)相結(jié)合。例如，高校應(yīng)根據(jù)各學(xué)院的專業(yè)建設(shè)發(fā)展規(guī)劃，適度延長(zhǎng)師資隊(duì)伍建設(shè)、科研技術(shù)成果、實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)的建設(shè)周期，形成階段化的建設(shè)任務(wù)。對(duì)于學(xué)生就業(yè)率、報(bào)到率，社會(huì)培訓(xùn)服務(wù)數(shù)量等影響學(xué)校正常運(yùn)行的建設(shè)指標(biāo)應(yīng)以年度為單位設(shè)定目標(biāo)，以確保學(xué)校整體工作平穩(wěn)有序。

2.重點(diǎn)目標(biāo)和一般目標(biāo)相結(jié)合。在目標(biāo)制定中，高校必須根據(jù)學(xué)校的總體發(fā)展規(guī)劃，合理安排年度重點(diǎn)建設(shè)任務(wù)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)考慮二級(jí)學(xué)院的發(fā)展方向、專業(yè)建設(shè)，科學(xué)合理地設(shè)置工作目標(biāo)，支持二級(jí)學(xué)院開(kāi)展更有效的工作。針對(duì)不同的部門(mén)，在目標(biāo)設(shè)置中要有所側(cè)重。如對(duì)于技術(shù)領(lǐng)域表現(xiàn)突出的二級(jí)學(xué)院，重點(diǎn)考核校企合作、提升科研與社會(huì)服務(wù)能力，對(duì)于從事基礎(chǔ)性教學(xué)的二級(jí)學(xué)院，重點(diǎn)考核教學(xué)成績(jī)的提升、教學(xué)方法的推廣等。

3.學(xué)院建設(shè)與機(jī)關(guān)建設(shè)相結(jié)合。高職院校始終要將學(xué)院的建設(shè)發(fā)展放在首位，突出教學(xué)的中心地位。為此，要通過(guò)合理設(shè)定工作目標(biāo)，擴(kuò)大二級(jí)學(xué)院自主管理權(quán)，強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)服務(wù)功能，提高服務(wù)意識(shí)，以實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)部門(mén)的職能轉(zhuǎn)變。如在人事處工作目標(biāo)中設(shè)置具體的師資培訓(xùn)任務(wù)，配合二級(jí)學(xué)院完成師資培養(yǎng)目標(biāo)；在設(shè)備處工作目標(biāo)中設(shè)置實(shí)訓(xùn)基地建設(shè)任務(wù)，配合二級(jí)學(xué)院開(kāi)展基地建設(shè)。

4.發(fā)展目標(biāo)與基礎(chǔ)現(xiàn)狀相結(jié)合。目標(biāo)的制定必須切合部門(mén)的實(shí)際情況，必須有針對(duì)性地設(shè)定目標(biāo)，既不好高騖遠(yuǎn)，也不淺嘗輒止。在目標(biāo)制定中既要橫向考慮到二級(jí)學(xué)院的師資配備、教學(xué)設(shè)備等現(xiàn)有教學(xué)資源配備情況，還要縱向考慮二級(jí)學(xué)院在歷年的考核中的成績(jī)，區(qū)別對(duì)待，要在現(xiàn)有成績(jī)的基礎(chǔ)上適度提高工作目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，防止目標(biāo)設(shè)置過(guò)高或過(guò)低。

（二）加強(qiáng)工作目標(biāo)過(guò)程管理

目標(biāo)管理是注重結(jié)果的管理，最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)則需要日常的積累。為確保工作目標(biāo)的有效實(shí)施，管理者要及時(shí)向職能部門(mén)及責(zé)任人提供工作進(jìn)程中目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的反饋信息。高校應(yīng)安排固定的管理部門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)各專項(xiàng)工作目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)督管理，定期組織監(jiān)督檢查，要將日常的考核結(jié)果作為各部門(mén)年度考核的重要考評(píng)依據(jù)。二級(jí)學(xué)院內(nèi)部也要加大對(duì)工作目標(biāo)的監(jiān)督與檢查，并將檢查結(jié)果與教職工個(gè)人的績(jī)效考核相結(jié)合，促進(jìn)工作的開(kāi)展。

（三）規(guī)范目標(biāo)評(píng)價(jià)與考核制度

目標(biāo)管理是一種有效的現(xiàn)代管理方法，是一種以人為本，集行為科學(xué)、管理學(xué)于一體的管理體系，基于系統(tǒng)管理理論和目標(biāo)管理理論，高職院校應(yīng)構(gòu)建以目標(biāo)為中心的管理體系。高校必須在實(shí)施目標(biāo)管理之初，制定規(guī)范的目標(biāo)考核辦法。首先需要明確考核主體。高校的考核主體應(yīng)當(dāng)由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、考評(píng)小組和部門(mén)群眾三部分組成。校領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重對(duì)部門(mén)工作中的突出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)議，該部分應(yīng)占總成績(jī)的30%左右?？荚u(píng)小組成員由各職能處室、院系負(fù)責(zé)人以及教代會(huì)代表組成，重點(diǎn)對(duì)部門(mén)的整體工作進(jìn)行評(píng)議，該部分成績(jī)?yōu)榭己说闹黧w，比重應(yīng)在50%為宜。群眾代表重點(diǎn)對(duì)各部門(mén)的工作作風(fēng)、服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)議，是對(duì)考核的有益補(bǔ)充，所占比重應(yīng)占20%左右。其次需要規(guī)范考核流程，要求各部門(mén)加強(qiáng)日常工作的考核管理，形成規(guī)范化的佐證資料。職能部門(mén)要形成規(guī)范的考評(píng)條例，將項(xiàng)目管理制度化，要對(duì)關(guān)鍵的核心數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向、縱向的量化比較，供考評(píng)小組查閱。

（四）完善目標(biāo)考核反饋和激勵(lì)機(jī)制

有效的目標(biāo)管理必須重視考核結(jié)果的反饋。高校應(yīng)通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞?，擴(kuò)大考核結(jié)果公布范圍，引導(dǎo)部門(mén)反思自身存在的差距，使部門(mén)間形成良性的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。其次，高校要將考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)總結(jié)，并作為下一輪目標(biāo)制定的重要參考依據(jù)。另外，高校還要完善目標(biāo)考核激勵(lì)機(jī)制。據(jù)美國(guó)學(xué)者威廉?詹姆斯研究發(fā)現(xiàn)，一般狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮個(gè)人潛能的20%～30%；如果得到充分的激勵(lì)，員工的潛能可以發(fā)揮出80%～90%。學(xué)校要將考核結(jié)果與對(duì)二級(jí)學(xué)院的經(jīng)費(fèi)投入、干部提拔、新專業(yè)設(shè)置、教職工考核優(yōu)秀人數(shù)等相關(guān)聯(lián)，使各部門(mén)重視考核工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭必裕.高校目標(biāo)管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].黑龍江高教研究，2005，（1）.

[2]黃憲仁.如何推動(dòng)目標(biāo)管理[M].廈門(mén)大學(xué)出版社，2010.

第3篇：職能部門(mén)考核的核心范文

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè) 績(jī)效考評(píng) 經(jīng)驗(yàn)體會(huì)

面對(duì)當(dāng)前的形勢(shì)，如何在較短的時(shí)間里形成強(qiáng)勁的企業(yè)生存和發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。作為安徽高速公路集團(tuán)公司旗下的并帶有沉重包袱的高速房地產(chǎn)業(yè)公司，這兩年我們通過(guò)完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，實(shí)施全方位綜合考評(píng)，在有效提升人力資源方面做了一些嘗試和探索。

一、績(jī)效考評(píng)體系的特點(diǎn)

1、體系結(jié)構(gòu)的建立

遵循“科學(xué)性、規(guī)范性、公正性、真實(shí)性”的原則，根據(jù)考評(píng)對(duì)象的不同，績(jī)效考評(píng)體系分為部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系兩部分。其中部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的考評(píng)對(duì)象是針對(duì)公司所有職能部門(mén)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，員工績(jī)效評(píng)價(jià)體系的考評(píng)對(duì)象則是針對(duì)與公司簽訂勞動(dòng)合同的所有員工。

2、部門(mén)業(yè)績(jī)的全面評(píng)價(jià)

采用年度目標(biāo)考核、階段性目標(biāo)考核、測(cè)評(píng)打分、互評(píng)打分、領(lǐng)導(dǎo)打分以及缺陷評(píng)定共六種考核方式對(duì)部門(mén)業(yè)績(jī)進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。職能部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)以年度主要工作目標(biāo)為牽引，著重管理過(guò)程的全方位考評(píng)；生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)突出收入、回款、質(zhì)量、服務(wù)、資源收益和安全生產(chǎn)等關(guān)鍵性內(nèi)容。

3、員工績(jī)效的綜合考評(píng)

根據(jù)經(jīng)理層、職能部門(mén)主管、生產(chǎn)單位以及機(jī)關(guān)服務(wù)崗位這四個(gè)層面，分別明確了不同的考核項(xiàng)目和考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容包括KPI指標(biāo)以及員工個(gè)人的能力和行為測(cè)評(píng)。員工績(jī)效成績(jī)綜合了年度主要業(yè)績(jī)考核結(jié)果和個(gè)人能力，真正體現(xiàn)了員工個(gè)人績(jī)效的綜合考評(píng)。

4、工作缺陷的實(shí)時(shí)評(píng)定

出臺(tái)《缺陷評(píng)定實(shí)施辦法》，對(duì)各職能部門(mén)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位全年中發(fā)生的工作缺陷進(jìn)行實(shí)施監(jiān)督、動(dòng)態(tài)評(píng)定，作為扣減分?jǐn)?shù)項(xiàng)及時(shí)納入年終績(jī)效考核，初步解決了部門(mén)和個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)無(wú)法覆蓋以及定性目標(biāo)無(wú)法定量考評(píng)的難題。

5、明確年度工作目標(biāo)

