管理部門(mén)考核方式精選(九篇)

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第1篇：管理部門(mén)考核方式范文

二、監(jiān)察部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)及其工作人員的監(jiān)察，同時(shí)對(duì)政務(wù)采購(gòu)監(jiān)督管理部門(mén)的考核工作實(shí)施監(jiān)察。

三、對(duì)集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)的全面綜合考核每半年進(jìn)行一次，實(shí)行百分制。根據(jù)考核內(nèi)容和日常監(jiān)督檢查情況進(jìn)行量化打分，考核總分達(dá)不到60分的為不合格，60分至79分的為基本合格，80分至89分的為良好，90分以上的為優(yōu)秀。

四、對(duì)集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)的年度綜合考核應(yīng)當(dāng)遵循下列程序：

（一）考核通知。政務(wù)采購(gòu)監(jiān)督管理部門(mén)應(yīng)于半年或年度終了后10個(gè)工作日內(nèi)，對(duì)集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)半年或年度考核通知，明確考核時(shí)間和要求。并在考核開(kāi)始前15天以文件形式通知集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)。

（二）自查自評(píng)。集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)接到考核通知后，按照考核要求認(rèn)真整理有關(guān)資料，對(duì)照考核內(nèi)容進(jìn)行自評(píng)，在7天內(nèi)形成自查報(bào)告，報(bào)同級(jí)政務(wù)采購(gòu)監(jiān)督管理部門(mén)。

（三）檢查考評(píng)?？己诵〗M對(duì)集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)提供的自查報(bào)告和相關(guān)考核資料進(jìn)行檢查核實(shí)，對(duì)照考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行量化打分，并在考評(píng)工作結(jié)束后形成書(shū)面考核意見(jiàn)。

（四）出具考核報(bào)告。政務(wù)采購(gòu)監(jiān)督管理部門(mén)根據(jù)考核小組的考核意見(jiàn)，綜合采購(gòu)人、供應(yīng)商、專(zhuān)家評(píng)委的反饋意見(jiàn)以及日?，F(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督的具體情況，作出正式考核報(bào)告，并填寫(xiě)《政務(wù)集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)監(jiān)督考核表》?？己诵〗M在作出考核報(bào)告前，應(yīng)當(dāng)與集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)交換意見(jiàn)。

（五）公示考核結(jié)果。政務(wù)采購(gòu)監(jiān)督管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)將考核報(bào)告和《政務(wù)集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)監(jiān)督考核表》報(bào)送同級(jí)政務(wù)采購(gòu)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，同時(shí)抄送集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)，并公布在市政務(wù)采購(gòu)網(wǎng)上。

五、考評(píng)內(nèi)容及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

（一）基礎(chǔ)工作考核（占總分15%）。

1、機(jī)構(gòu)建設(shè)情況。標(biāo)準(zhǔn)分為2分。

集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)認(rèn)真貫徹黨的路線(xiàn)、方針、政策，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的法規(guī)，工作熱忱，內(nèi)部協(xié)調(diào)合理，記2分，否則，不記分。

2、崗位設(shè)置。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

(1)建立了崗位工作責(zé)任制度的，記2分；沒(méi)有建立崗位工作責(zé)任制度的，不記分。

(2)工作崗位設(shè)置合理，操作環(huán)節(jié)權(quán)責(zé)明確，形成內(nèi)部相互監(jiān)督、相互制約機(jī)制的，記2分；崗位設(shè)置不合理，沒(méi)有形成內(nèi)部制約機(jī)制的，不記分．

3、人員技能。標(biāo)準(zhǔn)分為3分。

人員配備滿(mǎn)足工作需要，且從業(yè)人員具備中級(jí)以上專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)的人數(shù)占在職人員總數(shù)60％以上的，記3分；達(dá)到50%的，記2分；達(dá)不到50%，記1分。

4、業(yè)務(wù)培訓(xùn)。標(biāo)準(zhǔn)分為2分。

每年開(kāi)展培訓(xùn)兩次以上的，記2分；未達(dá)兩次的，不記分。

5、檔案管理。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

(1)有政務(wù)采購(gòu)文件檔案管理制度的，記2分；沒(méi)有檔案管理制度的，不記分。

(2）歸檔資料真實(shí)、完整、及時(shí)，且保管符合有關(guān)法律和政策規(guī)定的，記2分；不符合要求的，每一項(xiàng)扣0.5分，扣完2分為止。

（二）操作程序考核（占總分35%）。

1、執(zhí)行采購(gòu)方式。標(biāo)準(zhǔn)分為5分。

按照經(jīng)政務(wù)采購(gòu)監(jiān)督管理部門(mén)審批的采購(gòu)方式執(zhí)行采購(gòu)活動(dòng)，改變采購(gòu)方式及時(shí)報(bào)政務(wù)采購(gòu)監(jiān)督管理部門(mén)審批的，記5分；擅自改變采購(gòu)方式一次的，扣1分，扣完5分為止。

2、編制采購(gòu)文件。標(biāo)準(zhǔn)分為7分。

制定的采購(gòu)文件科學(xué)、細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)，沒(méi)有因采購(gòu)文件錯(cuò)漏導(dǎo)致質(zhì)疑、投訴的記7分；每出現(xiàn)一次質(zhì)疑扣0.5分，出現(xiàn)一次投訴扣1分，扣完7分為止。

3、采購(gòu)信息。標(biāo)準(zhǔn)分為8分。

應(yīng)當(dāng)?shù)牟少?gòu)信息（含招標(biāo)公告、更改事宜等）全部在市政務(wù)采購(gòu)網(wǎng)上的，記8分；每缺一次扣1分，扣完8分為止。

4、組織采購(gòu)活動(dòng)。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

采購(gòu)活動(dòng)組織周密、秩序井然，受到各方好評(píng)的，記4分；采購(gòu)活動(dòng)組織出現(xiàn)混亂，導(dǎo)致采購(gòu)失敗的，一次扣1分，扣完4分為止。

5、公示中標(biāo)結(jié)果。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

應(yīng)當(dāng)公示的中標(biāo)結(jié)果（含公開(kāi)招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢(xún)價(jià)等方式）全部在市政務(wù)采購(gòu)網(wǎng)上的，記4分；每缺一項(xiàng)扣1分，扣完4分為止。

6、督促或組織簽訂采購(gòu)合同。標(biāo)準(zhǔn)分為3分。

在規(guī)定時(shí)間內(nèi)督促或組織采購(gòu)人和中標(biāo)（成交）供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同的，記3分；延期一次扣0.5分，扣完3分為止。

7、采購(gòu)資料備案。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

按規(guī)定將采購(gòu)文件、采購(gòu)合同等有關(guān)資料按時(shí)、真實(shí)、完整報(bào)政務(wù)采購(gòu)監(jiān)督管理部門(mén)備案的，記4分；漏項(xiàng)、缺項(xiàng)或者遲報(bào)的，每次扣0.5分，扣完4分為止。

（三）工作質(zhì)量和業(yè)績(jī)考核（占總分30%）。

1、遵紀(jì)守法情況。標(biāo)準(zhǔn)分為4分。

考核期內(nèi)沒(méi)有通報(bào)批評(píng)或違紀(jì)違法記錄的，記4分。每發(fā)現(xiàn)一起扣1分，扣完4分為止。

2、工作效率。標(biāo)準(zhǔn)分為8分。

(1)工作效率高，沒(méi)有相關(guān)投訴的，記6分；出現(xiàn)一次因效率低投訴記錄的，扣1分，扣完6分為止。

(2)及時(shí)退付供應(yīng)商投標(biāo)保證金的，記2分。違規(guī)一次，扣0.5分，扣完2分為止。

3、工作效果。標(biāo)準(zhǔn)分為9分。

(1)按時(shí)完成采購(gòu)項(xiàng)目委托，記5分。在服務(wù)承諾的工作日內(nèi)，標(biāo)書(shū)提交采購(gòu)辦備案的記5分，每拖延一次扣0.5分，扣完為止。

(2)考核期內(nèi)所有采購(gòu)項(xiàng)目的實(shí)際采購(gòu)價(jià)格低于采購(gòu)預(yù)算和市場(chǎng)同期平均價(jià)格的，記2分。采購(gòu)價(jià)格超預(yù)算或者采購(gòu)價(jià)格高于同期市場(chǎng)平均價(jià)格的，每一例扣1分，扣完2分為止。

(3)投訴案件比往年有所下降的，記2分。投訴案件比往年增加一例的扣1分，扣完2分為止。

4、服務(wù)質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)分為9分。

采購(gòu)人、供應(yīng)商對(duì)集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)工作態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量和質(zhì)疑答復(fù)等滿(mǎn)意度達(dá)到90%以上的，單項(xiàng)記3分；達(dá)到80％的，單項(xiàng)記1.5分；達(dá)不到80%的，單項(xiàng)記零分。滿(mǎn)意度以《集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)年度考核征求意見(jiàn)表》為記分依據(jù)（見(jiàn)附件2）。

（四）廉潔自律考核（占總分12%）。

1、廉潔自律制度建設(shè)。標(biāo)準(zhǔn)分為2分。

建立廉潔自律制度的，記2分；沒(méi)有廉潔自律制度的，不記分。

2、廉潔自律表現(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)分為10分。

從業(yè)人員廉潔自律表現(xiàn)良好，沒(méi)有不良記錄的，記10分；有下列行為之一的，每人次扣2分，扣完10分為止。

(1)接受采購(gòu)人或供應(yīng)商宴請(qǐng)、旅游、娛樂(lè)行為的；

(2)接受禮品、回扣、有價(jià)證券的；

(3)在采購(gòu)人或供應(yīng)商處報(bào)銷(xiāo)因公或者因私費(fèi)用的；

(4)向供應(yīng)商或其他人員泄露應(yīng)當(dāng)保守的采購(gòu)秘密及其他商業(yè)秘密的；

(5)法律法規(guī)規(guī)定的其他不良行為。

（五）報(bào)表統(tǒng)計(jì)考核。標(biāo)準(zhǔn)分為8分。

第2篇：管理部門(mén)考核方式范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；人事管理；員工培訓(xùn)

一、企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)的現(xiàn)狀

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)數(shù)量與日俱增，企業(yè)的規(guī)模也逐漸擴(kuò)大，人事管理和員工培訓(xùn)工作也隨之進(jìn)行。但是由于我國(guó)關(guān)于認(rèn)識(shí)管理和員工培訓(xùn)方面的工作開(kāi)展的時(shí)間比較短，所以員工管培工作整體上看是流于形式，該項(xiàng)工作在實(shí)際中也未能得到領(lǐng)導(dǎo)的充分重視。此外，人事管理在員工培訓(xùn)方面的工作較為寬泛，并沒(méi)有針對(duì)不同崗位的員工進(jìn)行不同側(cè)重點(diǎn)的培訓(xùn)，這就使得培訓(xùn)成果與預(yù)期有較大差值，從而導(dǎo)致了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工，甚至是人事管理部門(mén)本身輕視員工培訓(xùn)工作。另外，員工培訓(xùn)的考核方法也有待于提高，通常情況下，員工的考核方法是通過(guò)整理學(xué)習(xí)材料來(lái)寫(xiě)學(xué)習(xí)心得和思想?yún)R報(bào)，這種考核方法雖然能夠在數(shù)量上保證培訓(xùn)考核的結(jié)果，但是無(wú)法真實(shí)地反映出員工培訓(xùn)的質(zhì)量，受制于受教育程度和寫(xiě)作能力的限制，很多員工的學(xué)習(xí)心得和思想?yún)R報(bào)是通過(guò)套構(gòu)網(wǎng)上的模版來(lái)完成的，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。

