銷售部門考核制度精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銷售部門考核制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銷售部門考核制度范文

一、細(xì)致工作，切實(shí)履行崗位職責(zé)

制定生產(chǎn)任務(wù)，明確工期要求。依據(jù)設(shè)計(jì)圖紙、制造合同文件、設(shè)備工程總進(jìn)度計(jì)劃以及有關(guān)定額和指標(biāo)進(jìn)行水泥礦山設(shè)備制造總進(jìn)度計(jì)劃的編制。進(jìn)度計(jì)劃任務(wù)書內(nèi)明確各項(xiàng)工作的進(jìn)度計(jì)劃，保證在合同規(guī)定的工期內(nèi)，按照合同規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完成提升機(jī)、索道內(nèi)產(chǎn)品及工礦配件的制造。今年，我公司總共完成各類產(chǎn)品xx件，認(rèn)真履約，產(chǎn)品質(zhì)量符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)要求，實(shí)現(xiàn)收益xx萬元。

加強(qiáng)部門交流，促進(jìn)協(xié)作溝通。我積極參加銷售部門的月、季、年度銷售例會(huì)和市場分析會(huì)，同時(shí)也邀請銷售部門的相關(guān)人員定期參加合同部門的工作會(huì)議，使銷售部門與合同部門在工作上相互滲透，促進(jìn)銷售部門和合同部門之間的通訊交流變得開放而坦率，增強(qiáng)雙方對彼此的信任。

確保采購物料及時(shí)到位。按票采購人員根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的《采購合同審批表》，先核對采購內(nèi)容，根據(jù)采購物資的緩急程度，參考市場行情及過去采購記錄，確定供應(yīng)商并進(jìn)行詢價(jià)，并提品報(bào)價(jià)單。同時(shí)對于廠商提供的材料進(jìn)行深入分析，根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的采購方式向廠商議價(jià)，就有關(guān)物資的質(zhì)量、付款方式等內(nèi)容達(dá)成一致后與廠家簽訂采購合同。并在發(fā)貨的過程中積極聯(lián)系物流公司，保證物資及時(shí)到位。今年，總計(jì)采購物資設(shè)備xx萬元，無延期，保證生產(chǎn)正常運(yùn)行。

二、存在不足，找準(zhǔn)今后努力方向

回顧一年來的學(xué)習(xí)工作，雖然取得了一定的成績，但與上級的要求、工作的需要相比，還有一定的差距：一是2016年合同管理時(shí)效指標(biāo)不理想，在管控上未做到精細(xì)管理;二是領(lǐng)導(dǎo)能力仍需加強(qiáng)。雖然我基本完成了合同管理人員的職責(zé)，但是在領(lǐng)導(dǎo)能力方面仍欠火候，需要繼續(xù)努力。尤其在工作重點(diǎn)把握及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面仍有很大的提高空間;三是科學(xué)管理尚需完善。目前，我只是作到了一名基本合格的管理者，距離科學(xué)化管理目標(biāo)仍存在許多需完善的地方，合同管理工作沒有創(chuàng)新，活動(dòng)沒有亮點(diǎn)。合同部部長是一個(gè)綜合職位，其工作不僅僅是墨守成規(guī)、按部就班，更需要管理的創(chuàng)新及溝通的暢通，這些方面我仍需不斷努力。

第2篇：銷售部門考核制度范文

基層營銷人員的執(zhí)行力是營銷戰(zhàn)略得以實(shí)施的有力工具。例如，某消費(fèi)品公司的既定營銷戰(zhàn)略是“逐步提高高利潤新品的銷量，以提升品牌形象”。而如果一線銷售隊(duì)伍執(zhí)行力不夠強(qiáng)，本著“什么好銷銷什么”的思路，主觀上不愿意引導(dǎo)、培訓(xùn)經(jīng)銷商推廣這些高價(jià)新品的話，那么營銷戰(zhàn)略就只等于一紙空文，最終執(zhí)行結(jié)果可能與既定營銷戰(zhàn)略出現(xiàn)較大偏差。

為提升銷售隊(duì)伍執(zhí)行力，營銷管理者做出很多努力，如提供專業(yè)培訓(xùn)、建立更科學(xué)的績效考核體系等，可建立了這些體制，是否營銷執(zhí)行力就能有效提升了呢，請看下面的管理實(shí)例：

“正祥”消費(fèi)品公司是成立于1985年的家族企業(yè)，擁有自主研發(fā)和生產(chǎn)能力。公司負(fù)責(zé)營銷的副總姓江，2006年，江總受公司高層委托，開始創(chuàng)建“正祥”公司自己的產(chǎn)品品牌，推出甜型紅酒系列產(chǎn)品。投放市場6個(gè)月內(nèi)，各地經(jīng)銷商訂貨一路走高，全國A類城市商超、賣場分銷率穩(wěn)步提升，2006年甜型紅酒系列產(chǎn)品的全國年銷售額接近7000萬。

可是進(jìn)入2007年后，甜型紅酒產(chǎn)品銷量提升進(jìn)入瓶頸。在接下來的2年中，基于渠道和消費(fèi)者調(diào)研結(jié)果，江總在營銷戰(zhàn)略上做出了很多努力――如基于市場反饋推出2款新品、開拓創(chuàng)新的團(tuán)購禮品渠道、分產(chǎn)品品類設(shè)立不同經(jīng)銷商、提供系統(tǒng)的終端生動(dòng)化陳列培訓(xùn)、推出有連續(xù)性的全年消費(fèi)者促銷……但直到2008年下半年，其銷售業(yè)績一直沒能有顯著提升，2007年全年銷售額比2006年略高，而2008年全年預(yù)計(jì)銷售額可能還不足6300萬。此時(shí)，“正祥”公司管理層才逐漸將關(guān)注重點(diǎn)從“營銷戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)移到“營銷執(zhí)行力”上。

江總的執(zhí)行力很強(qiáng)，通過經(jīng)銷商訪談、零售商暗訪，發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績績效不佳的深層原因并不是“營銷戰(zhàn)略”不正確，也不是銷售隊(duì)伍不具備相應(yīng)的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市場開發(fā)期已經(jīng)結(jié)束，此時(shí)對銷售隊(duì)伍仍保持固定工資體制，難以再對銷售人員起到必要的激勵(lì)作用。

于是江總基于調(diào)研結(jié)果和行業(yè)特點(diǎn)，提交了一份針對市場成長期的銷售隊(duì)伍的薪資體系，將渠道建設(shè)期間的固定工資制調(diào)整為基于分銷網(wǎng)絡(luò)與銷量等KPI的“底薪+獎(jiǎng)金+年功”的銷售人員薪資模式?！暗仔健敝饕糜诳己虽N售代表的“營銷過程”，相應(yīng)指標(biāo)為“單品進(jìn)店率”、“貨架占有率”、“缺貨率”等；而“獎(jiǎng)金”主要用于考核銷售額目標(biāo)的達(dá)成情況；而“年功”主要用于提升營銷人員的忠誠度，增大離職成本。公司高層與管理層領(lǐng)導(dǎo)均認(rèn)為江總正確地找到提升基層營銷人員執(zhí)行力的關(guān)鍵，并給出了可行的解決方案，一致通過了該提案。在2008年底的管理層年會(huì)中，公司董事會(huì)將2009年定為“銷售執(zhí)行力提升年”，并授權(quán)江總?cè)珯?quán)負(fù)責(zé)新考核制度在全國銷售隊(duì)伍中的推廣。會(huì)后，江總隨即向銷售部門發(fā)出通告，從2009年1月1日起，開始執(zhí)行新的績效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放政策。

可是新制度推行了不到4個(gè)月，就被迫中止。讓我們看看上述制度的執(zhí)行中出了哪些問題：

首先接到的是人力資源部的投訴，以往的銷售隊(duì)伍是固定的崗位制工資，人力資源部無需借助銷售數(shù)據(jù)來計(jì)算銷售隊(duì)伍的工資。而新的薪資體系要執(zhí)行的話，人力資源部不但需要增加人手，還增加了與銷售后勤與財(cái)務(wù)部門溝通的復(fù)雜性，并且今后招聘新的銷售部門的員工，需要建立另外一套全新的職位描述和招聘標(biāo)準(zhǔn)。

其次，是財(cái)務(wù)部門的抱怨，財(cái)務(wù)部門需要按新的工資、獎(jiǎng)金核算標(biāo)準(zhǔn)做賬目，而這需要改動(dòng)公司的財(cái)務(wù)軟件才能完成；在財(cái)務(wù)結(jié)算軟件修改完成之前，需要財(cái)務(wù)人員手工計(jì)算每位銷售人員的獎(jiǎng)金，財(cái)務(wù)核算的員工每天都要加班到很晚。

再次，生產(chǎn)部門和銷售部門發(fā)生爭執(zhí)，新的銷售提成政策調(diào)整后，銷售服務(wù)部門并沒有與生產(chǎn)部門共同建立相應(yīng)的銷量預(yù)測體系，導(dǎo)致原有生產(chǎn)產(chǎn)能無法滿足銷售部門的訂單需求，有些經(jīng)銷商的訂單遲遲安排不了生產(chǎn)，經(jīng)銷商要求退貨，銷售人員認(rèn)為生產(chǎn)部門不能滿足生產(chǎn)需求不是自己的責(zé)任，即使訂單退貨還應(yīng)該算自己的業(yè)績。

又一次，倉儲(chǔ)和運(yùn)輸部門的現(xiàn)有運(yùn)力也不能滿足銷量提升，常因?yàn)樗拓浄?wù)質(zhì)量影響到銷售隊(duì)伍業(yè)績和經(jīng)銷商的利潤；供應(yīng)鏈和原材料采購部門無法應(yīng)對原材料需求的高低變化，要求生產(chǎn)部門給出原材料使用量的預(yù)測。

