項目變更管理過程精選(九篇)

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第1篇：項目變更管理過程范文

[關鍵詞]軍用型號軟件；GJB 5000A；需求；管理；軟件工程化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.122

[中圖分類號]TP311 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）18-0-02

0 引 言

隨著國際關系局勢日益嚴峻，近年來，軍用型號軟件項目數量劇增，且功能不斷擴充，但軍用軟件運行的高可靠性、安全性仍是保證部隊作戰(zhàn)的首要戰(zhàn)略指標。在軟件研發(fā)團隊人員及水平相對固定的情況下，按照以往過多依賴于個人能力和“游擊隊”式的開發(fā)模式，不但不能滿足型號軟件工程化管理要求，并且為軟件后期運行維護帶來了極大隱患，故需要對軟件研制過程各項活動進行分析及把關，提高交付軟件質量，保證交付進度。通過梳理，近年來軍用型號研制過程中出現的質量問題，主要原因有如下幾方面：第一，部分軟件后期由于與相關系統(tǒng)的接口需求分析不明確造成軟件運行錯誤；第二，開發(fā)方過度承諾，后期需求變更無法控制且版本混亂；第三，大多數系統(tǒng)和軟件項目的投入，有一半以上純屬浪費；第四，用戶提供給開發(fā)方的需求清單不能反映真實需求；第五，系統(tǒng)測試階段發(fā)現的錯誤，80%是由不正確的需求或遺漏的需求造成的；第六，項目主管對需求分析和定義的基本原理和重要性缺乏認識，忽視對需求的投入；第七，缺乏有效的需求分析工具支持需求分析和需求管理。

與傳統(tǒng)的、有形的、可描述清晰的以及可具體檢測的硬件生產制造需求相比，軟件需求具有模糊性、變化性和主觀性的特點。正因為軟件需求的這些特點，對于一個軟件項目的開發(fā)來講，最困難的部分就是準確說明軟件需求，在用戶和開發(fā)團隊之間建立對需求的共同理解，維護需求與各階段工作產品達到一致性，并控制需求的變更。由此可見，軟件需求分析及實現作為項目研制最重要的一個組成部分，對其過程管理的好壞很大程度上決定了軟件開發(fā)的成敗。

1 基于GJB 5000A建立本地化的需求管理模型

通過多年探索和研究發(fā)現，在運用GJB 9001B實現對軟件研制各階段產品進行有效考核的基礎上，借助GIB 5000A可幫助軍工單位加強軟件研制過程管控，滿足軟件工程化要求，確保軟件研發(fā)進度及質量。GJB 5000A-2008《軍用軟件研制能力成熟度模型》是參照《軟件能力成熟度模型》（CMMI）1.2版制定的。其目的是幫助軍用軟件研發(fā)組織對軟件研制過程進行管理和改進，增強開發(fā)與改進能力，它為改進一個組織的軟件開發(fā)過程提供了單一的集成化框架，二級分為7個過程域，各域繼相互獨立又相輔相成。其中需求管理是一個單獨的過程域，主要由5個專用實踐來描述。這5個專用實踐圍繞著“管理需求”這個專用目標開展，如圖1所示是基于GJB 5000A的需求管理模型。

1.1 軟件需求管理基本過程定制

根據我所型號軟件工程化大綱要求及軟件研制具體流程，對需求管理過程進行了本地化定制，其中，專用實踐SP1.1和SP1.2在實際執(zhí)行過程中關聯性較強，且時間較集中，采用“需求的理解和承諾”活動來描述，重點細化明確了需求提供者準則，將型號項目組定位為用戶方，軟件研究室定位為開發(fā)方，系統(tǒng)總體及軟件生產人員定位為軟件部署和維護人員；考慮到以往軟件研制過程“重代碼輕文檔”的弊端，對系統(tǒng)需求的顆粒度劃分原則進行了定義，并將其細化入《軟件任務書評審要素表》及《軟件任務書檢查表》具體條目，為確保軟件需求的可追溯落到實處奠定了基礎。在訂制過程中，隨著對體系的理解不斷加深，也采用了使用替代實踐的方式簡化本地化執(zhí)行步驟，如為了簡化需求承諾的流程使其具有可操作性，裁剪掉了軟件需求承諾單，用軟件評審結論報告簽署頁及軟件任務書審簽流程替代；將需求管理計劃并入軟件項目開發(fā)計劃，確保需求管理過程策劃與項目開發(fā)主計劃的一致性。

SP1.4和SP1.5所關注的內容，貫穿軟件研制過程的各個階段，且存在前后依賴關系，執(zhí)行時間點為階段工作完成時和需求發(fā)生變更時，故采取用“需求跟蹤”活動來描述，航天科技集團北京航天發(fā)射技術研究所（以下簡稱我所）軟件多為非獨立工作模式，主要運行于整個CAN總線通信網絡或以太網通信網絡中，與其他軟件有頻繁的數據交互，故在需求跟蹤實踐中，除了關注軟件本身的功能、性能在各級工作產品中完成情況，也強調與相關聯軟件的通信接口即橫向需求的追蹤，對于軟件需求輸入中非技術類條目的追蹤，在項目管理PMC過程域中通過項目例會及相關評審活動實現。對于需求追蹤的形式制定了需求正反向追蹤記錄表―需求跟蹤矩陣―項目問題追蹤表―項目問題報告及糾正單的統(tǒng)一化流程處理方式。并明確需求追蹤不一致性的發(fā)現渠道，除軟件項目組成員，還包括第三方測試人員、利益相關方、項目QA人員及同行專家。

由于SP1.3需求的變更對后續(xù)軟件質量、顧客滿意度、批產及運行維護過程都有很大影響，故對需求變更活動，進行了強化說明，并細分具體的操作步驟。通過軟件需求變更情景劃分定義了不同的軟件需求變更流程，對于研制過程中產生的變更，按照軟件更改申請單提交―型號指揮批準（SCCB組長）―軟件更改研制―軟件回歸測試―版本升級受控流程來實現，對于軟件外場參加大型試驗及運行維護時發(fā)生地變更，按照填寫軟件需求溝通備忘錄，填寫外場軟件狀態(tài)更改記錄單―例外放行情況確認―補錄技術偏離單、軟件更改申請單及更改單―入庫受控流程實現。

1.2 適用于不同生存周期模型的需求管理過程

隨著軟件編程語言、運行環(huán)境的擴展，結合型號研制進度緊、用戶需求變更頻繁的特點，傳統(tǒng)的瀑布模型已經不能滿足目前多型號軟件并行開發(fā)的局面，通過梳理我所型號軟件研制特點，結合《QJA 30A（2013）航天型號軟件工程化要求》中定義的航天軟件研制類型，對新研軟件進行了分類，除傳統(tǒng)瀑布模型外，充分借鑒敏捷開發(fā)方法，結合航天企業(yè)文化特點，新增原型開發(fā)模型、迭代模型及增量模型，可單獨使用也可組合使用，并可在定義模型基礎上根據型號研制階段特點對模型進行衍生及細分，覆蓋各型號軟件研制任務，可根據軟件開發(fā)人員能力梯度及項目組成員組成選用不同的開發(fā)模型。

對于迭代模型及原型開發(fā)模型中迭代階段的需求開發(fā)及實現，采用需求溝通備忘錄及需求正反向追蹤表確保需求的可追蹤性，弱化需求變更的流程控制，迭代過程中軟件版本入開發(fā)庫管理，當迭代階段完成后，回歸瀑布模型研制模式，嚴格遵守軟件需求變更流程，必要時需形成軟件更改影響域分析報告，并通過會議評審，確保需求更改的可行性。