二、提高企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)的對(duì)策

（一）加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人事管理與員工培訓(xùn)的重視程度

關(guān)于加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人事管理與員工培訓(xùn)的重視程度的工作，建議從以下三個(gè)方面著手進(jìn)行。第一，為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供人力資源和企業(yè)文化方面的培訓(xùn)課程，從而能夠拓寬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于企業(yè)管理方面的思路，進(jìn)而能夠通過(guò)課程培訓(xùn)了解到人事管理與員工培訓(xùn)兩者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展壯大的重要作用，最終引起領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)工作的重視以及支持。第二，人事管理相關(guān)工作人員，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外相關(guān)方面材料的研究，結(jié)合自身企業(yè)的熱點(diǎn)來(lái)制定員工培訓(xùn)方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇，從而能夠減少領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該項(xiàng)工作耗費(fèi)的時(shí)間，進(jìn)而能夠讓領(lǐng)導(dǎo)短時(shí)高效從企業(yè)高管的角度來(lái)進(jìn)行決策。第三，人事管理相關(guān)工作人員，將過(guò)往成功的員工培訓(xùn)的案例以書(shū)面的形式匯總出來(lái)以呈現(xiàn)給領(lǐng)導(dǎo)，從而能夠用事實(shí)和數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明員工培訓(xùn)工作的重要性，進(jìn)而能夠在人事管理工作方面獲得領(lǐng)導(dǎo)的大力支持以利于工作的開(kāi)展。

（二）企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)要實(shí)行三級(jí)培訓(xùn)制度

通常情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)由不同的部門(mén)組成，在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，不同部門(mén)的工作人員所需要的職業(yè)能力是有差異的，不同部門(mén)的工作人員在業(yè)務(wù)上需要協(xié)調(diào)的上下游部門(mén)也是不同的，所以要想在員工培訓(xùn)中獲得較好的效果，要實(shí)行分級(jí)培訓(xùn)制度。一級(jí)培訓(xùn)是人事管理相關(guān)人員對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，二級(jí)培訓(xùn)是在人事管理部門(mén)協(xié)調(diào)性進(jìn)行各個(gè)員工所在部門(mén)的部門(mén)培訓(xùn)，三級(jí)培訓(xùn)是在人事管理部門(mén)指導(dǎo)下各個(gè)人員的崗位培訓(xùn)。三級(jí)培訓(xùn)不僅能夠有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，而且能夠避免人力資源部門(mén)從業(yè)人員不具有各個(gè)崗位的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職業(yè)能力而造成的培訓(xùn)失真。

關(guān)于企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)要實(shí)行三級(jí)培訓(xùn)制度的工作，建議從以下三個(gè)方面著手進(jìn)行。第一，人事管理部門(mén)要對(duì)各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)部門(mén)所需要的各個(gè)崗位的工作人員的要求有明確的認(rèn)識(shí)，從而有利于其在人才招聘的過(guò)程中能夠保證與所需崗位有較大的匹配度；認(rèn)識(shí)管理部門(mén)要建立各個(gè)部門(mén)的員工檔案，從而有利于在部門(mén)級(jí)員工培訓(xùn)的過(guò)程中，能夠很好地進(jìn)行老員工對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)的人事安排。第二，人事管理部門(mén)要對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行深入挖掘，并且能夠?qū)⑵髽I(yè)文化有效地鏈接到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)具體工作當(dāng)中，從而有利于員工對(duì)企業(yè)文化的理解和認(rèn)識(shí)。第三，人事管理部門(mén)不僅要對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)，還要對(duì)老員工進(jìn)行培訓(xùn)，在新員工培訓(xùn)方面注重崗位職責(zé)方面的培訓(xùn)，在老員工培訓(xùn)方面注重師德和企業(yè)文化方面的培訓(xùn)，從而有利于老人帶新人工作的開(kāi)展。

（三）企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)要采用科學(xué)合理的考核方法

科學(xué)合理的考核方法能夠?qū)T工培訓(xùn)起到積極的促進(jìn)作用，是對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的最好檢驗(yàn)手段。優(yōu)秀的培訓(xùn)考核方式不僅能夠檢驗(yàn)出員工培訓(xùn)過(guò)后的成果，還能夠反饋出培訓(xùn)體系中存在的問(wèn)題以利于培訓(xùn)方式的優(yōu)化和完善。

關(guān)于企業(yè)人事管理與員工培訓(xùn)要采用科學(xué)合理的考核方法方面，建議從以下三個(gè)方面著手。第一，考核體系要兼顧直接考核與間接考核兩個(gè)方面，直接考核的內(nèi)容側(cè)重員工的崗位職責(zé)和職業(yè)能力等可以進(jìn)行客觀(guān)量化考評(píng)的內(nèi)容，間接考核的內(nèi)容側(cè)重員工對(duì)企業(yè)文化的理解和人際交往以及協(xié)作能力等方面的考評(píng)。第二，考核體系要兼顧短期考核與長(zhǎng)期考核兩種方式，短期考核是對(duì)員工學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力的考評(píng)，長(zhǎng)期考核是對(duì)員工工作態(tài)度和品行以及職業(yè)道德等方面的考評(píng)。第三，考核評(píng)定體系的小組成員要兼顧的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)層面，考評(píng)體系成員小組最好能夠縱跨整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的各個(gè)部分，從而能夠?qū)T工的表現(xiàn)進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)，并且有利于企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，有利于人才在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行平行流動(dòng)，最終有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)人力資源管理是決定企業(yè)效益的軟實(shí)力，良好的人事管理方法能夠事半功倍地對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而能夠讓員工深入融入到企業(yè)文化當(dāng)中，在實(shí)際工作中充分發(fā)揮主人翁的作用，進(jìn)而能夠創(chuàng)造性地進(jìn)行工作，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要予以高度的重視。三級(jí)培訓(xùn)制度能夠讓員工對(duì)企業(yè)文化、所在部門(mén)的上下游協(xié)作部門(mén)與崗位職責(zé)有清晰的認(rèn)識(shí)，從而能夠讓員工在思想意識(shí)上與企業(yè)保持高度一致，在工作銜接上能夠有據(jù)可循，在具體崗位上能夠各司其職，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工的高效工作?？茖W(xué)合理的考核方法能夠?qū)T工培訓(xùn)起到積極地促進(jìn)作用，從而能夠保證在培訓(xùn)過(guò)程中員工的從業(yè)能力符合企業(yè)發(fā)展的需要。因此，相關(guān)的人事管理工作者要加大對(duì)員工培訓(xùn)的研究力度，根據(jù)自身企業(yè)的特征對(duì)各類(lèi)員工進(jìn)行科學(xué)培訓(xùn)。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：管理部門(mén)考核方式范文

一、新公共管理

自產(chǎn)生于英國(guó)后,新公共管理理論得到了深入的發(fā)展,其主要觀(guān)點(diǎn)就是在公共部門(mén)管理中引入工商企業(yè)人力資源管理模式,使得公共部門(mén)長(zhǎng)期固有模式能夠在運(yùn)用工商部門(mén)有效競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和靈活管理模式中得到突破,進(jìn)而全面整治公共部門(mén)的官僚作風(fēng)。在公共部門(mén)引入公共管理時(shí),因?yàn)楣膊块T(mén)的制度化人力資源管理不同于企業(yè)的市場(chǎng)人力資源管理,一些問(wèn)題在實(shí)踐過(guò)程中逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。公共管理部門(mén)人力資源管理的弊端雖然在新公共管理的發(fā)展中沒(méi)有被完全革除,但是相應(yīng)的解決措施和建議也被不斷地推出,有效的加快了公共部門(mén)人力資源管理改革步伐。其中私人管理理論、委托理論、交易成本理論、公共選擇理論等是公共管理的理論基礎(chǔ),這就要求引入時(shí)充分結(jié)合公共部門(mén)現(xiàn)有的管理理論基礎(chǔ)和制度,保證人力資源管理改革的科學(xué)性。

二、公共部門(mén)

公共部門(mén)是建立在公共權(quán)力基礎(chǔ)之上,為了實(shí)現(xiàn)特定社會(huì)生產(chǎn)管理要求通過(guò)管理社會(huì)公共事物,發(fā)揮公共管理職能部門(mén)的形式。公共事物管理部門(mén)、事業(yè)單位、政府管理部門(mén)是當(dāng)前我國(guó)社會(huì)公共部門(mén)的主要形式,其中為了滿(mǎn)足社會(huì)愿望和意志,利用多種形式組織統(tǒng)一管理公共事物,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)社會(huì)公民權(quán)力和保障民眾利益是公共部門(mén)的功能。傳統(tǒng)的公共部門(mén)人力資源管理形式僵化、受限諸多,整體人力資源管理水平不高,通過(guò)在公共部門(mén)人力資源管理中引入新公共管理對(duì)于公共部門(mén)人力資源管理效率和成效意義重大,進(jìn)而推動(dòng)公共部門(mén)充分發(fā)揮應(yīng)有的職能。

三、新視角下公共部門(mén)的人力資源管理

公共部門(mén)在開(kāi)展人力資源管理活動(dòng)時(shí),主要通過(guò)借鑒工商企業(yè)人力資源管理的方式進(jìn)入新公共管理。運(yùn)用科學(xué)的新公共部門(mén)管理體制提升人力資源管理成效,讓公共管理部門(mén)在人力資源的擴(kuò)大化管理中獲得新的生命力,通過(guò)科學(xué)考核制度的構(gòu)建提升人力資源管理工作效率,最終提升公共管理部門(mén)人員的管理水平。

1.完善管理體制。

通常來(lái)說(shuō)新理念是變革公共部門(mén)的人力資源管理模式的主要途徑,通過(guò)在公共部門(mén)的人力資源管理活動(dòng)中拓展公共部門(mén)的責(zé)任、強(qiáng)化公共部門(mén)的工作要求,建立和創(chuàng)新公共部門(mén)的新管理理念。公共部門(mén)工作不僅要服從于上級(jí)要求,還應(yīng)當(dāng)有效的服務(wù)于社會(huì),具體工作中工作人員還應(yīng)當(dāng)對(duì)自身能力和社會(huì)實(shí)際進(jìn)行充分考量,進(jìn)而提升工作效率和成效。激發(fā)工作人員工作積極性、提升他們的保障補(bǔ)助、職稱(chēng)、待遇、工資是公共部門(mén)人力資源管理創(chuàng)新的主要目標(biāo),只有在工作人員自身獲得保障的情況下才能夠迅速轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理活動(dòng)。

2.實(shí)現(xiàn)人力資源擴(kuò)大化。

評(píng)定、考核是傳統(tǒng)公共部門(mén)人力資源管理工作實(shí)現(xiàn)的主要方式,這種情況下新人力資源的引入受到了限制,在參考工商企業(yè)人力資源管理模式的基礎(chǔ)上,公共部門(mén)應(yīng)利用競(jìng)爭(zhēng)、培訓(xùn)、市場(chǎng)等方式擴(kuò)大化人力資源。在擴(kuò)充人力資源時(shí),應(yīng)當(dāng)運(yùn)用多樣化的人力資源選聘方式選擇優(yōu)秀人才。在人力資源的保障環(huán)節(jié)中,應(yīng)當(dāng)采用專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)的方式推動(dòng)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定發(fā)展。在人力資源日常工作中應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用健全的考核競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,增大提升人力資源工作效率,讓人力資源管理在高校工作中獲得提升。應(yīng)當(dāng)在具體的公共部門(mén)管理、培訓(xùn)活動(dòng)中貫徹社會(huì)發(fā)展要求和政府主要職能,在綜合考慮公共管理制度的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)人力資源的擴(kuò)展進(jìn)而推動(dòng)人力資源有效管理的實(shí)現(xiàn)。

3.完善考核制度。

工商部門(mén)公職考核制度是公共部門(mén)構(gòu)建新考核制度的基礎(chǔ),考核公共部門(mén)職工的結(jié)果是評(píng)價(jià)管理能力和衡量工作效率的重要依據(jù)。其中社會(huì)、政治、道德、業(yè)績(jī)、全面性等內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)囊括進(jìn)考核內(nèi)容中,并且應(yīng)當(dāng)選用公開(kāi)選擇、民意投票等公開(kāi)透明的考核方式。在考核對(duì)象方位方面,應(yīng)當(dāng)將上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、普通員工等全體職工都納入到考核范圍,這種情況下能夠提升公共部門(mén)職責(zé)的實(shí)現(xiàn)水平,充分發(fā)揮政府的管理作用。