職能部門(mén)的年度工作目標(biāo)以公司制定的年度工作目標(biāo)為依據(jù)，這包括：通過(guò)公司職代會(huì)制定并公布的年度工作目標(biāo)，集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)年度主要考核指標(biāo)，以及根據(jù)公司的發(fā)展要求和愿景要求各職能部門(mén)必須完成的主要工作目標(biāo)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的年度工作目標(biāo)由各職能部門(mén)下達(dá)，重點(diǎn)突出合同收入、工程回款、質(zhì)量控制、客戶服務(wù)、資源收益、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵性內(nèi)容的考核指標(biāo)。

6、明確階段性工作目標(biāo)

階段性工作目標(biāo)是公司各職能部門(mén)根據(jù)本部門(mén)管理職責(zé)和年度工作目標(biāo)制定的全年中每個(gè)季度的階段性工作安排。階段性工作目標(biāo)考核針對(duì)各職能部門(mén)每季度實(shí)施一次。各部門(mén)內(nèi)部必須將本部門(mén)階段性工作目標(biāo)分解下達(dá)，具體工作落實(shí)到主管，以強(qiáng)化業(yè)務(wù)主管的管理職能。

二、績(jī)效考評(píng)實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)

1、加強(qiáng)兩個(gè)統(tǒng)一

――加強(qiáng)員工思想認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一。通過(guò)年度職代會(huì)、溝通見(jiàn)面會(huì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)以及日常管理知識(shí)講座等多種形式讓員工明白企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，讓員工明白只有“機(jī)制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新”才是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵?！案刹磕苌夏芟隆⑹杖肽芏嗄苌?、員工能進(jìn)能出”的現(xiàn)代企業(yè)用人機(jī)制得到員工的認(rèn)識(shí)和理解，員工的思想認(rèn)識(shí)得到統(tǒng)一是績(jī)效考評(píng)實(shí)施工作的前提和保證。

――加強(qiáng)員工學(xué)習(xí)理解的統(tǒng)一。建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，制定考核實(shí)施辦法的前提具有可操作性，要得到員工的認(rèn)知和理解?？己宿k法和績(jī)效指標(biāo)必須于年初出臺(tái)，明確績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容和實(shí)施細(xì)則，對(duì)于辦法中不適宜的部分及時(shí)提出補(bǔ)充和修改意見(jiàn)。定期組織部門(mén)對(duì)已出臺(tái)的各種績(jī)效考評(píng)辦法進(jìn)行學(xué)習(xí)，在與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通和答疑中，對(duì)辦法進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)充和修訂。由于員工的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)明確，使得考評(píng)內(nèi)容得到認(rèn)知和理解，可以大大提高員工工作的主動(dòng)性和能動(dòng)性。

2、完善三個(gè)機(jī)制

――激勵(lì)機(jī)制。績(jī)效考評(píng)的根本目的是獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)，最終提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力。沒(méi)有好的激勵(lì)政策作后盾，績(jī)效考證評(píng)的力度將大打折扣。要堅(jiān)持把績(jī)效考評(píng)成績(jī)與部門(mén)年度額定獎(jiǎng)金以及員工個(gè)人獎(jiǎng)金收入、職務(wù)晉升、競(jìng)爭(zhēng)上崗直接掛鉤。在企業(yè)中積極設(shè)計(jì)并宣傳員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，讓每個(gè)員工都能體會(huì)到一視同仁、機(jī)會(huì)均等、競(jìng)爭(zhēng)上崗的環(huán)境氛圍，為員工績(jī)效考評(píng)的實(shí)施創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)。

――約束機(jī)制。提高約束機(jī)制的剛性和硬度。對(duì)于部門(mén)績(jī)效考核成績(jī)末尾或發(fā)生重要指標(biāo)嚴(yán)重缺陷的單位，其主要負(fù)責(zé)人當(dāng)年給予處分、降職甚至免職。職能部門(mén)管理人員和生產(chǎn)單位員工每年按一定的比例實(shí)施末位淘汰，員工績(jī)效考評(píng)成績(jī)是實(shí)施末位淘汰的重要依據(jù)。由于用人約束機(jī)制的剛性和硬度得到員工認(rèn)識(shí)并理解，員工績(jī)效考評(píng)的執(zhí)行力度大大加強(qiáng)。

――監(jiān)督機(jī)制。人力資源部是公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系的總體策劃、組織的歸檔考核部門(mén)。各職能部門(mén)以公司六大運(yùn)作體系為核心，在本部門(mén)職能范圍內(nèi)出臺(tái)具體的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式，并將公司年度工作目標(biāo)具體分解到每個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。職能部門(mén)是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的監(jiān)督考核單位，公司總經(jīng)理及分管領(lǐng)導(dǎo)是職能部門(mén)的監(jiān)督考核單位，公司年度績(jī)效目標(biāo)層層分解，層層考核。

3、堅(jiān)持四個(gè)結(jié)合

――定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合。考核指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。對(duì)合同收入、財(cái)務(wù)回款、工程質(zhì)量、客戶服務(wù)、資源收益、安全生產(chǎn)等關(guān)鍵性指標(biāo)具體量化，實(shí)施定量考核。對(duì)于部門(mén)階段性工作目標(biāo)，如缺陷評(píng)定、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析總結(jié)、學(xué)習(xí)考核以及不定期的測(cè)評(píng)、互評(píng)以及領(lǐng)導(dǎo)打分等實(shí)施定性考核。由于考核指標(biāo)采用定性與定量相結(jié)合，大大減少了考核的片面性，滿足了科學(xué)性、適宜性以及可操作性的考評(píng)原則。

――定期考核與不定期考核相結(jié)合。定期考評(píng)包括季度階段性工作目標(biāo)考評(píng)和年度工作目標(biāo)考評(píng)。不定期考評(píng)包括部門(mén)缺陷評(píng)定、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析考評(píng)、安排的學(xué)習(xí)活動(dòng)考評(píng)以及不定期測(cè)評(píng)、互評(píng)以及領(lǐng)導(dǎo)打分等。定期考評(píng)指標(biāo)的設(shè)立能夠有效地牽引部門(mén)和員工的工作方向，側(cè)重工作重點(diǎn)，解決主要矛盾。不定期考評(píng)是對(duì)目標(biāo)指標(biāo)考核的補(bǔ)充和完善，能隨公司工作重點(diǎn)和實(shí)際情況動(dòng)態(tài)刷新。定期考評(píng)與不定期考評(píng)的有效結(jié)合，為員工績(jī)效綜合考評(píng)創(chuàng)造了條件。

――考評(píng)與幫助指導(dǎo)相結(jié)合。幫助和提高是公司實(shí)施績(jī)效考評(píng)的目的之一。各種考評(píng)辦法出臺(tái)之前，應(yīng)積極組織各部門(mén)、各單位進(jìn)行民主討論，就各項(xiàng)考核指標(biāo)的設(shè)立以及衡量、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)?？己私Y(jié)果要及時(shí)公布，對(duì)各部門(mén)、各單位的考核弱項(xiàng)進(jìn)行歸納總結(jié)后及時(shí)予以公布，并對(duì)考核部門(mén)提出改進(jìn)意見(jiàn)。員工個(gè)人績(jī)效考評(píng)成績(jī)及時(shí)與員工本人見(jiàn)面，積極溝通，幫助員工積極找出差距，有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)和提高，并最終實(shí)現(xiàn)員工自我啟發(fā)和個(gè)人能力的提升。

――個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)目標(biāo)要在部門(mén)目標(biāo)中體現(xiàn)，部門(mén)目標(biāo)要在員工目標(biāo)中體現(xiàn)，員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定必須與部門(mén)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合。個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的有機(jī)結(jié)合，讓員工個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)達(dá)成統(tǒng)一，可以更有力地推動(dòng)員工的能力發(fā)展和潛能開(kāi)發(fā)，促進(jìn)企業(yè)最終形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。

結(jié)語(yǔ)

企業(yè)要在殘酷的市場(chǎng)中生存，就必須有其獨(dú)到的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！肮芾韯?chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新”和“安全就是生產(chǎn)、安全就是服務(wù)、安全就是效益”歸根到底都要由人去完成，最終也就是人的競(jìng)爭(zhēng)。建立并完善績(jī)效考評(píng)制度，使員工的個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)業(yè)績(jī)及企業(yè)的整體目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，能有效推動(dòng)員工的能力發(fā)展和潛能開(kāi)發(fā)，并通過(guò)激勵(lì)和淘汰機(jī)制，使企業(yè)形成并保持一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)，以最終贏得市場(chǎng)。設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效牽引和導(dǎo)向，根據(jù)不同的部門(mén)和不同的員工設(shè)定不同的考核指標(biāo)是績(jī)效考評(píng)的關(guān)鍵。企業(yè)目標(biāo)要在部門(mén)目標(biāo)中體現(xiàn)，部門(mén)目標(biāo)要在員工目標(biāo)中體現(xiàn)，目標(biāo)要具體化，并具備可測(cè)量性，可實(shí)現(xiàn)性以及可追求性。所以，緊隨企業(yè)戰(zhàn)略，不斷尋找、修訂和完善考核指標(biāo)，仍是企業(yè)實(shí)施績(jī)效考評(píng)工作的重點(diǎn)和關(guān)鍵。

第4篇：職能部門(mén)考核的核心范文

職能科室的崗位評(píng)價(jià)不僅是案例中段院長(zhǎng)深思的問(wèn)題，也是困擾國(guó)內(nèi)公立醫(yī)院院長(zhǎng)的一個(gè)難題，這涉及以下四方面的問(wèn)題。

