變更管理的目的和作用精選(九篇)

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第1篇：變更管理的目的和作用范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)項目變更管理

中圖分類號：F062.5　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914(2011)09-233-01

隨著新醫(yī)療改革的進(jìn)行，醫(yī)院面對的市場競爭日益激烈，各大醫(yī)院為了降低成本，提高效率，紛紛采用信息技術(shù)來加強醫(yī)院管理，各種醫(yī)院信息系統(tǒng)項目紛紛上馬。但目前醫(yī)院信息化建設(shè)項目管理大致狀況是不太遵循項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，項目管理水平低下，特別是在醫(yī)院信息系統(tǒng)項目初期雖能制定詳細(xì)的項目計劃，但在項目實施過程中要么拒絕項目變化，要么隨意項目變化，由此帶來了醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更管理問題。

一、醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的原因與形式

1.醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更原因。由于醫(yī)院信息系統(tǒng)項目面臨的內(nèi)外環(huán)境不斷變化，形成了醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的多方面原因，如醫(yī)院信息系統(tǒng)項目合同內(nèi)容不完整、客戶要求修改工作范圍、客戶的功能需求改變、項目進(jìn)度延期或提前、項目預(yù)算增加或減少、國家的醫(yī)療政策發(fā)生改變等等。

2.醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的形式。醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更形式有三種：項目內(nèi)容的減少，如項目客戶需求變少、如項目范圍縮小、項目有的內(nèi)容不需要等等。項目內(nèi)容的轉(zhuǎn)換，如項目一部分內(nèi)容由新的內(nèi)容取代。項目內(nèi)容的增加，如項目范圍擴大、項目需求增多等等。不論醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更屬于哪種原因與形式，都會對項目的進(jìn)度、成本、風(fēng)險、質(zhì)量和合同等產(chǎn)生影響。

二、醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更管理的對策

1.事前對醫(yī)院信息系統(tǒng)項目中的可能變更進(jìn)行預(yù)測。在醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的評估階段，項目經(jīng)理可以依據(jù)個人的項目管理經(jīng)驗，或公司既往的醫(yī)院信息系統(tǒng)項目管理成果來對項目中可能出現(xiàn)的變更進(jìn)行預(yù)測，預(yù)測主要可以從以下三方面人手：服務(wù)提供商可能出現(xiàn)的變更。硬件產(chǎn)品供應(yīng)商缺貨導(dǎo)致的變更。另外，醫(yī)院信息系統(tǒng)項目組也可以聘請專家對項目可能出現(xiàn)的變更進(jìn)行評估，對項目變更進(jìn)行有效的指導(dǎo)?？蛻粼谛枨蠓矫婵赡艿淖兏?。

2.確定醫(yī)院信息系統(tǒng)項目的變更流程?？蛻籼岢鲠t(yī)院信息系統(tǒng)項目變更請求時，項目成員必須向項目經(jīng)理報告，由項目經(jīng)理來處理。通常處理項目變更的流程分為以下幾步：評估。設(shè)立醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更管理機構(gòu)。對項目中的變更進(jìn)行評估，評估內(nèi)容包括是否屬于變更、變更對項目的結(jié)果、時間進(jìn)程、預(yù)算的影響等。項目變更在軟件上主要是軟件內(nèi)容和技術(shù)變更。對硬件來說，市場價格、時間變化是造成項目變更的主要原因；對軟件來說，項目變更的主要原因是技術(shù)難度、新功能需求等。分析和處理。對醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的分析和處理，可根據(jù)項目變更對項目影響的大小靈活掌握。對項目影響小的變更，可以不追加費用，但一定要讓客戶明白我們作了讓步，并犧牲了利潤。這樣做是為了使小的變更不至于影響項目的進(jìn)展。但對大的變更，醫(yī)院信息系統(tǒng)項目經(jīng)理一定要堅持重新談判、重新審定時間、預(yù)算、人力資源的成本。一些軟件項目增加功能時，看上去提高了項目的完美度，實際上卻不容易完成。在增加功能時，一定要認(rèn)真評估項目在技術(shù)、時間、成本和可操作性上的難度。最好的辦法就是把增加的部分從原項目中分離出來單獨立項，這樣不至于影響到原項目的時間進(jìn)程和驗收、收款工作。規(guī)范醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的流程。處理醫(yī)院信息系統(tǒng)項目變更的過程一定要規(guī)范。要制作項目變更確認(rèn)書，由雙方合同負(fù)責(zé)人和項目負(fù)責(zé)人簽字。附在原有合同后面。合同書要寫明，涉及項目變更的應(yīng)以變更書為準(zhǔn)。這對按時收款極為有利。項目變更中的時間進(jìn)程和成本一定要重新核算。并交與客戶簽字確認(rèn)。如項目變更中遇到系統(tǒng)擴展或人員調(diào)整等情況時，要注意代碼管理、文檔管理和人員管理等。要加強對軟件工程師的管理，提高他們的變更管理意識，改變技術(shù)人員輕視成本費用重視技術(shù)的習(xí)慣。驗收時，要由客戶重新確認(rèn)。規(guī)范化的流程帶來標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，一且客戶認(rèn)識到這樣的好處。最后雙方都會感到滿意，項目也就能順利進(jìn)行。不斷總結(jié)提高。項目變更的原因、變更的方法和經(jīng)驗教訓(xùn)要及時總結(jié)和整理，并把這些資料記錄存檔，為今后的項目提供參考。

第2篇：變更管理的目的和作用范文

關(guān)鍵詞：項目；范圍管理；限額投資；控制流程；工程管理方法

中圖分類號：F810.4 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）22-0021-03

一、范圍管理的定義

范圍管理是承接整體管理和各專項管理的重要環(huán)節(jié)，范圍管理就是要回答：在既定的總體資源內(nèi)項目所要實施的內(nèi)容是什么？要提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？這些產(chǎn)品、服務(wù)應(yīng)具備哪些特征和功能？實現(xiàn)這些產(chǎn)品、服務(wù)的功能和特征所要完成的活動和工作有哪些？這些工作和活動需要哪些資源的支持？用PMBOK指南中的專業(yè)語言就是范圍的三基準(zhǔn)：（1）項目范圍說明書；（2）WBS；（3）WRS詞典。

二、目前限額投資項目范圍管理的問題

在中國傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下，“有多少錢干多少事，干多少事就花多少錢”，一切由政府計劃安排，是沒有深入的精細(xì)范圍管理的。項目建設(shè)管理的投資控制也是粗放的，在爭項目、爭投資的氛圍里，許多建設(shè)項目成了釣魚工程、胡子工程和爛尾樓工程，幾乎沒有范圍管理的理念。因為改革開放的政策，才引進(jìn)了項目管理知識和方法。在社會主義市場經(jīng)濟體制環(huán)境下，人們逐步強化了投資控制和投入產(chǎn)出的效益管理和控制。尤其是國有企業(yè)通過完善投資決策機制，建立管理流程和權(quán)限指引，也樹立了范圍管理的概念。然而，項目管理水平總體上依然是初步的和粗放的，由于體制、機制的原因，項目實施中還會不時地浮現(xiàn)計劃經(jīng)濟的影子，在范圍管理上的缺位或不到位，致使工程建設(shè)投資經(jīng)常出現(xiàn)概算大于估算，預(yù)算大于概算，決算大于預(yù)算的失控狀態(tài)。

