變更管理計劃精選(九篇)

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第1篇：變更管理計劃范文

【關(guān)鍵詞】設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證；規(guī)范化管理；工程造價

1.設(shè)計變更及簽證的定義

設(shè)計變更：設(shè)計變更是指設(shè)計單位依據(jù)建設(shè)單位要求調(diào)整，或?qū)υO(shè)計內(nèi)容進行修改、完善、優(yōu)化。設(shè)計變更應以圖紙或設(shè)計變更通知單的形式發(fā)出。設(shè)計文件一經(jīng)審查通過，任何單位和個人不得隨意更改。由于項目建設(shè)條件的改變或施工實際需要更改原設(shè)計，必須經(jīng)過深入的調(diào)查研究并充分論證，還必須遵守工程合同中的全部規(guī)定。

現(xiàn)場簽證：屬于由承包人根據(jù)承包合同約定而提出的關(guān)于零星用工量、零星用機械量、設(shè)計變更或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的確認。如由于施工條件的變化或無法遇見的情況所引起工程量的變化等。

2.設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證簽發(fā)的原則

設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證無論是由哪方提出，均應由建設(shè)單位（和監(jiān)理單位）、設(shè)計單位、施工單位協(xié)商，經(jīng)過確認后由設(shè)計部門發(fā)出相應圖紙或說明，并由建設(shè)單位辦理簽發(fā)手續(xù)，下發(fā)到有關(guān)部門付諸實施。但在審查時應注意以下幾點：

（1）當原設(shè)計不能保證工程質(zhì)量要求，或設(shè)計遺漏和確有錯誤以及與現(xiàn)場不符無法施工時，可以進行設(shè)計變更。

（2）一般情況下，即使變更要求可能在技術(shù)經(jīng)濟上是合理的，也應全面考慮變更后產(chǎn)生的效益（質(zhì)量、工期、造價）與現(xiàn)場變更往往會引起施工單位的索賠等所產(chǎn)生的損失，加以比較，權(quán)衡輕重后再做出決定。

（3）若需要變更，但工程造價增減幅度有可能超概算時，更要慎重。

（4）設(shè)計變更應簡要說明變更產(chǎn)生的背景，包括變更產(chǎn)生的提出單位、主要參與人員、時間等；當變更較大時，簡要說明可已會議紀要的方式列明。

（5）設(shè)計變更必須說明變更原因，如工藝改變、工藝要求、設(shè)備選型不當，設(shè)計者考慮需提高或降低標準、設(shè)計漏項、設(shè)計失誤或其它原因。

（6）嚴格現(xiàn)場經(jīng)費簽證。凡涉及經(jīng)濟費用支出的停工、窩工、用工簽證、機械臺班簽證等，由現(xiàn)場施工代表認真核實后簽證，并注明原因、背景、時間、部位等。例如：由于業(yè)主或別的非施工單位的原因造成機械臺班窩工，后者只負責租賃費或攤銷費而不是機械臺班費。

（7）應在合同中約定的，不能以簽證形式出現(xiàn)。例如：人工浮動工資、議價項目、材料價格，合同中沒約定的，應由有關(guān)管理人員以補充協(xié)議的形式約定?，F(xiàn)場施工代表不能以工程簽證的形式取代。

（8）工程簽證單建設(shè)單位要隨時留一份，以避免添加涂改等現(xiàn)象。并且要求施工單位編號報審，避免重復簽證。

3.目前設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證中存在的問題

（1）施工前未進行認真的圖紙會審工作，做到事前控制，出現(xiàn)了可能因材料或設(shè)備的不配套而拆除已完的工程，造成了不必要的浪費和嚴重的損失。所以盡量把設(shè)計變更控制在施工的前期，即施工前的圖紙會審是必不可少的。

（2）發(fā)生變更的原因表述不明確。很多簽證僅說明此份簽證的工作內(nèi)容由某施工單位來完成，沒有講明造成變更的原因是設(shè)計的問題、或發(fā)包方的問題還是責任在供貨商或承包方；沒有講明造成變更的主客觀原因，例如工序的交叉、作業(yè)面的限制、天氣條件的約束等等，由此很難確定造成變更的直接責任承擔者。

（3）簽證當中涉及到的工作內(nèi)容含糊。很多簽證在沒有變更圖紙、沒有標明變更位置、施工工藝和選用材料的情況下，只有一個籠統(tǒng)的工程量匯總，其數(shù)據(jù)缺乏可信度。

（4）變更簽證不及時。個別項目由于簽證跟進不及時，待工程開始結(jié)算時，才想到要補簽，有些簽證尤其是隱蔽工程部分需要靠回憶、估計來形成，這就造成簽證部分和竣工圖工作范圍重復敘述，有可能反復計算工程量。

（5）個別成本控制人員沒有全過程跟蹤項目的進展情況，被動地接受現(xiàn)場反饋的簽證信息，機械地計算工程量和工程費用，不熟悉合同條款和工程量計算規(guī)則當中規(guī)定的工作內(nèi)容；相關(guān)的工程資料（包括現(xiàn)場人、材、機的實時記錄、圖紙、照片等）匱乏，導致簽證審核時力度不夠，證據(jù)不足。由于部分簽證的不規(guī)范，很多工程量數(shù)據(jù)的真實性沒有詳實、有力的證據(jù)，給工程結(jié)算帶來很大的麻煩，甲乙雙方相互扯皮直接導致結(jié)算時間拖延；工程造價無法控制。

4.幾點建議

（1）設(shè)計變更應更有利于節(jié)約資源、提高工程質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、減少工程投資，并和原設(shè)計進行充分比較后，再進行變更。設(shè)計變更要嚴格報批手續(xù)，并注意變更資料的存檔。

（2）在現(xiàn)場簽證中明確變更的原因，是由哪一方提出變更請求的，為何提出變更請求。只有明確變更的原因，才能找到由此產(chǎn)生的質(zhì)量、費用、工期的直接承擔者。

（3）核定變更內(nèi)容。此部分應由文字說明、圖紙、施工記錄或照片、錄像等組成，力求詳盡。用專業(yè)的工程術(shù)語詳細敘述變更事件的全過程：實施過程中的施工工藝、所用材料、投入的人力和機械；當時的工作環(huán)境；并配以變更前后的圖紙以便對照，若圖紙無法表述，則應以照片或其他形式記錄在案。只有將這部分作詳盡描述，才能為計算變更所發(fā)生的費用提供準確的計算依據(jù)。

（4）核定變更意見。在確定結(jié)論之前，造價控制人員應當熟悉總承包合同條款、材料供應合同、施工驗收規(guī)范以及工程量計算規(guī)則當中所包含的工作內(nèi)容，結(jié)合工程現(xiàn)場實際情況，來判定變更的直接責任承擔者以及是否會有費用發(fā)生。1）沒有費用發(fā)生的簽證，在此項內(nèi)記錄所涉及到的施工圖、合同等相關(guān)處的改變，為以后的工程結(jié)算做好記錄；2）如果有費用發(fā)生，明確此項費用的直接承擔者，并將相應的合同、施工圖紙做好標注，確定此項費用的撥付、扣減日期。

（5）變更簽證工程量核定單部分。這部分比較簡單，就是針對前面所述的工作內(nèi)容計算其工程量和費用。1）前面所述的沒有工程費用，依然要在此項內(nèi)記錄所涉及到的施工圖、合同等相關(guān)處的改變，為以后的工程結(jié)算做好記錄；2）如果有費用發(fā)生，則依據(jù)合同或工程量計算規(guī)則，標明軸線或者管線編號，有序計算各部位、各系統(tǒng)的工程量，最終匯總。

（6）工程簽證要及時。工程變更和需要簽證的工程量認定之后，都應當及時簽署，減輕了日后的工程結(jié)算時的工作量，提高了準確性。

一般現(xiàn)場簽證均由建設(shè)單位管理人員（或監(jiān)理公司的監(jiān)理人員）負責。要求管理人員首先要熟悉整個工程管理程序以及各項費用的劃分原則，把握住哪些屬于現(xiàn)場簽證的范圍，哪些已經(jīng)包含在施工圖預算或設(shè)計變更預算中，不屬于現(xiàn)場簽證范圍。其次，建立健全各項規(guī)章制度，使其管理科學化、規(guī)范化，堵塞管理上的漏洞，防止扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

無論是施工單位依據(jù)現(xiàn)場簽證單位所編制的預算還是建設(shè)單位或監(jiān)理公司進行審核，必須注意簽證單上的內(nèi)容與設(shè)計圖紙，定額中所包含的內(nèi)容是否有重復之處，有了重復項目內(nèi)容必須予以剔除，因為有些工作內(nèi)容雖然沒有在圖紙上反映，但含在定額之中。

綜上所述，只要在工程建設(shè)中各方面都抱著認真負責的態(tài)度，本著實事求是的原則，就一定能搞好設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證這項費用的管理，真實的反映工程的實際造價。

【參考文獻】

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第2篇：變更管理計劃范文

關(guān)鍵詞: EPCM 項目管理 變更 基準文件 范圍變更 趨勢變更

中圖分類號： 文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

Abstract: Project Management Change Management is an important part of the work, often accompanied by changes to the construction contract price adjustment and progress in the implementation of adjustment, is the focus of interest of the parties, therefore, reasonable assurance and timely handling project changes, either reduce unnecessary disputes, to ensure the smooth implementation of the contract, but also conducive to the owners of the project cost control. As China's construction market development and further investment diversification projects have become more complex and diversified, EPC project management model has been greatly developed. In this paper, EPCM project management model change process briefly.Keywords: EPCM project scope change management change trend change reference file

