行政人員的績效考核內容精選(九篇)

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第1篇：行政人員的績效考核內容范文

關鍵詞：績效工資改革 高職院校 行政管理人員 績效考核

中圖分類號：G715 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）05-138-02

我國從2009年開始，分三步逐步實施事業(yè)單位績效工資改革。從2012年開始，廣西大力推進包括高校在內的第三批事業(yè)單位績效工資改革，這是又一次重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注?？冃ЧべY改革的核心是收入與個人工作業(yè)績直接掛鉤，以績定獎，獎優(yōu)罰劣。因此，對事業(yè)單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分，且占據著高等教育半壁江山的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。高職院校的順利運轉，核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍，在當前全國大力推進高校實施績效工資改革的新形勢下，加強對高職院校行政管理人員的績效考核變得尤為重要。

一、高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多高職院校都針對行政管理人員出臺了具體的績效考核辦法，但總的來說仍比較簡單、籠統(tǒng)，不夠科學和具體，未能較好地滿足績效工資改革收入分配對績效考核科學性和嚴謹性的要求。存在的問題主要有：

（一）行政管理人員績效考核沒有分層分類，有失公平

大多數高職院校在對行政管理人員進行績效考核時，往往把領導干部和一般工作人員混為一談，放在一起考核，由于領導干部的權威和職位優(yōu)勢，導致領導干部的考核結果普遍高于一般工作人員，甚至有時候部門“優(yōu)秀”指標全是部門領導，引發(fā)了一般行政管理人員的不公平感。

（二）行政管理人員績效考核評價主體單一，不夠科學

目前的高職院校對行政管理人員的考核，有的采取由全體教職工對行政管理人員進行考核測評的方式進行；有的采取由部門領導直接考核行政管理人員的方式進行；還有的則按照工作性質將行政管理人員分成不同考核小組，由考核小組進行考核的方法進行，等等?？偟膩碚f，考核評價主體比較單一，各考核主體的權重設置不夠科學，未能運用科學的考核方法對行政管理人員進行全面的考核和評價。

（三）行政管理人員績效考核結果運用范圍小，激勵不大

由于當前大多數高職院校對行政管理人員的績效考核過于簡單和籠統(tǒng)，考核結果不能較準確地衡量行政管理人員的真實業(yè)績和工作表現，所以在考核結果的運用方面較為謹慎，僅在年度薪級工資晉升、職稱評定、評優(yōu)評先等小范圍內進行掛鉤，考核結果的運用力度普遍較弱，對行政管理人員的激勵作用不大，難以較好地調動他們的工作熱情和工作積極性。

二、高職院校行政管理人員績效考核的改進思路

針對以上存在的問題，我們通過調查研究，結合長期從事績效管理工作的知識與經驗，針對高職院校行政管理人員的績效考核提出了改進思路：一是對行政管理人員進行分層分類考核；二是運用360度考核法，結合行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核主體和設置權重。

（一）分層分類考核

高職院校應根據職務層級將行政管理人員劃分出不同類別，針對不同類別人員的工作特點和服務對象分別設定科學的考核內容和標準，選擇恰當的評價主體，設置合理的權重，從而進行有差別的績效考核。以廣西建設職業(yè)技術學院為例，學院將行政管理人員劃分為“中層干部”和“一般行政人員”兩類人員，并進行分層分類的考核和排名。“一般行政人員”是指除中層干部以外其他行政職能部門的工作人員，包含科級干部。學院對“中層干部”的考核主要包括“述職述廉測評”、“工作滿意度測評”、“科研成果得分”和“所在部門考核得分”等四部分內容，所占權重分別為30%、32%、3%和35%；對“一般行政人員”的考核主要由“工作滿意度測評”、“科研成果得分”、“所在部門考核得分”和“部門領導評價”等四部分內容構成，所占權重分別為55%、3%、22%和20%（見表1）。

（二）運用360度考核法，科學選擇績效考核評價主體并設置權重

績效考核評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。根據360度考核法，結合高職院校行政管理人員的工作特點和服務對象，科學地選擇考核評價主體，從而對行政管理人員進行全方位的立體考核，以增強績效考核的準確性、公平性和科學性。

在對高職院校行政管理人員績效考核評價主體的選擇時，應盡量做到客觀、公正和科學，所謂“沒有調查就沒有發(fā)言權”，我們應選取那些比較了解被考核者工作的人作為評價主體。仍以廣西建設職業(yè)技術學院為例，在行政管理人員績效考核中，針對不同的考核內容和環(huán)節(jié)，分別選擇不同的評價主體。例如：對于“中層干部”的績效考核，在“述職述廉測評”考核中主要由“學院領導”和“中層干部”兩大評價主體參與評分，所占權重各為50%；在“工作滿意度測評”考核項目中，評價主體則包括行政管理人員、專任教師、工勤人員等三類人員，評分后取三類評價主體評分的平均值。對于“一般行政人員”的績效考核，在“工作滿意度測評”考核環(huán)節(jié)中，評價主體包含被考核者的所有服務對象，主要有學院領導、中層干部、其他服務對象（含行政管理人員、專任教師、工勤人員等）三大類評價主體，三類評價主體所占權重分別為：20%、40%、40%；在“部門領導評價”考核項目中，主要由所在部門的領導參與評分（見表2）。

上述考核方法，可以一年考核一次，作為行政管理人員的年度考核，也可以一年考核兩次，即每學期考核一次，一年兩次的考核結果平均值即可作為其年度考核結果。

三、高職院校行政管理人員績效考核結果的應用

為了更好地發(fā)揮績效考核的激勵和杠桿作用，進一步調動行政管理人員的工作熱情和工作主動性，應進一步加大高職院校行政管理人員績效考核結果的運用力度，擴大運用范圍，使績效考核結果能更廣泛地與行政管理人員的薪酬、績效獎勵、職務晉升、獎懲、調崗、淘汰等密切相關。高職院校的人事部門按照制定好的考核方案組織實施，完成對行政管理人員的績效考核工作，對各類考核評分進行匯總和統(tǒng)計，計算出最終考核結果。考核結果可運用于以下幾個方面：

（一）考核結果運用于年度考核“優(yōu)秀”等級的評定

事業(yè)單位年度考核的結果分為四個等級：優(yōu)秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我們上述的考核方法，中層干部和一般行政工作人員的考核結果得出后，再分別從高分到低分進行排序，根據年度考核“優(yōu)秀”等級15%的比例要求按考核排名確定“優(yōu)秀”人選，同時把“基本合格”和“不合格”等級的決定權限下放給各個用人部門，其他人員的年度考核結果則評定為“合格”。這樣的年度考核等級評定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人員所認可。

（二）考核結果與薪酬和績效工資分配掛鉤

一是根據事業(yè)單位有關管理規(guī)定，年度考核合格者，下一年度的月基本工資可晉升1個薪級。二是將行政管理人員的年度考核結果與事業(yè)單位績效工資改革收入分配掛鉤?？冃ЧべY分為固定部分和獎勵部分兩大塊，對于固定部分是在每月月工資中給予發(fā)放，對于獎勵部分則可以根據行政管理人員的年度考核得分進行分配。分配的方法可參照以下兩種方式進行：

1.根據行政管理人員年度績效考核等級對應的系數進行分配。首先將年度考核結果不同的等級設定系數，例如：“優(yōu)秀”為1.2，“合格”為1.0，“基本合格”為0.8，“不合格”為0.5；然后根據以下公式分配績效工資獎勵部分：

行政管理人員年度績效獎勵=（行政管理人員年度績效獎勵總額/∑全體行政管理人員年度考核等級對應系數）*個人年度考核等級對應系數

2.直接與行政管理人員年度考核的分數掛鉤。例如：可按如下公式進行分配：

行政管理人員年度績效獎勵=（個人年度績效考核得分/∑全體行政管理人員年度考核得分）*行政管理人員年度績效獎勵總額

（三）考核結果運用于崗位調整甚至末位淘汰

1.對于年度考核排在末位一定比例的行政管理人員（例如：排在最后的5%），應給予一定幅度的降級、調低崗位，并視其下一考核周期的業(yè)績表現，決定是否恢復其原崗。對于連續(xù)多次年度考核均排在末位的行政管理人員，則可采取待崗甚至解聘。

2.考核結果運用于評先評優(yōu)。在行政管理人員的各類評先評優(yōu)中，可在績效考核結果排在前列的一定比例范圍內進行篩選和評比，使績效考核結果成為行政管理人員評優(yōu)評先的一個基礎條件。

3.行政管理人員考核結果還應作為干部選拔任用的一個重要依據，還可運用于職稱評定、培訓、福利等多個方面。通過一系列更深入、更廣泛的績效考核結果運用，必將為進一步推進事業(yè)單位績效工資改革奠定堅實的基礎。

[本文為基金項目：2009年廣西建設職業(yè)技術學院課題“高職院校行政人員績效測評體系研究與開發(fā)―以廣西建設職業(yè)技術學院為例”（VI-03）]

參考文獻：

1.趙文驊.高等職業(yè)院校行政人員績效考核問題研究―以SXSW學院為例[D].西北大學碩士論文，2011

2.甘忠，韋玉軒.高職院校行政人員績效測評體系的優(yōu)化[J].職業(yè)與教育，2012（8）

第2篇：行政人員的績效考核內容范文

一、高?；鶎有姓藛T的角色

高校基層行政人員是高校行政管理工作的執(zhí)行者，是實現高校教學、科研等工作順利進行的基礎保障，是教學、科研、師生、社會之間信息溝通的重要橋梁。高校的基層行政人員按職能部門可劃分為人事管理行政人員、教學管理行政人員、學生事務管理行政人員、財務管理行政人員、科研項目管理行政人員、后勤保障管理行政人員、資產管理行政人員、校辦行政人員、黨務工作行政人員、圖書管理行政人員以及各二級學院行政秘書等。

二、影響高?；鶎有姓藛T工作積極性的因素

工作的積極性對提高工作的效率有著至關重要的作用。準確地分析影響高?；鶎有姓藛T工作積極性的因素對探究提高其工作積極性的方法有指導性的意義。筆者通過設計并發(fā)放針對高?；鶎有姓藛T的調查問卷，研究結果顯示，影響高?；鶎尤藛T工作積極性的主要因素包括：

1.工作內容缺少變化和挑戰(zhàn)。

由于缺少人事機制的管理，大部分的基層行政人員都是一個崗位從事數幾年，每個學年都重復基本相似的工作內容，使得工作變得乏味而影響了工作的積極性。

2.工作任務繁重，付出與回報不平衡。

調查發(fā)現，由于崗位控制、工作任務分配、規(guī)律性突發(fā)性并存的工作特點等客觀原因，許多基層行政人員都有一人多職、工作量繁重、工作疲憊的情況，且相對于其他崗位的工作，無法收獲相應合理的回報，繼而失去工作積極性。