最后，推行新的銷售獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制后，雖然帶來額外收益，但銷售成本有較大增加，因此新的損益表中的稅后利潤基本與以往持平。同時(shí)，新方案雖然帶來了銷量增長，但更高的銷量占用了更多的運(yùn)營資金，而運(yùn)營利潤沒有顯著提升，“正祥”公司高層中也有聲音在質(zhì)疑新方案下的資金使用效率，并詢問該銷售政策要實(shí)施多久，全國銷售額增長率穩(wěn)定于什么數(shù)字才算進(jìn)入下個(gè)階段的市場周期……

江總費(fèi)心費(fèi)力制訂的新業(yè)績考核方案沒有被執(zhí)行下去，而且遭到諸多質(zhì)疑。一籌莫展之際，江總決定向管理咨詢公司求助。

經(jīng)朋友介紹，江總在2009年5月與李老師進(jìn)行了一次交談。李老師曾經(jīng)有15年的跨國公司與本土企業(yè)的成功營銷經(jīng)驗(yàn)，2008年辭去某著名外企全國營銷經(jīng)理的位置，選擇回到一座小城市過著簡單而平和的生活。

在聽完江總的陳述后，李老師說：“這是一個(gè)典型的‘衍生變革’問題。”

“衍生變革”?江總好奇地問，“我也接觸過很多理論，這個(gè)還真沒聽說過。”

李老師解釋說：“一個(gè)公司就像人的肌體，不同職能部門各自履行著各自的職責(zé)，只有跨部門通力合作，人的身體才能健康，公司才能順利運(yùn)營。一項(xiàng)簡單的銷售隊(duì)伍激勵(lì)機(jī)制想要得以執(zhí)行，需要公司內(nèi)多個(gè)部門，甚至價(jià)值鏈層面，一系列‘牽一發(fā)而動(dòng)全身’的關(guān)聯(lián)變革，來保障新制度的順利實(shí)施。這些非首發(fā)的關(guān)聯(lián)性變革稱為新制度推廣中的‘衍生變革’。”

江總?cè)粲兴嫉卣f：“您的意思是，新制度沒能順利執(zhí)行，可能不是因?yàn)槲覜]有找到問題的關(guān)鍵，也不是沒有給出正確的解決方案，也不是我們?nèi)狈ψ兏镆庠概c能力，而可能是因?yàn)槲覀冞@些變革發(fā)起者沒能預(yù)見到執(zhí)行新制度時(shí)所必須面對的一系列‘衍生變革’，更沒能共同為這些‘衍生變革’做足準(zhǔn)備工作?”

“不錯(cuò)”，李老師回答說，“在貴公司的這項(xiàng)變革中，主動(dòng)發(fā)起變革的部門是江總您帶領(lǐng)的銷售部，而財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、市場部等則是相關(guān)聯(lián)部門。長期以來，相關(guān)聯(lián)部門各自履行的職能不同，都傾向于保持舊有運(yùn)營慣性，習(xí)慣于先按舊有流程將手頭的工作完成，而不愿意為了配合主動(dòng)變革部門費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去嘗試新的做事方法。此時(shí)，相關(guān)部門的‘衍生變革’的‘意愿’一般較弱。如貴公司人力資源與財(cái)務(wù)部習(xí)慣了舊有崗位工資計(jì)算方法，主觀上并不愿意按

新的體制為每個(gè)銷售人員計(jì)算薪酬；儲(chǔ)運(yùn)部門更習(xí)慣于按舊有的出車頻率、運(yùn)輸時(shí)間送達(dá)貨物；生產(chǎn)部門更習(xí)慣按原有的班次安排生產(chǎn)進(jìn)度……在既有運(yùn)營慣性的前提下，相關(guān)聯(lián)部門不愿為了銷售隊(duì)伍績效考核政策的改變而變革?？偟膩碚f，變革相關(guān)聯(lián)部門的舊有運(yùn)營慣性是發(fā)起任何變革的主要阻力，是最終影響新制度執(zhí)行效果的重要原因之一。”

江總說：“看來不能只制訂‘實(shí)驗(yàn)室真空’下的解決方案，還需要考慮關(guān)聯(lián)部門運(yùn)營慣性，將執(zhí)行中相關(guān)的內(nèi)、外部力量的運(yùn)營慣性和‘衍生變革’考慮進(jìn)來，制訂管理這些變革的計(jì)劃，才能更好地保證方案的順利執(zhí)行?！?/p>

李老師點(diǎn)點(diǎn)頭：“管理咨詢公司是否有能力準(zhǔn)確預(yù)見并協(xié)助客戶成功管理‘衍生變革’，是管理咨詢公司真正實(shí)力的體現(xiàn)。”

“那么，像我們公司的這種情況，您建議我具體采取什么樣的措施，才能順利推動(dòng)這次變革呢?”江總認(rèn)真地問。

李老師說：“具體有如下四個(gè)步驟?！?/p>

步驟1

列出執(zhí)行新制度實(shí)施涉及“衍生變革”的所有關(guān)聯(lián)部門，不要忘記價(jià)值鏈上下游的合作伙伴。

步驟2

為“衍生變革”關(guān)聯(lián)方設(shè)立共同目標(biāo)。請貴公司高層管理人員召開變革關(guān)聯(lián)部門關(guān)鍵人參加的跨部門會(huì)議，會(huì)議中向與會(huì)者解釋：貴公司的年度戰(zhàn)略與目標(biāo)；銷售績效考核制度對實(shí)現(xiàn)貴公司上述戰(zhàn)略與目標(biāo)的重要性；上述目標(biāo)達(dá)成與否，對與會(huì)關(guān)聯(lián)方關(guān)鍵人的績效、薪資的影響。

步驟3

由貴公司高層管理者任命，組建臨時(shí)“跨部門執(zhí)行團(tuán)隊(duì)”，直到新制度正常運(yùn)行，該臨時(shí)團(tuán)隊(duì)才宣告解散。任命江總您為“總指揮”，管理跨部門團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)制訂執(zhí)行時(shí)間表、進(jìn)度更新等細(xì)節(jié)，對方案執(zhí)行的時(shí)間與效果負(fù)全責(zé)；任命各關(guān)聯(lián)方關(guān)鍵人為團(tuán)隊(duì)成員，臨時(shí)向“總指揮”匯報(bào)，負(fù)責(zé)完成“總指揮”委派的任務(wù)，并要對各自任務(wù)的完成時(shí)間做出承諾。

步驟4

推動(dòng)“衍生變革”。1)對團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)，確保每項(xiàng)“衍生變革”任務(wù)與各自的負(fù)責(zé)人――對應(yīng)；2)與團(tuán)隊(duì)成員共同制訂《執(zhí)行時(shí)間表》，并請相關(guān)方對完成時(shí)間簽字確認(rèn)；3)定期召開跨部門會(huì)議，在會(huì)上更新每項(xiàng)任務(wù)的完成情況，對進(jìn)度提前、方法創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)要通報(bào)表揚(yáng)，同時(shí)要協(xié)助不能按承諾的時(shí)間完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)找到問題的關(guān)鍵與解決方案。每次會(huì)議后，都要將“會(huì)議紀(jì)要”抄送給會(huì)議相關(guān)者與高層管理者，必要時(shí)可邀請高層管理者直接出席跨部門會(huì)議。

“太好了，這就是我想要的可操作的方法。”江總興奮地說。

李老師笑著說：“最后提醒一下，領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)跨部門‘衍生變革’團(tuán)隊(duì)需要很高的藝術(shù)性。總指揮要建立‘跨部門合作’理念――不要一味維護(hù)自己的觀點(diǎn)，或者盲目保護(hù)自己的部門。而要嘗試有技巧地與其他同事討論來平衡自己的觀點(diǎn)，樹立起‘為實(shí)現(xiàn)更大的公司目標(biāo)而進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作’的理念。這除了需要有扎實(shí)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)之外，更需要具備相當(dāng)?shù)娜烁聍攘εc領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并有能力與團(tuán)隊(duì)成員保持良好的個(gè)人關(guān)系。具備高超的‘跨部門合作’能力，是跨國公司對中層及以上管理人員的基本要求之一。”

第3篇：銷售部門考核制度范文

一、加強(qiáng)資金管理

財(cái)務(wù)管理以資金為中心，企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是圍繞資金來完成的。(1)增強(qiáng)效益觀念，企業(yè)經(jīng)營不善的集中表現(xiàn)就是資金短缺，制約了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，因此，堅(jiān)持對資金先籌后用，量入為出，并保持一定的儲(chǔ)備是非常重要的；(2)統(tǒng)一管理和使用資金，對單獨(dú)核算的下屬企業(yè)，嚴(yán)格規(guī)范支用現(xiàn)金，杜絕白條抵庫，借資挪用現(xiàn)象，把資金管好用好。(3)堅(jiān)持資金使用一支筆制度，堵住“：各用各的權(quán)、各批各的錢”的紕漏，使資金能集中調(diào)度使用，防止亂開口子、巧立名目亂花錢，使有限的資金形成合力，充分發(fā)揮作用。(4)加強(qiáng)備用金管理，嚴(yán)格控制購物、出差借款，實(shí)行前賬不清，后賬不借，杜絕借新賬不還舊賬，加速流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)。

二、建立考核指標(biāo)制度

具體內(nèi)容包括：(1)資本保值增值指標(biāo)，防止企業(yè)行為短期化，維護(hù)出資人利益。(2)凈利潤指標(biāo)，其中稅前利潤，銷售凈收入，銷售成本，期間費(fèi)用應(yīng)按不同部門或商品結(jié)構(gòu)比例進(jìn)行分解。(3)資金指標(biāo)，其確定原則是與保值和凈利潤完成率掛鉤。