首先，由于體制的原因，公立醫(yī)院的職能科室在設(shè)置上不像企業(yè)那樣精簡(jiǎn)。同時(shí)，由于醫(yī)院沒(méi)有獨(dú)立的人事權(quán)，人浮于事的情況無(wú)法通過(guò)裁減人員解決。因此當(dāng)醫(yī)院極力提高臨床科室運(yùn)營(yíng)效率的時(shí)候，職能科室改革的滯后成為臨床科室不平衡的因素。其次，公立醫(yī)院職能科室的職責(zé)需要梳理。隨著環(huán)境的變化，醫(yī)院增加了很多新的職能部門(mén)，比如醫(yī)保、新農(nóng)合、質(zhì)量管理等部門(mén)，這些新部門(mén)的業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)職能科室會(huì)有交叉，如果不能理清部門(mén)職責(zé)，可能會(huì)導(dǎo)致部門(mén)之間協(xié)同不足、管理效率不高。

第三，因?yàn)楣ぷ鞑灰琢炕瑢?duì)職能科室的考核始終是個(gè)難題。另外也存在由誰(shuí)來(lái)考核的問(wèn)題。有的醫(yī)院簡(jiǎn)單應(yīng)用臨床科室對(duì)職能部門(mén)的滿意度來(lái)評(píng)價(jià)職能科室，導(dǎo)致與臨床業(yè)務(wù)管理關(guān)系密切的科室，如質(zhì)管辦等得到分?jǐn)?shù)不高，因?yàn)樗麄円獙?duì)臨床科室進(jìn)行制約；相反，一些黨群部門(mén)得分卻很高。這會(huì)導(dǎo)致部分職能科室不敢大膽開(kāi)展管理工作。

第四，由于上述現(xiàn)象的存在，臨床科室往往看不到職能科室的工作價(jià)值，認(rèn)為其工作輕快，獎(jiǎng)金高，是靠臨床科室養(yǎng)活的,使職能科室的獎(jiǎng)金平衡也成為難題。

第5篇：職能部門(mén)考核的核心范文

關(guān)鍵詞：高職院校 二級(jí)管理 管理效能

目前我國(guó)高等職業(yè)院校的院系二級(jí)設(shè)置架構(gòu)具有普遍性和代表性，院系二級(jí)管理機(jī)制具有公共管理層面上的可探討性。院系二級(jí)管理是指院校在院系二級(jí)建制的基礎(chǔ)上，賦予系部一定的職責(zé)，并根據(jù)職責(zé)的需要將部分人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)下放，將原有的以職能部門(mén)為主體的管理模式變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式。院系二級(jí)管理的實(shí)質(zhì)，是通過(guò)確立和調(diào)整學(xué)校及職能部門(mén)與系部之間責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，激活基層辦學(xué)活力，增強(qiáng)系部的自我發(fā)展能力，從而推動(dòng)院?？沙掷m(xù)發(fā)展。但是，在院系二級(jí)管理的具體操作過(guò)程中，依然存在不少亟待解決的問(wèn)題，需進(jìn)行有針對(duì)性的研究與探討。

一、院系二級(jí)管理運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題

受歷史因素及現(xiàn)實(shí)條件的制約，多數(shù)高職院校二級(jí)管理還處在框架階段，二級(jí)管理體制和運(yùn)行機(jī)制不夠健全。院系的管理職能與關(guān)系還沒(méi)有完全理順，影響了管理效能的發(fā)揮，導(dǎo)致二級(jí)管理不能落到實(shí)處。主要問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾方面。

1.管理理念與管理制度改革不相適應(yīng)

管理制度的改革，首先要改變?nèi)藗兊乃枷胗^念、思想境界和價(jià)值觀，因?yàn)檫@些是二級(jí)管理能否真正實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在基礎(chǔ)。改革之初，權(quán)力下放、利益調(diào)整及角色的轉(zhuǎn)換使職能部門(mén)感到權(quán)力被削弱，產(chǎn)生失落感。因此，有些院校實(shí)行二級(jí)管理后，往往出現(xiàn)放事不放權(quán)的局面。利益少、責(zé)任大的工作下放得最早，而那些利益多、責(zé)任又相對(duì)較少的工作不下放，利益多、責(zé)任也大的工作則是僅下放工作，但配套的利益卻不放，使大部分權(quán)利仍集中在職能處室。其結(jié)果是導(dǎo)致系部責(zé)、權(quán)、利相分離，職能處室仍然按照原有管理路徑習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令，工作推諉扯皮，機(jī)關(guān)作風(fēng)問(wèn)題依然存在。比如決策過(guò)程長(zhǎng)，執(zhí)行過(guò)程又不到位，致使辦事效率低下，工作效能沒(méi)有得到充分發(fā)揮，影響了系部工作的積極性。

2.編制臃腫，仍有行政化傾向

院系二級(jí)管理體制之所以推行不徹底，原因之一是缺乏對(duì)龐大的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行大手術(shù)的魄力?，F(xiàn)實(shí)情況是職能部門(mén)的崗位設(shè)置仍然很豐滿，機(jī)關(guān)人數(shù)過(guò)多，很多優(yōu)質(zhì)教師資源滯留在機(jī)關(guān)，系部師資力量不足，頭重腳輕，發(fā)展?jié)摿κ芟蕖Ｆ浯问蔷幹朴纺[造成管理的內(nèi)耗。設(shè)置崗位多，都要有事做，都要寫(xiě)總結(jié)，都要開(kāi)大會(huì)，都要收?qǐng)?bào)表，卻缺乏協(xié)調(diào)與配合。導(dǎo)致的結(jié)果是系部的一個(gè)工作人員同時(shí)面對(duì)幾個(gè)上級(jí)部門(mén)，編制一個(gè)報(bào)表，幾個(gè)部門(mén)都要，而且要求格式不一樣，造成管理內(nèi)耗，而系主任常常對(duì)行政命令疲于應(yīng)付。

3.二級(jí)管理的制度不完善

改革不順暢首先是由于二級(jí)管理的制度缺位。由于工作程序設(shè)定得不夠精細(xì)，管理過(guò)程中常常出現(xiàn)無(wú)章可循的情況。職能部門(mén)仍然留戀過(guò)去的管理路徑，習(xí)慣性發(fā)號(hào)施令，弄權(quán)而不辦事。其次是職能部門(mén)間缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，職責(zé)、權(quán)限不夠明晰。有利的事?lián)屩?，無(wú)利的事向外推，互相扯皮，導(dǎo)致辦事效率低下，執(zhí)行力下降。其三是缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制及監(jiān)督約束機(jī)制，干好干孬一個(gè)樣，無(wú)法保持內(nèi)在的活力和動(dòng)力。

4.二級(jí)單位執(zhí)行能力缺失

隨著院系二級(jí)管理體制的建立，系部由管理客體演變?yōu)楣芾碇黧w，其工作的積極性和主動(dòng)性得到了提升。但是，新的管理模式賦予教學(xué)部門(mén)很大的自主空間，對(duì)習(xí)慣于等靠思想的系主任而言，必然要面臨管理能力的挑戰(zhàn)。如何利用這些權(quán)力妥善地進(jìn)行全面管理，還要有一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、提高的過(guò)程。改革之初，任何管理者都是“摸著石頭過(guò)河”，挑戰(zhàn)大于經(jīng)驗(yàn)。要使院系二級(jí)管理體制有效運(yùn)行，系主任的素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)的搭建都非常關(guān)鍵，搭配不當(dāng)，執(zhí)行能力缺失，容易造成管理漏洞或影響系部的發(fā)展。

二、推動(dòng)二級(jí)管理機(jī)制良性運(yùn)轉(zhuǎn)的抓手

實(shí)施院系二級(jí)管理，就是要協(xié)調(diào)好各部門(mén)的關(guān)系，把總體工作目標(biāo)逐層分解，并逐層下放目標(biāo)管理的自，達(dá)到“降低管理重心、縮短管理跨度、避免相互推諉、提高管理效益”的目的。筆者認(rèn)為在推行改革的過(guò)程中，目標(biāo)管理、考評(píng)機(jī)制、分配機(jī)制等都是助推改革成功的重要抓手。

1.實(shí)行目標(biāo)管理

目標(biāo)管理既是管理工作的出發(fā)點(diǎn)，又是管理工作的歸結(jié)點(diǎn)。本文所述的目標(biāo)管理有兩層含義：第一是學(xué)院應(yīng)由具體管理轉(zhuǎn)變?yōu)楸O(jiān)控管理，管理手段由直接管理轉(zhuǎn)變?yōu)殚g接管理，實(shí)現(xiàn)從過(guò)程管理向目標(biāo)管理的轉(zhuǎn)變。即系部提出一定時(shí)期的改革、發(fā)展、教學(xué)、科研、學(xué)生管理、專業(yè)建設(shè)等方面所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，經(jīng)學(xué)校各方面論證后，下達(dá)《工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)》加以確認(rèn)，學(xué)院每年進(jìn)行教學(xué)系工作考評(píng)時(shí)將此作為一級(jí)指標(biāo)來(lái)看，是否實(shí)現(xiàn)或超額完成目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，除非有重大事項(xiàng)，學(xué)校一般不干涉教學(xué)系的具體工作。第二是二級(jí)單位的內(nèi)部管理也實(shí)行目標(biāo)管理，每個(gè)職工都必須承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，自覺(jué)履行自己的義務(wù)，通過(guò)努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.建立考評(píng)機(jī)制

二級(jí)管理運(yùn)行中，目標(biāo)管理起調(diào)節(jié)和控制作用，促使管理活動(dòng)向制定的目標(biāo)發(fā)展。建立行之有效的院系目標(biāo)考評(píng)機(jī)制是實(shí)現(xiàn)二級(jí)管理的必要手段。有效的考評(píng)機(jī)制是能夠準(zhǔn)確地將系部之間的“差別”顯現(xiàn)出來(lái)，促進(jìn)系部之間開(kāi)展合作與競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)系部的辦學(xué)活力?？荚u(píng)機(jī)制包括兩個(gè)層面：一個(gè)是學(xué)院對(duì)系部的二級(jí)考評(píng)機(jī)制，另一個(gè)是系部?jī)?nèi)部的三級(jí)考評(píng)機(jī)制?？荚u(píng)制度不但要重視量的考評(píng)，更要注重質(zhì)的考評(píng)，不能簡(jiǎn)單地進(jìn)行“好”“一般”等定性分級(jí)，要對(duì)不同人員實(shí)施不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)結(jié)果與晉級(jí)、獎(jiǎng)懲、崗位津貼等密切掛鉤。

