部門內(nèi)部績效考核細則精選(九篇)
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第1篇：部門內(nèi)部績效考核細則范文
關(guān)鍵詞：績效考核 體系設(shè)計 應(yīng)用分析
一、概述
某火力發(fā)電企業(yè)，在冊職工近600人，屬某區(qū)域能源公司全資控股，內(nèi)設(shè)廠長辦公室、人力資源部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部及發(fā)電、燃料、維護部門等十幾個部門，企業(yè)經(jīng)營形勢良好，為區(qū)域電網(wǎng)安全穩(wěn)定供電提供著源源不斷的電力能源。企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時，針對原有績效考核存在的問題而對原有體系進行改良和完善，使現(xiàn)有體系更具有科學(xué)性和可操作性。
企業(yè)原有的考評體系里各項指標基本上是屬于定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性；由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差；考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標有缺失等。
針對以上不足，企業(yè)重新修訂并完善了績效考評實施辦法和細則，建立與企業(yè)相適應(yīng)的員工績效考核管理標準，以工作目標為導(dǎo)向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識。按照團隊績效與個人績效統(tǒng)籌兼顧的原則，采取量化評價為主和民主測評為輔相結(jié)合的管理辦法，根據(jù)一定的考核標準和方法客觀準確地評價員工績效，激勵員工持續(xù)改進工作績效，激發(fā)員工潛能，形成有效的激勵與約束機制，以促進工作目標的實現(xiàn)。
二、設(shè)計思路
采用360度考評方法和平衡計分卡考評方法相結(jié)合，采用平衡計分卡和優(yōu)化的績效量化技術(shù)，將績效考評指標設(shè)計為部門月度指標、個人月度指標、個人勞動紀律指標和其他指標等，同時在進行能力與態(tài)度考評時，考評維度設(shè)計為被考評員工上級、下級、同事、服務(wù)對象和被考評對象本人五個維度對績效進行全方位的考評，實現(xiàn)了定性考評和定量考評相結(jié)合，從企業(yè)整體經(jīng)營、部門工作業(yè)績、個人工作業(yè)績、個人素質(zhì)測評等多個角度對被考評者進行更加細致和全面、客觀地考評。
三、考評對象
績效考評對象為本單位所有在崗員工。將各部門根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)不同劃分為生產(chǎn)系統(tǒng)和非生產(chǎn)系統(tǒng)，每個系統(tǒng)分為中層管理人員和其他人員，共四個體系。按照上述四個體系分別進行績效評價和結(jié)果的應(yīng)用。這樣的人員和崗位分類有利于在同一系統(tǒng)內(nèi)各部門相關(guān)指標進行橫向統(tǒng)一，崗位分類更切合工作內(nèi)容和范圍、對象一致性，有利于進行同一系統(tǒng)同一類別人員進行橫向比較。
四、考核方式和標準
員工工作績效分為月度績效評價、年中績效評價、年末績效評價三大部分，其中月度績效又細分為工作業(yè)績、工作目標和勞動紀律三項內(nèi)容，按照月度工作業(yè)績考評表和評分標準及勞動紀律評分標準進行考評。年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評。年末績效評價包括部門年末工作業(yè)績評價和員工年末工作能力、工作態(tài)度測評。
月度工作績效指標包括關(guān)鍵指標和控制指標，關(guān)鍵指標為本部門月度績效得分和企業(yè)發(fā)電量、利潤三個指標，每個員工均包括這三個指標，權(quán)重由企業(yè)統(tǒng)一確定；月度工作目標包括企業(yè)級會議及專業(yè)會議安排的工作、上級單位檢查工作、月度工作計劃安排工作和各級領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，依據(jù)相關(guān)會議紀要、報告和領(lǐng)導(dǎo)評分；勞動紀律為員工個人勞動紀律得分，得分可為負分。根據(jù)各部門考勤和企業(yè)各公告或考核統(tǒng)計，并根據(jù)勞動紀律評分標準計算得分。
年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評，按照崗位不同分別制定《工作能力與工作態(tài)度測評維度及權(quán)重表》和《工作能力與工作態(tài)度測評表》，被測評人與績效考核辦公室、直接上級三方確認維度及權(quán)重并簽字后，根據(jù)表中的項目和權(quán)重進行評分。工作能力和工作態(tài)度的測評采用量表法，它由被考評者的主管、同事、下屬和基層部門員工以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位客觀評價。其中自我評價設(shè)計尤為新穎，是考評被考評人自我定位是否準確來自動評分，被考評者根據(jù)自己在工作期間的績效表現(xiàn)評價自己的能力和潛能，并與他人測評比較，定位越準確，得分越高并據(jù)此來設(shè)定未來的目標。在各維度測評時均有測評人數(shù)與測評最優(yōu)人數(shù)比例限制，防止暈輪效應(yīng)出現(xiàn)，最大限度限制測評人公平、公正、客觀地進行選擇和評價。
年末工作業(yè)績評價按照企業(yè)與各部門簽訂的年度工作業(yè)績考核表進行評價，主要包括企業(yè)年度目標和部門年度目標兩部分。部門年度工作業(yè)績評價指標主要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標、工作計劃、內(nèi)部承包責(zé)任書、部門職責(zé)制訂。企業(yè)年度目標與全體員工的工作有關(guān)，是集體努力的結(jié)果，是企業(yè)級的考核指標，根據(jù)年度工作目標確定。對于年度指標，雖然各個部門對其貢獻大小不同，但是指標完成的好壞影響企業(yè)整體效益，本著一贏俱榮，一損俱損的指導(dǎo)思想，根據(jù)各個部門對指標的可控度，給予不同的權(quán)重，最終部門考核得分受公共考核指標得分的影響。部門年度目標與部門內(nèi)部員工的工作有關(guān)，是部門內(nèi)員工的工作集體表現(xiàn)，是部門級指標，根據(jù)企業(yè)年度業(yè)績目標和生產(chǎn)經(jīng)營指標分解到各部門。
五、工作步驟和操作要點
績效管理績效考評工作主要由月度績效考評、年中考評、年末考評三部分組成。
首先是月度績效，每月績效各部門負責(zé)人在與直接上級溝通基礎(chǔ)上，根據(jù)部門重點工作和職責(zé)，編制本部門和員工月度工作業(yè)績考核表，各部門對上月工作業(yè)績完成情況進行自評，報績效考核辦公室。各職能部門將負責(zé)的指標考評結(jié)果報績效考核辦公室?？冃Э己宿k公室根據(jù)各職能部門提供的指標考評結(jié)果對部門和員工月度工作業(yè)績考核表進行考評打分，將結(jié)果返回部門，由員工簽署對績效評價的意見，勞動紀律為員工個人勞動紀律得分，得分可為負分。由人力資源部根據(jù)各部門考勤和內(nèi)部公告考核統(tǒng)計，并根據(jù)勞動紀律評分標準計算得分。
其次是年中測評，主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評，每年7月的第二周進行，由各績效考核小組成員參與，審計監(jiān)察部門監(jiān)督完成。
再次是年末測評，在單位年度工作計劃和內(nèi)部責(zé)任承包書正式稿后15個工作日內(nèi)，由績效考核辦公室根據(jù)以上內(nèi)容，與各部門擬定各部門年度工作業(yè)績考核表，交單位主管領(lǐng)導(dǎo)批準。次年1月各職能部門將負責(zé)的指標考評結(jié)果報績效考核辦公室，根據(jù)各職能部門提供的指標考評結(jié)果對部門年度工作業(yè)績考核表進行考評打分。
最后是年度績效考評，由績效考核辦公室匯總月度、年中、年末各系統(tǒng)的考評成績，根據(jù)績效實施細則預(yù)定的權(quán)重和標準進行績效數(shù)據(jù)核算和匯總，復(fù)核無誤后提交績效管理委員會審定，審定通過后在單位內(nèi)部公布考評成績。并據(jù)此評出優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職員工，根據(jù)績效考核實施辦法中績效考核結(jié)果應(yīng)用標準對相應(yīng)類別員工進行獎懲，并將年度考評結(jié)果記入個人人事檔案。
六、績效考核結(jié)果應(yīng)用
員工月度績效考核結(jié)果作為部門負責(zé)人和員工月度工作獎勵的重要依據(jù)，年度綜合績效考核結(jié)果作為部門、員工評先、企業(yè)各項生產(chǎn)、經(jīng)營指標完成效益兌現(xiàn)、選拔突出貢獻人員、評定職稱、技能等級和實施技能動態(tài)考核的的重要依據(jù)。
凡連續(xù)三年績效考核結(jié)果為不稱職或累計五年績效考核結(jié)果為不稱職的，由企業(yè)安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或待崗，如遇勞動合同期滿，單位不再與其續(xù)簽勞動合同。
七、考核實施情況分析
本套績效管理體系考評周期和內(nèi)容既有月度考評，又有半年考評，還有全年考評，既有與企業(yè)和各部門息息相關(guān)的量化數(shù)據(jù)，亦有與員工工作能力和態(tài)度相關(guān)的主觀打分數(shù)據(jù)，且根據(jù)崗位的不同在量化數(shù)據(jù)和主觀數(shù)據(jù)權(quán)重上各有側(cè)重，使各部門、各個崗位都能在企業(yè)整體目標基礎(chǔ)上完成部門目標、崗位目標，將企業(yè)精細化管理的管理目標分解細化到具體的考評指標中去。
績效管理工作從時間跨度上貫穿著逐月、半年、全年三個階段，每個階段既相互獨立又互相關(guān)聯(lián)，促使各部門和員工不但要積極主動完成當前月度工作，還要樹立良好的協(xié)調(diào)溝通意識，彼此密切配合，確保工作能力和工作態(tài)度績效評價較高，以此促進共同完成月度和全年的各項工作任務(wù)，也使企業(yè)整體工作穩(wěn)步向前推進以順利完成全年企業(yè)各項工作目標。
綜上所述，績效考評管理工作與企業(yè)、部門、員工利益密切相關(guān)且是持續(xù)、動態(tài)地進行；指標體系分類、分層更加全面和細致；考評結(jié)果應(yīng)用獎懲分明。使績效考評管理工作貫穿于企業(yè)管理工作各個方面，具有更強的激勵力和約束力，同時保證績效考評工作公平、客觀、科學(xué)、合理。
通過近幾年的實施與持續(xù)優(yōu)化、改進，目前績效考評體系工作運行情況良好，為本企業(yè)的人力資源優(yōu)化配置、薪酬分配、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的決策和實施提供了可靠的參考依據(jù)，起到了激勵部門、員工不斷改進自身績效，以不斷提高企業(yè)整體績效、實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的作用。
參考文獻
[1]安鴻章.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（第二版）[M].中國勞動社會保障出版社，2003
第2篇：部門內(nèi)部績效考核細則范文
第一章 總則
第一條 為全面實現(xiàn)×××公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標，充分調(diào)動起企業(yè)經(jīng)營者和全體員工參加公司二次創(chuàng)業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業(yè)績，進而為發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業(yè)文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。