1.3 軟件需求過程管理過程與其他過程域的集成

基于GJB 5000A的軟件工程化建設是一個各個過程域相互影響、共同促進的過程，軟件需求管理過程的不斷推進也離不開相關過程域的支持。主要有：需求變更對項目策劃過程的影響，將需求的變更轉化為進度偏差，根據進度偏差超閾值的多少來進行合適的計劃變更；需求變更需要依賴測量與分析過程統(tǒng)計相關數據，方便項目研制過程中項目負責人宏觀把握需求狀態(tài)的情況，也為組織級生存周期模型選型指南及決策支持提供了保證；配置管理過程為需求承諾及變更輸入的有效性提供了支持，確保了軟件需求追蹤及變更活動不是無源之水。

2 軟件需求管理平臺建設

由于軟件規(guī)模龐大造成的需求顆粒較多，對需求追蹤及變更的有效性帶來了實際執(zhí)行困難，采用以往的Excel表格填寫方式，不但嚴重耗費一線技術人員的時間和精力，而且不能保證追蹤的有效性，久而久之，需求管理的執(zhí)行有效性下降，以往項目運行的各種弊端重新凸顯。我所與相關單位合作，嘗試研發(fā)訂制了軟件需求管理工具，經試用，對提高人員效率，確保需求管理執(zhí)行落到實處起到了促進作用。如：采用需求影響域分析，自動對變更工作產品的需求追蹤關系進行分析，對于未變更的需求項，工具自動繼承與上級工作產品的追蹤關系，對于變更的功能項，用紅色在需求跟蹤矩陣中標注出來，需求管理人員只需根據紅色標注索引即可對更改需求項的追蹤關系重新定義，即可完成新一輪的需求追蹤活動，工具會自動生成新版本的需求跟蹤矩陣；針對表格化的需求跟蹤矩陣不直觀分析困難的特點，采取需求追蹤關系圖的表現形式，一列代表一個階段的工作產品，列與列之間通過連線表現相關工作產品的追蹤關系，當需求發(fā)生變更時，需求管理人員只需直接拖動并改變連線即可實現對追蹤關系的重新定義。當發(fā)生需求追蹤不一致情況時，只需根據本階段需求實現要素與之前各階段工作產品的需求項關聯情況，逐級檢查出中間環(huán)節(jié)未追蹤上或未實現的需求條目。效果如圖2所示。

3 結 語

通過為期1年的GJB 5000A二級全面運行，我所型號軟件工程化水平有了顯著提高，并實現了各型號軟件均能夠按期交付，靶場無低層次質量問題出現，EPG組對本地化流程及管理模式也有了更深層次的理解。在現有本地化需求管理過程的基礎上，深化體系的本地化訂制，使其與本單位實際情況更加貼合，促進執(zhí)行力度。

第一，簡化需求正反向追蹤記錄表，在各階段軟件設計文件中體現，無需再生成表單，簡化設計人員的工作量，避免了多處產生同一張表帶來內容不一致的隱患；

第二，對不同生存周期模型的需求管理活動的測量項進行梳理和定義，對于采用敏捷方法開發(fā)的軟件弱化對需求變更情況的統(tǒng)計，加強對軟件質量問題及研制進度的測量與分析；

第2篇：項目變更管理過程范文

Abstract: Point out that risk management principle is a core component of the model of risk control. Introduces the principles of risk control throughout the management of risk control, and describes the application of risk management principles in the university.

關鍵詞： 高校現狀；風險；風險管理原則；風險控制

Key words: university status; risk; risk management principles; risk control

中圖分類號：G64 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）08-0306-01

0引言

ISO 31000：2009《風險管理原則與指南》，是國際標準化組織正式的用于風險管理的國際標準。該標準是在經濟全球化的新環(huán)境下，“特定事件”和“特定法規(guī)”的基礎上產生的，體現了世界范圍內風險管理的最新理論和最佳實踐。在全球金融危機尚未結束的今天，該標準的具有重要意義。該標準涵蓋了風險管理范圍、風險管理有關術語和定義、風險管理原則、風險管理框架和風險管理過程等五個重要組成部分，為組織提供了一個科學的風險控制模型。

風險是客觀存在的，任何組織都面臨著各種各樣的風險，組織所有活動都涉及風險。因此，應對其實施有效管理。風險管理就是指“指導和控制某一組織與風險相關問題的協(xié)調活動”。這些管理活動包括風險評估、風險處理、風險承受和風險溝通。做好這些活動的前提是認真學習風險控制原則、深刻領會風險管理原則、嚴格遵循風險控則原則。

1風險管理創(chuàng)造并保護價值

風險管理首要原則就是“風險控制應該創(chuàng)造價值、保護價值”。執(zhí)行以減少損失、創(chuàng)造并保護價值為目標的風險管理原則，有助于組織實現目標，取得具體的成績、改善各方面的業(yè)績，包括人員健康和安全、合規(guī)經營、信譽程度、社會認可、環(huán)境保護、財務績效、產品質量、項目管理、運行效率和公司治理等方面。例如學校的風險管理，首先應該合規(guī)辦學，也就是學校辦學要考慮法律法規(guī)要求、考慮社會需求，這樣才能持續(xù)發(fā)展，如果不考慮社會需求，盲目招生和培養(yǎng)，畢業(yè)生找不到滿意的工作，存在數量較大的待業(yè)畢業(yè)生，這就是風險；風險管理創(chuàng)造并保護價值的另一個方面就是信譽度和社會認可，對學校來說信譽度非常重要，學校應該十分注重樹立自己的信譽度，得到社會的廣泛認可，只有這樣，所生產的產品（即培養(yǎng)的學生）才能得到社會歡迎，對學生本身而言可以更好的實現其社會價值和個人價值。如果培養(yǎng)的學生不注意保值，信譽度和社會的認可程度就會下降，學生招生和就業(yè)都存在風險。總之，風險管理首先要考慮創(chuàng)造并保護價值。

2風險管理嵌入組織的管理過程

“風險管理嵌入組織的管理過程”是風險管理的第二個重要原則。一個組織包括安全、環(huán)保、產品實現、財務等諸多方面，管理是即一個綜合的管理，然而這些方面無一不存在風險，因此風險管理不是孤立的，而是組織管理過程不可缺少的重要組成部分。風險管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、所有項目、變更管理等過程。例如學校的發(fā)展規(guī)劃，在規(guī)劃院系、專業(yè)的同時，必須考慮師資量力、就業(yè)狀況、社會需求、教室容量、其他相關資源等是否有風險，這種風險管理必須嵌入到規(guī)劃中，控制這些風險，規(guī)劃才能實現；風險管理必須嵌入到所有項目，例如：建一個實驗室，藥品使用風險管理、火災風險的管理、實驗室使用價值等都應嵌入到實驗室建設項目中；變更風險管理，例如：變更《有機化學課程》的任課老師，對變更的新老師能力進行評估、講課安排旁聽、考試成績等都要進行控制。只有這樣，才能使新項目、運行項目、更改項目的風險都得到控制。

3風險管理支持決策過程

這是風險管理的第三個重要原則。組織的所有決策都應考慮風險和風險管理。風險管理旨在將風險控制在組織可接受的范圍內，有助于判斷風險、有助于決策行動的優(yōu)先順序、選擇可行的行動方案，從而幫助決策者作出合理的決策。風險管理要支持決策首先要識別風險、分析風險、評價風險，以及認識風險狀況，制定管理風險方案。例如：在高校相關專業(yè)的設置上，如果充分認識到專業(yè)與社會需求的不一致這一風險，提供決策依據，選擇合理的專業(yè)和適中的招生規(guī)模，就不會出現部分專業(yè)就業(yè)存在巨大壓力，畢業(yè)生找不到工作的情況。所以，高校的風險管理會支持決策過程，使高校健康持續(xù)的發(fā)展。