三、強(qiáng)調(diào)成本管理

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)經(jīng)營的目的是追求最大的利潤，成本每降一分錢，就等于利潤增加一分錢，只有低成本的產(chǎn)品，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，如果放松對成本的管理，費(fèi)用不加控制，成本將不斷提高，導(dǎo)致企業(yè)走向?yàn)l臨崩潰的邊緣。為此，在企業(yè)成本管理過程中，需要建立必要的控制方法及相應(yīng)的分析、考核制度。

1.加強(qiáng)目標(biāo)成本管理。根據(jù)企業(yè)總效益目標(biāo)，首先將目標(biāo)分解成子目標(biāo)，要以產(chǎn)品成本形成的全過程為對象，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營各階段的不同性質(zhì)和特點(diǎn)，進(jìn)行有效的控制，并層層落實(shí)到各經(jīng)營責(zé)任部門，進(jìn)行管理控制，同時(shí)要不斷推廣先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，采取有效改進(jìn)措施，以求降低成本，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

2.建立成本分析制度。首先對目標(biāo)成本執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差距，分析產(chǎn)生差距的原因；其次是分析科技進(jìn)步對成本的影響，促使科技與經(jīng)濟(jì)管理緊密結(jié)合；最后是與過去不同時(shí)期的同類產(chǎn)品進(jìn)行對比分析，通過分析生產(chǎn)條件和實(shí)際消耗水平，找出降低成本的途徑。通過成本分析，可以正確認(rèn)識和掌握成本變動(dòng)的規(guī)律，有利于實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，并為編制成本計(jì)劃和制定新的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

3.建立成本考核制度。首先企業(yè)將計(jì)劃成本或目標(biāo)成本指標(biāo)進(jìn)行分解，制定企業(yè)內(nèi)部的成本考核指標(biāo)，分別下達(dá)到各內(nèi)部責(zé)任單位，明確他們在完成成本指標(biāo)上的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并按期進(jìn)行考核；其次，成本考核要與一定的獎(jiǎng)懲制度相聯(lián)系，如完不成任務(wù)不得獎(jiǎng)，或進(jìn)行處罰，完成任務(wù)進(jìn)行嘉獎(jiǎng)等方法。以調(diào)動(dòng)各責(zé)任者努力完成責(zé)任成本的積極性。

四、加強(qiáng)期間費(fèi)用的管理

期間費(fèi)用主要包括銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和管理費(fèi)用。如果放松對期間費(fèi)用的管理，就會(huì)導(dǎo)致當(dāng)期費(fèi)用的上升，就會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的盈利能力，其表現(xiàn)為“增產(chǎn)不增收，增收不增利”的現(xiàn)象。因此嚴(yán)格控制費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，把費(fèi)用分解到各單位、落實(shí)到人，這是向管理要效益的一條途徑。同時(shí)，企業(yè)的技改投資管理，也是財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，現(xiàn)在不少企業(yè)想搞技改，但不進(jìn)行技改分析和論證，從而造成盲目投資，甚至造成資金的浪費(fèi)，這應(yīng)該引起高度的關(guān)注。

五、促進(jìn)銷售，加強(qiáng)資金回籠

即銷售部門應(yīng)根據(jù)崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，規(guī)定每個(gè)銷售人員對每一筆合同業(yè)務(wù)，必須做到從訂合同到回收資金的全過程負(fù)責(zé)，以徹底改變銷售部門只管賣貨不管收款的片面做法。銷售部門人員負(fù)責(zé)銷售貸款的回籠，有利于減少三角債和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，能加速資金的周轉(zhuǎn)速度，促進(jìn)資金循環(huán)。同時(shí)，加快營銷隊(duì)伍建設(shè)，提高營銷人員的素質(zhì)。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，需要建立一支強(qiáng)有力的營銷隊(duì)伍，要求懂經(jīng)濟(jì)，會(huì)管理有一定經(jīng)濟(jì)頭腦，能夠駕馭市場經(jīng)濟(jì)，還有必要對營銷人員進(jìn)行素質(zhì)培訓(xùn)，這樣才能在復(fù)雜多變的市場動(dòng)作中掌握資金的主動(dòng)，為企業(yè)提供更多的資金。

六、強(qiáng)調(diào)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理只能加強(qiáng)不能削弱

第4篇：銷售部門考核制度范文

[關(guān)鍵詞]應(yīng)收賬款 治理對策

一、企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在問題

1.缺乏完善的合同管理。合同的意義在于它依照合同法以文字的形式明確規(guī)定買賣雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，并受到法律的保護(hù)。由此，對合同的管理就應(yīng)該更加慎重和完善。企業(yè)在每筆逾期應(yīng)收賬款的背后往往就缺少了完善有效的合同協(xié)議，一旦因賬款收不回而對簿公堂的時(shí)候，又拿不出確鑿的證據(jù)。

2.缺少靈活的信用政策。企業(yè)在賒銷中從未使用過現(xiàn)金折扣方式，事實(shí)上，企業(yè)應(yīng)該靈活掌握賒銷中的優(yōu)惠政策，只要注意把握好度，即提供折扣應(yīng)以取得的收益大于現(xiàn)金折扣的成本為宜，便能夠達(dá)到有效促進(jìn)客戶盡早支付貨款的目的。

3.內(nèi)部會(huì)計(jì)長期不進(jìn)行對賬。在日常財(cái)務(wù)工作中很少就應(yīng)收賬款與債務(wù)企業(yè)進(jìn)行對賬，只有在每年年末才統(tǒng)一進(jìn)行。對于企業(yè)如此頻繁的賒銷業(yè)務(wù)，將大量的對賬工作都集中在每年年末一次完成，這顯然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足應(yīng)收賬款日常管理的需要。

4.考核制度不合理。目前，實(shí)行銷售人員工資薪酬與銷售額掛鉤的做法，在業(yè)績考核當(dāng)中，企業(yè)只注重銷售額，并未將收款情況納入考核體系。銷售人員為了多銷售，往往對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇不夠慎重，從而引起應(yīng)收賬款大幅上升。

5.催收手段未有效運(yùn)用。收賬人員對應(yīng)收賬款的清理和催收只是電話對賬、催收，口頭承諾，沒有簽字認(rèn)可確認(rèn)，缺乏有力證據(jù)以明晰債權(quán)。

二、加強(qiáng)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的治理對策

1.設(shè)置獨(dú)立的資信管理部門。企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的資信管理部門，并配備專職的資信管理人員。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部牽制制度的規(guī)定，作為資信管理部門，應(yīng)是企業(yè)中一個(gè)獨(dú)立于銷售部門、財(cái)務(wù)部門，在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的中級管理部門。

2.做好資信調(diào)查和信用評價(jià)及制定合理信用政策。一是對客戶的信用狀況進(jìn)行調(diào)查，收集有關(guān)信用資料。企業(yè)應(yīng)采用目前西方國家較成功的“5C”系統(tǒng)，即從客戶的品德、能力、資本、擔(dān)保和條件五個(gè)方面獲取客戶的信用資料。二是對客戶各方面進(jìn)行綜合評價(jià)、分析后劃分信用等級。三是制定合理的信用政策。在信用額度的確定上，企業(yè)可根據(jù)收益與風(fēng)險(xiǎn)對等原則，按客戶營運(yùn)資本凈額的一定比例或客戶清算價(jià)值的一定比例來確定信用政策。

3.建立完善的內(nèi)部控制制度。一是建立賒銷申報(bào)制度。企業(yè)財(cái)務(wù)部門和資信管理部門應(yīng)當(dāng)建立健全賒銷申報(bào)制度，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款的發(fā)生。二是建立應(yīng)收賬款完全責(zé)任制度和保障制度。企業(yè)應(yīng)按照領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、運(yùn)輸各部門，銷售人員進(jìn)行不同職責(zé)分工，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，建立一張相關(guān)責(zé)任人員的無形責(zé)任網(wǎng)，從而實(shí)現(xiàn)橫向到縱向的應(yīng)收賬款控制制度。三是建立內(nèi)部報(bào)告和風(fēng)險(xiǎn)防范管理機(jī)制。企業(yè)銷售部門應(yīng)及時(shí)向財(cái)務(wù)人員反饋應(yīng)收賬款情況，財(cái)務(wù)人員應(yīng)隨時(shí)分析其資產(chǎn)占比及增減情況，并定期編制企業(yè)應(yīng)收賬款分析表，以使風(fēng)險(xiǎn)降低到最低限度。四是實(shí)行職務(wù)分離制度，完善部門協(xié)調(diào)體系。企業(yè)資信管理部門應(yīng)對客戶進(jìn)行信用分析并制定信用政策；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)各部門應(yīng)收賬款的計(jì)劃、控制和考核；銷售部門負(fù)責(zé)應(yīng)收賬款的直接管理，其每個(gè)環(huán)節(jié)的工作應(yīng)處于資信管理部門和財(cái)務(wù)部門的監(jiān)控之下。

4.強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的管理。一是應(yīng)充分利用用友財(cái)務(wù)軟件的便捷性能，實(shí)施應(yīng)收賬款電算化管理。財(cái)務(wù)部門應(yīng)在“應(yīng)收應(yīng)付”模塊中建立客戶明細(xì)賬，在“往來管理”項(xiàng)下，對銷售量、貨款回收、欠款情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對欠款賬齡進(jìn)行分析，以使企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門掌握有用信息并及時(shí)采取措施，提高應(yīng)收賬款的收現(xiàn)效率。二是實(shí)施應(yīng)收賬款的追蹤分析。財(cái)務(wù)部門有必要在收款之前，對該項(xiàng)應(yīng)收賬款的運(yùn)行過程進(jìn)行追蹤分析，其重點(diǎn)要放在賒銷貨物的變現(xiàn)方面，并應(yīng)定期計(jì)算應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、平均收款期等，這樣才能了解客戶現(xiàn)金的持有量與調(diào)劑程度能否滿足兌現(xiàn)的需要，為及時(shí)調(diào)整相應(yīng)信用政策提供可靠依據(jù)。