第二章 考核范圍
第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。
第三章 考核原則
第三條 堅持公開、公正、公平、業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t。
1. 公開。即通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。
2. 公正，公平。即將部門考評與員工自評相結(jié)合，使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見和建議。
3. 業(yè)績?yōu)橹鳌Ｔ诳己诵问缴希块T內(nèi)部周考核與公司月度考核與年度考核相結(jié)合，以“業(yè)績?yōu)橹?，量化考?rdquo;為原則，既體現(xiàn)了工作成果的重要性，又體現(xiàn)了過程控制管理和細節(jié)把握的重要性。
第四條 以崗位職責(zé)和目標責(zé)任制為主要依據(jù)，將公司全年工作計劃分解為各部室，子公司的工作計劃，結(jié)合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務(wù)，為考評提供準確、可靠、科學(xué)的目標體系，定性與定量考核相結(jié)合。
第四章 考核目的
第五條 各類考核目的：
1. 發(fā)現(xiàn)人才：員工、干部獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核。
2. 培養(yǎng)人才：獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。
3. 獎勵先進、鞭策后進：獲得確定績效工資，獎金、期權(quán)和紅利年終分配的依據(jù)，重點在工作成績(績效)考核。
第五章 考核時間
第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內(nèi)部有日考核和周考核。
第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。
第六章 考核內(nèi)容
第八條 公司考核員工的內(nèi)容詳見×××績效考核辦法實施細則和公司職工月度績效工資考評表(附表)。
第九條
1. 公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標準由董事會制定。
2. 公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表。
3. 公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表，公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)月度工作考核表，公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)能力考核表。
4. 普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統(tǒng)計表。
5. 其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。
第七章 考核形式
第十條 各類考核形式有：
1. 主管評議
2. 自我鑒定;
3. 下級評議;
4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程上下游評議;
5. 外部客戶或評議。
第十一條 根據(jù)目前公司發(fā)展現(xiàn)狀考核形式可簡化為三類：
即普通員工、部門和項目部總經(jīng)理、公司執(zhí)行機構(gòu)的評議。
第十二條 個案考核
1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰。
2. 該項考核主辦為員工部門經(jīng)理和總裁辦。
3. 該項考核可使用專案報告形式。
第十三條 調(diào)配考核
1. 人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;
2. 人事部門確認調(diào)配事項后，該部門提出當事人在本部門工作評語供新主管參考;
3. 該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。
第十四條 離職考核
1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;
2. 該項考核須在員工離職前完成;
3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;
4. 該項考核由總裁辦主辦，并需部門主管協(xié)辦。
第八章 考核結(jié)果及效力
第十五條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
第十六條 考核結(jié)果具有的效力：
1. 決定員工職位升降的主要依據(jù);
2. 與員工績效工資、期權(quán)和獎金掛鉤;
3. 與福利(住房補貼、培訓(xùn)、體假)等待遇相關(guān);
4. 決定對員工的獎勵與懲罰;
5. 決定對員工的解聘。
第九章 附則
第十七條 考核結(jié)果的執(zhí)行辦法：
1. 月度考核與月度工資：
(1) 員工月度工資總額的構(gòu)成：基本工資占50%，崗位工資占30%，績效工資占20%，除員工因病、事假及曠工外，要扣出員工相應(yīng)的崗位和績效工資外，對員工的月度考核主要表現(xiàn)在對員工當月業(yè)績與績效工資的數(shù)額增減的認定上。
(2) 月度績效工資發(fā)放標準為以下四級：90分以上(含90分)為A級，發(fā)放全額績效工資;89分—75分為B級，扣績效工資10%;74分—60分為C級，扣績效工資20%;50分以下為D級，扣績效工資50%—100%。
同時月考核也應(yīng)結(jié)合員工在本月對公司有突出貢獻及優(yōu)異表現(xiàn)給予在績效工資上的加分獎勵。月度考核的結(jié)果以月度績效考評表的形式具體體現(xiàn)，是員工月度工資發(fā)放的依據(jù)。
2. 年度考核與年度獎勵：
(1) 職能部門及所屬員工的年度考核應(yīng)與部門全年目標責(zé)任的管理方案及工作計劃的實施情況與全年每月平均考核成績相結(jié)合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)。
A.凡全年月均考核成績在A級以上，應(yīng)給予100%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的100%年終獎金額度，具體詳見附表。
B.凡全年月均考核成績在B級以上，應(yīng)給予80%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的8%年終獎金額度。
C. 凡全年月均考核成績在C級以上，應(yīng)給予50%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的50%年終獎金額度。
D.平均為D級以下，取消參與年度獎勵期權(quán)分紅和獎金的考評資格。
(2) 子公司及所屬員工的年終考核與獎勵：應(yīng)以該公司責(zé)任目標及利潤方案的完成情況與全年每月平均考核成績相結(jié)合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)，主要則重經(jīng)濟效益的指標考核。除去參照部門月考核制度的形式以外，項目公司A級還應(yīng)完成年度經(jīng)濟指標90%以上，B級還應(yīng)完成經(jīng)濟指標80%以上，C級還應(yīng)完成經(jīng)濟指標60%以上，D級不參與年度獎勵的考評。
年度考核的結(jié)果是員工年度期權(quán)獎勵和獎金發(fā)放的依據(jù)，并以年度考核表的形式具體體現(xiàn)。
第3篇：部門內(nèi)部績效考核細則范文
總則
為貫徹酒店經(jīng)營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。
本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據(jù)崗位標準、部門內(nèi)部管理和員工行為準則、部門經(jīng)營效益所得的勞動報酬的稅前總額；“福利”是為充分調(diào)動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關(guān)待遇。
薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。
第二章
工資結(jié)構(gòu)
一、基本組成
員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質(zhì)量獎、效益工資和相關(guān)補貼。崗位工資是根據(jù)酒店各崗位的標準與責(zé)任設(shè)置的一項固定工資；技能工資是根據(jù)各個員工的能力與貢獻大小設(shè)置的一項激勵性工資，體現(xiàn)員工的技能差別與提升程度；質(zhì)量獎是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和行為準則所設(shè)置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤；效益工資是根據(jù)酒店經(jīng)營業(yè)績和部門業(yè)績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業(yè)績掛鉤。
二、技能工資
技能工資體現(xiàn)各崗位員工的技術(shù)差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結(jié)合技術(shù)等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現(xiàn)員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。
三、質(zhì)量獎
根據(jù)員工崗位責(zé)任、內(nèi)部管理狀況、工作標準、月度工作業(yè)績、綜合表現(xiàn)等設(shè)置質(zhì)量獎，它著重體現(xiàn)員工的工作態(tài)度與責(zé)任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。
部門經(jīng)理以上人員每月開展一次管理評審；主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內(nèi)聘人員的標準執(zhí)行,實習(xí)生的考核標準按員工級標準執(zhí)行。具體見績效考核管理制度。
四、效益工資
根據(jù)整體經(jīng)營效益和部門業(yè)績設(shè)置效益工資，效益工資與各部門的經(jīng)營管理責(zé)任書緊密掛鉤。根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)劃分以及對經(jīng)營指標的貢獻大小，效益工資基數(shù)分一線和二線分層次、按級別設(shè)置（見附件），其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據(jù)員工的貢獻大小來確定，具體如下：
1、確定月度效益工資應(yīng)發(fā)總額
將編制內(nèi)的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應(yīng)發(fā)總額。
2、確定部門效益工資實發(fā)總額
根據(jù)經(jīng)營指標考核辦法，對應(yīng)發(fā)總額作出相應(yīng)的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發(fā)給部門；部門超編時，將超編人員的工資總額從應(yīng)發(fā)總額中扣除。
