財務共享服務中心優(yōu)化研究精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務中心優(yōu)化研究范文

［關鍵詞］建筑施工企業(yè);財務共享模式;財務共享服務中心

1概述

隨著時代的進步，我國各個行業(yè)快速地發(fā)展，建筑施工業(yè)就是其中之一。經(jīng)過多年的發(fā)展，我國建筑施工業(yè)的業(yè)務范圍已經(jīng)不再局限于國內(nèi)，更多擴展到了國外，這就要求建筑施工企業(yè)要加強對自己財務的管理，因為只有這樣，才能保證財務不出錯。同時，隨著建筑施工行業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來越多的建筑施工企業(yè)，進而各個建筑施工企業(yè)之間的競爭就越來越激烈。所以，為了加強建筑施工企業(yè)的市場競爭力，建筑施工企業(yè)就要加強對財務的管理，因為財務是決定企業(yè)市場競爭力的主要因素?；诖耍ㄖ┕て髽I(yè)的財務模式就要由以前的傳統(tǒng)模式向共享模式轉(zhuǎn)變，即建設財務共享服務中心，這樣就可以實現(xiàn)財務集中以及財務共享的目的。

2財務共享服務中心的優(yōu)勢

財務共享就是指將規(guī)模化以及標準化的業(yè)務進行統(tǒng)一和集中，然后由財務服務中心進行處理，這樣不僅可以提升財務業(yè)務的處理效率，還可以加強處理質(zhì)量等，所以在建筑施工企業(yè)中應用財務共享模式，建設財務服務中心是很有必要的。在建筑施工企業(yè)中建設財務共享服務中心主要有以下四個優(yōu)勢。(1)減少財務管理層級，降低企業(yè)管理成本:財務共享服務中心可以統(tǒng)一企業(yè)的財務人員，對統(tǒng)一的財務人員進行詳細的了解，根據(jù)財務人員的具體職能和專長進行分配，這樣就可以將不同類型的財務業(yè)務直接分配給具有不同專長的財務人員，這樣就可以做到財務人員的合理利用。同時，還可以減少很多中間環(huán)節(jié)，進而達到降低財務管理層級及管理成本的目的。(2)提高財務管理水平，提升財務信息質(zhì)量:財務共享服務中心可以將所有有關財務的信息進行集中，并且進行統(tǒng)一化處理，比如財務處理流程統(tǒng)一、核算標準統(tǒng)一、檔案信息統(tǒng)一以及數(shù)據(jù)源統(tǒng)一等。這樣相關人員在進行工作的時候就有了規(guī)范化的工作標準，進而達到提高財務管理水平以及提升財務信息質(zhì)量的目的。(3)有利于完善企業(yè)集團內(nèi)部控制，加強風險管控:財務共享服務中心可以將所有財務信息進行集中以及處理，同時還可以做到信息共享，避免產(chǎn)生信息孤島等問題。基于此，每個員工都可以從宏觀的角度了解企業(yè)的財務狀況，尤其是管理人員，進而管理人員就可以根據(jù)企業(yè)的財務狀況進行相關的調(diào)整，并且采取相關的風險防控措施，這樣就可以達到完善集團內(nèi)部控制以及加強風險管控的目的。(4)聚焦效應、提高核心競爭力:企業(yè)的各個管理人員可以通過財務共享服務中心的財務數(shù)據(jù)詳細了解企業(yè)資金的走向，并且可以針對具體的資金走向了解各個項目的運行情況以及盈利情況，進而就可以對項目在宏觀上進行對比，挑選出最優(yōu)質(zhì)的項目增加投資以提升公司的盈利，這樣就可以達到聚焦、提高企業(yè)核心競爭力的目的。

3傳統(tǒng)模式下建筑企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及發(fā)展局限

根據(jù)調(diào)查研究顯示，目前我國建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務模式的現(xiàn)狀以及發(fā)展局限主要有以下四個特點。(1)基礎業(yè)務復雜，財務人員沒有精力重視財務管理:很多建筑施工企業(yè)的業(yè)務范圍很廣，所以財務人員在計算的時候就會增加很大難度，比如會涉及匯率以及稅率問題等。同時，業(yè)務涉及的金額較大，即使是出現(xiàn)微小的計算誤差，也可能會給企業(yè)帶來巨大的損失。基于此，很多財務人員在進行工作的時候就會將大部分的精力放在“計算”工作上，進而就會忽略“管理”工作。(2)分散的獨立財務組織自主性強，公司財務控制弱化:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)內(nèi)部會存在很多的分支，分支內(nèi)部還會存在很多的部門，而基本上各個部門都有自己獨立的財務組織，導致獨立的財務組織自主性較強。(3)會計工作缺乏統(tǒng)一的標準和規(guī)范:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)存在很多獨立的財務組織，每個財務組織負責不同的財務業(yè)務，這樣就會出現(xiàn)各個財務組織都按照自己的工作標準工作的現(xiàn)象，進而在進行財務信息匯總的時候，就會出現(xiàn)標準不統(tǒng)一、無法整合等的現(xiàn)象。(4)資金使用效率低，無法形成規(guī)模效益:一旦財務組織出現(xiàn)分化，就會出現(xiàn)財務信息不共享的現(xiàn)象，進而企業(yè)的管理人員就無法詳細、準確地了解企業(yè)的資金狀況以及資金走向，降低資金使用效率，同時還無法產(chǎn)生規(guī)模效益。

4財務共享服務中心模式在建筑施工企業(yè)中實施的難點

為了適應快速發(fā)展的社會，同時也為了提高建筑施工企業(yè)的市場競爭力，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務共享模式，建設財務共享服務中心是很有必要的。但是根據(jù)調(diào)查研究顯示，要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心還是存在很多困難的，最主要的困難有以下三點:其一，缺乏專業(yè)技術:要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心，就要有專業(yè)的科學技術做支撐，但是很多建筑施工企業(yè)并不具備這樣的專業(yè)技術，所以這就是一大難點;其二，相關的儀器和設備:要想建設一個理想的財務共享服務中心，就要具備相關的儀器和設備，但是這樣的儀器和設備的價格是非常昂貴的。如果是一批次的買齊一個財務共享服務中心所需要的所有儀器和設備，那就更是一筆龐大的資金了，所以對于營收規(guī)模較小的建筑施工企業(yè)來說，一次性支出這樣龐大的資金是相當困難的;其三，進行規(guī)范化管理:很多建筑施工企業(yè)已經(jīng)運營了很多年，所以其內(nèi)部的工作方式已經(jīng)形成規(guī)范化，而要在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心，就要對工作模式進行改進，并且將工作方式以及工作標準等進行統(tǒng)一化，這對一個運行了很多年的建筑施工企業(yè)來說是非常困難的。

5財務共享服務中心實施計劃與步驟

(1)明確財務共享服務中心定位:要想建設一個合格的財務共享服務中心，首先就要明確財務共享服務中心的定位，比如財務共享服務中心要處理哪些工作、費用報銷、項目預算以及項目成本等。(2)加強信息化體系建設，提高數(shù)據(jù)利用效率:只有加強財務共享服務中心的信息化體系建設，才能使財務工作有一個統(tǒng)一的工作標準，進而提高數(shù)據(jù)的利用效率。(3)完善制度建設，優(yōu)化管理流程:完善制度建設，這樣才能省去很多中間不必要的管理層級，進而達到優(yōu)化管理流程的目的。(4)充分調(diào)研，逐步完善共享中心建設:要進行充分的調(diào)查研究，以科學的數(shù)據(jù)作為建設財務共享服務中心基礎，并且可以根據(jù)數(shù)據(jù)對財務共享服務中心的建設進行優(yōu)化。(5)完善會計檔案管理:要對相關財務人員的檔案進行整理和分析，因為根據(jù)我國的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》規(guī)定，有條件的企業(yè)應該推行電子檔案工作的開展。

6建筑施工企業(yè)建設財務共享服務中心的建議

(1)高層領導、員工認同和大力支持:在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心是一個重大的改革，這項改革不僅涉及企業(yè)的員工，還會涉及企業(yè)的高層領導，所以要想完成這項改革，不僅要得到員工的支持，同時還要得到高層領導的支持。(2)提高定位:財務共享服務中心的作用不僅僅是財務信息共享和財務信息處理，從長遠角度來看，財務共享服務中心還可以達到控制預算以及進行風險調(diào)控的目的等。(3)調(diào)整財務組織架構(gòu)和職能:要想建設一個合格的財務共享服務中心，就要對財務組織架構(gòu)的職能進行調(diào)整，因為很多企業(yè)內(nèi)部存在很多“雞肋”的財務組織架構(gòu)和職位，這樣的存在會影響到財務共享服務中心的建設。(4)統(tǒng)一制度和標準，流程再造:財務共享服務中心會將以前分散的財務組織進行整合，所以就要制定統(tǒng)一的工作制度，因為這樣才能保證各個工作人員按照統(tǒng)一的標準進行工作。(5)搭建信息系統(tǒng):搭建信息系統(tǒng)是很有必要的，因為信息系統(tǒng)是財務共享服務中心的核心，只有構(gòu)建科學合理的信息系統(tǒng)，財務共享服務中心才能達到信息共享的目的。(6)統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實施:要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設一個財務共享服務中心是非常困難的，同時涉及的工作種類以及工作量都是非常龐大的，一旦出現(xiàn)錯誤就會造成很大的混亂，所以為了財務共享服務中心的順利建設，在建設之前就要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，并且分步實施。

7結(jié)論

隨著社會的進步，各個行業(yè)之間的競爭越來越激烈，所以為了加強本企業(yè)的市場競爭力，就要進行相應的更新，其中建筑施工企業(yè)就是如此。建筑施工企業(yè)要想提高市場競爭力，改變自己的財務管理模式是一種有效途徑，即在企業(yè)內(nèi)部建設財務共享服務中心。這樣不僅可以提升財務工作的效率，還可以加強財務工作的質(zhì)量。經(jīng)過調(diào)查分析不難發(fā)現(xiàn)，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財務共享模式，建設財務共享服務中心，形成前端業(yè)務與后端財務管理緊密相連的業(yè)財一體化模式已然成為建筑施工行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。希望本篇論文對建筑施工企業(yè)在內(nèi)部建設財務共享服務中心有所幫助。

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第2篇：財務共享服務中心優(yōu)化研究范文

關鍵詞 財務共享服務 財務管理創(chuàng)新 創(chuàng)造價值、

經(jīng)濟全球化、移動互聯(lián)及大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展為財務共享服務提供了重要的前提基礎和技術支撐。一方面，經(jīng)濟全球化不斷深入發(fā)展，企業(yè)的會計工作也隨著企業(yè)的國際化經(jīng)營而得到最大程度的擴散。如果還是按照傳統(tǒng)財務會計工作方式來組織公司的財務工作，勢必會造成會計工作量的大量增加。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)信息技術又使得企業(yè)的會計工作得到了最大程度的簡化，提高了效率。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的背景下，企業(yè)可以實時地獲取生產(chǎn)、銷售、財務以及倉儲等各方面的信息，并根據(jù)這些實時的數(shù)據(jù)來決定企業(yè)的管理決策?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”已經(jīng)深刻地影響了企業(yè)的運作模式，傳統(tǒng)職能部門的服務模式也由分散向共享服務方向轉(zhuǎn)變。特別是對于企業(yè)的財務管理工作來說，利用網(wǎng)絡信息手段來提高財務管理水平和效率是十分必要的。