3.改革分配機(jī)制及聘任辦法

改革分配制度，把經(jīng)濟(jì)杠桿作為助推學(xué)院主要工作的指揮棒。包含三層含義：一是經(jīng)費(fèi)切塊到二級(jí)單位，擴(kuò)大其經(jīng)費(fèi)支出自。在保證專業(yè)建設(shè)及院系發(fā)展的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)部考評(píng)機(jī)制，對(duì)經(jīng)費(fèi)分配和收入分配制度進(jìn)行改革，實(shí)現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得、不勞不得；二是拉大教學(xué)系與服務(wù)部門(mén)人員的收入差距，彰顯系部的主體作用；三是改革專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任辦法，提高教學(xué)及教學(xué)管理崗位的聘任優(yōu)先權(quán)及崗位津貼，將優(yōu)秀師資引流到系部。

三、院系二級(jí)管理機(jī)制的架構(gòu)設(shè)計(jì)

1.搭建扁平化的組織結(jié)構(gòu)

隨著院校規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)的科層級(jí)組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越成為制約院校發(fā)展的瓶頸。高職院校作為一種現(xiàn)代組織，應(yīng)該搭建扁平化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級(jí)，提高管理效率，節(jié)省管理成本，使決策者更加接近辦學(xué)一線，使系部成為辦學(xué)的主體。主要目標(biāo)是：

（1）實(shí)現(xiàn)管理從科層化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)處室專業(yè)化建設(shè)，強(qiáng)化服務(wù)理念。扁平化組織結(jié)構(gòu)以“系部為主”，倡導(dǎo)系部的“自主管理”。

（2）弱化精簡(jiǎn)非專業(yè)的職能部門(mén)。為臃腫的職能部門(mén)減肥，刪并機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)人員，設(shè)立綜合服務(wù)部門(mén)，弱化其行政管理取向。

（3）教學(xué)系的設(shè)置以專業(yè)領(lǐng)域?yàn)榛鶞?zhǔn)，公共課教師按比例歸屬各系，公共教研職能劃歸教務(wù)處。

（4）充分發(fā)揮系主任的崗位職能，加重崗位責(zé)任，促使系部主動(dòng)抓專業(yè)建設(shè)、抓教研、找市場(chǎng)。扁平化組織機(jī)構(gòu)（一、二級(jí)管理示意圖）如下圖。

2.明晰權(quán)責(zé)關(guān)系，重構(gòu)部門(mén)職能

二級(jí)管理的核心是形成院、系二級(jí)管理層次，本質(zhì)上是縱向分權(quán)的一種管理模式。管理學(xué)認(rèn)為，責(zé)權(quán)相應(yīng)是重要原則，權(quán)力分配體系是院系二級(jí)管理運(yùn)行機(jī)制構(gòu)建的靈魂。根據(jù)這個(gè)原則，界定管理層級(jí)后，將管理重心下移，這樣校級(jí)層面的職責(zé)就會(huì)下移到系部，系部的職責(zé)多了，工作任務(wù)重了、壓力也大了，如果職能部門(mén)的職責(zé)不作相應(yīng)的調(diào)整，就會(huì)產(chǎn)生新的矛盾和利益沖突，院系二級(jí)管理改革也無(wú)法推進(jìn)。因此，實(shí)行二級(jí)管理后，首先是要明晰各職能部門(mén)和系部的職責(zé)與權(quán)利。校級(jí)層面的職能部門(mén)應(yīng)側(cè)重于宏觀管理、目標(biāo)規(guī)劃、制定政策、配置資源，強(qiáng)化監(jiān)督檢查、專業(yè)指導(dǎo)與服務(wù)等功能；系部主要履行教學(xué)、科研、學(xué)生管理、專業(yè)建設(shè)、招聘計(jì)劃、內(nèi)部考評(píng)等職責(zé)，并合理支配學(xué)院劃撥的相關(guān)經(jīng)費(fèi)。每年，系部按照學(xué)校下達(dá)的《工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)》運(yùn)轉(zhuǎn)，校級(jí)職能部門(mén)要做到“專業(yè)指導(dǎo)多，過(guò)程管理干預(yù)少”，年底，做好目標(biāo)考評(píng)。

3.制定經(jīng)費(fèi)劃撥方案，改革分配制度

院系二級(jí)管理體制改革的目的是提高管理效率，激發(fā)辦學(xué)活力，充分發(fā)揮系部的辦學(xué)主體作用。要達(dá)到這個(gè)目的就必須改革分配制度?？茖W(xué)合理的分配制度對(duì)調(diào)動(dòng)系部及教職工積極性具有良好的導(dǎo)向作用。首先，要完善績(jī)效考核評(píng)估體系，改革分配辦法，確定合理的分配要素和分配模式，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬的原則。其次要完善經(jīng)費(fèi)切塊管理制度，把經(jīng)費(fèi)切塊作為校系二級(jí)管理改革推進(jìn)的切入點(diǎn)，實(shí)行一級(jí)審核、二級(jí)管理的經(jīng)費(fèi)管理模式。在實(shí)踐過(guò)程中，對(duì)哪些費(fèi)用進(jìn)行切塊管理，如何切塊，值得探索和深思。筆者建議按以下幾個(gè)部分進(jìn)行切塊，一是教師崗位津貼；二是學(xué)生管理費(fèi)用；三是教學(xué)質(zhì)量考核獎(jiǎng)；四是學(xué)生管理質(zhì)量考核獎(jiǎng)；五是實(shí)習(xí)材料費(fèi)；六是其他費(fèi)用，如辦公經(jīng)費(fèi)、教科研經(jīng)費(fèi)、教師培訓(xùn)費(fèi)、技能比賽獎(jiǎng)勵(lì)等。經(jīng)費(fèi)由學(xué)校核撥給系部，系部根據(jù)學(xué)院關(guān)于資金分配方案的界定比例合理支配。對(duì)可以發(fā)放的資金，根據(jù)內(nèi)部考評(píng)細(xì)則進(jìn)行二次分配；不能發(fā)放的資金，根據(jù)專業(yè)發(fā)展需要合理支出。凡是學(xué)校審驗(yàn)核撥的計(jì)劃內(nèi)經(jīng)費(fèi)，減少簽字環(huán)節(jié)，提高報(bào)銷效率。

4.人事管理建立分級(jí)管理制度

人事管理是內(nèi)部管理體制的核心內(nèi)容。推行二級(jí)管理改革，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持管理機(jī)構(gòu)建設(shè)與人事制度建設(shè)同步進(jìn)行，既要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、嚴(yán)格設(shè)崗，又要考慮教學(xué)人員的儲(chǔ)備。首先，要求人事管理首先要堅(jiān)持條塊管理原則。人事部門(mén)行使定編定崗職責(zé)，聘任的人員如何用，系部說(shuō)了算，并給人事部門(mén)用人提出建議，反饋信息。第二，在用人機(jī)制方面，逐步實(shí)現(xiàn)全員聘任制，形成“能者上，庸者下”公平競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制，工作考核不合格的人員，系部有權(quán)退回人事處待崗。第三，在分配體制方面，設(shè)立工作量津貼制度，逐漸取消非教學(xué)崗位的津貼，收入分配往教學(xué)系傾斜，強(qiáng)化優(yōu)績(jī)優(yōu)酬、多勞多酬的意識(shí)，拉開(kāi)教職工的收入差距，激發(fā)從事教學(xué)工作的熱情。第四，改革職稱評(píng)審辦法。學(xué)院根據(jù)師生比例及專業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各系的教師聘任名額，系部根據(jù)評(píng)審辦法，負(fù)責(zé)本系教師的職稱評(píng)聘及推薦工作，加大教學(xué)工作的計(jì)分比例，以規(guī)避教師崗人員不兼課的現(xiàn)象，加強(qiáng)教學(xué)力量?jī)?chǔ)備。第五，形成科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)體系。一是學(xué)院將考核權(quán)力下放，系（部）根據(jù)學(xué)院考核工作辦法，結(jié)合本系實(shí)際、專業(yè)建設(shè)和師資要求等，分類制定具有針對(duì)性和指導(dǎo)性的考核實(shí)施細(xì)則，在學(xué)院人事部門(mén)備案。學(xué)院人事部門(mén)每年按比例下?lián)軆?yōu)秀名額。系（部）根據(jù)考核細(xì)則，對(duì)本系教職工進(jìn)行考核，確定考核等級(jí)，并將考核結(jié)果與聘任、津貼、獎(jiǎng)懲等掛鉤；二是制定針對(duì)職能部門(mén)的二級(jí)考核辦法，主要考核各職能部門(mén)人員的出勤、工作完成情況及服務(wù)質(zhì)量。其中，服務(wù)質(zhì)量由教學(xué)系的科級(jí)以上干部給予測(cè)評(píng)，并將考評(píng)結(jié)果與崗位津貼的二次分配掛鉤，以達(dá)到提高服務(wù)質(zhì)量目的。

5.修改完善二級(jí)管理制度

管理制度是工作執(zhí)行到位的抓手，也是實(shí)施調(diào)控的重要手段。因此，要想將二級(jí)管理制度落到實(shí)處，就必須修改完善配套的二級(jí)管理制度體系。一是規(guī)范各處室的專業(yè)管理制度，使工作流程更加簡(jiǎn)約，更具可操作性，使教輔部門(mén)更加專業(yè)化，克服指手劃腳的機(jī)關(guān)作風(fēng)。二是制定對(duì)系部的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，強(qiáng)化系部集體的業(yè)績(jī)考核，把系部工作的興奮點(diǎn)引導(dǎo)到學(xué)校的中心工作上，評(píng)價(jià)結(jié)果與利益分配掛起鉤來(lái)，切實(shí)起到激勵(lì)作用。三是系部?jī)?nèi)部制定職工個(gè)人工作目標(biāo)評(píng)價(jià)體系，對(duì)職工個(gè)人進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，并與年底評(píng)優(yōu)及獎(jiǎng)懲掛鉤。四是建立系部對(duì)職能部門(mén)的工作評(píng)價(jià)制度，以提高職能部門(mén)的服務(wù)意識(shí)，由系部反饋的服務(wù)滿意度來(lái)定服務(wù)質(zhì)量。

