供應商提升計劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應商提升計劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應商提升計劃范文

物料供應在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中肩負著十分重要的使命。物料準備合理，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營則可順利進行；否則，生產(chǎn)經(jīng)營停工待料，影響企業(yè)運轉。作為物料控制職能部門，擔負著物料組織供應的艱巨任務，究竟如何才能合理組織物料供應呢？

根據(jù)多年物料控制的實際工作經(jīng)驗及心得體會，特提出物料控制的“四大關鍵能力”建設，與大家共同分享交流。

圖1

1 關鍵能力一：供應商產(chǎn)能建設

供應商產(chǎn)能即為供應商的生產(chǎn)能力，供應商產(chǎn)能建設處于物料控制及供應的首要位置。因此，如何控制好“需求”與“供給”之間的關系十分重要。只有供應商能力充足時才能更好滿足需求，反之當供應商產(chǎn)能小于需求時，則制約著整車廠的生產(chǎn)，進而影響市場供應。當供應商存在產(chǎn)能瓶頸時，則需提前進行產(chǎn)能提升。進行供應商產(chǎn)能調查和評估，能夠準確地發(fā)現(xiàn)瓶頸物料和瓶頸供應商，提前并有側重地做好物料監(jiān)控和防范，避免造成生產(chǎn)停線。在實際工作中需要根據(jù)實際情況階段性對供應商產(chǎn)能進行摸底調查，特別是新車型爬坡生產(chǎn)時、現(xiàn)有車型市場需求量突增時等情況。

要進行產(chǎn)能提升，如何才能識別出產(chǎn)能不足零

件呢？

首先，制定使用標準的供應商產(chǎn)能調查表。針對供應商當前的生產(chǎn)節(jié)拍、班次情況、每班工作時間、整車廠對供應商的日需求及月需求、供應商當前的日產(chǎn)量及月產(chǎn)量等情況進行詳細調查，統(tǒng)一使用標準的供應商產(chǎn)能調查表進行實際情況調查。

表1 供應商產(chǎn)能調查表

其次，根據(jù)銷售對市場需求的滾動預測，結合整車廠月計劃分解、周計劃分解及日計劃，填寫每種零件整車廠要求供應商達到的日/月需求產(chǎn)能，通過供應商產(chǎn)能調查表的形式向供應商傳遞。

再次，供應商根據(jù)自己當前生產(chǎn)經(jīng)營情況，填報調查表，向整車廠計劃員反饋調查結果。

最后，整車廠計劃員根據(jù)需求及供應商產(chǎn)能調查數(shù)據(jù)，初步識別出存在產(chǎn)能不足的風險零件，再與供應商進一步溝通落實實際情況，最終確認產(chǎn)能不足的零件，并進行風險類別分級管理。

在物料供貨管理中，完成產(chǎn)能調查評估后，需要有后續(xù)的解決措施，可按問題風險等級分類，對于風險等級高、需跨區(qū)域解決的問題，則要及時制定解決方案，同時跟蹤相關區(qū)域問題解決的進度情況。

針對辨識出的產(chǎn)能不足的供應商，應對措施如下：（1）合理排產(chǎn)，規(guī)避高風險物料供應空檔，加大對瓶頸物料廠家?guī)头隽Χ龋唬?）密切關注高風險物料的生產(chǎn)、發(fā)運及庫存情況，同上下游部門做好信息共享；（3）制定高風險供應商走訪計劃，深入實地調查生產(chǎn)情況，尋求采購、SQ協(xié)助督促供應商物料產(chǎn)能提升；（4）協(xié)調供應商增加班次、設備、延長工作時間、提高員工熟練程度、消除瓶頸工序等方式提升產(chǎn)能，制定出具體的產(chǎn)能提升方案和實施計劃；（5）如該零件為獨家供貨則考慮開發(fā)第二家供應商，若為多家供貨可通過合理分配多家供應商配比解決；（6）利用生產(chǎn)淡季的有利時機，加強供應商產(chǎn)能提升。

2 關鍵能力二：庫存管理能力建設

庫存管理能力的好與壞直接影響到企業(yè)每天的生產(chǎn)運作，較高的庫存管理水平不但可以實現(xiàn)精益生產(chǎn)，同時也可應對突發(fā)事件。在庫存管理能力中，最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制的程度決定著庫存管理的水準。

通過支持幫扶供應商及物流公司提升庫存管理能力，可有效地集成大家的力量識別出風險物料并重點進行監(jiān)控。

圖2

在庫存管理能力中，最大最小庫存設定尤其重要。在此，重點闡述如何設定最大最小庫存。在設定最大最小庫存時，應充分考慮到其影響因素。通常情況下，最大庫存設定一般不超過存儲場地的限制，也可按零件的種類及消耗頻次及數(shù)量設定為不超過15天或20天的庫存量。最小庫存設定區(qū)分本地供應商與外地供應商，本地供應商一般要求1～2天的安全庫存，外地供應商則要根據(jù)運輸距離遠近及物流運輸方式建立起3～7天的安全庫存?；蛟S，多數(shù)企業(yè)在設定好最大最小庫存后，便一勞永逸，不去變通。在此，需重點強調的最大最小庫存的變通管理。所謂“變則通，通則達”，要根據(jù)不同情況對最大最小庫存及時進行調整，以變應變。

庫存管理要結合季節(jié)月份的特征做出相應調整。

例如：

春節(jié)期間，雨雪、冰凍天氣影響物流運輸，同時務工返鄉(xiāng)人員多，企業(yè)人員流失情況嚴重，此時要適當調高庫存量，以應對惡劣天氣及人員流失對生產(chǎn)的影響。此時物料控制部門要要求供應商必須保證一周的安全庫存，同時做好春節(jié)前后的供貨預案（庫存建立、運輸路線預案）；加強該階段的庫存調查、及時走訪供應商以及物流公司；加強檢點供應商生產(chǎn)與庫存情況。對庫存達不到要求的供應商及時尋求相關部門支持。

汛期階段，需要提醒供應商關注生產(chǎn)和物流場地、運輸路線和廠內倉庫的地勢情況，有針對性的制定一些必要的防洪搶險預案避免供貨風險，適當調高庫存量。

用電高峰時期，部分范圍內用電受限，可能造成供應商生產(chǎn)及供貨緊張，物料控制部門要時時對供應商的庫存及生產(chǎn)情況進行跟蹤，每日對風險供應商及物料供貨進行評估，篩選出當日高風險物料，與各區(qū)域協(xié)同供應商解決問題并及時通報。

銷售旺季，熱銷車型市場需求量會迅速增加，因此要重點做好熱銷車型品種零件管理，適當調高庫存，通過對規(guī)劃部的T+3銷售滾動預測的分析，提前通知供應商做好原材料的采購及生產(chǎn)保供、物流配送評估，調高最小庫存量。

高溫假期間，物料控制部門要要求高風險供應商盤點庫存，對供應商庫存不足的物料要求其高溫假期間建立庫存，生產(chǎn)啟動前提前確認庫存，同時共同做好廠內庫存填充，對存在問題利用高溫假的時間解決。

以上列舉了五種需調高庫存的情況，然而在遇到零件質量提升、物料斷點、車型停產(chǎn)時，則要適當調低庫存量。在外部與主機廠做好密切溝通，保持需求信息高度共享；在內部則要協(xié)調好采購、生產(chǎn)、物流配送，既能保證主機廠生產(chǎn)不受影響，又將切換損失降到最低，實現(xiàn)精益管理，從管理上降成本。

總而言之，計劃員要密切關注供應商的庫存，關注庫存管理能力建設，通過要求供應商及物流公司建立及完善最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預警機制，提升庫存管理水平，及時掌握物料情況，減少斷料發(fā)生。

3 關鍵能力三：物流配送能力建設

供應商產(chǎn)能與庫存是物料供貨的前提，物流配送能力是支持物料供貨的保障。供應商及物流公司運輸車輛類型及數(shù)量、人員配置、運輸距離、響應時間等要素決定著物流配送能力。物流運作方式直接影響著物流配送能力的發(fā)揮。如何提高整車滿載率，提高物流裝卸效率，關系著物流成本的高低及響應時間的長短。例如加大采用托盤化供貨的比例，減少人工搬運裝卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人機工程；采用飛翼車供貨，可有效保護零件質量，縮短雨天鋪蓋雨布的時間；在物流配送環(huán)節(jié)，通過創(chuàng)新操作模式，取代、替換、縮短長周期操作環(huán)節(jié)，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高庫存管理水平，減少及降低緊急拉動的發(fā)生頻次，可有效控制配送進度。通過對人、機、料、法、環(huán)等各要素進行分析，找出影響配送能力的關鍵要素并進行提升，規(guī)避短板效應，進而達到系統(tǒng)運行最佳狀態(tài)。

圖3

物料控制部門要關注供應商與物流公司的物流配送能力，組織評估其運力瓶頸，針對頻繁預警的物料要認真分析是庫存不夠沒法發(fā)貨，還是因為有料無車無司機發(fā)不了貨或是物流管理不善造成的。通過分析影響物流供貨的根本原因，制定整改措施及跟蹤成效，不斷引導供應商及物流公司提高物流配送能力，提升整個供應鏈的抗拒風險能力。

4 關鍵能力四：過程控制及問題解決能力建設

供應商產(chǎn)能不足、零件庫存過低、零件質量問題及物流配送中車輛故障等方方面面的因素都影響著物料正常供貨，有效的過程控制可大幅降低損失。

例如在物流配送過程中對已過時間窗口未到貨物料要及時了解其供貨情況，核實其到貨時間，必要時盤點當前庫存，分析庫存可支持時間，以更好地銜接生產(chǎn)降低停線發(fā)生。實現(xiàn)從粗放型管理向精細化管理轉變，落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，要求每一個管理者都要到位、盡職，弄清楚每個環(huán)節(jié)的具體情況。通過檢查、發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時處理。物料控制部門要關注供貨環(huán)節(jié)的整體過程。

同時在實際工作中，應重視以下問題解決能力

建設：

4.1 落實高風險物料情況匯報及跟蹤機制

根據(jù)供應商庫存報表匹配生產(chǎn)排產(chǎn)，預測出會影響生產(chǎn)的高風險物料，及時進行情況了解及高風險匯報，密切關注問題進展，提前采取預防措施，將風險降低可把控程度。

表2 高風險物料預警表

4.2 健全供應商與整車廠的信息溝通機制

針對影響生產(chǎn)的嚴重因素，短時間內又很難解決，要及時告知相關區(qū)域，形成突發(fā)事件信息溝通交流

機制。

例如：當整車廠有重大生產(chǎn)調度通知時，物料計劃員及時通知到關聯(lián)供應商。同時當供應商生產(chǎn)出現(xiàn)問題時（如遭遇長時間停電、生產(chǎn)設備故障導致庫存偏低時），也要及時告知計劃員，以便大家提前采取預防

措施。

4.3 建立供應商月度例會與重點供應商高層例會機制

總結往月供貨問題較多廠家，召開供應商月度例會溝通交流問題，共同分析問題并制定改進措施，持續(xù)改善供貨表現(xiàn)。

針對難解決的問題，可組織供應商高層例會，共同研討對策。

通過利用管理層人員的力量，共識目標，不斷提升工作管理，改善物流供貨表現(xiàn)。

第2篇：供應商提升計劃范文

關鍵詞：礦山企業(yè)；“內控外延”物管模式；第三利潤

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）03-00-01

一、以“三個著力于”為依托，實現(xiàn)物資采購內部管控的精細化

針對礦山企業(yè)采購鏈條長、流程結點多等客觀因素，以“三個著力于”為依托，突出采購過程的管理與優(yōu)化，促進了基礎工作的進一步夯實。

1.著力于采購物料技術指標信息的固化。一是擴大公開招標范圍，實施采購物料技術標準制定工作，對物料自然屬性和供應商自然情況進行規(guī)范，達到標準后進行招標，選擇最佳供應商，進一步促進公開招標的公正性。二是完善采購流程功能需求，努力實現(xiàn)從計劃招標、物資采購，到庫房收發(fā)存、財務掛賬等所有數(shù)據(jù)信息的高度集成和資源共享。開展物料主數(shù)據(jù)搜集工作，實現(xiàn)物料描述的唯一性。三是開展非標件圖庫建設，通過現(xiàn)場測繪，繪制加工圖紙，經(jīng)使用單位確認，建立圖庫信息系統(tǒng)，徹底解決因供應商圖紙保密而被動進行單一來源采購的問題。

2.著力于采購價格指數(shù)的數(shù)據(jù)分析。為了準確對大宗物料品種的市場價格跟蹤預測與監(jiān)控調整，要創(chuàng)造性地研發(fā)采購價格指數(shù)體系和招標采購價格聯(lián)動體系。通過建立采購價格調整模型，及時調整采購價格，有效地降低采購成本，實現(xiàn)管理升級。建立采購價格指數(shù)體系，填補了國內礦山企業(yè)在價格監(jiān)管上的空白。