試看以下案例：

2007年12月份，某中央企業(yè)集團(tuán)所屬的油田有一家飯店需要維修改造，企業(yè)計劃部門依據(jù)當(dāng)年的經(jīng)濟效益和資金能力，同意實施改造，計劃改造投資250萬元。改造項目要求在2008年上半年實施完成，6月底投入運營，爭取下半年取得較好的經(jīng)營業(yè)績。飯店所在的公司作為項目甲方，承擔(dān)實施改造的業(yè)主責(zé)任，負(fù)責(zé)組織編制招標(biāo)方案并實施招標(biāo)活動。于2008年2月14日以公開招標(biāo)方式選擇了施工隊伍，簽訂的合同價款是243萬元，現(xiàn)場拆除工作施工在合同簽訂后隨即開始。2008年3月中旬油田建設(shè)主管部門現(xiàn)場督察發(fā)現(xiàn)，拆除改造內(nèi)容擴大，有范圍漫延投資將失控之虞，遂現(xiàn)場召開協(xié)調(diào)會建議暫停拆除施工，先行編制詳細(xì)的施工方案和預(yù)算，核準(zhǔn)范圍后，與計劃投資主管部門對了再恢復(fù)施工。根據(jù)拆除后的工作量測算，飯店改造項目施工方上報預(yù)算需要投資是630萬元。針對這一情況，計劃投資部門反復(fù)優(yōu)化方案，通過降低標(biāo)準(zhǔn)、縮減內(nèi)容、取消一些輔助附加設(shè)施等措施，第一次壓縮為500萬元，第二次壓縮到415萬元。項目在實施過程中，由于范圍的反復(fù)變動，業(yè)主與施工方在工作量上的利益糾葛不斷發(fā)生，稍有一點變更，只要是未包含在合同預(yù)算內(nèi)的都要先落實了錢才干活，到了錙銖必較的程度。由于范圍管理的疏失和利害關(guān)系的沖突，致使計劃工期六個月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工驗收，工期整整放大了1倍。

這個項目的實施在范圍管理上的教訓(xùn)是深刻的，直接原因有那么幾條：

1.從投資計劃項目的決策、設(shè)計方案、隊伍選擇等環(huán)節(jié)上都沒有執(zhí)行建設(shè)管理程序，在招標(biāo)方案中甚至要求投標(biāo)方讓利18%，導(dǎo)致了第一次招標(biāo)流標(biāo)。雖在建設(shè)主管部門的干預(yù)下進(jìn)行了調(diào)整，仍然要求讓利15%~10%，項目從一開始就違背了利益均衡的原則，為實施項目埋下了爭議的種子。

2.在沒有核定項目范圍，沒有論證改造方案和依據(jù)，沒有設(shè)計和編制項目控制預(yù)算的情況下，拍腦袋下達(dá)250萬元投資改造計劃，既不嚴(yán)肅也無科學(xué)依據(jù)，是典型的計劃經(jīng)濟粗放管理的遺風(fēng)。

3.由于業(yè)主缺乏項目管理專業(yè)人員，外聘的監(jiān)理又未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，在“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”中失去了主導(dǎo)作用。該飯店改造工程的案例，從PMBOK指南知識體系上分析應(yīng)該是一個非常典型的范圍管理的問題。

在本案例中改造的250萬元計劃投資只能是項目資源，是支撐飯店維修改造的資金資源而已。250萬元不是項目的范圍，只有滿足資源限制的項目范圍的具體內(nèi)容才具備控制和實施條件。當(dāng)資源是個硬性限制的前提條件時，在工程項目實施之前就應(yīng)該將需要改造的分項、分部工程按重要性和迫切性進(jìn)行優(yōu)先排序，反復(fù)優(yōu)選在250萬元的投資的資源限額范圍內(nèi)為止。在確保改造項目完整性的前提下，實現(xiàn)限額設(shè)計、限額施工。項目范圍管理不僅僅是關(guān)注工程產(chǎn)品和成果，也要限定或明確產(chǎn)品和成果的特征和功能，還要就項目應(yīng)該達(dá)到的建設(shè)水平和需求滿足程度進(jìn)行評估，進(jìn)而細(xì)化、深化所有項目活動和工作目標(biāo)，最后形成滿足項目完整性和總體目標(biāo)的各種資源計劃。

三、限額投資項目的范圍管理與項目范圍管理比較

投資限額一旦確定，假定資源不變的條件下的項目范圍管理的流程（如下圖所示）：

限額投資項目范圍管理流程相較于PMBOK指南的項目范圍管理過程的流程圖，有以下三點差別：一是增加了兩個節(jié)點，限額投資計劃和工作（活動）的權(quán)重排序活動。二是將項目范圍說明書、范圍規(guī)劃、項目范圍控制作為可變因素加以動態(tài)管理，以滿足限額、滿足功能并避免項目鍍金活動為指導(dǎo)思想，進(jìn)行活動的動態(tài)優(yōu)化管理。三是在項目總體變更控制程序之外增加了項目完整性評價活動和限額投資優(yōu)化程序。建設(shè)項目有其不可分割的最小規(guī)模屬性――完整性特征。項目滿足使用功能的不可縮小和不可肢解的范圍，否則建設(shè)項目將失去使用價值。在限額投資條件下開展項目完整性評價活動，可以避免項目失去使用價值的情況出現(xiàn)?；陧椖客暾缘男枰l(fā)生的投資變更當(dāng)觸及限額時，則應(yīng)納入限額投資優(yōu)化程序，而不是整體變更控制程序。限額投資優(yōu)化程序的條件、權(quán)限將比整體變更控制程序更加嚴(yán)格。另外，下達(dá)限額投資計劃，確定限額項目的產(chǎn)品特性、功能、價值和總體目標(biāo)的過程是一個由干系人（投資者）負(fù)責(zé)，交互進(jìn)行項目估算，范圍定義的活動過程。使限額投資項目在量級估算水平上定義范圍，切實可行且投資不突破。項目限額定義過程是項目投資限額管理的首要環(huán)節(jié)，是在項目實施之前就必須完成的。項目限額定義屬于項目干系人（投資人）的職責(zé)，故在文中沒有納入項目范圍管理的環(huán)節(jié)中。未納入不代表不重要，相反可能更加重要，是因為責(zé)任主體不一樣，項目限額定義不應(yīng)歸責(zé)于項目管理機構(gòu)。

四、限額投資項目范圍管理的控制

結(jié)合國內(nèi)的工程管理實踐，尤其是國有企業(yè)建設(shè)投資項目的范圍管理的現(xiàn)狀，通過強化工程建設(shè)項目的范圍管理，建立限額投資項目的限額設(shè)計規(guī)范，嚴(yán)格限額優(yōu)化變更程序，突出重點防范范圍蔓延，著力抓好以下幾個范圍控制環(huán)節(jié)：

1.在范圍定義環(huán)節(jié)。投資人（干系人）要首先平衡好投資的期望、需求和實際資源要的關(guān)系，優(yōu)化選定恰當(dāng)?shù)捻椖糠秶繕?biāo)，對投資預(yù)期的管理至關(guān)重要，要對期望實現(xiàn)項目成果的特性、功能與有限的資源相適應(yīng)。許多項目的失敗是在項目決策就注定要失敗的，因為項目的假設(shè)條件偏差，項目資源不足，項目的范圍模糊，實施階段是難以彌補初期的決策缺陷的。不切實際的要求項目組織實施項目“要少花錢，多辦事，花小錢辦大事，不花錢也辦事”是沒道理的，也是不科學(xué)的。俗話說：“良好的開端是成功的一半”，項目的范圍定義，尤其是在投資限額條件下的范圍定義，就是項目的開端。在項目之初就要明確項目邊界和項目可交付成果的內(nèi)容，形成清晰的項目目標(biāo)。