5.強(qiáng)化資信部門的管理。資信部門在賒銷前應(yīng)考察客戶的資信情況，建立客戶資信檔案，進(jìn)行信用分析，以確定是否賒銷以及賒銷額度的多少、期限的長短；賒銷后應(yīng)協(xié)助并監(jiān)督財(cái)務(wù)部門及銷售部門對應(yīng)收賬款進(jìn)行日常管理和催收；賒銷期滿后，對客戶信用進(jìn)行重新評價(jià)，并對客戶信用政策進(jìn)行合理調(diào)整。

三、應(yīng)收賬款事后管理

1.加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算工作。對于收回的應(yīng)收賬款應(yīng)及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)處理，以免形成賬外款，誘發(fā)經(jīng)濟(jì)犯罪；對于可能成為壞賬的應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)報(bào)告財(cái)務(wù)主管，進(jìn)行審查，確定是否確認(rèn)為壞賬；對確實(shí)不能收回的各種應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)作為壞賬損失及時(shí)進(jìn)行處理，沖銷提取的壞賬準(zhǔn)備。

2.應(yīng)收賬款的化解。一是采取債務(wù)重組的辦法。通過資產(chǎn)置換或債務(wù)重組，將應(yīng)收賬款置換為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。資產(chǎn)置換和債務(wù)重組可以使企業(yè)清除不良資產(chǎn)，極大地改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，同時(shí)引入的優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營性資產(chǎn)，一方面可以解決巨額應(yīng)收賬款長期掛賬的問題，減少應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為壞賬的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也可能給企業(yè)增加新的利潤點(diǎn)。二是應(yīng)收賬款抵押與讓售。企業(yè)可通過抵押或讓售業(yè)務(wù)將應(yīng)收賬款變現(xiàn)，可以使該企業(yè)提前得到現(xiàn)金，有效的緩解資金周轉(zhuǎn)壓力。三是委托專業(yè)收賬機(jī)構(gòu)追討應(yīng)收賬款。企業(yè)可采用專業(yè)賬款追收業(yè)務(wù)的方法，即債權(quán)人將逾期賬款追收的權(quán)利交給專業(yè)收賬機(jī)構(gòu)，由其完成向債務(wù)人的追討工作。四是將應(yīng)收賬款證券化。資產(chǎn)證券化雖然在我國還是新生事物，但企業(yè)應(yīng)探索出一條適合企業(yè)自身情況的資產(chǎn)證券化融資道路，以化解高額的應(yīng)收賬款。

本文通過對企業(yè)應(yīng)收賬款存在問題進(jìn)行歸類分析，提出相應(yīng)的治理對策，以此來加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理，爭取在贏得客戶的同時(shí)，又能將應(yīng)收賬款控制在企業(yè)可接受的合理的范圍內(nèi)，提高企業(yè)的快速響應(yīng)能力和綜合競爭實(shí)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳顯蘭.企業(yè)走出應(yīng)收賬款困境的思考.四川會(huì)計(jì)，2003，（6）：12-18

[2]許文珍.淺析應(yīng)收賬款管理.稅收與企業(yè)，2004，（5）：37-44

第5篇：銷售部門考核制度范文

關(guān)鍵詞：煤炭 企業(yè) 賬款 管理

一、2010-2013年煤炭企業(yè)市場的發(fā)展

二十一世紀(jì)前十年，隨中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，作為基礎(chǔ)能源的煤炭市場需求大增，煤炭行業(yè)經(jīng)歷了高增長、高盈利的“黃金十年”。進(jìn)入2012年煤炭價(jià)格急劇下滑，煤炭行業(yè)遭遇首個(gè)“寒冬”，為“保收入、保增長”煤炭企業(yè)大量采用賒銷方式，把存貨轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款。從2010年末至2013年3月底證券信息披露來看，煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款大幅增加，其中：中國神華2013年3月底較2010年末增加了121.46億元；中煤能源2013年3月底較2010年末增加了49.95億元；冀中能源2013年3月底較2010年末增加了29.74億元。一方面應(yīng)收賬款增加擴(kuò)大了銷量，增加了收入，同時(shí)擴(kuò)大了客戶源，減少了存貨的倉儲(chǔ)成本和存貨貶值的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面也降低了資金使用效率，增加企業(yè)成本；占用了企業(yè)大量的資金；加快了現(xiàn)金的流出；夸大了企業(yè)經(jīng)營成果。

二、目前我國煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款管理普遍存在的問題

（一）管理者認(rèn)識不足，忽視應(yīng)收賬款管理

國內(nèi)企業(yè)500強(qiáng)排名收入是重要指標(biāo)之一；國有煤炭企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核多以煤炭產(chǎn)量、銷售收入、利潤、資產(chǎn)規(guī)模等指標(biāo)為中心，因此煤炭企業(yè)管理者重視擴(kuò)大生產(chǎn)、擴(kuò)張銷售、做大規(guī)模，盲目追求收入和利潤最大化，忽視了經(jīng)營管理，疏于管理應(yīng)收賬款，造成大量資金被占用，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢，帶來較大資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）制度不健全，缺乏有效細(xì)化的管理制度

雖然多數(shù)企業(yè)也制定了應(yīng)收賬款管理框架，但沒有制度細(xì)化，缺少具體的實(shí)施、權(quán)責(zé)、考評、監(jiān)督制度等，如：日常跟蹤制度，部門職責(zé)劃分，激勵(lì)和監(jiān)督制度，信用政策管理制度，賒銷制度等等。

（三）日常管理工作制度落實(shí)不到位

企業(yè)雖然制定了較完備的管理制度，但實(shí)際執(zhí)行落實(shí)不力。

（四）企業(yè)各部門責(zé)任不明確，協(xié)作不暢通

應(yīng)收賬款的管理在眾多企業(yè)中存在一個(gè)誤區(qū)：被認(rèn)為僅是財(cái)務(wù)部門的事。特別是煤炭企業(yè)重安全，重生產(chǎn)，重銷售，輕管理，應(yīng)收賬款的日常管理僅僅停留在財(cái)務(wù)部門披露余額變動(dòng)情況。

（五）煤炭企業(yè)通過法律手段維護(hù)權(quán)益的意愿不強(qiáng)

一是很多煤炭企業(yè)推行戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在客戶信用狀況出現(xiàn)問題后，也不愿訴諸法律。二是維權(quán)成本高，程序較為繁瑣，周期較長。三是國有煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款債務(wù)人主要集中在電力及鋼鐵行業(yè)的國有大型企業(yè)，傳統(tǒng)觀念認(rèn)為都是國企不存在什么風(fēng)險(xiǎn)。

三、煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款管理的相對措施

（一）建立健全應(yīng)收賬款管理制度，強(qiáng)化制度落實(shí)

對應(yīng)收賬款的管理制度進(jìn)一步細(xì)化和完善，確保應(yīng)收賬款管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)都能夠有章可循，按章執(zhí)行，責(zé)任明確，落實(shí)嚴(yán)格，減少或杜絕因企業(yè)管理不善帶來的應(yīng)收賬款損失。

1、完善客戶信用評價(jià)監(jiān)控制度

企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重點(diǎn)就是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況和客戶的信譽(yù)情況制定企業(yè)合理的信用政策。銷售部門建立完善的煤炭客戶5C評價(jià)系統(tǒng)，即客戶的品德、能力、資本、擔(dān)保和條件。

2、健全應(yīng)收賬款日常管理機(jī)制

企業(yè)的應(yīng)收賬款總是依附市場不斷的變化，所以應(yīng)將應(yīng)收賬款管理納入公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理之中。加強(qiáng)對生產(chǎn)源頭的管理，努力提高自己煤炭產(chǎn)品的質(zhì)量，最大限度的滿足客戶的需求，提高銷售部門銷售的主動(dòng)性和選擇權(quán)。積極研究宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展趨勢，認(rèn)真研究煤炭相關(guān)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)。設(shè)置明細(xì)賬管理反映形成日期、收款政策、還款情況、壞賬情況、賬齡情況、余額情況、催收責(zé)任單位及責(zé)任人員，特別是賬齡分析，要具體、客觀、真實(shí)。加強(qiáng)對賬管理，建立定期、不定期對賬制度，避免會(huì)計(jì)核算的錯(cuò)漏。分類管理、把握重點(diǎn)，利用信息化軟件系統(tǒng)對應(yīng)收賬款根據(jù)關(guān)注級別進(jìn)行分類，重點(diǎn)關(guān)注金額較大、逾期較長及客戶惡意拖欠、經(jīng)營不善形成的應(yīng)收賬款。建立定期通報(bào)制度，關(guān)注應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和平均收賬期，及時(shí)提示風(fēng)險(xiǎn)，為銷售部門調(diào)整銷售政策、收款政策、催收方式提供信息支持。

3、轉(zhuǎn)變考核觀念，完善應(yīng)收賬款考核制度并納入業(yè)績考核體系

煤炭企業(yè)應(yīng)該改變以利潤、收入、產(chǎn)量、成本等指標(biāo)為中心的業(yè)績考核，而忽視了應(yīng)收賬款的發(fā)生和擴(kuò)大。建立一套嚴(yán)格的應(yīng)收賬款考核系統(tǒng)，明確年度清理回收目標(biāo)、壞賬控制目標(biāo)、責(zé)任追究等制度，納入管理者業(yè)績考核，獎(jiǎng)罰分明催使企業(yè)管理者加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理。

（二）明確部門責(zé)任，加強(qiáng)部門的協(xié)調(diào)與溝通

應(yīng)收賬款管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理，離不開生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、法律顧問、審計(jì)、紀(jì)委、政策研究等部門的參與，應(yīng)建立完備的部門負(fù)責(zé)制度，明確責(zé)任人的權(quán)責(zé)，相互協(xié)調(diào)互相監(jiān)督。