3.與領導溝通存在困難。

領導的工作作風、工作習慣影響基層行政人員的工作態(tài)度、工作效率。因此與領導的溝通障礙也是影響工作積極性的因素之一。

4.工作地位不受認可。

由于高校的工作中心是教學和科研，基層行政人員的工作容易受到忽視。許多高校的績效考核制度、人才培養(yǎng)政策等都偏向于教師或科研系列人員，他們可以根據制度對自身工作進行合理的提升規(guī)劃。而基層行政人員由于缺少制度的關注，一方面工作無法量化從而進行有效的評估，另一方面也得不到學校有關發(fā)展制度的支持，缺少個人職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃，導致工作積極性降低。

5.其他因素

此外，工作地點與家庭的距離問題、工作時間限制缺少深造學習機會等也成為影響工作積極性的原因之一。

三、提高高?；鶎有姓藛T工作積極性對高校管理和發(fā)展的必要性

從心理學的角度上看，提高工作積極性是通過某些方式以持續(xù)激發(fā)人的某種動機，以到達某種目的的最大化，是激勵所體現的成果之一。高校基層行政人員在高校的建設和發(fā)展中起著舉足輕重的作用，對內承上啟下、協調溝通，對外聯系交流、互通有無。如果高校基層行政人員工作懶散、消極被動、不服從學校的管理，不但無法實現其崗位的作用，且對高校的教學、科研也必將造成嚴重的阻礙作用。相反，提高高?；鶎有姓藛T的工作積極性，既可以減輕高校管理者的工作壓力，也有助于高校教師、科研、學生、乃至于社會各個群體的有效溝通，促進高校長期健康快速的發(fā)展。

四、提高高?；鶎有姓藛T工作積極性的策略

1.增加培訓機會，提高培訓質量。

培訓的方式多樣化，其一是增加校內行政人員之間的交流與培訓，定期組織各類人員就內部工作展開思考和議論，集中學習和總結，以提高自身業(yè)務能力；其二可以創(chuàng)造高校與高校間交流的機會，由于各高校在自身發(fā)展和建設過程中的實際情況不同，所關注的事物和焦點難免有些差異，因此加強高校間基層行政人員的溝通和交流可以幫助基層行政人員增加信息儲備量，接收新知識，獲取新思路，在工作中收獲新的啟發(fā)?？偠灾?，通過多種形式的培訓，一方面可以提高基層行政人員的工作能力，另一方面體現了高校管理者對基層崗位的重視，從而幫助提高基層行政人員的工作積極性。

2.制定完善的績效考核標準。

遵循客觀、公開、差異化、發(fā)展性、全面性和及時反饋的原則制定基層行政人員的績效考核標準。讓被考核者參與考核標準的制定，根據不同崗位的特點應制定不同的考核內容以實現公平，考核的結果應聯系薪酬管理制度或職工發(fā)展制度。有了標準和制度的約束，才能體現基層行政人員間的工作能力差異，促使基層行政人員自我督促，提高工作積極性。

第3篇：行政人員的績效考核內容范文

關鍵詞：醫(yī)院；行政；績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年12月20日

行政職能部門績效考核由于較難以量化指標，考核指標共性較弱，崗位工作職責差別較大，因此較為成熟的行政部門績效考核方案欠缺。本文認為只要能適合本醫(yī)院實際，能達到預期考核目的，就算有效的績效考核方案。我院是大型三甲醫(yī)院，行政職能部門績效考核自2012年3月開始試行，目前已開展了四年多的績效考核試行工作實踐，取得一定成效。

一、績效考核設計原則

（一）客觀、公正、公開?？己诉^程堅持客觀、公正的考核標準，力爭全面、真實反映被考核者業(yè)績，考核結果及時在部門內公開。

（二）簡便、可行、高效。各行政職能科室考核指標的細化需注重操作性和適用性，簡化考核程序的同時把握關鍵內容，確?？己私Y果真實有效。

（三）有效激勵。通過績效考核切實提高職能部門員工績效的持續(xù)改進能力，提高日常工作的質量和效率，獎勵先進、鞭策落后。

（四）有效溝通、及時反饋。績效考核需面對各種復雜問題，容易產生各種矛盾，考核前后都應保持良好有效的溝通，及時向被考核者反饋。

（五）保密性?？己苏咴诳己诉^程中對涉及到員工個人隱私的內容應負有保護的義務。

（六）動態(tài)性。職能部門考核內容及標準的細化應結合醫(yī)院不同發(fā)展時期的需要，在可操作的范圍內，及時作出動態(tài)性適宜性的調整。

二、考核主體

（一）醫(yī)院績效考核與管理工作領導小組。負責考核工作的組織領導與協調，決定績效考核與管理的重大事項，審定績效考核結果。下設辦公室（下稱績效辦），主要負責醫(yī)院績效考核與管理日常工作，對績效考核過程進行監(jiān)督檢查指導、投訴核實及處理、匯總各部門的績效考核結果等工作。

（二）成立各職能部門績效考核小組。小組成員由本職能部門正副職領導和職員代表1～2名組成，小組中的職員代表由本部門經過一定程序自行推選、輪換。主要負責本部門正、副職領導及職員的績效考核、結果匯總及上報工作。經本部門自行推選、輪換的職員代表名單必須報績效辦進行備案。

三、考核內容

績效考核分職能科室領導及員工兩套績效考評標準，每套標準均含七大部分內容，兩者在內容上存在略微差別。含三層指標體系，干部和員工考核的二級指標在一級指標的基礎上，進一步細化到流程優(yōu)化、工作質量和工作數量、工作效率、服從領導、勞動紀律和儀容禮貌、職業(yè)道德、廉政建設等多方面內容。而三級指標內容則隨著不同部門，在工作數量及工作質量等具體內容上會有比較大的區(qū)別，這主要決定于該領導或員工所處的崗位職責。

（一）干部考核的一級指標。領導力、執(zhí)行力；過程管理、質量管理、工作效率；職業(yè)道德、廉政建設；團隊精神、有效溝通；社會責任；環(huán)境意識；問題投訴、持續(xù)改進。

（二）員工考核的一級指標。工作能力、執(zhí)行能力；過程管理、工作數量、工作質量、工作效率；職業(yè)道德、行風行規(guī)；團隊精神、有效溝通；社會責任；環(huán)境意識；滿意測評、持續(xù)改進。

四、考核方法

職能部門正職領導由分管院領導、本部門副職領導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門副職領導由本部門正職領導、另一名副領導及績效考核小組職員代表進行考評；職能部門員工由本部門績效考核小組進行考評。具體考核計分方法包括層差法和減分法。層差法是將考核結果分多個層次，實際執(zhí)行結果落在那個層次內，該層次所對應的分數即為考核的分數。我院職能部門績效定性考評標準分“卓越”、“優(yōu)秀”、“良好”及“一般”四個層次，“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”分別按本項滿分的100%、80%、60%計分，得出分值。而減分法則運用于考核不達標的分值扣減上。

五、持續(xù)改進

為科學規(guī)范考核指標體系，增強考核指標的穩(wěn)定性和可比性，結合醫(yī)院行政職能科室實際，一級及二級指標名稱及分值權重固定不變，三級指標考核內容由各職能科室根據具體情況靈活操作。從2011年下半年至2012年3月份，按照醫(yī)院績效辦多次集體會議精神，由組織人事科牽頭組織并督促落實21個職能部門三級指標內容的再細化及試行前版本內容的確定工作，并在同部門不同崗位工作數量和工作質量的指標內容設置上給予合理引導，鼓勵進一步量化和差異化指標內容。各職能部門結合前期所做本科室各崗位的崗位說明書對三級指標中的“工作質量”、“工作數量”內容進行了再細化，突出差異，更加具體化。這種處理更能讓整套標準放活，科室對醫(yī)院試行績效的認可度更強，阻力更小，開展起來更加機動靈活，最大限度地避免了標準流于形式。從績效考核結果看，很多科室員工績效得分差異較大，極大地鞭策了績效靠后的員工。

六、考核成效

（一）臨床對行政科室滿意度提高。根據醫(yī)院醫(yī)德醫(yī)風辦對績效考核試行兩年（2014、2015）臨床科室對行政職能部門員工三項重點檢測項目的滿意度調查結果看，整體表現出2015年綜合滿意度比2014年同期大體上要高的局面。（表1）

（二）員工績效意識增強。科室干部和員工比往常更能遵守勞動紀律，遲到和早退的現象越來越少；節(jié)約資源的意識增強，比以往更注重成本的節(jié)約，如更多的選擇雙面打印而不是單面打??；公開亮身份和亮職責，接受辦事人員的監(jiān)督；辦公環(huán)境不斷優(yōu)化，個人辦公桌臟、亂現象進一步減少；員工比以往更注重績效改進，能根據本科室每月績效考核小組的結果反饋進行針對性改進。

（三）制度更完善，辦事流程進一步透明公開。各科室對以前沒有公開的辦事流程逐步公開，并且進一步梳理本科室工作流程圖，這些變化都能在醫(yī)院新舊《職責與制度》中得到體現。

七、下一步工作設想

（一）完善績效考核獎金分配。結合醫(yī)院發(fā)展實際，在現有勞務費水平下，合理、適度提高行政人員績效獎金額度。繼續(xù)完善與績效考核相掛鉤的績效獎金分配方案，落實執(zhí)行時間表，盡快執(zhí)行新方案。同時，各科室必須嚴格按照績效結果分值進行績效獎金分配，所扣留績效獎金歸科室進行二次分配。

（二）工作質量三級指標再優(yōu)化。各職能科室重新研究并認真審定本科室崗位說明書內容，基于崗位說明書中關于崗位工作內容及工作職責對三級指標中的工作質量和工作數量標準內容進行再修訂。進一步讓考核內容富有針對性、考核指標更具體化。此外，對于實在無法量化的崗位工作考核，各科室可以嘗試探索進行關鍵考核指標（KPI）管理的可行性，進一步明確各崗位月度或季度KPI值。

第4篇：行政人員的績效考核內容范文

關鍵詞 成本核算 績效考核 醫(yī)院管理

醫(yī)院財務管理涉及范圍較廣，其具體任務主要包括成本核算、成本控制、績效考評、評估資金效益等。其中，成本考核是醫(yī)院績效考核的基礎，而成本核算的效果需通過績效考核實現，二者間緊密相連。廣大群眾渴求優(yōu)質、低價的醫(yī)療服務，所以“降本增效”已經成為醫(yī)院成本核算發(fā)展的趨勢。