第4篇：管理部門(mén)考核方式范文

在電廠(chǎng)中，綜合計(jì)劃管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保證。電廠(chǎng)的綜合計(jì)劃管理并不是單純的將所有的計(jì)劃管理進(jìn)行匯總，它是在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)成本管理的方式，以創(chuàng)造電廠(chǎng)利潤(rùn)為目的，從電廠(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，最后實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的整個(gè)方案。一般綜合計(jì)劃管理包括電廠(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的所有方面內(nèi)容，如市場(chǎng)預(yù)測(cè)、發(fā)展規(guī)劃、年度管理、月度計(jì)劃、實(shí)施、過(guò)程控制、統(tǒng)計(jì)分析、評(píng)價(jià)考核等等多各方面。首先從電廠(chǎng)發(fā)展的全局角度出發(fā)，對(duì)電廠(chǎng)年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真的設(shè)計(jì)，并對(duì)其中的各個(gè)部分進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)和平衡，避免出現(xiàn)工作重復(fù)交叉的現(xiàn)象，從而實(shí)現(xiàn)電廠(chǎng)各種資源的最佳配置和利用，最后確定計(jì)劃方案，然后將計(jì)劃方案進(jìn)行下達(dá)、分解、執(zhí)行、控制和考核，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)綜合計(jì)劃的全過(guò)程管理。

綜合計(jì)劃管理的基本特征

當(dāng)前所有先進(jìn)企業(yè)都非常重視計(jì)劃的綜合性、策略性、動(dòng)態(tài)性以及績(jī)效性，而這些正是綜合計(jì)劃管理所具有的特性。

綜合性。綜合計(jì)劃的綜合性是指其包含的內(nèi)容要廣泛，而且不同內(nèi)容之間要相互協(xié)調(diào)平衡，彼此進(jìn)行促進(jìn)。

策略性。綜合計(jì)劃的策略性是指綜合計(jì)劃的制定應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為目標(biāo)，要突出綜合計(jì)劃的科學(xué)性和目的性。

動(dòng)態(tài)性。是指對(duì)綜合計(jì)劃下達(dá)的各種指令進(jìn)行全過(guò)程的控制和管理，從而保證綜合計(jì)劃更好的適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

績(jī)效性。企業(yè)的綜合計(jì)劃管理應(yīng)該制定相應(yīng)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，并緊密的將其與綜合計(jì)劃實(shí)施過(guò)程相結(jié)合，保證各項(xiàng)計(jì)劃的順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的激發(fā)。

綜合計(jì)劃管理的主要內(nèi)容

企業(yè)的綜合計(jì)劃管理主要是通過(guò)對(duì)各部門(mén)年度、月度綜合計(jì)劃的制定來(lái)明確各部門(mén)的年度、月度工作目標(biāo)，并積極跟進(jìn)監(jiān)督各項(xiàng)主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來(lái)對(duì)各部門(mén)進(jìn)行綜合考核，以此來(lái)監(jiān)測(cè)和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本，推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、成本費(fèi)用、資本性支出和資金預(yù)算等全面預(yù)算管理工作。管理的主要內(nèi)容包括：中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃、生產(chǎn)指標(biāo)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算及資金平衡計(jì)劃和各專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃的總結(jié)評(píng)價(jià)、績(jī)效考核等等。編制的綜合計(jì)劃包括（但不限于）綜合計(jì)劃指標(biāo)和綜合計(jì)劃報(bào)告兩部分。綜合計(jì)劃指標(biāo)是計(jì)劃期內(nèi)的原則性具體量化目標(biāo)：綜合計(jì)劃報(bào)告包含編制依據(jù)、指導(dǎo)思想、綜合平衡分析及應(yīng)對(duì)措施等內(nèi)容。

電/-綜合計(jì)劃管理的具體方法

建立電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理的特定機(jī)構(gòu)和職責(zé)

建立綜合計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)。為了保證電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理工作可以順利的實(shí)施，應(yīng)該建立以電廠(chǎng)主要負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)，其他部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員的綜合計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)，并將每一個(gè)人的工作職責(zé)進(jìn)行明確，保證綜合計(jì)劃管理工作真正落到實(shí)處。

綜合計(jì)劃職責(zé)。電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)最重要的職責(zé)就是對(duì)綜合計(jì)劃管理的實(shí)施進(jìn)行全聚德監(jiān)督和管理，并制定出相應(yīng)的年度、月度工作計(jì)劃，監(jiān)督其實(shí)施過(guò)程，對(duì)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的情況及問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。綜合計(jì)劃管理的相應(yīng)部門(mén)應(yīng)該設(shè)立專(zhuān)門(mén)的崗位人員，并對(duì)本部門(mén)的綜合計(jì)劃管理工作進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)。電廠(chǎng)的其他部門(mén)，如辦公室、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等部門(mén)也需要設(shè)立相應(yīng)的綜合計(jì)劃管理人員和崗位，并根據(jù)自身部門(mén)的具體職責(zé)開(kāi)展綜合計(jì)劃管理工作。通過(guò)這樣的分工合作方式，可以保證電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理取得最大化的成效。

明確綜合計(jì)劃的編制、下達(dá)程序

電廠(chǎng)綜合計(jì)劃的編制。在進(jìn)行電廠(chǎng)綜合計(jì)劃的編制時(shí)，應(yīng)該遵循從上到下、上下結(jié)合、統(tǒng)籌兼顧、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則。電廠(chǎng)綜合計(jì)劃編制最開(kāi)始的階段就是電廠(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，電廠(chǎng)應(yīng)該以綜合計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，在充分開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研的前提下，結(jié)合電廠(chǎng)的實(shí)際情況以及管理過(guò)程中的重要指標(biāo)來(lái)進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，從而確定電廠(chǎng)最終的發(fā)展目標(biāo)和方向。然后，電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理部門(mén)應(yīng)該召開(kāi)專(zhuān)門(mén)的會(huì)議，然后對(duì)電廠(chǎng)未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解、落實(shí)，按照分解結(jié)果將相應(yīng)的任務(wù)分派到相應(yīng)的特定部門(mén)，再由相應(yīng)的部門(mén)根據(jù)電廠(chǎng)的發(fā)展目標(biāo)和方向出發(fā)，并結(jié)合本部門(mén)的實(shí)際任務(wù)，制定出下一年的具體計(jì)劃方案，并填寫(xiě)相應(yīng)的任務(wù)書(shū)，填報(bào)綜合計(jì)劃內(nèi)容的各種數(shù)據(jù)和指標(biāo)，并匯總到綜合計(jì)劃管理部門(mén)進(jìn)行優(yōu)化、平衡，并制定出初步的綜合計(jì)劃，最后由電廠(chǎng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)開(kāi)會(huì)討論審核后最終確定。

綜合計(jì)劃的下達(dá)。在確定綜合計(jì)劃后，電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理部門(mén)應(yīng)該及時(shí)聯(lián)系電廠(chǎng)各個(gè)部門(mén)，并將計(jì)劃指標(biāo)分解到相應(yīng)的部門(mén)并進(jìn)行落實(shí)，從而形成部門(mén)的專(zhuān)業(yè)指標(biāo)計(jì)劃，并將具體的實(shí)施項(xiàng)目分別下達(dá)到相應(yīng)的部門(mén)。

電廠(chǎng)綜合計(jì)劃的內(nèi)容

綜合計(jì)劃是電廠(chǎng)在某一特定計(jì)劃期內(nèi)對(duì)所有工作的總體安排，因此，綜合計(jì)劃應(yīng)該包含電廠(chǎng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的全部?jī)?nèi)容，比方說(shuō)項(xiàng)目建設(shè)、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)銷(xiāo)售、能源節(jié)約、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、安全環(huán)保等等方面，同時(shí)也是電廠(chǎng)在某一計(jì)劃期內(nèi)總體目標(biāo)的集中體現(xiàn)。通常電廠(chǎng)綜合計(jì)劃是由量化指標(biāo)和計(jì)劃報(bào)告兩部分組成的，其中計(jì)劃報(bào)告主要對(duì)電廠(chǎng)面臨的各種有利和不利因素進(jìn)行重點(diǎn)分析，找出計(jì)劃期內(nèi)重點(diǎn)需要解決的工作，并制定具體的保證其順利實(shí)施的措施。一般綜合計(jì)劃按照時(shí)間來(lái)分可以分為年度、月度計(jì)劃兩類(lèi)，而年度計(jì)劃是月度計(jì)劃實(shí)施和制定的基礎(chǔ)，月度計(jì)劃則是年度計(jì)劃的具體分解和落實(shí)。

綜合計(jì)劃管理的分析和考核

進(jìn)行綜合計(jì)劃管理分析就是對(duì)電廠(chǎng)綜合計(jì)劃總的執(zhí)行情況進(jìn)行特定的跟蹤、監(jiān)督和分析，最終確定各項(xiàng)綜合計(jì)劃實(shí)施情況以及存在的問(wèn)題。而綜合計(jì)劃管理考核則是將綜合計(jì)劃分析得到的結(jié)果進(jìn)行貨幣化處理，將綜合計(jì)劃考核與電廠(chǎng)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任考核緊密結(jié)合到一起，從而將綜合計(jì)劃的完成情況與相應(yīng)部門(mén)及人員的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲聯(lián)系到一起。通過(guò)電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理的分析和考核工作，可以有效地提升電廠(chǎng)的綜合計(jì)劃管理水平。在開(kāi)展電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理的分析和考核工作時(shí)，應(yīng)該采取定期化、制度化的方式，根據(jù)電廠(chǎng)的實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，采取月度分析和考核的方式，在每個(gè)月的25日，電廠(chǎng)的計(jì)劃實(shí)施部門(mén)需要將計(jì)劃的完成情況進(jìn)行分析報(bào)告，然后由電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理部門(mén)對(duì)所有的分析報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真的分析核實(shí)，然后結(jié)合電廠(chǎng)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，初步完成考核結(jié)果。而后，電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理部門(mén)應(yīng)該組織召開(kāi)月度計(jì)劃會(huì)，電廠(chǎng)各個(gè)計(jì)劃實(shí)施部門(mén)應(yīng)該采取書(shū)面報(bào)告的形式對(duì)計(jì)劃完成情況以及未完成計(jì)劃進(jìn)行全面的分析，最后由電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理部門(mén)對(duì)整體的總和計(jì)劃完成情況進(jìn)行書(shū)面分析，并將初步的考核結(jié)果進(jìn)行通報(bào)，由全體的參會(huì)部門(mén)人員對(duì)綜合計(jì)劃完成報(bào)告以及考核結(jié)果進(jìn)行充分的討論，最終完成綜合計(jì)劃管理分析、考核報(bào)告以及確認(rèn)考核結(jié)果，對(duì)月度綜合計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題、原因、責(zé)任部門(mén)以及改進(jìn)措施等進(jìn)行明確分析。會(huì)議后，相應(yīng)的綜合計(jì)劃實(shí)施部門(mén)應(yīng)該根據(jù)會(huì)議制定的內(nèi)容進(jìn)行落實(shí)，電廠(chǎng)應(yīng)該將相應(yīng)的獎(jiǎng)罰進(jìn)行及時(shí)的兌現(xiàn)，綜合計(jì)劃實(shí)施部門(mén)應(yīng)該盡可能快的將會(huì)議中提出的措施進(jìn)行落實(shí)，電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理部門(mén)應(yīng)該對(duì)計(jì)劃的接下來(lái)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有針對(duì)性的跟蹤、監(jiān)控。通過(guò)電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理的月度分析考核，充分體現(xiàn)了電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理的全面控制特性，電廠(chǎng)綜合計(jì)劃責(zé)任部門(mén)和個(gè)人的自身利益與綜合計(jì)劃的完成情況緊密的結(jié)合在一起，從而有效地提升了電廠(chǎng)綜合計(jì)劃管理的有效性。