為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協(xié)調(diào)各部門的效益工資總額，當部門業(yè)績在因無法預(yù)料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業(yè)績變化過大時，可根據(jù)實際情況調(diào)整效益工資總額，具體由部門提出調(diào)整方案，經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行。
3、部門內(nèi)員工效益工資的分配
由各部門根據(jù)崗位責(zé)任和部門分工制定效益工資分配制度，經(jīng)人力資源部、財務(wù)部審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
五、相關(guān)補貼
設(shè)以下兩種補貼：
夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工（含季節(jié)工和實習(xí)生），享受每天2元的夜班津貼。
店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。
第三章
工資確定與調(diào)整
根據(jù)不同崗位、工種、對個人能力的要求和發(fā)揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。
新員工入職前，根據(jù)工資等級表，用人部門與其共同商討對轉(zhuǎn)正工資
達成初步意向，其中試用發(fā)轉(zhuǎn)正工資的80%，報人力資源部審核、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。雙方對轉(zhuǎn)正工資所達成的初步意向不作為轉(zhuǎn)正工資的依據(jù)，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應(yīng)根據(jù)試用情況在給定的級別范圍內(nèi)確定其定級工資，如定級工資與轉(zhuǎn)正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執(zhí)行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準后方可執(zhí)行。
根據(jù)獎優(yōu)罰劣，貢獻為主，效率優(yōu)先的原則隨時對員工工資進行調(diào)整，員工工資上浮或下調(diào)，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行。員工因職務(wù)變動或內(nèi)部調(diào)動引起的工資調(diào)整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調(diào)整建議，報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。
第四章
工資結(jié)算
于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節(jié)假日順延；效益工資和質(zhì)量獎以現(xiàn)金的形式發(fā)放。員工可在三日內(nèi)查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯(lián)系。
根據(jù)酒店的行業(yè)性質(zhì)，實行輪休制，員工可在季度內(nèi)跨月調(diào)休，但不能跨季度調(diào)休，各部門必須根據(jù)經(jīng)營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內(nèi)可調(diào)休的，一律調(diào)休。如經(jīng)部門經(jīng)理審核確因工作需要不能調(diào)休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發(fā)放，特殊情況除外。
員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執(zhí)行。
員工缺勤按以下方式計算：
假種
崗位工資
技能工資
效益工資
質(zhì)量獎
年終沉淀效益工資
法定假
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年休假
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婚假
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產(chǎn)假
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計劃生育假
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慰唁假
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病假
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事假
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曠工
曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續(xù)或累計曠工3天（含）以上，視為員工個人自動解除勞動關(guān)系，大廈不支付任何費用。
離職結(jié)算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結(jié)，待員工辦好工作交接和離職手續(xù)后方可發(fā)放。離職的員工需在規(guī)定日期內(nèi)辦理離店清退的手續(xù)，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續(xù)造成經(jīng)濟損失的，由員工本人承擔(dān)，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關(guān)罰款等處分外，只結(jié)算其崗位工資和技能工資，不發(fā)放質(zhì)量獎、效益工資及其他獎項。
第五章
福利
為充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設(shè)置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關(guān)的管理制度。
除特殊說明外，本管理辦法不適用季節(jié)工、試用期員工、兼職、實習(xí)和外聘員工。
薪酬體系體現(xiàn)了大廈的經(jīng)營發(fā)展思路，是大廈企業(yè)文化的重要組成部分。隨著酒店發(fā)展壯大，薪酬體系也將不斷調(diào)整，日趨完善。
本管理辦法由人力資源部負責(zé)解釋，如有相關(guān)規(guī)定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執(zhí)行。
附件：工資等級表、部門經(jīng)理以上人員月度管理評審制度、
第4篇：部門內(nèi)部績效考核細則范文
關(guān)鍵詞:績效考核;職能部門;考核制度
職能部門的績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理的核心,同時也是企業(yè)績效考核中的難點｡因為職能部門之間工作差異較大,考核的指標､權(quán)重設(shè)置很難把握,同時這些部門由于事務(wù)性工作多,工作量不易測量,臨時性工作多,計劃性較弱,工作的成果不容易衡量等特點,所以總是很難給職能部門制訂出一個可以量化,令人信服的考核方案｡特別是考核指標的量化､評估,由于缺少與經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門相類似的定量指標,往往依靠定性指標來進行考核,考核的公正性､公平性經(jīng)常受到質(zhì)疑,考核方案得不到各相關(guān)單位的支持｡由于考核指標片面,還有可能出現(xiàn)各部門績效考核結(jié)果均為優(yōu)秀,而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平的狀況,考核結(jié)果不能度量各部門對企業(yè)的真實貢獻大小,造成企業(yè)高層對考核不感興趣｡久而久之,職能部門的考核逐漸流于形式化｡丹江鋁業(yè)公司根據(jù)ISO9000認證的管理理論,科學(xué)地將職能部門的日常工作細化､分解,加以量化和標準化,完成了由定性到定量的測評過程,較好地實現(xiàn)了對職能部門考核的公平性和公正性,運行近三年,取得了較好的效果｡
1 考核指標的基本結(jié)構(gòu)
1.1 通用指標
通用指標為月度績效考核指標,由管理制度､月工作計劃和部門建設(shè)三項構(gòu)成｡
(1)管理制度主要考核職能部門各項管理制度是否健全｡
(2)部門團隊建設(shè)｡主要考核部門的團結(jié)協(xié)作精神,凝聚力､培訓(xùn)及隊伍建設(shè)｡
(3)月工作計劃包括:①月重點工作計劃｡按各部門與公司簽定的《目標責(zé)任書》的目標分解的階段性任務(wù)｡②突發(fā)性工作｡對月初難以預(yù)見的或根據(jù)市場及外部環(huán)境的突發(fā)性變化帶來的當月突發(fā)性(包括生產(chǎn)､經(jīng)營､技術(shù)､管理等方面)工作｡主要依據(jù)來源于上級部門的通知､文件;公司經(jīng)理辦公會;各項專題會;領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作｡
1.2 專項指標
專項指標為月度績效考核指標｡職責(zé)履行情況考核,是部室考核的重點,分值占考核總分的70%,該責(zé)任目標體系對應(yīng)的考核細則主要依據(jù)部門職責(zé)分別確定,每個部門各不相同,有硬指標的按量化目標進行考核,沒有硬指標的按職責(zé)進行考核｡
1.3 輔助指標
輔助指標為年度績效考核時使用的指標｡包括:年度提供公司決策頻率(次數(shù))､解決基層實際問題的能力及為基層單位服務(wù)情況､改革創(chuàng)新情況､部門工作量及工作效率､與其他部門協(xié)作和提供支持情況和部門費用使用情況等六項｡
2 考核運行程序
考核分為月度和年度考核
2.1 月度考核
(1)每月初,由各部門根據(jù)簽定的年度《目標責(zé)任書》制定本部門月度工作計劃,并將計劃落實到具體的員工,由主管經(jīng)理簽字認可后生效｡月度計劃包括:工作事項､月進度目標､完成時間､責(zé)任人､考核標準､實際完成情況及時間､可供檢查的材料､備注等項目｡
(2)每月末,各部門主管填寫月計劃表中“實際完成情況”和“可供檢查的材料”欄｡如未完成應(yīng)在備注欄中說明原因｡
(3)公司考核小組召開考評會議,由各部門主管在會上陳述當月工作完成情況,再分別轉(zhuǎn)交主管經(jīng)理對工作完成情況進行確認后,由考核小組集體評定考核得分｡
部門工作目標的實現(xiàn)情況間接地､綜合地反映了部門主管的工作業(yè)績,各部門主管的當月考核分數(shù)比照部門考核得分產(chǎn)生｡
(4)員工月度考核｡部門員工在部門內(nèi)作月度工作小結(jié),根據(jù)當月實際完成工作量,按照工作考核標準自評分打分,同時與部門主管共同商定下月工作計劃和考核標準,作為下月業(yè)績考核的主要依據(jù)｡部門主管在員工自評的基礎(chǔ)上,就員工的實際工作成績與預(yù)期的目標進行比較,對照工作計劃和考核表對員工當月的實際業(yè)績進行打分,(事物性崗位的員工,當月沒有工作計劃的,則重點考核日常工作),并向員工提供反饋信息,告之考核結(jié)果,并提出改進意見和措施,面談的結(jié)果雙方簽字認可
(5)為鼓勵各部門的團隊精神,部門績效分數(shù)決定了部門內(nèi)員工的績效評估分數(shù)的分布情況,要求符合正態(tài)分布比例｡
2.1 年度考核
(1)每年年初,由公司總經(jīng)理召開各部門主管會議,明確全年工作的指導(dǎo)思想,確定全年工作目標,并對部門工作按職責(zé)進行分工,確定工作推進時間表｡通過設(shè)置目標,統(tǒng)一各部門的思想和行動,保證公司各級形成一致的工作方向｡