一、醫(yī)院科室成本核算與績效考核概述

（一）成本核算

目前，醫(yī)院成本核算的方法包括項目法、全程成本法和病種法。其中，項目法將醫(yī)療項目當作成本核算的對象；病種法則是將各種病種按照不同類別分類后再進行核算；全程成本法又稱為“科室成本核算法”，是把科室當作一個單元，通過多種方式對醫(yī)院成本進行核算，實現全面而精確核算的目的，這種方式現已成為最廣泛的應用方法。根據全程成本核算的總體思路，可以按照不同的工作性質將科室分為直接成本科室和間接成本科室，而每個科室的成分根據科室項目分類，包括醫(yī)務人員經費、藥品消耗、衛(wèi)生材料更新與維修、計提的固定資產折舊費用、無形資產攤銷、理療風險基金提取支出以及其他相關費用?？剖页杀竞怂闶紫葰w集、計算直接成本科室成本與間接成本科室成本，再根據一定方法將間接成本科室的成本分攤給直接成本科室，然后把直接成本科室自身的成本與從間接成本科室分攤而來的間接成本相加，最終得出直接科室的實際成本。

（二）績效考核

從理論上分析，醫(yī)院科室成本核算是科室績效考核的基礎，同時也是科室績效考核量化的重要依據。通過醫(yī)院成本核算報表體系所提供的各種科室直接成本，綜合考慮成本控制以及成本核算的情況，計算成績效考核的工資發(fā)給各醫(yī)院科室及成員，如婦幼科室績效工資、醫(yī)院后勤科室績效工資、醫(yī)技科室績效工資等。不僅如此，在全程成本核算過程中，通過結合科室業(yè)務的風險系數、收支比例，建立科室間績效工資獎勵機制，再根據科室內部人員業(yè)務水平高低、醫(yī)療風險及工作量等方面進行全面考核，以完善績效工資的分配。

二、醫(yī)院科室成本核算與績效的協同

（一）落實全程成本核算，為績效考核提供數據支持

（1）加強前期工作。全程成本核算應重視前期工作建設，只有打好“地基”才能保證后期核算的質量。例如，某三甲醫(yī)院將其全程成本核算前期工作分為全面預算工作和各科室數據收集兩個部分。其中，全面預算為成本核算提供總體憑據，各科室數據收集則是搜集去年內部服務、物資管理等部門的直接成本和間接成本，使預算更加精確。為確保前期工作的充分性，該醫(yī)院還搜集了大型醫(yī)療器械及醫(yī)用耗材的市場價格，分析走勢，做出預判，從而極大地減少了預算的不確定性。

（2）規(guī)范核算執(zhí)行。根據當前醫(yī)院成本核算制度應用現狀可以看出，各個醫(yī)院均已形成獨有的運行模式及流程。不過比較來看，全程成本核算的效果卻不盡理想。所以，如何有效規(guī)范科室全程成本核算已經成為現階實務探索的關鍵。2012年，我國財政部頒布了《行政事業(yè)單位內部控制規(guī)范》，彌補了財務內部控制制度的不足，通過規(guī)范理論方法，聯系實際成本核算，完善內部制約機制。例如，醫(yī)用耗材在進行成本核算時，為避免發(fā)生成本與費用混亂的現象，耗材成本核算與費用核算已調整為不能由同一人員負責。

（3）健全核算內容。在實際工作中，全程成本核算應具有內容全面性，能夠緊密結合醫(yī)院資深情況，建立全面的成本核算制度。并以全程成本核算作為核心，以科室、部門為單元，根據具體情況設立成本核算項目，將科室、部門成本核算進行細化，最終實現全面、細致的考核，但在此過程中應把握核算項目的靈活性。

（二）推動成本核算與績效考核對接

（1）思想對接?，F實中，醫(yī)院在進行全程成本核算時，許多醫(yī)務人員并不理解科室成本核算體系具體是什么、績效考核的方法是什么，這種情況極易造成科室成本核算與績效考核工作困難。為此，醫(yī)院可以通過組織相關醫(yī)護人員聽取講座、大會討論、文件通知等方式，促進各科室醫(yī)護人員和行政人員保持學習熱情，更加了解兩項制度的具體內容、兩項之間的相互關系及如何影響到自身利益，更進一步認識到以上兩項工作的重要程度。同時，醫(yī)院還應當針對工作利弊，積極培養(yǎng)成本核算人員的內部控制意識。

（2）指標對接。醫(yī)院績效考核指標內容廣泛，應通過這些指標多方面衡量員工工作情況?？己酥笜诵杩紤]各科室的實際狀況，在不與基本原則相悖的情況下設置與科室成本核算相協調的指標。以醫(yī)療耗材為例，首先應在成本核算時核算醫(yī)療耗材耗費的成本，再通過成本分析估算每個科室領用的理療耗材數量，還需驗證領用數量是否合理。需要注意的是，在進行績效考核時，應將領用情況作為考核指標，作為績效工作的影響因素。

（3）流程對接。實現流程上的成本核算與績效考核對接，應分為兩個部分：第一，將成本考核中的績效管理工作制度落實到文字上。同時，可以先開展試點工作，選擇某個醫(yī)療科室或者醫(yī)技科室，根據其業(yè)務進展情況，將醫(yī)療成本歸集、分類，并對數據進行處理，接收來自不同方面的反饋，不斷完善成本核算中績效管理工作的規(guī)章制度及流程。第二，規(guī)范制度實施，嚴格按照規(guī)章執(zhí)行。在實施內部控制制度的同時，還要做好程序上的規(guī)范性保障工作，如公開績效考評程序、績效考核結果公布程序等。許多公立醫(yī)院為確保公開、公正的實施績效考核，會將考核結果到網站或內部工作管理系統(tǒng)上，讓全院人員共同見證，保證措施高效進行，這種是方法值得提倡的。

（4）相關性分析?？冃Э己说闹笜硕喾N多樣，然而醫(yī)院員工的時間及經歷有限。所以，在選擇考核內容時應抓住與成本核算相關性較大的指標，這樣才能實現成本與效益之間的平衡。以醫(yī)技科室為例，醫(yī)技科室設備折舊費較高，那么，大型醫(yī)療設備的定期維護、使用率等因素就應成為績效考核時重點考核的對象。

（三）加強成本核算與績效考核的信息化對接

成本考核與績效考核均應以真實、全面的數據信息資料為基礎，用有效的數據處理方法對兩者進行管理。隨著電算化的發(fā)展，醫(yī)院成本核算和績效考核也逐步完成了信息化管理，不過其執(zhí)行效果并不好，數據丟失、篡改等現象仍然屢見不鮮，使兩者協同的阻力增加。所以，醫(yī)院應加強信息系統(tǒng)管理，規(guī)范程序操作流程。及時備份數據信息，提升系統(tǒng)安全性。

三、結語

醫(yī)療成本高、醫(yī)療服務價格不合理已經成為現在醫(yī)院財務的主要問題，解決此問題的有效方法是控制成本，應促使科室成本核算與績效考核相結合，增強醫(yī)院員工的成本控制意識，從而降低醫(yī)療成本，服務廣大病人。

（作者單位為河南省上蔡縣人民醫(yī)院財務科）

參考文獻

[1] 李豐娜.基于財務軟件實現醫(yī)院科室成本核算分析[J].電子技術與軟件工程， 2015（06）.

[2] 文芳清.論醫(yī)院的科室成本核算和科室績效核算[J].財經界（學術版），2014 （02）.

第5篇：行政人員的績效考核內容范文

［關鍵詞］高職院校；教學過程；專任教師

與普通高等教育不同，職業(yè)教育定位于培養(yǎng)服務應用型人才，知識傳授以實際應用為主，這決定了教師在教學活動過程中應充分發(fā)揮主觀能動性，將理論與實踐融會貫通。教學特點決定了高職院校專任教師的績效管理不宜照搬本科院校的績效管理體系，而應建立與教育定位相適應的考核體系。

一、考核理念

黃駿強調績效考核是過程管理的一種動態(tài)考核。高等職業(yè)院校進行教師績效考核的目的應該在提升教學過程中的教學質量，進而提高學生的素質水平，但是很多學?？冃Э己嘶蛄饔谛问?，或當作排名手段，未能充分發(fā)揮績效考核作用?？冃Э己诉^程也是教師被監(jiān)督的過程，若未能發(fā)揮其積極性，考核過程中完全忽視與教師的溝通，對其在教學過程中存在的困難不能予以幫助，將不利于促進實現學校長遠發(fā)展的目的，同時教師對學校的其他工作也會采取漠視的態(tài)度，整體積極性不高。

二、考核方式

對于高職院校專任教師考核，很多學者提出要進行量化，但是教師工作不同于其他工作，很多方面是難以進行具體化和數字化的，從相關調查結果來看，很多學校為了完成量化過程，忽略了很多重要的因素，如教學過程中的質量控制，教學內容的把控等，很多純粹為了量化而量化，考核內容多放在了容易量化的方面，如考勤等因素。教師勞動成果具有滯后性和難以評估性，學生的素質水平要在其畢業(yè)后相當一段時間內才能表現出來，這種勞動成果的滯后性，造成難以準確和公正地對教師勞動做出評價。量化考核作為一種短期的、表面形式上的考核方式是不適應教師考核的。

三、考核內容

高職院校對專任教師的考核內容并沒有明確的規(guī)定，很多學校為了追求看得見的、拿得出的成績，將對教師的考核放在了課程表現形式、考核方式上，如微課、翻轉課堂等，對教師的考核表現為鼓勵和誘導教師追求課程表現形式而非教學內容，典型的重形式輕內容，大量的資源浪費在與教學無關的表現形式上，調查表明，絕大多數教師和學生對微課、翻轉課堂等形式的教學作用持懷疑態(tài)度，多數教師認為各種各樣口號式的教學形式不僅不能取得好的教學效果，反而占用了教師的絕大多數時間，擠壓了教學的準備時間，同時多數教師認為教學考核應該是注重教學過程的考核而非教學形式的考核。