電廠(chǎng)綜合計(jì)劃調(diào)整

第5篇：管理部門(mén)考核方式范文

管理會(huì)計(jì)是以完善公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，通過(guò)收集、整理、加工各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為公司各層級(jí)管理者提供決策支持信息。管理會(huì)計(jì)體系由預(yù)算、成本核算、費(fèi)用控制、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和績(jī)效評(píng)價(jià)體系等組成。

二、典型國(guó)際工程公司成本費(fèi)用構(gòu)成

（一）主營(yíng)業(yè)務(wù)

國(guó)際工程公司主要通過(guò)在全球范圍內(nèi)承接EPC（EngineeringProcurement&Construction）總承包項(xiàng)目，為業(yè)主提供設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開(kāi)車(chē)指導(dǎo)等服務(wù)獲得收入和利潤(rùn)。

（二）典型組織機(jī)構(gòu)

國(guó)際工程公司典型組織機(jī)構(gòu)除常設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、職能管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)外，為確保EPC項(xiàng)目順利執(zhí)行，一般可設(shè)立臨時(shí)性質(zhì)的項(xiàng)目部，成員由項(xiàng)目主任、項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、施工經(jīng)理、合同工程師、費(fèi)用控制工程師等組成，其中項(xiàng)目主任由公司管理層成員兼任，其他成員由各相關(guān)部門(mén)派出。

（三）成本費(fèi)用構(gòu)成和特性

國(guó)際工程公司的成本費(fèi)用主要由運(yùn)營(yíng)費(fèi)用和項(xiàng)目成本構(gòu)成：運(yùn)營(yíng)費(fèi)用包括為承接項(xiàng)目所發(fā)生的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、公司運(yùn)行所發(fā)生的管理費(fèi)用和生產(chǎn)部門(mén)所發(fā)生的費(fèi)用（含生產(chǎn)人員的人工成本）等；項(xiàng)目成本包括項(xiàng)目人工費(fèi)用和非人工費(fèi)用。項(xiàng)目人工費(fèi)用是指項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中使用人員所消耗的人工時(shí)費(fèi)用。典型EPC總承包項(xiàng)目的非人工費(fèi)用包括設(shè)備材料采購(gòu)費(fèi)用、施工分包費(fèi)用、設(shè)計(jì)分包費(fèi)用和其他直接費(fèi)用等。對(duì)于國(guó)際工程公司而言，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用為相對(duì)固定費(fèi)用，項(xiàng)目成本為其變動(dòng)成本。

三、預(yù)算管理體系

（一）預(yù)算管理體系概述

（1）國(guó)際工程公司預(yù)算是指在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、工作目標(biāo)，對(duì)公司各種資源和經(jīng)營(yíng)行為所做的預(yù)期安排。國(guó)際工程公司預(yù)算按其涉及內(nèi)容可分為運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算。

（2）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算是對(duì)國(guó)際工程公司年度營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、管理費(fèi)用和生產(chǎn)部門(mén)所發(fā)生費(fèi)用進(jìn)行的估算，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算按年度編制。

（3）項(xiàng)目預(yù)算是依據(jù)項(xiàng)目合同、報(bào)價(jià)和進(jìn)度計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全過(guò)程收入及所消耗各種資源（包括人力、材料、機(jī)具、資金等）費(fèi)用進(jìn)行的估算。項(xiàng)目預(yù)算按項(xiàng)目執(zhí)行周期（可能跨年度）編制。項(xiàng)目預(yù)算分為收入預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算，本文重點(diǎn)討論項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算。

（二）預(yù)算管理制度建設(shè)

為完善預(yù)算管理體系，明確管理機(jī)構(gòu)、職責(zé)和方法，國(guó)際工程公司應(yīng)建立預(yù)算管理制度，如預(yù)算管理辦法、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算管理規(guī)定、項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算管理規(guī)定等。

（三）預(yù)算編制與變更

1．運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算編制與變更

（1）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算編制程序。運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算一般由市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、職能管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)按照年度進(jìn)行編制，預(yù)算管理部門(mén)審核，公司預(yù)算管理委員會(huì)審批。

（2）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算編制方法。國(guó)際工程公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用相對(duì)固定，因此各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算可以參照前三年實(shí)際發(fā)生的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，結(jié)合當(dāng)年工作計(jì)劃調(diào)整編制。

（3）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算變更。為確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，經(jīng)批準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用預(yù)算一般情況下不允許變更。如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境或編制預(yù)算基準(zhǔn)發(fā)生變化，需由預(yù)算執(zhí)行部門(mén)提出申請(qǐng)、預(yù)算管理部門(mén)審核，并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后方可變更。

2．項(xiàng)目預(yù)算編制與變更

（1）項(xiàng)目預(yù)算編制的依據(jù)。項(xiàng)目預(yù)算編制的依據(jù)一般包括項(xiàng)目合同、報(bào)價(jià)文件、談判紀(jì)要、執(zhí)行策劃、市場(chǎng)價(jià)格信息和內(nèi)部?jī)r(jià)格書(shū)（Price-Book）等。

（2）項(xiàng)目預(yù)算編制程序。項(xiàng)目預(yù)算一般由專(zhuān)職預(yù)算工程師和項(xiàng)目部共同編制，經(jīng)預(yù)算管理部門(mén)審核、預(yù)算管理委員會(huì)審批后，下達(dá)給項(xiàng)目部作為費(fèi)用控制基準(zhǔn)。

（3）項(xiàng)目預(yù)算編制方法。①項(xiàng)目收入預(yù)算、工程款收款預(yù)算按照項(xiàng)目合同、與業(yè)主結(jié)算方式、工程進(jìn)度計(jì)劃和收款計(jì)劃等進(jìn)行編制。②人工費(fèi)用預(yù)算編制方法。人工費(fèi)用預(yù)算按項(xiàng)目人工時(shí)預(yù)算和以國(guó)際工程公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用為基礎(chǔ)、模擬內(nèi)部交易測(cè)算的人工時(shí)平均單價(jià)進(jìn)行估算。即：項(xiàng)目人工費(fèi)用預(yù)算=項(xiàng)目人工時(shí)預(yù)算×人工時(shí)平均單價(jià)；其中項(xiàng)目人工時(shí)預(yù)算依據(jù)項(xiàng)目合同、工作范圍（WorkBreakdownStructure，WBS）、人工時(shí)定額及項(xiàng)目部提供的項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目人力計(jì)劃進(jìn)行估算。人工時(shí)平均單價(jià)按年度測(cè)算，每年一次：人工時(shí)平均單價(jià)=年度運(yùn)營(yíng)成本/年度有效人工時(shí)總數(shù)。③設(shè)備材料采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算依據(jù)設(shè)備材料采購(gòu)清單、報(bào)價(jià)資料和市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行估算。④施工分包費(fèi)用預(yù)算依據(jù)工程量清單、報(bào)價(jià)資料、分包人工、輔助材料和施工機(jī)械租用的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行估算。⑤設(shè)計(jì)分包費(fèi)用預(yù)算按照?qǐng)?bào)價(jià)資料、分包合同（如有）或分包方所消耗的人工時(shí)及人工時(shí)單價(jià)進(jìn)行估算。⑥其他直接費(fèi)用預(yù)算依據(jù)費(fèi)用具體情況、利率、費(fèi)率和積累的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等進(jìn)行估算。

（4）項(xiàng)目預(yù)算變更。為確保預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目預(yù)算一般情況下不允許變更。但在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，如果出現(xiàn)合同范圍變化、發(fā)生索賠等事項(xiàng)時(shí)，需由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請(qǐng)、預(yù)算管理部門(mén)審核，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后方可變更。

四、成本核算體系

（一）成本核算制度建設(shè)

為明確核算對(duì)象、核算內(nèi)容和職責(zé)，國(guó)際工程公司應(yīng)建立核算管理制度，如運(yùn)營(yíng)費(fèi)用核算規(guī)定、項(xiàng)目費(fèi)用核算規(guī)定等。

（二）成本核算對(duì)象選擇

1．運(yùn)營(yíng)費(fèi)用歸集對(duì)象依據(jù)國(guó)際工程公司組織機(jī)構(gòu)，對(duì)于發(fā)生的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、管理費(fèi)用、生產(chǎn)部門(mén)費(fèi)用分別按市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、職能管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行歸集。

2．成本核算對(duì)象選擇按照國(guó)際工程公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇工程項(xiàng)目作為成本核算的對(duì)象，并對(duì)承接的每一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)核算。

（三）成本核算內(nèi)容

（1）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用核算內(nèi)容包括工資薪酬、差旅費(fèi)用、辦公費(fèi)用、招待費(fèi)用、維修費(fèi)用等，并與運(yùn)營(yíng)費(fèi)用分類(lèi)相一致。

（2）項(xiàng)目成本核算內(nèi)容包括項(xiàng)目發(fā)生的人工費(fèi)用、累計(jì)實(shí)際發(fā)生設(shè)備材料采購(gòu)費(fèi)用、施工分包費(fèi)用、設(shè)計(jì)服務(wù)費(fèi)用和其他直接費(fèi)用等，并與項(xiàng)目費(fèi)用分類(lèi)相一致。

（四）成本核算方法

1．運(yùn)營(yíng)費(fèi)用核算方法

（1）各部門(mén)實(shí)際發(fā)生的工資薪酬按照人員工資、獎(jiǎng)金、社會(huì)保險(xiǎn)、福利、職工教育經(jīng)費(fèi)和工會(huì)經(jīng)費(fèi)等按部門(mén)分別核算。

（2）各部門(mén)實(shí)際發(fā)生差旅費(fèi)用、辦公費(fèi)用、招待費(fèi)用、維修費(fèi)用等按部門(mén)和費(fèi)用類(lèi)別分別核算。

2．項(xiàng)目成本核算方法

（1）項(xiàng)目實(shí)耗人工費(fèi)核算。項(xiàng)目實(shí)耗人工費(fèi)=∑（項(xiàng)目實(shí)耗個(gè)人人工時(shí)×個(gè)人人工時(shí)單價(jià)）；項(xiàng)目實(shí)耗個(gè)人人工時(shí)可以通過(guò)國(guó)際工程公司建立的人工時(shí)信息系統(tǒng)獲得，個(gè)人人工時(shí)單價(jià)可以通過(guò)測(cè)算確定，每年一次，并采用“一人一價(jià)”。

（2）項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的設(shè)備材料采購(gòu)費(fèi)用、施工分包費(fèi)用、設(shè)計(jì)分包費(fèi)用和其他直接費(fèi)用等按費(fèi)用類(lèi)別分別核算。

五、費(fèi)用控制體系

（一）費(fèi)用控制體系概述

國(guó)際工程公司承接項(xiàng)目的目的是通過(guò)項(xiàng)目執(zhí)行，在為客戶(hù)提供服務(wù)的同時(shí)獲得利潤(rùn)。費(fèi)用控制就是在保證公司和項(xiàng)目正常運(yùn)行前提下，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用采取預(yù)測(cè)、比較、控制、分析報(bào)告等手段，將費(fèi)用控制在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，并盡可能節(jié)省費(fèi)用的過(guò)程。

（二）費(fèi)用控制制度建設(shè)

為明確費(fèi)用控制的職責(zé)、程序、控制方法和審批權(quán)限，國(guó)際工程公司應(yīng)制定相應(yīng)制度，如公司費(fèi)用控制辦法、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用開(kāi)支規(guī)定、項(xiàng)目費(fèi)用開(kāi)支規(guī)定等。

（三）運(yùn)營(yíng)費(fèi)用控制

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、職能管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)在發(fā)生費(fèi)用時(shí)，首先由財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)原始票據(jù)的合法性進(jìn)行審核，然后由費(fèi)用控制部門(mén)對(duì)費(fèi)用是否控制在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行審核，再由授權(quán)審批人員進(jìn)行審批（如部門(mén)主任、公司管理層等）。