2.抓住限額投資項目的三個控制節(jié)點，按項目實施的程序邏輯關(guān)系以嚴(yán)格的約束。三個控制節(jié)點和程序就是：（1）項目完整性評價；（2）項目限額投資優(yōu)化變更程序；（3）項目整體變更控制程序。

三個環(huán)節(jié)構(gòu)成限額投資范圍管理的閉環(huán)，而且其先后順序具有邏輯約束關(guān)系，既不能缺失，也不能顛倒，否則將會在項目實施中顯現(xiàn)范圍管理與項目功能的矛盾。需要強調(diào)的是：項目范圍定義過程中，對范圍的內(nèi)容要切實的從項目產(chǎn)品的性價比進(jìn)行優(yōu)化比較，注意避免單純節(jié)約資金評價導(dǎo)向，否則將影響項目的實施質(zhì)量和長期受益。項目的工作（活動）權(quán)重排序程序旨在使限額項目應(yīng)有的特性和功能既不缺失遺漏，又能杜絕項目“鍍金”。評估限額投資項目的完整性和整體性是為了避免因投資限額因素而忽視項目的整體特性，一味的通知費用，減少功能或留下投資缺口。

3.要強化項目管理的責(zé)任機制。從項目的目標(biāo)管理、過程控制、范圍核實到項目后評估都建立責(zé)任體系。除了項目機構(gòu)以外，相關(guān)干系人和投資控制的職能部門也要按照限額投資控制的職責(zé)，及時投入管理資源到項目之中，做到及時糾偏，受控狀態(tài)運作。結(jié)合國有企業(yè)建設(shè)工程項目管理的一般做法，通過“兩組一會”制度具體落實項目范圍管理的過程控制工作。

“兩組一會”就是由投資人下文成立的項目組，項目組按照項目法人制要求運行。項目組以業(yè)主身份對項目建設(shè)實施全面管理，承擔(dān)項目建設(shè)責(zé)任。項目協(xié)調(diào)組是由企業(yè)相關(guān)管理部門組成的。這些相關(guān)職能部門包括：工程建設(shè)管理部門、投資計劃管理部門、設(shè)計與造價咨詢部門、財務(wù)審計部門、安全環(huán)保部門、物資裝備部門、效能監(jiān)察部門等。協(xié)調(diào)部門按照職能分工，發(fā)揮各自對項目實施的服務(wù)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)監(jiān)管的作用。項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會是由建設(shè)行政管理部門（或項目管理辦公室）牽頭召集，項目協(xié)調(diào)組，項目建設(shè)有關(guān)各方參加現(xiàn)場辦公會。項目現(xiàn)場協(xié)調(diào)會是獨立于監(jiān)理工地例會以外的工作會議制度，確保項目正常有序的實施。

4.建立和加強限額投資項目實施中的過程控制。對限額投資項目的項目限額定義和兩個節(jié)點的控制是關(guān)鍵，要建立定期考核評價，即時獎懲兌現(xiàn)的機制和制度。責(zé)任考核和獎懲兌現(xiàn)是項目管理重要手段，但不是項目目的，充分調(diào)動項目管理人員的積極性和創(chuàng)造性才是最終的目的?？己霜剳偷募钭饔玫男Яυ诩皶r性上，長期工程管理的體會告訴我們：激勵作用隨激勵的時間拖延而衰減。比如，若在項目收尾時才進(jìn)行獎懲激勵的話，獎懲激勵只能形成的組織過程資產(chǎn)，激勵作用只能對未來的項目產(chǎn)生正面作用。對本項目而言，由于時已過，境亦遷，已沒有激勵效力了。因此，提倡項目考核要細(xì)化到可交付成果，限額控制節(jié)點和實施中的每個活動階段，通過細(xì)化分解形成子目標(biāo)系，及時對各個子目標(biāo)進(jìn)行評價考核。

第3篇：變更管理的目的和作用范文

關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進(jìn)行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目標(biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進(jìn)行管理；對合同狀態(tài)進(jìn)行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進(jìn)行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進(jìn)提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進(jìn)行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進(jìn)行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2大型設(shè)計項目的合同管理流程簡介

2．1大型設(shè)計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 大型設(shè)計項目合同管理流程是它反映了工程設(shè)計項目管理的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將設(shè)計過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機結(jié)合，并為設(shè)計技作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2大型設(shè)計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴(yán)密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型設(shè)計項目合同管理流程的構(gòu)建步驟 為了保證設(shè)計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足設(shè)計項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型設(shè)計項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進(jìn)一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟： (1)對設(shè)計合同管理工作進(jìn)行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型設(shè)計項目合同管理流程的控制

大型設(shè)計項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響設(shè)計項目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識別、設(shè)計環(huán)境進(jìn)行分析，對工程項目設(shè)計合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進(jìn)而對設(shè)計行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對設(shè)計項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的設(shè)計目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃?？刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，設(shè)計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設(shè)計項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在設(shè)計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設(shè)計的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進(jìn)度計劃管理系統(tǒng)中，進(jìn)度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進(jìn)度計劃，對于年度進(jìn)度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。例如，在設(shè)計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業(yè)對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業(yè)間會簽交底, 之后方能協(xié)調(diào)出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業(yè)、不同的行政科室和院內(nèi)不同部門，產(chǎn)生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進(jìn)行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型設(shè)計項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納設(shè)計項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進(jìn)度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進(jìn)度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標(biāo)分析 本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中； (2)以合同為主線，以費用回收與設(shè)計產(chǎn)品交付為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進(jìn)行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應(yīng)、進(jìn)度調(diào)整等進(jìn)行記錄，以便查詢。 本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進(jìn)程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)。

3．3合同管理綜合流程圖 根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進(jìn)行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改； (2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)； (3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接； (4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改； (5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢； (6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進(jìn)程管理 合同進(jìn)程管理主要包括進(jìn)度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進(jìn)度信息管理 該模塊主要反映工程的進(jìn)度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進(jìn)度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進(jìn)度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的調(diào)用； (2)實現(xiàn)進(jìn)度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現(xiàn)各標(biāo)段進(jìn)度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂?biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用：

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢： (3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理 該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實行計量信息的調(diào)用： (2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進(jìn)度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進(jìn)行統(tǒng)計分析； (3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M(jìn)行費用分?jǐn)偅?(4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理 該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進(jìn)行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息； (2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進(jìn)行預(yù)警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更 主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)當(dāng)有新合同變更單進(jìn)入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員； (2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進(jìn)行量價分析； (4)對合同變更審核過程進(jìn)行查詢； (5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進(jìn)行量價分析和費用分?jǐn)偂?合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進(jìn)行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算 合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進(jìn)度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口 合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進(jìn)度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進(jìn)一步查詢分析。

(2)對于計劃進(jìn)度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進(jìn)度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進(jìn)度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進(jìn)度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。

(4)對于招投標(biāo)項目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標(biāo)項目的中標(biāo)信息。

第4篇：變更管理的目的和作用范文

關(guān)鍵詞：EPC總承包模式；工程變更；費用控制；合同管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）11-0062-02

工程項目的實施具有復(fù)雜性、長期性和動態(tài)性，任何工程承包合同都不可能預(yù)見和覆蓋項目實施過程中所有可能的變化。EPC作為設(shè)計、采購和施工一體化管理的總承包模式，其工程變更管理在我國實際工程中“重變更輕索賠”，因此EPC方應(yīng)針對分包商提出的工程索賠進(jìn)行分析，研究索賠的合理性和可行性，一定條件下也要針對分包商的索賠展開反索賠。因此系統(tǒng)地研究EPC工程變更管理及控制方法對于EPC模式下的項目管理具有現(xiàn)實意義。