(2)各部門主管針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié),重點抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要步驟,對重點工作制定改進措施和計劃｡同時部門主管要組織部門員工就部門目標的制定進行討論,并要求員工制定個人工作計劃｡通過全員參與,提高計劃的準確性,并使部門員工成為目標控制過程的一部分,減少今后工作阻力,為今后績效考核結(jié)果反饋,建立良好的溝通平臺｡
(3)各部門制定本部門《年度工作計劃》,經(jīng)主管經(jīng)理審核,公司總經(jīng)理批準后,在每年元月底,公司總經(jīng)理與各部門主管簽定《目標責(zé)任書》｡各部門參照該辦法將計劃分解落實到員工,同各崗位簽定《崗位目標任務(wù)書》,使每個員工明確本年度工作重點和努力的方向｡
(4)每年十二月底,首先由各部門主管結(jié)合全年部門的工作情況進行述職,公司考核小組在查閱各部門月度考核的基礎(chǔ)上,對照《目標責(zé)任書》逐項計劃的完成情況進行檢查､考核,作出目標責(zé)任書完成狀況(數(shù)量､質(zhì)量)整體評估,并結(jié)合輔助指標的考核,確定部門年度考核得分｡
部門年度考核得分=月度考核平均分×60%+輔助指標考核×20%+工作質(zhì)量考核×20%｡
若《目標責(zé)任書》中有一項或若干項工作目標未開展或完成,則在該部門年度考核得分的基礎(chǔ)上按一定的比例予以扣減｡
(5)部門主管的年度考核｡參照部門年度考核得分,由主管經(jīng)理､相關(guān)部門主管､本部門下屬根據(jù)其一年的工作表現(xiàn),就其領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)､指揮､授權(quán)､培養(yǎng)下屬等方面填寫評議表｡
部門主管年度考核得分=部門年度考核得分×50%+主管領(lǐng)導(dǎo)評議×25%+下屬評議×15%+相關(guān)部門主管評議×10%｡(6)部門員工年終考核｡由部門主管組織員工進行年度工作小結(jié),部門所有人員對該員工的品行､工作態(tài)度､工作能力進行評議｡
員工年度考核綜合分=員工年度考核平均分×60%+主管評議×25%+部門其他人員評議×15%｡
3 丹江鋁業(yè)職能部門考核制度的特點
(1)目標考核與過程考核相結(jié)合｡公司考核以“業(yè)績?yōu)橹?量化考核”的原則,既體現(xiàn)了工作成果的重要性,又體現(xiàn)了過程控制､管理和細節(jié)把握的重要性｡將全年生產(chǎn)經(jīng)營計劃分解為各部門的工作計劃,結(jié)合月工作計劃､個人計劃及重要的臨時任務(wù),為考評提供了準確､可靠､科學(xué)的目標體系｡計劃什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解決了職能部門工作隨意性大,計劃性差的弊端｡同時通過月度考核,對每項工作的過程進行控制,達到了目標與過程管理的結(jié)合,而相對應(yīng)的從決策目標到推進過程,從下達任務(wù)到工作完成,實行分階段定期的考核和總體結(jié)果的評價,使部門和員工既有目標,又有壓力,既有評價,又有進步｡
(2)業(yè)績和素質(zhì)考核相結(jié)合｡公司以簽定《目標責(zé)任書》的形式,把年度總體工作目標和任務(wù)層層進行分解落實｡月度考核的重點是業(yè)績,年度考核的重點是綜合素質(zhì)｡業(yè)績是短線考察項目,素質(zhì)是長線考察項目,分工明確,先分后合｡在考核制度中將業(yè)績考核和素質(zhì)考核嚴格分開,而且要求所有部門主管在具體評分時,將被考核者的“做事”與“為人“二者嚴格分開,避免了業(yè)績突出的員工因非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點而扣分,影響員工的工作積極性｡月度考核與當月的業(yè)績浮動工資掛鉤,在同樣的職位上,業(yè)績是決定分配的唯一標準｡而年終的考核,以業(yè)績?yōu)橹?同時兼顧素質(zhì)考核,考核的結(jié)果與人員任用､提拔相聯(lián)系｡
(3)目標設(shè)置科學(xué)合理｡職能部門目標考核能否成功,主要取決于各部門目標制定的合理性和描述的清晰性｡工作目標必須與更高的組織層次上所設(shè)定的目標一致,需要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)｡根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃和管理目標,圍繞部門的業(yè)務(wù)重點､策略目標制定部門的工作目標計劃,首先保證了企業(yè)目標的順利實現(xiàn)｡之后,再根據(jù)部門特色,加入為部門專業(yè)化和長遠發(fā)展的一些必要工作,這樣既避免了部門為了體現(xiàn)自己成績,一廂情愿地作一些難度大,不適合企業(yè)實際需要的超前工作,又給部門足夠的自我發(fā)展的空間,實現(xiàn)部門目標與企業(yè)目標相統(tǒng)一,同時該目標又是具體和富有挑戰(zhàn)性的｡
(4)加強了兩個控制手段｡一是月度工作事項的界定｡月度工作分為月重點工作計劃和突發(fā)性工作｡月重點工作主要是圍繞公司年度經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略,根據(jù)公司目標任務(wù)而分解的工作,在實際操作中,不可能每個部門都能準確地預(yù)測到一年內(nèi)的所有工作｡當部門臨時性工作較多時,在排除計劃考慮不周的前提下,需要及時調(diào)整該部門的核心工作｡突發(fā)性工作是動態(tài)的,它與重點工作(靜態(tài))相結(jié)合,大大強化了激勵與制約的作用,對公司生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破,具有重要的促進作用｡
二是重點工作質(zhì)量控制｡由于職能部門圍繞公司總體工作目標分解落實的工作要項,大部分是分階段實施,月度考核僅是過程性考核,而非結(jié)果性考核｡某項工作可能要持續(xù)半年,甚至一年才會有結(jié)果,并見成效｡因此,為了避免部室為考核而考核,或是重視工作數(shù)量,忽視工作質(zhì)量,年底將對年度重點目標(最多1-3項)完成質(zhì)量進行總體評價｡評價的重點是工作目標的定位高度､工作復(fù)雜性､創(chuàng)新性､實用性､經(jīng)濟效益或社會效益等｡通過工作質(zhì)量考核鼓勵各職能部門在管理方面下功夫､積極創(chuàng)新､推陳出新｡
(5)考核標準和依據(jù)透明｡職能部門的工作大部分是一項具體的項目或者工作任務(wù)｡主管將工作任務(wù)確定后,將每項工作任務(wù)的具體內(nèi)容､關(guān)鍵成果､完成該項工作任務(wù)的關(guān)鍵時間節(jié)點要求､質(zhì)量要求,過程中需要注意的問題,各項任務(wù)在考核表中的權(quán)重等與員工進行充分溝通,雙方需要就以上內(nèi)容達成一致意見｡也就是說,工作作到何種程度,達到什么樣的要求,考核標準是什么,均是主管與員工商量確定｡員工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡員工的考核不需要主管費心地自圓其說,將過去人與人相比的考核方式轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c標桿比,員工自己決定了自己的考核結(jié)果,部門領(lǐng)導(dǎo)只須保證其公平與公正即可｡
該考核制度運行近三年,在加強職能部門工作的計劃性､預(yù)見性方面已初見成效,有力地推動了公司總體目標的實現(xiàn)｡通過計劃―落實―檢查―總結(jié)的循環(huán),提高了各部門規(guī)范化管理的水平,公司各項工作質(zhì)量和管理水平均有較大地改善,取得了較好的經(jīng)濟效益｡
參考文獻
[1]付亞和.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2005.
第5篇：部門內(nèi)部績效考核細則范文
關(guān)鍵詞:政府績效考核;困境;路徑選擇
中圖分類號:F8
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)05-0028-02
1 我國政府績效考核的困境及原因
1.1 由于起步較晚,中國政府績效考核的發(fā)展還處于初級階段,面臨著許多困境
1.1.1 公共部門績效考核理論缺乏
績效考核是績效管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Э己耸紫犬a(chǎn)生于工商企業(yè)中,最早可以追溯到20世紀初泰勒進行的時間研究和動作研究,隨后法約爾將其從工商管理領(lǐng)域推廣到人類一般管理領(lǐng)域。100多年來,績效考核得到了一定程度的發(fā)展,但仍然不夠成熟和完善。與企業(yè)績效考核相比,公共部門績效考核則只有30余年的歷史,相關(guān)的理論更為缺乏。學(xué)術(shù)界對于公共部門績效考核的基本概念、考核程序、方法和技術(shù)等問題都存在較大分歧,對公共部門績效考核指標體系的設(shè)計更是五花八門,而且缺少科學(xué)性和系統(tǒng)性。因此公共部門績效考核的理論還十分欠缺,這必將在很大程度上制約著公共部門績效考核實踐的發(fā)展。
1.1.2 缺乏有效的績效溝通和激勵機制
目前我國政府績效考核中普遍存在著缺乏績效溝通的情況,這在相當?shù)某潭壬嫌绊懼冃ЫY(jié)果的應(yīng)用和績效狀況的改進?？冃Ч芾淼哪繕酥痪褪羌钫ぷ魅藛T,改善政府工作人員的工作績效。而傳統(tǒng)的績效考核割裂了考核者和被考核者的關(guān)系,沒有真正的認識到績效考核的主、客體之間的關(guān)系,兩者之間是相互獨立的,缺少相應(yīng)的交流與溝通。這使公共部門人力資源的績效考核未能發(fā)揮其應(yīng)有的激勵公務(wù)員積極性和主觀能動性的作用。
1.1.3 績效考核工作基本上處于自發(fā)狀態(tài),沒有相應(yīng)制度和法律作保障
我國政府績效考核大多處于自發(fā)狀態(tài),沒有統(tǒng)一規(guī)劃,不能在政府系統(tǒng)全面推行;沒有建立起戰(zhàn)略規(guī)劃、績效計劃和績效報告等制度框架,績效考核的隨意性很大;缺乏統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和績效標準,部門各自為政,無法進行部門或地區(qū)間的比較考核?？己私Y(jié)果上人為因素占很大的比重,使得其公正性無法保證,極大影響了績效考核的效率和質(zhì)量。
1.1.4 考核內(nèi)容不全面,沒有建立科學(xué)的考核指標體系
公共部門績效考核指標應(yīng)力求細致、量化、全面。我國的公務(wù)員績效考核指標體系的主要缺點就是指標設(shè)計的粗糙化,即缺乏科學(xué)細化的指標設(shè)計,定性有余,定量不足,績效測評標準過于籠統(tǒng),雖然有的部門出臺了一些細則,但由于工作性質(zhì)、工作特點差異大,部門之間、被考核者之間缺乏可比性,考核者無所適從。過于籠統(tǒng)的考核標準往往導(dǎo)致考核結(jié)果的失真,嚴重損傷了考核的公正性與有效性。
1.1.5 績效考核標準粗糙
在實際考核中,績效考核定性指標的標準多為描述性的語言,表述不夠詳細清楚,給考核人員留下很大的個人空間發(fā)揮,“印象分”、“感情分”、“關(guān)系分”就會趁虛而入,不利于績效考核的真實性和客觀性。同時考核標準過于統(tǒng)一。雖然對領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公務(wù)員采用不同標準,但在各自層面內(nèi)基本上是同一指標體系用于所有類型、所有層次的公務(wù)員,沒有考慮到每個職位的工作性質(zhì)、特點以及對公務(wù)員素質(zhì)的要求。從而使考核失去了公平性、客觀性。
1.2 我國政府績效考核面臨以上困境的原因的有很多,歸納起來主要有以下三點
1.2.1 績效考核制度和法律不健全
(1)政治體制上存在政出多門。