我們利用“互聯(lián)網(wǎng)+”進行財務管理創(chuàng)新的目的，就是要建立一個財務共享服務中心，通過互聯(lián)網(wǎng)技術對財務業(yè)務進行流程上的再造和標準化。企業(yè)的財務業(yè)務由共享服務中心來統(tǒng)一處理，這是一種新興的財務事務處理模式，將傳統(tǒng)的各自為戰(zhàn)的財務處理方式變?yōu)榻y(tǒng)一、聯(lián)合的方式。統(tǒng)一的財務處理方式保證了各種會計工作的標準化，如統(tǒng)一的會計記錄、會計報告以及會計結(jié)構(gòu)等。這樣就不用在每個職能部門或者每個辦事機構(gòu)都設立會計，于是大大節(jié)省了企業(yè)的人力、物力和財力等，降低了企業(yè)的管理成本，提高了財務業(yè)務處理的效率。

我們對財務管理共享服務中心的基本含義和意義都進行了全面系統(tǒng)的分析，但是具體來說，應該如何搭建這樣的一個財務共享服務中心呢？財務共享服務中心作為一種新型的管理模式和管理方法，本質(zhì)就是在信息網(wǎng)絡技術的支撐下實現(xiàn)財務管理模式的變革和創(chuàng)新。下面，我們從統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、操作流程等方面，來具體探討如何構(gòu)建財務管理共享服務中心。

一、打破傳統(tǒng)財務管理思想的束縛

財務共享服務中心是企業(yè)在自身管理變革的過程中形成的，并不是由一個或者幾個部門發(fā)起。建立財務共享服務中心并非是“趕時髦”，而是在企業(yè)自身規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營種類不斷增加，由此造成財務管理困境的背景下形成的。傳統(tǒng)的財務管理模式和管理方法已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，因此，建立財務共享服務中心顯得尤為重要。但是建立財務共享服務中心也不是一蹴而就的，首先要打破傳統(tǒng)財務管理思想的束縛。具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，打破企業(yè)內(nèi)部“大而全、小而全”的傳統(tǒng)財務管理思想和管理理念，按照標準化、專業(yè)化和流程化的要求，調(diào)整財務管理組織框架，從而實現(xiàn)財務管理的流程再造。其次，引入電子化的財務處理方式和技術，逐步淘汰傳統(tǒng)的、手工的、紙質(zhì)文件的財務處理手段，并且還要加大安全保障力度，確保財務管理電子化操作的可行性和可靠性。最后，建立陽光財政，及時通過財務共享服務中心來公布相關的財務信息，大力宣傳正確的財務觀念，從而實現(xiàn)陽光財政的建設。

二、建立健全財務信息技術支持系統(tǒng)

建立健全財務信息支持系統(tǒng)是保障財務共享的基礎和前提。因為只有完善的財務信息支持系統(tǒng)才能夠?qū)崿F(xiàn)財務信息的實時處理，打破時間和空間的限制，從而為企業(yè)各個部門提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的財務信息服務。從這一方面來說，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建是實現(xiàn)共享服務的關鍵一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素，其與財務其他子系統(tǒng)之間的關系非常緊密。應該將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。

具體來說，我們需要做好以下幾個方面的工作：首先，在企業(yè)財務共享服務中心中建立“共享服務作業(yè)平臺”，通過這一平臺來支持財務管理人員的工作。其次，建立“影像數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)”，利用這一系統(tǒng)，將原始的單據(jù)通過數(shù)據(jù)化的方式來處理，實現(xiàn)財務審批。并且在這一系統(tǒng)的建設過程中，要有防偽機制，通過大數(shù)據(jù)的處理對票據(jù)真實性作出判斷，有效識別財務信息的真假，實現(xiàn)對分支機構(gòu)的一點結(jié)算付款操作。通過資金共享服務，實現(xiàn)原有資金管理平臺和網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的直連，完成資金收付的共享集中。再次，實現(xiàn)財務信息的一站式服務，即款項支付、憑證審核和賬目的匯總核算等環(huán)節(jié)可以在一個財務系統(tǒng)內(nèi)靈活開展，實現(xiàn)信息化的查詢和核算。最后，財務系統(tǒng)的建立是為了方便企業(yè)的財務信息整理，其最終是為方便企業(yè)管理服務的，因此，除了完善財務系統(tǒng)以外，還要加強人工對于這些系統(tǒng)的處理和監(jiān)督，防止一些漏洞出現(xiàn)，嚴格財務流程。

三、多措并舉優(yōu)化企業(yè)財務組織結(jié)構(gòu)

我們要在企業(yè)內(nèi)部建立一個財務共享服務中心，那么首先就必須要對企業(yè)的財務組織結(jié)構(gòu)進行變革。因為財務共享服務中心要求財務部門高效率、多維度地提供企業(yè)發(fā)展所需要的財務信息，而傳統(tǒng)的集權式或者分權式的財務組織框架無法滿足這些基本的需求。在財務共享服務中心的建設過程中，要摒除傳統(tǒng)管理方式的弊端，同時汲取相關的優(yōu)勢，這樣就使得財務共享服務中心變成企業(yè)財務處理的核心和關鍵部門，讓財務管理在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮更多價值增值的作用。

我們對財務組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化后，企業(yè)就可以有更多的資金、人力等投入到其他的職能部門中去，從而更好地實現(xiàn)地企業(yè)管理的控制。在這樣的一個過程中，財務人員的角色也發(fā)生了很大的變化，由以往的算賬角色變成了企業(yè)的合作伙伴，財務人員真正成為企業(yè)的規(guī)則設計師、決策參謀、數(shù)據(jù)分析專家、風險管理師，進而體系化地開展企業(yè)管理會計工作，為公司創(chuàng)造更多的價值，為公司的決策提供有力的支持。

四、制定統(tǒng)一的制度，進行流程的梳理

我們要構(gòu)建企業(yè)財務共享服務中心，還必須要對相關的財務管理制度和財務管理流程等進行統(tǒng)一化和標準化的處理。通過對相關制度的有效整合，將相關制度措施切入到企業(yè)內(nèi)部的制度中去，從而保證前端業(yè)務部門按照制度（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。同時，我們還必須制定統(tǒng)一化的財務報賬管理方法和管理制度，對相關的工作職責、工作流程、財務審批等進行明確性的規(guī)定，從而確保相關制度有章可循，進行規(guī)范化的操作。

財務共享服務中心的本質(zhì)就是對財務流程的共享，建立財務共享服務中心實質(zhì)就是財務流程上的再造。我們在對流程進行再造的過程中，遵循的主要思想就是建立相關的流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制，使其發(fā)揮自身應有的作用。在進一步優(yōu)化相關財務業(yè)務審批的過程中，必須要按照相關的電子化報賬的要求，在財務系統(tǒng)中設置財務審批模塊和相關的電子化審核模塊等。同時，還要通過相關的財務培訓措施，讓全體工作人員明確相關財務報賬要求，從而提高財務管理效率。

五、財務共享服務適用范圍

我們通過相關研究發(fā)現(xiàn)，并不是所有的企業(yè)都適合建立財務管理共享服務中心，只有符合以下特點的企業(yè)才比較適合建立這一服務系統(tǒng)：

第一，企業(yè)發(fā)展規(guī)模比較大，并且形成了眾多的分支機構(gòu)。

第二，企業(yè)自身經(jīng)營種類單一，經(jīng)營業(yè)務并不復雜。

第三，各個分支機構(gòu)財務管理事項能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一化和標準化處理，能夠?qū)嵭须娮踊呐刻幚怼?/p>

第四，企業(yè)總部有集中財務處理和控制的需求，對各個分支機構(gòu)的管控能力較強。

六、結(jié)語

建設企業(yè)財務共享服務中心是企業(yè)財務管理的一個重要創(chuàng)新行為，對于企業(yè)自身的發(fā)展來說意義重大。但其在開展過程中同樣面臨一些問題，企業(yè)必須站在大局的高度，為實現(xiàn)財務共享服務工作提供條件，逐步開展，試點推廣，并結(jié)合其他公司財務共享服務成功的案例，設計適合自己的財務共享服務中心，提高企業(yè)財務的辦事效率，使企業(yè)的財務管理真正實現(xiàn)從守護價值到創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變。

（作者單位為聯(lián)通華盛通信有限公司）

[作者簡介：梁海濤（1983―），山東泰安人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。]

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第3篇：財務共享服務中心優(yōu)化研究范文

關鍵詞：信息化 電力企業(yè) 財務共享服務

財務共享服務是通過對財務核算、業(yè)務流程的重新整合和組織結(jié)構(gòu)變革，將業(yè)務重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，從而達到節(jié)約成本、提高工作效率和服務水平，實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。隨著經(jīng)濟體制的不斷深入變革，在電力企業(yè)中建設財務共享服務中心，一方面可以實現(xiàn)企業(yè)管理創(chuàng)新目標，提高企業(yè)經(jīng)營效率和服務質(zhì)量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業(yè)財務核算效益，節(jié)約經(jīng)營成本，實現(xiàn)業(yè)務增值，并且還可以加強財務信息的安全管理和利用。因此，在電力企業(yè)中實施財務共享服務有重要的現(xiàn)實意義。

一、電力企業(yè)實施財務共享服務面臨的主要風險

與傳統(tǒng)財務管理模式相比，在電力企業(yè)中實施財務共享服務不但使得原來的財務組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，而且也給傳統(tǒng)的財務工作方式帶來較大沖擊，電力企業(yè)在財務管理工作中將面臨更多挑戰(zhàn)和風險。

（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造帶來管理風險

財務共享服務屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務中心和企業(yè)成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業(yè)務結(jié)構(gòu)進行了重新定位，另一方面將成員單位的財務人員劃分到財務共享服務中心中去，這種由傳統(tǒng)的分散式組織結(jié)構(gòu)向集中化結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，將為電力企業(yè)帶來組織結(jié)構(gòu)再造管理風險。財務共享打破了傳統(tǒng)的財務管理結(jié)構(gòu)，無論是從組織架構(gòu)、崗位職能還是財務資源使用權限都進行了重新定義和分配，這給集團的基層業(yè)務單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。

（二）業(yè)務流程改造升級帶來適應風險

電力企業(yè)實施財務共享服務將帶來財務業(yè)務流程改造升級，這對于業(yè)務部門和財務部門來說都將是新的挑戰(zhàn)。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業(yè)務工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風險；另一方面在財務共享服務中心下，為了將業(yè)務快速融入到新的財務管理體系中，中心的財務人員需要能夠快速適應新環(huán)境，能夠和相關業(yè)務人員進行有效溝通互動，實現(xiàn)財務和業(yè)務高度融合，進而促進財務共享服務中心建設順利實施。