4明確風險管理涉及的不確定性

“明確風險管理涉及的不確定性”則是風險管理的第四個原則，由于風險具有不確定性，顯然風險管理也就具有不確定性。因此，風險管理必須考慮到這些不確定性和不確定的性質，這是風險管理的一項重要原則。例如：學生在實驗室做實驗，不確定的風險有：首先結果不正確性，其性質有可能試劑不合格、操作不認真、環(huán)境不合格等；其次是學生中毒風險，其性質可能是危險化學品撒漏、試驗中產生的廢氣、操作不當等，對這些不確定的風險和風險性質都應該明確，以引起學生的重視，才能有效的控制這些風險。

5風險管理是系統(tǒng)的，結構化的和及時的

系統(tǒng)化是指全面的、綜合的和連續(xù)的，而結構化則是指相互支撐。系統(tǒng)化和結構化是一種過程管理的方法，風險管理也是一個過程，因此，同樣符合過程管理系統(tǒng)化和結構化的管理原則。組織的風險管理是有許多風險管理過程組成的，在風險管理過程中，要將多個風險管理過程按照一個統(tǒng)一的風險管理系統(tǒng)來管理，這樣能夠取得最優(yōu)的效率和結果。例如，學校實驗室有藥品管理、電器使用、儀器使用、試驗過程等風險，這些風險必須是各相關部門做好本職工作，控制好風險，同時又必須相互支持和配合才能有效的控制實驗室的風險。因此，風險管理是系統(tǒng)的，結構化的和及時的。

第3篇：項目變更管理過程范文

項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個項目或項目階段所需完成的工作,是在項目實施過程中所開展的控制和變更項目范圍的管理工作。開展項目管理的根本目的有兩個:①在項目開始之初很好地界定一個項目的范圍;②在項目實施過程中能夠很好地控制項目的范圍,最終通過項目范圍管理確保一個項目的成功。項目范圍管理的主要對象有兩個:①項目產出物范圍的管理;②項目工作范圍的管理。這一項目管理工作的主要內容包括:項目起始和項目的界定、項目范圍的規(guī)劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍實施的監(jiān)督與控制。

項目時間管理是在整個項目管理過程中為確保項目按既定的時間得以完成而開展的一項專門的項目管理工作。項目時間管理既包括對項目時點性指標的管理(即進度管理),也包括對項目時期性指標的管理(即工期管理)。開展項目時間管理的根本目的是要通過做好項目進度的計劃與安排和項目工期的監(jiān)督與控制等管理工作,確保項目在時間管理方面的成功。這一項目專項管理的主要內容包括:項目活動的分解與界定、項目各項活動的排序、項目活動的時間估算、項目時間計劃的編制、項目時間的監(jiān)督與控制以及項目時間的變更控制等。

項目成本管理是在整個項目管理中為確保項目在成本和價值方面的成功而開展的一種項目的專項管理工作?，F代項目管理理論認為,項目成本管理應該既包括對項目花費的管理,也包括對項目價值的管理。因為根據價值工程關于V(項目價值)=F(項目功能)/C(項目成本)的原理,項目成本管理應該涉及V和C兩方面管理,它是一種關于項目價值最大化的專項管理。所以開展項目成本管理的根本目的是科學正確地確定項目成本和價值,及時有效地控制項目的成本與價值,從而在成本和價值上確保項目的成功。這一項目專項管理的主要內容包括:項目資源規(guī)劃、項目成本估算、項目成本預算、項目成本監(jiān)控和項目成本變更與索賠。

項目質量管理是在項目管理中為確保項目產出物的品質和項目工作的質量所開展的一種項目專項管理的工作?，F代項目管理理論認為,項目質量管理就是一種關于項目產出物的具體功能好壞方面的管理。因為根據價值工程關于V=F/C的原理,項目質量管理就是對于F方面的管理。項目質量管理既包括在既定項目成本的情況下如何實現項目功能最大化的問題,又包括如何通過少量增加項目成本而實現項目功能大大增加的問題,以及如何在項目功能不變的情況下降低項目成本的問題。由于項目的一次性和獨特性等特性,在開展項目質量管理中人們必須通過對項目工作質量的管理實現對項目產出物質量的有效管理。項目質量管理的主要內容包括:項目產出物和項目根本任務質量的計劃與確定、項目根本任務和產出物質量的保障、項目根本任務和產出物質量的控制以及項目產出物質量的變更控制等。

第4篇：項目變更管理過程范文

通過該系統(tǒng)地研究和實施，能及時、快捷地提供各類統(tǒng)計數據，通過對這些數據和資料進行分析和定期總結，完成科技項目的投入和產出、科技項目領域和行業(yè)分布情況等信息的研究報告，直接為相關政策法規(guī)和管理制度的出臺提供決策支持。

二、科技項目管理系統(tǒng)總體設計

科技計劃項目管理系統(tǒng)是在充分利用已有的數據資源、應用資源、硬件資源的基礎上，形成一個設計科學、合理優(yōu)化的集中業(yè)務中心數據庫；建成全局統(tǒng)一的業(yè)務信息系統(tǒng)應用支撐平臺，在其基礎上，建成全局統(tǒng)一的住房和城鄉(xiāng)建設部科學技術計劃項目管理的業(yè)務應用系統(tǒng)；建成一個全面靈活的綜合查詢統(tǒng)計分析系統(tǒng)；建成一個通用的數據應用支撐平臺及一個與其他已有系統(tǒng)的數據互通、信息共享所需的標準外部接口支撐平臺。

三、科技項目管理系統(tǒng)功能研究

1、科技項目管理系統(tǒng)包括項目實施過程中的人員、文件、過程等方面的管理

1）文件管理主要指相關住房和城鄉(xiāng)建設部項目的管理辦法、通知和管理條例，申報企業(yè)、省級管理員、分類管理員、專家等能夠對文件進行瀏覽、查詢及下載。

2）通訊管理主要指系統(tǒng)中各角色之間可以進行站內信發(fā)送、手機短信發(fā)送及郵件往來，流程處理中重要操作步驟的提醒，建立各管理角色和企業(yè)之間的聯系。

3）立項管理立項管理主要指項目立項時期的管理，包括兩個工作流程，分別是立項申報的工作流及名稱修改的工作流。專家在認為項目的名稱寬泛或不合適的情況下，可以建議申報單位進行名稱的修改。

4）中期管理主要是對跨年項目提交中期匯報的報告，并由負責該項目的管理者進行審核，監(jiān)督企業(yè)申報的項目進展情況。在項目實施過程可能出現的情況進行相關變更，變更包括三部分內容：研究單位和合作單位的變更、項目的延期申請以及其他情況所需要的變更。企業(yè)提出申請中期變更申請后，由各級管理者進行審核。

5）驗收管理驗收管理主要包括驗收申請和驗收證書、成果登記。

6）專家管理專家管理主要包括對專家的用戶名、密碼、姓名、證件號碼、手機號和工作單位等基本信息管理及設置，并對專家的工作過程進行相應的管理。

7）用戶管理主要是對項目承擔單位進行管理，管理內容包括注冊企業(yè)、注冊企業(yè)的審核、注冊單位的管理、各級管理者的管理，包括各級管理員身份內容的添加、列表的展示、密碼重置、啟用、禁用和刪除等功能。