四、組織對象

就參與評價人員方面，很多學校采用了學生對任課教師打分和同行打分的形式，這種方式操作簡單，但效果并不理想。學生對教師的評價未必能夠做到客觀公正，調查顯示，有相當一部分學生竟然不知道上課老師是誰，很多學生承認上課時玩手機、睡覺、聊天，對教學內容幾乎一無所知，這種情況在多數學校普遍存在，也有很多學生承認在對教師打分過程中隨意性較大。同時，這種考核方式也從側面約束了教師對學生的嚴格管理，調查過程中很多教師表示對學生嚴格管理會影響學生對自己的評價分數，多數教師表示教學評價參與人員應該由具有實踐教學經驗的教師本身來擔任，學生和不具有充分教學經驗的行政人員無法科學客觀地進行評價。教學評價也不應該在課程結束時進行評價，事后考核無法改變已經存在的事實。因此，我們建議應該由具有相關專業(yè)經驗和教學經驗的人員組成評價小組，對教學過程實施考核，側重對教學內容、教學效果的評價。

五、課程差別

高職教育專業(yè)種類較多，各種不同學科特點不同，這決定了教學過程的考核存在不同的考核形式，如數學、英語、政治等基礎課程的教學，主要目的是從事文化知識的傳授，教學以課堂為中心；而在專業(yè)教學方面應突出專業(yè)的特點，要多做案例分析，同時還要進行企業(yè)實際崗位技能的訓練，讓學生在實際工作中學習提高。因此，教學過程考核應注重學科的差異性，根據學科的差異性決定教學過程的安排，教學考核對教學過程安排具有導向性作用，教學過程的考核應該在不同學科的教學過程組織方面有所側重。

六、指標體系

指標體系構成績效考核的核心內容，有以下三方面的內容需探討。（1）指標導向。指標導向根據學校的教學目的決定，在績效考核實施過程中具有指導性作用，指標導向也直接決定了教師在教學過程中的具體實施方向。因此，指標導向應該以教學為主，在制定指標體系時應該把“教學過程”考核作為指標設立的出發(fā)點。（2）關鍵指標?？己酥笜说脑O立要考慮多個方面，但往往求全責備，指標多而泛反而不能取得良好的效果，多數學院把教案是否攜帶、是否按時上下課、課上是否接聽手機等作為考核教學工作質量的重要指標，這些指標與教學質量關系不大，教師主要工作職責相關的關鍵績效點不夠突出，教學過程考核應該把考核重點放在過程二字上，設立實時考核指標體系。（3）指標權重。不同方面在考核體系中應該占據不同的重要程度，對教師的考核應該以教師的本職工作教學為重點，其他考核方面為次要點，以教學為重點則要求以教學過程為主要考核內容，因此指標權重應該在教學過程方面有所側重。

七、考核過程

基于“教學過程”的績效考核重點應該放在教學實施過程，考核重點應該放在教學內容、教學方式和教學過程中的教學管理，調查顯示多數學校有推門聽課的制度，但是少有關于教學內容的反饋，即使提出一些意見也只是關注學生管理方面的。在調查中，多數教師反映學生上課玩手機、睡覺等方面的問題，教學內容和教學組織過程很少有人提及，我們認為這種做法偏離了教學過程考核的本質，學校對教師教學的考核應該放在教學內容方面，教學聽課不應該被教師視為一種監(jiān)督的做法，而應該轉變?yōu)閹椭處煾玫慕虒W，拓展教學內容和提供教師教學組織能力。另一方面，教師在教學過程中缺乏應有的教學權力。調查發(fā)現有相當一部分教師反映課堂管理過程中有過不愉快的經歷，學生對教師缺乏應有的尊重，而學校也并未賦予教師足夠的權力，即使教師將問題學生反映到學校管理層也很難得到解決，這從某種程度上抑制了教師對教學過程管理的積極性。

八、績效應用

一方面，績效考核的根本目的是提高教學質量，這就需要將考核的結果反饋給教師本人，調查顯示多數教師的反映未能得到聽課等考核方式的反饋，教師也不清楚教學過程和教學內容是否有不合理或者可以提高的地方，多數學校在考核信息反饋方面缺乏必要的、順暢的溝通機制，反映了多數學校對教學質量和教師本身的重視程度不夠。另一方面，考核結果的應用存在很多問題，調查過程中，反映比較多的問題是教學過程的優(yōu)劣幾乎不會對教師本身職稱或獎罰產生任何作用，多數學校對教學獎勵不多，一是教學獎項比較少，對于眾多的教學教師來講，長期的教學工作得不到認可；二是多數學校的獎勵手段主要是榮譽獎勵，而獲得的榮譽在職稱評定方面幾乎毫無用處。我們認為學校應該將教學過程考核放在首要位置，對于教學優(yōu)秀的教師應該予以相當的獎勵，這種獎勵要能夠激勵被獎勵人員，要足夠吸引其他人員做出更積極的努力，并把獎勵作為職稱評定的重要依據。

參考文獻

［1］黃駿．人力資源管理視野中的高校教師績效考評［J］．教育探索，2003（10）：93－95．

第6篇：行政人員的績效考核內容范文

關鍵詞：高校；基層行政管理人員；職業(yè)倦怠

中圖分類號：D630.3 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2016）09-0105-03

高?；鶎有姓芾砣藛T主要是指在高校內從事行政管理人員中擔任科級和科級以下職務的人員。他們是高校教職工隊伍的重要組成部分。他們在高校的教育和管理過程中承擔著重要的角色，對高校的正常運行與發(fā)展起著重要作用。隨著高校招生規(guī)模的不斷擴大，事務性的工作也隨之增加，日益增大的工作壓力和長期從事重復性的繁瑣工作，以及偏低的工資待遇等，使得高?；鶎有姓芾砣藛T常常感到厭煩、失落和迷茫，自我價值感低，缺乏自我成就感，產生職業(yè)倦怠現象，影響高校正常的教學和管理。因此，探討高?；鶎有姓芾砣藛T職業(yè)倦怠的深層次原因，尋找有效的對策及措施，對于提高高校行政管理水平具有重要的現實意義。

一、高?；鶎有姓芾砣藛T職業(yè)倦怠的現狀

職業(yè)倦怠最早由美國心里學家弗普頓伯格（Freudenberger）于1974年提出。他認為：“職業(yè)倦怠主要是那些服務于助人行業(yè)的人們由于工作量大、勞動強度高、工作時間延長等所經歷的一種疲憊不堪的狀態(tài)”。職業(yè)倦怠，也稱作工作倦怠，是一種消極的工作狀態(tài)，主要是指在以服務為主的職業(yè)領域中，由于各種原因導致個體情緒衰竭、人性淡漠、身心疲憊、價值感和成就感降低，所構成的一種心里上和生理上多維度的綜合性癥狀。這種癥狀對其身心健康和工作生活等都會造成不同程度的影響。高校基層行政管理人員職業(yè)倦怠是指基層行政管理人員不能排解工作壓力而產生對工作失去興趣或者是對工作感到不滿意等不良情緒。隨著高校的不斷擴招，學校規(guī)模不斷擴大，高校的日常事務日益繁雜，工作壓力也日漸增大。由于高校行政管理工作程序相對比較固定，基層行政管理人員對工作自由發(fā)揮空間小，他們個人的主動性、積極性和創(chuàng)造性都會受到壓制。長期在這種狀態(tài)下工作就容易讓人感到失落、厭煩和迷茫，既沒有成就感，也找不到自己的人生價值，容易產生職業(yè)倦怠的現象。高?；鶎有姓芾砣藛T職業(yè)倦怠不僅影響到自己的身心健康，而且還會給工作帶來消極行為，影響工作質量和工作效率，從而產生一些直接或間接的不良后果。其主要表現在以下幾個方面：一是對自己工作缺乏熱情，積極性不高，因循守舊，不創(chuàng)新，也不思考，工作態(tài)度比較消極和被動，雖然在工作中能夠發(fā)現問題，但不會主動提出改進意見。二是工作效率低下?；鶎有姓芾砣藛T長期從事相同的工作，思維固定，常常固守陳舊的觀念和方式方法，時間觀念不強，工作懶散，拖拉，推諉，部門之間缺乏應有的溝通與交流，信息不通暢。三是對高校管理服務對象缺乏信心和責任心。只做一些領導交辦的工作任務，對其他一些職責邊緣的工作，能不做的就不做，能少做的就盡量少做。四是對自己沒有信心。高校主要工作是教書育人，而自己從事的是基層的行政事務工作，本身沒有專業(yè)特色，也難以在學術和科研方面取得成就，久而久之，就會對自我能力產生懷疑，有些基層行政管理人員甚至會產生自我貶損、自暴自棄等消極情緒。因此，加強高?；鶎有姓芾砣藛T職業(yè)倦怠問題的研究，對于提高行政效率，促進高校和諧發(fā)展具有重大意義。