中圖分類號K826.16

1 EPCM項目變更管理現(xiàn)狀分析

對于EPCM總承包商來說，總承包商不僅要控制項目的設(shè)計、采購、施工進度，還要對工程項目的總造價負責。為達到業(yè)主對工程項目預定的目標，總承包商必須嚴格控制項目變更對工程項目基準文件（進度基準文件、費用基準文件）的影響，盡最大可能的去減少和弱化變更的影響。

而對于我國現(xiàn)階段的工程建設(shè)管理來說，主要采用的是傳統(tǒng)的項目管理模式。不管在設(shè)計階段還是在施工階段都存在重進度管理輕變更管理的情況，導致的結(jié)果就是工程往往能夠按照計劃或者超前計劃來完成，而工程結(jié)算時工程造價卻遠超當初的設(shè)想。之所以造成這樣的結(jié)果原因就是項目管理團隊對項目變更的管理比較混亂。比如設(shè)計變更，目前國內(nèi)的一些設(shè)計院或工程公司往往只是規(guī)定一個數(shù)額，如果超過這個數(shù)額的話就需要得到上級領(lǐng)導的審批，低于這個數(shù)額由設(shè)計人員直接進行變更。施工階段的變更也是如此，施工單位會提出很多變更，可能每一張變更單的金額數(shù)目都不大，但是當這些數(shù)目不大的變更積攢到一起的時候，它們對項目總的影響又是十分巨大的。例如國內(nèi)某鋼廠的厚板項目，投標階段的施工總承包報價為6.7億，但是在工程結(jié)算階段施工費用竟高達9.1億，之所以有這樣的結(jié)果就是因為雖然有人在做變更管理工作，但是這些控制的方式和方法都是基于經(jīng)驗和主觀判斷，并沒有真正的從項目的總進度、總造價的角度去考慮這些變更對項目“基準文件”(BASELINE)的影響，最終的結(jié)果是導致變更管理的失控。所以有些施工單位也是利用我國目前階段對項目變更管理的漏洞，在報價階段故意壓低報價，以便以低價中標，而在施工階段制造各種變更創(chuàng)造利潤，最終影響了工程的總造價或質(zhì)量。

而對于目前國內(nèi)工程建設(shè)中存在的這種缺陷。隨著我國建設(shè)市場的深入發(fā)展和投資模式的多元化，EPCM項目管理模式在我國也在逐漸被接受。EPCM管理模式由富有經(jīng)驗的EPCM承包商對項目進行總體的策劃和管理，杜絕了對項目人為劃分成幾個管理模塊進行割裂管理的缺陷，正是因為EPCM承包商對工程進行全過程管理，EPCM管理模式可以從設(shè)計、采購、施工各個環(huán)節(jié)對項目的變更進行追蹤，并針對不同類型的變更進行不同的管理，從而杜絕了只是對某一環(huán)節(jié)的變更進行控制，總后導致總體變更失控的可能性。

2 EPCM項目變更的分類

對于EPCM項目管理模式來說項目變更可以歸納為兩類即項目范圍內(nèi)的變更和項目范圍外的變更，項目范圍內(nèi)的變更主要是指在項目策劃實施的階段已經(jīng)預測了可能發(fā)生的變更，并為這些變更準備了預備金和預留時間，這些變更都是在項目范圍內(nèi)的變更，此類變更由EPCM承包商進行內(nèi)部控制，變更的審核批準不需要得到業(yè)主的確認，這類變更也被稱為趨勢變更(Trend)，這類變更只會影響項目的預計完值(Forecast Value)，但不會超出項目的初始預算。所謂的范圍外的變更就是超出了當初預計的變更，這部分的變更在項目策劃實施階段是沒有考慮的，沒有準備任何緩沖和預備，這部分的變更對項目的造價、工期、質(zhì)量標準都可能產(chǎn)生影響，變更需要得到業(yè)主的批準,通常也稱為范圍變更(Scope Change)。項目變更可能來自業(yè)主方的需求，也可能是總承包商自己的原因，又或者是外部條件的變化（如物價的超預期上漲，國家對標準的變更等）。

3.EPCM項目變更的處理原則和處理程序

如何在整個項目生命周期中有效、合規(guī)的控制、協(xié)調(diào)、記錄項目變更，保證所有對項目有潛在影響的和已批準的項目變更都被如實反映到了項目的基準文件上，是進行項目變更管理必須思考的問題，而其中如何做好項目范圍變更的控制，又是其中的關(guān)鍵。

有效的項目變更管理就是要管理和控制好項目范圍。變更只有被審查并經(jīng)過批準之后，變更才可以被接受和執(zhí)行。變更可能會影響一個或者所有的項目控制因素如項目的最初的費用、進度計劃，現(xiàn)在的費用、進度計劃或預測的費用、進度計劃。

做好變更管理的目標不光是減少或者最小化項目變更，還要確保所有的變更都經(jīng)過了充分的審核論證，并且已把變更按照項目的結(jié)構(gòu)方式(structure fashion)結(jié)合到項目的費用、進度中去。此外，通過規(guī)范項目的變更管理還可以跟蹤變更對項目基準(Baseline)的影響，并在更新的項目預算和進度計劃中體現(xiàn)出已確認的變更。

如果變更是必需的，那么就應該做好以下工作：

和相關(guān)設(shè)計人員溝通評估變更的影響；

允許項目和業(yè)主的管理人員去控制變更的影響；

進行正式的溝通交流，分發(fā)變更部署；

確?；鶞实念A算和進度計劃已經(jīng)調(diào)整，并反映當前已批準的變更。

所有經(jīng)業(yè)主批準同意的的技術(shù)、進度及費用方面的要求都應當被記錄和反映在項目的基準文件（Baseline Files）中。項目基準文件通常包括技術(shù)上的范圍或技術(shù)成果、工作執(zhí)行范圍（通常和項目的執(zhí)行計劃及相關(guān)文件結(jié)合在一起）、預算費用和基準總進度計劃，通過對項目基準文件的比較就可以跟蹤和查詢到項目的變更對項目項目基準文件的影響，通過對項目基準文件WBS費用和時間的比較和分析還可以將變更的影響分解到更小的層次，通過重點加強對波動大、影響深的變更的控制，從而獲得更好的管理效果。而目前國內(nèi)的工程項目管理中往往忽視對項目基準文件的建立、管理和控制，常常也不按照項目的特性對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解，對項目的控制都是從宏觀的角度去進行的，而不能微觀的、動態(tài)的控制項目的變更，從而造成項目管理一直處于大而粗的狀態(tài)，很容易導致項目變更管理失控。

項目的變更處理流程一般如附表所示。

3.1趨勢變更（Trend）的處理程序

趨勢變更的發(fā)生可能是因為市場條件、設(shè)計的深化、供貨商數(shù)據(jù)變更、辦公室人員工資調(diào)整、現(xiàn)場人員費用調(diào)整、進度計劃提前或者延遲等等，這些因素的變化都會對項目的資金預算和進度計劃產(chǎn)生影響。趨勢變更產(chǎn)生的背離的總和應該接近于當前的基準計劃中預備金或預備時間的總和。趨勢變更雖然也是項目項目變更，但是它是在項目范圍內(nèi)的變更也就是項目開始前也測到的變更，所以它一般不會對項目的總預算造價和工期等造成影響。預備金的數(shù)量望望差別很大，它不光和項目決策時設(shè)計文件的深度有關(guān)系還和業(yè)主的風險承受喜好有很大關(guān)系。

由于項目趨勢變更是項目預計范圍內(nèi)的變更，所以這類變更是不需要業(yè)主進行審批的，而由EPCM承包商進行內(nèi)部審核決定。由于EPCM承包商對項目進行全過程的管理，所以它會在變更被提出時全面的考慮變更對設(shè)計、采購、施工的影響，而不會單單從設(shè)計、采購或施工的角度去考慮，有些變更在從設(shè)計的角度考慮是適宜的，但是從項目的整個管理過程來看可能卻是不合適宜的。例如設(shè)計在設(shè)計過程中為了增加構(gòu)筑物的造型和外立面的光影效果，從設(shè)計的角度來看確實可以提高其觀賞效果，但是相對于項目的采購預算和項目的施工難度及周期，也許是不合適宜的。如果沒有進行EPCM總承包管理，也許設(shè)計和業(yè)主管理人員由于自身管理經(jīng)驗的局限性就有可能做成不恰當?shù)臎Q策。而一系列不恰當?shù)挠X得累加的后果就是項目的預算超出、設(shè)計標準超出、工程工期超出。所以富有經(jīng)驗的項目管理團隊對項目變更的嚴格管理是項目成功的保證。

如果趨勢變更影響了設(shè)計在技術(shù)上的連續(xù)性和完整性，那么就必須按照設(shè)計變更的流程進行處理。設(shè)計變更被批準了以后就可以按照處理趨勢變更的方式來處理其對項目基準文件的影響。