（四）項(xiàng)目費(fèi)用控制

1．項(xiàng)目費(fèi)用控制措施

（1）人工費(fèi)用控制措施。如前所述，項(xiàng)目人工費(fèi)用主要由項(xiàng)目消耗的人工時(shí)和人工時(shí)單價(jià)決定。因此，為控制人工費(fèi)用，一方面需要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低項(xiàng)目的人工時(shí)消耗；另一方面，需要對(duì)國(guó)際工程公司運(yùn)營(yíng)費(fèi)用進(jìn)行控制，以降低人工時(shí)單價(jià)。另外，項(xiàng)目部還需要合理確定參加項(xiàng)目人員的結(jié)構(gòu)（因?yàn)椴煌燃?jí)人員的單價(jià)不同）。

（2）設(shè)備材料采購(gòu)費(fèi)用控制。對(duì)于設(shè)備材料，可以通過(guò)項(xiàng)目招標(biāo)的方式控制采購(gòu)費(fèi)用；對(duì)于通用設(shè)備及大宗材料還可采用多項(xiàng)目集中采購(gòu)的方式控制采購(gòu)費(fèi)用。

（3）施工分包和其他服務(wù)分包費(fèi)用控制。對(duì)于項(xiàng)目施工分包和其他服務(wù)分包，也可通過(guò)項(xiàng)目招標(biāo)的方式控制分包費(fèi)用。

（4）稅費(fèi)控制。項(xiàng)目涉及的稅費(fèi)主要包括營(yíng)業(yè)稅、增值稅、印花稅等，可以在項(xiàng)目執(zhí)行的初期，根據(jù)項(xiàng)目所在地稅法規(guī)定對(duì)項(xiàng)目的稅費(fèi)進(jìn)行籌劃。

（5）其他直接費(fèi)用控制。如對(duì)差旅費(fèi)用控制，可以按照制訂的差旅計(jì)劃，采取控制出差人數(shù)和交通工具乘坐標(biāo)準(zhǔn)等措施。

2．費(fèi)用支出審批權(quán)限設(shè)置國(guó)際工程公司承接的項(xiàng)目一般包括工程咨詢(xún)、工程設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、工程總承包（EPC）等，可以按照承接項(xiàng)目的合同額、性質(zhì)和規(guī)模大小對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)，并按項(xiàng)目的類(lèi)別對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理審批權(quán)限進(jìn)行設(shè)定，不同類(lèi)別項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限亦不同。

3．費(fèi)用支出審批流程項(xiàng)目費(fèi)用支出一般分為以合同方式支出和以非合同方式報(bào)銷(xiāo)兩種方式。以合同方式支出審批包括簽訂合同的審批流程和支付的審批流程。

（1）合同審批流程。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)于設(shè)備材料采購(gòu)、施工分包、設(shè)計(jì)分包等均要求與供應(yīng)商、施工、設(shè)計(jì)分包商簽訂合同，并需要進(jìn)行詢(xún)價(jià)、招標(biāo)和比價(jià)。簽訂合同時(shí)，首先由合同工程師、費(fèi)用控制工程師審核，然后由項(xiàng)目經(jīng)理按照授權(quán)審批，如超過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理審批權(quán)限，需要由項(xiàng)目主任審批。

（2）以合同方式支付的審批流程。合同簽訂后需要對(duì)外付款時(shí)，首先需要費(fèi)用控制工程師審核本次付款的時(shí)間和金額是否符合合同條款；再由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目主任在其授權(quán)范圍內(nèi)審批。

（3）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)審批流程。項(xiàng)目發(fā)生的差旅費(fèi)用、辦公費(fèi)用等，在報(bào)銷(xiāo)時(shí)首先需要費(fèi)用控制工程師審核本次報(bào)銷(xiāo)的金額是否控制在預(yù)算內(nèi)，再由項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目主任按照授權(quán)審批。

4．項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)金流控制國(guó)際工程公司的現(xiàn)金流主要來(lái)源于承接項(xiàng)目的現(xiàn)金流，因此，要控制整個(gè)公司的現(xiàn)金流就需要控制每個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流，并以保證每個(gè)項(xiàng)目累計(jì)凈現(xiàn)金流為正為原則。項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)金流=∑項(xiàng)目收款額-∑（項(xiàng)目人工費(fèi)支出+設(shè)備材料采購(gòu)支出+設(shè)計(jì)分包支出+其他直接費(fèi)用支出）。

5．項(xiàng)目結(jié)算項(xiàng)目結(jié)算包括與業(yè)主的結(jié)算和與供應(yīng)商和分包商的結(jié)算。與業(yè)主的結(jié)算一般包括按月進(jìn)行的中間結(jié)算和完工結(jié)算。與采購(gòu)供應(yīng)商的結(jié)算，一般按照設(shè)備材料的制作進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)（如合同簽訂、制造過(guò)程檢驗(yàn)、出廠(chǎng)檢驗(yàn)、運(yùn)抵施工現(xiàn)場(chǎng)、安裝完成等）進(jìn)行結(jié)算。與施工分包商和其他服務(wù)分包商的結(jié)算，也可分為按月度進(jìn)行的中間結(jié)算和完工結(jié)算。項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目部應(yīng)按照合同和項(xiàng)目進(jìn)度及時(shí)辦理中間結(jié)算；項(xiàng)目完成，應(yīng)及時(shí)辦理完工結(jié)算，以確保工程款及時(shí)收回。

六、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析體系

（一）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析制度建設(shè)

國(guó)際工程公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析體系分為兩個(gè)層面，即公司層面的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和項(xiàng)目層面的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析。為加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析工作，國(guó)際工程公司應(yīng)將其制度化，可以制定國(guó)際工程公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析管理規(guī)定、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況分析規(guī)范和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況分析規(guī)范等，對(duì)公司層面和項(xiàng)目層面的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析職責(zé)、內(nèi)容、頻次和程序進(jìn)行規(guī)范。

（二）公司層面經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析

（1）國(guó)際工程公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析內(nèi)容應(yīng)包括但不限于收入、利潤(rùn)狀況、現(xiàn)金流狀況、應(yīng)收賬款清欠狀況、存貨情況、公司預(yù)算執(zhí)行狀況及對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的預(yù)測(cè)等。

（2）經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析方法主要采用對(duì)比方法，可與往年同期相比，與年度預(yù)算相比，與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，從中尋找差距與不足，揭示生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而提出有針對(duì)性地建議措施。

（3）國(guó)際工程公司整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告一般可由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)定期（月度或季度）編制，報(bào)送公司管理層。

（三）項(xiàng)目層面經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析

（1）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析主要內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目合同額變動(dòng)情況、項(xiàng)目現(xiàn)金流狀況、應(yīng)收賬款清欠狀況及與業(yè)主的結(jié)算狀況等。項(xiàng)目合同額變動(dòng)情況主要反映項(xiàng)目原始合同額、合同變更、索賠情況等。項(xiàng)目現(xiàn)金流狀況主要反映項(xiàng)目當(dāng)年以及累計(jì)收款、支出和凈現(xiàn)金流狀況等。

（2）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析重點(diǎn)應(yīng)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行狀況進(jìn)行分析，分析實(shí)際費(fèi)用支出與預(yù)算產(chǎn)生差異的原因，并提出糾正偏差的建議措施，以確保項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析報(bào)告由項(xiàng)目費(fèi)用控制工程師定期（一般按周或月度）編制，報(bào)送項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目主任。

七、績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系

（一）績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度建設(shè)

國(guó)際工程公司績(jī)效考核評(píng)價(jià)分為對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、職能管理部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)的考核評(píng)價(jià)和對(duì)項(xiàng)目部的考核評(píng)價(jià)，鑒于考核內(nèi)容、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI）選取、評(píng)價(jià)重點(diǎn)不同，為此國(guó)際工程公司可以分別制定針對(duì)不同考核對(duì)象的評(píng)價(jià)辦法。

（二）績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法

國(guó)際工程公司對(duì)各部門(mén)和項(xiàng)目部的考核評(píng)價(jià)可以采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，即根據(jù)各部門(mén)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和項(xiàng)目特點(diǎn)選取其對(duì)公司價(jià)值創(chuàng)造有重要影響的參數(shù)，如對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)選取新簽合同、對(duì)職能管理部門(mén)選取預(yù)算節(jié)省率、對(duì)生產(chǎn)部門(mén)選取贏(yíng)得產(chǎn)值、對(duì)項(xiàng)目部選取預(yù)算節(jié)省率等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之一；然后對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)賦予權(quán)重，按照各單項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成情況確定單項(xiàng)指標(biāo)的得分值，再加權(quán)計(jì)算綜合績(jī)效評(píng)價(jià)分值；最后通過(guò)與目標(biāo)、預(yù)算或不同部門(mén)之間對(duì)比，形成對(duì)各部門(mén)和項(xiàng)目部的考核評(píng)價(jià)結(jié)果。

（三）績(jī)效考核評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用

國(guó)際工程公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、職能管理部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和項(xiàng)目部的考核評(píng)價(jià)結(jié)果，可作為對(duì)部門(mén)和項(xiàng)目實(shí)施獎(jiǎng)罰的重要依據(jù)。如對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算節(jié)省，即可按照節(jié)省費(fèi)用的一定比例提取項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于獎(jiǎng)勵(lì)參加項(xiàng)目人員，當(dāng)然在計(jì)算費(fèi)用節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)額度時(shí)，也應(yīng)考慮項(xiàng)目回款因素。

八、結(jié)束語(yǔ)

第6篇：管理部門(mén)考核方式范文

公司從成立起，績(jī)效考核就應(yīng)用100分制，即績(jī)效獎(jiǎng)金等于獎(jiǎng)金基數(shù)乘上考核得分。在實(shí)際考核中除財(cái)務(wù)指標(biāo)外，其余工作指標(biāo)打分普遍較高。主要表現(xiàn)在打分評(píng)價(jià)時(shí)考評(píng)人打分不真實(shí)；要么考評(píng)結(jié)果與員工實(shí)際表現(xiàn)有較大差異，要么所有員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果趨中現(xiàn)象嚴(yán)重，沒(méi)有拉開(kāi)差距，導(dǎo)致考評(píng)的激勵(lì)作用大打折扣。這個(gè)問(wèn)題在不可量化指標(biāo)的行政管理人員中尤其嚴(yán)重，常常出現(xiàn)大多數(shù)員工得分均為滿(mǎn)分的現(xiàn)象。

伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展與規(guī)模擴(kuò)張，人力資源部門(mén)感覺(jué)到這樣的考核辦法已不適應(yīng)，應(yīng)該建立比較完善的管理體系來(lái)支撐企業(yè)的快速發(fā)展。公司從2010年聘請(qǐng)了咨詢(xún)顧問(wèn)，成立了專(zhuān)門(mén)小組，推行KPI績(jī)效考核體系，到目前已運(yùn)行2年多，已初見(jiàn)成效，如同所有推行績(jī)效考核體系的企業(yè)一樣，集團(tuán)在推行過(guò)程中也是歷經(jīng)磨難，其中最受垢病的就是強(qiáng)制比例分布。

二、確定績(jī)效考核指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度計(jì)劃將指標(biāo)進(jìn)行層層分解。KPI指標(biāo)分解流程如圖表1.

三、確定操作方法

經(jīng)過(guò)討論決定選擇整體績(jī)效優(yōu)劣控制法，即依據(jù)單位總體的年度績(jī)效高低來(lái)確定該單位優(yōu)等人數(shù)的基本等級(jí)，整體績(jī)效好，則考評(píng)優(yōu)等的人數(shù)可以多些。

每月月末上級(jí)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)、公司經(jīng)營(yíng)班子、各部門(mén)經(jīng)理分布根據(jù)當(dāng)月公司KPI、部門(mén)KPI、和員工KPI評(píng)議出所得分?jǐn)?shù)，然后，上級(jí)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)根據(jù)分公司所得分評(píng)議出該公司的考核等級(jí)，見(jiàn)圖表2.