8）項目統(tǒng)計項目統(tǒng)計主要指對項目管理過程中涉及項目以及管理者的數據進行相應的統(tǒng)計。有立項統(tǒng)計、中期匯報統(tǒng)計、驗收統(tǒng)計等。在統(tǒng)計功能的研究過程中能根據項目類別，項目的所屬管理機構，所屬年份，等三個維度進行不同的統(tǒng)計，并根據所處的列表生成圖表和導出Excel文件。

2、科技項目管理應用支撐平臺研究

科技項目管理應用支撐平臺應滿足的基本功能要求主要包括如下兩個方面。一方面，應用支撐平臺位于整個系統(tǒng)的中間層，各類系統(tǒng)終端和公眾用戶不再與業(yè)務處理系統(tǒng)的服務端直接相聯，而必須經過應用支撐平臺服務端的認證與授權才能進入業(yè)務系統(tǒng)服務端。建立以數據交換為核心的體系，支持不同處理業(yè)務、不同軟硬平臺、不同結構數據的捕獲、分類、整合、管理、傳送等交互操作的協(xié)同工作機制。另一方面，應用支撐平臺具有不同業(yè)務信息共享和不同工作流程相配合的功能，能夠將應用系統(tǒng)的基礎結構改造、完善成為一個開放的系統(tǒng)，從而有效地整合已有的應用系統(tǒng)，并為接納新的應用系統(tǒng)清除障礙。對于新的應用系統(tǒng)，直接在應用支撐平臺上進行開發(fā)，同時，無需限制新應用系統(tǒng)的操作規(guī)則，無需限制新應用系統(tǒng)的數據庫類型和結構，無需為實現數據互通而為新應用系統(tǒng)編寫接口。應用支撐平臺可以識別、抽取、輸出多種文件格式的數據。通過預設業(yè)務規(guī)則，應用支撐平臺可依據系統(tǒng)條件或相關數據庫狀態(tài)自動啟動數據處理操作。應用支撐平臺包含了統(tǒng)計分析、數據交換、日志管理等功能。

四、結語

第5篇：項目變更管理過程范文

關鍵詞：PMBOK；動車組；高級修

1.前言

項目管理知識體系指南PMBOK是由美國項目管理協(xié)會提出的，它總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術。項目管理的知識體系定義了項目的整個生命周期，5大過程組和10大知識領域等。目前，CRH型動車組高級修(三、四、五級修)主要由制造廠家來承擔，其中中車四方股份有限公司承擔了CRH2型動車組的三、四、五級修程。2017年，作為其全資子公司的武漢四方維保中心承擔了其中部分高級修業(yè)務，其中三級修182組，四級修21組，五級修2組。武漢維保中心根據項目管理的五大過程，將各高級修業(yè)務的流程劃分為啟動、策劃、實施、收尾四個大的階段，項目監(jiān)控貫穿項目各個過程。各階段分別制定了分計劃，每個階段實際進度基本符合各階段計劃。

2.基于PMBOK的項目管理過程

2.1項目啟動

項目啟動過程組定義項目目標、初步范圍、落實初步財務資源、識別內外部干系人、獲得項目授權，定義并啟動一個項目的一組過程。項目經理在此階段通過項目章程獲得授權去對項目的整個處理過程進行管理。項目章程和干系人登記冊是此階段的主要輸出。

2.2項目策劃

項目策劃定義項目具體范圍和需求，以及為實現項目最終成功而計劃行動方案的一組過程。規(guī)劃過程組制定用于指導項目實施的項目管理計劃、項目范圍說明書和項目啟動會。項目啟動會需要與干系人及客戶協(xié)調項目的啟動工作，包括的子活動有：采購管理計劃、成本管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、進度計劃、人力資源計劃、項目范圍管理計劃、質量計劃等。

2.3項目執(zhí)行和監(jiān)控

項目執(zhí)行過程和項目監(jiān)控過程共同完成項目管理中確定的工作。實施在項目管理計劃中要求的工作范圍，監(jiān)控可能出現的執(zhí)行異常，并采取應急手段和權變措施。項目的執(zhí)行和最初的計劃之間可能會有差異，這個差異就是項目執(zhí)行偏差。項目執(zhí)行偏差包括項目基準的變更。任何涉及到項目管理計劃中基準的變更，如項目范圍蔓延或成本超支等，都需要被有效記錄，并得到妥善的授權后才可以進行變更。

2.4項目收尾

項目收尾過程需要核實項目驗收的條件，確保所有的項目管理過程都已經完成。主導對項目可交付成果的正式驗收，對已經通過驗收的可交付成果要有客戶或項目發(fā)起人的正式驗收批準文件。獲得客戶對項目產品的認可，并最終與客戶簽署正式的項目驗收報告。若項目由于某種原因而提前終止，需要記錄項目提前終止的原因并匯報給PMO和相關公司領導。歸檔所有項目交付成果和項目過程資料。把已經完成的項目交付成果交付給組織的運營和維護部門。

3.交付成果

通過本年度高級修項目管理過程，獲得了以下交付性成果：（1）編制并下發(fā)了適用于各車型四級檢修用工序工藝文件及質量檢驗文件。（2）完成車型內部上崗合格證發(fā)證125人次；項目組管理實務培訓32人次。（3）完成各車型物料組織，其中必換件物料456項；偶換件物料356項；技改件物料173項；檢修件物料158項。（4）按規(guī)程完成了186組三級檢修、21組四級檢修，2組五級檢修的全年任務，全部現車已交付路局用戶。（5）按照工藝方案、質量策劃要求完成了相應工序首件鑒定及整車首件鑒定。

第6篇：項目變更管理過程范文

關鍵詞：智能建筑；智能化；弱電；項目管理

中圖分類號：TU714文獻標識碼： A 文章編號：

引言

1984年1月，在美國康涅狄格州哈特福德市進行了城市廣場（City Place）的改造，在這次改造工程中首次使用了計算機技術進行各系統(tǒng)間的整合，實現了建筑內3A系統(tǒng)的自動化控制與管理，由此拉開了計算機技術和建筑相結合的序幕，智能建筑(Intelligent Building)由此而誕生，智能建筑項目管理也由此而生，在30年的發(fā)展和實踐中形成了一整套完整的項目管理模式和體系。

1、智能建筑項目管理內容

建筑智能系統(tǒng)由多個不同性質、不同功能的系統(tǒng)著稱，各系統(tǒng)之間又屬于不同的技術領域，對應的管理部門也不同。例如：安保系統(tǒng)屬于公安部門管理，消防系統(tǒng)屬于消防部門管理，有線電視系統(tǒng)又屬廣電部門管理，所以建筑智能系統(tǒng)是一個比較復雜、牽涉面較廣的綜合性技術工程，其工程的總包管理既不同于土建總總包管理，又需密切保持與土建、裝飾、機電安裝等工程的配合。

根據智能系統(tǒng)建設基本程序，將工程項目管理劃分為以下內容：

1.1項目工程及采用的技術定位；

1.2編寫設計需求及初步設計總體方案意見；

1.3設備選型；

1.1工程招標文件（對設備、系統(tǒng)供應商）編制；

1.5對設備、承包商招標及選擇；對系統(tǒng)供應商的資格、業(yè)績審查；

1.6系統(tǒng)設備技術及商務文件評審；

1.7商務談判、合同簽約；

2、智能建筑項目管理質量要點分析

質量是指一組固有特性滿足要求的程度，質量控制則是為了滿足合同及規(guī)范要求而采取的手段、措施和方法，也是生產過程中資金投入、進度控制和變更控制的基礎。

在質量控制過程中應采用TQC（Total Quality Control）質量管理理念通過PDCA循環(huán)的方法實現項目的預期質量控制目標。在項目實施過程中進行質量的事前、事中和事后控制。事前質量控制是在從事具體的施工作業(yè)前以施工組織設計為依據，針對具體專業(yè)編制明確的項目質量方案，確定該項目質量實施目標，制定關鍵質量控制點，在質量失控時能夠按照事前質量控制方案和預案進行糾偏。事中質量控制貫穿于整個項目實施周期，常采用“三檢”的方式進行事中質量控制，即進行本道作業(yè)工序后操作人員對自己的作業(yè)成果進行質量自檢，在進行工序交接或工作面移交時進行質量互檢，作業(yè)中由專業(yè)質檢人員進行專檢。事后質量控制是對生產作業(yè)的質量是否滿足合同要求和規(guī)范標準的判斷，對質量合格產品進行認定，對質量不滿足要求的按照標準規(guī)范和質量方案進行改進，保證質量要求在可控范圍內。上述三個質量控制環(huán)節(jié)是質量管理循環(huán)的具體表現形式，從而利用進質量控制循環(huán)的方式滿足固有特性要求。