3.著力于供應商考核的評價標準。建立以《供應商管理辦法》、《供應商道德認證標準》為核心，以供應商評審、評價、變更、退出為基礎內容的供應商管理制度體系。有針對性地減少或脫離物料本身屬性對供應商進行考核評價，逐步減少物料屬性的權重比例，制定出不同類別、不同層次的供應商考核評價標準。

二、以準確性、科學性和可追溯性為方向，促進對廠礦延伸管理的精細化

在落實低成本戰(zhàn)略中，在抓好自身管理的同時，還要把管理觸角延伸到廠礦計劃管理和物資消耗上，促進礦山企業(yè)成本管理的整體優(yōu)化與提升。

1.突出物資需求計劃的準確性。計劃管理是物資管理工作的源頭，針對廠礦上報物資需求計劃的準確率不高等問題，要建立包括預算資金準確率、計劃品種準確率年計劃數(shù)量偏差率等“六率”指標考核體系，通過納入經(jīng)濟責任制進行嚴格考核，大幅提升計劃的準確性，為物資管理的后續(xù)業(yè)務高效率開展打下了堅實基礎。

2.突出定限額管理的科學性。要將廠礦物資消耗情況納入內部供應鏈環(huán)節(jié)，實施專業(yè)管理。按照采、選、燒、球生產(chǎn)每條工藝、每道工序，重新劃分定額物資和限額物資分類。通過對定限額物資的消耗進行標定，對廠礦領用后、消耗前的物資時時管控。同時，注重財務核定的物料消耗預算與供應部門核定的物資計劃量相匹配。通過科學管控，逐步減少廠礦的物資消耗。

3.突出設備備件全壽命周期的可追溯性。以物資的全生命周期跟蹤為主線，為重點備件提供唯一身份標識，包括物資計劃申報管理、計劃的執(zhí)行進度跟蹤、入庫出庫信息管理、在線使用跟蹤、故障分析、修復管理、報廢記錄等流程，并形成供應商產(chǎn)品分析、設備故障分析、物資生命周期統(tǒng)計等綜合分析報表，實現(xiàn)重點備件全壽命周期的可追溯性。通過綜合分析報表與采購價格的對比分析，實施部分備件性價比采購，促進綜合采購成本的降低。

三、以提高“三個能力”為手段，注重培養(yǎng)物管人員的業(yè)務素養(yǎng)

物資管理工作表象上是管物，其核心還是對人的管理。物管工作性質要求做好廉潔從業(yè)教育，更要從提升物管人員的“三個能力”入手，注重培養(yǎng)業(yè)務管理素質。

1.搭建兩個平臺，提升物管人員的學習力。一是以ERP建設為切入點，為物管人員搭建學習平臺，組織人員改進完善現(xiàn)有物資采購流程，到國內同行業(yè)學習借鑒ERP實施經(jīng)驗，組織ERP管理知識競賽，通過建立ERP輔助系統(tǒng)，拓展和提高他們的管理理念和業(yè)務素質。二是從提升專業(yè)人員的業(yè)務素質上，要求計劃員圍繞自己分管的物料品種，從物料的結構、制造原理、產(chǎn)成步驟等方面入手，制作圖聲并茂的物料科普幻燈片，組織專業(yè)人員共享學習，促進學習力的進一步提升。

2.強化兩項考核，提升物管人員的執(zhí)行力。按照管理職能的不同分別建立了與績效掛鉤的物管人員考核制度，建立完善計劃員和保管員考核細則。通過強化剛性管理的外在約束力，實現(xiàn)了工作流程化、行為規(guī)范化、考核可量化，以此提升物管人員的執(zhí)行力。

3.注重三項活動，提升物管人員的創(chuàng)新力。注重引導物管人員學習創(chuàng)新，把開展管理創(chuàng)新活動、合理化建議和QC質量課題攻關活動作為學習鍛煉載體。堅持物資管理科學化發(fā)展的思路，組織管理人員和生產(chǎn)服務人員進行探索實踐，并注重固化總結，對于取得的成果，要在年終總結大會上進行表彰獎勵，提高管理人員的自豪感和榮譽感。

四、以“兩個出局、兩個突破”為重點，著力應對市場競爭帶來的成本壓力

近年來，隨著國內鋼鐵行業(yè)遭遇市場“寒冬”，礦山企業(yè)把降本增效作為重中之重，通過采取強有力的措施，應對市場的挑戰(zhàn)。

1.制定降采目標展開表，確保責任有效落實。要將責任落實到采購室，專業(yè)室的計劃員都要單獨向管理層匯報降采進展情況，這種匯報形式可以促進專業(yè)人員增強責任心和使命感，由此形成“擰毛巾、擠海綿”式的降價談判的良好開端。

2.“兩個出局、兩個突破”，確保達到降幅比例?！皟蓚€出局”，就是對計劃員通過降價談判達不到降幅比例的，對本人進行嚴格考核，并作為崗位交流調整的依據(jù)；對供應商不接受降幅的，取消供貨資格，并規(guī)定期限不準參與投標。“兩個突破”，就是對定標程序和入圍供應商的突破。只要達到降幅要求，立即鎖定價格和渠道，簡化評定程序；對入圍供應商和潛在的供應商同等對待，潛在供應商接受降幅比例，就可以成為合格供應商或在次年優(yōu)先入圍。

第3篇：供應商提升計劃范文

關鍵詞：全球服務；外包信息；零售業(yè)；促銷

中圖分類號：F74文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0047-02

1 全球零售業(yè)服務的特點

服務全球化趨勢給零售商們提高了分析更多更快數(shù)據(jù)的機會，同時也幫助零售商進行成本管理。目前，許多零售商已經(jīng)參與了信息技術外包（ITO）和商務流程外包（BPO）的離岸業(yè)務。然而，更為復雜的商業(yè)流程和知識流程外包（KPO）給零售商們提供了改善促銷和獲取利潤的新機會。據(jù)權美國促銷管理協(xié)會報告，全美促銷費用高于3000億美元，而賣場內部促銷費用高達867百萬美元。僅今年促銷支出預期會至少增加2%。然而零售商由于能力自身能力受限，無法分析大量的顧客實時資料，從而未能使促銷最優(yōu)化。

neoIT研究發(fā)現(xiàn)，盡管離岸程度大，財富500強零售商中有80%的企業(yè)已經(jīng)將部分服務業(yè)務離岸化。零售業(yè)服務業(yè)務離岸化滯后于其他產(chǎn)業(yè)，例如，金融業(yè)和技術服務，造成這種情形主要原因是零售業(yè)的許多功能和決策分散在部門經(jīng)理手中。

多數(shù)零售商主要開展信息技術服務全球業(yè)務。一些了解全球服務的零售商盡管主要關注交易活動，但是他們也正在開始外包商業(yè)流程。目前，零售企業(yè)將面臨獲得更為復雜的商業(yè)流程外包和知識流程外包的領先機會。

未來幾年，零售商將通過下列方式提升服務業(yè)的全球化水平：①產(chǎn)品采購將增加供應鏈的復雜程度，推動零售商尋求低成本方式管理新的復雜事物。②新興技術能夠使零售商改進效率和創(chuàng)造一種新的競爭力，從而推動他們從全球供應商那里尋求低成本技術解決方案。

2 傳統(tǒng)服務外包：信息技術外包（ITO）和商務流程外包（BPO）

零售商聯(lián)合其他公司開展外包“傳統(tǒng)”商務流程，例如，人力資源（HR）和財務會計（F&A） 。零售商也可利用全球服務供應商處理諸如訂購管理和采購等業(yè)務。全球服務供應商不僅可以訂購商品而且還可以對所訂購商品進行跟蹤服務。在采購業(yè)務上，全球服務商主要從事供應商管理、采購訂購管理、分銷與物流管理以及策略采購等服務。

尤其是在涉及大量商品交易的情況下，零售商也可以把拍賣和商家對商家（B2B）交易外包出去， 因為這兩類交易是典型的購買-銷售模式而非個人購買決策。顧客服務包括顧客支持、呼出電話營銷（outbound telemarketing）服務、呼叫中心支持、在線銷售支持、目錄銷售支持以及特許方案跟蹤等活動，這些業(yè)務同樣也能夠有效地離岸外包。圖 1顯示了零售業(yè)價值鏈全球采購的各種機會。

3 全球服務前沿：知識流程外包（KPO，Knowledge Process Outsourcing）

BPO的步驟比ITO復雜，而KPO的步驟比BPP復雜，所以，在三種類型的服務外包中，KPO最為復雜。KPO或者說數(shù)據(jù)分析，非常近似于促銷，因為KPO處理的數(shù)據(jù)都是促銷系統(tǒng)所需要的，這些數(shù)據(jù)都是促銷成功與否的關鍵。

不同于ITO和BPO，KPO會給零售商帶來巨大的利益。目前，知識流程在離岸服務外包中已經(jīng)成熟的業(yè)務包括：①

商品計劃；②

銷售預測；③

競爭情報（合作）；④

顧客與市場調查；⑤

目錄管理（包括分類計劃和目錄資源配置）；⑥

最優(yōu)化與減價補貼（合作）；⑦

倉庫管理（合作）；⑧

存貨管理（合作）；⑨

銷售點（POS）管理；⑩

顧客特許管理；B11

定價（合作）。

有一些存貨可以在倉庫進行管理，但有一些存貨必須在賣場管理。倉庫管理和賣場存貨管理必須結合起來，這樣零售商才能時刻跟蹤存貨狀況：哪些商品在庫房？哪些商品還在運輸途中？哪些商品在賣場？POS數(shù)據(jù)管理提供了有價值的額外信息――顧客想購買什么商品。

KPO另外一個重要作用是分析一籃子數(shù)據(jù)。零售商很少具有內部能力分析大量的實時顧客信息來制定出理想的促銷項目，而KPO能夠既快又節(jié)省地分析數(shù)據(jù)并給零售商帶去巨大利益。KPO服務提供商可以提出系列建議，這些建議從全部商品和個別商品兩個層面上對商品、銷售和利潤進行全面分析。KPO可以讓零售商準確定位促銷計劃來吸引目標顧客。KPO通過分析一籃子數(shù)據(jù)來提供利潤概況，同時還會讓零售商洞察各類顧客類型。

全球服務最優(yōu)范圍隨不同零售商將會不同。在決策時應該從兩個方面進行評價：技術傳送和全球文化合作上的工作意愿。例如，在定價活動中，一個不干預的零售商讓服務供應商定價可能感到十分暢快，而一個喜歡控制的零售商可能只讓服務供應商管理模型和提供建議。

在服務外包，零售商因該給服務供應商提供進入不同系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的機會，服務供應商可接觸到的數(shù)據(jù)包括零售商的供應商和銷售點的信息。由于零售商價值鏈數(shù)據(jù)相互連接，接包供應商必須廣泛進入價值鏈個系統(tǒng)。這種情形就要求零售商做出承諾和紀律約束，確保價值鏈各部分的聯(lián)系，同時也給與服務供應商類似的進入機會。

4 零售業(yè)促銷生命周期

零售業(yè)價值鏈大部分在于促銷創(chuàng)新和執(zhí)行。一項成功的零售活動就是不斷地集中于促銷，把促銷作為主要工具駕馭顧客這輛大客車。

在整個零售業(yè)價值鏈中有六個步驟可以使促銷效率最大化。

①使技術和信息同步；

②整合不同流程；

③適應顧客需要；

④連接技術和創(chuàng)新；

⑤延伸各種渠道；

⑥提升新技術。

這些步驟不斷提升技術，整合供應鏈，決定促銷活動，以及計劃商店各種支出。在技術允許的范圍內，零售商會發(fā)現(xiàn)促銷活動能夠在更低成本下更快地設計好。全球化促銷創(chuàng)新活動給公司提供了媒介，通過這一媒介公司可以讓傳統(tǒng)上由賣場經(jīng)理履行的職責轉移到海外。

5 促銷效率最大化的六個步驟

上述零售業(yè)促銷效率最大化的六個步驟的詳細內容表述如下：

（1）顧客、商店和供應商之間流程、技術和信息同步化。

價值鏈內各個流程應該很好地連接在一起，確保促銷效率最大化。供應商與零售商之間的分歧常常妨礙溝通。大零售商不斷控制供應商，讓產(chǎn)品供應商負責存貨和物流。

零售商與顧客也常常發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。許多零售商不能認清顧客的實時需求。許多零售商不是詢問顧客想買什么，相反，尤其是大型賣場，深信只要將貨架上擺滿商品顧客就會來購買。這種意識決不會使零售商獲得最大利潤。

通過全面考察來自供應商的市場信息、零售商直接營銷經(jīng)驗以及顧客細微的需求，成功的促銷活動可以把供應商、零售商和顧客三者聯(lián)接在一起。

（2）整合不同流程使其變?yōu)閱我坏碾娮庸ぷ髁鳌?/p>

理想狀態(tài)下，零售商應該實時收集信息，而實際上，許多零售商以分批模式管理信息收集，通常的做法是從不同系統(tǒng)“拉”信息，這樣就會造成信息來源、定義和時效性上的不一致。