趨勢變更的管理一般要經(jīng)過兩個階段，但也有可能需要經(jīng)過三個階段，這取決于第二個階段的結(jié)果。這三個階段分別是：

1）甄別

2）審查（包括批準或拒絕）

3）執(zhí)行

甄別階段

任何和項目相關(guān)的人都可能提出項目變更，當實際或者預計的設(shè)計、質(zhì)量、執(zhí)行策略、工時、進度計劃發(fā)生變化時，都要盡早提出變更。盡早甄別出潛在的變更可以防止未未經(jīng)審核批準的或者不合適的變更進入項目的范圍內(nèi)，確?，F(xiàn)階段預測的項目費用、進度、質(zhì)量能夠在項目的生命周期內(nèi)真實反映項目的實際運行狀態(tài)。

當識別出實際或者潛在的項目趨勢變更后，趨勢變更的提出人就應該填寫項目趨勢變更表格，具體包括以下要求：

詳細準確的描述事件或趨勢變更的起因，并能夠清晰的反映出變更內(nèi)容和項目原計劃的差異；

清楚的闡述趨勢變更的理由，并且附上相關(guān)資料，以便項目經(jīng)理迅速做出判斷來確認這個變更是否有必要，或者這個變更是否為合同范圍變更；

預計完成或?qū)嵤┻@個趨勢變更所需要的時間；

對這個趨勢變更的一個“量化”的費用；

指出對項目進度計劃的影響，并將預估的任務時長重點標示出來。

檢查/評估/批準階段

趨勢變更將應當被登記在項目趨勢變更登記臺帳上，以便以后查閱和跟蹤；

當趨勢變更準備好后，將趨勢變更分發(fā)給部門經(jīng)理(設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理等)或區(qū)域經(jīng)理（如果項目是劃分區(qū)域管理的）征求他們對趨勢變更內(nèi)容的意見，并且評估趨勢變更對項目影響沖突。

建立項目趨勢變更審查例會，在審查例會上對趨勢變更費用進行檢查。審查例會每月至少召開一次，也可以根據(jù)項目的實際情況適當增加。

在對趨勢變更進行評估后，做出是批準還是拒絕的決定。

執(zhí)行階段

當項目的趨勢變更經(jīng)過討論評估被批準后，項目的趨勢變更的提出者就可以按照討論通過的結(jié)果來執(zhí)行項目趨勢變更，項目趨勢變更應該通過項目的文檔管理部分和管理員進行分發(fā)，并確保所有相關(guān)的人員都已經(jīng)收到并簽字確認，文檔管理員應將分發(fā)的趨勢變更登記在項目的趨勢變更登記臺帳中。

項目控制經(jīng)理應該確保項目的基準文件客觀真實的反映項目的實際狀況，所以當產(chǎn)生項目趨勢變更后，項目控制經(jīng)理要提醒和敦促項目基準文件的“擁有者”更新他們所負責部分的文件，例如費用控制人員及時調(diào)整變更影響部分的費用，計劃進度管理人員及時更新受影響部分的進度計劃，以保證項目基準文件和執(zhí)行情況相一致。

項目趨勢變更如果影響到項目的采購訂單和采購合同時，應該將其相應地反映在各自的訂單和合同上。

3.2項目范圍變更的處理程序

確保任何影響項目基準文件的項目變更都已經(jīng)被恰當?shù)膶彶榇_認和批準是管理項目變更的關(guān)鍵。由于項目范圍變更已經(jīng)超出了業(yè)主原先估計和預測的范圍，也就是超出了項目控制的基準文件，所以范圍變更只有經(jīng)過業(yè)主正式的確認后才會被執(zhí)行實施，這是項目范圍變更和項目趨勢變更最大的區(qū)別。

通常由項目部門經(jīng)理或區(qū)域經(jīng)理負責評估項目潛在變更、業(yè)主要求和項目發(fā)展變化對項目基準文件的影響。如果有需要的話，也可由項目經(jīng)理或變更管理小組（通常在大型復雜的項目中有設(shè)置）來評估項目的每個趨勢變更。如果項目趨勢變更包含的影響已經(jīng)超出了項目基準文件的范圍，那么這個趨勢變更就應該被確認為合同范圍變更。

當一個趨勢變更被確認為范圍變更后，這個變更就要被登記在項目變更日志中。變更提出者應將項目變更申請單準備妥當報項目經(jīng)理批準，變更一旦被批準應立即提交給業(yè)主，由業(yè)主來確認是批準還是拒絕。

提交的項目變更申請表不光要詳細描述變更的原因及變更產(chǎn)生的影響，還要提出可能的解決方案及途徑，此外變更還應當附上一個精度范圍在±10%以內(nèi)的變更預算。這樣業(yè)主的項目經(jīng)理或項目控制經(jīng)理拿到項目變更申請單時不僅對項目的起因及可能的解決方法有一個大致的了解，還能獲得一個相對精確的變更預算信息，這對業(yè)主迅速做出決策是非常重要的。如果項目變更申請單僅僅只是對項目變更進行一般性的描述，那么業(yè)主很難根據(jù)此變更單進行決策。

變更申請應該包括變更申請表和齊全的被確認為項目范圍變更的趨勢變更副本，并隨同其他相關(guān)支持文件一道提交。

當收到業(yè)主批準的變更申請表后，項目控制經(jīng)理就應該負責把批準的變更更新到項目合同和項目的基準文件中去，在項目過程中，經(jīng)批準的變更可能從多方面對項目管理計劃和項目基準文件產(chǎn)生顯著影響。項目文件的更新可使既定項目范圍下的進度、成本和資源管理更加可靠。根據(jù)項目生命周期變更影響曲線可以知道，變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著增高。所以在項目的實施階段，我們要動態(tài)的管理項目的變更和基準文件，保證項目在實施過程中始終是在項目計劃范圍內(nèi)或項目調(diào)整計劃范圍，避免在項目的接近完成時產(chǎn)生變更，從而付出巨大的代價。項目變更確認后還應將變更登記到變更日志中，并展開以下工作：

如果有需要，應根據(jù)變更申請單準備項目變更通知單。有些項目變更是不需要準備項目變更通知單的，例如項目某一部分的預算需要要增加，變更申請得到了業(yè)主的批準，那么只需要在相應的部分增加項目預算即可。

如果變更申請單被標注上“準備通知單然后執(zhí)行”，那么則表明需要準備精度±10%以內(nèi)的變更預算，此工作應由項目控制經(jīng)理協(xié)調(diào)管理；

相關(guān)的資料收集齊全后就可以著手填寫項目變更通知單了，項目變更通知單應和項目變更申請表使用相同的編號，以便以后追蹤查閱；

如果項目變更申請單被標記為“僅供準備變更通知單后續(xù)工作待批”，那么項目變更通知的準備工作應被包含在準備好的變更申請表中；

如果項目變更申請表被拒絕，那么就不需要進行下一步的工作了。

項目變更申請單一般會有兩情況，第一種是變更申請單被標注上“準備通知單然后執(zhí)行”，那么則表明需要準備精度±10%以內(nèi)的變更預算，此工作應由項目控制經(jīng)理協(xié)調(diào)管理。第二種是項目變更申請單被標記為“僅供準備變更通知單后續(xù)工作待批”，那么項目變更通知的準備工作應被包含在準備好的變更申請表中。

當收到被批準的項目變更通知后，項目控制經(jīng)理應負責更新項目的費用報告、進度評估管理系統(tǒng)、進度計劃來反映已批準的變更對它們的影響。當變更的影響還不確定時這項工作應當被暫緩，直到所有的變更內(nèi)容都能夠被可靠計量時再將它們更新。

第3篇：變更管理計劃范文

【關(guān)鍵詞】石油工程 設(shè)計管理 四個控制

1 引言

一個企業(yè)要發(fā)展和生存，必須要強化管理，管理能出效益，這對設(shè)計部門也是具有同樣的作用。隨著市場競爭的愈加激勵，使我們更加深刻地認識到了加強管理的重要性。在以投標競爭為主的市場經(jīng)濟條件下，業(yè)主對設(shè)計單位、總承包工程公司的選擇，除了考慮投標方的業(yè)績、信譽，還特別重視他的組織、管理運行機制是否嚴格、科學和優(yōu)良，能否提供高效、優(yōu)質(zhì)和適時的服務。特別是外方業(yè)主和工程公司要與我們合作時，他們非常重視了解我們工程公司、設(shè)計單位的組織、管理手段是否先進、合理，是否與國際接軌?？茖W技術(shù)越發(fā)展，越是采用先進的管理模式與體制，分工就越精細，協(xié)作就越密切，這對管理工作也就要求更為嚴格，相應的管理工作也就更為復雜和重要。我們常說設(shè)計是龍頭，這就說明了設(shè)計在項目中占有十分重要的地位，設(shè)計管理是海洋工程項目管理全過程中的一個重要環(huán)節(jié)。因此，在項目實施過程中，需要加強對設(shè)計全過程的管理。項目管理中有四個控制：質(zhì)量控制，進度控制，費用控制和安全控制，這四個控制分別在項目管理中起著至關(guān)重要的作用，在設(shè)計管理中，同時也存在這四個控制，這四個控制在設(shè)計項目實施的過程中是相互制約的，同時也是緊密聯(lián)系的。

2 設(shè)計管理中的“四個控制”