智能建筑項目管理過程中的投資控制環(huán)節(jié)主要是指在建設方或造價咨詢方確認審批的預算額度下如期、保質、保量的完成建筑的智能化集成工作過程。投資控制環(huán)節(jié)包含了前期資源計劃、項目成本估算和預算、成本控制。其中資源計劃是指為了完成智能建筑項目順利實施而投入的人、材、機，項目成本估算和預算則是為了項目實施而投入的成本估算值和劃分到各系統(tǒng)后的分項值，而成本控制則是根據項目的估算、預算和成本允許變化范圍利用掙值分析法、ABC分析法及全壽命費用法對整個項目周期建設所涉及的成本進行分析和糾偏，以保證項目成本控制在允許或合理的范圍內。

項目投資控制的目的是為了降低資金投入風險，而在項目建設過程中常會出現實際成本與預算成本偏差過大，使項目實際的產能比達不到預期效果。造成投資失控的原因主要有客觀意識、組織架構、技術實力及溝通協(xié)調等方面?？陀^意識是指前期對智能建筑的投資環(huán)境、投入資源和投資回報比沒有進行深度的了解和可行性研究，在立項前為項目的投資及收益埋下了隱患。組織架構是指在項目實施過程中項目部組織結構不健全、任命了沒有投資控制經驗的項目經理進行生產管理，使項目生產過程中由于人為因素而產生的投資失控。技術實力造成的投資失控由建設方因素和承建方因素構成，建設方技術實力是指其前期調研深度不夠，而承建方的技術實力是指項目實施過程中技術實力達不到現場要求，或工程實施過程中采用了沒有資質或相關經驗的總、分包商。溝通協(xié)調則說明了在智能建筑施工過程中智能化承包、分包商與建設方、監(jiān)理方、設計方、土建、裝飾裝修、機電、消防、供應商等單位由于溝通不及時等原因而造成生產過程出現了投資失控。

智能建筑涉及的智能化系統(tǒng)常于土建工程基本完成、裝飾裝修工程施工前進行，具有進場晚、作業(yè)面廣泛和工期緊迫的特點，因此進度控制也是智能化承包單位的管理重點。進度控制的目標是使項目按合同計劃時間投入使用，如果進度失控，那么最直接的影響將是增加項目各參與單位的資金投入。

為了規(guī)避進度風險，在智能化項目實施前應該制定詳細的施工進度計劃，對項目中涉及的各項工程、工序的實施順序、開始時間、結束時間和項目制約關系進行計劃和約定，明確進度計劃的目的、要求、原則和內容。在進度計劃實施過程中按照計劃內容做好實施準備、過程記錄和動態(tài)控制工作，對計劃執(zhí)行情況做檢查，當實際進度偏離計劃并在可控范圍內時采取措施進行糾偏，當實際進度超出可控范圍時為了實現進度目標應對原進度計劃作出適當調整繼續(xù)引導實際進度。在進度控制后期，對進度和計劃進行對比，以關鍵路線和控制點為對象，發(fā)現并總結影響進度計劃的原因，采取糾偏措施進行改正。

項目變更常發(fā)生在工程建設中，智能建筑施工管理過程中變更也常遇到。變更存在于項目的全過程中和各參建單位之間，由于變更的不確定性，導致項目總投資增加、進度推遲、質量達不到設計要求等現象也時有發(fā)生，在智能建筑施工管理過程中要對變更制定糾偏措施和保持預控能力。

在發(fā)生變更時，應按糾偏措施和預案在第一時間做出響應。響應及時、處理方案妥當對項目的質量、成本和進度都有直接影響。發(fā)生變更時，變更的執(zhí)行必須得到三方書面確認，然后根據變更實際情況選擇影響小的措施或方案實施，在涉及到成本變更時采用偏差控制法、成本分析表法和進度-成本同步控制法對變更進行分析控制。

3、結語

從城市廣場的智能化實施至今智能建筑已經歷了30年時間，但建筑智能化仍然是一項新興的計算機技術控制產業(yè)，在未來智能建筑發(fā)展的漫長歲月中，對于智能建筑的項目管理者來說需要不斷學習、摸索、積累經驗，運用各種控制方法和手段更好的服務于智能建筑項目管理中去。

參考文獻：

第7篇：項目變更管理過程范文

【關鍵詞】建筑工程；管理約束條件；管理過程

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

隨著我國經濟技術的不斷發(fā)展，現階段我國的建筑市場上各企業(yè)的生產技術條件、生產工具、工人的素質等都相差不多，因而工程項目的好壞與成敗在很大程度上決定于相應管理者的管理工作。

一、什么是建筑工程管理約束條件

所有的項目都會受時間、范圍、成本三方面的約束，即建筑工程管理約束條件。所謂的建筑工程管理，主要指以比較科學的方法及工具，在時間、范圍和成本之間找到一個比較恰當的平衡點，使得相應項目的所有相關人員都比較滿意。建筑項目具有一次性特點，其目的在于生產出比較獨特的產品或者服務，可是不能將相應的項目進行鼓勵的看待和運行。有關的項目經理必須用系統(tǒng)的觀念來看待相應的項目，明確在更大的浣江中相應項目的所處位置，從而有效保證考慮相應項目的時間、范圍和成本的時候，可以有更加恰當的協(xié)調原則。

（一）時間約束的內容

項目的時間約束指規(guī)定相應項目的完成時間，如何安排項目的進度，相應項目的時間要求，安排各項活動的先后順序等。如果工程進度和相應的計劃間出現了一定的差異，項目經理就要考慮調整相應項目活動的歷時，從而確保能夠按期完成相應的工程項目，也可以調整相應的總工期，這樣可以充分保證建筑活動的質量和時間。考慮時間約束的時候，不光要研究由于相應項目范圍變化對于項目時間造成的影響，還要考慮由于項目歷時變化而對成本所在成的影響。此外，相應的管理人員必須及時跟蹤相應項目的具體進展狀況，認真分析項目的實際進展狀況，之后為相關干系人提供一個比較準確的報告。

（二）范圍約束的內容

項目的范圍規(guī)定指規(guī)定相應項目的任務是哪些。相關的項目經理在進行工作的時候，首先要明確相應項目的核心商業(yè)利潤，有效掌握項目的發(fā)起人希望通過相應項目獲取什么樣的產品或者服務。在項目的范圍約束方面，相應管理人員通常會忽視相應項目的商業(yè)目標，偏向技術目標，從而造成項目的最后結果和相應的干系人的期望值之間產生差異。項目的范圍很可能隨著項目的進展隨時發(fā)生變化，這樣就會同時間及成本等方面的約束產生一定的沖突，所以在面對相應項目的范圍約束的時候，一點要根據具體項目的核心商業(yè)利潤做好相應的范圍變更管理，不僅應避免沒有原則的項目變更范圍，還要按照相應的時間和成本方面的約束，獲取項目干系人意見統(tǒng)一的情況下，對程序變更項目的范圍進行合理的安排。