第6篇：職能部門(mén)考核的核心范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)　預(yù)算　作用

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門(mén)反映企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成本，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是具有企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對(duì)企業(yè)相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特征

(一)戰(zhàn)略性

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向；符合戰(zhàn)略要求的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃。

(二)系統(tǒng)性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎(jiǎng)懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個(gè)完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預(yù)算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個(gè)部門(mén)的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)未完成，會(huì)影響其他部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行，必須經(jīng)過(guò)有權(quán)部門(mén)按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。

(三)全面性

具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理涉及企業(yè)各個(gè)部門(mén)，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算各個(gè)方面預(yù)算。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

(一)有利于各職能部門(mén)的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。各職能部門(mén)因職責(zé)不同，往往會(huì)出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門(mén)劃分板塊管理，各種職能部門(mén)管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預(yù)算，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理工作的重心就進(jìn)入了控制過(guò)程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，此時(shí)將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些

錢(qián)是可以花的，哪些錢(qián)是不可以花的。企業(yè)即然制定了預(yù)算，就要最大限度的去實(shí)現(xiàn)，而不能流于形式，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)預(yù)算的態(tài)度非常隨意，沒(méi)有預(yù)算就改，最后預(yù)算表改得面目全非，預(yù)算沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，先前的預(yù)算的制定工作也就白干，浪費(fèi)企業(yè)資源，且增加了企業(yè)對(duì)預(yù)算編制的隨意性，因?yàn)橹李A(yù)算編了還可以改，實(shí)際上這也是企業(yè)的內(nèi)部控制能力低下的表現(xiàn)，而對(duì)一些內(nèi)部控制好的企業(yè)，他們能嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控，即時(shí)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算情況出現(xiàn)偏差時(shí)，也會(huì)事先設(shè)定一個(gè)上限，不能逾越。預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用，正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企位的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。而企業(yè)預(yù)算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，以此做為企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)可以充分達(dá)到績(jī)效考核導(dǎo)向性的作用，而且預(yù)算以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)評(píng)定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。而將績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考核的指標(biāo)，此時(shí)企業(yè)的工作業(yè)績(jī)是與下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，此時(shí)這個(gè)指標(biāo)就變成了相對(duì)數(shù)的指標(biāo)，顯然相對(duì)數(shù)的指數(shù)與絕對(duì)數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。

(四)有利于量化企業(yè)各職能部門(mén)的奮斗目標(biāo)

企業(yè)預(yù)算的制定是企業(yè)各職能部門(mén)通力合作的結(jié)果，最后確定的企業(yè)預(yù)算是各個(gè)職能部門(mén)的綜合平衡的結(jié)果。各個(gè)職能部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解，即企業(yè)預(yù)算的達(dá)成是以企業(yè)各職能部門(mén)的預(yù)算達(dá)成為前提做支持的。預(yù)算可以量化各職能部門(mén)的努力方向和奮斗目標(biāo)，他們可以根據(jù)預(yù)算安排各自的活動(dòng)。科學(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)最高權(quán)力對(duì)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒(méi)有靈魂。公司戰(zhàn)略通常是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)所做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律所制定和采取的指導(dǎo)全局的方針政策和方法。全面預(yù)算管理正是以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)與進(jìn)一步量化，從而更加具有可接受、可實(shí)現(xiàn)、可檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)性的特性。從而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

第7篇：職能部門(mén)考核的核心范文

按照國(guó)網(wǎng)湖北省電力公司、國(guó)網(wǎng)恩施供電公司績(jī)效管理工作相關(guān)部署，咸豐公司以全面開(kāi)展績(jī)效考核為抓手，有效推動(dòng)了管理的提檔升級(jí)。但是，由于基層站所工作點(diǎn)多面廣，工作崗位職責(zé)繁雜，考核指標(biāo)很難用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)及尺度進(jìn)行量化，如何有效的進(jìn)行績(jī)效考核，提高考核結(jié)果的公平、公正及合理性，是值得我們探索的問(wèn)題。

（一）員工思想認(rèn)識(shí)存在偏差

部分干部職工認(rèn)為績(jī)效考核是一種懲罰，沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到考核是企業(yè)改造和強(qiáng)化員工行為的一種激勵(lì)方法，導(dǎo)致思想上產(chǎn)生抵觸情緒，考核成為了一種消極的管理行為。一方面，各單位考核者普遍存在當(dāng)“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明確，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“輪流轉(zhuǎn)”等辦法，不能客觀公正的評(píng)價(jià)被考核者，致使考核的激勵(lì)約束作用不能得到很好的發(fā)揮，執(zhí)行大打折扣。另一方面，績(jī)效面談流于形式，被考核者很少主動(dòng)參與考核過(guò)程，多為被動(dòng)接受，內(nèi)心不認(rèn)可績(jī)效考核結(jié)果。

（二）考核指標(biāo)體系不健全

基層供電單位涉及到安全、生產(chǎn)、營(yíng)銷、項(xiàng)目建設(shè)等繁瑣工作，部分工作內(nèi)容不易于量化考核，導(dǎo)致各專業(yè)、各崗位考核尺度很難把握一致，也就很難建立統(tǒng)一的考核指標(biāo)體系，即使健立了考核標(biāo)準(zhǔn)，往往是大而全，但實(shí)際考核中很難定性考核操作。績(jī)效管理中的一個(gè)突出的難題是對(duì)職能部門(mén)如：人力資源部、辦公室、財(cái)務(wù)部等部門(mén)的績(jī)效考核，這些部門(mén)所從事的業(yè)務(wù)對(duì)公司核心生產(chǎn)流程起輔助作用，績(jī)效目標(biāo)很難進(jìn)行量化，工作結(jié)果也很難進(jìn)行評(píng)價(jià)，往往是采用簡(jiǎn)單的評(píng)議方法，從行為態(tài)度方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣的績(jī)效管理很粗糙。

二、解決問(wèn)題的思路和方法

（一）解決問(wèn)題的思路

根據(jù)崗位工作實(shí)際，強(qiáng)化全員績(jī)效考核過(guò)程管控，按照崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)、存在問(wèn)題等嚴(yán)格績(jī)效考核，細(xì)化量化考核指標(biāo)，讓績(jī)效考核與日常工作相結(jié)合，有效發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)杠桿作用，促進(jìn)管理水平提升。

（二）解決問(wèn)題的實(shí)踐過(guò)程

1.完善制度對(duì)績(jī)效考核操作細(xì)則進(jìn)行了全面梳理，由各職能部門(mén)根據(jù)工作特點(diǎn)及要求，結(jié)合政策，并多方征求意見(jiàn)，確?？?jī)效考核工作有據(jù)可依。根據(jù)征求到的意見(jiàn)和建議，公司多次召開(kāi)專題會(huì)研究討論，最終確定以積分制量化考核和自主申報(bào)考核等方式加大員工自主參與，提高考核的活力。

2.嚴(yán)格量化考評(píng)對(duì)各單位的考核由各職能部門(mén)依據(jù)考核操作細(xì)則，按月考核評(píng)價(jià)；個(gè)人考核分由單位考核分和個(gè)人部分考核得分所決定；個(gè)人部分考核分由工作出勤、工作日記、工作計(jì)劃、學(xué)習(xí)積分、建言獻(xiàn)策等部分組成；每月由績(jī)效辦公室根據(jù)上報(bào)的各職能部門(mén)考評(píng)分、個(gè)人部分考核分加權(quán)得出各單位考核分和個(gè)人考核分進(jìn)行公示。績(jī)效辦公室加大對(duì)各單位考核執(zhí)行力度的檢查及督辦，對(duì)有制不依、有章不循、考核不作為的現(xiàn)象進(jìn)行查辦，并每月形成考核通報(bào)，以確?？?jī)效考核工作的公正性。

3.采用科學(xué)手段考核量化最難把控的是評(píng)價(jià)尺度、標(biāo)準(zhǔn)的一致性，通過(guò)引入第三方考核評(píng)價(jià)機(jī)制，使考核過(guò)程更加公平、公正，杜絕考核過(guò)程中出現(xiàn)的“人情”現(xiàn)象。同時(shí)，創(chuàng)新使用“微信企業(yè)號(hào)”移動(dòng)辦公平臺(tái)管理模式，也就是借助員工智能手機(jī)為工作移動(dòng)終端，通過(guò)目前使用最為廣泛和流行的微信為入口，在微信企業(yè)號(hào)中集成第三方應(yīng)用，進(jìn)行考勤管理、工作日記、流程審批、任務(wù)協(xié)作、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、新聞公告、企業(yè)用車等，滿足了所有工作場(chǎng)景精準(zhǔn)收集考核資料的需求，為考核提供的依據(jù)更加充分、有力。

4.結(jié)果應(yīng)用實(shí)行一月一考核、一月一排名、一月一通報(bào)，讓績(jī)效考核看得見(jiàn)，摸得著，員工績(jī)效考核意識(shí)及工作主動(dòng)性、積極性得到提升。為進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效考核作用，績(jī)效考核辦公室將每月考核結(jié)果及時(shí)與部門(mén)負(fù)責(zé)人溝通，以便各部門(mén)及時(shí)找準(zhǔn)自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，努力改進(jìn)，不斷提高。本著“持續(xù)改進(jìn)”的原則，結(jié)合工作變化以及考核發(fā)現(xiàn)的漏洞，及時(shí)對(duì)考核操作細(xì)則進(jìn)行修訂完善，考核工作更加公平合理。同時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果與工資分配、評(píng)先表模、崗位晉升等有機(jī)結(jié)合，讓績(jī)效結(jié)果起到了杠桿的作用。