二、高?；鶎有姓芾砣藛T職業(yè)倦怠的原因分析

高?；鶎有姓芾砣藛T職業(yè)倦怠的形成的原因是多方面的，既包括來自社會對其職業(yè)認同方面的因素和高校內部因素，也包括個體因素，主要表現在以下幾個方面。1.職業(yè)認同感低長期以來，基層行政管理工作在高校內部既沒有被充分認識，也沒有被重視。不管是在資源配置還是在政策扶持方面，很多高校都存在“重視教學科研、輕視行政管理”的傾向。所以，相對于高校里專門從事教學的老師和科研人員而言，社會對高?；鶎有姓芾砣藛T的職業(yè)認同感和關注度都比較低。他們認為基層行政管理人員從事的是一些重復的事務性工作，沒有技術含量，工作內容簡單，不需要專業(yè)知識，人人都可以做。將基層行政管理人員看成是“勤雜工”，他們是高校中的低技能、低收入群體。這種認識傾向，在一定程度上影響著高校的決策部門和決策者，使得高校在政策導向、教育培訓、激勵機制、職稱評定等方面向著教學和科研傾斜，從而導致基層行政管理人員繼續(xù)教育少，晉升空間小，待遇低。由于對高?；鶎有姓芾砉ぷ鞯牟蛔鹬睾筒焕斫?，挫傷了基層行政管理人員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，久而久之，他們便會失去信心，沒有工作熱情，容易產生職業(yè)倦怠。2.考核制度不完善很多高校對基層行政管理人員的考核，每年只有一次，即年終考核。在每年年底，由學校各處室和二級學院自行組織考核?？己诵问絾我?，主要以總結會的形式進行。每位被考評者提交本人本年底考核登記表，并在會上對自己一年來的工作進行匯報，參會的部門領導、同事及其本人對自己的德、能、勤、績、廉等多個維度進行評分，最后再將考核結果上報至學校人事處。這種考核制度也存在諸多弊端。由于基層行政管理人員工作繁瑣、不容易量化，崗位繁多，職級職務差距大，很難形成一個量化的標準，統(tǒng)一用一套考核模式，不區(qū)分崗位性質，對行政人員的考核大多只能流于形式，沒有發(fā)揮績效考核的真正作用?？冃е贫炔煌晟?，容易導致基層行政管理人員產生“做多做少都一個樣”的觀念，嚴重挫傷他們工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3.晉升機制不通暢高?；鶎有姓芾砣藛T的晉升主要有兩種，一種是職務晉升，一種是職稱晉升。從現實情況看，基層行政管理人員不管是職務晉升還是職稱晉升，發(fā)展空間都不大。雖然各高校都制定了一整套職務晉升制度，對晉升的條件、程序等都做出了詳細規(guī)定。但是，由于行政管理工作不容易出成績，在高校內部很多時候還是以“論資排輩”來決定職務晉升。此外，高校的行政管理領導崗位及其有限，基層行政管理人員數量眾多，導致這部分人的職務晉升空間非常狹窄。尤其是在職能部門和二級學院從事人事管理、教學管理、文秘管理等人員，他們的職務晉升更為困難。在職稱晉升方面，雖然有些高校為基層行政管理人員提供了職稱晉升的條件，但是，大多數基層行政管理人員只能由初級評為中級。能從中級評到高級人數相當少。此外，基層行政管理人員大部分時間都用于從事一些繁雜和瑣碎的行政事務，他們不可能像專職老師和科研人員那樣有更多的時間和精力做科研，基本上很難出科研成果。由于晉升空間小，導致大部分基層行政管理人員只能在普通的崗位上完成自己的職業(yè)規(guī)劃，一部分基層管理人員感覺看不到希望，沒有工作熱情和激情，工作態(tài)度消極，產生了職業(yè)倦怠。4.人才流動機制不健全高校行政管理事務比較繁雜、瑣碎，長期在一個相同的崗位上從事相同的工作，容易使人的思想僵化、思維定式、缺少激情和斗志。健全合理的人才流動不僅能夠為基層行政管理人員提供新的學習環(huán)境和工作場所，還能學到新的知識和技能，從而有效緩解職業(yè)倦怠。但是，由于缺少人才流動相關管理制度，高?；鶎有姓芾砣藛T流動性較差。雖然在一些高校內部也有人員流動，但這種流動相對較少，基本上也是在職能部門內部流動，大多數基層行政管理人員沒有機會進行崗位輪換。長期在一個部門從事同一份工作，不利于個人綜合能力的提升，容易形成職業(yè)倦怠。5.福利待遇相對較低高校普遍存在“重教學科研，輕行政管理”的現象。基層行政管理人員的薪酬管理制度與教師的薪酬管理制度不同，即使是相同工作年限的基層行政管理人員的工資與教學人員相比，差距也比較大。有些基層行政管理人員熬到一定年限，評上了職稱，但他們的福利待遇也很難同職稱相同的教學人員相比，在同一個學校工作，相同的工作年限和職稱，卻得不到相同的待遇，導致基層行政管理人員心理失衡，工作沒有動力，也會產生職業(yè)倦怠。6.個人因素方面高?；鶎有姓芾砣藛T產生職業(yè)倦怠，除社會認同感低和高校內部因素外，個人因素也起著重要作用?；鶎有姓芾砣藛T產生職業(yè)倦怠，除了受個體的年齡、工作年限，婚姻狀況、收入水平等因素的影響外，還受個體的性格特征、知識結構和能力素質、工作壓力、個人職業(yè)規(guī)劃、人際關系以及工作學習沖突等因素的影響。年輕的、高學歷的基層行政管理人員一般要比年紀大的、資深的行政管理人員更容易產生職業(yè)倦??；知識結構和能力素質較低者更容易產生職業(yè)倦??；工作壓力較大者容易產生職業(yè)倦?。粋€人職業(yè)規(guī)劃不合理，也容易產生職業(yè)倦怠。

三、緩解高?；鶎有姓芾砣藛T職業(yè)倦怠的對策及建議

健康有序的管理能夠保障學校教學、科研的順利進行?；鶎有姓芾砣藛T的精神面貌和工作水平會影響到高校的綜合水平的提升?；鶎有姓芾砣藛T良好的精神風貌和工作激情，能促進學校各項工作的順利開展。因此，要從提高職業(yè)認同感、建立和完善績效考核機制、提高福利待遇、調整心態(tài)，提高適應能力等方面采取有效措施，解決基層行政管理人員的職業(yè)倦怠問題。1.提高職業(yè)認同感新時期的高?；鶎有姓芾砣藛T，不是以前素質低、技術低的代表。他們也是高學歷、高素質的人才代表。他們是高校教職工隊伍中不可缺少的一部分。他們工作內容多、壓力大，要理解和尊重他們辛勤的勞動和付出，對他們工作給予充分肯定和認可。要加深對基層行政管理工作重要性的認識，把學校里的管理、教學、科研放到同等地位。只有這樣，才能調動基層行政管理人員工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能增強他們的自信心，使他們在繁瑣的行政事務中找到自我價值，提高自己的成就感。2.建立和完善績效考核機制健全和完善的績效考核機制，是提高行政效率的重要手段。要減輕高校基層行政管理人員的職業(yè)倦怠，必須建立和完善績效考核機制。一是要確立績效考核目標?？己苏咭约氨豢己苏叨家鞔_考核必須達到的目的和任務。二是在考核內容上，需要改變過去主要以年終總結為考評依據的習慣，對基層行政管理的工作崗位以及職能進行劃分，能量化的盡量要量化。三是要重視績效考核結果的反饋與運用?？冃Э己藨撌且粋€雙向流通的過程，只有將績效考核的結果進行反饋，才能起到改進作用。要及時將績效考核的結果應用到行政管理人員的任用、晉升、培訓以及獎懲等方面。只有將考核結果與職位調整、薪資調整、教育培訓、獎金等聯系在一起，才能充分調動基層行政管理人員的主動性、積極性和創(chuàng)造性。3.暢通晉升通道針對高?；鶎有姓芾砣藛T職務晉升空間小的問題，可以嘗試建立基層行政管理人員職級制度，將基層行政管理人員的職級為初級、中級、高級三個檔次。初次任職人員滿一年，經考核合格后可以認定為初級，工作達到一定年限，經考核合格，可以評為中級、高級?；鶎有姓芾砣藛T的薪資待遇隨著職級的增加而增加。此外，在工作一定的年限后，經考核合格，可以根據工作年限分別享受副科、正科、副處、正處等非領導職務待遇。4.建立正常合理的人才流動機制正常的人才流動有助于緩解職業(yè)倦怠。在不同的崗位工作有可能帶來不同的思路、也有可能在工作方式方法上有新的突破。對于個人來說，不斷接觸新的工作，可以積累不同的工作經驗，不僅可以提高個人的綜合能力，而且還可以提高個人的成就感。因此，對于高?；鶎有姓芾砣藛T來說，要建立正常合理的人才流動機制，這樣才能有效緩解職業(yè)倦怠問題。5.適當提高基層行政管理人員的福利待遇同在一所高校內，相同的工作年限，基層行政管理人員的福利待遇與專門從事教學科研的教師的福利待遇存在很大差別。福利待遇相對較低，是基層行政管理人員產生職業(yè)倦怠的重要原因之一。因此，要適當提高基層行政管理人員的福利待遇，提高他們的社會和經濟地位，使他們在工作中感到有價值、有自尊，這樣才能有效緩解職業(yè)倦怠。6.調整心態(tài)，提升適應能力面對不斷增加的工作壓力，高?；鶎有姓芾砣藛T要調整好自己的心態(tài)，化解各種不良情緒，適應高校行政管理需要，把壓力轉變?yōu)閯恿?。一是要提高個人知識水平和業(yè)務能力。基層行政管理人員要勤于學習相關管理知識，了解和熟悉相關法律、法規(guī)和政策。同時，要加強人際關系、溝通能力、協調能力的培養(yǎng)。二是要學會控制自己的情緒，充分調動自己的積極情緒，及時化解不良情緒，保持健康向上的思想，形成積極樂觀的生活和工作態(tài)度。三是要學會合理規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。過高或者是過低的職業(yè)目標，都不利于個人的成長。因此，基層行政管理人員要針對自己從事的職業(yè)和崗位，根據自身能力和客觀環(huán)境，合理設計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，以免不切實際的職業(yè)目標給自己帶來的低成就感。

四、結語

高?；鶎有姓芾砣藛T作為高校教職工隊伍中的重要組成部分，他們的心里健康與否關系到學校行政管理效率水平的高低。高校作為行政管理的主體，應重視基層行政管理人員的職業(yè)倦怠問題，采取多種形式和措施，幫助他們走出職業(yè)倦怠，讓他們能夠有更好的心態(tài)和精神投入到行政管理工作中去。只有將基層行政管理人員的職業(yè)倦怠心理減少到最低程度，讓他們感受到自我價值，才能充分調動他們工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

參考文獻：

[1]單堅.擺脫職業(yè)倦怠提升自我價值感——高校行政管理人員職業(yè)倦怠現象的探索[J].南京廣播電視大學學報,2009(1).