（三）完善法律保護(hù)體系

企業(yè)要積極使用法律來維護(hù)應(yīng)收賬款的完整，盡可能將企業(yè)法律管理上的漏洞彌補(bǔ)在尋求法律保護(hù)之前。首先要完善購銷合同內(nèi)容，由法律顧問部門認(rèn)真審視合同的每一個(gè)條款，確保合同的完整性、嚴(yán)謹(jǐn)性、合法性。其次要完善符合合同約定、具有法律效用的交易手續(xù)。

總之，應(yīng)收賬款管理是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在要求，也是企業(yè)管理的客觀需要。煤炭企業(yè)在目前經(jīng)濟(jì)形勢下，確保自身資金安全和經(jīng)營效益，只有從實(shí)際出發(fā)，重新定位、正確認(rèn)識應(yīng)收賬款管理，致力于建立一套嚴(yán)格而且行之有效的應(yīng)收賬款管理控制體系，才能有好的促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張海.加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益[J].中國總會(huì)計(jì)師，2009年第2期

第6篇：銷售部門考核制度范文

為了加強(qiáng)企業(yè)管理，明確責(zé)任，根據(jù)公司發(fā)展的需要，在公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的今天，細(xì)分崗位目標(biāo)和建立健全工作目標(biāo)責(zé)任制考核制度，是加強(qiáng)企業(yè)管理和規(guī)范員工行為、促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定長久發(fā)展的有力保證。如何能夠?qū)崿F(xiàn)各部門的“量化”奮斗版權(quán)所有目標(biāo)為百年皖王奠定基礎(chǔ)，作為工作目標(biāo)責(zé)任制考核制度的建立健全是推動(dòng)企業(yè)管理升級的堅(jiān)實(shí)助手。完善的考核制度是對管理人員和員工工作的鑒定，是對全體員工行為規(guī)范和業(yè)績表現(xiàn)的科學(xué)評價(jià)，使皖王集團(tuán)更加制度化、規(guī)范化、程序化?？己酥贫鹊慕⒑屯晟剖且粋€(gè)系統(tǒng)工程，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它需要修改、完善、補(bǔ)充，使制度趨于合理，便于操作，促使全體員工自覺維護(hù)企業(yè)利益，聽從指揮，服從分配、盡職盡責(zé)，充分發(fā)揮主人翁意識、愛崗敬業(yè)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，樹立高度的責(zé)任感和集體榮譽(yù)觀念，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)活力，塑良好的企業(yè)風(fēng)氣，特制定本目標(biāo)考核制度。

二、適用范圍

本考核制度適用于皖王集團(tuán)的各個(gè)部門

三、考核目的

通過行之有效的考核激勵(lì)機(jī)制，以提高員工的素質(zhì)，能力和工作熱情，使部門、個(gè)人工作目標(biāo)均得到可持續(xù)性提高。

四、考核原則

1、客觀性原則：考核要以事實(shí)為依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感彩。

2、開放溝通的原則：在考核過程中，管理者與員工要進(jìn)行充分的溝通與交流，考核結(jié)果要及時(shí)反饋給被考核者，并幫助其解決和改進(jìn)工作中出現(xiàn)的問題與不足。

3、公開原則：管理者要向各部門明確說明考核的程序、標(biāo)準(zhǔn)等事宜，增強(qiáng)目標(biāo)考核的透明度。考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、結(jié)果要和員工公開。

4、差別性原則：對不同部門，不同崗位進(jìn)行考核時(shí)，要根據(jù)不同的工作目標(biāo)制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核的結(jié)果要拉開差距，不搞平均主義。

五、考核對象

綜合部、生產(chǎn)部、品控部、原糧采購部、銷售部、裝卸部、運(yùn)輸部、掛面車間機(jī)電科

六、考核指標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）：

考核小組每月一次定（不定）期考核，考核分綜合考核（35分）與各部門工作目標(biāo)量化考核（65分）。參加人員：中層管理人員、廠辦領(lǐng)導(dǎo)、考核小組人員。實(shí)行打分評等級制，每個(gè)部門滿分為100分。

即：優(yōu)：80—100分、

良：70—80分

一般：60—70分

不合格：60分以下

得優(yōu)者（80—100分）集團(tuán)給予充分肯定，通報(bào)表揚(yáng)，獎(jiǎng)金（物質(zhì)）獎(jiǎng)勵(lì)，并作為年終評定先進(jìn)的累積分；

得良者（70—80分）集團(tuán)公司給予通報(bào)表揚(yáng)，并作為年終評定先進(jìn)的累積分；

一般（60—70分）集團(tuán)給予提出整改意見，限期整改，并在一定時(shí)間內(nèi)或下次考核要前進(jìn)一個(gè)臺(tái)階，否則通報(bào)批評；

不合格（60分以下）集團(tuán)給予通報(bào)批評、限期整改，在下次考核中仍滯止不進(jìn)的，對部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰或調(diào)出本崗位。

年終將對各部門進(jìn)行一次總評，產(chǎn)生先進(jìn)部門（集體）

七、成立考核小組、明確責(zé)任

組長：張傳貝吳秀芝任正剛

副組長：單樹立

考核員：陳學(xué)彥王念龍

下設(shè)辦公室：

皖北面粉有限公司綜合辦：

主任：陳學(xué)彥

成員：各部門負(fù)責(zé)人

具體要求：

1、考核小組對集團(tuán)公司各部門進(jìn)行目標(biāo)考核。

2、在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，每月不定期抽查不少于兩次。

3、抽查結(jié)果分別由陳學(xué)彥作書面記錄，經(jīng)當(dāng)事人確認(rèn)，報(bào)企劃部王念龍歸納整理后，提出整改意見，經(jīng)考核組組長批準(zhǔn)后，報(bào)集團(tuán)公司辦公會(huì)。

4、對違規(guī)現(xiàn)象及處罰結(jié)果，張榜公布，并限期整改。

5、處罰標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)公司相關(guān)制度及考核領(lǐng)導(dǎo)小組綜合意見。

八、考核流程

按《工作目標(biāo)責(zé)任制考核管理辦法》對各部門不定期進(jìn)行考核

負(fù)責(zé)：考核小組

完成對考核情況的復(fù)核，并提出整改意見

責(zé)任人：王念龍

負(fù)責(zé)：考核小組

完成考核得分情況的統(tǒng)計(jì)并經(jīng)各部門確認(rèn)簽字

責(zé)任人：各部門責(zé)任人

負(fù)責(zé)：考核小組

每月25日前每月27日前

每月28日前版權(quán)所有

建立檔案作為年終考評的依據(jù)

責(zé)任人：企劃部

報(bào)公司辦公會(huì)討論審批，

責(zé)任人：考核組長

報(bào)考核組長審批簽字

責(zé)任人：考核組長

每月29日前

九、具體辦法：

考核工作按照工作目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)，采取現(xiàn)場考核、聽取匯報(bào)、查資料、看記錄、問情況等方法進(jìn)行。

十、突出性工作加分及減分：

1、工作目標(biāo)責(zé)任制考核是集團(tuán)公司對各部門年度內(nèi)各方面工作所進(jìn)行的量化考核，其結(jié)果將作為評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)干部工作實(shí)績和各部門評先選優(yōu)的重要依據(jù)，并按考核結(jié)果進(jìn)行通報(bào)。

2、凡有下列因素在考核時(shí)予以加分：

1）、各部門有上年度被評定為先進(jìn)集體的，年終總評時(shí)加計(jì)5分；

2）、各部門成員在本年度被集團(tuán)公司表彰的，年終總評時(shí)給予本部門加計(jì)每人次2分；

3、凡有下列因素之一的在考核時(shí)予以減分：

1）、各部門在本年度受到集團(tuán)公司的通報(bào)批評，年終考評時(shí)按每次扣5分。

2）、本部門成員本年度受到集團(tuán)公司通報(bào)批評的，年終考評時(shí)給予本部門按每人次扣2分。

第7篇：銷售部門考核制度范文

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行日常管理的一個(gè)非常重要的內(nèi)容，對于一個(gè)企業(yè)能否正常發(fā)展具有非常重要的作用。從含義方面看，所謂的財(cái)務(wù)預(yù)算管理就是對相應(yīng)企業(yè)未來的財(cái)務(wù)狀況所進(jìn)行的一種評估和預(yù)測，在內(nèi)容方面包含經(jīng)營成本及財(cái)務(wù)狀況，還有現(xiàn)金收支等等價(jià)值指標(biāo)在內(nèi)的一種預(yù)算。進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，對于綜合貫徹企業(yè)相應(yīng)的戰(zhàn)略方針機(jī)制，對于企業(yè)內(nèi)部計(jì)劃的協(xié)調(diào)及控制具有很大的影響力，是企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)營活動(dòng)，投融資活動(dòng)，財(cái)務(wù)活動(dòng)能夠順利進(jìn)行的一個(gè)重要的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的重要作用主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)。

一、良好的財(cái)務(wù)預(yù)算管理有利于順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)

企業(yè)利用實(shí)施相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，能夠?yàn)槠髽I(yè)的經(jīng)營管理制定合理的目標(biāo)，有效引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行一些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，根據(jù)已經(jīng)制定的財(cái)務(wù)預(yù)算來執(zhí)行，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。另外，利用財(cái)務(wù)預(yù)算管理，企業(yè)還能對財(cái)務(wù)狀況標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行科學(xué)的評價(jià)。要想及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)在預(yù)算實(shí)施當(dāng)中所出現(xiàn)的一些問題，當(dāng)期的預(yù)算工作結(jié)束后，相應(yīng)的管理人員一定要認(rèn)真分析并考評相應(yīng)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行狀況，看其是不是同之前的預(yù)算目標(biāo)存在差異，如果出現(xiàn)了差異，其原因又是什么，從而對相應(yīng)的財(cái)務(wù)問題進(jìn)行漏洞堵塞，對具有一定偏差的思路進(jìn)行合理的糾正，并且還能看到一些出現(xiàn)問題的原因，將這些當(dāng)做之后工作的參考，可以確保有效實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