（三）成本約束的內容

所謂的成本約束主要指完成相應項目要花費多少錢的規(guī)定。計量項目成本的時候，通常都會用資金的耗費量來衡量，同時還可以根據相應項目的特點，采用特殊的計量單位表示。利用相應的成本核算，可以讓相應項目的干系人，清楚在當前的成本約束中，其可以完成的項目范圍和時間要求。如果項目的范圍和時間發(fā)生了一些變化，將會對成本造成多大的影響，然后對是否變更項目范圍、調整項目進度、或者擴大投資作出決定。在實際工作當中，很多單位僅僅注重項目的進度，但不重視對項目成本的管理，通常是在工程結束的時候，才讓相關的財務或者計劃管理部門對項目進行結算。

因為每個項目都是獨特的，任何項目也都有其不確定的因素，項目資源的使用之間存在著一定的競爭性，除了那些比較小的項目，大多數的項目都不可能完全按照相應的預期時間、范圍和成本幾個約束條件實現。因為所有的項目干系人都希望用最少的投資、最短的時間、完成最大范圍的工程建設。顯然，這幾個期望之間是存在矛盾和制約的關系的。相應項目的范圍擴大，就會在成延長工期或者加大投資，從而提高項目成本；如果減少了相應項目的成本，那么項目的范圍也會受到限制。所以相應的項目經理在進行工作的時候，一定要有效運用建筑工程管理中九大領域的相關知識，在相應項目的五個過程組當中，對各種資源進行比較科學和合理的分配，從而盡量完成相應干系人的期望，讓他們獲取最大的經濟效益。

二、現階段建筑工程管理過程

（一）項目啟動過程

項目啟動過程指相應項目的識別和開始的過程。相關的管理人員一定要有這樣一種認識，也就是在一個重要項目上即使是很小的成功，也會比在那些不重要的項目上獲得較大成功更有意義和價值。所以項目啟動階段對于整個項目而言非常重要，它是投資人是否決定投資以及投資哪些項目的一個關鍵性階段，如果這個時候出現了決策上的失誤，就很可能為相應的企業(yè)帶來十分巨大的損失。注重項目啟動過程，是保證相應項目建設成功的一個首要步驟。項目啟動一般要涉及項目范圍的知識方面，輸出的結果包含相應項目的章程、項目經理的任命、約束條件及假設條件的確定等。項目啟動階段的主要內容就是對相應的項目進行可行性研究和分析，該活動必須以商業(yè)目標為核心，不可以以技術為核心。不管是領導關注，還是項目的宗旨，都要圍繞著明確的商業(yè)目標來進行，將重點放在對商業(yè)預期利潤的分析上，而且還要提供比較科學合理的評價方法，這樣將來可以對其進行比較科學的評估。

（二）項目計劃過程

在整個項目的進行當中項目計劃占有十分重要的地位。對相應項目的范圍、任務的分解、資源的分析等等制定出一個比較科學的計劃，可以使項目團隊有序開展各自的工作。有了科學的計劃之后，相關人員在實際的工作中才能夠有一個比較明確的參照，然后不斷的修訂和完善形影的計劃，使得以后的計劃更加實際和有效。在同一個項目當中的不同知識領域當中會有不同的計劃，管理人員要根據項目的實際情況，編制出不同的計劃，項目計劃當中比較常見的輸出有范圍說明書、項目計劃、工作分解結構、網絡圖、活動清單、成本估算、進度計劃、質量計劃等等，管理人員要對這些內容進行重點的把握和應用。

（三）項目實施過程

項目實施過程通常指相應項目主體制定的過程，包括一些實施前期的工作，所以相關人員不僅要在工程具體實施的過程當中注意相應范圍的變更、記錄相應項目的信息、鼓勵各個項目組的成員努力完成各自的項目，還應在項目的開頭和結尾中，強調工程實施中的重點，例如真實驗收的項目范圍等等。在這個過程當中，對項目信息的溝通十分重要，也就是及時的提交相應項目的進展信息，通過項目報告的方式定期的通報項目的進度，從而有助于管理人員對項目進行控制，保證工程的質量。

（四）項目控制過程

在項目管理中的過程控制，可以保證相應項目朝著目標方向發(fā)展，如果出現偏差，要及時的糾正，是指符合項目進展的計劃。項目控制的重點主要有質量標準、范圍變更、風險應對和狀態(tài)報告，有效處理這幾方面內容就可以了。

（五）項目收尾過程

在過程主要是對項目的最終產品進行相應的驗收，形成項目的檔案，吸取工程教訓等。此外，還要合理安排項目干系人，不能采取簡單的打發(fā)方式，這是一種不負責任的態(tài)度。在形式上，既可以采用會、表彰會的形式，也可以用公布績效評估的手段。

三、結 論

在建筑行業(yè)的競爭日益激烈的情況下，企業(yè)要想獲得較好的經濟效益和競爭力，在保證質量的前提下，就一定要不斷提高管理水平，有效認識和運用建筑工程管理約束條件和管理過程，從而促進行業(yè)的發(fā)展和我國經濟的進步。

參考文獻：

[1]周劍峰.淺談建筑工程管理約束條件及管理過程[J].城市建設理論研究，2011（35）

第8篇：項目變更管理過程范文

需求變更管理的缺乏是造成信息化項目實施進度滯后的主要因素。據國家有關數據表明，近七成的信息化項目在實施過程中由于項目的需求管理問題出現疏漏而導致執(zhí)行失敗。本文就信息化項目實施中的需求管理內容做以論述，從需求的獲取、需求的變更、需求的管理等方面強調需求管理對于信息化項目實施中的重要性，剖析在信息化項目處理過程中具體的注意事項，以期為實踐起到指導作用。

【關鍵詞】信息化項目管理 實施需求分析 注意事項

通過對需求變更進行有效管理，進而將需求獲取及變更過程中對軟件開發(fā)項目所產生的不利影響盡可能剔除掉，從而規(guī)范信息化項目的具體管理方法，促進項目整體工作效率的提升。

1 信息化項目實施中的需求管理內容概要

需求管理完整的信息化項目管理執(zhí)行過程中較為關鍵的一環(huán)，一套需求管理應當是已知系統(tǒng)需求的完整體現，每部分解決方案都是對總體需求一定比例的滿足，僅僅解決部分需求是沒有意義的。尤其是對于信息化項目實施中的需求管理內容，不僅要對每個管理環(huán)節(jié)的因素進行系統(tǒng)性分析，還要對項目整體執(zhí)行統(tǒng)籌管理。從需求的獲取、變更、綜合協(xié)調等環(huán)節(jié)實施項目需求管理。需求管理是將客戶的眾多需求組合起來，形成一套較為完整的需求模型。

2 需求的獲取對于信息化項目實施的重要性

需求調研與信息獲取是展開需求管理的首要步驟，對于信息化項目的有序執(zhí)行具有十分重要的意義。這就意味著在信息化項目實施過程中，項目管理者對于項目本身各環(huán)節(jié)的描述及分析都要準確到位，盡可能大量收集用戶的合理需求，從而保障項目管理的可行性。但在實際的項目管理進程中，不可能完全根據需求調研的結果來實施信息化項目內容，每一個信息化項目在執(zhí)行過程中都進行了或多或少的需求變動，在后期要根據客戶的需求變化而進行項目需求調整，這就涉及到信息化項目實施中的需求變動管理步驟。