1 EPC總承包項目工程變更原因

1.1 外部環(huán)境原因

一是社會環(huán)境，主要包括：勞動力供不應(yīng)求，勞動力素質(zhì)差等。二是技術(shù)環(huán)境，主要包括：新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，工程項目的技術(shù)難度加大等。三是自然環(huán)境，主要包括：無法預(yù)見的不利的現(xiàn)場條件，地震、洪水等自然災(zāi)害。1.2 EPC方原因

主要表現(xiàn)為設(shè)計圖紙不完善或設(shè)計差錯等引起的工程變更。EPC設(shè)計部門為了落實新規(guī)范、新標(biāo)準(zhǔn)的實施而對原設(shè)計文件進(jìn)行的變更，或EPC設(shè)計部門某種專項設(shè)計資質(zhì)不夠，需要建設(shè)單位委托有資質(zhì)的設(shè)計單位，繼續(xù)完善該部分設(shè)計而發(fā)生的工程變更。

1.3 建設(shè)方原因

①建設(shè)單位要求增加或減少工程量引起的工程變更。在建設(shè)項目施工過程中，建設(shè)單位為了改變工程的使用功能、調(diào)整裝修標(biāo)準(zhǔn)等原因引起工程量增加或減少。

②工程量清單錯、漏引起的工程變更。如果建設(shè)單位提供的工程量清單出現(xiàn)錯、漏等問題，在施工過程中施工單位為了減少損失，必然會提出要求對工程量清單中出現(xiàn)的問題進(jìn)行變更。

2 加強EPC總承包項目工程變更管理的對策

針對EPC總承包工程變更的情況，筆者提出了下列對策措施。

2.1 工程變更的預(yù)防

2.1.1 重視項目前期工作的管理

前期準(zhǔn)備活動不足是造成工程變更的一個重要原因，因此必須做好項目前期的資料收集和調(diào)研工作。收集必要的基本資料，對工程的順利實施有著積極的推動作用，對工程變更的預(yù)防有著重要的意義。

2.1.2 建立工程變更的評價制度

參建各方追求目的不同，造成了提出工程變更時的出發(fā)點各不相同，這些工程變更不能從項目全生命周期的角度進(jìn)行評價，使得一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案并非最優(yōu)方案，造成不必要的浪費和工期損失，甚至出現(xiàn)一些錯誤的變更。因此只有建立完善的工程變更評審制度，才能有效地把工程變更控制在合理的范圍之內(nèi)。

2.1.3 重視監(jiān)理在前期工作中的參與

由于建設(shè)項目的設(shè)計階段位于整個項目的前期，而整個項目的施工依據(jù)主要為設(shè)計圖紙等相關(guān)文件，因此如果一個項目在設(shè)計階段監(jiān)理就參與進(jìn)去，一般可排除80%的錯誤和不必要的變更。有效的監(jiān)理，可確定優(yōu)化設(shè)計方案和成熟的工藝，提高設(shè)計質(zhì)量，避免在施工階段發(fā)生重大設(shè)計變更和安全隱患。

2.1.4 完善合同條款

①招標(biāo)文件的完善。施工分包合同有關(guān)工程變更的條款應(yīng)在招標(biāo)文件中予以事先說明。在工程施工過程中，有部分變更源于發(fā)包范圍描述不清晰，而解決這一問題根本途徑是在招標(biāo)文件中準(zhǔn)確描述工程變更的范圍。

②合同專用條款的完善。工程價款的合理支付，比如預(yù)付款或進(jìn)度款的支付，對工程的順利進(jìn)展有著積極的推動作用，EPC方及分包商應(yīng)在專用條款中做出明確規(guī)定；在工程變更管理中，發(fā)生變更后便要積極的確定變更的范圍，運用變更計算方法來確定變更價款，可見變更的計算方法及變更價格對工程成本有著重大的影響，這同時也涉及合同雙方簽訂的合同類型，EPC方及分包商應(yīng)在專用條款中明確規(guī)定合同價款的確定方式。

2.1.5 合理高效地運用項目管理信息系統(tǒng)

EPC總承包項目中的資料、數(shù)據(jù)較多，單靠簡單的信息傳遞及管理不能滿足項目的正常建設(shè)，若系統(tǒng)所采用的信息技術(shù)與實際管理模式不一致，會降低項目管理的效果，而對應(yīng)的EPC單位及分包商的軟件應(yīng)用水平卻很有限。因此EPC單位及分包商應(yīng)提高自身對管理軟件的運用水平，靈活運用不同的管理軟件，使得項目得以順利的實施，并最終使企業(yè)的經(jīng)營管理水平實現(xiàn)質(zhì)的飛躍

2.2 施工過程中的工程變更管理

2.2.1 工程變更要有嚴(yán)格的程序

由于工程變更會增加或減少某些工程量，造成不必要的各種損失，因此EPC總承包項目的參建各方都有責(zé)任嚴(yán)格控制變更程序，盡量減少變更。對于其他工程變更，要有規(guī)范的文件形式和流轉(zhuǎn)程序，設(shè)計變更的文件形式，可以是設(shè)計部門做出的設(shè)計變更單，其他工程變更應(yīng)是根據(jù)洽商結(jié)果寫成的洽商記錄。變更后的施工圖、設(shè)計變更通知單和洽商記錄同時應(yīng)經(jīng)過三方或雙方簽證認(rèn)可方可生效。

2.2.2 加強施工階段管理

首先，項目各方應(yīng)重視工程施工前的圖紙會審，盡量避免在施工中發(fā)現(xiàn)圖紙問題而增加變更追加投資；其次，為了有效控制工程成本，任何參建方提出的工程變更均需由項目的監(jiān)理工程師和費用工程師加以確認(rèn)并簽發(fā)變更令；再次，要嚴(yán)格控制EPC總承包項目施工條件的變更，否則會引起較大索賠發(fā)生。最后，項目建設(shè)各方應(yīng)分清簽證權(quán)限，加強施工變更簽證的審計管理。

2.2.3 做好工程變更費用控制工作

為確保EPC工程建設(shè)的順利進(jìn)行，做好工程變更費用控制工作至關(guān)重要。首先，項目各參建方應(yīng)對實施現(xiàn)場進(jìn)行跟蹤、做好相關(guān)費用測算工作；然后，結(jié)合合同條款及發(fā)生的原因確定是否給予費用變更；最后，項目EPC單位及相關(guān)專業(yè)人員應(yīng)做好審核確認(rèn)費用工作，對于有爭議的費用變化項應(yīng)協(xié)商處理，不能協(xié)商一致的，先按監(jiān)理工程師的意見處理，不能影響工程項目正常施工。

2.2.4 索賠管理

在EPC總承包項目工程管理中，總承包方應(yīng)防止各分包商不正當(dāng)?shù)睦盟髻r來增加自身利益，而項目的專業(yè)監(jiān)理工程師在其中應(yīng)站在中立的立場上，為項目的順利實施把好關(guān)。針對索賠管理，EPC總承包項目的參建各方可以約定索賠條款及索賠爭端的解決方法，也應(yīng)注重索賠的程序管理，做到索賠的有理有據(jù)。