（三）人員配備轉(zhuǎn)型帶來組織建設風險

電力企業(yè)建設財務共享服務中心以后，企業(yè)的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統(tǒng)一負責完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數(shù)量的財務崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業(yè)面臨的一個難題。對于集團型企業(yè)來說，保持人力資源穩(wěn)定是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉(zhuǎn)型風險成為電力企業(yè)關注的棘手問題。同時，由于財務共享服務要求更加專業(yè)化和標準化，部分工作人員難以適應新形勢要求，給企業(yè)組織建設帶來一定風險。

二、信息化背景下電力企業(yè)實施財務共享服務的對策探析

信息化技術的迅猛發(fā)展給電力企業(yè)實施財務共享服務提供了支持保障，建立財務共享服務中心作為一項復雜的系統(tǒng)性工程，需要在運營、維護等方面各部門單位通力協(xié)作，具體可從以下幾方面著手促進財務共享服務順利實施。

（一）制定標準化職能準則，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設置

構(gòu)建財務共享服務模式重點在于按照企業(yè)業(yè)務發(fā)展優(yōu)化財務管理方式，以集約化的財務管理模式促進電力集團及其各下級單位財務職能定位轉(zhuǎn)型升級。一方面要制定標準化的職能準則，具體為一是要明確崗位設置原則，要同電力企業(yè)的組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略相適應；二是要加強財務權限管理，強化內(nèi)部控制機制建設；三是崗位職能設置要明確，避免出現(xiàn)冗余重復的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標準化財務管理體系下，各個崗位部門要講究協(xié)調(diào)配合，突出強調(diào)共享中心與各業(yè)務部門之間的相互促進聯(lián)系。另一方面要在標準化職能準則下構(gòu)建集團組織框架，不斷優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)設置。財務共享服務中心承擔著電力企業(yè)重要的財務管理和核查工作，建立財務共享服務中心后，省公司將負責統(tǒng)一會計核算等具體財務管理職能，財務部門受省公司直接垂直領導，配合省公司完成企業(yè)財務決策工作。

（二）制定規(guī)范化財務操作手冊，優(yōu)化業(yè)務流程

財務共享服務在有些企業(yè)已經(jīng)得到了很好的應用，電力企業(yè)可以在借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗的基礎上，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標以及可利用資源，進一步完善優(yōu)化電力企業(yè)財務共享服務中心業(yè)務流程。一般而言，流程再造主要是由業(yè)務流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結(jié)算流程、報表編制流程及票據(jù)管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據(jù)崗位操作流程等，電力企業(yè)應該明確各模塊接口，根據(jù)各業(yè)務流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標準化業(yè)務流程實現(xiàn)財務服務共享。同時，在企業(yè)內(nèi)部制定標準化的財務操作手冊，將有關財務管理標準、內(nèi)部控制制度、各模塊業(yè)務操作流程和各崗位職能權限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導電力企業(yè)各部門掌握財務共享服務中心業(yè)務操作流程。

（三）加強信息系統(tǒng)改造升級，實現(xiàn)智能化信息平臺共享

加強信息平臺建設是保證財務共享服務中心正常運行的基本保障，通過建設統(tǒng)一的會計信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)企業(yè)信息流、資金流、以及數(shù)據(jù)流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數(shù)據(jù)采集、轉(zhuǎn)換、挖掘分析等先進數(shù)據(jù)庫技術手段，可以為企業(yè)制定個性化的會計報表以及數(shù)據(jù)服務，進而大大提升企業(yè)工作效率，有效支持企業(yè)財務決策，確保財務共享服務順利運行。在信息系統(tǒng)改造升級方面，電力企業(yè)可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續(xù)深化應用ERP信息系統(tǒng)，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)庫聯(lián)網(wǎng)管理；二是建立資金支付系統(tǒng)，將企業(yè)資金進行集中管理，節(jié)約資源進行再分配；三是建立票據(jù)影像傳輸系統(tǒng)，將報銷原件掃描（掃描后產(chǎn)生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進行會計核算，統(tǒng)一編制報表。此外，在實現(xiàn)服務網(wǎng)絡共享的同時要注重信息安全防范，建立網(wǎng)絡安全維護系統(tǒng)，不斷促進財務管理模式更加完善。

（四）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的工作理念，加強財務人員綜合能力建設

要想在電力企業(yè)中順利實施財務共享服務，需要打破傳統(tǒng)思想，樹立創(chuàng)新意識，適應新形勢的發(fā)展需求。一方面企業(yè)高層領導要高度重視。建立財務共享服務中心是一項長期復雜項目，高層領導要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務共享服務給企業(yè)帶來的利與弊，全力支持各項前期準備工作開展，認真做好戰(zhàn)略布局和督查；另一方面相關工作人員要打破傳統(tǒng)落后的工作理念和工作方法，快速適應集約化、流程化的工作流程。在財務人員培養(yǎng)方面，要創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，一是通過線上培訓和線下培訓相結(jié)合的培訓方式，不斷提高財務人員專業(yè)知識水平和計算機應用水平，加強人才綜合能力的建設，財務人員也要不斷加強自身知識結(jié)構(gòu)體系建設，努力成為高素質(zhì)專業(yè)人才；二是通過新招入優(yōu)秀大學生或業(yè)務外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。

三、結(jié)束語

隨著電力企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，只有創(chuàng)新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務共享服務作為財務管理手段的一種創(chuàng)新性嘗試，能夠有效優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務流程、降低運營成本，可以讓企業(yè)集中更多財力支持企業(yè)核心業(yè)務的開發(fā)，進而提升企業(yè)的核心競爭力。但必須清醒地認識到，財務共享服務作為一種先進的財務管理模式，在給企業(yè)帶來機遇的同時也帶來許多挑戰(zhàn)，電力企業(yè)必須在不斷總結(jié)經(jīng)驗和借鑒國內(nèi)外先進思想中不斷改革創(chuàng)新，進而推動企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]鄧正煒.電力企業(yè)財務共享服務中心建設項目實施研究[D].華北電力大學.2012（06）

第4篇：財務共享服務中心優(yōu)化研究范文

一、財務共享服務模式概述

財務共享服務模式指的是在企業(yè)財務流程處理過程中充分利用信息技術，將組織結(jié)構(gòu)進行科學配置，不斷規(guī)范現(xiàn)有流程，提升工作的效率與質(zhì)量，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，創(chuàng)造更大的價值，從市場的角度出發(fā)為企業(yè)的客戶帶來專業(yè)、高質(zhì)量的服務，對企業(yè)內(nèi)部財務展開分布式管理。

二、財務共享服務的主要特點

共享服務促進企業(yè)管理方式的重要轉(zhuǎn)變，而財務共享服務是其中一種形式,企業(yè)依托專業(yè)的分工、標準的設計流程與先進的信息技術，以客戶需求為出發(fā)點提供服務。具有如下特點：服務性，指為企業(yè)的各個機構(gòu)、供應廠家及客戶提供財務集中處理的服務，適應企業(yè)發(fā)展需求。信息化，財務共享服務模式以信息化為支持，借助信息系統(tǒng)完成在線操作。法定性，經(jīng)過和相關客戶以及廠家簽署服務協(xié)議，帶有法律效力。規(guī)模性，財務共享服務為企業(yè)提供相關的財務服務，將其中重復率高而相近的業(yè)務集合起來共同處理，壓縮了企業(yè)的經(jīng)營成本。專業(yè)性，財務共享服務模式需配置專業(yè)化的管理者與技術工作者。規(guī)范性，財務共享服務模式應用統(tǒng)一的規(guī)范與標準，實現(xiàn)高效運作。

三、企業(yè)財務共享服務中心的制度建設研究

（一）有效設計財務共享中心的組織結(jié)構(gòu)

第一，科學設定企業(yè)的機構(gòu)職能。財務服務中心的建設為財務部、業(yè)務部的結(jié)構(gòu)與職責帶來了變革。企業(yè)財務共享服務中心的職能結(jié)構(gòu)設定準則十分關鍵。因此應當結(jié)合企業(yè)特征，采用問責的方法，責任落實到機構(gòu)、個人，確?；A核算和管理工作的分離。第二，有效制定各級別的權限。需要從財務共享中心制度的設定準則入手，對問題進行系統(tǒng)分析。如某集團企業(yè)將整體的組織體系劃為三層：共享服務、業(yè)務賬務、專業(yè)服務。共享服務主要為集團所有層提供服務；業(yè)務財務一般負責和企業(yè)業(yè)務產(chǎn)生直接關系的財務計劃、財務分析、預算管理等工作；專業(yè)服務負責承接與集團財務有關的成本規(guī)劃、財務管理、稅務分析等工作。

（二）合理整合財務、業(yè)務流程制度

第一，企業(yè)需要統(tǒng)一標準，找出工作流程關鍵點。制定流程制度方面，應當秉承從簡到繁、從易到難的準則。前提是標準一致性。標準指的是對財務核算、業(yè)務審批的標準進行統(tǒng)一設定；統(tǒng)一指會計有關的政策、科目、核算細節(jié)之間的統(tǒng)一。然后由財務專業(yè)人員對以往的流程進行分解，找出流程的關鍵點，提升企業(yè)預前處理水平。同時，在財務、業(yè)務工作流程制度的建設上突出“為客戶服務”的理念，秉承“業(yè)務流程全覆蓋”的準則。第二，加強流程制度的后期優(yōu)化管理。如果企業(yè)沒有及時處理流程制度在執(zhí)行期間的矛盾，忽略制度的后期管理，則會嚴重影響制度的執(zhí)行力，導致財務共享服務中心的工作無法順利展開。所以，應當加強財務工作的監(jiān)管力度，依據(jù)需要及時對制度進行調(diào)整與優(yōu)化。

（三）統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財務管理制度

第一，細化財務流程的規(guī)定內(nèi)容。為了加強企業(yè)財務服務中心管理制度的效果，確保財務、業(yè)務工作人員有效落實，企業(yè)可以依據(jù)實際發(fā)展情況，發(fā)行相關的工作指南，同時嚴格規(guī)劃財務共享下財務工作的各項職責。第二，優(yōu)化財務內(nèi)控的管理制度。企業(yè)實行財務共享服務模式以下，會把以往比較分散的項目統(tǒng)一整合到共享服務平臺。財務內(nèi)控制度應當包含：預防資金外流的管理制度、經(jīng)共享中心平臺相關資產(chǎn)的登記、折舊等政策，以確保資產(chǎn)信息的真實性。第三，實行財務的審批制度，建立互交式的核查體系。企業(yè)成立財務共享中心以后，各個分支企業(yè)全部銀行賬戶會交于總部管理，進行資產(chǎn)貨幣的統(tǒng)一使得與管理，既緩解了分散管理資金調(diào)動難的問題，又規(guī)避了審計、法律方面的風險，財務審批的制度不可缺少。審批程序如下：經(jīng)過共享中心的職員審批，為確保沒有失誤，再將審核交予未通過的業(yè)務進行復核與審批，如果兩次的審批結(jié)果一致，則業(yè)務通過。如果存在不同，此業(yè)務將再次交予審批負責者進行終審，這樣，經(jīng)歷至少兩次的審批流程，使得結(jié)果更加具有說服力。