圖表2 公司KPI考核分與考核等級(jí)對(duì)應(yīng)表

A B C D E

考核分≥95分 95>考核分≥85 85>考核分≥75 75>考核分≥60 60>考核分

公司經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)根據(jù)本公司考核等級(jí)及部門(mén)得分排序，評(píng)議出各部門(mén)考核等級(jí)，如下圖：

各部門(mén)經(jīng)理根據(jù)本部門(mén)考核等級(jí)及員工得分排序，評(píng)議出下屬員工的考核等級(jí)，考核等級(jí)比例同上。

四、激烈爭(zhēng)論階段

此項(xiàng)制度推出試行后，公司內(nèi)立即出現(xiàn)贊成與反對(duì)兩種意見(jiàn)，對(duì)強(qiáng)制比例分布的理論依據(jù)和實(shí)施方法都展開(kāi)了廣泛討論。

首先，反對(duì)方認(rèn)為強(qiáng)制比例分布不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的基本理念與精神。強(qiáng)制比例分布通過(guò)考核等級(jí)強(qiáng)行劃定、與薪酬直接掛鉤來(lái)強(qiáng)制員工完成績(jī)效，這種制度安排建立在“X理論”的假設(shè)前提之上，即“大多數(shù)人必須用強(qiáng)制辦法，使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而努力。”而不是 “多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)?！钡摹癥理論”。

贊成方則認(rèn)為“X理論”與“Y理論”的實(shí)施是有邏輯關(guān)系的，必須依據(jù)“X理論”建立起完善的基礎(chǔ)管理制度，才有可能依據(jù)“Y理論”實(shí)施更為人性化的安排。我集團(tuán)所處領(lǐng)域和地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，決定了員工整體素質(zhì)不高的現(xiàn)實(shí)，因此，我們目前還處于“X理論”的適用范圍之內(nèi)。

其次，反對(duì)方認(rèn)為強(qiáng)制比例分布嚴(yán)重不合理，長(zhǎng)此以往會(huì)影響員工工作的積極性。而贊成方認(rèn)為，任何一種制度安排都有其優(yōu)勢(shì)和弊端，關(guān)鍵是是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀。從實(shí)際情況看，我們沒(méi)有達(dá)到大多數(shù)員工績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)的地步，仍然處于員工績(jī)效表現(xiàn)不佳、主管無(wú)法通過(guò)機(jī)制識(shí)別的階段。采用強(qiáng)制比例法會(huì)對(duì)個(gè)別單位不公平，但卻符合公司目前管理的實(shí)際。強(qiáng)制比例分布給各級(jí)主管造成壓力，要求其必須加強(qiáng)基礎(chǔ)規(guī)范管理，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)，只有這樣才能衡量出每位下屬的績(jī)效優(yōu)劣，才能給每位下屬所得的績(jī)效等級(jí)給出合理的解釋。

最后，反對(duì)方還對(duì)強(qiáng)制比例分布的操作提出一系列意見(jiàn)，如認(rèn)為強(qiáng)制分布等級(jí)過(guò)多，很難區(qū)分出五個(gè)等級(jí)；分布比例不盡合理，“D”與“E”所占比例過(guò)高等等。

五、大膽實(shí)施

任何創(chuàng)新都伴隨著觀(guān)念的更新。通過(guò)大討論明確了思想，堅(jiān)定了信心，自2010年起正式推行強(qiáng)制比例分布的KPI考核方式，應(yīng)該說(shuō)，反對(duì)方所提到的所有情況都發(fā)生了，有時(shí)還非常嚴(yán)重，甚至到了予盾非常激化的程度，但是管理層堅(jiān)定不移的實(shí)施推行，在推行手法上小心掌握，取得了較好效果，從實(shí)施的情況看，大體上分為三個(gè)階段。

第一，強(qiáng)力推行階段。

認(rèn)識(shí)基本一致后，成立了以人力資源總監(jiān)為項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目組，以項(xiàng)目組為主要力量，以子公司一家一家“過(guò)篩子”的方式，在集團(tuán)數(shù)十家子公司全力推行以強(qiáng)制分布為特色的績(jī)效管理體系，一般的步驟是項(xiàng)目組先“傳經(jīng)布道”，講明績(jī)效管理體系的意義與操作要領(lǐng)，初步達(dá)成各級(jí)主管認(rèn)識(shí)上的一致；接著協(xié)助子公司經(jīng)營(yíng)管理部梳理組織流程與部門(mén)職責(zé)，更新績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)建KPI指標(biāo)庫(kù)，做好績(jī)效管理的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作，然后協(xié)助經(jīng)營(yíng)管理部與人力資源部做出當(dāng)月的部門(mén)與員工的計(jì)劃與考核，完成一家企業(yè)后，再將其中已經(jīng)熟悉這套體系的經(jīng)營(yíng)管理部、人力資源部人員抽調(diào)至項(xiàng)目組，以滾雪球的方式再向下一家推行，可以說(shuō)，這種手把手教的方式取得了較好的效果。

第二，激烈反彈階段。

績(jī)效考核推行后，各級(jí)主管喜憂(yōu)參半。一方面，績(jī)效考核提供了很好的管理工具，也使得員工的工作主動(dòng)性得到很好的發(fā)揮；但另一方面，強(qiáng)制比例分布要求每月必須排出一定比例的“合格”、“需改進(jìn)”、“較差”的人員，對(duì)于習(xí)慣不是“杰出”優(yōu)就是“優(yōu)秀”的主管來(lái)說(shuō)，是件非常難的事。理論上就，基礎(chǔ)工作扎實(shí)肯定是能評(píng)出來(lái)的，但實(shí)際情況是，基礎(chǔ)工作不可能一蹴而就，尤其對(duì)高速發(fā)展的我集團(tuán)來(lái)說(shuō)，上上下下的關(guān)注點(diǎn)都放在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上，對(duì)管理總是或多或少有所忽視。

第三，柳暗花明階段。

2011年，績(jī)效管理體系取得了較大進(jìn)展。首先，各級(jí)主管在實(shí)際工作中切實(shí)感受到績(jī)效管理的作用，觀(guān)念發(fā)生了根本改變，其次，集團(tuán)對(duì)推行方式上做了調(diào)整，從原有的強(qiáng)力推行改為通過(guò)培訓(xùn)引導(dǎo)、激勵(lì)方式，效果更為顯著，三是針對(duì)子公司提出的各種問(wèn)題，集團(tuán)適時(shí)做了部分調(diào)整。下半年起，要求項(xiàng)目組給予支持的多了，KPI考核方式逐步落地生根，對(duì)公司整體績(jī)效大幅度提升提供了有力保障。

第四，修正完善階段。

當(dāng)然強(qiáng)制比例分布也有局限性，主要表現(xiàn)在人數(shù)比較少的部門(mén)，經(jīng)過(guò)總結(jié)分析，設(shè)定當(dāng)部門(mén)小于10人時(shí)，按以下方式分布考核結(jié)果，如當(dāng)部門(mén)考核結(jié)果是A檔時(shí)，該部門(mén)員工可以有1個(gè)A，1個(gè)B和2個(gè)C，依此類(lèi)推。

第7篇：管理部門(mén)考核方式范文

關(guān)鍵詞：基層公路管理部門(mén)；人力資源管理；問(wèn)題；對(duì)策

Abstract: based on the highway management department and the objective requirement of the concrete practice, how to science in the highway management department of human resource development and management, and give full play to production elements in the most active, most active human factors and the role of further deepening the highway management department of human resource management, speed up the highway management department of human resources development issues were discussed.

Keywords: The highway management department. Human resources management; Problem; countermeasures

中圖分類(lèi)號(hào)：C931.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、 基層公路管理部門(mén)人力資源管理存在的問(wèn)題

(一)人員結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

公路管理體制改革時(shí)，通過(guò)素質(zhì)考核的人員不能完全適應(yīng)新設(shè)工作崗位的工作要求．也不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的要求，造成工作脫節(jié)。此外，配置管理人員名額，缺乏統(tǒng)一的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致目前管理人員工作量較大．甚至存在著工作人員不足的現(xiàn)象，需通過(guò)招聘協(xié)管員頂崗。

(二)人員素質(zhì)有待提高，缺少專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)和考核機(jī)制

隨著公路基層管理部門(mén)改革步伐的不斷加大。對(duì)科技人才和管理人才的素質(zhì)要求不斷提升，人才的交流調(diào)動(dòng)更加頻繁。對(duì)于公路基層管理部門(mén)和技術(shù)崗位的許多職工，由于長(zhǎng)期從事單一崗位．且學(xué)習(xí)方法單一，形成目前單技能人才多，復(fù)合型人才缺乏的狀況。由于公路行業(yè)具有較強(qiáng)的行業(yè)特色，與其他行業(yè)專(zhuān)業(yè)管理人才相比，公路基層管理部門(mén)隊(duì)伍中的專(zhuān)業(yè)人才，大多屬于簡(jiǎn)單操作應(yīng)用型，能夠在重大行業(yè)管理及其他方面有新思路、創(chuàng)造性 先導(dǎo)性的人才較少。而且相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)較少，沒(méi)有建立適當(dāng)?shù)目己藱C(jī)制。使得其整體素質(zhì)已經(jīng)難以適應(yīng)公路建設(shè)發(fā)展的需要。

(三)管理人員平時(shí)對(duì)政策法規(guī)的學(xué)習(xí)不夠

向群眾宣傳講解有關(guān)公路的法律法規(guī)較少，不僅增大了執(zhí)法的難度，也可能導(dǎo)致執(zhí)法時(shí)引發(fā)；中突。一方面．這是由于公路基層管理部門(mén)缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)。管理人員學(xué)習(xí)的積極性不高，缺乏學(xué)習(xí)的動(dòng)力。另一方面．說(shuō)明公路基層管理部門(mén)的工作還是沒(méi)有深入到基層，沒(méi)有讓普通群眾真正了解和領(lǐng)會(huì)相關(guān)的政策法規(guī)。

(四)激勵(lì)手段單一，缺乏科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制

在員工激勵(lì)認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，注重人力資源職位的提升，忽視人力資源專(zhuān)業(yè)技能的發(fā)揮。往往以專(zhuān)業(yè)技術(shù)作為提升行政管理領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)，這種單一激勵(lì)機(jī)制不能有效的激發(fā)員工創(chuàng)造性和主觀(guān)能動(dòng)性。應(yīng)盡快建立符合基層公路管理部門(mén)實(shí)際的科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，有效激勵(lì)和開(kāi)發(fā)員工的創(chuàng)造’陛和主觀(guān)能動(dòng)性。

(五)缺乏對(duì)各崗位人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)和考核

工程、養(yǎng)護(hù)、路政三條專(zhuān)業(yè)線(xiàn)，技術(shù)性較強(qiáng)，科班出身人員較少．整體素質(zhì)和公路交通發(fā)展新形勢(shì)有差距，工作效率有待提高。

(六)路政管理部門(mén)政策性較強(qiáng)，管理人員缺乏對(duì)公路法規(guī)的通透了解。對(duì)《公路法》、《公路安全保護(hù)條例》、《浙江省公路路政管理?xiàng)l例》等法律法規(guī)的宣傳力度不夠，群眾認(rèn)識(shí)甚少，往往給路政執(zhí)法工作帶來(lái)難度。

(七)缺乏建立員工的激勵(lì)機(jī)制，管理人員的工作積極性沒(méi)有最大限度地調(diào)動(dòng)起來(lái)。事業(yè)單位崗位績(jī)效工資制，至今尚未實(shí)行，工作人員干好干壞一個(gè)樣，有待建立員工的激勵(lì)機(jī)制。