二、良好的財(cái)務(wù)預(yù)算能夠促進(jìn)職能部門相互協(xié)調(diào)

對一個(gè)企業(yè)來講，各個(gè)部門的職責(zé)都比較清楚，在某種程度上雖然實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化的管理，可是不利于企業(yè)各個(gè)職能部門之間的工作整合及資源共享，一些部門和部門之間的工作無法順利銜接，通過財(cái)務(wù)語言管理則能有效解決這一問題，利用共享的信息強(qiáng)化各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系，從而使各部門在相同財(cái)務(wù)預(yù)算體系當(dāng)中進(jìn)行良好的溝通，這樣才能確保不同部門管理者都能做出比較精準(zhǔn)的決策，最終實(shí)現(xiàn)各部門共同的發(fā)展。例如：銷售部門與生產(chǎn)部門是既相輔又矛盾的關(guān)系，如不能有效協(xié)調(diào)好二者之間的關(guān)系，那么對企業(yè)的發(fā)展將會(huì)帶來非常不利的影響。通過財(cái)務(wù)預(yù)算確定相應(yīng)的生產(chǎn)和銷售指標(biāo)，有效解決訂單和產(chǎn)能的矛盾，促使兩個(gè)部門按照預(yù)算完成各自的指標(biāo)，通過財(cái)務(wù)預(yù)算這一紐帶，使生產(chǎn)部和銷售部相互協(xié)調(diào)、緊密聯(lián)系。

三、良好的財(cái)務(wù)預(yù)算能夠加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理及內(nèi)部控制

要想強(qiáng)化企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，就必須根據(jù)相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃來進(jìn)行，通過這個(gè)過程，企業(yè)可以利用預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行實(shí)際情況二者之間的對比，查出企業(yè)在經(jīng)營的過程當(dāng)中所存在的一些問題，從而有效發(fā)揮預(yù)算作用。此外，對企業(yè)來講，企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算工作會(huì)涉及到很多環(huán)節(jié)及部門，如果能夠嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，就會(huì)對相應(yīng)的環(huán)節(jié)及部門產(chǎn)生重要影響，不但可引導(dǎo)其不斷改善工作方法，對自身的工作行為進(jìn)行規(guī)范，而且可加強(qiáng)內(nèi)部控制，最終降低那些不必要的成本支出。

四、良好的財(cái)務(wù)預(yù)算可以完善員工的績效考核

對員工實(shí)行績效考核是企業(yè)采用激勵(lì)政策的一個(gè)重要途徑，所以在設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)的時(shí)候，就要有效結(jié)合企業(yè)相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)，按照不同部門對相應(yīng)的目標(biāo)進(jìn)行分解，然后由各部門分配給各個(gè)崗位的員工。身為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)施的一個(gè)工具，企業(yè)績效管理的指標(biāo)要圍繞相應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐層的分解，絕對不能同企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。實(shí)行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算工作過程，即為實(shí)現(xiàn)企業(yè)相應(yīng)目標(biāo)的工作過程，所以必須將其當(dāng)做企業(yè)實(shí)行績效考核的一個(gè)重要評判的標(biāo)準(zhǔn)，從而確?？冃Э己说膶?shí)效性及客觀性，還要利用量化指標(biāo)對員工進(jìn)行考核，這樣操作起來更容易，還能使各個(gè)崗位的員工根據(jù)自身工作情況進(jìn)行及時(shí)的改進(jìn)。根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算當(dāng)中所設(shè)定的相應(yīng)指標(biāo)：例如：公司的銷售預(yù)算指標(biāo)下發(fā)到銷售部門，銷售部門將指標(biāo)按月分解到每個(gè)員工，人力資源部每個(gè)月根據(jù)銷售人員指標(biāo)完成的情況計(jì)算每個(gè)人績效。這樣通過財(cái)務(wù)預(yù)算管理，有效的將公司經(jīng)營目標(biāo)與績效考核相結(jié)合。此外，對企業(yè)的員工實(shí)行績效考核制度，能夠把個(gè)人實(shí)際業(yè)績同最初的預(yù)定目標(biāo)實(shí)行比較，從而看出各位員工對企業(yè)做出貢獻(xiàn)的多少，激發(fā)員工們進(jìn)行工作的積極性。

五、實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑

將市場當(dāng)做導(dǎo)向，將銷售當(dāng)做龍頭，通過生產(chǎn)決定銷售的這種財(cái)務(wù)預(yù)算管理，能夠有效連接市場和企業(yè)。在企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的時(shí)候，必須有效結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源及市場需求。利用企業(yè)預(yù)算管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)的內(nèi)部資源進(jìn)行有效配置，從而充分滿足市場的需求，獲得長遠(yuǎn)的市場利益。

如果銷售價(jià)格和市場銷售總量不變，那么降低企業(yè)的生產(chǎn)成本將是有效提升企業(yè)效益的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。進(jìn)行企業(yè)預(yù)算管理的時(shí)候，相應(yīng)管理人員必須在積極擴(kuò)大銷售量的前提下，一直貫徹降低成本作為財(cái)務(wù)控制重點(diǎn)，這樣才會(huì)直接提升相應(yīng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

第8篇：銷售部門考核制度范文

S企業(yè)營銷系統(tǒng)診視

一、企業(yè)背景

1.企業(yè)性質(zhì)：國有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。

2.產(chǎn)品種類：調(diào)味品。

3.銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個(gè)區(qū)域辦事處。

二、營銷組織架構(gòu)

1.營銷組織架構(gòu)示意圖

總經(jīng)理

企劃部銷售公司

廣告人員調(diào)研人員區(qū)域辦事處儲(chǔ)運(yùn)部

2.營銷各部門職能

（1）企劃部：執(zhí)行公司下達(dá)的營銷計(jì)劃；具體的市場推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?dòng)；對市場情況進(jìn)行調(diào)查；對空白市場進(jìn)行開發(fā)。其中廣告職能主要承擔(dān)公司整體宣傳和區(qū)域市場局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權(quán)執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔(dān)對區(qū)域市場推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場發(fā)展?fàn)顩r，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關(guān)報(bào)告。

（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)；開發(fā)經(jīng)銷商并進(jìn)行管理；貨物運(yùn)輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。

三、營銷組織運(yùn)作模式

1.營銷操作系統(tǒng)的運(yùn)作模式

該企業(yè)的營銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構(gòu)成。

（1）企劃部的運(yùn)作模式：①以市場推廣活動(dòng)為核心工作內(nèi)容，主要是廣告和促銷。②承擔(dān)了新市場開發(fā)的職能，即在空白市場幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動(dòng)的計(jì)劃，并承擔(dān)營銷計(jì)劃的具體執(zhí)行工作。

（2）銷售公司的運(yùn)作模式：①采取銷售責(zé)任承包的模式，銷售人員在一定費(fèi)用的支持下負(fù)責(zé)完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個(gè)層次：一為基本目標(biāo)，二為優(yōu)秀目標(biāo)，實(shí)行不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。②承擔(dān)區(qū)域市場的部分常規(guī)推廣活動(dòng)，主要是針對經(jīng)銷商的炒作。③銷售人員的實(shí)際工作重點(diǎn)是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。④銷售人員只對整體銷售額負(fù)責(zé)，而不對某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額負(fù)責(zé)。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標(biāo)準(zhǔn)。

2.營銷應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作模式

（1）市場調(diào)研：由企劃部負(fù)責(zé)，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進(jìn)行考察，調(diào)研時(shí)間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。

（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控?fù)責(zé)，主要是進(jìn)行媒體廣告的投放計(jì)劃。

（3）促銷活動(dòng)：企劃部負(fù)責(zé)整體的促銷活動(dòng)，辦事處負(fù)責(zé)區(qū)域性的常規(guī)促銷活動(dòng)。

（4）客戶開發(fā)：由辦事處和企劃部負(fù)責(zé)，但實(shí)際上是企劃部在運(yùn)作。

（5）渠道管理：由辦事處負(fù)責(zé)對經(jīng)銷商進(jìn)行管理。

（6）人員管理：由銷售公司負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的管理。

（7）物流管理：由銷售公司下屬儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品倉儲(chǔ)和配送。

四、面臨的問題和困惑

1.經(jīng)銷商對本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對本產(chǎn)品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。

2.銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性？銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標(biāo)，缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開發(fā)。

3.銷售人員業(yè)績增長幅度不大，如何實(shí)施有效的績效考核？市場區(qū)域的開發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。

4.如何提高營銷推廣活動(dòng)的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無法應(yīng)付大量的市場需求。

5.銷售人員對新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關(guān)心能帶來最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。

五、營銷管理系統(tǒng)的診斷

分析造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發(fā)依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的缺陷。

1.營銷管理操作系統(tǒng)的欠缺

（1）表面上看該公司營銷組織架構(gòu)兼顧了市場和銷售兩種專業(yè)職能，但實(shí)際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。網(wǎng)絡(luò)的深化完善和市場維護(hù)應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責(zé)，但企劃部卻承擔(dān)了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實(shí)際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時(shí)由于占用了過多的人力和時(shí)間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業(yè)水準(zhǔn)，無法有效推動(dòng)銷售進(jìn)一步提升。

（2）企劃部作為一個(gè)策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應(yīng)為決策層提供專業(yè)的營銷策略和營銷計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實(shí)際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時(shí)缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗(yàn)決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運(yùn)作能力。