（四）建立科學的人才管理制度

第一，設定財務共享中心工作者的培訓計劃。企業(yè)實行共享中心以后，會對財務、業(yè)務工作人員進行重新定位，財務不但要熟練掌握相關工作技能，而且需要對業(yè)務前端進行認識。為此，企業(yè)應當加強職工的培訓力度。在財務共享中心發(fā)展的各個時期，展開相應的培訓與管理。第二，建立輪崗式管理制度。對基礎交易型的職工，由于工作的技術性不強，晉升發(fā)展有限，因此只需要通過崗前培訓與業(yè)務培訓。輪崗培訓可以提升工作的積極性，有利于全面提升能力。對財務類或決策類的職工，一般作為管理人員，綜合素質(zhì)、技術含量、專業(yè)技能等要求都很高，培訓可以豐富業(yè)務貯備量，便于企業(yè)培養(yǎng)中高層的管理人才。

結(jié)束語

總之，建立共享服務中心制度帶動了企業(yè)會計實際信息化管理，更好讓企業(yè)順應當前時代的發(fā)展潮流。領導者應當依據(jù)企業(yè)的實際情況，權衡利弊，確保共享中心有效運營，為企業(yè)降本增效、集中優(yōu)勢，在市場競爭中取得良好發(fā)展。

參考文獻：

第5篇：財務共享服務中心優(yōu)化研究范文

關鍵詞：財務共享中心 企業(yè) 財務管理

作為企業(yè)一種新型的管理模式，財務共享服務不僅能有效地降低運營成本，提高企業(yè)的財務管理水平，更為重要的是，它能為企業(yè)提供準確的財務數(shù)據(jù)信息，使企業(yè)能夠全面掌握自己的財務狀況，其重要意義不言而喻。本文以提高工作效率，降低管理成本作為文章內(nèi)容的切入點，并對財務共享中心在企業(yè)的應用意義進行了詳細地闡述。

一、提高工作效率，降低管理成本

一般來說，企業(yè)采取的都是較為分散的管理和財務核算管理模式，這種管理方式有其獨有的優(yōu)勢，有效地執(zhí)行監(jiān)督和核算職能。然而，企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，致使這種管理模式的弊端已經(jīng)顯現(xiàn)了出來。雖然企業(yè)有專門的財務核算部門，但是，其他部門、下屬單位確有其自己的財務職能系統(tǒng)，這些部門、單位缺少有效的溝通，一直沿用自己的管理模式，導致即便有某個部門、單位財務工作量非常多的時候，而其它部門、單位的財務人員卻非常輕松，不同的工作模式，導致無法有效實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置。同時，又由于各個部門、單位財務工作都是相對獨立的，專業(yè)化分工的管理模式無法實施，這就對財務人員的專業(yè)素質(zhì)有著較高的要求，他們必須對所有的技能都要熟練掌握，才能適應崗位的實際需求。

而財務共享中心作為一種新型的財務管理方式在企業(yè)中得到了很好地應用，不僅使各個部門、單位的財務管理工作都集中在一起并進行統(tǒng)一處理，避免了傳統(tǒng)企業(yè)開展財務工作的弊端，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，企業(yè)在開展財務管理工作過程中，其工作流程呈現(xiàn)出集成化、現(xiàn)代化的態(tài)勢，通過對以往工作流程的再造和升級，提升了企業(yè)的財務管理工作的質(zhì)量。其次，通過和專業(yè)的財務管理公司的競爭，財務共享服務中心不斷提升自己的財務運作水平，有效降低了企業(yè)的運行成本。最后，對整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，使各個部門、單位能夠?qū)⒐ぷ骶械胶诵臉I(yè)務上，提高了企業(yè)的核心競爭力。

二、對財務管理工作流程進行了優(yōu)化

企業(yè)在建立共享服務中心之后，就可以有效實現(xiàn)企業(yè)財務工作的規(guī)?；图谢?，將以前較為繁瑣和復雜的財務管理工作變得更簡單、便捷和細化，從而有效促進了企業(yè)財務管理工作的質(zhì)量和效率。 財務共享服務中心通過將財務管理工作的統(tǒng)一操作，使其變成了會計工廠，這一形象的比喻，充分體現(xiàn)出了財務共享服務中心的工作方式和內(nèi)容。企業(yè)為了促使其工作效率的最大化，可以將質(zhì)量管理理念滲透到其中去，從而促進其服務質(zhì)量的提升。

很多企業(yè)雖然認識到了財務共享服務中心的建立能夠有效地降低企業(yè)的運行成本，但是，其意義絕不僅僅限于這個方面。傳統(tǒng)的財務管理模式，由于各個部門的工作流程不夠統(tǒng)一，存在很多舞弊現(xiàn)象，這種工作漏洞制約著企業(yè)的良性發(fā)展。而現(xiàn)在的共享服務模式的建立，有效降低了企業(yè)的風險，較少了不必要的損失。

三、使企業(yè)實現(xiàn)信息的自動化和標準化

企業(yè)在建立財務共享服務中心以后，其各項制度以及各項工作的操作流程都得到了有效地規(guī)范和完善，因此，這就給企業(yè)的內(nèi)部控制和數(shù)據(jù)信息提出了更高的要求，只有這樣，才能促進企業(yè)信息的標準化和自動化，不僅有效減少了企業(yè)財務工作人員的數(shù)量，還能實現(xiàn)企業(yè)效益的提升。同時，企業(yè)的財務控制和管理水平也得到了顯著地提升，有效降低了相關風險，為企業(yè)的高效發(fā)展夯實了牢固的基礎。此外，財務共享服務中心的建立，提高了企業(yè)信息的標準化，而準確的數(shù)據(jù)是企業(yè)進行重大決策過程中的可靠依據(jù)和有效支撐，它直接關系到企業(yè)的切身利益和發(fā)展進程，甚至關系到企業(yè)能否正常運行，由此可見，信息的準確性對企業(yè)發(fā)展的重要意義。財務共享服務中心通過建立一整套統(tǒng)一標準的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來將企業(yè)的實際財務狀況客觀地反應出來，從而將其重要的導向作用充分顯現(xiàn)了出來。

四、強化了財務職能和總部監(jiān)控職能

很多企業(yè)都在朝著去智能化的方向發(fā)展，然而，這一方向在財務共享服務的工作中卻并不適用，這主要是由于財務共享服務更注重的是管理以及控制模式，為了財務共享服務能夠發(fā)揮更好的作用，企業(yè)都會對以往財務職能部門中和共享服務機構(gòu)相對的部門進行保留，從而使財務共享服務能夠更好地服務于企業(yè)。又由于，企業(yè)傳統(tǒng)較為分散的管理模式和財務核算工作，使基層財務部門有著較大的靈活性和自主性，致使公司財務管理無法有效掌握企業(yè)基層部門的實際財務情況。針對這樣的現(xiàn)狀，企業(yè)的財產(chǎn)安全很難得到有效的保障，這些不確定的因素甚至會給企業(yè)帶來無法估計的損失。而財務共享服務中心在企業(yè)的建立，就很好地解決了這個問題，企業(yè)的各項支出都是公開的、透明的，相關管理人員可以通過對各個部門的財務狀況進行有效地監(jiān)督，這就使企業(yè)的總部監(jiān)控職能得到了強化，從而使企業(yè)的管理更加集中，企業(yè)的獲益也會更加明顯。

五、結(jié)束語

綜上所述，要想有效強化企業(yè)的內(nèi)部控制，僅僅依靠幾個人是不夠的，它需要企業(yè)全體人員的共同參與。因為，強化企業(yè)內(nèi)部控制，這還是一個較為復雜的過程。企業(yè)應積極建立財務共享服務中心，完善內(nèi)部控制機制，提高企業(yè)工作人員的誠信度，使財務工作更具透明性和公平性，從而提高企業(yè)的財務管理水平，為企業(yè)長久穩(wěn)固的發(fā)展保駕護航。

參考文獻：

[1]段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].全融會計，2009

第6篇：財務共享服務中心優(yōu)化研究范文

【關鍵詞】集團公司；財務共享服務模式；業(yè)務流程再造

1.緒論

1.1 研究背景

隨著全球化經(jīng)濟發(fā)展速度的不斷加劇，國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始走合作共贏的道路，形成企業(yè)集團化的發(fā)展模式。企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大催生了新型財務運行模式――財務共享服務的誕生。近幾年來，中石油、中興、華為、物美等國內(nèi)集團型公司和許多跨國公司在華機構(gòu)都實施了財務共享，目前仍有很多集團公司在積極探索財務共享服務模式的構(gòu)建。中國境內(nèi)企業(yè)財務共享服務正在步入快速發(fā)展階段，在未來的幾年中，可以預見大量的企業(yè)將建立財務共享服務中心。鑒于財務共享服務中心已然成為企業(yè)集團財務運行的趨勢，因此如何成功建設財務共享中心，讓財務共享中心為企業(yè)帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發(fā)點。

1.2 研究意義及目的

從中興通訊成功建立財務共享中心以來，財務共享服務模式越來越受到企業(yè)集團的關注。從客觀上而言，財務共享中心為企業(yè)帶來的運行成本節(jié)約與管控水平的提高使得企業(yè)集團建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此，財務共享服務模式的成功建設將是目前企業(yè)集團面臨的重要難題。本文從實際出發(fā)，通過對財務共享模式對企業(yè)集團的要求以及這一模式構(gòu)建過程中將面臨的問題進行分析，以期對企業(yè)集團在實踐中建設財務共享中心提供參考。

1.3 論文結(jié)構(gòu)

本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路，對集團公司財務共享服務模式的建設進行較為全面的剖析。首先，本文分析了財務共享服務模式的優(yōu)缺點。在這一分析基礎之上，明確了企業(yè)集團實施財務共享服務模式已是必然趨勢，同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次，針對這些問題，提出了財務共享服務模式對企業(yè)集團提出的一些要求。再次，本文分析了企業(yè)集團初次構(gòu)建財務共享服務模式的流程，并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應的解決對策。最后，針對企業(yè)集團建設財務共享服務模式得出了幾點結(jié)論與建議。本文旨在為企業(yè)集團在實踐中建設財務共享服務模式提供一些幫助。

2.財務共享服務模式的優(yōu)缺點分析

2.1 財務共享服務概述

財務共享服務，是指將一個企業(yè)內(nèi)部不同組織中分散的財務基礎服務集中在一起，在一個統(tǒng)一的財務組織下處理有關財務數(shù)據(jù)。它是一種創(chuàng)新管理模式，以客戶需求為導向，基于市場價格和服務水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務組織提供專業(yè)財務服務。其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入、效率低下、風險難控等弊端，將集團內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如賬務處理、報表編制、會計檔案管理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本，提高風險防控水平。

2.2 財務共享模式的優(yōu)點

2.2.1 降低企業(yè)的運作成本

財務共享服務模式的本質(zhì)在于將集團各公司的事務性工作匯總于共享中心進行統(tǒng)一處理，這可以有效地降低企業(yè)的運作成本。這主要體現(xiàn)在財務共享服務模式可以節(jié)約人工成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業(yè)務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，集團各分公司的財務人員以及中間管理層的數(shù)量可以大幅削減，相應人工成本可以減少；另外集團財務共享中心的選址可以定在薪資較低的地區(qū)，這也可以減少人工成本。