二、 基層公路管理部門(mén)人力資源管理的對(duì)策

(一)建立創(chuàng)新機(jī)制

在創(chuàng)新中求發(fā)展。采取切實(shí)可行的對(duì)策和措施推進(jìn)行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。一是努力形成全員創(chuàng)新意識(shí)。努力培養(yǎng)創(chuàng)新意識(shí)，特別是培養(yǎng)具有創(chuàng)新意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。二是建立以市場(chǎng)為最終導(dǎo)向的創(chuàng)新體制。社會(huì)需求是創(chuàng)新的動(dòng)力源泉，踐行好“三個(gè)服務(wù)” 為社會(huì)和廣大人民群眾提供安全、舒適 便捷、通暢出行的道路交通條件是創(chuàng)新成功實(shí)現(xiàn)的最終落腳點(diǎn)。應(yīng)積極建立面向市場(chǎng)的創(chuàng)新信息系統(tǒng)． 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，推進(jìn)創(chuàng)新。三是要建立完善的創(chuàng)新機(jī)制。首先是管理制度更新，建立一個(gè)有效的創(chuàng)新機(jī)制，保證創(chuàng)新順利進(jìn)行。四是增加創(chuàng)新投入，提高基層公路管理部門(mén)整體服務(wù)水平，一方面依靠自身的實(shí)力，另一方面也要充分利用公路行業(yè)的有效資源。

（二）引導(dǎo)管理者轉(zhuǎn)變觀(guān)念，真正樹(shù)立以人為本的行業(yè)理念

以人為本，其核心理念就是把人力資源看作最重要的資源，管理的重點(diǎn)是創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓每個(gè)員工充分發(fā)揮所長(zhǎng)。做出更大的績(jī)效。應(yīng)特別注意員工希望公平．追求平等的愿望。為了給員工的這些要求以最大的滿(mǎn)足．基層公路管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常把自己最大的能力發(fā)揮出來(lái)，努力使公平感深入各級(jí)人員心中。要把那些傳統(tǒng)的舊觀(guān)念徹底摒棄，盡快確立與時(shí)代相適應(yīng)的人事人才新觀(guān)念，包括人是資源的新觀(guān)念、人力資源是第一資源的觀(guān)念、人力資本投入優(yōu)先的觀(guān)念等。同時(shí)應(yīng)盡快制定面向未來(lái)的人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。包括穩(wěn)定人才隊(duì)伍，提高員工素質(zhì)．優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)員工活力等制度。

（三）加大全員培訓(xùn)，提高人力資源整體素質(zhì)

面對(duì)基層公路管理部門(mén)人力資源素質(zhì)偏低的現(xiàn)狀，抓好全員培訓(xùn)。已成為當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)結(jié)合公路行業(yè)實(shí)際．通過(guò)實(shí)際調(diào)研，制定符合基層公路管理部門(mén)人力資源實(shí)際的全員培訓(xùn)規(guī)劃，培養(yǎng)一批“懂管理 懂技術(shù)”的復(fù)合型人才，努力提高人力資源的整體素質(zhì)，以適應(yīng)公路交通事業(yè)不斷發(fā)展的需要。

(四)在加強(qiáng)管理人員對(duì)政策法規(guī)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，定期派專(zhuān)人深入到基層進(jìn)行相關(guān)政策的宣傳和講解，使普通群眾真正了解和掌握相關(guān)的政策法規(guī)．使公路交通相關(guān)政策法規(guī)的觀(guān)念深入人心。一方面．減少不必要的公路交通違法事件；另一方面，在發(fā)生公路交通違法事件時(shí)，也可以減少公路基層管理部門(mén)工作人員和普通群眾的沖突和糾紛。

(五)全面加強(qiáng)基層公路管理部門(mén)文化建設(shè)

公路文化是以?xún)r(jià)值觀(guān)念和思維方式為核心所生成的職業(yè)規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一。公路文化的核心是它的價(jià)值觀(guān)念、思維方式。文化對(duì)人力資源管理的導(dǎo)向作用，主要指這種行業(yè)價(jià)值觀(guān)念和思維方式的導(dǎo)向作用。以基層公路管理部門(mén)的文化為導(dǎo)向的人力資源管理就是營(yíng)造一個(gè)更好的文化環(huán)境．從而有利于人力資源有效管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜進(jìn)亮.對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源管理的問(wèn)題進(jìn)行探討[M].經(jīng)濟(jì)與發(fā)展.2008

[2]賴(lài)雅安.淺論高速公路人力資源發(fā)展與管理[M].公路管理.2009

第8篇：管理部門(mén)考核方式范文

關(guān)鍵詞：高校；國(guó)有資產(chǎn)；內(nèi)部控制

國(guó)有資產(chǎn)是高校進(jìn)行教學(xué)、科研、社會(huì)服務(wù)和文化傳承的基礎(chǔ)性物質(zhì)條件。隨著《教育規(guī)劃綱要》頒布，財(cái)政性資金對(duì)高等教育領(lǐng)域的資金投入增長(zhǎng)迅速。2012年教育部對(duì)直屬高校的財(cái)政投入就達(dá)到1160億元（平均15.46億元/所）。財(cái)政性投入迅速增加，加之高校收入來(lái)源的多樣化，使得高校國(guó)有資產(chǎn)規(guī)模也在迅速增長(zhǎng)。相對(duì)于資產(chǎn)快速增長(zhǎng)的現(xiàn)狀，高校資產(chǎn)管理的內(nèi)部控制體系還未能與龐大的資產(chǎn)規(guī)模匹配，部分高校出現(xiàn)了老問(wèn)題放大、新問(wèn)題涌現(xiàn)的局面。本文從校內(nèi)資產(chǎn)管理視角對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理的問(wèn)題進(jìn)行梳理，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

一、高校國(guó)有資產(chǎn)管理內(nèi)控環(huán)境分析

1.國(guó)有資產(chǎn)管理相關(guān)法律法規(guī)數(shù)量多、規(guī)定細(xì)致

規(guī)范高校資產(chǎn)管理的法律法規(guī)較多，從資產(chǎn)管理范圍角度可以分為整體性管理規(guī)定和專(zhuān)項(xiàng)國(guó)有資產(chǎn)管理規(guī)定，前者如《事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《中央級(jí)事業(yè)單位國(guó)有資產(chǎn)使用管理暫行辦法》等為整體性規(guī)定，后者包括對(duì)儀器設(shè)備等具體類(lèi)別資產(chǎn)管理辦法；從管理內(nèi)容區(qū)分可以分為內(nèi)部控制類(lèi)規(guī)定和實(shí)體性規(guī)定，前者如《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》（后簡(jiǎn)稱(chēng)《內(nèi)控規(guī)范》），對(duì)學(xué)校層面和業(yè)務(wù)層面內(nèi)控提出了要求，后者如《教育部直屬高校國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》、《教育部直屬高等學(xué)校、直屬單位國(guó)有資產(chǎn)管理工作規(guī)程（暫行）》等，對(duì)具體資產(chǎn)的使用、處置等業(yè)務(wù)的辦理流程和材料都規(guī)定得很詳細(xì)。

2.校內(nèi)國(guó)資機(jī)構(gòu)層級(jí)較多，不同學(xué)校機(jī)構(gòu)設(shè)置有較大差異

按照《教育部直屬高校國(guó)有資產(chǎn)管理暫行辦法》，高校應(yīng)建立統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理、分級(jí)負(fù)責(zé)、責(zé)任到人的國(guó)有資產(chǎn)管理體制，該辦法沒(méi)有進(jìn)一步對(duì)國(guó)資管理機(jī)構(gòu)的層級(jí)和各自的職能進(jìn)行明確。高校內(nèi)部國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)一般包括國(guó)有資產(chǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會(huì)）、校級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)（后簡(jiǎn)稱(chēng)校級(jí)國(guó)資部門(mén)）、具體業(yè)務(wù)（房產(chǎn)、設(shè)備、后勤等）管理部門(mén)，資產(chǎn)使用部門(mén)四個(gè)層級(jí)。校級(jí)國(guó)資部門(mén)和業(yè)務(wù)管理部門(mén)間并非完全上下級(jí)關(guān)系，如復(fù)旦大學(xué)、山東大學(xué)的校級(jí)國(guó)資部門(mén)設(shè)于資產(chǎn)與實(shí)驗(yàn)室管理部下，而武漢大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)的校級(jí)國(guó)資部門(mén)設(shè)于財(cái)務(wù)部下。因機(jī)構(gòu)設(shè)置不同，監(jiān)管職責(zé)的劃分也不同。人員較多機(jī)構(gòu)設(shè)置齊全的國(guó)資部門(mén)多獨(dú)立承擔(dān)監(jiān)督職能，部分人員配置少的高校國(guó)資部門(mén)倚重具體業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督管理。

3.完善資產(chǎn)管理流程還需要招標(biāo)采購(gòu)、合同管理等關(guān)鍵業(yè)務(wù)管理水平

按照內(nèi)控規(guī)范的要求，學(xué)校要按照授權(quán)審批、歸口管理、預(yù)算控制等管理原則完善學(xué)校層面內(nèi)控體系。資產(chǎn)管理不是孤立的業(yè)務(wù)，與資產(chǎn)采購(gòu)、使用、處置等管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)密切相關(guān)。作為業(yè)務(wù)層面內(nèi)部控制的一環(huán)，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的完善需要招標(biāo)采購(gòu)、合同管理等業(yè)務(wù)管理水平的提升。

二、高校國(guó)有資產(chǎn)管理存在問(wèn)題分析

1.管理體制不清晰，管理權(quán)限不明確

國(guó)有資產(chǎn)管理層級(jí)較多，機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)不明確，不同級(jí)別的管理部門(mén)之間、管理部門(mén)與使用單位之間責(zé)權(quán)利不匹配，造成部門(mén)間爭(zhēng)取資源管理的權(quán)力、推脫資產(chǎn)管理責(zé)任的現(xiàn)象。如校辦企業(yè)長(zhǎng)期無(wú)償占用學(xué)校房產(chǎn)資源，參與管理的校級(jí)國(guó)資管理部門(mén)、房產(chǎn)部門(mén)、產(chǎn)業(yè)管理部門(mén)間的職責(zé)劃分不清晰，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。

2.同類(lèi)資產(chǎn)切塊管理，未落實(shí)歸口管理原則

高校資產(chǎn)分為事業(yè)資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)，一般由不同的部門(mén)管理，相同種類(lèi)的業(yè)務(wù)區(qū)分不同部門(mén)管理，容易產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)不一致的現(xiàn)象。單在事業(yè)資產(chǎn)管理中，也存在資產(chǎn)由不同部門(mén)切塊，未落實(shí)歸口管理原則的現(xiàn)象。以某高校房產(chǎn)出租出借業(yè)務(wù)為例，管理部門(mén)涉及多個(gè)部門(mén)和二級(jí)單位。周轉(zhuǎn)房出租為房產(chǎn)部門(mén)管理，家屬區(qū)經(jīng)營(yíng)房產(chǎn)出租為社區(qū)部門(mén)管理，校內(nèi)餐廳出租為餐飲管理部門(mén)管理，校內(nèi)超市出租由后勤部門(mén)管理、學(xué)校體育場(chǎng)所出租為體育教研部門(mén)管理，校內(nèi)書(shū)店出租由教務(wù)部下屬部門(mén)管理等。同樣類(lèi)型的房產(chǎn)出租，審批機(jī)構(gòu)、出租資質(zhì)要求、租金標(biāo)準(zhǔn)差距很大，部分房屋低價(jià)甚至無(wú)償出租。切塊管理是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維的體現(xiàn)，不符合內(nèi)控規(guī)范的要求，容易導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)流失。