目前,各地普遍設(shè)置黨委組織部門與政府人事部門兩套人事管理系統(tǒng)(在政府工作部門內(nèi)部二者大都匯為一體)。政府部門既是游戲規(guī)則的制定者,又是參與者。這樣造成了各職能部門職責(zé)劃分不清楚,協(xié)調(diào)指揮不順,從而導(dǎo)致考核流于形式化。例如,考核者受命于多方領(lǐng)導(dǎo),又都不敢得罪,只好歪曲考核結(jié)果,使大家皆大歡喜,這樣的考核又怎能體現(xiàn)公平。
(2)缺乏科學(xué)的職位分類制度。
美國行政學(xué)者懷特曾說過:“現(xiàn)今人事管理建立在兩大柱石之上,一為選賢舉能,一為職位分類,兩者缺一不可”.職位分類的引入為我們建立科學(xué)的分類管理體制奠定了基礎(chǔ)。職位分類如同私營部門的工作分析,一直被認為是公共部門人力資源管理的基石。工作分析為工作人員的考核提供重要的依據(jù)。一個組織的建立最終會導(dǎo)致一批工作的出現(xiàn),而這些工作需要由特定的人員來承擔(dān)。工作分析就是與此相關(guān)的一道程序。
(3)公務(wù)員薪籌制度和晉升制度存在不合理之處。
亞當斯密在《國富論》中說,公務(wù)員對工作的評估,很大程度上看其付出是否與得到成正比,同時也與其他人做橫向?qū)Ρ?。因?績效評估的成功與否與公務(wù)員的薪酬制度和晉升制度有密切的關(guān)系。如果公務(wù)員做出的努力和貢獻同組織給予的回報不成正比,那么績效考核就不會引起重視,最終只能流于形式了。
(4)相關(guān)法律不完善。
制度建設(shè)固然重要,但如果缺乏相關(guān)法規(guī)法律的支持和保障的話,制度建設(shè)也會失去它的堅強后盾。有法律法規(guī)的支持和保障,制度才能穩(wěn)固的被確定下來,人們才會認真地按照制度辦事。
1.2.2 觀念障礙
我國歷來是個“人治”色彩比較濃厚的國家。政治文化對于推行現(xiàn)代績效管理以及進行公務(wù)員績效考核成效也是有極大的影響的。較之西方國家的法治社會、市民社會、民主理念,由于兩千多年來傳統(tǒng)的封建主義政治文化的影響,傳統(tǒng)的專制思想、集權(quán)思想、人治思想等,以一種超常的歷史慣性滲透到社會的每個角落。以至我國的政治文化環(huán)境有著明顯的人治管理、人情社會感性等特征。這也是不利于現(xiàn)代公共部門績效考核順利進行的重要主觀因素。
1.2.3 公務(wù)員績效考核本身具有的難度
除了制度不健全、政治文化環(huán)境影響外,公務(wù)員績效考核本身具有的特殊性也是制約考核順利實施的一個因素。公共部門考核不同于企業(yè)的考核,其難度很大,存在以下障礙:
(1)公務(wù)員的業(yè)績大都難以量化。
如果員工的工作業(yè)績都可以準確的量化,那么績效考核將十分容易,具有較強可信度,從而可以準確的衡量出績效水平。但在政府工作的大多數(shù)人員,主要從事一些事務(wù)性的服務(wù)與管理工作,工作成果通常都是以公共產(chǎn)品和服務(wù)的形式得以表達。因此,基于公共產(chǎn)品這種特性,對這種不具有可見性、可比性的工作績效進行準確的評估變得困難重重。使得對公務(wù)員績效考核方法的選取難于確定。
(2)公務(wù)員工作目標多元化難以具體核定。
造成公務(wù)員績效考核比較困難的主要原因還在于政府工作目標的多元化。政府組織具有多重目標,除了經(jīng)濟的發(fā)展外,文化、教育、衛(wèi)生、民政、公安、司法等方面都是政府組織所努力的目標。這些多個目標相互交織,使得考核者難以將組織總目標完成情況做出具體細致的分解與核定,增加了績效考核的難度。
(3)公務(wù)員績效考核難以建立統(tǒng)一的考核體系。
由于公務(wù)員工作性質(zhì)差別大,種類繁多,內(nèi)容復(fù)雜,造成了公務(wù)員績效考核難以用統(tǒng)一的指標體系來衡量。然而,從績效考核的要求來看,為了體現(xiàn)公平原則應(yīng)盡可能地選用統(tǒng)一的指標體系。這就對指標體系的選擇增加了難度,如果績效考核的評價指標過少則會不全面,體現(xiàn)不出考核的作用;但指標過多會造成考核費用高、時間長、操作麻煩,效果未必顯著等后果。
2 完善我國政府績效考核的對策分析
政府人力資源管理的狀況直接決定著國家的核心競爭力,政府績效考核體制的建立和完善是提高政府績效的重要手段。面對以上存在的問題,我國政府的當務(wù)之急是借鑒先進國家的經(jīng)驗和做法。通過完善政策和立法使我國政府績效考核走上制度化、規(guī)范化和專業(yè)化的道路。
2.1 全面建立法治化、制度化與科學(xué)化的政府績效考核體系
考核不同于一般的研究活動,尤其是對政府行為的績效考核,沒有制度保障是很難進行下去的,制度化也是當前國際考核活動的趨勢之一。我國的當務(wù)之急是借鑒先進國家的經(jīng)驗和做法,通過完善政策和立法使其政府公務(wù)員績效考核走上法治化、制度化與科學(xué)化的道路。
首先,要從立法上確立績效考核的地位,促使政府開展考核工作,以提高公務(wù)員的工作效率。其次,從法律上樹立績效考核的權(quán)威性,績效考核機構(gòu)在政府中應(yīng)具有相應(yīng)的地位,享有考核的權(quán)利,不受任何行政、公共組織或個人的干擾;考核結(jié)論能夠得到有效傳遞和反饋,切實用于改進政府公共管理;考核活動能引起公眾的關(guān)注,有充分的可信度和透明度,并接受社會公開監(jiān)督。
2.2 強化績效溝通一激勵機制
在整個績效管理的過程中,績效溝通是一個非常重要的環(huán)節(jié)。無論是在績效目標的制定中,績效目標的實施,還是績效考核結(jié)果的運用,都需要考核主體和考核客體持續(xù)不斷的溝通?？冃贤ǖ哪康氖窃诳己似趦?nèi)通過不斷地與評估客體溝通,確?？腕w在績效考核周期中自始至終都能把工作做正確,并在此基礎(chǔ)上對員工進行激勵?？冃Э己私Y(jié)果的反饋在這個過程中有著關(guān)鍵性的作用,要科學(xué)地使用考核結(jié)果,及時向考核客體進行反饋,將政府績效考核與獎懲制度結(jié)合起來,建立以績效考核結(jié)果為基準的獎懲制度和激勵機制?？梢赃@么說:“沒有良好和有效的績效溝通,績效考核就沒有什么存在的意義,只有在實現(xiàn)了績效的溝通,進行了信息的反饋,績效考核才能體現(xiàn)其價值”。
2.3 建立多重考核體制,引人公民參與機制
政府績效考核的主體應(yīng)多元化,績效考核的方式應(yīng)該多樣化。要建立多重績效考核機制,要將政府自我考核、上級考核與專家考核、社會公眾考核相結(jié)合。政府績效考核要貫徹顧客導(dǎo)向的原則,考核的內(nèi)容、標準和指標體系的設(shè)計要從為公民服務(wù)的立場出發(fā),同時在考核過程中要引人公民參與機制,公民參與意味著公民可以以社會的主人和服務(wù)對象的角色對政府績效提出要求,協(xié)助和監(jiān)督政府機構(gòu)對他們的開支負責(zé)、對他們的行動負責(zé)、對他們的承諾負責(zé)。
2.4 考核方法上,應(yīng)當采取定性分析與定量方法相結(jié)合、平時考核和年度考核結(jié)合
應(yīng)用現(xiàn)代化的考核手段,建立考核模型,合理確定指標體系和指標的權(quán)重。另外,政府績效考核的成功需要建立一個完善的信息系統(tǒng),進行及時的信息收集、分析。完備的考核資料和數(shù)據(jù)是開展績效管理的基礎(chǔ)。考核的時效應(yīng)該是長短結(jié)合的,對長遠可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃的制定和實現(xiàn)。這種主要針對行政領(lǐng)導(dǎo)的、強調(diào)考核時效長短結(jié)的考核內(nèi)容設(shè)計,關(guān)鍵是為了糾正以往“政績型”考核模式只注重投人和過程,忽視效率和結(jié)果的弊端。
2.5 建立科學(xué)的績效考核指標體系
績效考核是一項系統(tǒng)工程。要使績效考核形成長效機制,必須建立科學(xué)合理、結(jié)構(gòu)完整、功能配套、操作易行的考核體系。這一體系要既要關(guān)注政府績效的總體部署、戰(zhàn)略目標和規(guī)劃,又要選擇適當?shù)目冃Э己四Ｊ?體現(xiàn)分部門、分項目、分層次、分地區(qū)特點,還要建章立制,建立績效考核報告制度、問責(zé)制度、獎懲制度等?？冃Э己梭w系具體包括:考核指標體系、考核方式體系、考核程序體系、俐古組織體系、考核制度體系、考核信息系統(tǒng)等。
2.6 加強對考核主體的培訓(xùn),發(fā)揮專業(yè)考核和研究機構(gòu)的作用
第6篇：部門內(nèi)部績效考核細則范文
一、基層事業(yè)衛(wèi)生事業(yè)單位實行績效工資后主要以下幾個問題
1.績效工資資金來源問題
事業(yè)單位根據(jù)經(jīng)費來源渠道差異可分為三類,一類是執(zhí)行政府政策的執(zhí)行性事業(yè)單位,屬于財政全額撥款。第二大部分公益性事業(yè)單位中又可細分成純公益性的事業(yè)單位,為全額撥款,而如果是半公益性的事業(yè)單位,國家將根據(jù)事業(yè)單位的盈利收入情況實施差額撥款,差額部分由事業(yè)單位自收自支。第三類是經(jīng)營性事業(yè)單位,從改革開放以后,根據(jù)市場化的實際發(fā)展,很多經(jīng)營性事業(yè)單位已經(jīng)沒有國家財政撥款?；鶎庸残l(wèi)生服務(wù)如疾控中心就屬于第二類中的全額事業(yè)單位,人員經(jīng)費中按在職在編人員核算并撥付了基本績效工資,公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資所需經(jīng)費由縣級財政保障,省級財政統(tǒng)籌,但很多地方縣級財政很拮據(jù),如何保證績效工資不是畫餅充饑,需有待資金來保證。
2.績效工資資金管理問題
(1)預(yù)算方面。對于編制預(yù)算問題,財政只讓填報上年度12月份在職在編人員基本績效工資部分,而獎勵績效工資不在預(yù)算編報范圍內(nèi);同時預(yù)算編制與實際的實施有一定的差距,在具體的時間、明確的數(shù)量上,績效工資獎勵工資部分與實際有偏差,這樣造成預(yù)算結(jié)果與實際支出不一致。
(2)列支方面。資金在列支上的范圍通常不能夠明確,這是由于有些開支在文件的規(guī)定中,僅僅是一個概括,并沒有為實際的操作中進行界定,如果審核列支時,僅依靠財務(wù)人員對其的理解,則會同文件本身的內(nèi)容有一定的偏差,從而,容易在單位中就會出現(xiàn)資金隨意擴展支出范圍現(xiàn)象。
3.績效考核標準難以確定問題
事業(yè)單位的員工大多是知識性員工,知識性員工的績效是很難測度的。事業(yè)單位也沒有在績效考核方面有很好的經(jīng)驗積累,沒這方面的文化,強制推行,遍地開花可能會導(dǎo)致能力上的不足和文化上的阻礙。另外,對于事業(yè)單位改革而言,單單搞績效工資改革遠遠不夠,還需要完善的管理體系、好的管理環(huán)境、優(yōu)越的領(lǐng)導(dǎo)力、良好的員工素質(zhì)和執(zhí)行力等。
4.績效考核形式存在問題
績效工資實行后,考核流于形式,成為打分游戲。絕大多數(shù)的事業(yè)單位,其內(nèi)部管理制度不太健全,且監(jiān)督機構(gòu)也沒有明確規(guī)定,這就使事業(yè)單位與各部門間在進行財務(wù)資金管理時受到了阻礙,在不同程度上,事業(yè)單位的工作人員不會盡職盡責(zé)。其主要存在的問題有:
(1)內(nèi)部管理工作人員沒有足夠的管理與監(jiān)督意識,也沒有充分認識到資金管理制度、監(jiān)督制度的重要性,對于自身的責(zé)任、義務(wù)不確定,同時也沒有強烈的財務(wù)資金管理的風(fēng)險意識;
(2)對內(nèi)部管理與監(jiān)督制度所起的作用不夠重視,即使有些事業(yè)單位建立了相關(guān)的制度和機構(gòu),事實上卻是可有可無的,沒有嚴格地去實施,也不能使其作用得到有效的發(fā)揮,只是為了應(yīng)對上級部門的一種形式而已。
5.績效工資后人心所向問題