2.2.2 提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率

財務共享服務模式的實施，對集團各分公司和子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，促進了業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化，業(yè)務處理的流程化和專業(yè)化；同時消除了大量重復的、非增值的作業(yè)，極大地提高了企業(yè)整體運行效率。同時，財務共享中心對集團公司的所有財務數(shù)據(jù)進行匯總，統(tǒng)一分析，擁有相關子公司的所有財務數(shù)據(jù)和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，又可以制衡內(nèi)部權力，從而提高集團管控水平。

2.2.3 支持企業(yè)管理決策

財務共享服務模式的建立，能夠有效地支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務共享服務模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業(yè)務上，而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業(yè)務上解放出來，從而為公司更好地創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或者收購其他公司時，財務共享服務模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。

2.3 財務共享模式的缺點

2.3.1 巨額的前期投入資本

財務共享服務模式可以有效降低企業(yè)的運行成本，但是應該看到，財務共享不僅是一種優(yōu)化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業(yè)集團實行財務共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統(tǒng)，信息化系統(tǒng)的更新和替換將是實行財務共享服務模式必不可少的一項成本，而且這項成本是巨大的，甚至比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還高。另外，財務共享服務模式也會增加集團內(nèi)部之間的溝通成本。

2.3.2 存在系統(tǒng)性和和合規(guī)性風險

在財務共享服務模式下，財務工作高度集中、各個業(yè)務環(huán)節(jié)的關聯(lián)性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業(yè)集團對于流程、系統(tǒng)的依賴性大大提高，因此在整個數(shù)據(jù)鏈的單一業(yè)務環(huán)節(jié)出現(xiàn)錯誤，則會對整個數(shù)據(jù)流造成影響，從而放大整體信息失真的風險。

2.3.3 人員流失率提高

財務共享服務模式將集團內(nèi)部大量重復、冗余的工作全部集中到共享中心進行處理，這在提高運行效率的同時，也將大幅削減集團各子公司的財務人員和中間管理人員，這必然帶來人員流失。

2.3.4 員工的職業(yè)發(fā)展受阻

財務共享服務模式下，企業(yè)集團的工作高度細分，這使得對于員工個體而言，其業(yè)務處理范圍過窄，從短期來看，極大地加快了業(yè)務處理速度，但從長期來看，對于個人和企業(yè)集團都會帶來不利的影響。對于個人而言，由于工作內(nèi)容過于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，從而降低了工作積極性，這對員工自身和企業(yè)集團都是不利的。

3.財務共享服務模式對集團的要求

實證研究表明，財務共享服務對企業(yè)績效的影響表現(xiàn)在三個方面：延遲效應、區(qū)別效應和短期波動效應。對中興通訊財務共享服務模式進行案例研究，研究表明集團財務共享服務使得中興通訊財務處理效率提高，財務處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言，財務共享服務模式對集團公司產(chǎn)生的效益有區(qū)別，并非任何的集團公司都適用財務共享這一模式。集團公司構(gòu)建財務共享俯臥模式要取得正向的經(jīng)濟效益，應該滿足以下幾點要求。

3.1 對集團內(nèi)部環(huán)境的要求

財務共享服務模式對集團內(nèi)部環(huán)境的要求主要體現(xiàn)在財務目標與戰(zhàn)略目標的一致性以及集團各級企業(yè)的思想認識需要統(tǒng)一且認同財務共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關，因此財務貢獻模式的實施首先要適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時，有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負責人和業(yè)務操作人員強有力的支持。集團成功實施財務共享，有賴于企業(yè)集團所有員工的共同支持。

3.2 對集團信息化的要求

財務共享的實施，很大程度上依賴于企業(yè)的信息化水平。財務集中核算的目標是將集團內(nèi)各公司的會計核算業(yè)務集中處理，以達到規(guī)模效應從而降低運行成本。要將這些分散的數(shù)據(jù)進行集中處理，需要信息的及時、準確地傳輸?shù)焦蚕碇行?，這一過程有賴于強大的信息系統(tǒng)才能得以實現(xiàn)。因此，企業(yè)集團要想建設財務共享服務模式，需要有與之相適應的信息化系統(tǒng)進行支撐，這就對企業(yè)信息化水平提出了較高的要求。

3.3 對集團業(yè)務流程的要求

財務共享中心對集團事務性工作的集中處理，本質(zhì)上有賴于企業(yè)集團業(yè)務流程的優(yōu)化。統(tǒng)一的、標準化的會計核算規(guī)則與業(yè)務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵。因此，實施財務共享，前提是需要對企業(yè)集團的業(yè)務流程進行優(yōu)化，達到統(tǒng)一化、標準化處理的目的。這也就意味著對于多元化發(fā)展的集團公司，不相融合、無法整合的業(yè)務難以實施財務共享。企業(yè)集團需要根據(jù)自身的業(yè)務特點進行有針對性地整合實施財務共享服務模式。

3.4 對集團財務人員的要求

財務共享服務模式的成功實行，對集團財務人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務中心模式下整個財務流程被重新規(guī)劃并建立了統(tǒng)一的標準，因此財務工作進行了高度細分，相應地財務人員的專業(yè)性要求提高。另一方面，財務人員應該樹立全局意識，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度開展各項財務工作，將財務共享中心建設成學習型組織，全面提高財務人員素質(zhì)和財務團隊的綜合業(yè)務能力。

4.財務共享服務模式構(gòu)建流程――財務流程再造

企業(yè)集團財務共享服務構(gòu)建的過程實質(zhì)上就是財務流程再造的過程。企業(yè)財務流程重組的框架設計主要可分為組織架構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化業(yè)務流程、共享企業(yè)數(shù)據(jù)三個方面。

4.1 調(diào)整組織架構(gòu)

在會計業(yè)務流程重組過程中，要將會計業(yè)務相關的非財務人員吸納進來，讓他們都參與到財務流程中來，打破傳統(tǒng)金字塔式的管理組織結(jié)構(gòu)，建立新型的流程型組織，借助流程串聯(lián)各部門員工，統(tǒng)一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統(tǒng)一調(diào)整現(xiàn)有財務業(yè)務，并將簡單事務性的會計核算工作向集團集中，將財務權限上收，縮減地方財務人員編制。

4.2 優(yōu)化業(yè)務流程

財務共享框架下，企業(yè)財務流程重組要求在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標統(tǒng)一的前提下，梳理改造企業(yè)業(yè)務的整體流程，將企業(yè)財務流程與其它業(yè)務流程充分融合，避免流程間重復工作的產(chǎn)生。在充分融合的基礎上，建立合理的模塊聯(lián)動機制，提升企業(yè)的核心競爭力?！百M用報銷”、“應付賬款”、“總賬”、“應收賬款”、“資金結(jié)算”和“財務報告”是財務共享服務中心建設過程最易納入，且最具代表性的流程。

4.3 實現(xiàn)信息集成，數(shù)據(jù)共享

首先，企業(yè)要統(tǒng)一核算標準、制定操作規(guī)范，為實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一控制打下基礎；其次，打破企業(yè)各部門的界限，利用信息系統(tǒng)的強大處理工具和網(wǎng)絡工具，使各項業(yè)務發(fā)生點成為會計信息的收集點，并在業(yè)務發(fā)生的同時通過系統(tǒng)預置的會計參數(shù)，自動生成各項會計憑證和財務報表，對分散的數(shù)據(jù)進行集中控制，避免數(shù)據(jù)冗余和不完整情況發(fā)生，實現(xiàn)以業(yè)務為導向的財務業(yè)務一體化的信息處理過程。

5.財務共享模式建設過程中的問題及解決對策

5.1 業(yè)務流程優(yōu)化受阻，業(yè)務處理標準化難以實現(xiàn)

財務共享服務模式的實現(xiàn)依賴于企業(yè)集團業(yè)務流程的優(yōu)化，通過優(yōu)化業(yè)務流程使得業(yè)務處理統(tǒng)一化、標準化。但是，隨著企業(yè)集團多元化經(jīng)營的不斷加劇，各種業(yè)務之間難以有機整合，業(yè)務流程優(yōu)化受阻，這直接會導致財務共享的失敗。

5.2 企業(yè)集團信息化水平不高，財務共享難以實現(xiàn)

財務共享模式實現(xiàn)的前提是信息及時、高效傳遞和處理，這必須基于強大的信息化水平。一旦信息化程度無法達到財務共享的要求，不僅會造成數(shù)據(jù)紊亂，還會直接影響整個數(shù)據(jù)的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務共享，不僅不能提高企業(yè)的運行效率，甚至會嚴重阻礙企業(yè)的正常運營。

5.3 財務人員職業(yè)發(fā)展受限，工作積極性下降

建立財務共享服務模式的缺點之一是財務人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財務工作高度細化導致財務人員工作范圍過窄，視野受到限制，這使得財務人員的職業(yè)發(fā)展受限，進而工作積極性下降。

5.4 解決對策

針對業(yè)務流程優(yōu)化過程中遇到的問題，集團在實施財務共享之前，應該提前確定好財務共享的實施范圍。集團各公司實現(xiàn)財務共享，這并不意味著集團所有的業(yè)務都適合納入到財務共享服務模式的范疇。財務共享服務的實施范圍應從集團實際出發(fā)，根據(jù)業(yè)務特點進行確定。

集團進行財務共享服務模式的構(gòu)建，要選擇恰當?shù)臅r機。集團實行財務共享，不僅對流程是一種優(yōu)化，更是一種組織結(jié)構(gòu)的變革。這既需要集團內(nèi)部上下一致支持這項改革的實行，又需要集團做好改革的充分準備，如信息化水平已經(jīng)達到了適當?shù)乃?。因此，財務共享服務模式的?gòu)建，決不是一蹴而就的，而是需要集團做好各項準備工作，循序漸進、一步一步推行。

集團實施財務共享服務的同時，要同時為財務人員建立一套與之相適應的績效激勵機制，要重視員工的職業(yè)發(fā)展和團隊穩(wěn)定性，不斷開拓員工的業(yè)務視野，做到“吸引人才、培訓人才、激勵人才和留住人才”。

6.結(jié)論與建議

財務共享服務模式能夠降低企業(yè)的運作成本、提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率、支持企業(yè)管理決策等諸多優(yōu)點，迎合了企業(yè)集團管理的需要。與此同時，財務共享服務模式的構(gòu)建是一項復雜的工程，在建設過程中會不可避免地會遇到一些問題，包括建設過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團做出財務共享模式構(gòu)建這一決策時，應相應的做好各項準備工作，包括集團內(nèi)部上下思想統(tǒng)一、合理選定財務共享的范圍、實施財務共享的時機等。財務共享服務的形成不是一蹴而就，而是需要企業(yè)上下一心，循序漸進，自然而然的一種結(jié)果。

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第7篇：財務共享服務中心優(yōu)化研究范文

隨著13年前財務共享中心模式伴隨跨國公司500強全球組織模式變革的浪潮進入中國以來，如今越來越多的本土大型企業(yè)集團也在日益強烈的全球化或者跨區(qū)域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務共享中心，然而面對國內(nèi)各大開發(fā)區(qū)競相追逐的橄欖枝，本土企業(yè)該如何建立關于財務共享中心選址的最優(yōu)思維框架呢？