3.資產(chǎn)管理模式粗放，績(jī)效考核目標(biāo)不明確

資產(chǎn)流程包括資產(chǎn)配置、資產(chǎn)使用、資產(chǎn)處置三個(gè)主要環(huán)節(jié)。資產(chǎn)配置環(huán)節(jié)中的采購(gòu)業(yè)務(wù)，存在重形式合規(guī)、輕實(shí)際效益的行為方式。部分高校只是采用公開(kāi)招標(biāo)的方式，沒(méi)有將采購(gòu)價(jià)格不高于市場(chǎng)價(jià)列入管理部門(mén)考核標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)招出多少價(jià)格就是什么價(jià)格的現(xiàn)象。資產(chǎn)使用過(guò)程中，部分經(jīng)營(yíng)收入未按實(shí)際收益考核，如校辦企業(yè)以提供校內(nèi)資源方式對(duì)外合作，資產(chǎn)使用費(fèi)還不足以彌補(bǔ)資源損耗，合作結(jié)束對(duì)方繼續(xù)使用校內(nèi)資源無(wú)人管理跟進(jìn)，造成了國(guó)有資產(chǎn)損失。資產(chǎn)處置過(guò)程中存在的未經(jīng)審批處置資產(chǎn)現(xiàn)象，也源于處置效益也未納入使用方的考評(píng)體系。

4.基礎(chǔ)信息工作不完善，缺少信息共享

高校國(guó)有資產(chǎn)基數(shù)大，數(shù)量多，內(nèi)容駁雜，部分高校資產(chǎn)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫(kù)信息更新不及時(shí)，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)不能對(duì)接，缺少信息共享機(jī)制。如設(shè)備管理系統(tǒng)缺少與預(yù)算管理系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)物管理與預(yù)算管理脫節(jié)；房產(chǎn)管理系統(tǒng)缺少與基建修繕財(cái)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，多次修繕后房產(chǎn)部門(mén)缺少最新的面積、用途數(shù)據(jù)；校園管理系統(tǒng)缺少與學(xué)生系統(tǒng)的對(duì)接，宿舍占用情況只由相應(yīng)的職能部門(mén)掌握，最終導(dǎo)致校級(jí)國(guó)資部門(mén)缺少對(duì)國(guó)有資產(chǎn)總體情況的掌握，出現(xiàn)監(jiān)管盲區(qū)。

三、提高高校國(guó)有資產(chǎn)管理水平的思路

1.理順管理體制，明確權(quán)限和責(zé)任

高校應(yīng)結(jié)合法律法規(guī)制定好本校的資產(chǎn)管理制度，清晰劃分國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)、校級(jí)國(guó)資部門(mén)、各業(yè)務(wù)管理部門(mén)在資產(chǎn)管理中的各自的責(zé)任，形成管理層級(jí)清晰、管理內(nèi)容全覆蓋的局面，解決資產(chǎn)管理部門(mén)不明確的問(wèn)題。資產(chǎn)管理制度應(yīng)注重對(duì)法律法規(guī)的細(xì)化，嚴(yán)格對(duì)高校對(duì)外投資、出租出借資產(chǎn)、對(duì)外擔(dān)保等環(huán)節(jié)的審批，做好業(yè)務(wù)流程搭接，責(zé)任落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人。

2.嚴(yán)格歸口管理原則，杜絕業(yè)務(wù)切塊管理現(xiàn)象

首先在制度層面明確各類(lèi)資產(chǎn)的歸口管理部門(mén)，歸口管理部門(mén)要以資產(chǎn)類(lèi)別為基礎(chǔ)劃分，推進(jìn)管理政策的統(tǒng)一，而后逐漸做到歸口至一個(gè)部門(mén)。如對(duì)于現(xiàn)實(shí)中管理分散的房產(chǎn)出租業(yè)務(wù)，應(yīng)統(tǒng)一按照市場(chǎng)化的目標(biāo)進(jìn)行考核對(duì)于容易出現(xiàn)法律風(fēng)險(xiǎn)的無(wú)形資產(chǎn)管理，要加強(qiáng)與法律事務(wù)辦公室、科研管理、產(chǎn)業(yè)管理等部門(mén)的合作，主動(dòng)監(jiān)管，做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案。

3.轉(zhuǎn)變管理理念，樹(shù)立價(jià)值思維

要通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)、學(xué)習(xí)等各種方式，提升管理人員資產(chǎn)管理理念，將實(shí)物管理、價(jià)值管理、預(yù)算管理統(tǒng)一起來(lái)，在績(jī)效考核中加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)價(jià)值的考量。對(duì)于合作項(xiàng)目，要對(duì)比投入的資源和取得的收益，學(xué)校投入的名譽(yù)權(quán)、商標(biāo)權(quán)、專(zhuān)利等無(wú)形資產(chǎn)和房產(chǎn)、設(shè)備等有形資產(chǎn)的投入均應(yīng)進(jìn)行計(jì)算，衡量項(xiàng)目是否有經(jīng)濟(jì)收益，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)后續(xù)管理。

4.加強(qiáng)基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)，做好系統(tǒng)間數(shù)據(jù)共享

要做好存量資產(chǎn)信息整理工作，通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)資產(chǎn)清查等方式對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行重新核實(shí)，此類(lèi)工作應(yīng)統(tǒng)籌安排、分類(lèi)進(jìn)行，注重對(duì)資產(chǎn)價(jià)值、用途等變化情況的記錄。第二要健全資產(chǎn)管理全流程信息化體系，將資產(chǎn)配置、使用、處置環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)控制與流程固化結(jié)合。在資產(chǎn)采購(gòu)環(huán)節(jié)與招投標(biāo)管理系統(tǒng)銜接，在資產(chǎn)使用環(huán)節(jié)與資產(chǎn)使用和維護(hù)數(shù)據(jù)銜接，在資產(chǎn)處置環(huán)節(jié)做好與審批機(jī)構(gòu)以及資產(chǎn)調(diào)配系統(tǒng)的銜接。第三要做好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，做好部門(mén)間同類(lèi)數(shù)據(jù)的共享。通過(guò)資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、收入績(jī)效考核等方式落實(shí)財(cái)務(wù)監(jiān)督的力度；通過(guò)預(yù)算執(zhí)行審計(jì)、內(nèi)部控制審計(jì)強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督的力度。用內(nèi)部審核監(jiān)督程序促進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)互通。不同高校資產(chǎn)規(guī)模不同，管理體制不同，具體制度設(shè)計(jì)可以有所區(qū)別，總體思路應(yīng)該都是落實(shí)內(nèi)控規(guī)范的要求，建立責(zé)權(quán)明確的國(guó)有資產(chǎn)管理體制，各部門(mén)協(xié)調(diào)配合，共同做好國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理工作。

作者:于平 單位:北京大學(xué)審計(jì)室

參考文獻(xiàn)

1..高校國(guó)有資產(chǎn)管理體制的科學(xué)構(gòu)想.教育財(cái)會(huì)研究，2015（12）.

2.何亞坤.高校國(guó)有資產(chǎn)管理問(wèn)題探討.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2015（16）.

3.劉莉,樊慶文,徐明.高校國(guó)有總資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及對(duì)策.財(cái)務(wù)與金融，2013(1).

第9篇：管理部門(mén)考核方式范文

一、任用條件

擔(dān)任鎮(zhèn)人民政府（辦事處）食品藥品監(jiān)督管理員必須符合下列條件：

（一）鎮(zhèn)人民政府（辦事處）在職在編公務(wù)人員；

（二）身體健康，具有高中以上文化程度或食品藥品相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)；

（三）熟悉食品藥品管理法律法規(guī)，具有一定的食品藥品基礎(chǔ)知識(shí)和組織協(xié)調(diào)能力及語(yǔ)言文字表達(dá)能力；

（四）勤政廉政，作風(fēng)正派，遵紀(jì)守法，無(wú)不良品行記錄。

二、任用程序

每個(gè)鎮(zhèn)（辦事處）任用一名食品藥品監(jiān)督管理員，并按照以下程序確定：

（一）各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）依照上述條件提出擬任人員名單，報(bào)送區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門(mén)；

（二）區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門(mén)對(duì)擬任人員進(jìn)行培訓(xùn)和考核；

（三）各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）從經(jīng)培訓(xùn)和考核合格的人員中確定擬任食品藥品監(jiān)督管理員，并予以公示；公示無(wú)異議的，經(jīng)各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）同意，并報(bào)請(qǐng)區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門(mén)批準(zhǔn)擔(dān)任食品藥品監(jiān)督管理員；

（四）區(qū)食品藥品監(jiān)督管理部門(mén)將各鎮(zhèn)人民政府（辦事處）食品藥品監(jiān)督管理員名單報(bào)區(qū)政府法制部門(mén)備案，并予以公布。

三、工作職責(zé)

食品藥品監(jiān)督管理員在鎮(zhèn)政府（辦事處）領(lǐng)導(dǎo)和區(qū)食品藥品監(jiān)管部門(mén)指導(dǎo)下開(kāi)展工作，主要承擔(dān)以下職責(zé)：

（一）在轄區(qū)內(nèi)組織開(kāi)展學(xué)習(xí)、宣傳、貫徹食品藥品監(jiān)督管理的法律、法規(guī)和規(guī)章的活動(dòng)；

（二）做好轄區(qū)內(nèi)行政村、社區(qū)食品藥品安全信息員的培訓(xùn)管理工作，并組織和指導(dǎo)其開(kāi)展工作；

（三）收集了解食品藥品廣告情況，掌握通過(guò)義診、義賣(mài)、饋贈(zèng)等形式違法銷(xiāo)售食品藥品的信秘，配合相關(guān)部門(mén)及時(shí)查處；

（四）協(xié)助食品藥品監(jiān)督管理部門(mén)開(kāi)展轄區(qū)內(nèi)食品藥品相關(guān)單位的日常監(jiān)督檢查工作，收集、匯總、分析和報(bào)告食品藥品安全信息；

（五）協(xié)助食品藥品監(jiān)督管理及時(shí)準(zhǔn)確掌握轄區(qū)內(nèi)餐飲服務(wù)和藥品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、使用情況；

（六）協(xié)助食品藥品監(jiān)督管理部門(mén)開(kāi)展食品藥品監(jiān)督檢查和違法案件查處工作；

（七）向當(dāng)?shù)卣ㄞk事處）和上級(jí)食品藥品監(jiān)督管理部門(mén)反映人民群眾對(duì)食品藥品安全方面的訴求和對(duì)食品藥品監(jiān)管工作的意見(jiàn)和建議；

（八）參加食品藥品監(jiān)督管理部門(mén)組織的培訓(xùn)和其他活動(dòng)。

食品藥品監(jiān)督管理員不得有下列行為：

（一）從事與食品藥品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)有關(guān)的活動(dòng)；

（二）發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)行為隱瞞不報(bào)；

（三）私自收繳罰沒(méi)款或扣押物品；

（四）在監(jiān)督管理活動(dòng)中謀取私利；

（五）對(duì)行政相對(duì)人進(jìn)行打擊報(bào)復(fù)；

（六）其他違法違規(guī)行為。

四、考核辦法

食品藥品監(jiān)督管理員的考核工作由區(qū)食品藥品監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)組織實(shí)施，采取日常督查和年終考核相結(jié)合，以年終考核為主的方式進(jìn)行。

（一）食品藥品監(jiān)督管理員年終考核采取百分制（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)附后），主要考核內(nèi)容為：

1.日常食品藥品安全監(jiān)管工作；

2.農(nóng)村食品藥品“三網(wǎng)”建設(shè)工作；

3.食品藥品安全突發(fā)事件應(yīng)急處置工作；

4.食品藥品安全宣傳教育工作。

（二）年度考核結(jié)果分為優(yōu)秀、稱(chēng)職和不稱(chēng)職三個(gè)檔次，其中考核得分在90分以上的為優(yōu)秀，60分至89分的為稱(chēng)職，60分以下的為不稱(chēng)職。

（三）對(duì)考核結(jié)果為優(yōu)秀的由區(qū)食品藥品監(jiān)督管理領(lǐng)導(dǎo)小組給予一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)連續(xù)兩年（次）考核不稱(chēng)職或有其他違規(guī)違紀(jì)行為的，按程序由所在鎮(zhèn)人民政府（辦事處）予以調(diào)整。

五、附則