3 需求的變更管理內容及其開發(fā)模式

在信息化項目的運作過程中，客戶對于項目需求出現變更是較為常見的現象，但給整個信息化項目的管理帶來諸多不利。而且，信息化項目如果僅僅依靠管理者本人是很難成功完成項目工作的，某些綜合性質的信息化項目需要結合相關環(huán)節(jié)的管理技術，甚至每一個重點環(huán)節(jié)都需要進行實時測試，以便于調整需求管理。為了有效避免需求變更，就需要針對需求變更狀況加以維護，采取適當的開發(fā)模式對項目需求進行修正。

3.1 避免需求變更的主要方式

敏捷開發(fā)模式、螺旋模式與瀑布開發(fā)模式等都是避免信息化項目在實施過程中需求變更的有效方式，但為了更好的修正變更需求，要采取多種模式進行綜合處理，才能保障需求變更管理的可執(zhí)行性。每種方式都有其優(yōu)勢所在，尤其是敏捷開發(fā)模式系統(tǒng)的運行，對于項目需求變更的反應較為迅速，從而提升信息化軟件項目的整體價值。

3.2 需求變更管理對于信息化項目實施的重要性

在實施信息化項目的進程中，需求變更內容被提出后，項目管理者及設計者就要針對變更的范圍與內容做出評估，進而判斷該項變更需求是否能夠通過有效方法得以實現。需求變更管理對于信息化項目的進一步實施具有十分重要的意義，且管理環(huán)節(jié)較為復雜，需要對變更內容進行更加細致的處理。

4 需求管理的注意事項

信息化項目在構建過程中，加強需求管理可以有效提升項目的質量。但需求管理不是一蹴而就的，需要一些輔助措施對項目執(zhí)行的重點環(huán)節(jié)加以維護，同時注意規(guī)避不利因素的產生。需求管理過程中所要注意的事項較多，不僅要注重信息化項目的目標需求的變化，針對需求變更來執(zhí)行相應的處理，且在執(zhí)行之前就要制定出明確的項目規(guī)范，以便于加強信息化項目實施各重點環(huán)節(jié)中的需求管理。

4.1 注重信息化項目的目標需求的變化

在執(zhí)行項目時，盡量避免一味的追求項目執(zhí)行的進度，而忽視項目質量。項目管理者要反復強調項目的設計初衷，要求客戶確認項目需求，如若發(fā)生需求變更，就要通過有效措施對信息化項目主體進行適度調整，從而最大程度滿足客戶需求。當然，在這一過程中，加強各方溝通是項目執(zhí)行的基礎，同時也是需求管理的主要策略，從中及時挖掘需求變更，并進一步完善信息化項目。

4.2 在執(zhí)行之前制定出明確的項目規(guī)范

在信息化項目的執(zhí)行過程中，對客戶某些關鍵需求的疏忽很可能是災難性的，特別是航天航空、軌道交通、工程建筑等行業(yè)的安全信息系統(tǒng)設計項目的需求管理，如若存在失誤，就會影響全局。例如：在我國某大型公共服務類企業(yè)對于內部管理關系所開展的信息化項目中，項目的管理者將該項目的需求目標、系統(tǒng)設計風格及功能進行具體呈現，與客戶敲定項目需求管理的內容，明確規(guī)范項目的執(zhí)行策略，及時調整項目需求，以及修正需求變更，從而令項目執(zhí)行更加順暢。

5 結束語

通過對信息化項目中客戶需求的獲取、需求的變更的實際狀況進行分析，了解到在針對客戶的需求進行調研與需求變更管理過程中所要注意的事項，從而改善需求管理的質量，促進信息化項目的有序執(zhí)行。高效的需求管理對于信息化項目的整個實施過程起到了較為關鍵的作用。尤其是需求的變更管理及其有效開發(fā)模式的應用，精準的修正了需求變更，從而令需求管理更加智能。在項目執(zhí)行之路上，需求管理要能夠符合現代信息化項目的執(zhí)行標準，信息化項目的設計結果要能夠滿足客戶的目標需求。

參考文獻

[1]譚章祿，常金明，劉潔.信息化項目實施中的問題反饋處理機制分析[J].工礦自動化，2013，4（08）：112-113.

[2]比特.CIO在信息化項目實施中的三點建議[J].網絡與信息，2011，9（09）：156-157.

[3]鄒明信，徐學軍.ERP項目實施的關鍵問題分析[J].電力信息化，2010，11（06）：107-108.

[4]程穎，戴飛，苑國亮.政府部門信息化項目管理研究[J].信息系統(tǒng)工程，2011，5（10）：133-134.

[5]劉蘇.按訂單組織貨源項目中需求管理和范圍管理的研究和應用[J].電腦知識與技術，2010，5（05）：188-189.

第9篇：項目變更管理過程范文

關鍵詞：勘察設計 項目管理 成本管理 三重制約 質量成本

Abstract： A project is an effective method to realize the specific goals of an organization， and thus some engineering survey and design enterprises in reform pay more and more attention to the benefits of project management. Project cost composing of engineering survey and design enterprises is analyzed， and then the process and control measures of project cost management are described in this paper.

Keywords： Survey and design；Project management；Project cost management；Triple constraint；Quality cost

住房和城鄉(xiāng)建設部的《工程勘察設計行業(yè)2011-2015年發(fā)展綱要》（以下簡稱《綱要》）和其他相關材料顯示：2010年，我國工程勘察設計行業(yè)已擁有14200多家企業(yè)，全行業(yè)從業(yè)人員142.3萬人，比2005年增長了32.1%；專業(yè)技術人員92.6萬人，比2005年增長了16.1%，其中注冊執(zhí)業(yè)人員17.4萬人，比2005年增長69.7%。工程勘察設計行業(yè)經濟社會效益持續(xù)大幅度增長。2010年，全國工程勘察設計企業(yè)營業(yè)收入為9547億元，利稅總額1064億元，完成施工圖投資額66801億元。[1]

中國經濟近年來一直都依賴于投資增長，當然，投資增長會帶動勘察設計行業(yè)營業(yè)收入的增長。工程勘察設計企業(yè)的營業(yè)收入受投資直接影響，當前諸多投資的限制使工程勘察設計企業(yè)的營業(yè)收入增速放慢。市場經濟體制的改革和發(fā)展，為工程勘察設計企業(yè)提供了機遇，但激烈的市場競爭也給企業(yè)帶了潛在的風險；同時，經濟發(fā)展帶來的成本增加，也降低了企業(yè)的利潤。

我國現有的工程勘察設計企業(yè)大多數都是從事業(yè)單位轉為企業(yè)單位的，部分仍屬于國有企業(yè)，其成本管理觀念淡薄，對成本的管理存在短期行為，且很多企業(yè)缺乏成本約束、激勵機制，缺乏必要的成本管理方面的內部牽制制度，不能嚴格執(zhí)行成本管理制度。[2]這些因素都制約了企業(yè)的健康發(fā)展。

《綱要》指出，工程勘察設計企業(yè)要轉變認識，提升企業(yè)現代化、集約化運作管理水平，加大管理工作的資源投入，提升資源的集聚、集成和整合能力。著力實施戰(zhàn)略管理、項目管理等方面的管理創(chuàng)新。[1]

1.成本構成

工程勘察設計企業(yè)沒有特定的有形產品，設計生產出的成果文件是文本、預算和圖紙等電子或紙質文件。每個項目成果的內容、設計周期、技術難度和質量等可能不一樣，也難以每個項目成果的組成部分為對象進行財務核算。

下圖反映了工程勘察設計企業(yè)的項目生產管理流程中主要活動環(huán)節(jié)，而項目的總成本就是項目生產管理流程中各環(huán)節(jié)所耗費成本的總和。