目前績效考核僅與薪酬進行掛鉤,未能有效應(yīng)用績效考核結(jié)果。績效工資最主要、最大的不足在于,同崗不同酬,按目前事業(yè)單位績效的實行情況分析:只有擁有事業(yè)編制的人員才能績效,事業(yè)單位外聘的人員不享受績效。事實上,很多事業(yè)單位有編制的人不多,大部分是那些外聘進來的,沒有編制的。外聘人員表面上只是起到協(xié)同管理的作用,但從現(xiàn)實的情況看,事業(yè)單位的外聘人員、職稱低人員和剛到單位的人,做著一樣的工作,工作量及壓力不會比高職稱人差,但薪酬卻差了很多。績效工資的實行不僅沒有調(diào)動基層一線人員積極性,反而導(dǎo)致了相當一部分人員的消極怠工,認為績效工資實行回到了大鍋飯時代、職稱時代,與業(yè)績無關(guān)。實行績效工資制后,如果與同事比較,感覺“差異過大或不公平”,勢必導(dǎo)致單位內(nèi)部結(jié)構(gòu)的破壞,甚至使同事之間的“勾心斗角”加劇,也就是“犧牲團隊精神”?？赡軐?dǎo)致職工對單位信任感降低,甚至萌生“忙工作不如忙職稱”的感覺,最終可能導(dǎo)致人員流失。
二、基層事業(yè)衛(wèi)生事業(yè)單位實行績效工資后主要進行管理的措施
1.內(nèi)部制度盡快健全,監(jiān)督管理要強化
績效工資分配應(yīng)堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則,嚴格程序,強化監(jiān)督。事業(yè)單位的績效評估辦法不能變成簡單“計工分”的形式,第一,要充分體現(xiàn)公平、公正,在規(guī)范事業(yè)單位工資、津貼制度的同時,逐步形成合理的績效工資水平?jīng)Q定機制、完善的分配激勵機制和健全的分配宏觀調(diào)控機制。第二,績效管理應(yīng)該更多關(guān)注員工內(nèi)在的積極性,讓他們有發(fā)自內(nèi)心的對單位的熱愛,有發(fā)自內(nèi)心的主人公感覺,有充足的能量,有高度的責(zé)任感。第三,績效工資改革應(yīng)該規(guī)范事業(yè)單位本身的經(jīng)費使用,使得其更專注于“提高公益服務(wù)水平”。
2.完善分配程序,制定合理分配方案
分配方案涉及到每個工作人員的切身利益,完美分配程序,制定合理分配方案,應(yīng)當廣泛征求工作人員意見,盡量做到公平合理。在制定方案時,要將工作目標、考核辦法及各崗位職責(zé)等進行細化和量化,并提到職代會上反復(fù)討論、修訂,確保方案的科學(xué)性和可操作性;要突出“責(zé)、權(quán)、利”相結(jié)合的原則,制定完善的考核細則;要層層簽訂責(zé)任書,將責(zé)任落實到人。此外,方案的制定必須考慮離退休人員的利益,離退休人員應(yīng)參照機關(guān)離退休人員的標準執(zhí)行。
3.規(guī)范審批程序,制定合理考核方案。
各單位實行績效工資,方案必須經(jīng)職代會通過后,由行業(yè)主管部門審批,報人事財政部門備案。人事、財政部門根據(jù)當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展和總體工資水平核定單位的績效工資總量,最后根據(jù)考核情況予以公示和兌現(xiàn)個人的績效工資。二是紀檢、組織、人事、財政、審計部門要加強檢查、審核、監(jiān)督力度,對違紀違規(guī)現(xiàn)象及時糾正。三是通過公開舉報電話、設(shè)立意見箱和意見簿、聘請社會監(jiān)督員等形式接受社會監(jiān)督,并經(jīng)常召開座談會,聽取單位工作人員的意見和建議,以便及時修改方案中不合理成份的地方,保證事業(yè)單位績效工資分配的公平合理。
4.加強績效工資資金管理,合理有效使用資金
(1)預(yù)算方面。在資金預(yù)算、核算、審核管理方面,基層單位要加強控制,且財務(wù)人員也要有明確的角色定位。在資金的使用決策、控制中不但要運用到財務(wù)的職能,而且也要明確界定財務(wù)部門內(nèi)部員工的具體職責(zé),從而能夠有效實現(xiàn)財務(wù)職能。同時,財務(wù)人員在進行財務(wù)資金管理中要積極主動,并對其統(tǒng)籌規(guī)劃。事業(yè)單位對資金支出的管理要特別加強,以使財務(wù)資金的使用率更高。值得一提的是,對財務(wù)資金使用過程的控制,就是有關(guān)單位財務(wù)人員意識的提高,用思想來帶行動[2]。之前在一些省市推行的事業(yè)單位養(yǎng)老制度改革遇到了一些挫折。一些年紀較大的事業(yè)單位的員工,他們文化程度不高,在單位也不擔(dān)任任何領(lǐng)導(dǎo)職務(wù),在某種意義上講屬于單位的“弱勢群體”。專家們呼吁在績效工資改革中,要充分考慮這一部分“弱勢群體”的利益,以保障社會和諧。專家還呼吁,節(jié)省其他不必要的財政支出,態(tài)度堅決地支持、保證事業(yè)單位績效工資改革,經(jīng)費瓶頸不難破解。對于事業(yè)單位的績效工資部分,具有一定的不足,未考慮到位,希望有關(guān)部門能解決[3]。
第7篇：部門內(nèi)部績效考核細則范文
關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè) 項目財務(wù)管控模式 構(gòu)建方案
（一）研究背景
2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計，是指導(dǎo)和推進國企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見》在強調(diào)資本重要性的同時，指出發(fā)展混合所有制、推進股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。
J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標準化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，企業(yè)經(jīng)濟運行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟運行質(zhì)量，增強核心競爭力，公司大力推進全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責(zé)任設(shè)置及目標考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執(zhí)行過程中，通過對立項與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細節(jié)出發(fā)，從過程上確保項目執(zhí)行到位。
但全流程降本工作仍未達到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設(shè)計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應(yīng)項目目標效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財務(wù)管理目標僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項目經(jīng)理未能享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財務(wù)分析結(jié)果進行事后追蹤不利于及時反饋問題，業(yè)務(wù)對項目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對市場項目的財務(wù)管控模式，按項目對項目成本利潤進行管控。項目控制的各責(zé)任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項目目標的實現(xiàn)。從項目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對項目全過程實行財務(wù)管控勢在必行。
（二）研究目的
公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項目立項時，關(guān)注與項目相關(guān)的市場、技術(shù)評審，而容易忽略財務(wù)可行性評審，造成無項目預(yù)算可執(zhí)行；在項目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標是否達成，而忽視相關(guān)項目財務(wù)成本控制，造成項目支出失控；在項目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標體系，對項目執(zhí)行情況進行評價，而缺乏相關(guān)的財務(wù)指標評價，導(dǎo)致無法準確評估項目的經(jīng)濟貢獻。
因此，筆者建議以項目財務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項目財務(wù)管控模式和方法，對市場項目進行全過程跟蹤，準確提供項目經(jīng)濟貢獻，激發(fā)企業(yè)項目管理活力，在企業(yè)項目財務(wù)管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項目成本管控相關(guān)理論
項目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業(yè)為了保證項目的經(jīng)濟效益而實施的對項目執(zhí)行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結(jié)束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進行綜合管理，從而達到項目財務(wù)預(yù)算的目標，以確保項目整體的經(jīng)濟效益符合財務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價值。
從對公司項目全過程財務(wù)管控情況看，財務(wù)管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內(nèi)容是保證項目按照管理要求，實現(xiàn)預(yù)算目標必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時也對項目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎(chǔ)上對項目整個執(zhí)行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進行大致估算，結(jié)合企業(yè)項目的預(yù)期目標進一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進行具體化，詳細劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評價考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項目的實施與執(zhí)行，使企業(yè)項目管理逐步走向成熟。
三、公司項目財務(wù)管控模式構(gòu)建
（一）財務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)
J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。
1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變
原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項目組織架構(gòu)，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結(jié)果和考核激勵結(jié)果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動員工積極性實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）
優(yōu)化后項目成本管控架構(gòu)，在市場項目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現(xiàn)多勞多得。（見圖3）
2.項目績效激勵方式轉(zhuǎn)變
原績效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結(jié)果進行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點工作、關(guān)鍵指標及日常工作打分進行考核激勵，分配年終績效獎勵。