如果沒有一個整合系統(tǒng)，零售商就必須單個打印每個系統(tǒng)的報告，然后再手工匯總。由于系統(tǒng)因不同賣場而不同，因此，幾乎不可能分析不同地區(qū)的總體情況或公司全貌。

整合公司營運技術系統(tǒng)要求有長期計劃和堅持不懈地執(zhí)行該計劃。大部門大零售商正在或已經(jīng)積聚和整合各系統(tǒng)。零售商從連續(xù)的信息流和重塑的系統(tǒng)中獲得好處；如果零售業(yè)也能標準化，那么，零售商同樣可以從中獲得利益。

（3）提高靈活性和速度以適應不斷變化的顧客需求。

零售商應該提升商業(yè)流程，以便反應更靈活性，決策速度更快更精確。這些被提升的流程應該延伸至供應商領域和整個供應鏈中具有增值效應的數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

通過提升知識流程外包（KPO），零售商可以自由支配時間，提高時間價值，讓自身集中于提升核心的附加值高的流程，給顧客提供更好的購物體驗。這些被提升的流程將提高靈活性和加快公司對顧客需求反應的有效性。

（4）使IT信息和創(chuàng)新系統(tǒng)連接起來并同步化。

IT信息和創(chuàng)新系統(tǒng)的連接與同步化要求使用實時顧客信息來創(chuàng)新促銷廣告，這些廣告應該投放到特定人口和特定賣場。收集顧客、零售商和供應商信息，從而創(chuàng)造一個商業(yè)信息系統(tǒng)，這樣做可以給零售商提供可行的信息。零售商為了產(chǎn)出最大化能夠優(yōu)化每一促銷環(huán)節(jié)。

一旦這個系統(tǒng)適合的話，零售商就可能提升KPO，因為服務供應商可以是每周7天、每天24小時不間斷的“24/7”企業(yè)（24×7 schedule），他們可以完成實時數(shù)據(jù)分析。

（5）延伸所有營銷渠道促銷送達率。

一項成功的促銷活動應該通過不同渠道接觸到顧客，例如互聯(lián)網(wǎng)、賣場以及傳統(tǒng)的郵寄方式。目前的技術可以提供多條渠道讓促銷信息到達顧客，讓顧客通過不同方式購買。對于那些目前仍未成功進入新的促銷渠道的零售商來說，用低成本提升服務的機會依然存在。

一旦技術整合，服務供應商就可以在每個渠道上(例如，互聯(lián)網(wǎng)和大規(guī)模服務站（mall kiosks）)完成數(shù)據(jù)處理。通過連接每一個營銷渠道的信息，零售商可以徹底掌握顧客情況。

（6）讓技術提升供應鏈效率。

技術對供應鏈效率的提升可以通過B2B平臺、無線射頻識別（RFID）、手持式裝置和廣域網(wǎng)絡系統(tǒng)（WAN）等方式：

隨著市場的全球化，零售商將面臨B2B平臺營銷活動增加的趨勢。在B2B平臺上，購買行為有兩個特點：

a)企業(yè)購買什么――是購買制造投入還是購買營運投入

b)企業(yè)如果購買――是通過系統(tǒng)采購還是通過現(xiàn)場采購

零售商可以通過B2B平臺使用系統(tǒng)和現(xiàn)場兩種采購方式來滿足商品需要。利用知識流程外包（KPO）模式，各類

服務供應商可以分析與促銷緊密相關的B2B活動。

利用無線射頻識別（RFID）獲取實時存貨能夠對一項促銷產(chǎn)生影響。正確理解實時環(huán)境――庫房所存貨物、正在運輸?shù)呢浳镆约百u場正在出售的貨物等有助于零售商更好地制定計劃和采取更加有效的促銷手段。

手持式裝置如移動電話和個人數(shù)碼助手（PDAs）將成為交易中的主要媒介。在賣場里，無線局域網(wǎng)將成為信息或數(shù)據(jù)交換的主要媒介，這會派生出移動銷售點終端機（POS terminals）、移動資訊服務站以及更好的賣場空間管理等。

通過大量使用先進的通訊技術（如ATM和訊框傳遞設備），零售商將提升自身的廣域網(wǎng)絡系統(tǒng)（WAN），該系統(tǒng)將會使零售商與自己的供應商和服務供應商之間進行大量的數(shù)據(jù)交換。

因此，支付流程將會發(fā)生根本性變化。每個庫存單位（SKU）都可能在儲存地點就地支付。隨著顧客對新技術的慢慢熟悉，支付時間將會大為縮短。

6 對我國的啟示

6.1 抓住正在出現(xiàn)的機會

對于零售商來說，利用全球服務獲得促銷效率最大化的機會是非常多的。然而，目前我國利用這些機會的零售商還不是很積極。一些零售商懷疑離岸服務供應商處理服務促銷業(yè)務的能力。

以超市為例，商店制作每周期刊推廣本周的促銷商品。服務供應商能制作曲線設計并在當?shù)赜∷⑵诳缓髮⑵诳l(fā)送到超市的目標人群中去。服務供應商還能夠確定最熱銷的商品以及商品的擺放，從而確保促銷效果達到最好。在印度，利用賣場圖表，印度服務供應商能夠跟店內促銷經(jīng)理一樣很容易地制定出商品擺放促銷建議。

6.2 保留核心競爭力

離岸外包讓零售商騰出精力專注核心能力培育，從而使利潤最大化。這些利潤來自三個方面：

①成本節(jié)約：從采購到較低成本的離岸服務供應商。

②勞動者技能的提高：因為許多離岸目的地的勞動力工資較低。

③對戰(zhàn)略性職能的專注：因為零售商可以從日?，嵤轮薪饷摮鰜怼?/p>

第4篇：供應商提升計劃范文

［關鍵詞］加強；供應商；管理

1供應商管理的目的

為了確保供應商的交貨質量，提高供應商交貨期的準確性，提升供應商的管理能力，降低企業(yè)的采購成本，必須加強對供應商的有效管理。

2供應商選擇的原則

2.1選擇多家廠家，確保貨源

一般采購品必須由兩家以上的供應商供應，一方面可以讓供應商之間相互競爭而提升服務和產(chǎn)品質量；另一方面借以防止意外事故發(fā)生而擔心供應來源不足。如果是長期購買的采購品，須選擇至少一家能保持密切聯(lián)系和良好的持續(xù)交易關系的供應商，能站在降低成本的角度為產(chǎn)品的開發(fā)出謀劃策，并和企業(yè)一起成長。供應商方面如果出現(xiàn)品質、價格和交期等對企業(yè)不利時，必須尋求改善或更換新的供應商。

2.2市場調查，直接交易

選擇供應商之前必須進行廣泛的市場調查，根據(jù)其市場性、采購量、采購次數(shù)的重復性來決定供應商的數(shù)量。所選擇的供應商宜以直接交易為原則，如果是供應商采取轉包，即再外發(fā)給其他的廠商生產(chǎn)，除非事先雙方溝通確定，否則絕不允許。只有直接交易，才能確保質量并把采購價格降到最低。

2.3定期考核，長期合作

供應商選定之后，企業(yè)須成立一個供應商考核小組，并公正公開地進行定期評鑒，重點以品質、價格、交貨期和服務作為考評的依據(jù)，考核合格的供應商，努力成為共存共榮的長期合作伙伴。

3供應商管理的具體措施

3.1對供應商進行調查，尋求潛在的供應商

首先對供應市場進行調查，對所采購的商品或服務，系統(tǒng)地進行調查，目的是了解供應商的整體情況：包括供應市場的規(guī)模、容量和性質、市場的環(huán)境、市場總的水平包括供應市場的生產(chǎn)能力、質量水平、價格水平、管理水平、技術水平、可供資源量、需求狀況和競爭性質等。在此基礎上對供應商進行初步調查，包括對產(chǎn)品的品種、規(guī)格等進行調查；了解供應商的實力、規(guī)模、產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、技術水平、管理水平及信用度；了解供應商的地理交通情況、運輸方式、運輸時間、運輸費用等。

3.2對供應商進行選擇

通過市場調查，找到潛在的供應商之后，對可能合作的供應商進一步審核，下列因素在供應商選擇時提供重要的依據(jù)：

一是價格因素。供應商的產(chǎn)品價格對生產(chǎn)商和銷售商的利潤率會產(chǎn)生很大程度的影響，價格通常是采購中最關注的問題。供應商對既定商品組合報價是否合理，供應商是否愿意協(xié)商價格，供應商是否愿意聯(lián)合起來共同降低成本，并提供各種折扣，都是需要考慮的因素。二是質量因素。產(chǎn)品的質量是供應鏈的關鍵，因為產(chǎn)品的使用價值是以產(chǎn)品質量為基礎的。如果產(chǎn)品的質量低劣，該產(chǎn)品將會缺乏市場競爭力，并很快被消費者淘汰并退出市場。因此，質量是一個重要的因素，一個企業(yè)要生存和發(fā)展，提供合適質量的產(chǎn)品已經(jīng)成為最起碼的前提條件，隨著企業(yè)銷售觀念的改變和消費者生活水平的提升，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)趨向于品牌或客戶資源、服務等這些無形的因素上，從這一方面看，質量因素是前提，正因為人們已經(jīng)把質量看作是產(chǎn)品必須具備的條件，供應商提高產(chǎn)品的質量才成為更為重要的方面。三是交貨準時性因素。如果供應商的交貨準時性較差，就會影響企業(yè)的生產(chǎn)計劃和客戶的銷售計劃，從而引起大量的浪費甚至供應鏈的解體。為了降低庫存，許多企業(yè)都盡量實行即時制生產(chǎn)，在這種形勢下，供應商交貨的準時性就顯得更加重要。因此，交貨準時性也成了供應商選擇的重要的因素。四是供應商的地理位置。供應商所處位置對送貨時間、運輸成本、緊急訂貨與加急服務的回復時間等都會產(chǎn)生影響。而且當?shù)刭徺I有助于發(fā)展地區(qū)經(jīng)濟，形成社區(qū)信譽。在分工日益精細化的今天，供應商地理位置的遠近直接決定了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的管理成本和物流成本，供應商與生產(chǎn)商同處于一個區(qū)域，也便于形成產(chǎn)業(yè)積聚效應，提升整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭力。五是整體服務水平。供應商的整體服務水平包括安裝服務、培訓服務、維修服務、升級服務和技術支持服務。除了上述因素，還需對企業(yè)的供貨能力、技術力量、企業(yè)信譽及歷來表現(xiàn)、企業(yè)在同行業(yè)中的地位、企業(yè)財務狀況、通信系統(tǒng)等因素全面考慮，綜合權衡。

3.3對供應商進行績效考核

為了科學、客觀地反映供應商供應活動的運作情況，應與已考核合格的供應商建立績效考評指標體系。

一是質量指標。供應商質量指標是供應商考評的最基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率等，其中，來料批次合格率是最為常用的質量考核指標。有的公司將質量信息、供應商體系等也納入考核，比如，供應商是否通過ISO9000認證或供應商的質量體系審核是否達到一定的水準。也有些公司要求供應商在提品的同時，還要提供相應的質量文件如過程質量檢驗報告、出貨質量檢驗報告、產(chǎn)品成分性能測試報告等。二是供應指標。供應指標是供應商的交貨表現(xiàn)，是供應商管理水平相關的考核因素，其中最主要的是準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。供應商能夠接受的訂單增加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應商生產(chǎn)能力的彈性、生產(chǎn)計劃安排與反應快慢和庫存大??；后者主要取決于供應的反應和對減單可能造成損失的承受力。三是經(jīng)濟指標。供應商考核的經(jīng)濟指標總是與成本、采購的價格相聯(lián)系。質量與供應考核一般每月舉行一次，但經(jīng)濟指標則相對穩(wěn)定，大多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次。經(jīng)濟指標的具體考核點有：價格水平、報價是否及時、報價單是否客觀、透明、具體、是否有誠意配合本公司開展降低成本的活動，是否定期與本公司檢討價格；是否將降低成本的好處讓利一部分給本公司；是否能積極配合本公司提出的付款條件，開出的發(fā)票是否準確、及時并符合有關財稅的要求。四是服務指標。同經(jīng)濟類指標一樣，考核供應商在支持、配合與服務方面的表現(xiàn)，一般也是定性的考核，每季度一次。服務指標的具體考核點表現(xiàn)在對訂單、交貨、質量投訴等反應是否迅速、及時，答復是否完整；是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符合本公司的要求；是否將本公司看成是重要客戶，供應商高層領導或關鍵人物是否重視本公司的要求；是否積極參與本公司相關的質量、成本、供應等改進活動；是否主動征詢本公司的意見、主動訪問本公司、主動解決或預防問題；是否參與本公司的各種相關開發(fā)項目、如何參與本公司的產(chǎn)品開發(fā)過程。

3.4供應商關系管理

與供應商建立良好的關系，這也是企業(yè)關系營銷的必然趨勢，在管理與供應商的關系上，企業(yè)要做好以下幾個方面的工作：在生產(chǎn)上幫助供應商；與供應商保持信息的溝通；讓供應商參與產(chǎn)品的設計；建立聯(lián)合的任務小組，解決共同關心的問題；對供應商實施有效的激勵措施。