三、對(duì)實(shí)踐過(guò)程的思考和對(duì)效果的評(píng)價(jià)

（一）高度重視，是績(jī)效考核成功的前提?？h級(jí)供電公司及其各基層站所要將績(jī)效考核作為人力資源管理的重要手段，各項(xiàng)工作都要以績(jī)效考核為評(píng)價(jià)，并強(qiáng)化結(jié)果的應(yīng)用。

（二）創(chuàng)新方式，是績(jī)效考核成功的關(guān)鍵。一是考核的結(jié)果必須易于量化，可結(jié)合工分制，實(shí)行工作積分制考核，進(jìn)一步完善工作積分制考核辦法，細(xì)化指標(biāo)，便于操作。二是加大宣傳引導(dǎo)力度，強(qiáng)化員工的自我認(rèn)知、自主管理、自強(qiáng)不息意識(shí)，讓其主動(dòng)參與績(jī)效考核工作，自主申報(bào)考核。

第8篇：職能部門(mén)考核的核心范文

一、部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式的基本內(nèi)涵

所謂部門(mén)績(jī)效“4+1”考核，就是指學(xué)院考核辦按照季度與年度的時(shí)間節(jié)點(diǎn)依據(jù)不同考核要點(diǎn)對(duì)學(xué)院二級(jí)部門(mén)的工作實(shí)效所進(jìn)行的一種考核范式。這其中的“4”，是指4次“季度考核”；“1”是指1次績(jī)效目標(biāo)“年終考核”。兩者在部門(mén)績(jī)效考核綜合成績(jī)中所占比例為4：6。而“4+1”的考核內(nèi)容與著重點(diǎn)又有所差異，具體體現(xiàn)在：

㈠“季度考核”：即根據(jù)部門(mén)崗位工作職責(zé)及其性質(zhì)的差異性，將校屬部門(mén)分為職能部門(mén)與教學(xué)院部，據(jù)此將考核內(nèi)容分共性部分和個(gè)性部分，其所占比例為6：4，其中“共性部分”，著重考核各部門(mén)季度工作目標(biāo)及任務(wù)完成情況（包括主要目標(biāo)完成、經(jīng)費(fèi)使用、工作計(jì)劃執(zhí)行等內(nèi)容）與部門(mén)管理及隊(duì)伍建設(shè)情況（包括部門(mén)成員遵紀(jì)守法、工作作風(fēng)、制度建設(shè)及落實(shí)情況、內(nèi)部管理等內(nèi)容），各占考核分值的50%；而“個(gè)性部分”中，職能部門(mén)主要為師生員工公認(rèn)測(cè)評(píng)情況，即測(cè)評(píng)各職能部門(mén)的服務(wù)態(tài)度以及師生員工對(duì)其的滿意度；教學(xué)院部主要考核教學(xué)管理、教學(xué)質(zhì)量督查與監(jiān)控、學(xué)生管理三部分內(nèi)容。

㈡“績(jī)效目標(biāo)年終考核”：則是學(xué)院考核辦對(duì)各部門(mén)年初“三性定審”（完整性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性）所確定的工作任務(wù)目標(biāo)完成情況所進(jìn)行的量化指標(biāo)考核。

二、部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式的具體實(shí)施

2013年4月，我院制定出臺(tái)了《部門(mén)績(jī)效考核暫行辦法（試行）》，按照“公平、公正、公開(kāi)；注重實(shí)績(jī)與結(jié)果；定量與定性相結(jié)合；季度考核與年終考核相結(jié)合”的原則，開(kāi)始創(chuàng)新探索部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式的實(shí)踐歷程。其具體實(shí)施為：

㈠成立機(jī)構(gòu)，考核專職化。部門(mén)績(jī)效“4+1”考核工作牽涉面廣，考核點(diǎn)與環(huán)節(jié)諸多，考核時(shí)間節(jié)點(diǎn)緊湊，是一項(xiàng)過(guò)程監(jiān)管、任務(wù)督促、信息跟蹤、協(xié)調(diào)反饋的全年性工作。這沒(méi)有一個(gè)專門(mén)性的綜合領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)是難以完成這一考核范式所賦予的任務(wù)目標(biāo)與要求。有鑒于此，我們成立了由學(xué)院黨委書(shū)記、院長(zhǎng)任組長(zhǎng)、分管人事工作的副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、組織領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院年度考核工作；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室（簡(jiǎn)稱考核辦），設(shè)在組織人事處，由黨政、組織人事、紀(jì)檢監(jiān)察、教務(wù)、督導(dǎo)、學(xué)生、團(tuán)委、總務(wù)、保衛(wèi)等部門(mén)相關(guān)人員構(gòu)成，并由組織人事部門(mén)指派專人負(fù)責(zé)部門(mén)考核的具體性事務(wù)工作。

㈡頂層設(shè)計(jì)，考核指標(biāo)化。部門(mén)績(jī)效考核機(jī)制是高職院校內(nèi)部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的核心要素之一，其對(duì)部門(mén)積極性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性所激發(fā)的程度與深度，是衡量其執(zhí)行力狀況的重要標(biāo)尺，直接關(guān)乎到學(xué)院的辦事效率與辦學(xué)效益。因此，從學(xué)院大局與整體利益出發(fā)，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)部門(mén)考核點(diǎn)與指標(biāo)體系，是我們組織實(shí)施部門(mén)績(jī)效“4+1”考核工作的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)。由是，我院采取“設(shè)計(jì)構(gòu)建――專題研討――群眾討論――修改完善” 路徑方式，相繼制定出臺(tái)了《部門(mén)績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》、《職能部門(mén)服務(wù)對(duì)象評(píng)議指標(biāo)體系》、《教學(xué)院部績(jī)效測(cè)評(píng)表》及各部門(mén)某年工作績(jī)效考核點(diǎn)等考核指標(biāo)體系，確保了考核工作的有的放矢。

㈢季度考核，分工合作化。在部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式中，“季度考核”涵蓋了各部門(mén)的“共性考核”與“個(gè)性考核”，交叉復(fù)雜。為確保在有限時(shí)間內(nèi)如期如質(zhì)完成考核任務(wù)，我們采取統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、分工合作的運(yùn)作方式：①由學(xué)院考核辦確定每一季度的考核重點(diǎn)，季度考核通知；②學(xué)院考核辦根據(jù)每個(gè)季度的考核側(cè)重點(diǎn)，分別委派給黨政、組織人事、教務(wù)、學(xué)生、團(tuán)委、總務(wù)、保衛(wèi)等考核部門(mén)，由他們根據(jù)所被委派的考核任務(wù)而制定的考核指標(biāo)對(duì)各部門(mén)工作分線分塊進(jìn)行量化考核；③由組織人事、教務(wù)兩個(gè)考核部門(mén)分別對(duì)機(jī)關(guān)職能部門(mén)與教學(xué)院部進(jìn)行相應(yīng)的“服務(wù)對(duì)象測(cè)評(píng)”與“教學(xué)管理測(cè)評(píng)”的“個(gè)性”考核；④學(xué)院考核辦綜合整理、統(tǒng)計(jì)匯總各線各塊的考核成績(jī)，報(bào)送考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組審核，并及時(shí)全院。

㈣三性定審，考核精細(xì)化?！翱?jī)效目標(biāo)年終考核”是部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式的關(guān)鍵一環(huán)，其重要性不言而喻。為了確保其實(shí)效性與體現(xiàn)部門(mén)工作個(gè)性化要求，我們按照“部門(mén)自擬、學(xué)院審定”的原則實(shí)施：①每年初，各部門(mén)需基于《學(xué)院黨政工作要點(diǎn)》，制定出符合本部門(mén)崗位工作職責(zé)與年度工作任務(wù)目標(biāo)的部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)；②學(xué)院考核辦按照“完整性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性”原則對(duì)各部門(mén)制定的年度績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行會(huì)審診斷；③各部門(mén)主要負(fù)責(zé)人在年度教職工大會(huì)上就經(jīng)“三性定審”通過(guò)后的部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)與院黨委、行政簽訂《承諾書(shū)》；④年終，各部門(mén)依據(jù)年初的“部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)”逐項(xiàng)準(zhǔn)備相應(yīng)的佐證材料裝訂成冊(cè)報(bào)送學(xué)院考核辦，由其組織相關(guān)人員，采取“個(gè)人審閱、集體評(píng)議”的方式，對(duì)各部門(mén)績(jī)效目標(biāo)工作的完成情況進(jìn)行評(píng)審，量化賦值。

三、部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式的實(shí)踐效果

我院推行部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式，不僅僅是創(chuàng)新了高職院校部門(mén)績(jī)效考核的工作理念與運(yùn)行機(jī)制，更重要的是，從實(shí)踐效果來(lái)看，這種考核范式確實(shí)對(duì)我院部門(mén)工作起到了震動(dòng)效應(yīng)。

㈠從思想觀念上看，這極大地激發(fā)了部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)“想事、謀事、干事”的使命感與責(zé)任感。因?yàn)樵诓块T(mén)績(jī)效“4+1”考核范式中，部門(mén)考核成績(jī)直接與本部門(mén)中層干部、坐班人員的坐班津貼與評(píng)優(yōu)評(píng)先相掛鉤：即在本年度全院部門(mén)綜合考核成績(jī)從高到低排序倒數(shù)后5個(gè)部門(mén)的中層干部不得評(píng)優(yōu)；以及這每一部門(mén)所屬坐班人員的個(gè)人綜合考核成績(jī)從高到低排序，本部門(mén)倒數(shù)第1名者享受三等級(jí)坐班津貼。這在某種程度上，推動(dòng)各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)必須有“想事、謀事、干事”使命感與責(zé)任感，團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)本部門(mén)所屬人員共同奮進(jìn)、積極作為。