成本原始驅(qū)動

追根溯源，福特汽車早在20世紀80年代初就在歐洲開創(chuàng)財務共享中心，其源于簡單的創(chuàng)意：將集團內(nèi)各分公司大量重復枯燥的會計業(yè)務集中處理，降低成本。因此成本因素在財務共享中心的設立過程中始終扮演著原始驅(qū)動力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結(jié)算中心”選址天津，財務共享中心由此開始在中國生根，此后諾基亞、麥當勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國巨頭也紛紛跟進在中國建立了共享服務中心。目前歐美等發(fā)達國家近90%的世界財富500強企業(yè)已經(jīng)建立或正在建立財務共享中心。從共享服務中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當?shù)氐某杀就莸?，特別是發(fā)展中國家低廉的人力成本和優(yōu)惠的稅收等優(yōu)惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內(nèi)涵明顯在擴大，已遠遠不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。在安永咨詢的相關調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，選擇中國設立共享服務中心的首要因素已由“低運營成本”變?yōu)椤敖咏袌觥?。隨著中國經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的城市化進程加快，中國原有的成本優(yōu)勢正在削弱，而跨國企業(yè)真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。

馬士基目前共設立了六所共享服務中心，總計聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務中心規(guī)模最大。馬士基于2001年在廣州開設了首家中國共享服務中心，之后又并購了深圳的一家共享中心?！肮蚕矸罩行牡陌l(fā)展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪?shù)燃记杉袃?yōu)化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰(zhàn)，”同時產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關重要。馬士基中國共享服務中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機對航運業(yè)的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應對，財務共享中心在中國廣州的競爭力不如從前，因此在2009年成都開設了新的服務中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區(qū)同樣會設立共享中心，一些大型公司會選擇匈牙利、布達佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設在巴西的一個小鎮(zhèn)，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優(yōu)勢，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)勢，小鎮(zhèn)的實力也會得到彰顯?！卑灿雷稍兏呒壗?jīng)理張宏偉認為。

財務共享中心選址攻略一

跨國企業(yè)在考慮建立共享中心時，應以全球的視野去選擇適宜的國家和地區(qū)，主要是為了通過全球業(yè)務單位的協(xié)同，以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，同時盡可能節(jié)省稅務開支和成本，善用補助和當?shù)卣耐恋?、人力等其他激勵?yōu)惠。

優(yōu)化人力保障

安永咨詢的該項調(diào)查結(jié)果顯示，實施共享服務的企業(yè)中金融業(yè)占比40%，其次為制造業(yè)、服務業(yè)、電信和交通運輸業(yè)。從服務覆蓋區(qū)域來看，超過60%的共享服務中心目前關注于中國的業(yè)務，其余40%則服務于其在國際或亞太市場的業(yè)務。從投資方來看，超過一半的共享服務中心為中資投建，外資投建的共享服務中心數(shù)量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國的財務共享中心的建立晚于發(fā)達國家20年，隨著跨國公司的觸角不斷延伸，未來企業(yè)在共享服務中心的投資在全球?qū)⒊尸F(xiàn)快速增長態(tài)勢，除了成本優(yōu)勢以外，中國巨大的內(nèi)需市場成為這些企業(yè)聚焦的重要目標市場，成為吸引跨國企業(yè)在中國投資的最重要動因。中國有些地方政府和部分產(chǎn)業(yè)園區(qū)初步意識到在共享服務中心全球化布局的趨勢下，應引導中國企業(yè)設立共享服務中心以便把握當下的重大機遇。

“中國的財務共享中心正處于初創(chuàng)時期的起步階段，主要集中于21個服務外包示范城市。發(fā)達國家財務共享中心已處于穩(wěn)定的成熟期，目前我國財務共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學模式都有待建設。中國企業(yè)正處于在干中學、學中干階段，在共享理念導入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經(jīng)驗可借鑒，既便是看似簡單的選址也沒有現(xiàn)成的答案，四川長虹的財務共享中心就是根據(jù)自身企業(yè)特點將地址選擇總部所在地四川綿陽?！彼拇ㄩL虹電器股份有限公司財務共享服務中心總經(jīng)理熊光海表示，

“高校學生畢業(yè)之后，對這些知識的領悟幾乎為空白，都需要重新培訓，所以財務共享服務人力資源的可保障性也是企業(yè)選址時應加以考慮的，不能小視?！?/p>

安永咨詢經(jīng)理董皓認為，觀察到的不少企業(yè)在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業(yè)務。共享服務中心往往會在其他業(yè)務的基礎上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產(chǎn)生一些問題。比如強生在蘇州建立財務共享服務中心時就曾經(jīng)面臨過人員招聘的嚴重挑戰(zhàn)。由于人才供給不足，一度影響其轉(zhuǎn)移計劃?？偟膩碚f財務共享服務中心的選址可以從城市環(huán)境因素和公司內(nèi)部因素兩個角度進行考察：在城市環(huán)境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎建設和經(jīng)濟環(huán)境三個方面。人力資源方面，需要考察當?shù)厝瞬诺膶I(yè)技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎建設和經(jīng)濟環(huán)境方面需考察房產(chǎn)價格、自然環(huán)境、通訊成本和通訊質(zhì)量。國內(nèi)很多企業(yè)自建的財務共享服務中心在城市選址和服務外包的產(chǎn)業(yè)集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。

如果選址決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在董皓看來，選址在共享服務中心的方案設計中是比較重要的一環(huán)。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業(yè)自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產(chǎn)生。在進行選址前，首先要決策的是建立一個還是多個財務共享服務中心，在真實的案例中，企業(yè)的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經(jīng)營管理模式在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構(gòu)建后援中心，也有很多的企業(yè)在國內(nèi)僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當前，房產(chǎn)價格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關鍵，但更重要的是員工是否能夠在當?shù)刭I得起房子，是影響團隊穩(wěn)定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務共享服務中心建設在總部所在城市，這在建設財務共享服務中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。

對于企業(yè)財務共享中心的選址，熊光海建議還應考慮當?shù)氐娜宋沫h(huán)境，居民的幸福指數(shù)，特別是對離岸外包業(yè)務，還應考慮選擇區(qū)域?qū)Πl(fā)包方的商業(yè)文化熟悉度或相似性，在競爭激烈的大城市，由于財務共享中心的工作枯燥單一，重復性高，工資相對而言并不高，這將一定程度影響員工的穩(wěn)定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進員工的穩(wěn)定，也有利于中心的持續(xù)與長遠發(fā)展。財務共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內(nèi)部各服務對象及員工的認同，建設初期的效率影響、成本攀升以及操作習慣的變化，對企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務共享中心的建設者，取得其他部門以及中心財務人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國內(nèi)企業(yè)全球化的翹楚，目前中興通訊財務共享服務中心業(yè)務范圍不但覆蓋了財務會計領域的費用處理、賬表業(yè)務和檔案管理，也覆蓋了管理會計領域的管理數(shù)據(jù)業(yè)務。同時財務共享服務中心突破了傳統(tǒng)財務部門的職責分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉(zhuǎn)移，為公司員工提供商旅服務，致力于提供從商旅到報銷的全流程服務。共享服務模式是以服務提供商的角色出現(xiàn)，財務人員的職責轉(zhuǎn)型為對外提供服務，如果財務人員不能正確認識這種角色的轉(zhuǎn)變，將多多少少地產(chǎn)生心理的落差；在面對財務選址時，只有考慮員工在當?shù)氐纳孀饑?，了解人的心理，才能留住員工，實現(xiàn)既定的目標。

財務共享中心選址攻略二

提前做好全盤規(guī)劃，保證人力資源的穩(wěn)定，是財務共享中心選址的核心要素，此外加強人才隊伍的培訓，對于完善財務共享中心信息安全，人才的培養(yǎng)，有利于運行機制的創(chuàng)新，支持和鼓勵各類企業(yè)與高校共建實訓基地，對于推進實用型人才的培養(yǎng)和選址至關重要。

技術愈加重要

我國境內(nèi)已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業(yè)。從布局上看，大部分共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業(yè)務先進性、行業(yè)代表性、服務輻射性、規(guī)模增長性四個方面呈現(xiàn)出各自的特色。從業(yè)務角度而言，北京在信息技術共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務及行業(yè)性共享服務中心數(shù)量上排第一，大連在財務共享服務中心擁有量上排第一；從行業(yè)角度，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關聯(lián)的特點，如上海在金融業(yè)共享服務中心擁有量上占有絕對優(yōu)勢，而蘇州在制造業(yè)擁有優(yōu)勢；從服務輻射區(qū)域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務東北亞地區(qū)的共享中心領域有較明顯優(yōu)勢，而深圳在服務東南亞市場有較大優(yōu)勢。

在國內(nèi)財務共享服務以及財務外包呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢，環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區(qū)域”。

比較令人困擾的問題是在中國諸多的城市中，究竟選擇哪個城市建立自己的財務共享服務中心？董皓認為，財務涉及企業(yè)的戰(zhàn)略與機密，信息安全成為企業(yè)評估自建財務共享服務中心還是外包的重要因素。所以這些風險因素應考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統(tǒng)一規(guī)劃，不要等到真正建立的時候才想到各種風險，那將得不償失。

北京市經(jīng)濟和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務業(yè)處處長姜廣智在第十六屆中國國際軟件博覽會上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)有一個云基地，今年7月份，即將在北京中關村軟件園再開一個云服務基地，這會有利于服務外包的增長。2011年北京服務外包達到了20億元，特別是市場結(jié)構(gòu)有很大的變化，現(xiàn)在美國市場是北京信息服務業(yè)最重要的、依存度最高的市場。2011年這一領域從社會上融到的資金達到了80億美元，而且并購的案例非常多，達到了幾百起。而且技術水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達到了9000件以上，去年新增2478件，申請專利數(shù)5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術基礎和主干網(wǎng)絡的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國企業(yè)前來建立財務共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對軟件企業(yè)給予物質(zhì)獎勵并吸引高端人才，這無形之中為企業(yè)建立財務共享中心的技術管控提供了很好的技術平臺，上海市經(jīng)濟和信息化委員會軟件和信息服務業(yè)處顧偉華表示，目前上海市各級政府和行業(yè)主管部門對于鼓勵技術類企業(yè)進駐先后出臺了諸多獎勵政策，這對于財務共享中心的設立應該是一個長線的利好和吸引力。

“我國信息安全產(chǎn)業(yè)‘十二五’規(guī)劃指出，以保障基礎信息網(wǎng)絡安全重要信息系統(tǒng)為中心，推進技術產(chǎn)品創(chuàng)新和服務模式創(chuàng)新，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈完整、分工合理的產(chǎn)業(yè)體系。2015年我國信息安全產(chǎn)業(yè)規(guī)模突破670億元。落實關于進一步鼓勵軟件產(chǎn)業(yè)和集成電路產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干政策，國發(fā)4號文件，需要加快出臺相關的配套政策和實施，同時還要研究建立創(chuàng)新產(chǎn)品的風險機制，建立健全供應鏈安全管理體系，完善標準體系和信息安全產(chǎn)品認證，支撐信息安全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！惫I(yè)和信息化部軟件服務業(yè)司孫文龍?zhí)庨L表示。