第5篇：供應商提升計劃范文

【關鍵詞】汽車產(chǎn)業(yè)集群；跨企業(yè)協(xié)同；信息管理；行為研究

近年來，汽車產(chǎn)業(yè)在我國飛速發(fā)展，市場需求急劇擴大。隨著新技術的不斷革新、行業(yè)內新產(chǎn)品層出不窮，以及消費終端對價格越來越敏感，產(chǎn)業(yè)內的競爭愈加激烈。要想提升產(chǎn)業(yè)集群的競爭力，增強管理效率，降低協(xié)同成本，就必須深入探討汽車產(chǎn)業(yè)集群的跨企業(yè)協(xié)同的信息管理方式方法，而對于提升競爭力的行為研究尤為重要。

汽車生產(chǎn)有其固有的生命周期。周期中零配件制造商、汽車整車制造商、零售商以及汽車維修、租賃等多個環(huán)節(jié)在信息交換的過程中產(chǎn)生巨大的時間成本、管理成本以及各類人財物的相關成本。汽車產(chǎn)業(yè)鏈必須建立起基于信息化的跨企業(yè)協(xié)同作業(yè)管理模式，才能實現(xiàn)整個生命周期的高效、科學管理，提升整個產(chǎn)業(yè)集群的核心競爭力。

一、汽車產(chǎn)業(yè)集群的跨企業(yè)協(xié)同行為模式

汽車產(chǎn)業(yè)集群的供應鏈中的主體主要包括零配件制造商、汽車整車制造商、汽車經(jīng)銷商以及汽車用戶。

一輛汽車有3萬多個零部件，其生產(chǎn)復雜程度及集成程度可想而知。汽車產(chǎn)業(yè)內的經(jīng)銷流程是：經(jīng)銷商接到用戶訂單，向整車廠提出訂貨需求，整車廠根據(jù)經(jīng)銷商的訂貨需求拆分物料需求計劃及零部件需求計劃，上游的原材料供應商以及零部件制造商再根據(jù)整車制造商的需求計劃制定自己的需求計劃，并開工生產(chǎn)。生產(chǎn)流程是：供應商或原材料供應商生產(chǎn)出零部件提供給整車制造商，整車制造商組裝生產(chǎn)，銷往經(jīng)銷商，經(jīng)銷商銷售給汽車用戶。

在以上的循環(huán)周期中，需要產(chǎn)生和傳遞大量的訂單信息、采購需求信息、客戶信息、車輛信息、配件信息、物流信息以及各類檔案等等。這些作業(yè)及信息需要建立一個公共的協(xié)同平臺，來實現(xiàn)信息收集、處理、傳輸、應用的準確性、實時性以及共享性，提升用戶滿意度的同時，降低生產(chǎn)運營成本。[1]

因此，汽車產(chǎn)業(yè)跨企業(yè)協(xié)同是指從原材料及零部件供應商到整車制造，直至經(jīng)銷商銷售，再到售后服務、維修等全部生命周期的各種環(huán)節(jié)的集合。如圖1所示

采購環(huán)節(jié)、制造環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、售后環(huán)節(jié)以及維修環(huán)節(jié)等有機的整合，實現(xiàn)信息的集成、共享與交互，形成汽車產(chǎn)業(yè)集群中的跨企業(yè)協(xié)同行為模式。

二、汽車產(chǎn)業(yè)集群跨企業(yè)協(xié)同行為的分類

（一）協(xié)同計劃行為

計劃是管理的第一職能。汽車產(chǎn)業(yè)供應鏈協(xié)同計劃是通過供應鏈各節(jié)點合作伙伴之間的信息共享，通過協(xié)同計劃實施完成各節(jié)點企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。供應鏈中各成員均有自己的主計劃行為，將其主計劃活動通過信息技術可以得到完美的協(xié)同。通過協(xié)同計劃行為，供應鏈節(jié)點成員能夠獲得企業(yè)利潤最大化的目標。傳統(tǒng)運營下，零部件制造商希望價格越高越好，整車制造商希望其價格越低越好，運輸商希望運輸價格越高越好等等。基于信息管理模式的協(xié)同計劃行為要求引入信息傳遞技術，建立一種基于協(xié)商的協(xié)同計劃行為模型。具體的協(xié)同行為包括：經(jīng)銷商接受一個客戶的汽車訂購訂單，第一時間發(fā)送給整車制造商，整車制造商根據(jù)訂單制定物料需求計劃，其中包括原材料計劃也包括零部件計劃，將需求計劃傳遞給上游供應商以及零部件廠商，上游原材料供應商及零部件廠商再根據(jù)其訂單需求拆分物料需求，一次向上。然后供應商或零部件廠商再將價格和澆花器反饋給整車制造商，經(jīng)過協(xié)商無異議，整車制造商安排生產(chǎn)計劃。在這過程中包含銷售計劃、訂單計劃、各級物料需求計劃、各級的主生產(chǎn)計劃等等一系列計劃行為的協(xié)同。[2]

（二）協(xié)同管理行為

協(xié)同的處理行為包括協(xié)同的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理行為、協(xié)同銷售管理行為、協(xié)同的訂單處理行為、協(xié)同售后管理行為等等。

1、協(xié)同產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理行為

一臺成品汽車的零部件大約有3萬余件。其從設計到零部件到加工工藝等數(shù)據(jù)量巨大。因此需要產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理資源庫來實現(xiàn)數(shù)據(jù)的存儲、編輯以及查詢使用。跨企業(yè)寫哦那個產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理行為就是將汽車的品名、型號、類型、配置、零部件數(shù)據(jù)、工藝數(shù)據(jù)、價格等數(shù)據(jù)利用分布式數(shù)據(jù)存儲模式建立協(xié)同數(shù)據(jù)管理行為。通過協(xié)同管理，共享數(shù)據(jù)資源，科學開展渠道經(jīng)營以及產(chǎn)品設計和制造，多角度、全方位、動態(tài)管理整車制造企業(yè)的品類體系和價格體系，以滿足不同客戶的特性化需求。

2、協(xié)同銷售管理行為

在銷售管理中主要的銷售流程有營銷流程、訂單流程、倉促管理流程以及銷售流程和客戶關系管理流程，這些流程中的行為集合構成了銷售管理的總體行為。而這些流程的完成不是孤立的，而是相互聯(lián)系和相互影響的。[3]之間涉及到流程間數(shù)據(jù)的信息共享、信息處理以及輸入輸出等過程，尤其是在汽車產(chǎn)業(yè)集群內供應鏈上的各企業(yè)之間的協(xié)同銷售管理至關重要。

整車制造商要及時的了解各地區(qū)經(jīng)銷商的反饋信息，第一時間了解用戶對汽車性能、外觀等個性化的要求，以市場為導向及時調整設計方案、生產(chǎn)計劃等等。其中營銷流程中整車制造商根據(jù)各地的人口經(jīng)濟狀況等外部環(huán)境以及地區(qū)市場差異，開展相應的市場調查和需求分析，制定營銷手段，將信息及時傳遞給整車制造商；當客戶提交了購買意向之后就進入了訂單流程，汽車經(jīng)銷商需要通過信息系統(tǒng)將訂單信息傳遞給整車制造商；倉促管理是物流管理的重要組成部分。對于尚未出售的成品汽車，要進行現(xiàn)代化的管理，合理進行資源調配，在科技的計算下，實現(xiàn)最低庫存量，以最大化的節(jié)約企業(yè)的現(xiàn)金流。

3、協(xié)同售后管理行為

隨著汽車產(chǎn)品種類越來越多，整車制造企業(yè)競爭越來越激烈，汽車產(chǎn)品的價格優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消退，人們越來越關注的是產(chǎn)品的售后服務的質量。而售后服務不僅僅是各地商或者4S店的一個企業(yè)的問題，需要多企業(yè)聯(lián)動協(xié)同完成才能實現(xiàn)。售后協(xié)同行為的研究能夠使整車制造商與服務商之間實現(xiàn)信息的共享，更好的保障服務的準確性、及時性、可靠性和有效性。

系統(tǒng)售后管理行為包括為了實現(xiàn)全國聯(lián)保而建立的車輛檔案管理資源庫，為了在三包期內有效的進行車輛維修而建立的三包費用管理系統(tǒng)以及為了向售后服務站提供維修備件以及配件調配等功能的配件管理系統(tǒng)等等。

4、協(xié)同訂單處理行為

訂單處理是采購流程中的重要環(huán)節(jié)。采購過程中需要下達采購清單，協(xié)調上游供應商或零部件商，提交采購計劃，實現(xiàn)財務結轉處理等工作。這一系列的活動需要企業(yè)之間頻繁的信息交互和高度協(xié)同。 [5]

訂單協(xié)同處理行為主要包括：整車企業(yè)下達采購訂單，零部件供應商進行備貨確認；零部件供應商安排物料配貨與送達，即按照采購訂單安排送貨，整車企業(yè)采購入庫；同時，訂單處理的行為還要包括一個重要的環(huán)節(jié)就是.質量反饋管理。整車制造商采購入前要進行質量驗收，驗收結果要填寫質量反饋單據(jù)，通過集成信息系統(tǒng)反饋給零部件供應商。

（三）協(xié)同合作行為

汽車產(chǎn)業(yè)集群內的協(xié)同合作行為主要包括產(chǎn)業(yè)內供應鏈渠道管理、客戶關系管理以及供應商管理。

1、供應鏈渠道管理

渠道運作的三大關鍵是渠道動力、渠道效力和渠道管制，汽車產(chǎn)業(yè)集群內的渠道資源管理、組織管理信息管理等形成渠道運作關鍵的保障。有效的渠道資源管理能夠實現(xiàn)渠道內商流、物流、信息流的高效統(tǒng)一，同時能夠使通過渠道建立的價值鏈實現(xiàn)增值。

運用協(xié)同的方法，建立供應鏈渠道伙伴協(xié)同運作模式，對供應鏈渠道上的合作伙伴協(xié)同開展戰(zhàn)略設計、激勵、運行評估、資金運轉、數(shù)據(jù)處理等，進一步提升供應鏈節(jié)點企業(yè)的經(jīng)營適用性和運營的合理性。

2、客戶關系管理

客戶關系管理是伴隨著信息技術和網(wǎng)絡技術發(fā)展而產(chǎn)生的。其主要宗旨是以客戶為中心，其目標是縮減銷售周期和銷售成本，增加收入、尋找擴展業(yè)務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的機制、滿意度、盈利性和忠實度。[4]

基于協(xié)同的客戶關系管理重點研究協(xié)同鏈條上的客戶價值，通過價值評估指標分析客戶的重要程度，建立客戶數(shù)據(jù)庫，對客戶進行生命周期的分析，實現(xiàn)顧客價值最大化，進而提升企業(yè)的競爭能力。

3、供應商關系管理

目前，在企業(yè)協(xié)同的管理思想下，供應商也作為企業(yè)資源的一部分而存在。也就說對于整車制造企業(yè)來說，其上游的供應商或者是零部件商也是其企業(yè)資源的一部分。應該用管理企業(yè)資源、整合企業(yè)資源的思想將其列入戰(zhàn)略管理的一項重要內容。對于汽車產(chǎn)業(yè)來說，甚至可以說供應商與整車制造商是一榮俱榮一損俱損。有些供應商與整車企業(yè)存在于同一工業(yè)園區(qū)內，而有些整車企業(yè)采取前向一體化實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，這期間均離不開管理的協(xié)同行為要求，同過協(xié)同提高管理效率，降低管理成本，實現(xiàn)共贏的目標。

三、汽車產(chǎn)業(yè)集群協(xié)同行為的信息化實現(xiàn)方法

汽車產(chǎn)業(yè)集群協(xié)同行為的信息化實現(xiàn)方法就是建立一套基于企業(yè)應用集成思想的協(xié)同系統(tǒng)。其中包括企業(yè)信息門戶、企業(yè)應用集成、ERP、IRP、SCM、訂單協(xié)同系統(tǒng)、CRM、OA等信息化軟件。協(xié)同系統(tǒng)是一個將企業(yè)的所有應用和數(shù)據(jù)集成到一個信息管理平臺之上，并以同一的用戶界面提供給用戶，使企業(yè)可以快速建立企業(yè)對企業(yè)以及企業(yè)對內部雇員的信息平臺。

（一）企業(yè)信息化是基礎

企業(yè)信息化是協(xié)同系統(tǒng)的基礎。企業(yè)信息化可以包括企業(yè)資源計劃（ERP）、信息資源規(guī)劃（IRP）、供應鏈管理（SCM）、客戶關系管理（CRM）、辦公自動化系統(tǒng)（OA）、訂單協(xié)同管理等等。

以訂單協(xié)同管理系統(tǒng)為例。訂單協(xié)同的中文名稱是供應商協(xié)同交易平臺 （Suppliers Collaborative Exchage Platform）。它是基于現(xiàn)代制造和供應鏈管理思想，由生產(chǎn)計劃驅動采購計劃，以JIT配送思想為指導，在供應鏈運作中，面向核心企業(yè)及其供應商構建的的供應業(yè)務協(xié)作平臺。供應業(yè)務包括采購訂單及配送管理的交互和質量反饋等。[5]