優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。
3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變
原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務(wù)，項目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現(xiàn)資源的有效配置，雙方進行充分的比較和選擇，也可以促進對公司職員的優(yōu)勝劣汰。
（二）項目成本管控方案
通過以上組織架構(gòu)、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經(jīng)驗總結(jié)都做出了詳細的規(guī)劃，對公司項目財務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。
1.資源計劃階段
首先需成立項目組，項目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項目組成員，同時也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項目相匹配日的獎金績效基數(shù)。
其次進行資源配置，爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對項目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達到項目目標的必要配置。
2.成本估算、成本策劃階段
根據(jù)所配給資源，進行項目目標成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標后由事業(yè)部設(shè)計經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化后進行詳細的成本策劃，對項目各使用資源進行詳細策劃，并通過表1分層考核模式制定目標成本管控指標。
3.成本控制階段
公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項目財務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算成本、報價成本、策劃成本、標準BOM采購成本、實際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對標，同時通過報價管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目報價材料相關(guān)費用、項目凈利潤與項目實際執(zhí)行結(jié)果對標。這些財務(wù)系統(tǒng)信息的實現(xiàn)為項目財務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財務(wù)信息化基礎(chǔ)。
（a）材料成本管理體系
材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標準BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現(xiàn)對設(shè)計成本的控制；通過比較標準BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現(xiàn)采購降本；通過比較標準BOM采購成本與實際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）
（b）項目可控利潤管控體系
項目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報價、項目執(zhí)行對標，通過比較合同報價與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報價利潤；通過比較項目執(zhí)行對標和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）
項目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標成本對標，并進行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點，進行全流程的成本管控。
4.項目評價與考核階段
益；②財務(wù)管理目標不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項目經(jīng)理部分享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，能有效地支配資源，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時跟蹤項目執(zhí)行，各支持部門對項目的參與度與指導(dǎo)性進一步加強。
以上方案雖然解決了目前財務(wù)管控模式的幾個關(guān)鍵問題，但同時也存在一定的實現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績效激勵政策都應(yīng)隨方案進行調(diào)整；②財務(wù)和其他評價指標的設(shè)置、評價體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費用在市場項目完成結(jié)題評價和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項目評價執(zhí)行效果有影響。
五、結(jié)語
綜上所述，企業(yè)項目財務(wù)管理工作是企業(yè)項目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務(wù)管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務(wù)評價工作。項目成本管控是結(jié)合項目管理周期各階段特點所運用的財務(wù)管理方法，能準確反應(yīng)項目給公司帶來的經(jīng)濟效益，為企業(yè)精細化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。
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（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）
項目執(zhí)行整體利潤偏差由項目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負責(zé)，事業(yè)部可通過對調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰椖康挠芰硌a充原項目的利潤缺失。
項目完成后，按目標成本和利潤進行項目執(zhí)行對比、成本總結(jié)并進行績效評估與分析、提交評審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗，并進行遺留事項交接與歸檔。
四、項目財務(wù)管理經(jīng)驗總結(jié)
J公司項目財務(wù)管理方案的重置解決了公司原財務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項目成本對標不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對應(yīng)項目目標估算和成本策劃，對標最終項目的可控效
圖4 項目系統(tǒng)成本管控流程圖
注：
策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設(shè)計優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計降本力度。
第8篇：部門內(nèi)部績效考核細則范文
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效考核；崗位管理
中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-00-01
績效考核工作對于建立健全以實行聘用制度和崗位管理為主要內(nèi)容的事業(yè)單位人事制度，推進事業(yè)單位人事分配制度改革，都具有積極的作用。多年來事業(yè)單位也在考核中不斷實踐與探索，建立了一整套的考核制度，逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方向發(fā)展，考核結(jié)果作為工資待遇調(diào)整、崗位變更的重要依據(jù)，特別是在職工的獎懲、任用等方面發(fā)揮著積極有效的作用。作為人事管理的一項基礎(chǔ)性工作，單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)從以人為本的理念出發(fā)，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境，構(gòu)建考核工作科學(xué)化、規(guī)范化的機制，最大限度地發(fā)揮人才的積極性。筆者結(jié)合實踐經(jīng)驗，提出幾種發(fā)揮績效考核在崗位管理工作中作用的方法。
一、確定系統(tǒng)全面的考核內(nèi)容，量化、細化考核指標
提高考核的可靠性和正確性的前提就是明確考核的內(nèi)容。因此，要從增加考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標需具備的條件為基本依據(jù)，根據(jù)事業(yè)單位自身特點、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，多角度、多方面制定詳盡的細則、細化標準、量化指標，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。
例如，新疆農(nóng)科院農(nóng)機化所近年來在考核工作中確定考核內(nèi)容時，首先就根據(jù)科研、開發(fā)推廣、管理等不同崗位性質(zhì)以及所承擔(dān)的職能，在編制范圍內(nèi)科學(xué)合理地設(shè)置各工作崗位，各崗位制定明確的崗位職責(zé)、任職條件。把科研人員橫向縱向科研項目的申報和完成情況、開發(fā)銷售人員完成任務(wù)指標、管理人員工作量和獲獎達標情況都進行了分值的量化；其次，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，把工作能力、業(yè)務(wù)水平以及職工的滿意度作為考核的重要依據(jù)，以突出工作實績?yōu)橹鳌０凑掌赣煤贤蛵徫宦氊?zé)的要求，以目標責(zé)任書的形式，在所內(nèi)部實行兩級聘任管理和目標管理。即所長和各部門主任簽訂部門目標責(zé)任書，再由各部門主任和各具體崗位的工作人員簽訂本崗位個人目標責(zé)任書。將崗位職責(zé)落細化、實到每個職工年度的工作中；根據(jù)年終量化的分值考評，確定目標考核標準。最后實行年度目標考核。
二、分層次、分類別設(shè)計考核指標
為了細化考核內(nèi)容，各事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)自身的特點，分層次、分類別設(shè)計考核指標。為提高考核結(jié)果的可靠性和正確性，考核指標應(yīng)滿足三個條件：其一，對不同層級或不同類別的考核對象進行考核時，考核指標應(yīng)有所不同。即對研究員、副研究員、助研及實習(xí)研究員進行橫向指標對比考量；其二，對不同層級或不同類別的考核對象進行考核時，考核指標應(yīng)該賦予不同的權(quán)重。即對主任和部門工作人員分層次，一線職工和二線服務(wù)人員分類別考核；其三，要定性分析與定量分析相結(jié)合，強化考核指標的可比性。比如，在量化科研項目的申報時，將橫向和縱向項目分別分層次確定分值；在量化開發(fā)創(chuàng)收任務(wù)時，增加自主研發(fā)、生產(chǎn)的產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)收額的分值系數(shù)，支持自主知識產(chǎn)權(quán)項目的推廣工作（定性和定量分析也是每年考核爭議最集中的地方，每年考核指標執(zhí)行過程中也在不斷完善、協(xié)調(diào)，力爭兼顧）。此外，對每個考核指標，還應(yīng)有具體詳細的說明，便于考核者、被考核者準確地把握內(nèi)涵，減少因?qū)己酥笜死斫庥挟惗鴮?dǎo)致的偏差。要把“績”的考核指標分解為“個性指標”和“共性指標”，采用定性指標與定量指標相結(jié)合的形式，克服原有考核指標過于機械化、缺乏針對性的不足。