㈡從工作作風(fēng)上講，這有力地推動(dòng)了從過(guò)去那種“要我做”向如今“我要做”的根本性好轉(zhuǎn)。長(zhǎng)期以來(lái)，我院對(duì)部門(mén)工作實(shí)施“部門(mén)主要負(fù)責(zé)人教代會(huì)述職述德述廉，教師代表民主測(cè)評(píng)”的模糊籠統(tǒng)考核方式，在此引導(dǎo)下，各部門(mén)逐步滋生了“等、要、靠”的工作思路，形成了“慵、懶、散”工作業(yè)態(tài)，致使部門(mén)執(zhí)行力弱化，辦事效率低下。然而，自我院創(chuàng)新實(shí)施部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式兩年來(lái)，通過(guò)“季度考核”，院黨委行政能有效地監(jiān)控到部門(mén)工作的執(zhí)行度、進(jìn)展度與效益度，實(shí)現(xiàn)了對(duì)部門(mén)工作的過(guò)程監(jiān)管、跟蹤反饋；同時(shí)部門(mén)通過(guò)年初“三性定審”所確定的部門(mén)年度績(jī)效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了自我定標(biāo)、自我定位，催生了“我要做”的工作理念，又在“季度考核”過(guò)程中，經(jīng)常對(duì)照檢查，有目的、有針對(duì)性地推進(jìn)、改進(jìn)工作，做到了心中有數(shù)，提高了執(zhí)行力與辦事效率。

㈢從運(yùn)行機(jī)制上說(shuō)，這實(shí)現(xiàn)了部門(mén)績(jī)效考核由“模糊評(píng)價(jià)”型向“精準(zhǔn)量化”型的徹底轉(zhuǎn)型。精細(xì)化管理是高職院校內(nèi)部治理體系與治理能力現(xiàn)代化的客觀需求，而“細(xì)化”、“量化”與“精準(zhǔn)”是其核心內(nèi)質(zhì)。我院創(chuàng)新的部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式，強(qiáng)調(diào)各部門(mén)考核點(diǎn)的“共性”與“個(gè)性”的分化；注重各考核要點(diǎn)的定量指標(biāo)化；注重各部門(mén)基于其崗位工作職責(zé)與年度部門(mén)工作任務(wù)目標(biāo)依據(jù)“完整性、目標(biāo)性、創(chuàng)新性”的“三性定審”原則所確定的年度部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)體系等等。這無(wú)不充分體現(xiàn)出了部門(mén)績(jī)效考核的“指標(biāo)化”、“量化”與“精準(zhǔn)”的 “精細(xì)化”特征，符合了高職院校精細(xì)化管理的圭臬。這也彰顯出了我院考核工作范式的根本轉(zhuǎn)變：即由以往采取簡(jiǎn)單大會(huì)述職的過(guò)于注重定性考核方式向分階段注重過(guò)程與結(jié)果相結(jié)合的精準(zhǔn)量化考核方式轉(zhuǎn)型。

四、部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式的幾點(diǎn)思考

我院創(chuàng)新的部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式，盡管我們?cè)趯?shí)踐發(fā)展變化過(guò)程中不斷修正這一考核機(jī)制，且實(shí)施效果取得了初步成效，但是作為一種新鮮事物，需要在更多的高職院校試驗(yàn)地里檢驗(yàn)、豐富、完善。根據(jù)我院兩年的實(shí)踐嘗試，我們認(rèn)為，要運(yùn)行好部門(mén)績(jī)效“4+1”考核機(jī)制，需處理好以下幾個(gè)問(wèn)題：

㈠考核指標(biāo)的設(shè)置問(wèn)題。部門(mén)績(jī)效“4+1”考核范式的核心在于考核指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置。在指標(biāo)構(gòu)建過(guò)程中，①要注重總體考核指標(biāo)體系研究。部門(mén)工作紛繁復(fù)雜，這決定了我們?cè)谶x取設(shè)置考核點(diǎn)時(shí)需有主次觀念，結(jié)合學(xué)院年度工作要點(diǎn)，研究制定出能夠激發(fā)出部門(mén)積極性的具體可行的考核指標(biāo)；②要注重各部門(mén)個(gè)性考核指標(biāo)研究。根據(jù)部門(mén)工作職責(zé)、目標(biāo)任務(wù)，研究設(shè)置能夠體現(xiàn)部門(mén)工作差異性和反映部門(mén)工作特色的個(gè)性指標(biāo)，使考核評(píng)價(jià)體系更加完善和合理。③要注重考核指標(biāo)科學(xué)性和操作性研究。要使績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)內(nèi)涵明確、外延清楚、于法周嚴(yán)、于事簡(jiǎn)便，切實(shí)能夠?qū)Ω鞑块T(mén)工作績(jī)效進(jìn)行準(zhǔn)確考核，提高工作效益。

第9篇：職能部門(mén)考核的核心范文

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；二級(jí)分支機(jī)構(gòu)；價(jià)值創(chuàng)造

一、二級(jí)分支機(jī)構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造存在的主要問(wèn)題

1.企業(yè)管理層次過(guò)多，價(jià)值創(chuàng)造效率低

在實(shí)際工作中，施工企業(yè)的產(chǎn)品是工程項(xiàng)目，日常的、基本的管理決策應(yīng)該由一線施工人員完成，總部的職能應(yīng)當(dāng)是職能戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行的監(jiān)督。但目前施工企業(yè)多采用傳統(tǒng)的金字塔式的職能制矩陣式組織結(jié)構(gòu)，即總部專業(yè)職能部門(mén)對(duì)二級(jí)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行條條管理，二級(jí)分支機(jī)構(gòu)職部門(mén)又對(duì)管理的項(xiàng)目進(jìn)行審批與監(jiān)督，管理層次的結(jié)構(gòu)為：3-3-3，平均達(dá)到9級(jí)，是典型的高長(zhǎng)型組織結(jié)構(gòu)，所有的決策權(quán)在公司一級(jí)。在目前這種組織結(jié)構(gòu)下，項(xiàng)目上日常的工作都要報(bào)到總部的職能部門(mén)甚至是公司決策層審批，造成越位和缺位的現(xiàn)狀，制約了二級(jí)分支機(jī)構(gòu)的創(chuàng)造性，嚴(yán)重影響了資金運(yùn)營(yíng)速度，降低了經(jīng)營(yíng)效率，也降低了二級(jí)分支機(jī)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的速度，與企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不匹配。

2.條塊審批的業(yè)務(wù)流程，弱化了二級(jí)分支機(jī)構(gòu)利潤(rùn)中心價(jià)值創(chuàng)造的能力

作為擔(dān)負(fù)利潤(rùn)中心責(zé)任主體的二級(jí)分支機(jī)構(gòu)是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)主體，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，需要有與此相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)以及支持決策執(zhí)行的系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。但二級(jí)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)、施工、財(cái)務(wù)等每一項(xiàng)決策都需報(bào)公司總部職能部門(mén)審批，把各種活動(dòng)的決策和執(zhí)行人為分開(kāi)，剝奪了二級(jí)分支機(jī)構(gòu)決策權(quán)，使二級(jí)分支機(jī)構(gòu)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都在被動(dòng)執(zhí)行流程而忽略了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終目的是創(chuàng)造利潤(rùn)和價(jià)值的本質(zhì)屬性，弱化了作為經(jīng)營(yíng)主體價(jià)值創(chuàng)造的職能，最終很可能淪為成本中心。還會(huì)因不同職能部門(mén)掌管著本部門(mén)活動(dòng)結(jié)果的資料而無(wú)法獲取產(chǎn)品完整的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程記錄信息，主觀上為進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程制造了障礙，使職能戰(zhàn)略和企業(yè)總體戰(zhàn)略不相匹配。

3.二級(jí)分支機(jī)構(gòu)自身價(jià)值管理意識(shí)不強(qiáng)

國(guó)資委2009年底已全面推行使用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)對(duì)央企負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，經(jīng)濟(jì)增加值考核的導(dǎo)向是創(chuàng)造價(jià)值。而有些二級(jí)分支機(jī)構(gòu)還沒(méi)有完全理解價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)涵及如何使各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞價(jià)值創(chuàng)造展開(kāi)。主要表現(xiàn)為很多二級(jí)分支機(jī)構(gòu)雖然知道可以用預(yù)算工具對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，推行了全面預(yù)算管理、項(xiàng)目成本預(yù)算管理及資金收支預(yù)算管理，但這些措施還停留在形式上，僅僅為了完成上級(jí)職能部門(mén)交辦的任務(wù)或?yàn)榱藵M足付款的條件，沒(méi)有領(lǐng)會(huì)預(yù)算的過(guò)程控制功能，沒(méi)有對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行深入分析并對(duì)存在的問(wèn)題采取措施，造成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不清，經(jīng)營(yíng)過(guò)程失去控制。結(jié)果是每年有營(yíng)業(yè)收入、有利潤(rùn)，但沒(méi)有資金上交或有大量的債權(quán)債務(wù)。

4.二級(jí)分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)定的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)

二級(jí)分支機(jī)構(gòu)最核心的指標(biāo)為資金上交指標(biāo)，其既要完成年度資金上交，還要有適度資金節(jié)余支持日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，有兩個(gè)關(guān)鍵要素：合同管理和工程款的回收。目前大多數(shù)二級(jí)分支機(jī)構(gòu)的考核是考察其能否按主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的一定百分比上交資金，這造成很多二級(jí)分支機(jī)構(gòu)一味追求發(fā)展規(guī)模和速度，在簽合同時(shí)含甲供主材，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)利潤(rùn)率低于上交指標(biāo)，使二級(jí)分支機(jī)構(gòu)面臨規(guī)模越大實(shí)力越弱的操作風(fēng)險(xiǎn)；另一方面為擴(kuò)大規(guī)模，企業(yè)常盲目承攬工程項(xiàng)目，缺少對(duì)不同客戶制定不同的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用期、現(xiàn)金折扣政策及收賬政策，導(dǎo)致工程項(xiàng)目完工后無(wú)法收回工程款，而使企業(yè)面臨較大的信用風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)給企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)帶來(lái)不確定性。