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第7篇：行政人員的績效考核內容范文

關鍵詞：高職院校教職員工；績效考核；國際經驗；360度考核法；體系構建

創(chuàng)建優(yōu)秀高職院校的關鍵是打造一流的師資隊伍，而教職員工工作滿意度的高低直接影響到他們的工作承諾、工作投入與穩(wěn)定性，進而影響學校的教學質量，最終影響學校戰(zhàn)略目標的實現。因此，建立和執(zhí)行公平、公正、有效的績效考核體系是影響高職院校教職員工工作滿意度的重要因素?？冃Э己司褪且詥T工為對象，按照一定的標準，采用科學的方法檢查和評定員工履行職責的程度，以確定員工的工作成績?？己说哪康脑谟谕ㄟ^對員工的全面評價，判斷他們是否稱職，并以此作為組織人力資源管理的基本依據?？冃Э己丝梢詾閷崿F員工激勵、員工的任用以及晉升提供基礎；可以檢驗組織政策，了解組織現存的人力資源以及未來人力資源發(fā)展的需要，了解員工的發(fā)展?jié)撃?；還可以為員工提供有關信息:了解自己過去的工作表現，自己的優(yōu)劣以及有待提高的方面。因此，構建科學的教職員工績效考核體系對于高職院校的發(fā)展具有重要意義。

高職院校教職員工

績效考核存在的問題

大部分高職院校都開展了教職員工績效考核工作，并且積累了一些經驗，但在實際的考核過程中還存在著不少問題。第一，對考核工作缺乏足夠的認識。一些教職員工和考核人員對考核工作認識不到位，工作態(tài)度不夠端正；受過去計劃經濟體制的影響，平均主義思想依然存在；一些人甚至對考核工作有抵觸情緒，存在著應付、走過場的現象。第二，考核沒有與教職員工的崗位工作標準相結合，重定性考核，輕定量考核。由于沒有將被考核人的崗位工作標準和考核內容相結合或者沒有明確的崗位職責，而且未將考核內容進行量化，因此在考核中一些部門往往采取簡單投票的方式，使考核內容和崗位職責脫節(jié)，不利于調動教職員工的工作積極性。第三，只重視年度考核而不重視平時考核和定期（任期）考核。高校教職員工考核作為評價教職員工工作的重要手段，是一個復雜的體系，要想對教職員工做出全面的評價，就應當使考核有效、可信、公正、客觀。但在考核實踐中，由于沒有平時考核結果做基礎，在進行年度考核時時間又較緊張，往往應付了事，導致考核結果缺乏信度。第四，不重視對考核信息的利用，不及時向教職員工反饋考核信息，忽略了考核工作的激勵功能。而考核的一個主要目的就是向教職員工提供反饋信息，幫助教職員工認識自己的優(yōu)勢和不足，從而改進工作績效。高校教職員工考核具有多種目的和功能，改進教職員工工作，選拔和聘任，為政策或決策服務，行使權力和明確從屬關系等常常是其主要的目的和功能，而教職員工考核的激勵功能卻很少被使用。第五，考評方法的局限性導致評價結果缺乏科學性。目前高職院校的考評方式雖然也將學生評教、教研室互評、各部門評價、學?？傇u等多種方式相結合，但都是基于“他評”模式下的評價方式，而“他評”多是基于教職員工工作結果的評價，評價主體容易受到主觀色彩的影響，使評價缺乏恰當、客觀、科學的判斷。另外，這樣的考評方法也忽視了評價主體——教職員工的自我能動性。

高職院校教職員工評價的國際經驗

20世紀80年代以來，隨著教育改革的不斷深入，以英國為首的一些西方發(fā)達國家在教職員工評價的問題上，逐步從獎懲性的教職員工評價過渡到了以發(fā)展性為主流的發(fā)展性教職員工評價。發(fā)展性教職員工評價是以促進教職員工的發(fā)展為主要目的，制定明確、合理的評價內容和評價標準，突出教職員工在評價中的主體地位，促使教職員工積極參與評價并凸顯教職員工的個體差異。具體表現在以下幾個方面:

評價目的有了質的改變教職員工的評價通常有兩種方式，一種是業(yè)績評價，一種是教職員工發(fā)展評價。業(yè)績評價關注可達到的、相對短期的目標，傾向于在某一時期給教師的業(yè)績和能力下結論，對于教學質量的監(jiān)控有重要作用。而教職員工發(fā)展評價的目的則在于對教職員工的工作給予反饋，改進和完善教職員工的工作，明確教職員工個人的發(fā)展需求和相應的培訓，提高教職員工的能力以促進其完成目前的任務或達到將來的目標。過去的教職員工評價側重于對教職員工的工作績效進行測量和評估，而發(fā)展性評價提倡給教職員工提供進步的空間和動力，允許教職員工存在不足和缺陷，它所關注的也不是給教職員工當前的能力和水平下結論，而是幫助教職員工診斷問題并幫助教職員工成長和發(fā)展。

突出教職員工的主體地位教職員工不僅在學校的教學活動中占據主導地位，而且在評價中也占據主導地位。教職員工決定評價價值，決定是否接納評價信息，決定教育質量的好壞，也期望通過評價發(fā)生改變，因此，應當重視教職員工在評價中的地位和作用。而實施教職員工自我評價是強調教職員工主體地位的具體表現，教職員工通過自我評價改變了以往在評價中的被動地位，便于他們的自我反省、自我監(jiān)控和自我促進。

凸顯教職員工的個體差異傳統(tǒng)的評價在追求明確的評價標準時往往把評價標準固定化、程序化和測量化，用統(tǒng)一的標準來衡量所有的教職員工，忽視了教職員工的個體差異，而這些標準往往是通過測量用數據來表達，無法用工具測量而又很有價值的評價內容就被排斥在外，使評價從一開始就將教職員工限制在所謂的標準范圍內，限制了他們的教學創(chuàng)新和自身潛能的發(fā)揮。教職員工評價強調關注教職員工的個體差異，鼓勵教職員工發(fā)揮自己的特長，形成個性化評價。評價標準的確立要適應多種評價背景，要考慮到學科、學生的特點和教學背景等因素，還要根據教職員工、學生和教學環(huán)境的特點，通過評價突出教職員工在教學中的差異。好的評價標準應該是通過不斷的嘗試確定標準的特異性水平，在明確的評價標準和個性化評價之間取得平衡，而且要注重評價標準的生成性。

突出評價過程中的交流和溝通在以往的教職員工評價中，評價者在評價中占據主導地位，他們制定評價目標與評價標準，選擇他們認為適合的評價方法。被評價教職員工是評價的客體，只能被動地接受評價。教職員工評價不應該僅僅滿足于得到一個評價結論，同時也要加強評價者和被評價者之間的交流與溝通。這樣不但可以收集到許多評價信息，及時糾正評價中的偏差，還可以通過反饋過程將評價中的有關信息告訴教職員工，聽取他們的意見。評價雙方可以探討評價中反映的問題并共同尋求解決問題的措施，達到增進教職員工績效的目的。評價時讓被評價教職員工充分地發(fā)表意見，并使他們有機會聽到他人對自己的評價，幫助了解自己的優(yōu)勢與不足，在寬松的氛圍中思考如何提高教學質量。

高職院校教職員工的360度考核法

高職院校教職員工評價的國際經驗為我國當前高校教職員工績效考核提供了重要的借鑒意義，啟發(fā)我們也應逐步從獎懲性的教職員工評價過渡到發(fā)展性教職員工評價。從人力資源管理實踐的角度來看，員工績效評價的方法有兩種，一種是相對評價法，如簡單排序法、交替排序法、范例比較法、配對比較法和強制分配法等。另一種是客觀評估法，如關鍵事件法、等級量表法和行為錨定等級量表法等。

對教職員工進行評價可采用的方法比較多，360度考核法是高職院校教職員工績效考核比較合理的一種方法，它通過被評價者的上下級、同級和服務的客戶對其進行評價，從而使其了解各方面的意見，清楚自己的優(yōu)劣，達到提高自身能力的目的。教職員工在學校中的關系是上有學校領導，周圍有自己的同事和學生等，因此，對教職員工進行考核的人選包括以下幾種類型：學校領導、同事、學生以及被評價者本人。他們對被評價教職員工進行評價的項目各有不同，目的在于選取不同的評價者，從不同的角度對被評價教職員工進行全面、客觀的評價。

高職院?？冃Э己说捏w系構建

根據教職員工評價的國際經驗以及360度考核法的考核思路，我們對臺州職業(yè)技術學院教職員工的績效考核進行了實驗和改革，構建了如下績效考核體系：

績效考核體系構建的原則（1）考核對象的分類原則。根據學院教職員工從事工作的不同對其進行分類和人事考核，強調考核的側重點因考核對象的不同而有所不同，例如對于干部主要是看他的決策、領導和組織能力，對于教師主要考察他們的教學科研能力，而對于教學輔助人員和行政人員則看服務態(tài)度和能力。（2）考核基礎的實事求是原則。要求考核主體以考核客體的行為結果為著眼點，嚴格按照考核標準、考核程序及考核方法行事。（3）考核過程的民主原則?？己酥幸獢U大群眾的參與程度，增加考核工作的透明度，使考核客觀、公正，消除教職員工對考核的疑慮。（4）考核結果與當事人利益緊密掛鉤原則?？己说哪康木褪且ㄟ^競爭激勵機制充分調動教職員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，而該目的能否達到取決于考核結果的使用。因此，考核結果必須同教職員工的物質報酬、晉升、培養(yǎng)等方面掛鉤。（5）突出量化、注重業(yè)績的原則。堅持以業(yè)績?yōu)橹?，將定量與定性相結合，科學、準確地評價員工履行職責和完成任務的情況，以便與考核結果進行比較，對員工實施有效的獎罰和有針對性的培養(yǎng)工作。（6）責權一致的原則。根據員工工作崗位與職務工作責任大小的不同進行考核。在實行層層考核的工作程序中，有同級考核，也有上級考核下級，然而無論在哪一環(huán)節(jié)都要始終處理好責任與權利的辯證統(tǒng)一關系。

績效考核體系構建的思路（1）教職員工的分類。臺州職業(yè)技術學院教職員工分為教學科研類、教務輔助類、學生服務類及綜合管理類，各類人員的考核方式不同。（2）各類教職員工考核指標體系的構建。按照教職員工的分類，分別設計具體的考核指標體系。（3）考核流程。學院專門設立考核領導小組，具體實施由學院人事處負責，按照考核對象的不同會同有關人員構成具體考核小組，小組成員一般為20人。具體安排如下：教學科研類人員考核小組成員由人事處會同教務處、科研處、督導處、系部領導、教研室同事以及相關學生組成，總人數為30人，其中學生人員20人；教務輔助類、學生服務類、綜合管理類人員的考核分別做出類似處理。

通過以上實驗和改革，我校教職員工的績效考核逐步實現了由獎懲性的教職員工評價到發(fā)展性教職員工評價的過度，重新審視了教職員工在評價中的地位和作用，以教職員工的發(fā)展為主要目的，突出教職員工在評價中的主體地位，促進了教職員工積極參與到評價中并體現教職員工的個體差異。

參考文獻：

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第8篇：行政人員的績效考核內容范文

關鍵詞：平衡計分卡 高職院校 績效評價

一、平衡計分卡理論概述

哈佛教授Robert Kaplan 和復興方案公司總裁DavidNorton在90年代提出了以平衡計分卡（簡稱BSC）為主題進行績效管理的新模式，這意味著平衡計分卡的產生。在以往的十年里，這套全新的創(chuàng)造性的方法，已經引入了許多商業(yè)組織企業(yè)和非贏利組織的管理中并取得了不錯的成效。同時該理論已經在美國等教育機構得以應用，可是這種探索在國內并不多見。

與傳統(tǒng)考核相比，平衡計分卡最大的特點是通過建立一系列財務和非財務指標體系將經營戰(zhàn)略轉化為具體行動，引導組織達成目標。主要內容包含：角度、愿景和戰(zhàn)略、維度、核心指標、指標比重、執(zhí)行措施。