例如：P2OCS就是以訂單為主線，提供一套更完整的，全程可視化的管理平臺，對物流執(zhí)行過程實現(xiàn)全面的、統(tǒng)一的計劃及監(jiān)控?？瑟毩⑹褂?，也可與P2WMS倉儲管理系統(tǒng)、P2TMS運輸管理系統(tǒng)、P2FMS國際貨運管理系統(tǒng)、P2CDS報關管理系統(tǒng)等各個作業(yè)執(zhí)行子系統(tǒng)協(xié)同使用。通過對物流過程的流程制定、執(zhí)行跟蹤、異常預警機處理等，大大提升物流過程的執(zhí)行效率，并為供應鏈管理的持續(xù)優(yōu)化提供很好的數(shù)據(jù)支持。該系統(tǒng)的核心功能是訂單受理、訂單審核、訂單拆并、訂單下發(fā)、訂單跟蹤、訂單關閉、異常處理、計費管理、決策支持系統(tǒng)的核心特色是支持跨地域、跨行業(yè)的多模式業(yè)務協(xié)同運作：P2OCS可以無縫集成P2WMS、P2TMS、P2FMS、P2CDS等物流執(zhí)行系統(tǒng)，協(xié)同倉儲、運輸、貨代、報關等業(yè)務操作，支持跨地域、多網(wǎng)點、多分支機構的業(yè)務協(xié)同管理。

通過訂單協(xié)同管理使企業(yè)可以實現(xiàn)提高訂單的處理時間50%；節(jié)約產(chǎn)品生產(chǎn)時間20%；減少采購業(yè)務成本20%；縮短產(chǎn)品送貨時間30%；提高送貨質量10%。

（二）企業(yè)信息門戶是協(xié)同系統(tǒng)的核心

通過EIP，企業(yè)合作伙伴、管理者、供應商、客戶等可以從單一的渠道訪問到所需的個性化信息。作為Web應用程序簡單統(tǒng)一的訪問點，EIP提供了集成的內容和應用，以及統(tǒng)一的協(xié)作工作環(huán)境，同時增加了許多有價值的附加功能，包括系統(tǒng)整合和內容管理、個性化、存取搜索與移動設備的連接和門戶資源管理功能，它是協(xié)同系統(tǒng)的核心。

企業(yè)信息門戶可以由e-Documents、e-CRM、e-Logisitics、e-Project、e-HRM、e-Financials、e-Procurement七大功能模塊構成.分別完成存儲企業(yè)電子數(shù)據(jù)、訪問客戶信息、產(chǎn)品、服務和價格管理、管理與項目相關的活動和資源、員工管理、財務分析、采購作業(yè)管理等等多項功能的在線完成。通過門戶能夠改進企業(yè)信息的訪問方式、讓員工及時了解專門知識、更流暢的錄入知識、縮短新員工生產(chǎn)時間、增加銷售額、節(jié)省差旅費用、各部門協(xié)同工作、隨時隨地訪問等。

（三）企業(yè)應用集成（EAI）是協(xié)同系統(tǒng)的支撐

企業(yè)眾多“信息孤島”的存在，嚴重影響了信息流的順暢流動。EAI將這些“信息孤島”集成起來，為企業(yè)信息門戶的實現(xiàn)提供了堅實的支撐。應用集成是對企業(yè)中完成不同業(yè)務功能的應用系統(tǒng)進行集成，在它們之間建立起可共數(shù)據(jù)交流和應用溝通的中樞系統(tǒng)。對于汽車產(chǎn)業(yè)集群的應用集成應該包括面向信息的集成即數(shù)據(jù)復制、數(shù)據(jù)聚合、接口集成；面向過程的集成以及面向服務的集成。其中面向過程的集成方法應按照一定的順序是先過程監(jiān)督額協(xié)調并實現(xiàn)數(shù)據(jù)在過程間的傳輸。面向Web服務的集成模型可以實現(xiàn)動態(tài)的應用集成和大范圍的業(yè)務邏輯共享，這種目標是通過整合業(yè)務層服務來實現(xiàn)的。

綜上所述，汽車產(chǎn)業(yè)集群內的產(chǎn)業(yè)鏈內配套企業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)，要想獲得核心競爭力就必須深入研究與探索企業(yè)協(xié)同的行為模式，利用信息化手段實現(xiàn)高效的行為協(xié)同，從而提高勞動生產(chǎn)率、降低企業(yè)運營以及生產(chǎn)成本。同時，汽車產(chǎn)業(yè)鏈中配套企業(yè)與整車企業(yè)迫切需要通過產(chǎn)業(yè)鏈整合，促進配套企業(yè)與整車企業(yè)的協(xié)同發(fā)展，提升配套企業(yè)對整車企業(yè)需求變化的反應速度以及信息采集、反饋、產(chǎn)品開發(fā)的市場反應速度，從而更能適應目前多樣化的市場需求，提升配套企業(yè)的管理水平以及汽車產(chǎn)業(yè)集群的整體競爭力。

參考文獻

[1]姜文.Web Services集成技術在汽車產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作ASP平臺中的應用研究[D].西南交通大學，2009年8月

[2]程虹.跨企業(yè)協(xié)同信息管理競爭力[M].中國社會科學出版社.2006年12月

[3]王福君. 基于產(chǎn)業(yè)集群的遼寧汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究[M].中國科學技術出版社，2011年10月

[4]產(chǎn)業(yè)鏈信息化協(xié)同競爭力[J].中國制造業(yè)信息化，2010年1月

[5]韓雪梅.李躍宇.汽車制造企業(yè)供應鏈管理信息化建設探討[J].技術與市場，2008年5月

[6]中國汽車工業(yè)協(xié)會.信息化支撐汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈戰(zhàn)略[J].中國制造業(yè)信息化，2010年6月

作者簡介

李莉，1976年8月出生，遼寧鞍山， 碩士，鞍山師范學院，副教授，研究方向：企業(yè)信息化與企業(yè)戰(zhàn)略。

第6篇：供應商提升計劃范文

神華集團希望通過基于SRM建立的尋源及供應商管理系統(tǒng)集采業(yè)務功能，建立高效的物資管理業(yè)務流程，實現(xiàn)信息資源的高度共享，保證集團物資管控目標的實現(xiàn)。

從“SH 217”工程說起

神華集團公司是一家以煤炭為基礎，煤礦、電力、鐵路、港口、航運、煤化工一體化發(fā)展，產(chǎn)運銷一條龍經(jīng)營的大型綜合能源企業(yè)。作為一個采用縱貫產(chǎn)業(yè)鏈上下游的跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營模式的集團企業(yè)，如何進行集約化管理，對各種資源進行合理調配，對瞬息萬變的市場做出快速反應，是神華集團實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關鍵要素。

為此，神華集團在2010年啟動了以ERP為核心的“SH 217”信息化建設工程，旨在在統(tǒng)一的信息架構下全力推進信息化建設，實現(xiàn)信息的整體集成和業(yè)務的高度協(xié)同。

所謂的“SH 217”，指的是建設“兩橫一縱”三大信息平臺，支撐七大業(yè)務能力的管理提升。其中，“兩橫”指的是產(chǎn)運銷協(xié)同調度指揮平臺、人財物協(xié)同資源整合平臺兩個橫向協(xié)同平臺；“一縱”指的是一體化縱向管控平臺；“七大業(yè)務能力”是指通過信息化建設，促進集團管控能力、資源整合能力、業(yè)務協(xié)同能力、專業(yè)管理能力、本質安全管理能力、集約化服務能力和綜合管理能力七項業(yè)務能力的提升。

神華集團于2011年8月啟動了“SH 217”的核心項目——SAP ERP的試點建設。與ERP同時進行的，還有SRM項目。

一般來說，作為集團企業(yè)的信息化建設的核心項目，ERP要先行，而且ERP系統(tǒng)中本身就有采購和庫存管理功能。而神華集團將SRM項目與ERP同步建設。這是為什么呢？

“有的企業(yè)看重哪個環(huán)節(jié)就先做哪個環(huán)節(jié)（相關的項目）?！鄙袢A集團信息管理部副總經(jīng)理丁濤解釋說，“但是對于“SH 217”工程來說，這兩個項目都非常重要，一起做可以減少后續(xù)為了進行系統(tǒng)集成所要付出的成本和代價?！?/p>

同時，丁濤認為，ERP上的采購功能對于神華集團來說“僅僅做到執(zhí)行層面還不夠”，他們希望管到“讓什么樣的供應商簽什么樣的合同，用不同物料的屬性確定不同的采購策略……”。

為此，神華集團希望通過建設SRM來實現(xiàn)全集團物資的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一倉儲配送，優(yōu)化采購物資的配置。

處理好管理變革與數(shù)據(jù)清理

丁濤認為，SRM的實施難度并不在于系統(tǒng)，“因為系統(tǒng)是商業(yè)化的”，難的是項目所涉及的管理變革和數(shù)據(jù)清理。

“管理上的變革是最大的難點?！倍赋?，多年以前人們就已經(jīng)意識到統(tǒng)一采購、統(tǒng)一倉儲配送的價值，但是這做起來很難，這是因為原來集團企業(yè)的管控模式?jīng)Q定其物資管理是分散的。實施SRM的目標是實現(xiàn)物資的集約化管理，就會涉及整個物資管理體制中的所有崗位、所有部門的定位、職責分工、權限的重新劃分，肯定會遇到一些阻礙。

此外，有些二級公司已經(jīng)采用諸如Oracle等其他供應商的管理軟件產(chǎn)品，要將其統(tǒng)一換成SAP的產(chǎn)品，這對他們來說也是個艱難的抉擇和舉動。

神華集團實施SRM的另外一個難點是數(shù)據(jù)的統(tǒng)一。因為神華集團之前的管理比較分散，因而下屬公司應用的系統(tǒng)也比較分散，各自的物資數(shù)據(jù)在各自獨立的系統(tǒng)中流轉，缺乏統(tǒng)一的標準，甚至連物資的量級、單位也是不一樣的。丁濤介紹，神華集團每個二級單位都有幾十萬條編碼，要讓這些二級單位區(qū)分哪些是統(tǒng)一編碼，哪些是專有編碼；通用物料的編碼規(guī)則是什么，專業(yè)物料的編碼規(guī)則又是什么……還要將以前的庫存和歷史交易記錄中的數(shù)據(jù)更改過來，非常復雜。

但是丁濤認為，要優(yōu)化采購和倉儲管理，這項工作是必須要做的。他說，有些企業(yè)在上ERP時并不統(tǒng)一物料編碼，其主要目的是在系統(tǒng)中完成采購這一業(yè)務，在采購一種物料時如果沒有看到相應的編碼，他們只是在進行物料采購時增加一個編碼，這對管理的提升無益。但是要想通過應用IT系統(tǒng)來提升管理水平，如果缺乏統(tǒng)一的物料編碼，就不可能對物資進行統(tǒng)一配置，進行集中采購，也無法形成合理的供應商管理策略。

為了保證物料編碼的準確性和合理性，神華集團成立了專門的物料編碼部門。三級公司如果有增加物料編碼的需求，要先自查系統(tǒng)中有沒有重碼，然后再提出申請；二級公司要先對三級公司提出的申請進行審查，然后再提交給物料編碼管理部門審查；物料編碼管理部門審查認為沒有問題后，才能將其添加到系統(tǒng)中。為了降低三級公司增加物料編碼的隨意性，神華集團專門設計了一套相關的KPI。此外，物資管理部門還專門組建了一個數(shù)據(jù)清理小組，負責數(shù)據(jù)的清理工作。

丁濤介紹，隨著系統(tǒng)建設的推進，神華集團已經(jīng)在核心產(chǎn)業(yè)鏈中的8個單位完成了SRM和ERP試點建設，當然這些單位的數(shù)據(jù)已經(jīng)進行清理。

“其他單位我們會隨著項目的推進去清理數(shù)據(jù)?！倍f，“數(shù)據(jù)清理非常重要，不能做得太早，也不能做得太晚：太晚的話系統(tǒng)已經(jīng)在跑了，不好辦了；太早的話數(shù)據(jù)清理完后沒有地方可以放?！?/p>

五大價值支撐集采落地

2012年8月，神華集團尋源及供應商管理系統(tǒng)集采業(yè)務功能成功上線。盡管丁濤認為，由于系統(tǒng)剛剛上線，SRM所取得的量化效益還沒有統(tǒng)計出來，但是SRM已經(jīng)作為有效的手段，使得神華集團的集中采購管理真正得到執(zhí)行。而在此前，神華集團的集中采購管理只是一種行政管理，真正執(zhí)行到位比較難。

“現(xiàn)在通過SRM系統(tǒng)，如果下屬公司有物料需求計劃，而這個物料屬于集采范圍，那么系統(tǒng)就自動走集采流程了，采購計劃直接流轉到相應的計劃制定和審批部門。”丁濤說。