（3）企劃部在自身建設(shè)上也不完善。一個(gè)完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價(jià)格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營銷過程控制、費(fèi)用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發(fā)揮。

2.營銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結(jié)構(gòu)必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運(yùn)行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當(dāng)前已發(fā)生根本變化的市場環(huán)境下，是沒有生命力的。

（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。辦事處不知道如何對渠道進(jìn)行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個(gè)人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個(gè)人行為中，市場只會(huì)逐漸萎縮。

（3）缺乏系統(tǒng)的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營能力、如何推動(dòng)經(jīng)銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗(yàn)行事。

（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，同時(shí)公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長。

六、營銷管理系統(tǒng)重組的突破口

1.重建營銷管理模式

（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔(dān)起市場開發(fā)和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的工作運(yùn)行模式，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對工作內(nèi)容的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。

（3）改變責(zé)任承包的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)發(fā)展。

（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔(dān)起市場研究、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費(fèi)用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強(qiáng)企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運(yùn)作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。

（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護(hù)產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。

2.整合營銷操作系統(tǒng)和營銷應(yīng)用系統(tǒng)

（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承擔(dān)整個(gè)營銷策略規(guī)劃和營銷推廣計(jì)劃實(shí)施的職責(zé)，而銷售公司要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營銷系統(tǒng)的工作能形成一個(gè)整體。

（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計(jì)劃流程、報(bào)告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運(yùn)作。

（3）對各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的影響關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，通過良好的溝通來保證整個(gè)營銷系統(tǒng)運(yùn)作效率的最優(yōu)化。

（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)格的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書、時(shí)間保證、責(zé)任人、仲裁處理和責(zé)任處罰等，避免無謂的組織內(nèi)耗。

七、營銷管理系統(tǒng)的重組方案

1.營銷操作系統(tǒng)的重組方案

導(dǎo)入由上海至匯營銷咨詢公司開發(fā)的市場平臺(tái)和銷售平臺(tái)營銷管理系統(tǒng)，對企劃部和銷售公司的運(yùn)作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運(yùn)作流程等進(jìn)行重新規(guī)劃，以滿足市場發(fā)展對企業(yè)經(jīng)營的要求，保證各種專業(yè)職能良好運(yùn)作。

（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構(gòu)成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動(dòng)管理、績效評估等內(nèi)容。

（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運(yùn)作模式。

2.營銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案

（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標(biāo)評估、銷售心態(tài)評估、競爭形勢對比評估等內(nèi)容，全面評價(jià)銷售人員的績效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（2）建立完善的分銷管理制度：重點(diǎn)強(qiáng)化銷售人員對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價(jià)格管理、費(fèi)用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營水準(zhǔn)。

（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強(qiáng)化市場拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場基礎(chǔ)，建立顧問型、市場型的銷售隊(duì)伍。

（4）建立品類管理模式：細(xì)化對產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護(hù)每個(gè)品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競爭力。

啟示

企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，目的是為了快速應(yīng)對市場的變化；進(jìn)入成長階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)發(fā)展要求，而要依靠整體的營銷管理贏得競爭優(yōu)勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)張，原有體系無法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營銷組織形式。在這樣的發(fā)展過程中普遍會(huì)存在以下問題：（1）組織結(jié)構(gòu)精簡但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點(diǎn)，銷售計(jì)劃、物流和事務(wù)性等職能很欠缺。（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下，部門設(shè)置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對市場的反應(yīng)速度降低。（3）企業(yè)上級與下級職能不對稱，上下級在執(zhí)行營銷計(jì)劃時(shí)無法有效地配合。（4）市場部與銷售部專業(yè)性分工不明確。（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時(shí)調(diào)整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質(zhì)無法適應(yīng)組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。

結(jié)合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：

1.落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設(shè)。所以，企業(yè)的組織形式要因時(shí)調(diào)整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應(yīng)市場的需要。

2.完善的營銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項(xiàng)工作高效運(yùn)作的前提

營銷管理操作系統(tǒng)也即營銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境，而各項(xiàng)職能部門高效運(yùn)作的保障就在于這個(gè)環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。

3.營銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進(jìn)和互相制約的

營銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運(yùn)作，應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。

第9篇：銷售部門考核制度范文

關(guān)鍵詞　管理咨詢　薪酬管理　咨詢價(jià)值

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

按知識價(jià)值鏈理論，如張陽、周芬（2009）認(rèn)為，管理咨詢公司知識價(jià)值鏈，是以管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，集中反映管理咨詢公司知識價(jià)值創(chuàng)造的全過程。本文結(jié)合一次咨詢實(shí)踐，較好地展示了快速診斷、識別企業(yè)真實(shí)咨詢需求、實(shí)現(xiàn)咨詢價(jià)值的思路、過程、方法，為類似的管理咨詢提供一定的借鑒意義。

1 管理咨詢價(jià)值概述

管理咨詢是指具有專門知識和技能的自然人或法人接受企業(yè)的委托深入企業(yè)，在充分了解和掌握企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的各種管理信息和相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，應(yīng)用科學(xué)的方法，找出企業(yè)存在的問題及原因，有針對性地提出切實(shí)可行的解決方案，并協(xié)助企業(yè)實(shí)施改進(jìn)，從而改善企業(yè)的管理機(jī)制，最終提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的一系列活動(dòng)。管理咨詢的特點(diǎn)是顧客參與型、單件定制型、專業(yè)勞動(dòng)密集型的生產(chǎn)，呈現(xiàn)個(gè)人主導(dǎo)式咨詢到團(tuán)隊(duì)式咨詢、從單目標(biāo)咨詢到多目標(biāo)咨詢體系的發(fā)展趨勢。

管理咨詢過程中管理技術(shù)的選擇和傳遞方式應(yīng)以滿足客戶企業(yè)的需求為導(dǎo)向。韓曉瓊（2011）提出，咨詢公司應(yīng)增進(jìn)對客戶的了解，更加關(guān)注客戶方面的軟性的氛圍，而不是單純的管理技術(shù)的硬性問題，理解企業(yè)所面對的狀況和管理人員的思維方式，做出針對體制、制度的咨詢。咨詢過程應(yīng)了解目標(biāo)客戶的需求期望。咨詢公司通過與客戶的合作，診斷問題，提出策略并在策略明確的基礎(chǔ)上進(jìn)一步將方案實(shí)施。

管理咨詢的價(jià)值，主要有啟發(fā)思想、建立系統(tǒng)、洞察問題、解決問題、協(xié)調(diào)溝通、人才培養(yǎng)等各方面。袁靜（2008）認(rèn)為，管理咨詢服務(wù)的提供過程就是咨詢機(jī)構(gòu)向客戶進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移的過程。

要提高管理咨詢的價(jià)值，必須調(diào)整咨詢工作方式，提高服務(wù)水平。使用習(xí)慣的理論工具 、參考以往經(jīng)驗(yàn)得出結(jié)論，容易造成客戶的理解障礙，降低方案的有效性。咨詢公司對自己的定位應(yīng)側(cè)重于方法的提供者，用研討的方式得出對策，始終保持客戶的高度參與，提高咨詢方案被接受、認(rèn)可和執(zhí)行的可能性。

實(shí)現(xiàn)管理咨詢價(jià)值，還在于幫助客戶強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。熟悉客戶方管理人員的管理能力、在咨詢過程中設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)姆绞絹硖嵘芾砣藛T能力，輔助既定管理咨詢項(xiàng)目的完成 ，是中國市場的咨詢公司的核心能力所在。

2 案例背景

GKL化工有限公司創(chuàng)建于1989年，業(yè)務(wù)包括研發(fā)、生產(chǎn)和銷售環(huán)保無毒膠粘劑、工業(yè)油漆和水性印刷油墨。公司致力于在確保產(chǎn)品最佳性能的同時(shí)，通過配方改良，將有害物質(zhì)含量降到最低。其產(chǎn)品已達(dá)到發(fā)達(dá)國家的技術(shù)指標(biāo)和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，受到眾多著名軟體家具生產(chǎn)廠家、家裝公司、食品印刷及著名電子產(chǎn)品、汽車部件等塑膠使用企業(yè)的青睞。2010年公司銷售額達(dá)到3億多元。

后金融危機(jī)時(shí)代，2011年國家貨幣政策收緊，下游需求客戶廠商如家具廠部分倒閉，部分關(guān)停，導(dǎo)致膠粘產(chǎn)品需求下降。同時(shí)隨著原材料價(jià)格上漲，因成本推升的原因調(diào)高的產(chǎn)品價(jià)格也給銷售帶來了一定的困難。GKL銷售額增長上半年只有5%，同比增速下降了大約80%。

3 管理診斷過程

3.1 診斷前期工作

前期主要進(jìn)行了行業(yè)和公司背景研究、初步訪談、企業(yè)制度和經(jīng)營記錄等資料收集、咨詢團(tuán)隊(duì)會(huì)診和編制現(xiàn)場工作計(jì)劃等工作。

咨詢團(tuán)隊(duì)由銷售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢師、薪酬管理經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢師以及人力資源管理師等三人組成。咨詢團(tuán)隊(duì)先共享了前期調(diào)研資料，分別進(jìn)行了獨(dú)立的研究，然后通過會(huì)議討論，明確本次咨詢的主要任務(wù)。團(tuán)隊(duì)研究認(rèn)為，整個(gè)銷售部門存在的主要問題是薪酬激勵(lì)制度和企業(yè)宏觀經(jīng)營要求有矛盾，把問題的關(guān)鍵確定為建立或完善以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬管理制度。咨詢團(tuán)隊(duì)據(jù)此編制了現(xiàn)場工作計(jì)劃。