3 結(jié) 論

首先，EPC總承包項目的費用控制是關(guān)鍵。參建各方應(yīng)結(jié)合對現(xiàn)實情況及合同條款確定是否給予費用變更；其次，加強管理水平、總結(jié)變更原因十分重要。EPC項目管理團(tuán)隊要善于總結(jié)造成失誤和變更的原因，防止和避免今后不必要的工程變更；再次，加強工程變更的事前控制及變更程序的控制。加強工程變更的事前控制，可以有效的避免可能發(fā)生及將要發(fā)生的變更，而加強變更程序的控制，可以避免變更的擴大化；最后，注重項目合同環(huán)境的完善。增強參建各方的履約意識，加強合同相關(guān)知識的培訓(xùn)，同時完善施工、監(jiān)理等合同條款。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：變更管理的目的和作用范文

論文摘要：本文作者以工程造價管理為出發(fā)點，通過應(yīng)用項目管理技術(shù)，從項目范圍管理、質(zhì)量管理以及成本管理三個方面分析了其在控制工程造價中的作用及方法等。

引言

隨著我國加入WTO，建筑業(yè)也加緊了行業(yè)內(nèi)的改革，以適應(yīng)世界經(jīng)濟發(fā)展的需要，提高我國建筑業(yè)抵抗外部影響的能力，其重中之重即是工程造價管理的全面改革。建設(shè)工程造價管理貫穿于工程建設(shè)全過程，從工程建設(shè)立項到工程項目決策每個環(huán)節(jié)都存在著造價管理。因此應(yīng)用項目管理技術(shù)，加強工程造價管理，合理確定和有效控制工程造價，提高投資效益是全過程管理工程項目的主要內(nèi)容。

一、項目范圍管理技術(shù)在工程造價中的作用

1.1 項目范圍管理的概念

項目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力，因此范圍的概念包含兩方面 一個是產(chǎn)品范圍 即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個是項目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。產(chǎn)品范圍決定項目范圍，而成本管理的前提就是項目范圍的確定與科學(xué)的管理。一巳項目范圍確定了 根據(jù)相關(guān)的成本計算規(guī)則，成本也就初步確定了。這也是成本控制的關(guān)鍵，是以后的成本基準(zhǔn)線。對于建筑工程來說，開始的項目招標(biāo)書、投標(biāo)書、工程圖紙等都是確定工程范圍的依據(jù)。

1.2 項目范圍管理的方法以及對成本控制的影響

項目范圍管理的基本內(nèi)容包括范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制，其中相對成本控制最為重要的是范圍定義和范圍變更控制。范圍定義的輸出關(guān)鍵是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），即根據(jù)項目目標(biāo)將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細(xì)目，以確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素，它是項目團(tuán)隊在項目期間要完成和生產(chǎn)出的最終細(xì)目的等級樹。

根據(jù)WBS結(jié)構(gòu)圖，制訂出每個工作包的資源需求，如勞動力、原材料、機械使用、分包商以及相應(yīng)的差旅交通費，根據(jù)資源需求和相應(yīng)的資源單價就可以編制出成本估算和成本管理計劃。 在進(jìn)行成本估算時，可根據(jù)WBS采用類比估算、參數(shù)模型、自下而上的成本估算方法。與此同時編制出的成本管理計劃則說明如何管理成本偏差，它從資金的角度反映了項目的范圍，并運用范圍的管理方法來間接地管理成本，兩者相輔相成、互相制約，同時構(gòu)成項目計劃的一部分。

根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)編制出成本估算后，還應(yīng)再次根據(jù)WBS以及風(fēng)險管理計劃編制出成本預(yù)算，即將項目總成本中的各個要素分配到工作分解結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)墓ぷ靼校槊總€工作包建立總預(yù)算成本（Total budgeted cost，TBC）。建立TBC也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本預(yù)算就是成本控制的關(guān)鍵輸出——成本基準(zhǔn)計劃。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制。在范圍管理過程中必須通過監(jiān)督績效報告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來分析和預(yù)測可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。規(guī)范和掌握了范圍變更管理，則是抓住了影響項目目標(biāo)的源泉，同時也就能有效地進(jìn)行成本控制。 依據(jù)范圍變更的程序，及時掌握由此引起的成本變更，從而全面控制工程造價，而不是將工程造價孤立地、片面地進(jìn)行控制管理。

二、項目質(zhì)量管理技術(shù)在工程造價中的作用

2.1 項目質(zhì)量管理的目標(biāo)以及質(zhì)量成本的概念

項目的質(zhì)量是項目成功因素中又一個重要環(huán)節(jié)。保證質(zhì)量是企業(yè)信譽的關(guān)鍵。但產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。根據(jù)PMBOK的觀點，質(zhì)量管理的目標(biāo)是滿足規(guī)范要求和適用性，不要鍍金膜，滿足雙方一致同意的客戶要求。因此無論質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管琿加以調(diào)整。質(zhì)量管理包括質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制，并在其中提到了質(zhì)量成本的概念。

質(zhì)量成本是為了保證工程質(zhì)量而發(fā)生的工程成本。質(zhì)量成本分為預(yù)防成本、鑒定成本（評價，目的是確認(rèn)質(zhì)量和過程）、故障成本（糾正錯誤引起的成本)，故障成本又分為內(nèi)部費用和外部費用，它們之間的關(guān)系可看出，總質(zhì)量成本曲線為故障成本曲線和預(yù)防、鑒定成本曲線之和，其最低點即為最佳質(zhì)量成本。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使三類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值由可知，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高會逐漸增加，當(dāng)質(zhì)量達(dá)到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量鑒定費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量故障成本則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進(jìn)，該項損失逐步減少。三者交叉作用，必然能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點，而這個點就是我們控制工程造價的準(zhǔn)則。 　 2.2 正確處理質(zhì)量成本對控制工程造價的作用

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量故障費用(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和鑒定費用問的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。決不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，但經(jīng)濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下，以合理的造價提供適用的產(chǎn)品，這才是我們采用項目管理技術(shù)管理工程最終的目的。根據(jù)分析可知，項目產(chǎn)出物(或項目本身)價值的增加，可以通過增加項目產(chǎn)出物的功能、降低項目造價兩種基本方式，以及由這兩種基本方式派生出來的其他各種方式實現(xiàn)。例如，同時降低功能和造價，但是功能降低的較小，造價降低較大；或者同時增加功能和造價，但是造價增加較小，而功能增加很大。這些都是提高項目價值的方法，也都是在項目質(zhì)量與造價綜合控制需要遵照和采用的方法。運用這些方法綜合考慮和安排項目質(zhì)量與造價，即可確定出項目的經(jīng)濟質(zhì)量指標(biāo)和項目的合理造價指標(biāo)，然后就可以合理的確定出與質(zhì)量相符合的工程造價了。

三、項目時間管理技術(shù)在工程造價中的作用

項目的時間管理也即我們通常意義上的施工項目的進(jìn)度、工期管理。對于現(xiàn)代建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理比較注重施工項目的工期、進(jìn)度，按時乃至提前完工是工程投標(biāo)時的重要法寶。但項目經(jīng)理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。項目造價和工期是一對基本的、緊密相關(guān)的要素。在項目管理中，“時間就是金錢”是一條顛撲不破的真理，因為工期的提前或拖后會給項目帶來完全不同的后果。對于項目管理而言，不考慮工期對造價影響的造價管理方法和不計成本代價的工期管理方法都是不科學(xué)的。因此應(yīng)該開展項目工期與造價的綜合管理運用。這要求在制定和執(zhí)行項目工期計劃時不能單一地考慮項目的工期和進(jìn)度，必須同時考慮項目的造價因素。