（1）預期目標：將總統(tǒng)戰(zhàn)略目標自上而下的進行分解。

（2）維度。這是靈魂。分別設定財務類、客戶類、內部流程類、學習成長類四個層面，通過具體量化對績效管理體進行綜合評價。

上述四個方面并不是相互孤立的部分，他們彼此之間具有特定的因果關系：通過制定遠景和戰(zhàn)略，不斷地進行組織溝通，使四個因素互相影響促進，形成一個連動的整體。

（3）測量指標（KPI）：定量或者定性的評價組織戰(zhàn)略目標實現結果的尺度。一個戰(zhàn)略目標當中可以包含若干個評價指標。

（4）指標比重：設定預期達到的定量標準。

（5）執(zhí)行措施：某項任務或的具體實施方案，目的是達到期望的目標值。

平衡計分卡自開發(fā)以來，最初主要以營利組織為研究對象，近年來國內外專家試圖將其引入非營利組織的研究中。美國一位著名的管理咨詢專家保羅?尼文在2002年提出了應用于非營利組織平衡計分卡的模型（圖1）。他的核心思想是，與企業(yè)不同，非營利組織的使命是評判一個組織的整體目標，之后依次為客戶、內部業(yè)務流程、財務、學習與成長這四個維度。

高職教育在近年來發(fā)展勢頭迅猛，無論是院校數量、在校學生規(guī)模還是畢業(yè)生人數都呈逐年增長的勢態(tài)。2014年，中等職業(yè)學校13177所，在校生2197萬人，高等職業(yè)學校1321所，在校生744萬人。隨著國家教育改革的深化，教育部出臺了一系列支持高教發(fā)展的政策和措施。教學質量是它最為核心的組織績效；在經濟轉型時期，目前高職院校面臨的最大的挑戰(zhàn)就是怎樣根據學校的發(fā)展定位、規(guī)模和任務利用科學的切實的管理手段將學校的人才、技術、設備等各項優(yōu)勢發(fā)揮出來，將有效資源進行整合，從而取得最大的效益和利益。

二、平衡計分法在CJ職業(yè)技術學院中的應用

（一）院校簡介

CJ職業(yè)技術學院是一所全日制公辦普通高等院校，學校設有辦公室、組織處、教務處、宣傳處、人事處、財務處、學生工作處、保衛(wèi)處、招生就業(yè)處、總務處10個黨政管理機構；會計系等 6個教學系部；圖書館等4個教輔科研機構；為加強學院基礎建設，還設有基建辦公室等臨時機構。學院占地約258.152畝，校舍建筑面積10.24萬多平方米；學院面向全國10個省市招生，在校生規(guī)模和學生質量逐年提高。學院就業(yè)狀況良好，2014年畢業(yè)生一次性就業(yè)率為92.82%，被省人社廳評為畢業(yè)生就業(yè)工作先進單位。同時學院被列為“省屬就業(yè)培訓定點機構”和“省屬創(chuàng)業(yè)培訓定點機構”與其他高職院校相同，其特征如下：

（1）教學內容：理論夠用，注重實用性。

（2）教師結構：多元化，專職教師需具備“雙師”資格，并且兼職教師要占一定的比例且相對較高。

（3）培養(yǎng)模式：主要是校企合作和工學結合的形式。

（二）考核現狀及存在問題

1、考評方式

CJ學校目前的考核方式實行領導與群眾相結合，平時與定期相結合，定性與定量相結合的辦法、考核按照職務分類，同時教師采用量化考核方式。其中教師的主要考核方式分三個部分，第一，每個學期期中和期末的教學檢查。首先由學校教務處發(fā)放測評表組織學生對教師打分，對于測評較差的教師僅僅是領導談話，但對于結果從未與教師的獎懲掛鉤。其次由各系部教研室負責檢查各位教師的教學進度、作業(yè)批改及教案的完成情況。第二，每年年末各系部對教師的工作量和科研成果進行統(tǒng)計，教學工作量的定額平均課時為330節(jié)。但科研成果未與獎金直接掛鉤。第三、年終填寫年度考核表，考核標準以崗位職責和工作完成情況為依據，主要是定性考核，結果分為優(yōu)秀、合格、不合格三個等級。

2、存在問題

（1）考核目的不夠明確，未體現高職特色

作為高職院校，應該與普通高校的考核標準不同，其主要是考察教師的實踐能力和“雙師“資格水平。但學校并沒有制定具有針對性的考核措施。

（2）考核形式過于簡單，比較形式化，考核標準缺乏客觀性

考核內容僅僅局限于對教學、科研等工作業(yè)績的定量考核，缺乏對教師綜合素質的定性分析，導致出現考核結果差異不大的現象，績效考核沒有反映出存在的問題、 雖然考核按照等級分為優(yōu)秀、合格、不合格，但在年終考核時，從來沒有不合格的情況出現，當年表現突出的教師被投票或推薦為優(yōu)秀外，其他都是合格。而且相當多的部門考慮到評職稱的需要，為了保證公平，每年會優(yōu)先將優(yōu)秀的名額給即將晉升的教師。這樣草草了事的方式，違背了考核的真正目標。絕大部分教師對此心知肚明，認為只要是“合格”了就意味過關了，從而消極對待考核結果，這必然會影響工作積極性。在目前的管理中，對教師的考核主要采用工作量和教學檢查結果評定；對行政人員則通過填寫年終總結的方式進行考核。在教師考核中往往有這樣的現象：根據個人的偏好好給老師打分，比如嚴厲的老師學生就打很低的分數。這是非常片面的。此外個人的人際關系及利益驅動傾動往往會影響考核的公平。

（3）績效考核與管理脫節(jié)，未及時將考核結果公布

學校沒有及時就考核結果、工作業(yè)績以及工作上的不足與建議與職工進行溝通，考核最終結果僅由教學督導、人事部門和系部領導掌握，特別差的會反映給主管院長。教師自己根本不知道考核情況，因為沒有比較所以不能揚長避短。正因為這樣的考核缺乏上下級之間的溝通與意見反饋，教師的工作積極性和創(chuàng)造性大大降低，也導致相當一部分教師安于現狀，自我發(fā)展的動力不足。

（三）指標體系設計

1、明確學校使命

學院堅持“校企合作、工學結合”的辦學思想，探索形成了適應專業(yè)特點的“實訓與理論相融并進，崗位與課堂有機結合”的人才培養(yǎng)模式和“八雙”教學模式，該院校的使命就是通過提高教學能力和科研開發(fā)能力為生產、管理一線培養(yǎng)實踐技能強的專業(yè)技術人才，為區(qū)域經濟社會管理、發(fā)展與創(chuàng)新提供高效、優(yōu)質的服務。

2、維度轉換

平衡計分卡包括四個維度，要想將這種理念引入學校的績效管理中，首先要對四個維度進行相應的調整和轉換，不能照本宣科，要量身定做。如圖2。

（1）學生和利益相關者方面

顧客就是上帝，作為非營利性組織，學校的顧客比較特殊，我們認為高校顧客群體應該包括兩個層面，一個是學生，一個是相關利益者。相關利益者包括家長、畢業(yè)生和社會大眾等。學生對所受教育的滿意度以及社會對學校的認可度是學校最終能否完成培養(yǎng)目標的前提。

（2）內部流程方面

高職院校的目標就是通過提高教學水平，進而提高培養(yǎng)人才的質量。教學質量的提高主要考慮教師教學水平和教學硬件設施這兩個方面。學院還應該多與企業(yè)合作，既可以籌集更多的外部資金，還可以產生更大的社會效益。為了更好的完成教學，應當投入資金建設重點專業(yè)的校內實訓室和校外實訓基地，以達到培養(yǎng)適合社會需求的高技能型人才的目標。

（3）學習與成長方面.

教師是一個學校其最重要和寶貴的資源。學校應采取一定的措施防止人才流失。為提高教師素質，學校應當加大“教學能手”和“雙師“教師的培養(yǎng)。鼓勵教師利用假期頂崗實踐。真正做到理實一體化。教師自身應秉持終身學習的理念， 不斷提升專業(yè)能力。而行政人員則應重視職業(yè)培訓， 秉持行政為教學服務的理念， 做好溝通、協調工作。

（4）財務與預算方面。

高校的財務指標與企業(yè)大不相同，其收入主要來自學費、財政撥款等。充分、穩(wěn)定、長期平衡的財務經費， 是教育活動順利進行的強大后盾，但很多學校目前面臨的最大困難就是經費緊張。所以， 職業(yè)院校在財務戰(zhàn)略上應著眼于拓寬籌資渠道、嚴格控制成本、提高資源利用率。

3、建立績效評價指標體系

CJ學院平衡計分卡評價體系

4、權重的分配

對于被考核者的評價不再由過去單一主體給定，而是由被考核者、其同事、學生、專家組等共同完成。每一種評價主體在評價被考核者的績效時都是既有優(yōu)勢又有不足之處，按照評價主體各自的特點分別賦予相應權重，然后加權平均，得出評價結果，這在一定的程度上可以彌補各自的缺陷，保證考核結果客觀真實。

（四）注意問題

這一管理工具在企業(yè)界已較為普遍而且取得了相當好的經驗， 但在非營利組織績效管理中如何將整體與個體考核融合， 非財務指標如何量化，以及指標體系內各指標的權重如何設置等都有相當難度， 要想我國職業(yè)教育組織中取得成效還需投入相當大的成本、付出艱苦努力。

三、結束語

平衡計分卡為高校戰(zhàn)略管理提供了一個新的工具，它使高校管理者能夠更有效地制定、執(zhí)行和評估自身的發(fā)展戰(zhàn)略，實現預期的戰(zhàn)略目標。但，不可否認，高職院校運用平衡計分卡存在著一些現實性的困難。平衡計分卡要想取得預期效果，必須首先獲得高層領導的理解和支持，但在目前，高校管理者行使職能還受到一些行政性因素的制約。所以我們還需要更深一步探討的就是如何根據高校的部門性質來修正和調整平衡計分卡，使其發(fā)揮更好的作用。