事實上，支撐集中采購管理，只是神華集團SRM系統(tǒng)應用價值的一個表象，從深層次來講，SRM的實施和應用對神華集團的采購、供應商關系等方面管理的提升，起到了非常顯著的作用：

第一，規(guī)范供應商的管理。神華集團通過SRM系統(tǒng)的建設，建立了供應商準入、認證管理體制，并對供應商績效進行360度管理。在遵循公開公正、擇優(yōu)入選、動態(tài)管理原則的基礎上，著重從產(chǎn)品價格、質量、服務以及持續(xù)改進等方面加強對供應商的管理。建立合理的供應商評估體系，通過獲取的設備運行質量、運行成本等有效信息定期進行供應商評估。供應商評估結果能直接反饋到采購貨源控制系統(tǒng)中，從而指導未來的采購尋源。

第二，實現(xiàn)從需求提報到庫存領用的端到端采購計劃管理。采購計劃是進行集中采購的依據(jù)，其及時性和準確性直接影響采購效率與采購質量。SRM為神華集團搭建了統(tǒng)一的計劃管理平臺，制訂了采購計劃提報、審核、執(zhí)行、跟蹤、檢查和考評等制度規(guī)范，從而強化了計劃上報的及時性和準確性，提高采購計劃的管理水平。

第三，實現(xiàn)端到端的尋源業(yè)務管理。神華集團通過SRM系統(tǒng)將尋源單據(jù)通過電子流的方式給供應商。供應商可登錄采購協(xié)同平臺，進行在線報價。所有相關信息都可在尋源單上體現(xiàn)。

第四，實現(xiàn)集團內采購業(yè)務的協(xié)同管理。通過SRM，神華集團與各分子公司在一體化采購管理平臺上實現(xiàn)采購業(yè)務各個環(huán)節(jié)的協(xié)同工作。

第五，實現(xiàn)物資的標準化管理。神華集團通過物料編碼和庫存的標準化管理，優(yōu)化了庫存結構，降低了物資儲備量，減少了物資資金占用。同時，神華集團還通過SRM的應用建立了標準化的商務、技術條款管理體系。

神華集團SRM的五大價值

1·規(guī)范供應商的管理

2·實現(xiàn)從需求提報到庫存領用的端到端采購計劃管理

3·實現(xiàn)端到端的尋源業(yè)務管理

第7篇：供應商提升計劃范文

關鍵詞：供應鏈管理采購計劃管理采購模式

Abstract: the construction of information system specification, the introduction of scientific management mode, to choose with their own actual supply chain model, norms, improve the supply mechanism of supervision, strengthen the supervision of procurement, continuous innovation, improve the new mode of supply chain management.

Keywords: supply chain management, procurement management plan procurement mode

中圖分類號： F253.2 文獻標識碼： A 文章編號：

供應鏈管理是指企業(yè)為保障物資供應而對采購、倉儲等活動進行管理，包括需求及庫存、計劃、組織、協(xié)調和控制等活動，其職能是供應、管理、服務和經(jīng)營，目標是以最低的成本最優(yōu)的服務為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供保障和服務。

一：傳統(tǒng)的供應鏈模式。在傳統(tǒng)的供應管理模式中，具有許多不足之處：

1：供需雙方為各自利益盲目拉低交易價格而批量采購，造成高庫存甚至積壓，導致信息流、物流扭曲與失真，致使產(chǎn)、供、銷的有機協(xié)調鏈難以形成，必定增加交易成本和不必要的交易風險。同時較低的交易價格很難保證交易產(chǎn)品的質量，經(jīng)常出現(xiàn)不合格產(chǎn)品的情況，給企業(yè)帶來損失。

2：企業(yè)缺乏穩(wěn)定的供應商。供需之間為了各自的利益，競爭多、合作少。當物資短缺時，很難找到令人滿意的供應商，價格過高影響企業(yè)生產(chǎn)；而當供大于求時，許多供應商蜂擁而至，供需之間的合作關系非常不穩(wěn)定。對供應商的選擇夾雜著很多感情因素，很容易導致采購業(yè)務不能按照保質、保量、按時、價格合理等原則來完成。

3：庫存結構不合理，庫存管理不到位，致使成本增加，造成資源浪費。

4：信息系統(tǒng)的不健全與技術手段的落后，不能對供應鏈的不確定變化和用戶需求進行有效的跟蹤。

為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，提升企業(yè)競爭力，必須克服傳統(tǒng)管理模式中的各種不足，樹立科學的現(xiàn)代觀念，建立符合企業(yè)自身實際供應鏈的模式已是當務之急。

二：提升采購計劃管理和庫存管理

1：采購計劃管理。企業(yè)根據(jù)需用物資的自然屬性、使用用途等標準進行科學分類，根據(jù)不同類別物資和對企業(yè)的重要程度、采購難易度和可靠程度，將其劃分為不同管理類別。認真分析各種影響因素，探索物資需用、積壓、缺料的規(guī)律性，提高查定庫存量標準的正確性、合理性，科學合理的編制出物資采購計劃。企業(yè)采購的標的物不同，采購計劃的重點和特征也有所不同，一般生產(chǎn)企業(yè)通常是按照原材料、設備、設備零部件、輔材料和日常耗材等不同物資采用不同的編制程序編制采購計劃，采用不同的采購方式，降低各種物資的保險儲備量，加速資金周轉，增加經(jīng)濟效益。

2：零庫存管理。零庫存管理是指在生產(chǎn)領域與流通領域按照JIT采購模式組織物資供應，是整個過程庫存量最小化的總稱，體現(xiàn)了企業(yè)的綜合管理實力，是庫存管理的理想狀態(tài)，其旨在實現(xiàn)庫存的最小化，絕非指儲存量為零，實行零庫存管理策略就是采用JIT采購模式幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中提升競爭力并保持競爭優(yōu)勢，使企業(yè)的利潤最大化。零庫存管理要求企業(yè)在生產(chǎn)鏈上能夠順利進行，否則其帶給企業(yè)的風險不容忽視。

3：供應商管理庫存，采購方提供倉庫，以便于滿足使用單位的及時要貨請求。采購方向供應商提供未來一段時間的采購需求情況，供應商據(jù)此進行持續(xù)補充，而且雙方在采購數(shù)量、最高庫存量、最低庫存量、存儲期限和費用分攤等方面達成一致。供應商以保障采購方的采購要求為前提，設定緩沖庫存量和補給策略，這種由供應商管理庫存的方法需要雙方具有很高的信任度，能夠相互開放、共享彼此的資源和信息，由供應商來管理采購商的庫存，不僅與供應商建立了完善的信息共享和溝通系統(tǒng)，便于供應商及時了解采購方的訂貨需求和庫存情況，適時補充庫存；而且制訂了詳細周密的協(xié)議來界定和鞏固雙方的責任和義務。

三：提升對供應商管理水平。

1:供應商的選擇。應用層次分析法，通過供應商關系管理系統(tǒng)來評價供應商。首先選擇評價供應商的指標，對這些指標兩兩進行比較確定指標權值，然后對各指標供應商之間進行比較得出該指標下供應商所得的權值，最后供應商的權值與對應的指標權值乘積之和作為該供應商的綜合權值，得出最優(yōu)供應商。

2：供應商的動態(tài)管理。建立系統(tǒng)的供應商績效考核評價體系，對供應商的質量指標、供應指標、經(jīng)濟指標及支持、合作與服務指標等定期進行綜合評定，優(yōu)勝劣汰。

3：實現(xiàn)供應商與企業(yè)的緊密集成。從供應尋源，到采購協(xié)同，到供應優(yōu)化，提供一套科學高效的全面供應商關系管理的思路，讓供應商同本公司無縫集成。

四：推行適合企業(yè)實際的采購模式。根據(jù)不同資質、不同類型的材料，選擇靈活、合理的采購模式，是降低采購成本的有效途徑。

1：公開招標.對于大宗原材料、設備等宜采用招標采購方式，在充分了解所需物資市場信息和供應渠道的基礎上，盡可能多的引進投標方，實行公開招標，通過供應商的相互比價，采用優(yōu)質優(yōu)價和批量折扣相結合的采購策略，達到采購價格最低質量最好的目的。公開招標帶來的不僅是價格的直接收益，實實在在降低企業(yè)的采購成本，還杜絕了人情關、面子關。

2：按照性價比進行比價采購。材料采購提高性能價格比是通過對生產(chǎn)設備用料具體工礦條件、使用要求的分析，以采購材料的高質量、高性能為目標，對采購材料的性能、質量、價格等進行量化。對于輔助材料和備品備件等物資的采購，以編制的采購計劃為標的，按照性能價格比結合需用的實際進行采購。

3：合同采購。對持常行材料，選擇信譽佳配合能力好的供應商，訂立長期合同，不僅能保證供貨質量，預定交貨期，而且能得到付款和及價格方面的關照。

4：推行準時采購（JIT）模式。JIT采購也叫準時采購法，是一種先進的采購模式，是一種管理哲理。它的基本思想是:在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)奈锲?。它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費，從而極大的降低企業(yè)的采購成本和經(jīng)營成本，提高采購工作效率，保證物資供應和需求同步化運作，提高企業(yè)的競爭力，同時JIT采購提高了企業(yè)柔性和市場響應能力，增加了和供應商的信息聯(lián)系和相互之間的合作，建立了新的合作模式。

5：標準化采購（經(jīng)濟批量采購EOQ）。實施經(jīng)濟批量采購首先確定訂貨點和經(jīng)濟訂貨批量，經(jīng)濟訂貨批量的決策原則就是根據(jù)總費用最省來確定經(jīng)濟訂貨批量，通過標準化采購達到降低成本的目的。

6:創(chuàng)新采購方式，借雞生蛋。在流動資金相對緊張時，對于原材料等占用資金較大的物資，充分利用企業(yè)的良好信譽和形象，與戰(zhàn)略合作供應商長期合作的基礎上，在保證生產(chǎn)的同時均衡穩(wěn)定的供貨，在庫存數(shù)量上實行定量控制，確保保險儲備量，而在資金使用上實行定期控制，即每月底統(tǒng)一結算掛帳，月初付款。由于庫存占用的是供應商資金， 庫存數(shù)量始終保持在最低水平，使用供方資金維持生產(chǎn)，實現(xiàn)真正意義的‘零庫存’管理。

7：加快物資采購的信息化（ERP）建設。積極嘗試應用電子商務和ERP先進管理系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、信息流、資金流的統(tǒng)一。在企業(yè)內部從優(yōu)化采購流程入手，從采購組織、采購計劃、采購訂單、采購控制（質量、價格、供應、服務、商務、檢驗、合同等）、采購庫存、采購物流、采購信息、采購行為、采購績效等方面進行規(guī)范，搭建集錄入、操作、查詢、監(jiān)控等功能為一體的采購管理信息網(wǎng)絡平臺，使采購各環(huán)節(jié)有機協(xié)調和配合起來，通過直觀迅捷的網(wǎng)絡平臺，使采購做到程序化、透明化、規(guī)范化、高效化管理，大大降低采購風險。

五：完善各項供應鏈管理制度

1：建立健全供應鏈管理的各種規(guī)章制度，著力強化制度約束，建立采購業(yè)務標準流程和規(guī)范、采購審計、授權有限和信息公享制度，嚴格按采購控制程序操作，使采購工作制度化、規(guī)范化，以保證對采購過程的有效監(jiān)督。

2：建立采購管理責任可追溯機制。對物資采購操作過程和操作結果信息進行完整記錄，對物資采購結果進行定期查驗分析，對異常信息適時進行質疑追究，激發(fā)采購管理人員規(guī)范業(yè)務操作、進行自我約束的自覺性。

第8篇：供應商提升計劃范文

關鍵詞：物資供應鏈管理；核心企業(yè)；供應商；供應商關系管理；合作

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2013）01008601

1引言

物資是企業(yè)的核心資源之一，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，分工與合作成為人們關注的焦點，中國很多大型企業(yè)基于企業(yè)發(fā)展和長遠利益考量，都不約而同的把本企業(yè)的物資管理向物資供應鏈管理高級階段推進。

伴隨物資供應鏈管理的深化，越來越多供應鏈上核心企業(yè)開始重視供應商關系管理，努力改善與供應商關系，試圖與供應商建立和諧共贏的長期合作伙伴關系。

2相關概念表述

2006年我國實施的《物流術語》國家標準（GB/T18354-2006）對供應鏈的定義指出：供應鏈是“生產(chǎn)及流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶所形成的網(wǎng)鏈結構”。

供應鏈管理是“對供應鏈涉及的全部活動進行計劃、組織、協(xié)調與控制”，是對供應鏈上不同企業(yè)計劃和業(yè)務活動的統(tǒng)籌協(xié)調與協(xié)同，是將供應商和用戶等所有節(jié)點企業(yè)視為一個整體，用系統(tǒng)集成化觀念進行統(tǒng)籌管理，以提升整條供應鏈的運作績效，增強整個供應鏈的競爭力，實現(xiàn)供應鏈上各成員合作共盈之目的。