從中興通訊聯(lián)合CIMA（皇家特許管理會計師公會）的（《財務共享服務行業(yè)調(diào)查報告》來看，中國企業(yè)在為共享服務中心選址時，比較關注的因素集中在與總部或分支機構(gòu)所在地一致、人員素質(zhì)和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務共享服務的企業(yè)大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國企業(yè)在共享服務中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術需求。過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現(xiàn)變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進的技術力量。

財務共享中心選址攻略三_

落實提升企業(yè)核心競爭力的執(zhí)行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業(yè)務部門提供更優(yōu)質(zhì)的服務，而這一切離不開財務共享中心初建時信息技術和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。

中西部后發(fā)優(yōu)勢

與東部三大產(chǎn)業(yè)集群不同，中西部內(nèi)陸地區(qū)雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰(zhàn)略中心型城市缺位。但是中西部產(chǎn)業(yè)集群的形成將必然成為我國服務外包產(chǎn)業(yè)布局的走向，隨著服務外包產(chǎn)業(yè)在中西部內(nèi)陸城市的加速推進，中西部服務外包產(chǎn)業(yè)集群展現(xiàn)出“圍繞中心城市，協(xié)同共進發(fā)展”的格局，也在日益崛起，從而使服務外包產(chǎn)業(yè)在有限區(qū)域范圍內(nèi)能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產(chǎn)業(yè)鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業(yè)建立財務共享中心越來越關注的重要城市。

值得注意的是，財務共享服務一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環(huán)境和公司業(yè)務的變化，進行二次選址。比如中興通訊財務共享服務在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。為了選擇合適的地點，中興通訊展開了對17個城市的對比調(diào)查。中興通訊財務共享服務流程總監(jiān)郭奕分析，當時在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國電信骨干網(wǎng)，是節(jié)點城市之一；生活的幸福指數(shù)相對較高；當?shù)卮髮W資源豐富，人力成本優(yōu)質(zhì)而不高。同時中興通訊將在西安建設中興通訊在國內(nèi)最大的研發(fā)生產(chǎn)基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產(chǎn)值達180億元以上。這也是中興通訊財務共享服務中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來，財務共享服務中心選址是財務共享服務長期發(fā)展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠期目標和定位是否達成。在財務共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環(huán)境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務共享服務中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關鍵因素：人員素質(zhì)、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關系、當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)及稅收政策、城市的配套設施等等。中興通訊作為國內(nèi)第一家建立財務共享服務中心的企業(yè)，遵循著“復雜的工作簡單化，簡單的工作標準化，標準的工作智能化”這一發(fā)展路徑穩(wěn)步發(fā)展。目前財務共享服務中心擁有近150名員工，為內(nèi)外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數(shù)據(jù)和咨詢六大模塊的業(yè)務。

當初馬士基選址成都時，成都正在興建全新的高科技園區(qū)和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務中心的業(yè)務突飛猛進，2010年才開始為部分業(yè)務提供離岸服務，馬士基的全球信息處理中心現(xiàn)在可為集團的所有業(yè)務單位提供支援。如今成都服務中心目前主要負責北亞地區(qū)的客戶服務流程，也負責應付和應收賬款等財務流程、馬士基集裝箱碼頭公司業(yè)務和部分物流工作。其他地區(qū)的共享服務中心還提供信息技術、銷售和更多的業(yè)務活動。同時馬士基對當?shù)卣闹С直硎緷M意，而且還可以充分利用中央下發(fā)的相關政策和激勵措施。與沿海城市相比，成都的政務環(huán)境盡管仍存在差異，辦事需要的時間略長，邵偉仍然預計成都的財務共享中心行業(yè)在未來兩年將繼續(xù)高速增長。

事實上，隨著國內(nèi)企業(yè)為業(yè)務發(fā)展爭奪人才，成都和沿海城市的成本差異也會不斷縮小，對于中西部的后發(fā)優(yōu)勢，如何保持持續(xù)優(yōu)勢，熊光海表示，當財務共享中心作為企業(yè)的內(nèi)部組成部分和從企業(yè)獨立出來的稅收各有不同，獨立以后的稅收顯然高于內(nèi)部機構(gòu)。這對建設財務共享中心本身起步就晚的中國企業(yè)的激勵措施明顯不利，所以區(qū)域政府激勵政策也將是共享中心選址和確定運作模式的重要決策依據(jù)。

第8篇：財務共享服務中心優(yōu)化研究范文

本人所任職的中國免稅品（集團）有限責任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發(fā)零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業(yè)內(nèi)居于主導地位。在中免公司財務共享中心的實施建設中，以市場化的手段持續(xù)完善財務共享負責中心建設是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實施中發(fā)現(xiàn)的客觀問題，提出了建議。

一、集團財務共享服務中心實施的可行性分析

財務共享建立之前，中免公司財務部通過近幾年的努力，已經(jīng)基本實現(xiàn)了集團化財務管理的工作目標，建立了財務集團化的管控體系，具體如下：

（一）統(tǒng)一的財務管理制度

中免公司制定和實施統(tǒng)一的財務制度，依據(jù)制度、依托信息系統(tǒng)，對下屬企業(yè)的財務工作、財務報表、信用政策、資金、財務人員、重大財務事項等實施體系化的集中管控。

（二）統(tǒng)一的財務核算體系

中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業(yè)務行使統(tǒng)購統(tǒng)銷，下屬企業(yè)的主要業(yè)務基本是在與總部之間進行，主要業(yè)務已經(jīng)統(tǒng)一在總部結(jié)算。

（三）統(tǒng)一的資金集中管理

中免公司于2011年成功實現(xiàn)集團資金集中統(tǒng)一管理，資金集中管理已經(jīng)平穩(wěn)有效運行5年，所有下屬企業(yè)按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。

（四）統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)

中免公司已經(jīng)建立了以用友NC系統(tǒng)為核心的統(tǒng)一的賬務處理系統(tǒng)（NC）、財務報表系統(tǒng)（久其）、資金集中管理系統(tǒng)（久恒星），以這三個平臺為支撐實現(xiàn)了全集團一個賬本、一套報表、一個資金池，財務共享服務的總體框架已經(jīng)具備。

綜上可以看出，除各企業(yè)日常資金支出外，總部已經(jīng)通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)了對集團內(nèi)各企業(yè)財務業(yè)務一體化處理和集中管控，基本具備財務共享服務中心的功能。

二、中免集團財務共享服務中心實施的現(xiàn)狀

中免集團財務共享中心通過在全集團各企業(yè)部署實施一套新財務軟件NC63來推進共享財務建設。共享中心實施內(nèi)容第一期為網(wǎng)上報銷、會計總賬、資金系統(tǒng)，其余模塊后續(xù)實施。

（一）財務共享服務中心實施的規(guī)劃設計階段

1.業(yè)務處理表單化。在梳理業(yè)務基礎上，將中免集團的各類業(yè)務設計成了67張單據(jù)，包括通用單據(jù)和個別單位的特殊業(yè)務單據(jù)，這些單據(jù)涵蓋了各級公司全部業(yè)務。通過316個收支項目簡捷直觀地銜接業(yè)務與財務，對業(yè)務人員來說是單據(jù)對應的業(yè)務類型，對財務來說是703個會計科目按照1411個入賬規(guī)則及其對應的會計憑證。

2.差異化流程設計?？紤]到各企業(yè)的渠道類型、企業(yè)規(guī)模等存在差異，進而各企業(yè)日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進行系統(tǒng)內(nèi)容和流程設計時，在梳理和歸并的基礎上，充分考慮不同類型企業(yè)的情況，尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習慣，進行差異化設計，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一，避免高度統(tǒng)一可能帶來的各企業(yè)操作執(zhí)行不便。差異化可以按渠道類型為基礎來設計，同一渠道內(nèi)企業(yè)的日常支付類型、范圍、習慣等具有共性。

3.業(yè)務流程信息化。所有單據(jù)的業(yè)務流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預算控制、業(yè)務協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制。

（二）財務共享服務中心實施的實施部署階段

1.自有權限+總部權限。制定需要報總部審批的支付權限，權限以下，各企業(yè)自行審批；權限以上，總部批準。制定總部權限時，充分考慮各企業(yè)實際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。

2.預算整合?；谙聦倨髽I(yè)內(nèi)部費用預算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點，結(jié)合財務服務共享建設，要求按照總部做法，將預算控制嵌入進網(wǎng)報系統(tǒng)。具體到各企業(yè)內(nèi)部費用預算在項目上、責任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習慣，只要滿足支付的預算管控基本要求，由各企業(yè)自行梳理，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一。

3.積極穩(wěn)妥、分批實施。按照總體設計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業(yè)，分析各渠道、各企業(yè)的不同情況，分批推廣實施。鑒于下屬企業(yè)中絕大部分規(guī)模很小、財務人員很少、日常支付規(guī)模和復雜程度不高，網(wǎng)上日常資金支付對其影響不大的特點，采取集中實施的方案。

4.以調(diào)整職能和流程為主、盡量減少人員和機構(gòu)變動。本次財務服務共享建設以調(diào)整職能和流程為主，盡量減少下屬企業(yè)人員和機構(gòu)變動。下屬企業(yè)日常資金支付上收總部后，財務人員將會減少一部分日?；A工作，將更多精力投入到預算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務人員較多的下屬企業(yè)，出現(xiàn)人員富余的，由企業(yè)自行安排，并根據(jù)總部增加共享服務功能后的人員需求，將相應人員調(diào)配至總部工作。

（三）財務共享服務中心實施取得的初步成效

財務共享中心建立，對中免公司內(nèi)部管理的流程優(yōu)化、事前管控、集團化管理、內(nèi)部監(jiān)督方面具有重大提升意義。

1.全面優(yōu)化管理流程，助力中免公司管理提升。實現(xiàn)資金集中系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、網(wǎng)報系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、預算系統(tǒng)多系統(tǒng)的集成，財務信息的及時性、準確性、追溯性具有提升，逐步實現(xiàn)財務共享對會計業(yè)務的全覆蓋。財務共享中心建立，所有單據(jù)的業(yè)務流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預算控制、業(yè)務協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制，實現(xiàn)業(yè)務流程的信息化，在數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)分析等方面取得較大的提升。

2.全面夯實財務基礎，助力管理型財務工作推進。財務共享中心的建設，為中免公司未來財務、業(yè)務、管理向更高目標提升打下良好基礎。共享中心在信息集成化可視化方面、在數(shù)據(jù)維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細化管理、成本費用控制、細化管控標準方向建設和實施。

3.加強了財務數(shù)據(jù)的集中匯總，提升財務管理質(zhì)量。財務信息共享中心成立前，中免集團旗下各公司通過設立多級明細科目來核算，使得企業(yè)的財務科目異常繁雜，數(shù)據(jù)的查詢和統(tǒng)計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預算的收支項目、支付結(jié)算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過費用核算以及現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，使得系統(tǒng)內(nèi)的財務信息完整呈現(xiàn)。