2.1 質(zhì)量控制

質(zhì)量是企業(yè)的生命。工程設(shè)計的質(zhì)量不僅直接關(guān)系到工程項目的開展，并對投產(chǎn)后的安全、穩(wěn)定和連續(xù)生產(chǎn)都具有十分重要的影響。因此說設(shè)計質(zhì)量是項目成功與否的關(guān)鍵因素之一。設(shè)計階段是影響工程項目質(zhì)量的決定性環(huán)節(jié)，因此設(shè)計質(zhì)量會直接影響施工的質(zhì)量。為保證設(shè)計質(zhì)量，必須建立和健全質(zhì)量保證體系，設(shè)置質(zhì)量管理的專職機構(gòu)，強化設(shè)計質(zhì)量管理與控制工作。設(shè)計質(zhì)量按質(zhì)量職責分工，由各專業(yè)設(shè)計室和設(shè)計工程項目組共同負責工程項目質(zhì)量計劃的實施和保證。設(shè)計項目組編制，校對和審核人員應按各自的職責要求各負其責，以確保設(shè)計的質(zhì)量。為保證設(shè)計質(zhì)量，可以根據(jù)項目的具體需求采用文件會簽、專家會審等各種形式，以確定先進、合理和可靠的方案。

其次設(shè)計質(zhì)量同設(shè)計人員的素質(zhì)也是密切相關(guān)的。對于大型的工程項目，優(yōu)選設(shè)計分包隊伍是保證項目的設(shè)計質(zhì)量的重點。招標前期設(shè)計人員應協(xié)助項目組編制設(shè)計招標文件，起草勘察、設(shè)計合同，協(xié)助組織設(shè)計招標或設(shè)計方案競賽，并參加合同談判，為本項目選擇符合質(zhì)量控制要求的設(shè)計單位，只有這樣才能保證分包隊伍的優(yōu)質(zhì)性。

保證設(shè)計質(zhì)量還應制定統(tǒng)一的質(zhì)量目標，在項目結(jié)束后可通過這一質(zhì)量目標來衡量項目質(zhì)量控制的成功與否。為了使質(zhì)量目標便于實施并真正起到作用，我們制定的質(zhì)量目標必須滿足以下要求：第一，包括滿足業(yè)主要求所需的內(nèi)容。即應當包括設(shè)計質(zhì)量不低于業(yè)主合同的質(zhì)量要求。第二，質(zhì)量目標應是可測量的。只有這樣，質(zhì)量目標是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地評價，也才能對其完成的好壞進行考核。例如通過對圖紙的差錯率統(tǒng)計作為衡量質(zhì)量目標的參考數(shù)據(jù)。第三，質(zhì)量目標的挑戰(zhàn)性。輕而易舉就能達到的目標，往往難以有激勵作用，過分保守，就失去了制定質(zhì)量目標的意義。但是，也不能脫離項目實際情況，而一味定得越高越好。質(zhì)量目標要有一定的挑戰(zhàn)性，要通過努力才能實現(xiàn)。這樣，才能使質(zhì)量目標成為促進持續(xù)改進的動力。

2.2 進度控制

有效的進度控制和良好的質(zhì)量控制是相輔相成的，一個成功的設(shè)計管理兩者缺一不可。要做好進度控制的前提是制定合理的計劃，計劃編制的合理性直接影響著項目實施過程中進度控制的有效性。編制合理的計劃應充分考慮項目資源、合同要求等各項因素。而設(shè)計計劃的編制應該考慮輸入文件的提交時間，并且充分考慮施工計劃，合理安排輸出文件的編制和提交時間點，以滿足現(xiàn)場的實際需要。

設(shè)計計劃是項目計劃在設(shè)計工作中的具體體現(xiàn)，是項目計劃的深化。編制合理的計劃是保證進度的前提，而在計劃執(zhí)行過程中通過計劃合理的控制實際的進度才是最終實現(xiàn)的目標。因此在設(shè)計項目管理中，需要建立嚴格的進度控制制度，只有這樣才能保證在計劃執(zhí)行過程中對隨時可能出現(xiàn)的進度問題采取及時的應對措施。合理的計劃可以充分反映出項目的實際工作量與計劃工作量，通過這兩個關(guān)鍵數(shù)值的對比，可以在該計劃的執(zhí)行過程中，檢查實際進度是否與進度計劃相一致，若出現(xiàn)偏差，便要及時找出原因。一般影響設(shè)計進度的主要因素有以下幾點：

（1）輸入文件即業(yè)主提供的基礎(chǔ)文件提供不及時，導致輸出文件無法進行編制和提交，導致進度落后。

（2）由于人是設(shè)計階段的主要資源，因此人力投入不足也是可能影響設(shè)計度的主要因素。

（3）對于涉外項目，設(shè)計文件一般需要由業(yè)主審批，因此業(yè)主的審批時間也是影響設(shè)計進度一個因素。

做好進度控制，除了要根據(jù)問題的根源來采取必要的相應補救措施，例如加大投入人力，編制趕工計劃等，還需要在項目運行過程中做好以下幾點工作：

（1）充分利用合同的約束力，保證業(yè)主方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)能夠及時準確的提交，從而有效控制設(shè)計要求的頻繁變更對設(shè)計進度的影響。

（2）與業(yè)主，施工，分包商等建立順暢的溝通機制，只有這樣才能及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，將問題對進度的影響降至最低。

（3）關(guān)于業(yè)主對設(shè)計文件的審批時間，應在項目前期做好嚴格的規(guī)定，可以根據(jù)文件的類型和重要性，例如方案，圖紙和料單等的審批時間分別定義審批周期。

2.3 費用控制

設(shè)計對項目的費用控制主要有兩個方面，一是控制設(shè)計的投資和費用。設(shè)計費用的主要組成部分是設(shè)計人工時費用，因此，設(shè)計費用的控制主要是設(shè)計人工時控制。二是設(shè)計過程中的變更控制。變更控制在設(shè)計管理中扮演著重要的角色，是影響設(shè)計質(zhì)量和進度的關(guān)鍵因素，是衡量一個項目的成功與否的風向標。費用控制的目的并不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

變更控制不能僅在過程中靠流程控制，最重要的一點就是在事前明確定義。事前控制的一種方法是在項目開始前明確定義，否則“變化”也無從談起。這就要求變更的范圍和定義需要在合同中明確要求，不能夠有模糊的定義，這也是為做好后續(xù)的變更控制奠定良好的基礎(chǔ)，同時也避免了業(yè)主和分包商在變更過程中出現(xiàn)分歧。一般工程項目的合同中對設(shè)計變更有如下定義：

（1）合同規(guī)定內(nèi)的設(shè)計工作范圍及設(shè)計深度變化引起的設(shè)計變更

（2）在合同規(guī)定的工作范圍及設(shè)計深度下，設(shè)計項目組根據(jù)業(yè)主提供或確認的標準、規(guī)范、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、設(shè)計資料和依據(jù)完成方案性工作，在設(shè)計主計劃表上標明不能修改的時間點，即在設(shè)計凍結(jié)點日期之后，來自重大設(shè)計方案，關(guān)鍵數(shù)據(jù)，設(shè)計標準的改變而引起的設(shè)計工作較大修改或重新設(shè)計。

（3）文件圖紙批準后，即文件版次達到IFC狀態(tài)，詳細設(shè)計圖紙升1版，2版…而導致加設(shè)相關(guān)圖紙文件的升版。

為了加強變更工作的執(zhí)行力，還應該加強項目組各部門員工的變更意識。無論是設(shè)計員還是管理人員，施工人員都應該進一步加強變更意識。項目自始至終都應該貫徹變更的理念，也只有這樣，才能將所發(fā)生的變更費用能夠最大限度進行索回。其次應制定清晰可行的變更執(zhí)行流程及執(zhí)行人的職責。變更流程這樣有助于變更可以流暢的執(zhí)行。加強項目組各成員之間在變更流程中的合作關(guān)系。變更流程應是貫通整個項目，從設(shè)計到施工，變更流程執(zhí)行應該具有連續(xù)性。

在變更執(zhí)行過程中，還應注意提高變更確認的時效性。變更確認應具有時效性，時效性一方面體現(xiàn)在變更提交是否及時，另外一方面還體現(xiàn)在業(yè)主確認是否及時。我們能夠直接控制的就是變更的提交時效性，最好做到時時發(fā)生時時統(tǒng)計并提交，也只有這樣才能夠把變更的工作落到實處。這樣做會使變更數(shù)據(jù)更為準確，便于甲乙雙方能夠?qū)ψ兏鼉?nèi)容進行及時有效的確認。此外，時時統(tǒng)計可以是變更執(zhí)行流程更為順暢，避免不必要的積累。此外變更工時的最終確認是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，由于工時直接與費用直接掛鉤，因此業(yè)主對變更工時也是相當敏感。如何在變更工時統(tǒng)計數(shù)據(jù)上與業(yè)主達成共識，縮短確認時間，這就首先要求變更的統(tǒng)計數(shù)據(jù)應嚴謹且實際。在進行變更統(tǒng)計時，應基于實際發(fā)生的變更進行統(tǒng)計，不應有夸大及捏造的成分，也只有這樣才能夠以實事求是的態(tài)度與業(yè)主進行確認。