美國提出的“造價／工期控制系統(tǒng)規(guī)范”和已獲價值管理方法是綜合控制項目工期與造價的一種先進(jìn)方法。美國著名的項目分析師Abba教授對已獲價值變量的定義是：“已獲價值就是將項目已完成的作業(yè)和未完成的作業(yè)的計劃價值和實際價值進(jìn)行比較所作出的一種度量?！庇纱丝梢娨勋@價值變量實際是一個表示已完成作業(yè)(項目工期進(jìn)度)價值大小的中間變量，其公式如下：已獲價值(掙值EV)=實際完成作業(yè)量X已完成作業(yè)的預(yù)算造價，根據(jù)美國《項目管理體系指南PMBOK（2004）》：SV=EV—PV，其中：SV表示進(jìn)度偏差；EV表示已獲價值(掙值)，即在即定時間段內(nèi)計劃活動或WBS組件的實際完成工作的預(yù)算費用；PV表示計劃價值，即到即定時間點前計劃完成活動或WBS組件工作的預(yù)算費用。當(dāng)SV>0表示進(jìn)度提前，SV

結(jié)束語

項目的特性要求其管理必須采用全面集成管理的方法，但是現(xiàn)有的項目管理技術(shù)存在著工期、造價和質(zhì)量管理割裂的問題。要提高項目的績效和項目產(chǎn)出物的價值，有效控制工程造價，就必須深刻理解項目各要素間的約束和集成關(guān)系，采用全要素綜合管理的方法，有效運用項目管理技術(shù)以及掙值原理，區(qū)分并獲得各要素相互影響的信息，制訂糾偏措施并對項目進(jìn)行有效地控制， 這樣才能真正達(dá)到項目管理的目標(biāo)，以最低合理的價格為客戶提供滿意的合格產(chǎn)品，獲得最大的利潤。

參考文獻(xiàn)

【1】徐大圖：建筑師技術(shù)經(jīng)濟與管理讀本[M].北京，中國建筑出版社，2005

第6篇：變更管理的目的和作用范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 造價管理 控制造價

1.引言

改革開放以來，我國的經(jīng)濟得到迅猛發(fā)展，隨著建筑業(yè)改革的不斷推進(jìn)，房地產(chǎn)行業(yè)也在全國遍地開花，原有的工程造價管理因為缺乏全過程動態(tài)的管理而漸漸不能適合經(jīng)濟在新時期發(fā)展的需要。20世紀(jì)80年代中期開始，我國工程造價管理領(lǐng)域的理論工作者和實際工作者中就有一批人先后提出了對工程項目進(jìn)行全過程造價管理的思想，中國工程造價管理學(xué)界對全過程造價管理的觀念給予高度關(guān)注。全過程造價管理的管理對象是建設(shè)工程的全過程，包括項目決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工以及竣工驗收等各環(huán)節(jié)。通過實施全過程的工程造價管理，可以提高工程建設(shè)、設(shè)計、施工相關(guān)單位的人、財、物的配置效率，降低工程造價，體現(xiàn)了建設(shè)項目的工作質(zhì)量和管理水平。

2.有針對性地做好建設(shè)工程全過程造價管理的舉措

建設(shè)工程的全過程主要包括項目決策、項目設(shè)計、項目招投標(biāo)、項目施工和項目竣工五個階段，而這五個階段分別存在著不同的問題，因而需要有針對性地對不同問題采取不同的策略。

2.1重視項目決策階段的可行性研究

項目決策階段是工程造價管理的起點，一個項目只有通過可行性研究后通過后才能立項，一般而言，項目的可行性研究是項目立項階段最重要的核心文件，要求有龐大的信息量和工作量來支撐，在保證在可靠而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)前提下，需要對技術(shù)、資金的可行性做詳細(xì)地甄別、考察，才能做好項目的可行性分析。

2.2在設(shè)計階段強調(diào)設(shè)計優(yōu)化

設(shè)計是工程建設(shè)的靈魂和核心，工程設(shè)計的高質(zhì)量體現(xiàn)了項目的高超水平，不僅如此，設(shè)計環(huán)節(jié)對工程造價有著決定性影響。據(jù)統(tǒng)計調(diào)查顯示，做好工程設(shè)計對工程造價的控制能力還有巨大的潛力未被挖掘，抓好設(shè)計環(huán)節(jié)尤為重要。為了做到設(shè)計優(yōu)化，應(yīng)該在設(shè)計環(huán)節(jié)大膽引進(jìn)引入競爭機制，實行設(shè)計招標(biāo)以遴選優(yōu)化設(shè)計方案，根據(jù)建設(shè)項目的本身特點，綜合考慮科學(xué)性、經(jīng)濟性和合理性，選出技術(shù)可行、經(jīng)濟合理的招標(biāo)方案。

2.3維護(hù)招標(biāo)公平，重視合同的約束作用

在招投標(biāo)階段，首先應(yīng)該加強對招投標(biāo)流程的監(jiān)督，堅持公正、公平、公開的原則，合理確定標(biāo)底，以達(dá)到雙贏的目的，注重防范權(quán)利“尋租”，杜絕泄露標(biāo)底或其他的暗箱操作。其次應(yīng)該在招投標(biāo)環(huán)節(jié)中積極推行工程量清單的方法，這是做好招投標(biāo)工作也是控制工程造價的重要手段，做好工程承發(fā)包合同的簽署工作。在簽訂施工合同過程中，一定要結(jié)合工程量清單的內(nèi)容和招標(biāo)文件的內(nèi)容，明確合同價格的調(diào)整范圍和調(diào)整辦法，重點明確工程量的調(diào)整和清單誤差的處理，設(shè)計變更和工程費用的調(diào)整，綜合單價調(diào)整的條件和方法等。明確合同范圍，盡可能堵住一切漏洞，減少費用變更。只有這樣，才能維護(hù)合同雙方利益，有效地控制工程造價。

2.4加強施工階段在投資控制中的作用

在完成工程設(shè)計并細(xì)化工作量后，項目就進(jìn)入了施工階段，雖然之前的環(huán)節(jié)對項目投資額有很大的控制作用，但是工程的具體投資（如材料、人力、機器設(shè)備等）主要發(fā)生在項目施工階段，在此階段可能發(fā)生的大量浪費是導(dǎo)致工程造價升高的一大因素，統(tǒng)計顯示：在建設(shè)施工階段影響項目造價的可能性高達(dá)25%，所以在工程造價的控制中，要想再此階段有效減少浪費，嚴(yán)格按投資計劃和預(yù)算施工，有一點需要特別指出，對材料價格及其變更的控制是此階段造價管理的當(dāng)務(wù)之急，而確定材料價格或決定是否需要更改材料價格，需要參考市場行情，市場經(jīng)濟體制為材料的多渠道、多品種供應(yīng)提供了多可能，所以項目施工過程中需要密切注意市場行情，掌握第一手施工情況及材料信息，為竣工結(jié)算提供有力的依據(jù)，與此同時，要嚴(yán)格控制項目內(nèi)容的變更，項目內(nèi)容的變更必定引起工程造價的變更，而工程造價的變革意味著變更后的建設(shè)項目施工不受原來合同的影響，降低了合同對施工方的約束力。