三、注意日?？己伺c綜合考核相結(jié)合
事業(yè)單位的各級管理者不僅要通過日常的工作了解工作人員的實際工作表現(xiàn)，還要通過綜合考核來評價工作人員在某一時間內(nèi)的業(yè)績水平。因此，事業(yè)單位應(yīng)該采取月度考核、半年跟蹤、年終總結(jié)相結(jié)合的方式，對單位工作人員的工作績效進行考核。月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，形成整體印象，為半年、年終考核提供較為詳實的資料。而半年、年終考核又是月度考核的綜合反映。這種日?？己伺c定期考核相結(jié)合的方式，能夠克服考核中易受“近因效應(yīng)”影響的不足，提高了考核的準確性。例如，新疆農(nóng)科院農(nóng)機化所的具體做法是：以每個部門為單位，根據(jù)工作任務(wù)確定每一階段的職責(zé)和任務(wù)，定期小結(jié)督促，根據(jù)工作日志推進工作進度，并將考核結(jié)果記錄在案，以考核結(jié)果確定部門內(nèi)完成工作任務(wù)的檔次。年終再由單位進行總考核，評出部門、職工年終考核檔次。
四、采取科學(xué)有效的考核方法
第9篇：部門內(nèi)部績效考核細則范文
二、構(gòu)建行政事業(yè)單位內(nèi)部控制外部監(jiān)督的必要性（一）內(nèi)部控制監(jiān)督內(nèi)生動力天然不足企業(yè)以實現(xiàn)利潤最大化為目標，具有強烈的內(nèi)部控制實施的內(nèi)生動力，而行政事業(yè)單位是以提供公務(wù)服務(wù)、滿足公共利益為目標，不能像企業(yè)那樣建立法人治理機構(gòu)，內(nèi)生動力天然不足。內(nèi)部控制實施動力只能依靠政府推動的外部監(jiān)督力量，而非企業(yè)內(nèi)部控制來源于公司內(nèi)部治理的壓力。
（二）內(nèi)部監(jiān)督獨立性不足，無法有效解決“內(nèi)部人控制”問題行政事業(yè)單位與所支配的資金和資產(chǎn)在權(quán)屬上只存在委托關(guān)系，缺乏內(nèi)部控制設(shè)計和實施的主觀能動性，對于建立內(nèi)部控制以衡量其提供公共服務(wù)的效率和效果缺乏積極性。從單位內(nèi)部來說，內(nèi)部控制的決策、執(zhí)行與監(jiān)督職能無法進行有效分離，內(nèi)部控制監(jiān)督人員受單位領(lǐng)導(dǎo)管理，其監(jiān)督權(quán)力來自于單位領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，這本身不符合內(nèi)部控制基本原理，其結(jié)果是內(nèi)部控制具體行為最終受控于管理層，反映管理層的意圖和目的，體現(xiàn)管理層的意志，致使內(nèi)部控制監(jiān)督存在“內(nèi)部人控制”問題。
三、構(gòu)建行政事業(yè)單位內(nèi)部控制外部監(jiān)督體系的主要途徑（一）建立行政事業(yè)單位內(nèi)部控制政府推動、部門聯(lián)動聯(lián)席工作機制由財政部門、審計部門、紀檢監(jiān)察和人力資源管理部門等共同成立內(nèi)部控制實施聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組，承擔(dān)起行政事業(yè)單位內(nèi)部控制建設(shè)和實施的主要督導(dǎo)和監(jiān)管責(zé)任，負責(zé)統(tǒng)籌部署規(guī)范實施工作，對實施情況進行指導(dǎo)、評價及結(jié)果處理，積極發(fā)揮事前監(jiān)督、事中監(jiān)督和事后評價作用，定期檢查，針對單位實際情況提出意見建議，并負責(zé)督促整改。同時，各個部門應(yīng)各司其職，加強信息交流，形成有效的外部監(jiān)督合力。1.財政部門監(jiān)督財政部門首先要將現(xiàn)有的內(nèi)設(shè)財政監(jiān)督機構(gòu)內(nèi)控化，作為政府內(nèi)部控制實施聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組的常設(shè)機構(gòu)，負責(zé)內(nèi)部控制的日常推動協(xié)調(diào)工作，積極履行內(nèi)部控制主管部門職責(zé)，對本地區(qū)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度建設(shè)進行組織指導(dǎo)，推動單位建立和完善內(nèi)部控制體系。財政部門負責(zé)牽頭制定具有地方特色的內(nèi)控報告制度和評價考核制度，通過定期或不定期的監(jiān)督檢查，著力發(fā)現(xiàn)并督促整改內(nèi)控制度不健全、不完善的問題，著力改善內(nèi)部控制環(huán)境，完善行政事業(yè)單位內(nèi)部控制體系。財政預(yù)算是行政事業(yè)單位的主要資金來源，財政部門要緊緊抓住財政預(yù)算控制這個核心工具，通過建立內(nèi)部控制年度考核機制，將單位內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行情況納入部門預(yù)算管理績效綜合評價，對單位進行政府年度工作責(zé)任制目標考核。2.政府審計監(jiān)督政府審計監(jiān)督是行政事業(yè)單位內(nèi)部控制外部監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)。要建立健全內(nèi)部控制的風(fēng)險評估機制，建立風(fēng)險監(jiān)控、評價指標數(shù)據(jù)庫和預(yù)警系統(tǒng)，對單位內(nèi)部控制環(huán)境、運行風(fēng)險及經(jīng)濟活動存在的風(fēng)險進行全面、系統(tǒng)和客觀評估。創(chuàng)新內(nèi)審指導(dǎo)監(jiān)督的工作機制。內(nèi)部審計最了解所在單位管理和控制的薄弱環(huán)節(jié)，在促進加強管理、化解風(fēng)險、提高效益、增加價值等方面具有獨特的優(yōu)勢，是審計監(jiān)督的第一道防線。審計機關(guān)應(yīng)創(chuàng)新工作機制和服務(wù)措施，促使內(nèi)部審計加大對重要管理決策事項、重要內(nèi)部控制節(jié)點、重要下屬單位等的監(jiān)督力度，實現(xiàn)內(nèi)審指導(dǎo)監(jiān)督的長效化管理，切實發(fā)揮內(nèi)審監(jiān)督作用。加強內(nèi)部控制審計模式創(chuàng)新，健全內(nèi)部控制評價體系。審計機關(guān)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)“只審財務(wù)、不審業(yè)務(wù)；只問過程、不問結(jié)果；只重查錯糾弊、少有追蹤問責(zé)”的傳統(tǒng)審計模式，注重從體制機制設(shè)置執(zhí)行的層面來設(shè)計指標，注重從關(guān)鍵控制節(jié)點來把握重點環(huán)節(jié)，實現(xiàn)內(nèi)部控制流程審計全覆蓋。實現(xiàn)審計整改工作的規(guī)范化管理，健全審計整改落實機制。要加大審計整改問責(zé)力度，把審計和審計整改情況納入年度工作考核內(nèi)容。建立審計整改聯(lián)席會議制度、審計整改報告和銷號制度，通過制度設(shè)計來鼓勵被審計單位主動整改來達到審計監(jiān)督目的，切實增強被審計單位的整改主動性、時效性，從而有效推進完善內(nèi)部控制。3.紀檢監(jiān)察監(jiān)督紀檢監(jiān)督部門要將廉政建設(shè)與單位內(nèi)部控制建設(shè)深度融合，將內(nèi)部控制的制衡原理和流程控制機制充分融入到紀檢監(jiān)察中，將內(nèi)部控制作為反腐倡廉的重要手段著力構(gòu)建事先防治和事后懲治相輔相成的反腐倡廉機制。與內(nèi)部控制相關(guān)政府監(jiān)督部門建立溝通及信息共享機制，在黨風(fēng)廉政建設(shè)機關(guān)作風(fēng)效能建設(shè)考核內(nèi)容中，增加單位內(nèi)部控制建設(shè)執(zhí)行評價結(jié)果，以此為依據(jù)確定重點監(jiān)察單位，從而強化內(nèi)控制度執(zhí)行力，實現(xiàn)內(nèi)部控制的最高層次目標----提高公共服務(wù)的效率和效果。4.人力資源部門監(jiān)督人力資源管理部門將行政事業(yè)單位內(nèi)部控制納入單位和個人年度考核，建立與完善內(nèi)部控制激勵約束機制，建立科學(xué)的業(yè)績考核指標體系，將內(nèi)部控制監(jiān)督與績效工資總額核定、干部考評機制與升遷、獎罰相結(jié)合，保證內(nèi)部控制的全員參與。
5.主管部門監(jiān)督大多行政事業(yè)單位均有上級行政主管部門，這些主管部門與所屬單位行政上有隸屬關(guān)系，專業(yè)業(yè)務(wù)相類似，主管部門開展系統(tǒng)內(nèi)行政事業(yè)單位內(nèi)部控制監(jiān)督具有獨特優(yōu)勢。主管部門要根據(jù)本行業(yè)工作性質(zhì)及特點，制訂符合行業(yè)特性的內(nèi)部控制監(jiān)督制度和考核評價辦法，充分發(fā)揮主管部門內(nèi)設(shè)的財務(wù)、內(nèi)審和監(jiān)察機構(gòu)等監(jiān)督職能，加強對本系統(tǒng)各單位內(nèi)控規(guī)范實施情況的督導(dǎo)。
（二）建立社會中介機構(gòu)監(jiān)督機制近年來，社會中介機構(gòu)的社會監(jiān)督作用以其特有的中介性和公正性得到了法律的認可。借鑒社會中介機構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督的成功經(jīng)驗，通過政府購買服務(wù)方式，引入社會中介力量對行政事業(yè)單位內(nèi)部控制進行專業(yè)性的審計監(jiān)督，督促行政事業(yè)單位內(nèi)部控制健全和完善。嘗試建立行政事業(yè)單位內(nèi)部控制實施情況注冊會計師審計制度，將行政事業(yè)單位內(nèi)部控制注冊會計師審計監(jiān)督納入政府購買服務(wù)采購項目，實行招投標制度，以彌補政府審計力量不足的問題。抓好對社會中介機構(gòu)執(zhí)業(yè)質(zhì)量的監(jiān)管，規(guī)范執(zhí)業(yè)環(huán)境、執(zhí)業(yè)程序和執(zhí)業(yè)標準，督促中介機構(gòu)不斷提高執(zhí)業(yè)水平。實行中介機構(gòu)內(nèi)控監(jiān)督報告制度和管理建議書制度，督促中介機構(gòu)建立反饋機制和長效追蹤評價機制。強化監(jiān)督結(jié)果運用，加強社會中介機構(gòu)與財政、稅務(wù)、審計等部門要加強彼此間的信息交流，建立有效的溝通交流平臺和機制，形成有效的監(jiān)督合力。（三）完善內(nèi)部控制報告制度、建立考核、問責(zé)機制依照《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報告管理制度（試行）》要求，結(jié)合工作實際制定相應(yīng)的實施細則，創(chuàng)建內(nèi)部控制報告數(shù)據(jù)庫，組織開展內(nèi)部控制報告信息質(zhì)量的監(jiān)督檢查工作。
建立評價考核及結(jié)果運用機制。組織和指導(dǎo)本地區(qū)內(nèi)部控制考核評價工作，擴大考核結(jié)果的影響，要求各級內(nèi)部控制聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)小組建立通報機制，將各單位內(nèi)控建設(shè)情況和實施績效作為安排單位部門年度預(yù)算和核定績效工資總額的重要依據(jù)。