2.4 安全控制

設(shè)計的安全控制是整個項目的安全控制的源頭，設(shè)計的安全控制主要包含兩個方面，一方面是設(shè)計的安全性，在設(shè)計階段就要從生產(chǎn)工藝，防火防爆等各方面充分考慮到施工階段操作的安全性和可靠性，根據(jù)生產(chǎn)危險場所的特性和要求，對總圖、設(shè)備、管道、電氣、儀表的設(shè)計與選型，應滿足防火、防爆、防雷、防靜電等設(shè)計規(guī)范的要求。在設(shè)計上要兼顧生產(chǎn)和檢修，設(shè)計符合安全的最佳方案。同時還要確保工程的設(shè)計能夠滿足環(huán)境保護的要求，通過無害或少害的工藝流程，完善工業(yè)生產(chǎn)中的有害氣體、污水和固體廢棄物的治理措施。另外一方面，就是對設(shè)計人員本身的安全管理控制，要創(chuàng)造一個安全的工作環(huán)境，提高設(shè)計人員的安全意識，并通過定期組織安全培訓，確保設(shè)計人員在工作期間受到不必要的損傷。

3 結(jié)束語

設(shè)計是龍頭，成功的設(shè)計項目管理是保證項目順利運行的重要因素。尤其是在大型的涉外項目中，質(zhì)量控制、進度控制，費用控制和安全控制這四個控制尤其是體現(xiàn)公司實力的重要指標。希望本文能夠給從事設(shè)計管理的人們提供一些借鑒。

參考文獻

[1] 中國化學工程（集團）總公司 .工程項目管理手冊. 化學工業(yè)出版社

[2] 于志堅主編.工程建設(shè)項目管理》.天津大學出版社

第4篇：變更管理計劃范文

關(guān)鍵詞：公路工程；變更；索賠

在高速公路的施工過程中，因為工程變更引發(fā)的索賠情況越來越多，正確的對索賠進行管理不僅能夠提高索賠的成功率，保護和維護承包單位的合法權(quán)益，也有利于提高承包單位的社會信譽。在公路工程建設(shè)當中承包單位如何利用合同條款和權(quán)利向業(yè)主索取標準以外的額外經(jīng)濟補償或正常支付后的追加支付，是承包商在施工過程中需要解決的一個重要問題，要想達到索賠的目的，承包商只有熟悉掌握索賠的理由，熟練的運用各種索賠的方法才能達到提高合同管理水平和企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

一、公路工程變更管理中應該注意的問題

在公路工程建設(shè)當中，工程設(shè)計變更是引起索賠的主要原因，設(shè)計上的變更產(chǎn)生的原因主要有以下幾點：合同文件變更、設(shè)計方案變更、工程的延期及暫停引起的變更、不可抗拒的自然條件和特殊風險引起的變更等等。雖然引起變更的原因各不相同，但是其產(chǎn)生的后果是一樣的，那就是導致索賠的產(chǎn)生。對于承包商來說這是一個非常嚴肅的問題，關(guān)系到企業(yè)的切身利益，在工程變更索賠的管理上應該注意一些基本的問題。具體內(nèi)容如下：

1.公路工程變更的嚴肅性

公路工程建設(shè)是一項龐大的復雜的建設(shè)工程，業(yè)已形成的設(shè)計方案如果發(fā)生變更，將對整個工程建設(shè)的進度與質(zhì)量造成嚴重影響。不僅如此，設(shè)計變更該關(guān)系到承包商與業(yè)主兩方的直接利益，在工程變更當中應該注意變更的嚴肅性。這就需要施工單位在進行工程變更的時候，要組織技術(shù)人員認真分析原圖紙，領(lǐng)會原有設(shè)計方案的設(shè)計意圖，詳細研究變更以后可能出現(xiàn)的問題，權(quán)衡變更與不變更之間的利弊關(guān)系。在分析的過程中應該是以能不變就不變、能少變就少變?yōu)樵瓌t，認真細致地理解合同通用條款及專用條款。保持公路工程變更的嚴肅性。非變不可的情況下，應該嚴格履行變更的手續(xù)、程序，要保證變更相關(guān)的文字表格、圖標、數(shù)字的準確無誤、收集好相關(guān)的影像資料。

2.公路工程變更要有預見性

公路建設(shè)項目施工從計劃到實施完成，一般會有足夠的施工期，但是一旦發(fā)生施工變更將會直接打亂原有的施工計劃，進而影響到施工工期，這將對公路項目建設(shè)產(chǎn)生重要影響。這就要求施工單位在施工過程中應該對工程變更有一定的預見性，具體來說就是在單位工程、分部工程開工以前，詳細審核工程設(shè)計圖紙，通過分析預測在施工過程中會不會、需不需要進行工程變更，對于可能發(fā)生變更的項目，施工單位應該及時立項并準備變更所需的相關(guān)材料，準備報批相關(guān)手續(xù)，變更能發(fā)生在施工之前要盡量在施工之前完成，這樣能夠減少變更成本，保證施工進度及工期的計劃要求，同時也能避免很多不必要的糾紛。

3.工程變更的原始記錄及變更組價

由于公路工程施工工期比較長，在施工過程中管理人員因為工作上原因不可避免的發(fā)生變化，管理人員的變化可能會影響到變更的完整記錄。這就要求施工管理人員在變更的過程中要建立起完整的記錄，必須按照時間順序或工程項目分門別類的整理歸檔，一旦發(fā)生變更管理人員必須做好變更統(tǒng)計臺賬，一旦管理人員發(fā)生變化，要及時移交相關(guān)的材料和記錄，保證工程變更原始記錄的連續(xù)性、完整性。工程變更常常會導致工程量或工程難度發(fā)生變化,導致工程投資發(fā)生變化進而影響到施工成本。因此，施工單位在工程變更發(fā)生后，要及時進行分析，與原設(shè)計的工程量進行比較，確定增減量；對工程數(shù)量變更比較大的項目，按合同條款的規(guī)定進行變更組價，以此作為工程竣工決算的主要依據(jù)。

二、工程變更索賠的方法與技巧

工程變更索賠的方法有很多，在實踐當中需要根據(jù)變更的時間確定最佳的方法，只有這樣才能達到施工索賠的目的，具體來說應該注意以下幾點

1. 投標階段變更與索賠的方法

投標階段是工程變更與索賠的基礎(chǔ)，投標階段會對工程變更與索賠構(gòu)成重要影響，既能影響承包人的工程當中的利益，也將影響業(yè)主的工程投資總額。一般情況下在投標階段，業(yè)主主要是以合同價作為主要考核指標，在投標中也就是總承包價。在這一階段的中是以清單單價計算結(jié)果為主要依據(jù)，因此在這一階段承包方可以在總價保持不變的前提下，采取分享不平衡報價法，對合同價進行細致的分解，對工程實地進行細致深入地勘察了解，對于施工過程中可能會發(fā)生變更、索賠的地方或數(shù)量會有所增加的項目單獨列出，在這些項目上適當?shù)奶岣邌蝺r。對于其它發(fā)生變更、索賠幾率較小或工程數(shù)量有所刪減的項目可以適當?shù)慕档蛦蝺r，達到索賠向投標階段滲透的目的。

2. 進度計劃中的變更索賠方法

一般情況下業(yè)主會要求承辦商在簽訂承包合同以后，根據(jù)合同的基本要求編制詳細的施工進度、設(shè)備、人力、材料、貨幣使用計劃，這些施工計劃一般需要經(jīng)過監(jiān)理人員及業(yè)主的審查和批準，一旦批準通過以后，該計劃就成為施工單位在施工過程中必須遵守的指導性文件。而這也將成為工程違約索賠的主要依據(jù)。為此，施工單位可以根據(jù)可能出現(xiàn)的變更與索賠問題，編制超前的施工進度計劃，將征地、拆遷、圖紙的提交,樁號標志的清點等緩解作為重點控制的內(nèi)容，適當?shù)臏p少前期作業(yè)時間，增強前期施工進度，此時如果某項單項工程因為變更不得不延期的時候，對企業(yè)作業(yè)項目的影響將會增加，這也有利于施工單位達到索賠的要求。

3. 施工工藝方案實施過程中索賠方法

在這一方面施工單位可以根據(jù)合同條款及其它規(guī)范性文件的要求，編制詳細的施工工藝方案，該方案需要經(jīng)過工程師及業(yè)主審批，批準以后該施工工藝方案就作為施工過程中的工藝流程指導文件，需要施工單位嚴格遵守。在編制施工工藝方案的過程中，施工單位可以增加一些必要的施工過程，尤其是一些可能出現(xiàn)變更的項目，擴大這些項目的工作流程，在總額相對不變的情況下，提高其單價計算的定額分項，使這些項目的費用相對提高。

總之，在施工過程中變更隨時隨地都有可能發(fā)生，成功的索賠在于承包商能夠完整的做好變更記錄，包括施工日讠志、記工卡片、窩工記錄、影像資料等等，收集足夠的變更材料和依據(jù)，及時向監(jiān)理工程師及業(yè)主書面報告施工過程中存在的問題，以及需要及時準確地把相關(guān)口頭指令轉(zhuǎn)為書面指令，深入透徹地審閱合同的通用條款及合同專用條款，多了解工程相關(guān)的法律法規(guī)及相應的司法解釋，掌握好變更索賠的時機，才能提高變更索賠的成功率。

第5篇：變更管理計劃范文

項目投資從地鐵項目的前期規(guī)劃施工、乃至后期結(jié)算均有所涉及，但主要發(fā)生在項目實施過程。投資管理工作應采用階段性的投資管理和總體投資管理相結(jié)合，管理工作包括:編制概預算文件—制定資金使用計劃—資金投入和使用，在此過程中應同時應加強變更管理，對資金的投入情況做詳細記錄，便于及時進行對比糾偏，最終實現(xiàn)投資的全壽命周期管理和控制。