2.5緊抓項目竣工環(huán)節(jié)不懈怠

項目工程竣工驗收是全過程造價控制的最后一環(huán)。在考慮雙方利益后，應(yīng)以事先擬定的標(biāo)底、招投標(biāo)文件以及施工合同制定工程竣工結(jié)算，它是核定工程造價的依據(jù)，同時，還可以用來編制工程竣工決算。因此，建設(shè)項目業(yè)主必須要求各部門要嚴(yán)把竣工結(jié)算的審核關(guān)，核對合同條款，檢查隱蔽的驗收記錄，落實設(shè)計變更簽證，核實工程數(shù)量，嚴(yán)格執(zhí)行定額單價，注意各項費用計取等，不僅如此，在工程竣工交付使用后，還需要對項目進(jìn)行事后評價，根據(jù)原來的規(guī)則，分析比較工程范圍、進(jìn)度和造價的變化情況，總結(jié)經(jīng)驗。

3.總結(jié)

總數(shù)全文，建設(shè)工程的全過程造價管理是從決策階段起、到竣工結(jié)算階段止，貫穿于建設(shè)項目的整個過程，在這漫長的過程中，只有做好每一個階段的造價控制才能在投資限額內(nèi)有效控制投資額，要重視項目決策階段的可行性研究；在設(shè)計階段強調(diào)設(shè)計優(yōu)化；維護(hù)招標(biāo)公平；重視合同的約束作用；加強施工階段在投資控制中的作用；緊抓項目竣工環(huán)節(jié)不懈怠，做好工程量清單的審核工作。

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第7篇：變更管理的目的和作用范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程項目；前期造價管理；決策階段；設(shè)計階段

新時期，隨著人們生活質(zhì)量提升，建設(shè)工程項目建設(shè)數(shù)量不斷增多.在工程項目建設(shè)中，為確保工程效益，應(yīng)該嚴(yán)格落實各項措施，加強造價管理和控制.其中，前期造價管理是建設(shè)工程項目全過程造價管理的重要內(nèi)容，包括決策階段和設(shè)計階段的造價管理.加強前期造價管理不僅能合理確定工程造價，對后續(xù)造價控制也具有積極作用，因而越來越受到施工單位的重視和關(guān)注.但目前在項目建設(shè)中，一些單位對前期造價的管理不重視，制約項目工程效益提升，應(yīng)該采取完善和改進(jìn)對策，實現(xiàn)提高建設(shè)工程項目效益的目的.

1新時期建設(shè)工程項目前期造價管理的意義

1.1是造價控制的重點和關(guān)鍵

加強造價管理是工程建設(shè)不可忽視的的內(nèi)容，為實現(xiàn)對造價的有效控制，應(yīng)該重視前期決策和設(shè)計階段、施工階段、竣工驗收階段的造價管理.其中，前期造價管理是重點和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要工作包括可行性研究、項目評估和決策，設(shè)計建設(shè)工程施工方案，對比分析不同方案的技術(shù)性與經(jīng)濟性，然后選擇最優(yōu)方案指導(dǎo)施工.以加強造價控制，節(jié)約成本，促進(jìn)工程項目效益提升.

1.2有利于合理確定工程造價

前期決策是造價控制的起點，科學(xué)的決策有利于合理確定工程造價，對后續(xù)工程造價控制具有積極作用.建設(shè)工程項目前期主要研究項目的必要性和可行性，對不同方案的技術(shù)性與經(jīng)濟性進(jìn)行對比分析，然后做出科學(xué)合理的判斷，選擇最優(yōu)施工方案.統(tǒng)計資料和實際工作經(jīng)驗表明，前期決策和設(shè)計對工程造價的影響程度最大，達(dá)70%-90%.主要工作包括工程標(biāo)準(zhǔn)確定、項目功能地位、建設(shè)規(guī)模等.[1]同時，加強前期造價管理，不僅能合理確定造價，對后續(xù)造價管理工作開展也具有積極作用.

1.3有利于有效控制工程造價

盡管前期設(shè)計費用僅占工程造價的3%-5%，但設(shè)計環(huán)節(jié)對建設(shè)工程造價的影響程度可達(dá)70%-80%.前期設(shè)計過程中，工程質(zhì)量高低、材料選擇、設(shè)備選型、設(shè)計指標(biāo)選擇、取費標(biāo)準(zhǔn)確定等，對建設(shè)工程造價產(chǎn)生直接影響.因此，前期造價管理中，通過加強各項工作，合理確定設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，明確工程建設(shè)要求，不僅可以有效指導(dǎo)工程施工，還能實現(xiàn)對造價的有效控制.

2新時期建設(shè)工程項目前期造價管理的不足

2.1決策階段造價管理的不足

前期決策階段，有些業(yè)主為了使可行性研究報告盡快獲得批準(zhǔn)，或者為了降低咨詢服務(wù)費，在可行性研究報告中降低使用要求，縮小投資規(guī)模，對項目工程建設(shè)忽視進(jìn)行全面考慮，影響造價控制效果提升.或者工程基礎(chǔ)資料不詳細(xì)，建設(shè)工程規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)沒有嚴(yán)格確定.當(dāng)建設(shè)工程開工后，往往出現(xiàn)變更設(shè)計，追加投資等現(xiàn)象.導(dǎo)致成本超出預(yù)算，甚至增加不必要的成本，制約建設(shè)工程造價控制水平提升.

2.2設(shè)計階段造價管理的不足

一些單位對設(shè)計階段的造價控制不重視，忽視嚴(yán)格落實造價管理措施.例如，設(shè)計單位重視新技術(shù)和新工藝的應(yīng)用，但輕視造價控制.對工程質(zhì)量和安全考慮全面，但忽視造價的嚴(yán)格控制，容易導(dǎo)致投資浪費現(xiàn)象發(fā)生.政府審批和造價工程師的作用沒有得到充分發(fā)揮，對設(shè)計階段造價的監(jiān)督控制不到位，限額設(shè)計方法沒有嚴(yán)格落實.[2]又如，設(shè)計單位的造價控制度不全面，即使超出投資，也難以追究相關(guān)人員的職責(zé).此外，在工程施工中，設(shè)計變更管理不到位，未能嚴(yán)格按要求進(jìn)行審核，也容易導(dǎo)致造價增加的情況發(fā)生.

3新時期建設(shè)工程項目前期造價管理的對策

3.1決策階段造價管理的對策

3.1.1進(jìn)行工程項目可行性研究

根據(jù)建設(shè)工程項目基本情況，做好前期決策工作，這樣既能確保項目工程質(zhì)量，還有利于提高工程造價控制水平.建設(shè)項目必須進(jìn)行可行性研究，確保方案合理，工程建設(shè)具有可行性，為項目施工和造價控制工作順利開展奠定基礎(chǔ).要進(jìn)行項目經(jīng)濟效益評價，對于達(dá)不到經(jīng)濟效益標(biāo)準(zhǔn)的項目不予立項.同時，為實現(xiàn)決策階段造價的有效控制，提升投資計劃準(zhǔn)確性，政府應(yīng)該發(fā)揮相應(yīng)的作用，加強監(jiān)督和管理，完善制度措施.從而更好規(guī)范和引導(dǎo)造價管理的各項工作，提高政府對建設(shè)工程項目管理的專業(yè)化和科學(xué)化水平，為提升項目工程的造價控制效果奠定基礎(chǔ).

3.1.2確保基礎(chǔ)資料準(zhǔn)確和詳細(xì)

根據(jù)工程項目基本情況，重視基礎(chǔ)資料的收集，為造價控制提供詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息資料.重視建設(shè)工程項目投資預(yù)測，掌握足夠的信息，包括地形地質(zhì)情況、主要材料和設(shè)備價格、已建類似工程資料等.造價人員在獲取這些信息資料的前提下，還要分析資料的準(zhǔn)確性與可靠性，提高投資預(yù)測的準(zhǔn)確性，進(jìn)而有利于加強建設(shè)項目工程造價控制.