參考文獻：

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第9篇：行政人員的績效考核內容范文

關鍵詞：公立醫(yī)院 人力資源管理 企業(yè)文化

公立醫(yī)院是國家為了規(guī)范醫(yī)療市場、服務人民大眾而設立的。不僅提供著一般醫(yī)院的正常醫(yī)療服務，而且還擔負著技術培訓與研發(fā)、醫(yī)療服務示范和調控醫(yī)療收費標準的職能，公立醫(yī)院的存在對醫(yī)療市場的正常發(fā)展、滿足廣大人民群眾的基本醫(yī)療需求做出了巨大貢獻。近年來，隨著人們生活水平的提高和現代市場經濟的發(fā)展，公立醫(yī)院獲得了長足的發(fā)展和進步，但也帶來了一定的壓力和挑戰(zhàn)。目前，我國醫(yī)療市場的經營環(huán)境日趨復雜，民眾的醫(yī)療需求不斷提高、醫(yī)院之間的競爭更加激烈，單一醫(yī)院壟斷市場的局面一去不復返，這一切對現代醫(yī)院的管理效能提出了更高的要求。醫(yī)護人員是醫(yī)院的核心群體和寶貴財富，是現代醫(yī)院管理諸多要素中最活躍的組成部分，對提升醫(yī)院綜合實力將起到積極推動作用。從某種程度上說，醫(yī)院人力資源的素質和能力在一定程度上決定著醫(yī)院的醫(yī)療服務質量，代表著醫(yī)院的形象和發(fā)展?jié)摿Γ芊窭煤冕t(yī)院人才資源，是關系到醫(yī)院盛衰成敗的關鍵。然而，傳統(tǒng)的醫(yī)院人力資源管理中存在著管理思想落后、管理手段落后、激勵效率不高、管理效率低下等諸多問題，使得公立醫(yī)院的人力資源管理工作已經滯后于時展和現代醫(yī)院管理的需要，因此需要我們認真分析現代醫(yī)院人力資源管理的特點，有針對性的提高醫(yī)院人力資源的管理效能。

1.公立醫(yī)院人力資源的特點

與一般的企事業(yè)單位不同，公立醫(yī)院的人力資源有著其獨特的特質，不了解醫(yī)院人力資源的特點，就無法有針對性的加強人力資源管理。一是，醫(yī)院以知識性員工為主。相比于其他行業(yè)，醫(yī)院從業(yè)人員大多受過嚴格的專業(yè)教育，學歷較高、學習能力比較強、個人素質高、知識面比較寬泛，屬于高收入群體。二是，醫(yī)院的人力資源價值高。人力資源的價值與其培養(yǎng)的時間和精力成正比，在人力資源上投入的成本越高、努力程度越高，其人力資源價值就越大。作為醫(yī)院從業(yè)人員，無論是醫(yī)生或者護士，都要經過嚴格的專業(yè)培訓，不僅要學量的醫(yī)療專業(yè)知識，而且還要具備扎實的臨床實踐經驗，因此醫(yī)學院的學制要比其他專業(yè)要更長一些。醫(yī)療人員具有醫(yī)學知識和能力是寶貴的財富，具有不可替代性，因此其人力資源的價值比較高。三是，醫(yī)院員工有較高的精神價值追求。相比于其他行業(yè)，醫(yī)院員工的收入相對較高一些，盡管目前公立醫(yī)院從業(yè)人員薪水待遇與其付出仍然不成正比，但已經高于一般的工薪階層。根據馬斯洛的需求層次理論，當個體滿足基本的生活需要外，就格外在乎精神層面的需求。公立醫(yī)院從業(yè)人員往往具有強烈的使命感和責任感，都將救死扶傷作為自己的工作使命，希望自己的付出能夠得到患者和社會的認可和尊重，金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。因此對醫(yī)院從業(yè)人員的人力資源管理不能僅僅在物質上進行滿足，如果不能滿足他們自我實現和渴望尊重的需求，他們就會喪失工作的積極性和主動性，甚至會另謀出路。

2.現代公立醫(yī)院人力資源管理的問題與措施

2.1現代公立醫(yī)院人力資源管理的問題

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，我國公立醫(yī)院面臨的環(huán)境發(fā)生了很大的變化，其傳統(tǒng)的人力資源中存在的弊端開始顯現，一定程度上制約了現代公立醫(yī)院的長遠發(fā)展。

一是公立醫(yī)院人力資源流動滯緩。盡管在2002年我國就在事業(yè)單位中全面推行了聘用制，但很多公立醫(yī)院基本全員配用，無論是醫(yī)院干部還是職工的鐵飯碗思想依然濃厚，人員很難進行順暢的流動，優(yōu)秀人員難以脫穎而出，能上難下問題比較突出，很少有醫(yī)務人員由于工作不達標被開除，造成醫(yī)院內部缺乏競爭的活力。二是考核手段滯后。完善的考核制度是激發(fā)員工潛能，提升其工作積極性的重要措施，也是醫(yī)院進行人員晉升和薪酬發(fā)放的重要依據。但在很多公立醫(yī)院中，依然沿襲傳統(tǒng)的事業(yè)單位考核標準，無論是從事管理崗位的行政人員，還是一線的醫(yī)護人員都使用統(tǒng)一的考核標準，大多以德、能、勤、績來對醫(yī)護人員進行考核，主觀因素在考核中的比重大于客觀標準，缺乏對醫(yī)護人員工作的準確量化，難以反映不同崗位、不同專業(yè)的醫(yī)院從業(yè)人員的業(yè)績，于是考核大多流為形式，沒有起到激發(fā)積極性的作用。三是缺乏有效的激勵機制。盡管很多公立醫(yī)院都引入了現代管理制度，實行了物質激勵和精神激烈并重的激勵手段。但公立醫(yī)院的工資結構和工資水平依然留有計劃經濟的特點，很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調查、績效考核以及薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理。而且相比于物質激勵，公立醫(yī)院在員工的職位晉升、崗位培訓、職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)文化建設等諸多精神層面的激勵比較缺乏，導致醫(yī)院從業(yè)人員缺乏凝聚感和向心力，優(yōu)秀人才流失現象比較嚴重。四是人力資源管理手段單一。公立醫(yī)院的人力資源工作主要由人事部門負責，人事部門作為醫(yī)院的一個行政服務部門，其承擔的職責依然是人員招聘、考勤管理、勞資糾紛處理、離職辦理、職稱評定等事務性工作，缺乏現代企業(yè)管理制度中的人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等內容，服務方式單一，不能為醫(yī)院的發(fā)展提供優(yōu)質的人力資源產品和服務。

2.2提升公立醫(yī)院人力資源管理的措施

（1）加強人力資源培訓。人力資源培訓是提升人力資源價值的有效手段。隨著社會的發(fā)展和醫(yī)療技術的不斷進步，醫(yī)院從業(yè)人員要及時了解更多的前沿的醫(yī)學理論和知識，唯有如此將能讓患者得到更為專業(yè)的醫(yī)療服務，這也是提升公立醫(yī)院權威性的重要舉措。事實上，不僅是醫(yī)生需要不斷的學習和進步，醫(yī)院管理人員、服務人員都要學習先進的醫(yī)院服務方法和管理手段，為此醫(yī)院人力資源的培訓不僅是必須的，而且是應該全員性的。但由于崗位不同，培訓方式也應該有所差異，培訓要注意到點和面的充分結合。對于醫(yī)生的培訓可以先從醫(yī)院中青年醫(yī)生中選拔醫(yī)德好、經驗豐富的骨干進行重點培訓，可以將其送到國外先進的醫(yī)院中進行學習，了解先進的電子醫(yī)學、分子生物學等新學科，將其培養(yǎng)成學科帶頭人，來提高醫(yī)院整個學科的技術力量，來帶動整個科室的醫(yī)療水平。對于其他的醫(yī)務人員，可以采用聽報告、參加學術論壇、請專家講座、一幫一指導等各種手段，對其臨床技能、醫(yī)學知識等進行補充和完善；醫(yī)療行業(yè)是第三產業(yè)，醫(yī)療提高的主要產品是服務，醫(yī)院服務人員的態(tài)度、言語、精神風貌代表這醫(yī)院形象，醫(yī)院應該對這些工作人員服務禮儀、職業(yè)道德。溝通技巧以及行為規(guī)范方面的培訓。

（2）建立有效的人力資源激勵機制。醫(yī)院人力資源的效能與激勵是分不開的，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，工作就有了積極性，醫(yī)院在人力資源管理中要正確運用薪酬的激勵杠桿作用，建立員工收入同個人能力與績效掛鉤的靈活競爭的激勵分配機制。首先，醫(yī)院在制定物質激勵時，要考慮到醫(yī)院從業(yè)人員不同崗位職能要求、涉及到的各種技術風險以及工作量的大小等因素，設計合理的獎酬政策。獎酬政策要與員工的工作表現相配合，對收入較低的一般員工多應用經濟性的物質薪酬。對醫(yī)院高層的優(yōu)秀人才的激勵要將物質激勵和精神激勵充分結合，精神激勵主要是良好的工作氛圍，授予各種榮譽稱號和對突出貢獻者給予不同形式的嘉獎（比如旅游、醫(yī)院提供深造和培訓資金、獎勵住房等），從而調動員工積極性、激發(fā)他們的創(chuàng)造力。例如有些醫(yī)院在工資、獎金等薪酬的經濟性支付外，還專門為員工的家屬提供特別的福利，比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯歡活動、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。

（3）建立科學的人才培養(yǎng)考核體系。公立醫(yī)院需建立科學合理的人才培養(yǎng)考核內容、標準和辦法，即考核體系?？己梭w系應密切與人才培養(yǎng)目標和培養(yǎng)規(guī)劃相適應?？己藘热菘煞譃橹R和能力兩個方面，具體說主要包括：思想素質、知識更新、醫(yī)療技術、外語水平、科研能力、教學質量等?？己藰藴室暸囵B(yǎng)目標、內容和時間而定，可設立優(yōu)秀、良好、達標、未達標四個標準，同時盡可能采取客觀的量化考核指標，便于專業(yè)技術人員和管理人員掌握。針對不同類型的人才和內容應采取不同形式的考核辦法，對于優(yōu)秀人才不宜采取死板的書面問答式考核；可開展綜合多段式考核，即在培養(yǎng)過程中的不同階段對人才進行綜合考核，特別要注重其能力考核，通過作學術報告、介紹醫(yī)療新技術、專題講座以及組織大型病例討論等形式等對其知識和能力考核。

3.結語

總之，現代醫(yī)院之間的競爭主要是人力資源之間的競爭。對于公立醫(yī)院而言，要充分認識到人力資源管理對醫(yī)院長遠發(fā)展的影響，要立足公立醫(yī)院人力資源的特點，建立規(guī)范的人力資源管理制度，加大人才的培養(yǎng)力度，優(yōu)化人力資源的激勵機制，建立科學的考核制度，這樣才能真正激發(fā)醫(yī)院人力資源的潛能，為醫(yī)院的長遠持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

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