2地鐵工程項目投資管理的模塊分析

針對投資管理工作的階段性、總體性控制相結(jié)合的管理思路，將其劃分為資金計劃管理、階段完成計量支付管理和變更索賠管理幾個模塊。投資管理模塊的建立，可實現(xiàn)投資信息在壽命期內(nèi)的實時更新和控制，減少界面發(fā)生，最終實現(xiàn)資金的有效管理。

2.1資金使用計劃管理模塊地鐵項目資金使用計劃的編制包括工程量清單的編制、概預算文件和資金使用計劃三部分，參與編制的單位有:工程管理部、監(jiān)理單位、施工方、工程部、財務部門和計劃管理部門等。該模塊的建立，為后續(xù)的資金使用情況提供依據(jù)，便于進行對比和糾偏工作，控制資金投入。

2.2變更索賠管理模塊地鐵項目在實施過程中，必然會涉及工程變更。工程變更存在于建設(shè)方和施工方間，有價和量的變更，具體來說，工程變更是施工方依據(jù)施工合同，針對在工程實施過程中量和價的變化向監(jiān)理單位提出變更索賠申請，經(jīng)監(jiān)理工程師確認后生效。以BIM為平臺，建立變更索賠管理模塊，可實現(xiàn)索賠事項的實時記錄，保證各方對事件和資金的即時、有效掌控。

2.3階段性完成量計量支付模塊基于BIM信息系統(tǒng)的階段性完成量計量支付模塊，可實現(xiàn)地鐵工程項目在實施過程中的工程量完成情況、資金批復與使用情況以及工程量清單和報表等基于網(wǎng)絡平臺的即時記錄，并可自動整理并生成動態(tài)的資金使用狀況記錄表，自動與資金使用計劃進行對比分析，幫助參建方快速、有效的進行投資控制和決策。通過對投資控制系統(tǒng)的各功能模塊的功能進行分析，可得出在整個投資控制過程中信息的輸入輸出狀況。

3基于BIM的投資管理系統(tǒng)的實現(xiàn)

地鐵投資管理信息系統(tǒng)的實現(xiàn)首先以地鐵投資管理通用流程為基礎(chǔ)進行模塊分解，確定部門職責，得到各模塊的信息流動狀況，同時為解決界面問題進行了管理集成化研究，整個系統(tǒng)采用B/S架構(gòu)，鑒于地鐵工程項目的專業(yè)繁多且部門職權(quán)不同，參建方通過操作層登錄進入，并獲得相應的權(quán)限，從而進行信息的輸入、查詢與輸出。應用層包括各功能模塊進行信息的處理與加工。在這個過程中，系統(tǒng)用戶通過Web瀏覽器實現(xiàn)信息的傳輸，而數(shù)據(jù)將通過瀏覽器被所有界面呈現(xiàn)發(fā)送到服務器端，利用各類數(shù)據(jù)模塊進行集成和處理。

4結(jié)語

第6篇：變更管理計劃范文

【關(guān)鍵詞】教務管理系統(tǒng) 整體管理 項目管理

【中圖分類號】G473 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2014）08-0046-01

一、引言

隨著教學規(guī)模的擴大、教學模式的轉(zhuǎn)變，使得學校教務管理任務越來越重，不僅增大了工作量，更加增大了工作難度。這些根本性變化的同時也對學校的教務管理提出了更高的要求，為了適應這些新變化，提高教務管理的工作效率，建立一套完整統(tǒng)一、技術(shù)先進、高效穩(wěn)定、安全可靠的教學管理系統(tǒng)成為當務之急。

在該項目中，本人以技術(shù)人員的身份參與了項目的管理工作，主要包括項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制等。整個工作按制定項目章程、編制初步的項目范圍說明書、項目計劃制定、項目計劃執(zhí)行、整體變更控制和項目收尾管理的流程進行。同時在項目中做好實時的進度監(jiān)控，根據(jù)項目實際進度績效及時采取有效的預防或糾正措施，促進項目的健康發(fā)展。

二、教務管理系統(tǒng)的整體管理

教務管理系統(tǒng)采用B/S體系結(jié)構(gòu)，主要包括系統(tǒng)管理、教師管理、學生管理、選課管理、排課管理、考務管理、成績管理、報表統(tǒng)計等模塊。主機主要有一臺數(shù)據(jù)庫服務器（Sun Fire 6800）和一臺應用服務器（Sun v880），主機操作系統(tǒng)主要采用強大的UNIX操作系統(tǒng)，應用服務器則從方便考慮采用Windows 2003操作系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫則選擇業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)版Oracle 10g，應用中間件平臺使用BEA的WebLogic10，應用服務運行在J2EE平臺。

項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。通過項目整體管理，可以確保項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間有機地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項目。具體來說，項目的整體管理主要包括以下幾個方面：

1.制訂項目章程和初步的項目范圍說明書

項目章程是正式批準一個項目的文檔，是項目啟動階段首先要做的工作。每個項目在開始前首先應該制訂好項目章程，并在此基礎(chǔ)上編寫項目的初步范圍說明書。項目范圍說明書是以項目章程、工作說明書、事業(yè)環(huán)境因素及組織過程資產(chǎn)為依據(jù)對項目的邊界、交付的相關(guān)產(chǎn)品和服務、驗收標準進行確定，并邀請相關(guān)的技術(shù)專家對其進行評審。在評審通過之后，就可以把初步的項目范圍說明書進行存檔，并著手開始制定項目計劃。

2.項目計劃編制

正像人們常說的有原則不慌，有計劃不亂。項目計劃是項目管理中的重要一環(huán)，沒有計劃就沒有整體的方向。在制訂項目計劃的過程中，我們是以項目初步范圍說明書、項目管理各過程、事業(yè)環(huán)境因素、組織過程資產(chǎn)為依據(jù)，以專家判斷為工具來制訂項目計劃的。項目計劃的內(nèi)容包括：范圍管理計劃、進度計劃、成本管理計劃、人力資源計劃、質(zhì)量計劃、溝通計劃、采購計劃和風險管理等計劃。

譬如，項目都是具有風險的，風險一旦發(fā)生，會對項目產(chǎn)生一定的影響。因此我們在制訂風險管理計劃時格外謹慎。計劃是根據(jù)項目章程，公司的風險管理政策，利害干系人對風險的容忍度，以及風險管理計劃模板等為依據(jù)，組織公司領(lǐng)導、項目組成員、甲方代表參加的風險管理會議來制定的。在該計劃中，可以確定項目的基本風險管理任務，如每周召開一次風險評估會議，制定了幾套備選行動方案等。

3.項目計劃的實施

項目計劃的實施過程是項目組完成整個項目計劃任務的過程。項目的各項任務需要在這一過程完成，各種目標需要在這一過程中實現(xiàn)，各項專項計劃要在這一過程中落實，大量的資源都將在這一過程中被消耗和占用，項目的產(chǎn)出物也將在這一過程中形成。這一過程中我們著重注意協(xié)調(diào)各種相關(guān)資源，完成項目或階段的各項活動，并使這些活動與項目管理計劃保持一致。在實施過程中，任何環(huán)節(jié)的問題都可能導致項目的失敗。作為項目管理者，此階段的主要工作是按預先制訂的項目計劃，領(lǐng)導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。做好計劃的實施管理，是保證項目能夠按時、按預算交付合格產(chǎn)品的關(guān)鍵。為此在項目實施過程中要對項目進行定期跟蹤，及時掌握項目進展的情況，看項目的成本、規(guī)模等是否有偏差，如果發(fā)生偏差則進行原因分析并采取合理的糾正措施。為了保證項目實施的順利開展，定時向用戶及高層經(jīng)理提交項目的狀態(tài)報告，讓其對每周完成的工作情況、輸出的工作產(chǎn)品、到當前為止項目進度與計劃基線的偏差、對偏差采取的糾正措施等有個全面的了解。同時，每周定期和用戶方的項目負責人對項目進展中的問題進行交流，了解用戶方對項目的意見和建議。通過以上措施，有力地保證了項目的順利進行。

4.綜合變更控制

綜合變更控制是項目經(jīng)理及其項目團隊的一項非常重要的工作，它是指在項目生命周期內(nèi)對項目變更進行識別、評價和管理。在我們項目團隊中，只有一名成員做過教務管理系統(tǒng)，其它成員均未接觸過此類業(yè)務。該學校中部分主管領(lǐng)導對信息化技術(shù)并不十分了解，導致經(jīng)常有需求的變更。如何管理好變更，做好變更的控制，是使項目能順利實施的關(guān)鍵。針對項目組成員以及用戶的特點，在前期需求設(shè)計階段，項目組的需求人員和設(shè)計人員與用戶需進行反復溝通與確認，保證項目組對需求理解的正確性及一致性。對于用戶的需求意見進行引導，提出他們真正需要解決的問題。

為規(guī)范項目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由用戶代表、軟件質(zhì)量控制人員、配置控制人員、我方銷售人員等5個人構(gòu)成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據(jù)該辦法先進行需求調(diào)研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，變更方可實施，實施后要及時驗證，并更新相應的項目計劃、糾正措施和經(jīng)驗性教訓記錄。

三、結(jié)束語

從該項目啟動到竣工驗收，經(jīng)歷了一年多的時間，總結(jié)整個項目的實施，本人認為得益于在項目初期階段就建立了項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學、規(guī)范的整體管理。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。

參考文獻：

[1]左美云.信息系統(tǒng)項目管理[M].清華大學出版社，2008.