3.2 深度訪談診斷

和企業(yè)的最高管理者（本案例中是總經(jīng)理）的深度訪談也可以稱為咨詢策略溝通。策略溝通的目的是就初步確定咨詢內(nèi)容——薪酬制度設(shè)計(jì)，有關(guān)原則策略聽取最高層的意見。顧問從專業(yè)客觀的角度針對目前的問題提出參考意見，通過溝通，取得共識，為制度修訂取得策略上的意見基礎(chǔ)。

3.2.1 薪酬功能問題

目前企業(yè)銷售部門的薪酬管理制度，低底薪高提成為主，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的業(yè)績，突出了個(gè)人的作用。但不加區(qū)分地使用這種制度，會(huì)導(dǎo)致人心的渙散、利益至上主義；也會(huì)忽視企業(yè)整體的目標(biāo)。最大的問題是，阻礙了有能力潛質(zhì)的人進(jìn)入公司；阻礙了有領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力的人才的晉升提拔，會(huì)面臨招聘難、人才成長難的問題。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員憑借個(gè)人出色的業(yè)務(wù)能力得到提拔，但在較高的管理位置上不能順利實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，不能成長為優(yōu)秀的管理者。

公司銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)更加注重和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合，形成兼顧過去業(yè)績和未來發(fā)展，以績效為導(dǎo)向的薪酬體制，要克服之前的績效薪酬主要體現(xiàn)為銷售提成管理，甚至簡單的以包代管模式。比如市場相關(guān)職位、過程支持職位，應(yīng)該是綜合的績效導(dǎo)向的薪酬制度。

3.2.2 薪酬總額、薪酬水平問題

薪酬總額、薪酬水平問題的核心是定位薪酬競爭性問題。營銷部門是企業(yè)的主導(dǎo)部門，體現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵部門，應(yīng)有競爭力的薪酬水平，應(yīng)有競爭力的員工。薪酬可以考慮75分位市場水平，也可以從企業(yè)的營銷成本的角度確定薪酬水平。比較理想的狀況是單位營銷成本比較低，但每個(gè)營銷人員的薪酬總額較高。在控制營銷成本比率的情況下，鼓勵(lì)營銷人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。而且這種制度設(shè)計(jì)可以考慮營銷成本總體控制的情況下，給部門負(fù)責(zé)人更大的用人和薪酬激勵(lì)權(quán)利。

3.2.3 薪酬整體結(jié)構(gòu)問題

要考慮物質(zhì)報(bào)酬和精神報(bào)酬的關(guān)系、當(dāng)前和長期的關(guān)系、集體和個(gè)人的關(guān)系。具體就是：要重視精神激勵(lì)，注重銷售英雄、企業(yè)英雄的培養(yǎng)；薪酬結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)期和近期的比例設(shè)計(jì)，高層的工作影響比較長遠(yuǎn)，長期的收入激勵(lì)比重應(yīng)比較大，基層工作更多反映在當(dāng)期，當(dāng)期收入比重應(yīng)比較大；要有適當(dāng)?shù)募w團(tuán)隊(duì)指標(biāo)和績效掛鉤，以體現(xiàn)集體和個(gè)人的關(guān)系。長期的薪酬項(xiàng)目可供選擇的有：年終獎(jiǎng)、股權(quán)性激勵(lì)（干股、期權(quán)、分配股權(quán)）、利潤分享計(jì)劃、員工創(chuàng)業(yè)計(jì)劃等。

深度溝通另一部分對象是銷售部門的中高層管理人員，溝通以會(huì)議的形式進(jìn)行。中高層管理者提出共性的人員管理問題。問題集中為：責(zé)權(quán)利掛鉤不合理，比如區(qū)域經(jīng)理沒有招聘的權(quán)利；下達(dá)的銷售任務(wù)指標(biāo)中有些人員難于達(dá)到，考慮到市場的現(xiàn)實(shí)變化情況希望能夠適當(dāng)調(diào)整；人員穩(wěn)定性差，公司發(fā)展二十多年，銷售部五年工齡的員工只有兩個(gè)人；希望制度有較好的穩(wěn)定性；新進(jìn)員工難于穩(wěn)定生存下來；委派到各地的銷售代表無助感強(qiáng)烈，難適應(yīng)；銷售員群體中有些負(fù)面的情緒和言論在傳播，影響士氣。

結(jié)合問題，咨詢師與營銷管理人員就應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任，應(yīng)具備的工作技能，主要的工作內(nèi)容，進(jìn)行了一些梳理和講解，并解析了目前組建和管理團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀。通過深度溝通，管理人員逐步明確了問題的核心是具體管理工作各方面的內(nèi)容落實(shí)不到位，過程跟蹤不到位，培訓(xùn)不到位，沒有很好解決各級業(yè)務(wù)人員具體工作做什么、怎么做、能不能做的問題。

最后會(huì)議明確了兩點(diǎn)：一個(gè)是把部門工作的重點(diǎn)定位在培訓(xùn)提升各級管理人員的管理能力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力，在企業(yè)文化建設(shè)背景下調(diào)整心態(tài)，建設(shè)奮發(fā)有為的工作氛圍；一個(gè)是有依據(jù)地適當(dāng)調(diào)整市場任務(wù)目標(biāo)，梳理績效管理和提成方案的關(guān)系，為具體工作內(nèi)容的落實(shí)、檢查提供指導(dǎo)。

4 績效考核制度方案建議

在診斷和深度溝通的基礎(chǔ)上，放棄了系統(tǒng)性修改企業(yè)《薪酬管理制度》的方案，轉(zhuǎn)而專門解決企業(yè)的績效考核制度問題。對企業(yè)的績效考核指標(biāo)和考核辦法提出具體的意見。意見主要有以下三個(gè)方面。

4.1 業(yè)績指標(biāo)要和工作內(nèi)容、工作職責(zé)緊密結(jié)合

通過分析公司提供的《績效考核表》，業(yè)績指標(biāo)所反映工作內(nèi)容和責(zé)任有比較嚴(yán)重的問題。比如事業(yè)部的經(jīng)理和副經(jīng)理，考核的內(nèi)容幾乎是一樣的，業(yè)績考核指標(biāo)都是銷售額目標(biāo)完成率、回款目標(biāo)完成率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、費(fèi)用控制等四項(xiàng)。再如，事業(yè)部總經(jīng)理的重要工作應(yīng)該有市場計(jì)劃制定、營銷策略制定、內(nèi)部管理建設(shè)，以及產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等策略決策和執(zhí)行檢查等內(nèi)容，而績效指標(biāo)卻無相應(yīng)的體現(xiàn)。如果工作內(nèi)容和績效考核無法形成對應(yīng)關(guān)系，那么就會(huì)失去績效考核的工作指導(dǎo)、工作檢查的作用。

4.2 應(yīng)區(qū)分結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的績效指標(biāo)

區(qū)域經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理等營銷管理人員很多工作過程并沒有得到重視，很多過程指標(biāo)放在品德考核中，并且指標(biāo)權(quán)重很小。管理人員應(yīng)該重視過程，他們并不直接在一線產(chǎn)生結(jié)果，價(jià)值主要體現(xiàn)在過程管理中。比如區(qū)域經(jīng)理，沒有反映出其本部門應(yīng)具備的計(jì)劃、控制、組織培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)管理的職能。原有績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)只反映相當(dāng)于業(yè)務(wù)員要求的工作，沒有很好反映過程管理的職能要求。

建議對上述崗位采用更準(zhǔn)確、體現(xiàn)應(yīng)有工作份量的過程業(yè)績指標(biāo)。

4.3 科學(xué)設(shè)置定量指標(biāo)和定性指標(biāo)關(guān)系

建議識別某些績效關(guān)鍵指標(biāo)，并設(shè)定區(qū)分合格、中等、良好、優(yōu)秀的最低標(biāo)準(zhǔn)。一旦出現(xiàn)某些問題不能評優(yōu)、評良好、評合格等。另一方面，可以認(rèn)為工作業(yè)績是崗位人員“德”和“才”兩因素乘積的結(jié)果，因此可以采用系數(shù)法，依據(jù)定性評價(jià)的結(jié)果給出定量成果指標(biāo)的乘積系數(shù)，定量成果指標(biāo)得分和定性指標(biāo)系數(shù)的乘積作為最終績效成績。如定性指標(biāo)為良好的，系數(shù)為1；定性指標(biāo)為優(yōu)秀的系數(shù)為1.2；定性指標(biāo)為合格的系數(shù)為0.6；定性指標(biāo)為中等的，系數(shù)為0.8；定性為不合格的，系數(shù)為0，不能得到績效工資。這樣就可以避免定性指標(biāo)和定量指標(biāo)簡單劃分權(quán)重，不合格的崗位績效仍可能有較高績效薪酬的問題。

5 咨詢服務(wù)成果梳理

咨詢成果應(yīng)再次得到咨詢公司和企業(yè)雙方的確認(rèn)。

（1）診斷過程即是培訓(xùn)過程，為相關(guān)人員進(jìn)行系統(tǒng)的理論梳理，澄清理論和認(rèn)識誤區(qū)，統(tǒng)一思想。

（2）實(shí)現(xiàn)各級人員有效溝通，和諧了上下關(guān)系，改善了工作氛圍。作為企業(yè)所有者，找到了比較好的長期激勵(lì)以及員工職業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)防范辦法；而員工方面，明確了具有適應(yīng)市場行情實(shí)際情況調(diào)整具體業(yè)績?nèi)蝿?wù)指標(biāo)的權(quán)限。

（3）實(shí)現(xiàn)部門和崗位核心工作內(nèi)容的梳理，幫助各崗位管理人員進(jìn)一步清晰工作內(nèi)容、工作重點(diǎn)，明確工作能力的要求，指出成長過程中人員素質(zhì)能力發(fā)展的方向，明確從銷售業(yè)務(wù)人員到管理人員角色轉(zhuǎn)變和能力提升的要求。

（4）給出了具體的績效考核可實(shí)操性的指導(dǎo)意見。