供應鏈管理的范圍包括了從最初的原材料采購直到最終產(chǎn)品到達用戶手中的全過程，這一過程像一條環(huán)環(huán)相扣的鏈條，其中最具有控制力的鏈條節(jié)點即為核心企業(yè)。

供應商則是向核心企業(yè)提品或服務并收取相應貨幣報酬的制造商、貿易商或服務商。

供應商關系管理是旨在改善供應鏈上核心企業(yè)與供應商之間關系的新型管理機制，它實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務相關的領域，目標是通過與供應商建立和維持長久、緊密的合作伙伴關系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本；同時它又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理思想和軟件技術的解決方案，它將先進的電子商務、數(shù)據(jù)挖掘、協(xié)同技術等信息技術緊密集成在一起，對供應商的開發(fā)、評價、發(fā)展等進行有效管控，為企業(yè)產(chǎn)品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產(chǎn)品內容的統(tǒng)一管理等過程提供優(yōu)化解決方案。

供應鏈的本質之一就是合作與分工。在全球經(jīng)濟一體化、分工不斷細化情況下，企業(yè)之間的競爭已逐步演化為供應鏈之間的競爭，供應鏈上核心企業(yè)與供應商為了共同利益，從敵對轉為合作，“共創(chuàng)利益大餅，共同分享更大的餅”成為大家的共識，為了更好地培育和分享利益大餅，供應商從單純的產(chǎn)品或服務的提供者轉變成為供應鏈上核心企業(yè)的合作伙伴，大家攜起手來共創(chuàng)價值、共擔風險、共享利益，形成強有力的競爭優(yōu)勢，通過合作實現(xiàn)共贏。

3供應鏈上核心企業(yè)如何與供應商建立和諧共贏合作關系

筆者根據(jù)工作實踐和理論研究，認為應從以下幾方面入手：

第一，建立綜合服務平臺，為雙方合作提供基礎支撐，通過優(yōu)質服務改善供應商合作關系。

設立實體服務大廳、電話專線服務、短信服務等為供應商提供中標信息查詢、中標通知獲取、合同簽訂、履約協(xié)同、發(fā)票校驗接收、貨款到賬通知、疑難問題解答、投訴受理等內容的現(xiàn)代化一站式快捷服務，方便供應商及時、高效完成物資供應各環(huán)節(jié)的工作。

利用各種網(wǎng)絡資源如網(wǎng)絡論壇、網(wǎng)絡視頻會議和召開座談會、約談會、協(xié)調會、懇談會、合同集中簽訂會、供應商年度大會等形式，建立與供應商的有效溝通渠道和交流互動平臺，通過互動交流，定期溝通企業(yè)方針策略；幫助供應商及時解決招投標、合同履約過程中出現(xiàn)的問題；對供應商不良行為及時予以通報，提醒供應商警戒；征求供應商的意見和建議，不斷提高服務質量，更好滿足供應商的各種合情合理的訴求。

利用互聯(lián)網(wǎng)和各種數(shù)據(jù)庫軟件、電子商務軟件等，構建開放、可實時共享的信息平臺，適度開放權限，將諸如需求計劃、在線評標、電子合同、配送運輸計劃、履約協(xié)同、倉儲補給、質量信息、電子交換數(shù)據(jù)（EDI）等信息及時，供應商可查看并提報自身發(fā)展動態(tài)及產(chǎn)品創(chuàng)新信息，促進雙方高效協(xié)同配合工作。

通過不斷優(yōu)化服務流程，提升服務標準，規(guī)范服務行為、拓寬服務渠道，建立服務質量長效管理機制，為雙方合作打下良好物質基礎，創(chuàng)造和諧工作氛圍。

第二，建立供應商開發(fā)、管理、評價、發(fā)展、退出機制，構建優(yōu)秀物資供應商網(wǎng)絡，為進一步合作提供安全保障。

建立供應商信息數(shù)據(jù)庫平臺，通過供應商信息收集、供應商考察、供應商資格認定、目標供應商評審，完成合格供應商信息檔案的創(chuàng)建。建立供應商評審體制，對供應商資格、評審程序、評審方法等作明確規(guī)定。設立專門的供應商評審機構，并為其提供資金和人員支持，以實現(xiàn)對供應商資格和財務、信譽等情況的分析和評價。完善供應商資質、業(yè)績核實，核實報告應及時提交核心企業(yè)負責供應商選擇的主管部門。通過對企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫的挖掘，及時將已核實的資質信息、中標信息，不良行為信息、履約延遲信息、用戶投訴信息、考核評價信息等補錄進供應商信息檔案。

不斷擴大供應商的搜尋范圍并對供應商實施分類分級管理，依據(jù)供應商的性質以及其對企業(yè)的戰(zhàn)略價值的不同采取相應的管理方式。要大力培育戰(zhàn)略供應商及優(yōu)選供應商。建立供應商績效評價機制，供應商績效考核不是要形成劍拔弩張的對立，而是通過考核推動供應商改進績效，這包括成本、質量、交貨、服務及技術合作等各方面的改善，鼓勵供應商不斷檢查內部運作、完善企業(yè)自身流程。引入供應商產(chǎn)品質量競爭機制，通過績效評價，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，進一步優(yōu)化供應商結構，淘汰掉不合格供應商，把那些綜合能力強、契合自身發(fā)展需要、質量過硬、誠實守信的優(yōu)秀可靠供應商保留下來構建優(yōu)秀物資供應商網(wǎng)絡。建立公平有效的激勵機制，對優(yōu)秀供應商給予一定獎勵如通過供應商業(yè)績引導訂貨機制、加大訂單數(shù)量、更多的參與機會、更多的分享信息等方式調動他們的積極性，讓他們體會到合作共贏的好處。

第三，采取多種方式與供應商展開合作，尤其是戰(zhàn)略合作，以實現(xiàn)共同發(fā)展。

核心企業(yè)應以企業(yè)協(xié)作為基礎，與戰(zhàn)略供應商達成合作協(xié)議，共同制定長期發(fā)展規(guī)劃，共同開發(fā)和維護行業(yè)標準，通過標準的引導作用，促使物資采購由“供給導向”向“需求導向”轉變，促進產(chǎn)業(yè)結構升級和行業(yè)發(fā)展。

核心企業(yè)應把主要精力放在市場方向研究和市場拓展開發(fā)上，與供應商共同捕捉市場需求，共同研究開發(fā)新的市場需求；將供應商吸納到核心企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)設計中來，利用供應商的專業(yè)知識和經(jīng)驗快速協(xié)同設計開發(fā)滿足新需求的新產(chǎn)品，不斷拓展市場份額、提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

核心企業(yè)應加強市場調研，注重情報收集和供需形勢研究，建立良好的市場信息跟蹤機制；分析供應商成本控制因素，建立供應商成本計算分析模型，完善價格標桿體系。積極研究供應鏈上游原材料市場走向和技術發(fā)展趨勢，逐步從供應商供應成品向核心企業(yè)提供原材料、供應商來料加工組合供應方式拓展

積極主動幫助供應商改進和發(fā)展，重要關鍵物資從自由競爭、招投標的方式逐漸轉為將采購量集中于固定少數(shù)幾家戰(zhàn)略性供應商，以改善其生產(chǎn)狀況。

實行寄售庫存、供應商管理庫存、協(xié)議庫存、無庫存生產(chǎn)方式等新型庫存管理模式，充分整合利用供應商資源，實現(xiàn)與供應商“無縫”合作，降低供應鏈整體庫存水平。

與供應商建立基于團隊的工作小組，由雙方相關人員參加，共同解決供應過程、制造過程中遇到的各種技術問題，通過聯(lián)合技術進步，促進企業(yè)技術進步和物資的升級換代。

從供應鏈盈利角度出發(fā)，全面推進與重要供應商的戰(zhàn)略合作，與重要供應商建立戰(zhàn)略合作關系。如為加強企業(yè)核心業(yè)務，對自身無力承擔的物資相關業(yè)務委托第三方物流企業(yè)實施。核心企業(yè)甚至可以采取收購、參股等方式與重要供應商建立更緊密的長期合作關系，既組建“航空母艦”，利益捆綁、集團作戰(zhàn)，共同拓展市場空間。

提升采購物資質量是核心企業(yè)開展供應商關系管理的主要任務。要引導供應商強化質量意識，發(fā)揮供應商的質量保證主體作用；落實核心企業(yè)的物資質量監(jiān)督主體責任，通過駐廠監(jiān)造、關鍵質量點見證、專家巡檢、現(xiàn)場抽檢等共同實現(xiàn)物資質量的全過程管控。建立物資質量信息反饋機制，及時從核心企業(yè)各相關部門和單位獲取物資質量信息并與供應商共享，將供應商履約績效評價與招標采購聯(lián)動。通過各負其責、又密切配合的質量監(jiān)督網(wǎng)絡來保證物資質量。

4結束語

在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術日臻成熟、全球經(jīng)濟一體化不斷發(fā)展的今天，供應鏈上核心企業(yè)改善與供應商關系，同供應商建立和諧共贏的長期合作伙伴關系，對提高供應鏈整體創(chuàng)新能力，提升整個供應鏈的效率與效益，保持競爭優(yōu)勢，增強競爭力，降低采購成本，保障采購物資質量，實現(xiàn)供應鏈上各節(jié)點企業(yè)“共贏”具有重要意義。

第9篇：供應商提升計劃范文

如果說2011年，奇瑞汽車在采購上的調整是理順與供應商的關系，建立起更加規(guī)范的管理流程，那么2012年，奇瑞在采購上的動作更進一步，它們開始尋求與供應商的溝通，進而打造一個尊重、平等、共贏的合作關系，拉動整個供應鏈的效率和效益。

2012年10月，從1997年奇瑞汽車初創(chuàng)階段就來到公司的張國忠被任命為奇瑞汽車采購公司總經(jīng)理，并將公司日常采購、生產(chǎn)采購等全部劃歸到采購部管轄范圍內。

張曾任奇瑞汽車涂裝車間主任、廠長，隨后作為常務負責人主管奇瑞乘用車事業(yè)部的生產(chǎn)管理。他并非人們印象中負責采購的武將，而是技術出身，典型的工程師形象的文官。

這是順應市場變化的人員調整。

過去，市場的競爭環(huán)境并不激烈，整個供應鏈的成本狀況和質量狀況，通過簡單的操作和努力就可以獲得成本的下降和質量的提升。而當市場競爭已經(jīng)進入到白熱化的程度時，再依靠傳統(tǒng)的強壓式管理已經(jīng)很難取得成效，甚至會引起供應商的抱怨和不滿。這時，無論是主機廠還是供應商，都需要依靠技術或者管理的深層次改進，才能獲得一些成本的降低。

因此，這樣一個技術型、工程師形象的采購總經(jīng)理，不僅在心理上能夠跟供應鏈之間用心、用感情來交流，還可以從技術的角度來和供應商交流。更為重要是，曾經(jīng)負責整個生產(chǎn)工藝的張國忠對于供應鏈上的各個環(huán)節(jié)、孰好孰壞，都有著深入的接觸和了解。

過去人們對于采購的理解，更多是花錢買東西，很少站在采購管理的角度，站在運作一個供應鏈的角度去考慮問題。如果只是單純地買東西、補貨、退貨等，都是忙于具體的事物，要在執(zhí)行層面上投入很大的經(jīng)歷。而現(xiàn)在的市場需要的是能夠站在整個供應鏈的角度去挖掘潛力，體現(xiàn)出整個供應鏈的成本優(yōu)勢和質量優(yōu)勢。

2012年開始，奇瑞開始重視在供應鏈上的轉變，改善與供應鏈的關系，幫助供應商提升盈利能力。

奇瑞董事長、總經(jīng)理尹同躍指出，供應商不盈利，主機廠就沒有盈利的機會。因此，它們開始把采購放在整個供應鏈管理的角度去運作，提升供應鏈的質量和效率。

五年前，奇瑞希望能夠在規(guī)模上贏得成本優(yōu)勢，這也是自主品牌要走過的必經(jīng)之路。

彼時，由于自身技術能力、盈利能力和對市場把控能力的限制，奇瑞很難與供應商共擔風險，在模具分攤費用、經(jīng)銷商軟硬件資源投入的回報上都比較弱。

但現(xiàn)在，行業(yè)的趨勢已經(jīng)變成了主機廠必須與供應商共同成長。因為，一個供應商不僅面對一個企業(yè)，在與眾多企業(yè)的合作中，就會有著自身意愿和重視程度的不同。

自主品牌的零部件供應商也經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。

第一個階段是在自主品牌的初創(chuàng)時期。彼時，自主品系希望找到合資企業(yè)的供應商來合作，但是首先這些供應商并不信任自主品牌企業(yè)，甚至認為自主品牌造車不現(xiàn)實。其次，合資品牌供應商在模具開發(fā)費用、設計費用等方面的分攤成本頗高，自主品牌無力消化如此巨額的成本壓力。