二、解決辦法及對(duì)策

1.組織結(jié)構(gòu)扁平化

國(guó)有大型施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)是直接面向客戶的項(xiàng)目管理。在此過(guò)程中，其往往依托一個(gè)臨時(shí)性組織，采用制定計(jì)劃、組織、實(shí)施、控制、糾正等一系列手段，完成項(xiàng)目的實(shí)施、管理目標(biāo)，取得預(yù)期的合理效果。項(xiàng)目組織管理形式受制于企業(yè)的環(huán)境，金字塔式的多層級(jí)管理和多級(jí)化管理鏈條已不適應(yīng)市場(chǎng)的要求，加大合理幅度、減少項(xiàng)管理層級(jí)的扁平化管理模式是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的必然趨勢(shì)。企業(yè)應(yīng)：

（1）調(diào)整管理層級(jí)。調(diào)整直線職能制組織結(jié)構(gòu)中的二級(jí)分支機(jī)構(gòu)在專業(yè)職能部門(mén)下一級(jí)的結(jié)構(gòu)形式，把二級(jí)分支機(jī)構(gòu)調(diào)整為與專業(yè)職能部門(mén)并列的機(jī)構(gòu)。

（2）調(diào)整管理鏈條。取消各專業(yè)職能部門(mén)對(duì)二級(jí)分支機(jī)構(gòu)日常業(yè)務(wù)的審批、管理職能，由二級(jí)分支機(jī)構(gòu)自行管理和審批日常業(yè)務(wù)，專業(yè)職能部門(mén)為二級(jí)分支機(jī)構(gòu)提供協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)督檢查的管理職能。

（3）調(diào)整決策層面的決策機(jī)制。決策層每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策都應(yīng)有利于項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，決策層在決策前應(yīng)改變只有職能部門(mén)參與建議的決策機(jī)制，調(diào)整為由職能部門(mén)和二級(jí)分支機(jī)構(gòu)共同參與的決策機(jī)制，使每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策既符合專業(yè)管理的要求又有利于項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（4）利用信息化手段縮短中間管理層。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和各種專業(yè)服務(wù)都非常發(fā)達(dá)的外部環(huán)境下，公司可以利用OA等網(wǎng)絡(luò)辦公條件讓基層管理者與決策有直接溝通的機(jī)會(huì)，縮短了管理鏈條的長(zhǎng)度，提高工作效率。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)從機(jī)構(gòu)上減少了中間層、或從網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用中縮短了中間管理層，將企業(yè)管理機(jī)構(gòu)直接面向客戶提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了直接將客戶需求的信息直接反饋給決策層，保證了企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、決策能夠隨市場(chǎng)變化而采取相應(yīng)彈性和柔性模式，能提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、突出項(xiàng)目管理，從組織結(jié)構(gòu)層面提高了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的速度，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與總體戰(zhàn)略的匹配。

2.重組業(yè)務(wù)流程，開(kāi)發(fā)ERP系統(tǒng)，提升企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力

為適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，越來(lái)越多的企業(yè)建立起ERP系統(tǒng)為代表的信息管理平臺(tái)，以提升企業(yè)綜合管理水平，推動(dòng)企業(yè)管理變革。ERP的實(shí)施分兩個(gè)階段：首先對(duì)企業(yè)核心的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行完全的業(yè)務(wù)流程重組；其次，在ERP正常運(yùn)轉(zhuǎn)之后隨著技術(shù)的進(jìn)步、企業(yè)的發(fā)展、客戶需求的提升及整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境的更改變化，還需對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)不斷的優(yōu)化。

大型施工企業(yè)在幾十年的發(fā)展過(guò)程中一直沿續(xù)了以專業(yè)職能部門(mén)為主的線性管理的業(yè)務(wù)流程，面對(duì)全新的外部環(huán)境，要實(shí)現(xiàn)新的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，施工企業(yè)在客觀上存在著變革內(nèi)部管理系統(tǒng)以提升綜合管理水平的內(nèi)在動(dòng)力。與之相適應(yīng)有些企業(yè)運(yùn)用信息化手段來(lái)管理不同部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，比如以Poweron軟件管理物資采購(gòu)流程，OA軟件管理分包勞務(wù)、機(jī)械勞務(wù)流程，用友軟件管理財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算流程等，這些管理思想和管理方法雖然沒(méi)有改變線性業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)屬性，也沒(méi)有完成核心業(yè)務(wù)流程與會(huì)計(jì)流程對(duì)接，但已結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境對(duì)各自業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，為下一步ERP的實(shí)施創(chuàng)造了條件。

施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在完成扁平化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，實(shí)施ERP系統(tǒng)。在ERP信息系統(tǒng)管理模式下，作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的主體，總部應(yīng)當(dāng)授予二級(jí)分支機(jī)構(gòu)全部一般授權(quán)。這樣公司總部實(shí)現(xiàn)了職能戰(zhàn)略與總戰(zhàn)略的匹配，二級(jí)分支機(jī)構(gòu)也有了與其責(zé)任相匹配的、完整的、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程支持其決策的執(zhí)行，增強(qiáng)了二級(jí)分支機(jī)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

3.完善預(yù)算管理體系，落實(shí)以現(xiàn)金流為中心的全面預(yù)算管理

二級(jí)分支機(jī)構(gòu)作為利潤(rùn)中心，考核指標(biāo)主要是利潤(rùn)，但其能否向總部上交現(xiàn)金并有現(xiàn)金維持日常運(yùn)營(yíng)才是決定其能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵，因此其長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都應(yīng)是確保以現(xiàn)金為表現(xiàn)形式的價(jià)值創(chuàng)造。為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實(shí)際工作中得到執(zhí)行，還必須用編制預(yù)算的辦法來(lái)規(guī)劃與控制企業(yè)未來(lái)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。全面預(yù)算分為長(zhǎng)期預(yù)算和短期預(yù)算，編制方法有增量預(yù)算法與零基預(yù)算法、固定預(yù)算法與彈性預(yù)算法、定期預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇不同的編制方法。二級(jí)分支機(jī)構(gòu)要落實(shí)以現(xiàn)金流量為中心的全面預(yù)算管理，充分利用ERP系統(tǒng)等管理工具對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行進(jìn)行事前、事中、事后控制，結(jié)合預(yù)算激勵(lì)和考核制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，深入分析預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差，及時(shí)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)或改正本身的工作，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程進(jìn)行全面監(jiān)控。

4.建立與價(jià)值創(chuàng)造相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策

二級(jí)分支機(jī)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的目標(biāo)，應(yīng)建立與價(jià)值實(shí)現(xiàn)相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)管理政策。二級(jí)分支機(jī)構(gòu)要生存和發(fā)展，必須要完成總部的資金上交指標(biāo)。這里存在著兩類風(fēng)險(xiǎn)：第一類是項(xiàng)目實(shí)際利潤(rùn)率低于公司下達(dá)的資金上交比率而完不成資上交指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，這類風(fēng)險(xiǎn)會(huì)使企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，但卻達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)；第二類是項(xiàng)目工程款無(wú)法回收而無(wú)資金上交的風(fēng)險(xiǎn)，這類風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。

第一類風(fēng)險(xiǎn)是操作風(fēng)險(xiǎn)，其產(chǎn)生的原因往往是由于員工、過(guò)程、基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素的失誤而導(dǎo)致的虧損風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)應(yīng)：（1）設(shè)立并執(zhí)行流程、程序和政策，如在投標(biāo)過(guò)程中，企業(yè)要建立嚴(yán)格項(xiàng)目選擇、投標(biāo)報(bào)價(jià)的流程、程序和政策，禁止惡意競(jìng)爭(zhēng)、低價(jià)中標(biāo)的行為；（2）在公司內(nèi)實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)，特別是管理層要?jiǎng)?chuàng)建良好的內(nèi)部控制環(huán)境，建立并嚴(yán)格執(zhí)行有效的價(jià)值創(chuàng)造業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，從制度層面杜絕為了占有市場(chǎng)而承接沒(méi)有合同效益的項(xiàng)目，或?yàn)榱俗龃鬆I(yíng)業(yè)收入而無(wú)視利潤(rùn)率等關(guān)建指標(biāo)而簽訂合同的行為，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防。

第二類風(fēng)險(xiǎn)是信用風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)為業(yè)主在賬款到期時(shí)不予支付而造成損失的風(fēng)險(xiǎn)。其往往是由于債權(quán)企業(yè)自身的信用管理問(wèn)題引起的。企業(yè)的信用風(fēng)險(xiǎn)存在于經(jīng)營(yíng)交易的全過(guò)程，從客戶開(kāi)發(fā)、合同簽訂、提供勞務(wù)直到貨款回收。逾期應(yīng)收賬款實(shí)際上是一個(gè)信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系問(wèn)題。因此，必須將信用風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)向事前和事中轉(zhuǎn)移，采用要素控制與程序控制相結(jié)合的全過(guò)程動(dòng)態(tài)控制方式，通過(guò)細(xì)分各交易要素，強(qiáng)化各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理，運(yùn)用流程圖分析法，構(gòu)建基于合同流程的信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系。主要措施包括：（1）建立客戶資信管理體系；（2）建立嚴(yán)格的合同審查與會(huì)簽制度；（3）建立債權(quán)管理制度。通過(guò)建立一整套風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避制度并嚴(yán)格執(zhí)行，確保工程款到期收回，保證價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

在國(guó)際金融危機(jī)對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響不斷深入及中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于“改變投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)、培育新興產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型期的情況下，建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)還會(huì)持續(xù)惡化。作為大型施工企業(yè)要堅(jiān)定價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略目標(biāo)，深入分析面臨的機(jī)會(huì)和威脅、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，適時(shí)變革，管控風(fēng)險(xiǎn)，確保創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。作為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的直接執(zhí)行者，二級(jí)分支機(jī)構(gòu)更要盡可能地選擇增值的、有現(xiàn)金剩余的職能戰(zhàn)略，在不確定的外部環(huán)境下保持穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：