[3]戚安邦.項目管理學[M].南開大學出版社，2003.

作者簡介：

第7篇：變更管理計劃范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工階段；造價管理

中圖分類號：TU723.3 文獻標識碼：A文章編號：

1、施工組織設(shè)計的優(yōu)化施工組織設(shè)計的優(yōu)化實際上是一個決策的過程，造價工程師應根據(jù)所建工程的實際情況及其所處地質(zhì)條件、氣候條件、經(jīng)濟環(huán)境和承建單位的能力深入分析承建單位提交的施工組織設(shè)計，努力尋求多個改進方案，選擇其中最佳方案，并力促承建單位能夠接受最佳方案，使其造價控制在所確定的目標之內(nèi)。施工組織設(shè)計的優(yōu)化應充分考慮全局，抓住主要矛盾，預見薄弱環(huán)節(jié)，實事求是地做好施工全過程的合理安排。在實際的優(yōu)化過程中，應注意以下幾個方面。1.1 高度重視施工準備工作施工準備工作根據(jù)時間和內(nèi)容的不同，可分為建設(shè)前期的施工準備工作、單位工程開工前的施工準備工作、全面施工期間的經(jīng)常性施工準備工作以及與冬雨季施工有關(guān)的特殊性施工準備工作等等。可見，施工準備工作實際上也是貫穿于施工過程的始終。施工準備工作的特點是細致性和全面性。施工準備工作做好了將為施工階段的工作打下良好的基礎(chǔ)。1.2 注重施工方案的技術(shù)經(jīng)濟比選施工組織設(shè)計的核心是施工方案在技術(shù)上和經(jīng)濟上的比較和選擇。每一施工過程都可以采用多種不同的施工方法和施工機械來完成。施工方案的比選首先應根據(jù)現(xiàn)有和可能獲得的資源擬定幾個技術(shù)上可行的方案。然后針對技術(shù)經(jīng)濟指標體系進行技術(shù)經(jīng)濟分析。技術(shù)經(jīng)濟指標體系可由工程成本指標、工期指標、質(zhì)量指標、勞動生產(chǎn)率指標、綜合機械化程度指標和安全生產(chǎn)指標等組成；技術(shù)經(jīng)濟分析可根據(jù)所掌握的信息靈活地運用定性分析法和有針對性地利用定量分析法，還可進一步采用價值工程分析法、單位工程量成本比較法。最后選擇技術(shù)上可行，經(jīng)濟上合理，能夠最有效地控制在確定造價目標以內(nèi)的施工方案。1.3 保持施工過程的均衡性與連續(xù)性使施工活動能夠均衡地、連續(xù)地進行，可以大大地提高勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益。均衡是指不同時間段的資源數(shù)量變化不大，可以避免操作工人的過度疲勞和窩工；避免原材料的涌人而造成倉庫場地的不足，甚至可以減少二次搬運；避免機械設(shè)備的大進大出，減少設(shè)備的進出場費和提高設(shè)備的利用率。連續(xù)是指各工種的工人能夠充分地利用施工空間來保證其連續(xù)作業(yè)。可見，施工過程中的均衡性與連續(xù)性對組織施工十分有利。為此，要大力推廣流水施工和網(wǎng)絡技術(shù)的應用。審查流水參數(shù)制定的是否合理，是否達到了最優(yōu)；審查是否充分利用了網(wǎng)絡自由時差和總時差時間參數(shù)。1.4 充分論證施工措施的可行性施工措施是施工活動得以正常進行的保證。由于施工生產(chǎn)的單件性和復雜性，施工中常會發(fā)生一些不可預見的情況，這就需要具有相應的應變能力，而這些應變能力就集中體現(xiàn)在施工措施上。造價工程師要根據(jù)承建單位的內(nèi)外狀況充分論證施工組織設(shè)計上的施工措施是否具有可行性。1.5 強調(diào)造價控制的整體性造價控制要有系統(tǒng)的觀念，要注重其整體性，一個施工組織設(shè)計在某一方面可能突破控制目標，如新技術(shù)、新工藝、新材料的試驗和應用，從某個側(cè)面去考察也許不可取，但作為一個整體也許更有利于總目標的控制。

2、工程項目施工階段造價管理策略

施工階段工程造價控制最理想的目標是：質(zhì)量好、工期短、造價低。但實際上是不可能實現(xiàn)的，這三者的關(guān)系是互相影響、相互制約的，高質(zhì)量和短工期都是要付出代價的。因此，施工階段工程造價控制的目標是：在滿足合理質(zhì)量標準和保證計劃工期的前提下盡可能降低工程造價。

2.1對工程變更的控制

工程變更的內(nèi)容：所謂工程變更包括設(shè)計變更、進度計劃變更、施工條件變更、工程量變更以及原招標文件和工程量清單未包括的“新增工程”。工程變更也分為主動變更和被動變更。主動變更是指為了改善項目功能、加快建設(shè)速度、提高工程質(zhì)量、降低工程造價而提出的變更。被動變更是指為了糾正人為的失誤和自然條件的影響而不得不進行的設(shè)計工期等的變更。工程變更控制是指為實現(xiàn)建設(shè)項目的目標而對工程變更進行的分析、評價以保證工程變更的合理性。

2.2施工成本管理

在項目經(jīng)濟核算和制定成本計劃的基礎(chǔ)上，采用科學的管理方法控制工程成本。利用成本分析方法找出計劃成本與實際成本間的偏差并分析產(chǎn)生偏差的原因與發(fā)展趨勢，進而采取相應措施以減少或消除不利偏差。造成偏差原因主要有：人工成本偏差、材料成本偏差、機械成本偏差、施工管理偏差。

（1）材料成本的管理

在建設(shè)項目的投資中，材料成本占工程總投資的50%以上，因此材料成本管理師項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。首先，根據(jù)中標的工程量清單及施工圖設(shè)計編制該項目材料的計劃總需求量，項目材料主管根據(jù)項目工程師提供每周、月的施工進度計劃及上月節(jié)余材料量，編制下周、月材料用量計劃、用款計劃及材料進場計劃。如實際材料與計劃用量有差異要及時找出原因，將原因以書面形式匯報， 及時調(diào)整材料計劃。其次，加強材料使用管理，降低材料損耗量。項目部各施工作業(yè)班組應按計劃領(lǐng)料，防止浪費，如果發(fā)生工程變更，經(jīng)營預算人員要將變更工程數(shù)量及材料消耗量計算準確，及時將材料變化量報送材料主管以調(diào)整材料用量計劃。

（2）人工、機械的成本管理

根據(jù)成本計劃制定的相應工序（前期準備、土石方、基礎(chǔ)、框架、裝修等）的工資含量比率，選擇信譽好，有實力的施工作業(yè)班組；每個完成的工序都嚴格把關(guān)，完善記錄，報經(jīng)營預算人員核對勞務工資，每月統(tǒng)計工資總額是否超計劃，找出超額原因，采取相應措施糾正偏差。如出現(xiàn)窩工、停工現(xiàn)象要及時做合理安排，做好索賠資料收集。

（3）施工管理費及其它成本管理

項目施工中，對不同的技術(shù)方案進行比較，綜合考慮施工人員素質(zhì)、工期要求、機械設(shè)備的投入量，采用成本較低又符合技術(shù)要求的施工方案。在滿足功能要求的前提下，通過材料代用、使用添加劑和采用先進施工工藝燈方法降低材料消耗率，提高勞動生產(chǎn)率，合理利用現(xiàn)場設(shè)施，降低開辦費等各種措施降低成本。

2.3嚴格施工管理

工程設(shè)計確定以后，能否控制好工程造價取決于施工過程。加強施工過程的全面管理，不僅是對造價的控制，也是確保質(zhì)量取得一定經(jīng)濟效益的手段。

（1）加強工程質(zhì)量管理

在施工中，返修工程越多，工程費用就越多。必須實行施工現(xiàn)場管理責任制，嚴格各分項工程、分部工程及隱蔽工程的檢查監(jiān)督和質(zhì)量驗收，否則很難及時發(fā)現(xiàn)和找出部題，保證工程質(zhì)量。

（2）加強工程進度管理

工期拖延時間越長，管理費、人工費等各種費用支出就越大?？刂乒て诠こ淘靸r就會有所降低。合理組織施工，正確安排施工工序，合理確定材料、機械、資金及勞動力等最佳組合方式，搞好物資的合理調(diào)運，就可以避免不必要的重復工作，節(jié)省人力、物耗，既縮短工期又降低成本。

（3）加強工程變更管理，嚴格控制工程變更

施工階段，不準隨意變更批準圖紙，不準隨意提高設(shè)計標準，即使是必須進行的變更，也要嚴格按程序進行，避免發(fā)生工程管理人員只管簽證，不管算帳的問題，造成投資失控的嚴重后果。

結(jié)語

在施工階段，工程設(shè)計已經(jīng)完成，工程量已經(jīng)具體化，并完成了施工招標工作和簽訂了工程承包合同。業(yè)主方對造價的管理除了加強合同管理、工程結(jié)算管理外，重點應加強工程施工現(xiàn)場管理，杜絕投資浪費。通過項目的成本控制與管理，把好施工管理關(guān)、材料價格關(guān)、盡量減少設(shè)計變更，嚴格現(xiàn)場簽證管理。努力開始創(chuàng)新時期，新階段工程造價管理工作的新局面。