因此，在這個階段，自主品牌不得不自己在周邊培養(yǎng)一批新興的零部件供應商。

第二個階段是當下，自主品牌與合資品牌在供應商的選擇上重復度已經(jīng)很高。

而當年依靠自主品牌培育起來的零部件供應商通過合資或外資公司的人才流動、合資公司所帶來的設備和生產(chǎn)工藝改進，大大提升了它們自身的能力和軟硬件資源，已經(jīng)成為了行業(yè)內的明星企業(yè)。

這些供應商中，奇瑞雖然在采購的絕對量上一直保持增長，但在相對量上可能已經(jīng)從過去占這家企業(yè)90%的份額，變成了今天只占10%的市場份額。

在新的環(huán)境下，如何去與這些供應商繼續(xù)合作？自主品牌能否確保這些供應商所供應的產(chǎn)品與合資品牌相比，不僅在成本上有優(yōu)勢，還能夠在性能和質量上毫無差異？

“供應商的能力，特別是供應商的能力在主機廠的能力表現(xiàn)，是取決于主機廠的?！睆垏艺f。

主機廠要有能力能夠與供應商的能力進行匹配，能夠讓它把優(yōu)勢發(fā)揮出來，讓它愿意為企業(yè)服務，愿意進行軟硬件的投入，讓它對企業(yè)有信心，讓它的管理層對主機廠感興趣。這對于主機廠來說是一個綜合能力的考驗。

平等、尊重和共贏

如何才能夠讓供應商發(fā)自內心地與企業(yè)合作？

平等、尊重和共贏。

在大多數(shù)人看來，企業(yè)的采購人員是甲方，而供應商是乙方。甲方拿著錢到乙方買東西，甲方就會有強烈的客戶至上的心理。

因此，在過去的采購體系中，采購人員經(jīng)常會在思想上去希望凌駕供應商，認為是企業(yè)在給供應商賺錢的機會，吃拿卡要也有發(fā)生。

但這種心理下所形成的主機廠和供應商關系并不牢固，甚至在供應商方面會充滿了抱怨和矛盾，只是在時間點上尚未爆發(fā)。

因此，對于奇瑞來講，轉變以我為主的甲方思想，真正與供應商攜手共同成長，實現(xiàn)共贏才是長久的道路。

張國忠承認，國內一些其他自主品牌在采購體系中，無論是人的管理、與供應商接口的管理等都非常嚴格，并有硬性的體系保障和規(guī)章制度來制約采購人員?！安怀怨桃活D飯，不抽供應商一支煙”，這些說法看似容易，卻都需要在觀念、體系和監(jiān)管上付出極大的努力。

“供應商是奇瑞的伙伴，供應商是奇瑞的朋友，我們核心的競爭力是來源于供應鏈的競爭力，我們必須有這種意識，才能夠更好地建立平等、尊重、共贏的供應商合作關系?！睆垏艺f。

例如在售后索賠中的工料費劃分。過去，主機廠習慣為自己謀利益，在料費上劃分的比重更高，因為料費由供應商承擔，并沒有關注供應商的財務成本增加等問題?，F(xiàn)在，要把供應商的錢也看成是奇瑞的錢，要把供應商看做是奇瑞內部的一個工廠或部門，在這些細微的環(huán)節(jié)上都要進行思想轉變。

按行業(yè)規(guī)律辦事

張國忠在上任之初便向奇瑞的管理層提出了三個要求，按照行業(yè)規(guī)律辦事就是頭一個。

一方面，奇瑞過去更多地是根據(jù)自己的生產(chǎn)和計劃管理要求供應商無條件的服從。但事實上，供應商才是龍頭。一個主機廠所形成的供應鏈，在這條供應鏈上可能有接近20萬人在工作，企業(yè)的每一個變動或者決策改變，都有可能會影響到供應商庫存的增加，影響到供應商生產(chǎn)進度的調整。

另一方面，奇瑞過去“多生孩子好打架”的產(chǎn)品策略也讓它們單一車型的銷量處于較低的狀態(tài)。對于供應商來講，零部件的量上不去，它的物流成本、管理分攤的費用、生產(chǎn)組織效率、軟硬件資源的投入都會受到極大的影響。所以改變必須發(fā)生。

“對外合作，特別是面對整個供應鏈的管理，如果我們再不回歸到行業(yè)的規(guī)律上，很難贏得供應商持久的信任和信心。一個主機廠的核心的競爭力就在于它能夠把整個供應鏈的優(yōu)勢資源整合或者集成，把供應商的潛力能夠發(fā)揮在主機廠上?！睆垏艺f，“另外，要把單個產(chǎn)品的銷量做上去，也是奇瑞轉型的關鍵?！?/p>

所以我們在采購的理念、采購的策略、采購體系、采購流程等方面都開始與行業(yè)內的企業(yè)，特別是合資企業(yè)的采購管理體系進行對標，讓奇瑞的采購管理也回歸到行業(yè)規(guī)律上。

例如，付款周期，這個是一個硬性的規(guī)則，是一個企業(yè)的品行問題。每個企業(yè)的運營成本都是非常高的，對于供應商來講，讓它來承擔過高的資金成本也是很難的。

現(xiàn)在，奇瑞的做法是簽字不過夜，不讓經(jīng)銷商等待，保證付款的及時性。另外，只要是約定好的付款周期，奇瑞汽車都必須嚴格執(zhí)行。

但這種對標并不僅僅是點狀、零碎的行為。從2011年變革初期開始，奇瑞便開始在一些關鍵點上和行業(yè)進行對標，而現(xiàn)在，奇瑞要進行的新一階段變革，不僅要對標廣度，還要對標深度，由點到線，再到面地逐層對標，必須知道其他企業(yè)為什么在一個點或者多個點上有優(yōu)勢，必須找出它的根源，找出它的系統(tǒng)或者體系支撐。

張國忠對《汽車商業(yè)評論》說：“這就好比標準化作業(yè)。一個工人的裝配技術和節(jié)拍感好，只能說明他一個人的操作規(guī)范，但如果整條生產(chǎn)線的工人都可以執(zhí)行一致，那一定需要系統(tǒng)的支撐。就像標準化操作指導書，它必須能夠讓人們可理解、可執(zhí)行?！?/p>

建立采購數(shù)據(jù)庫

采購體系和數(shù)據(jù)庫的建立是張國忠提出的第二個要求。

要想讓供應商在資源調配時不對自己有優(yōu)先程度的選擇和傾向，主機廠就必須要與供應商有對話能力。建立這個能力，首先就要清楚自己的內部構架對于供應商的需求，以及供應商對主機廠的抱怨在哪里。

張國忠上任后便開始這方面的信息收集工作。

一方面，他給核心供應商發(fā)放調查問卷，對一些大供應商進行座談，了解它們對原來采購體系的建議；另一方面，他與企業(yè)內部的研發(fā)、質量、生產(chǎn)等模塊的負責人進行溝通，對各個模塊提出的問題進行分類、歸納整理。

“在公司內部，我是供應商的代表，要把一切資源、服務和影響供應商質量和成本效率的要素歸結到公司的價值體系和流程中。對外部，我要幫助公司建立起內部價值鏈的架構、相關接口、企業(yè)與供應商關系的梳理。”張國忠告訴《汽車商業(yè)評論》。

這是一個雙方溝通的過程。企業(yè)要讓供應商了解自己的產(chǎn)品技術、產(chǎn)品標準、產(chǎn)品建議、產(chǎn)品的試驗手段等，讓供應商能夠在各個層次對企業(yè)的需求進行保障。

當然，建立起一個成熟的成本模型也很重要。奇瑞正在建立一個細化的成本模型和成本數(shù)據(jù)庫，并收集行業(yè)內成本數(shù)據(jù)。

例如，企業(yè)要采購一款方向盤，它的結構、材質、功能，每一個要素對它成本的影響，這些數(shù)據(jù)都要在數(shù)據(jù)庫中體現(xiàn)。又例如，一款十萬塊錢的車，每一個零部件在它里面所占的比重也要體現(xiàn)。這樣在采購不同價位的產(chǎn)品時，就有一個參考對象。

成本分析能力是企業(yè)在采購中的核心，張國忠表示，“供應商能否投入軟硬件資源，是否偷工減料，這個模型至關重要?！?/p>

同時，企業(yè)的采購需要在保證質量的前提下，和供應商一起在整個供應鏈上共同降低運營成本，降低的成本要與供應商共同分享。而如何分享，也要依靠成本模型?！百|量是設計出來的，產(chǎn)品也是設計出來的，對采購也是一樣?！睆垏艺f。

采購成本遵循八二原則，在設計階段已經(jīng)決定了80%的采購成本，后續(xù)的其他工作只占20%，所以對前期的采購管理至關重要。一旦在設計上的某個點發(fā)生變化，模具和研發(fā)上的費用增加都將是一筆巨額的數(shù)字。所以，管理采購的最核心要素是，企業(yè)要一次性地知道自己買什么，供應商能夠一次性地知道給企業(yè)怎樣的產(chǎn)品。

此外，采購部門還在進行財務體系的建立，保障企業(yè)與供應商之間賬務的透明度，開展定期對賬的機制。要想完成這項龐雜的工作，除了系統(tǒng)的梳理，人也是至關重要的因素。

張國忠認為，今天的采購，拿錢買東西已經(jīng)不是衡量采購人員能力的表現(xiàn)。采購經(jīng)理必須是工程師，是一個懂技術的工程師，懂產(chǎn)品的工程師，懂供應商制造過程的工程師，這才是采購人員的關鍵能力。

為了提升采購人員的能力，張國忠開始了他的培訓計劃，包括采購經(jīng)理班、采購工程師班和開設采購大講堂等等。

尋求共贏之道

商務政策的優(yōu)化和延續(xù)性必須得到保障是張國忠的第三個要求。

供應商的信心和信任能夠提升，除了要有“一家人”的理念，更重要的是要讓供應商盈利。

企業(yè)不能把不斷的市場變化，把企業(yè)內部的產(chǎn)品調險轉移給供應商，必須要和供應商之間建立一個穩(wěn)定的、長期合作的關系。因此，一個穩(wěn)定和連續(xù)的商務政策至關重要。

這種變化的意識在2011年就已經(jīng)展開。

張國忠說，“我們希望和供應商長期合作，設定好產(chǎn)品全生命周期、市場成本的要求和目標。按照要求和目標，企業(yè)和經(jīng)銷商共同持續(xù)改進，三到五年的合同也讓經(jīng)銷商放心在軟硬件資源上的投入，當它在保證質量的前提下，可以有計劃地通過技術提升或工藝改進來實現(xiàn)成本優(yōu)化?！?/p>

奇瑞首先對現(xiàn)有的500余家供應商進行分類。

在供應商資源的規(guī)劃中，一部分供應商是合資企業(yè)的供應商，一部分是跟隨奇瑞這樣自主品牌企業(yè)發(fā)展起來的供應商。在后者中，又可以劃分為兩類。一是有能力，但在奇瑞表現(xiàn)不好的，二是本身能力不足的；在能力不足的供應商中又分為有強烈意愿，想把事情做好的，以及隨波逐流、混日子的兩類。

張國忠說，對于隨波逐流、混日子的供應商，下一個階段要進行淘汰。對于有強烈意愿的供應商，奇瑞成立專項幫扶小組，幫助供應商進行能力的提升。

而對于其他相對優(yōu)質的供應商，奇瑞希望通過提升單個產(chǎn)品的銷量，以及簽訂長期合同來保障供應商在軟硬件投入上的回報。

按照奇瑞的供應商資源規(guī)劃，未來每一個核心零部件的供應商最多控制在三家以內，讓每一個零部件的供應商都能夠知道奇瑞在五年內的產(chǎn)品的規(guī)劃和潛在的機會，讓它們投入軟硬件資源。

這些供應商的選擇由采購部質保部來協(xié)調完成。每一個供應商的引入都由不同的部門在各自的維度進行評價，然后通過部門聯(lián)席會議討論，以及不同權重的評分體系來形成決策。

另外，奇瑞將從現(xiàn)有的500家供應商中優(yōu)選200家，未來的新產(chǎn)品供應商就集中在這200家中。對于新老產(chǎn)品的供應商，除非出現(xiàn)重大質量問題，奇瑞原則上不再開發(fā)B點供應商，與供應商簽訂獨家合作協(xié)議，以保證其利益。

最終通過優(yōu)化升級和淘汰機制的建立，將奇瑞的供應商數(shù)量降低到350家左右。

奇瑞即將上市的新車型M16，從2010年后就已經(jīng)在供應商的選擇上執(zhí)行了獨家授權，并對準備階段選取的一些不符合要求的供應商進行了替換。

“奇瑞在研發(fā)體系平臺化的變革，將推動零部件平臺化的建立，最終影響采購體系的工作的轉變。M16是一個奇瑞變革后的車型。我們要把這款產(chǎn)品做好，讓它的單品銷量能夠上去。這樣供應商就能夠獲得盈利。而過去的產(chǎn)品由于單品銷量較低，對供應商產(chǎn)生了很大的影響。”張國忠說。

除了新的合作關系建立，奇瑞也希望能夠在更多的方面為供應商提供良好的合作環(huán)境和保障。