三、影響中免集團財務共享服務中心實施的因素分析

（一）管理觀念

成功實施財務共享中心最主要的因素是管理創(chuàng)新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰(zhàn)及做好相關財務人員觀念的轉(zhuǎn)變，才能保證共享服務中心持續(xù)健康發(fā)展。中免公司財務共享服務中心設置后，原來各分子公司的財務人員必然面臨財務管理工作的轉(zhuǎn)型，一部分成為戰(zhàn)略財務人員，一部分成為業(yè)務財務人員，另一部分成為共享財務人員。國有企業(yè)由體制限制，人員調(diào)動、分流推進工作緩慢，現(xiàn)有財務共享服務中心更多的體現(xiàn)了“共享”，很少提供“服務”。

（二）管理制度

建立財務共享服務中心對企業(yè)來說是一次財務管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統(tǒng)改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業(yè)的部分門店對財務共享中心的實施產(chǎn)生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業(yè)集權的工作模式，會對財務共享工作的推進產(chǎn)生阻礙，導致集團層面上尚沒有一套與財務業(yè)務重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。

（三）人員素質(zhì)

共享中心是按照分散的財務機構(gòu)、業(yè)務處理中心、技術支持下的共享服務的軌跡由低向高演進。隨著流程演進，人才的素質(zhì)要求也越來越高，同理，人才的素質(zhì)提高，對共享中心建設升級的作用也越重要。財務共享服務中心的工作強度大、機械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業(yè)發(fā)展道路很不容易，人員的不穩(wěn)定性和高流動性又將導致組織績效的降低。

（四）監(jiān)管力度

共享中心的各項業(yè)務，每個環(huán)節(jié)的實施都離不開“流程”的相應操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實施中，個別人員觀念中欠缺對嚴格執(zhí)行流程管理的認識，導致了“有流程，無執(zhí)行”的結(jié)果，流程執(zhí)行有些隨意化。這就需要將內(nèi)控系統(tǒng)通過信息化的方式嵌入共享系統(tǒng)，建議指標預警機制。如果認識不到共享控制的必要性，企業(yè)勢必在實施共享中心時會存在很大的風險。

四、改善中免集團財務共享服務中心實施的建議

（一）建立完善的管理機制

財務共享服務中心在達到一定規(guī)模后，會發(fā)展成為獨立的企業(yè)或子公司，不但為集團內(nèi)部客戶服務，也為外部客戶提供財務服務。這種外向型的財務共享服務也正是 DD 集團財務共享服務下一階段的目標。而要實現(xiàn)這一個目標，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務水平協(xié)議，明確雙方的責任義務界定，會計處理的時間約束和質(zhì)量要求，收費的標準和付款方式等方面。只有雙方協(xié)議展開合作，并共同遵守協(xié)議中規(guī)定的各方的協(xié)同責任要求，才能保證共享中心的服務水平標準。

（二）建立規(guī)范化的財務制度與操作流程

企業(yè)建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業(yè)務流程是否契合。共享中心的建立實施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關鍵是相關部門和崗位的認識要統(tǒng)一，而最終結(jié)果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認識統(tǒng)一、制度保障前提下，共享中心才可能運行良好。從財務集中到財務共享，流程與制度的統(tǒng)一化和標準化是必要的，如果沒有一個清晰的財務制度與操作流程作為標準，即使進行組織變革和系統(tǒng)整合，在共享中心實施過程中仍然會出現(xiàn)較大的問題。

（三）合理設置管理人員

留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應做到：設定基層管理崗位，進行必要的人員輪換；基于財務業(yè)務特性劃分職業(yè)層次，形成基于業(yè)務發(fā)展的通道；同崗設定經(jīng)驗級別，待遇差異化；量身定制個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，培訓基層財務人員的綜合業(yè)務能力。通過激發(fā)員工自我管理與自我成長意識，培養(yǎng)員工建立商業(yè)觸覺，充分和集團經(jīng)營業(yè)務單元甚至供應商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業(yè)素質(zhì)。

（四）采取有效的監(jiān)督與控制措施

實施共享中心的目的之一在于加強內(nèi)部控制與風險管理，具體可根據(jù)其預先確定的戰(zhàn)略將其作為重點對相應的流程措施加以規(guī)范。鑒于目前信息系統(tǒng)內(nèi)控工作不是很完善，應當高度重視共享中心下內(nèi)部控制的設置，將控制活動和控制規(guī)則融入共享中心的構(gòu)建中，建立新的財務風險預測模型，實現(xiàn)對違反控制規(guī)則行為的自動防范和監(jiān)控。

五、結(jié)論

全球經(jīng)濟一體化的格局使財務共享服務模式獲得國際大型企業(yè)集團的青睞，也獲得了中國企業(yè)的認可和推崇。優(yōu)秀的理念需要實踐和分享，寶貴的經(jīng)驗更需要傳承和發(fā)揚，鑒于此，本文以中免集團實施財務共享服務中心為例，對財務共享服務的產(chǎn)生，發(fā)展，特點，財務共享服務的實施，財務共享服務帶來的效益等內(nèi)容進行了分析與介紹；通過對中免集團實施財務共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業(yè)的管理者和業(yè)務執(zhí)行者了解共享服務，更清晰地認識共享服務管理模式，為正在建設或準備建設共享服務中心的企業(yè)提供經(jīng)驗參考。

第9篇：財務共享服務中心優(yōu)化研究范文

關鍵詞：共享服務 管理模式 財務管理

共享服務中心起源于20實際80年代的跨國公司，推廣于20世紀90年代，在21世紀時，共享服務得以快速的發(fā)展，共享服務中心又稱為SSC，對一個地點或多個地點的的流程、技術、以及人員進行有效的整合，使公共流程手段精簡化和標準化得以實現(xiàn)。共享服務能使管理機構(gòu)的效率得以提高，為企業(yè)創(chuàng)造價值、節(jié)約成本，并能使客戶的服務質(zhì)量得以提高。

一、共享服務管理模式與企業(yè)財務管理的關系

優(yōu)化企業(yè)資源配置是共享服務的根本目的，能通過標準化的程序以及規(guī)?；某绦虼偈蛊髽I(yè)成本的降低，企業(yè)財務管理的規(guī)范化能使企業(yè)的效率得以提高，實現(xiàn)真正意義上的規(guī)模經(jīng)濟效益，共享服務與企業(yè)的財務管理之間存在著密切的關系。

在傳統(tǒng)的財務學中，財務管理是企業(yè)的管理資金、管理成本、管理費用、管理利潤等一列的財務收支管理活動。在企業(yè)的管理中，企業(yè)財產(chǎn)的管理是非常重要的管理活動，因世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，導致很多的企業(yè)不得不轉(zhuǎn)向為大規(guī)模的經(jīng)營，財務管理為了順應企業(yè)的發(fā)展以及社會經(jīng)濟的發(fā)展，從外部控制轉(zhuǎn)為內(nèi)部控制，對企業(yè)的財務管理方法、財務管理方式、財務管理的機制以及財務管理的策略予以研究。在現(xiàn)代知識型企業(yè)的發(fā)展中，財務管理直接影響著企業(yè)的發(fā)展，它能直接掌握著企業(yè)獲得經(jīng)濟效益的關鍵與核心，為此管理人員們對財務管理的方法的創(chuàng)新進行了深入的研究與探討，最終制定了這種共享服務模式，這種模式的財務管理方法更科學有效，使企業(yè)特定流程的精細化程度得以加深，也使企業(yè)財務管理的發(fā)展趨勢更加的明顯。

二、共享服務管理模式為企業(yè)財務管理帶來的有利方面

（一）共享服務管理模式創(chuàng)新了企業(yè)財務管理體制，提出要成立一個單獨的中心或機構(gòu)對特定業(yè)務進行處理，如：應收賬款的結(jié)算與應付賬款的結(jié)算，把企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理模式完全打破。

（二）共享服務管理模式使企業(yè)的關鍵核心業(yè)務得到企業(yè)管理者們的關注，并使企業(yè)管理的質(zhì)量和管理的效率得以提高。比如：在對財務進行結(jié)算時，可以不通過財政部分，由共享服務中心單獨處理，這樣不僅可以讓管理人員脫離繁雜的處理流程，讓他們的主要精力都投入在財務分析、財務控制、財務分析等高層財務工作中，還能使企業(yè)財務管理效率與企業(yè)財務管理質(zhì)量得以提高。

（三）共享服務管理模式能降低企業(yè)的經(jīng)營成本，通過標準化的程序以及規(guī)?；某绦虼偈蛊髽I(yè)成本的降低，使企業(yè)的效率得以提高，共享服務管理模式通過對服務重復性的整合以及日常事務的管理來促進企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和規(guī)模效益，從而使企業(yè)的勞動生產(chǎn)能力的提高。

三、共享服務管理模式的局限性

共享服務管理模式具有很強的風險性和局限性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）實施共享管理模式需要企業(yè)大規(guī)模的調(diào)整流程、變革組織。若企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⑦\營的公司，就必須調(diào)整企業(yè)的人員分配、業(yè)務流程和組織架構(gòu)。面對這重大調(diào)整，企業(yè)的員工和管理者都不予以支持，嚴重的甚至產(chǎn)生抵觸情緒。

（二）造成大量的裁員現(xiàn)象，導致各種糾紛不斷。共享管理模式中統(tǒng)一化、標準化的基礎業(yè)務流程會造成大量的員工失業(yè)，裁員現(xiàn)象糾紛現(xiàn)象不斷出現(xiàn)，另外因新任的管理人員對業(yè)務的不熟悉增加企業(yè)處理問題的成本。

（三）共享服務中心需依托于新信息系統(tǒng)的建立，共享服務中心的信息技術系統(tǒng)不但能結(jié)合其他部門的信息技術還能有效的解決企業(yè)出現(xiàn)的問題，使企業(yè)的成本予以降低，使企業(yè)的服務質(zhì)量得以提高。

四、解決措施

為了使共享服務管理模式在企業(yè)的財務管理中發(fā)揮更大的作用，我們可以采用以下方式才避免風險的出現(xiàn)

（一）企業(yè)在實行共享服務管理模式時應設置高層的管理部門，該部門必須具有敏銳觀察力以及敏銳洞察力，并能對戰(zhàn)略決策的制定給予相對的意見，給予相對的支持，在實行共享服務管理模式之前，對服務項目、服務客戶以及時機的選擇上要予以充分準備。

（二）對企業(yè)現(xiàn)有的信息進行整合，基礎業(yè)務流程進行統(tǒng)一，對企業(yè)專業(yè)人員的情況以及資金狀況予以評估，并把評估的結(jié)果做成專業(yè)性的分析報告。建立新信息系統(tǒng)需要大量的技術人員，大量的時間以及大筆的資金，若企業(yè)因資金不足而無法支撐系統(tǒng)的運作，那么可能會使公司損失大量的資金、技術人員以及高級管理人員。有些企業(yè)因急于求成導致最后經(jīng)營的失敗。

（三）溝通協(xié)調(diào)好員工與企業(yè)工作的關系，對裁員方面的工作予以妥善的管理，按照法律法規(guī)的要求對裁剪的員工發(fā)放遣散費用以及做好相關的遣散事宜，企業(yè)應加強對員工的培訓，使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率得以提高，使企業(yè)的業(yè)務處理成本予以降低。

參考文獻：

[1]金海燕.淺談企業(yè)共享服務管理模式[J].管理學家，2010，（10）