參考文獻：

[1] 工程項目施工階段造價控制與管理 馬瀛洲 現(xiàn)代商業(yè) 2008.2.6

第8篇：變更管理計劃范文

1.1計劃階段學生分好組后，要由學生自己依據(jù)給定題目編制工作計劃，工作計劃需要經(jīng)過內(nèi)部成員的多次溝通才能確定。通過對項目的范圍和任務的分解，對資源進行分析等一系列操作后，可以使項目團隊更有序的開展工作。以前有一個錯誤的概念，認為計劃就應該是準確的，所謂準確，就是實際的項目實施必須按計劃進行。但實際工作中并不理想，實際工作中遇到的情況與計劃常有不符。計劃只是管理的一種手段，只是通過這種方式，更合理的分配資源和時間。計劃在實際的執(zhí)行過程中是應該不斷修改的。

1.2實施階段學生在完成任務時，也會按照項目管理的方法和技術(shù)實施，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、處理）的循環(huán)過程開展活動。首先，學生要針對自己的任務進行需求調(diào)研。這個階段，他們可以通過網(wǎng)絡或書籍查閱資料，并實地考察市場展開調(diào)研等方式來了解自己的項目需求。其次，是實施調(diào)研活動。學生首先要準備一些前期調(diào)研問卷和資料準備清單，再經(jīng)過客戶的確認后，按照調(diào)研計劃實施各項調(diào)研活動。調(diào)研結(jié)果也要取得用戶認同，最好得到書面溝通確認。最后，是調(diào)研后續(xù)工作的落實，做好技術(shù)交流、解決方案等。做項目不是一個人在做，而是一個團隊在做，如果沒有溝通就向用戶提供了自己的思路，可能會給整個團隊的思路帶來干擾。

1.3監(jiān)控階段教師在監(jiān)控項目的進展的同時，也要注意學生的情緒。適時地對學生進行激勵是實踐教學成功開展的重要保證。每個學生都有自己的需求，教師在達到實現(xiàn)實踐教學目標的同時，也要盡力滿足學生的個人的需求。

2按照管理領(lǐng)域應該注意的問題

2.1范圍管理項目實施階段，教師要引導學生做好范圍管理，幫助他們明確自己的任務范圍，引導他們明確哪些任務是自己的任務，哪些任務不是自己的任務。同時，幫助學生對項目進行WBS分解，也就是把項目分解為若干小任務，再把若干小任務逐層分解為更小的任務，直到具體的工作包。劃分WBS時，可以按時間進度為依據(jù)。第一層是項目階段性成果的框架，每層下面再把工作分解，直到最小的工作包。這樣劃分會比較直觀，時間感也會比較強，容易被大多數(shù)人理解。教學中，教師需要讓學生了解MicrosoftProject項目管理工具，用該軟件完成進度計劃時，就能自動為WBS的各個層次任務編碼。

2.2溝通管理溝通是通過各種渠道反饋信息發(fā)送給接收方，并得到接收方的反饋，最終達成雙方的一致意見的過程。在項目執(zhí)行的過程中，會出現(xiàn)很多溝通合作的機會，學生在需求階段需要和客戶溝通；在開發(fā)階段需要和團隊成員溝通，還需要階段性的與客戶進行成果確認；在測試階段，測試團隊需要和開發(fā)團隊溝通等等。在真實的IT項目中，溝通是項目中最重要的任務，溝通工作占據(jù)了團隊成員的絕大部分精力。教師要幫助學生學會溝通。讓學生知道“溝通”是什么，為什么溝通，怎么溝通。在項目中，溝通的目的不是為了說服別人，而是達到一個共同的目標，而這個目標往往沒有標準答案。如果在溝通中過分執(zhí)著于說服他人，而忽視、甚至忘記了溝通本身的目的，那么項目一定會受到巨大的影響。

2.3進度、成本、質(zhì)量的平衡在一個項目中，項目的范圍、進度和成本是相互制約的關(guān)系，而質(zhì)量又受到這三個因素影響。在項目教學的實施中，進度和成本多多少少會出現(xiàn)偏差。所以，教師要教學生把PDCA的思想貫穿項目始終，同時合理使用甘特圖、掙值分析等項目管理方法幫助學生對進度和成本等要素進行控制。

2.4文檔配置管理團隊中設(shè)置了專門的學生進行配置管理。及時地對文檔進行管理，可以方便后期一系列活動的進行，同時也可以完善組織過程資產(chǎn)，不斷積累教訓和經(jīng)驗，方便以后的借鑒。

2.5風險管理項目的風險管理是指對項目風險從識別、分析到采取相應措施的一系列過程。實踐教學中一定會有各種風險存在，比如學校對課改的支持程度、團隊成員的技能、小組長的管理能力和責任心等。所以，教師需要幫助學生提高風險識別的意識，并引導他們處理風險，減輕風險對項目實施所造成的消極影響。當出現(xiàn)問題時，教師首先要幫助學生控制情緒，端正態(tài)度。然后客觀地列舉出問題，并列出導致問題的原因，與學生一同討論解決方案，采取行動，解決問題。

2.6變更控制“變”并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。在課程開始時，就要確定變更流程，一旦出現(xiàn)變更，就要嚴格按照變更流程實施。首先由變更的提出方填寫變更申請。項目小組長進行變更影響分析，若認為變更是必要的，則上報變更委員會評審。如果審批通過，就實施變更，并對變更過程實施跟蹤，對變更結(jié)果進行驗證及歸檔。若變更委員會沒有批準變更申請，則由項目代表與變更提出方進行溝通，傳達拒絕變更的決定。

3結(jié)論

第9篇：變更管理計劃范文

變更配置保證應用效率

對此，F(xiàn)orrester Research指出，近20%的業(yè)務核心應用軟件的癱瘓，是因為計劃中變更的相關(guān)性，沒有考慮IT部件和核心業(yè)務之間的關(guān)聯(lián)而引起的。另據(jù)Gartner Group調(diào)查顯示，40%意想不到的應用程序癱瘓是由應用程序的故障造成的;40%是因為操作錯誤;只有20%的原因是由于硬件環(huán)境因素以及各種災難造成。

目前，市場上相應的產(chǎn)品已經(jīng)不少，例如:HP OpenView Application Manager using Radia、 CAAllFusion Harvest Change Manager、BMC 變更和配置管理（Change and Configuration Management,CCM ）解決方案、Microsoft Systems Management Server（SMS），它們都具有自動部署并維護的特點，這是企業(yè)進行管理所必不可少的。面對如此眾多的產(chǎn)品，如何選擇？

惠普在收購了變更和配置管理解決方案供應商Novadigm之后，將公司的業(yè)務資產(chǎn)―包括Radia管理套件成功地整合到其軟件產(chǎn)品事業(yè)部中。該產(chǎn)品的最大特點就是幫助用戶夠把所需要的自動化管理解決方案和最佳實踐轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)，增強靈活性。

Microsoft SMS為基于Windows的桌面計算機和服務器系統(tǒng)提供了具有可伸縮性能的變更和配置管理。它建立在行業(yè)標準管理協(xié)議的基礎(chǔ)上，在任何規(guī)模的網(wǎng)絡中都容易安裝、配置和維護。

但是，用戶在選型時仍發(fā)現(xiàn)了不少問題，例如:缺少在不同地點和架構(gòu)中，不同層面的標準程序和變更實施的最佳方案;缺少在IT環(huán)境中，可以不斷發(fā)現(xiàn)和執(zhí)行理想狀態(tài)的一種集中、標準的配置管理實踐;手動的執(zhí)行客戶端和服務器端軟件升級，以及經(jīng)常被置于變更和釋放流程（Change and Release Process）外的安全補丁。

變更管理核心為CMDB

BMC負責變更和配置管理解決方案的高級經(jīng)理Steve Balentine認為，變更和配置管理最關(guān)注的一點就是要能夠?qū)Ω鱾€組建之間的關(guān)系進行記錄。CMDB就像是一個數(shù)據(jù)模型，裝載著各個要素之間的關(guān)系，是實現(xiàn)變更和配置管理的核心所在。

因為所有的操作都會形成一個核心的CMDB。為了達到數(shù)據(jù)同步化，CMDB應該是在ITIL架構(gòu)下，用于增加管理業(yè)務和技術(shù)變更的效率與可靠性，以及IT環(huán)境的控制能力和安全性，最終統(tǒng)一到一個平臺下，方便用戶操作。

在Balentine看來，一個完整的變更和配置解決方案，除了具有CDMB之外，還應該包含用于發(fā)現(xiàn)與察覺業(yè)務關(guān)聯(lián)的IT資產(chǎn)發(fā)現(xiàn)套件、基于流程的變更管理及決方案和基于策略的配置管理及決方案，這個四個部分必不可少。

IT資產(chǎn)發(fā)現(xiàn)套件用來鑒別業(yè)務核心的IT環(huán)境，包括:Discovery Express（發(fā)現(xiàn)快車）―讓客戶鑒別哪些業(yè)務部分組成IT環(huán)境、Configuration Discovery（配置發(fā)現(xiàn)）―用于顯示資產(chǎn)的配置情況、Topology Discovery（布局發(fā)現(xiàn)）―顯示系統(tǒng)是如何連接以及應用軟件之間的關(guān)聯(lián)，這三個組件都是以基于標準的CMDB為基礎(chǔ)的。