工程勘察設計企業(yè)的項目成本由市場經營費、生產管理費、工程設計階段費用以及應繳稅款等組成，而大部分來自工程設計階段所發(fā)生的費用，包括人員薪資、差旅費、車輛使用或租賃費、工具購置或使用費、材料購置費等。因此，按照成本構成要素進行歸類核算較為簡單。

2.項目成本管理

項目是組織為實現既定的目標，在一定資源的條件下，所開展的獨特的、臨時的工作。項目管理就是在有限資源的約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，對項目涉及的全部工作進行有效的管理，以達到項目的要求。

2.1項目成本管理的含義

工程勘察設計企業(yè)的項目成本管理是在保證成功承接項目，滿足工程質量、工程投資、工期等要求的前提下，對生產管理中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現預定的成本目標，最大可能地降低成本的一種科學的項目管理活動。工程勘察設計企業(yè)可以通過組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施完成成本管理的目標，實現盈利。

這里所指的項目成本與工程投資不是同一個概念。工程投資是指建設單位從籌建工程項目開始到工程項目全部竣工投產為止所發(fā)生的全部資金投入，包括建設單位委托工程勘察設計企業(yè)進行勘察設計等服務時產生的勘察設計費。而項目成本則是工程勘察設計企業(yè)對所承接的項目進行勘察設計等服務時產生的費用；一般而言，項目成本小于工程勘察設計費，這兩者的差值就是工程勘察設計企業(yè)的利潤。

在承接勘察設計項目之前產生的市場經營等費用，可按照項目類型或合同額分攤到項目成本中。因此，工程勘查設計企業(yè)的項目成本管理重點關注完成工程勘察設計所需資源的成本；勘察設計所需資源主要指勘察設計人員，而其成本主要指人員薪資、差旅費等；但也要考慮諸多因素引起的質量成本。

2.2項目成本管理的過程

遵循被普遍認可的、標準的項目管理過程，能夠提高項目成功的可能性。因此，工程勘察設計企業(yè)應逐步解決在項目成本管理過程中存在的問題，運用現代項目成本管理方法，做好規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本等過程的工作，最大程度降低企業(yè)的項目生產管理成本，促使企業(yè)高效、可持續(xù)發(fā)展。

規(guī)劃成本管理。規(guī)劃成本管理是為規(guī)劃、管理、花費和控制項目成本而制定政策、程序和文檔的過程。本過程的主要作用是，在整個項目生產管理過程中為如何管理項目成本提供指南和方向。[3]

在規(guī)劃成本管理過程中，可通過專家判斷、分析、會議討論制定成本管理計劃。成本管理計劃描述了如何規(guī)劃、安排和控制項目成本。

估算成本。估算成本是對完成項目活動所需資金進行近似估算的過程。本過程的主要作用是，確定完成項目工作所需的成本數額。[3]成本估算是在某特定時點，根據創(chuàng)建的工作分解結構（WBS）和定義的活動等已知信息做出的成本預測。為了保證成本估算的準確性，一般由項目組中最熟悉具體活動的個人來提供估算成本的各種輸入，提高了項目組成員對估算結果的責任感；同時，可采用專家判斷、類比估算、參數估算等方法快速估算項目成本。

在估算成本時，需要識別和分析可用于完成項目的備選方案成本；需要權衡備選方案成本并考慮風險，如比較購買成本與租賃成本及多種資源共享方案，以優(yōu)化項目成本。

制定預算。制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經批準的成本基準的過程。本過程的主要作用是，確定成本基準，可據此監(jiān)督和控制項目績效。成本基準是經過批準且按時間段分配的項目預算。[3]

在項目實施過程中，根據已制定的計劃進度，結合WBS和各活動的成本估算等，利用成本匯總、專家判斷等方法編制預算。項目預算包括經批準用于項目的全部資金，不超過工程勘察設計企業(yè)所承接項目的勘察設計費，也區(qū)別于建設單位的工程投資。

控制成本?？刂瞥杀臼潜O(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本，管理成本基準變更的過程。本過程的主要作用是，發(fā)現實際與計劃的差異，以便采取糾正措施，降低風險。[3]

在對預算的跟蹤控制過程中，可根據各里程碑點引用掙值管理（EVM）方法對計劃價值（PV）、掙值（EV）、實際成本（AC）、成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本績效指數（CPI）、進度績效指數（SPI）等進行監(jiān)控，報告項目狀態(tài)。在成本控制過程中，應重點分析、研究項目資金支出與實際完成的工作之間的關系；如果只監(jiān)督資金支出，而不考慮由這些支出實際完成工作的價值，對項目是沒有確切意義的。

3.成本制約及控制措施

3.1項目管理的“三重制約”

項目管理始終都會面臨范圍、時間、成本等因素的制約，而平衡這些相互競爭的因素是項目管理的重要內容。將項目的范圍、時間、成本稱為項目管理的“三重制約”，其制約關系如下：范圍變更會影響進度和成本，但進度變更或成本變更不一定導致范圍的變更；進度變更通常會造成本變更，但是不一定會導致范圍的變更；成本變更通常會造進度變更，但是不一定會導致范圍的變更；當進度和成本無法變更時，可以提出范圍變更。

3.2項目的質量成本

項目質量成本是指為了預防生產管理工作出錯或者為了糾正生產管理工作中已經出現的錯誤而做的附加努力。項目質量工作的成本在整個生產管理中都可能發(fā)生，而這些差錯更多地集中在工程設計階段。例如，降低勘察設計成果的深度、壓縮勘察設計時間或者縮小工程設計范圍等會影響到設計成果，可能會增加設計修改次數，甚至會引起索賠，最終導致項目成本的增加。

勘察設計成果的質量對項目成本有十分重要的影響，但不應以降低或犧牲交付成果的質量來達到降低項目成本的目的。

3.3控制項目成本的措施

項目經理是由工程勘察設計企業(yè)委派，領導項目組實現項目目標的個人。項目經理是項目成本管理的責任人，負責項目組的成本管理工作，應及時掌握和分析項目績效，采取有效措施降低項目成本。控制項目成本的措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施和技術措施等。

組織措施：由于組織的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如調整項目組織結構、管理職能分工、項目組成員、任務分工和工作流程組織等。

管理措施：由于管理的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如調整成本管理的方法和手段、提高勘察設計人員的專業(yè)技能和綜合能力、調整項目勘察設計周期、控制項目勘察設計范圍等。

經濟措施：由于經濟的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如對節(jié)約成本的環(huán)節(jié)和行為進行經濟獎勵或處罰等。

技術措施：由于技術的原因而影響項目成本目標的實現，并采取相應的措施，如調整勘察設計方案、控制項目勘察設計成果深度等。

當項目成本目標失控時，人們首先思考的是采取什么技術措施進行補救，而忽略了可能采取的組織措施或管理措施。組織論有個重要結論是：組織是目標能否實現的決定性因素。因此，應當充分重視組織措施對項目成本目標控制的作用。[4]

4.結論

項目成本已成為轉型中的工程勘察設計企業(yè)關注的焦點，是工程勘察設計企業(yè)利潤的約束條件，同時與劃小經營核算單元的收益直接相關。在有限資源的約束下，項目成本管理實際上就是采取一定的措施優(yōu)化資源配置，完成項目目標。

參考文獻：

[1]中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部.關于印發(fā)《工程勘察設計行業(yè)2011-2015年發(fā)展綱要》的通知[EB]. 2011.

[2]鄒雪濤.通信工程設計項目成本管理及控制[D].北京：北京郵電大學，2009.