3.1.3確定項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模

在做好市場調(diào)查，對類似建設(shè)工程項目進(jìn)行研究和分析的基礎(chǔ)上，制定項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，合理確定工程規(guī)模.市場研究可采用SWOT分析、波士頓五力模型等方法，對擬建產(chǎn)品需求狀況、類似項目建設(shè)情況、國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策等進(jìn)行全面分析.[3]進(jìn)而結(jié)合建設(shè)工程項目的具體情況，合理確定工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模，為提高造價管理水平奠定基礎(chǔ).

3.2設(shè)計階段造價管理的對策

3.2.1發(fā)揮政府審批、設(shè)計和造價工程師的作用

政府部門要嚴(yán)格審批，確保建設(shè)項目滿足法律法規(guī)和政策要求，避免因不符合要求而出現(xiàn)返工現(xiàn)象，進(jìn)而有利于加強造價控制.設(shè)計單位要對建設(shè)工程項目精心設(shè)計，落實各項設(shè)計技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，提高造價控制水平.造價工程師要認(rèn)真履行職責(zé)，仔細(xì)審核造價控制文件，實現(xiàn)對造價的嚴(yán)格控制.業(yè)主要參與設(shè)計階段的造價控制，設(shè)計單位應(yīng)該增強造價控制意識，提升競爭力和影響力，打造品牌.造價咨詢企業(yè)要提高競爭力，充分發(fā)揮造價咨詢作用，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益.適當(dāng)減緩前期決策和設(shè)計工作的速度，提倡建設(shè)工程考慮清楚了再決策，設(shè)計好了、投資確定了再施工，盡量減少建設(shè)項目的不確定因素，降低風(fēng)險，防止出現(xiàn)造價增加現(xiàn)象.

3.2.2應(yīng)用價值工程法

采用價值工程法進(jìn)行設(shè)計方案優(yōu)化，促進(jìn)建設(shè)項目的功能要求和投資有機結(jié)合，在確保建設(shè)項目功能的前提下，優(yōu)化設(shè)計方案，提高工程造價控制水平.要正確處理技術(shù)和經(jīng)濟的關(guān)系，確保技術(shù)合理、先進(jìn)，造價控制效果良好.密切設(shè)計人員和造價管理人員的配合，對不同方案的技術(shù)性與經(jīng)濟性進(jìn)行對比分析，進(jìn)行綜合全面考慮，選擇最優(yōu)方案，提高造價控制水平.

3.2.3推行限額設(shè)計

限額設(shè)計既注重節(jié)約投資，同時也考慮建設(shè)工程項目的具體情況，實事求是，精心設(shè)計，確保設(shè)計方案的科學(xué)性與合理性，進(jìn)而編制出滿足要求的設(shè)計任務(wù)書，加強造價控制工作.要提高設(shè)計人員的經(jīng)濟意識，落實限額設(shè)計理念，采用優(yōu)化設(shè)計的方式，將方案的技術(shù)性與經(jīng)濟性有機結(jié)合起來.對建設(shè)工程項目進(jìn)行技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，[4]力求用最小的投入，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益.實際工作中，重視投資分解和工程量控制，落實限額設(shè)計的各項要求，促進(jìn)造價管理水平提升.

3.2.4重視設(shè)計變更管理

建設(shè)工程項目設(shè)計深度不夠，設(shè)計圖紙不完善，在施工過程中可能出現(xiàn)設(shè)計變更現(xiàn)象.如果忽視審核和管理，可能導(dǎo)致工程造價增加.因此，加強設(shè)計變更管理顯得十分必要.要健全和完善設(shè)計變更的審批制度，設(shè)計單位認(rèn)真進(jìn)行圖紙審查，減少錯漏現(xiàn)象，減少變更.[5]確實需要變更的，應(yīng)該越早越好，盡量減少損失.并加強設(shè)計變更管理，嚴(yán)格審批，確保變更符合規(guī)范要求，避免因變更而增加成本，實現(xiàn)對投資的有效控制.

4工程實例

4.1工程概述

某建設(shè)工程項目高66m，其中地上18層，地下2層.采用磚混結(jié)構(gòu)形式，抗震設(shè)防烈度為8度.項目設(shè)計完成后，在工程招投標(biāo)前，發(fā)現(xiàn)項目工程單價比當(dāng)時當(dāng)?shù)亟ㄖ袌龉こ坛邪鼉r高69%，為確保項目工程效益，施工單位注重優(yōu)化方案設(shè)計，加強工程項目前期造價管理.

4.2項目前期造價控制對策

為節(jié)約成本，降低工程造價，提高項目工程效益，通過對工程項目進(jìn)行詳細(xì)的分析和研究，決定采用價值工程法和限額設(shè)計方法，優(yōu)化工程設(shè)計，調(diào)整項目工程造價（如表1所示）.

4.3項目前期造價控制效果

通過采取上述方法，對建設(shè)工程項目前期造價進(jìn)行優(yōu)化和控制，最終將工程單價降低了35%，取得了良好的效果.不僅節(jié)約項目工程建設(shè)成本，還贏得施工單位的好評，類似工程項目前期造價管理可從中得到啟示.

5結(jié)束語

總之，前期造價管理是建設(shè)工程項目造價管理的重要內(nèi)容，對合理確定工程造價，提高項目工程建設(shè)效益具有重要作用.因此，在決策和設(shè)計階段，應(yīng)該提高項目決策的科學(xué)性，確保建設(shè)工程項目設(shè)計水平，從而有效約束和規(guī)范工程項目前期造價管理的各項工作，促進(jìn)建設(shè)工程項目效益提升.

作者:王蕾 謝超 單位:滁州學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

〔1〕何鳳仙.建設(shè)項目前期階段工程造價的有效控制與管理措施分析探討[J].廣東建材,2009(8)：338-340.

〔2〕王蓓.建設(shè)工程項目前期造價管理探討[J].重慶工商大學(xué)學(xué)報(自然科學(xué)版),2013(7)：108-112.

〔3〕陳貴華.對工程項目前期策劃決策和設(shè)計階段造價控制的思考[J].鐵道工程學(xué)報,2011(3)：7-10.

第8篇：變更管理的目的和作用范文

1．1建筑工程項目的過程成本基本概念

建筑企業(yè)一旦接下某個建筑工程的任務(wù)，開始進(jìn)行施工計劃和具體的安排，就以為這建筑工程項目開始，直至整個工程完工并通過質(zhì)量檢驗，交付工程之后，建筑工程項目才算結(jié)束。因此，建筑工程項目的過程指的是建筑開始到結(jié)束的各個環(huán)節(jié)的整合，在項目實施過程中所產(chǎn)生的一切費用，都應(yīng)該計算到建筑工程項目的過程成本當(dāng)中，對過程成本進(jìn)行管理，實際上就是對建筑工程的整體成本進(jìn)行管理。

1．2探討建筑工程項目的過程成本管理的重要意義

建筑工程項目的過程成本中包含了項目的直接成本即建筑設(shè)計和施工的費用，還包括間接成本，即施工管理費用、財務(wù)費用等。這一系列成本費用的使用效率決定了建筑過程的完整性和順暢性，也決定了施工的效率和管理效力，因此，成本管理除了發(fā)揮幫助建筑企業(yè)盈利的作用之外，還能夠使項目管理本身得到優(yōu)化。探討建筑工程項目的過程成本管理，是建筑企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

2目前建筑工程項目過程成本管理的實際情況

2．1成本管理出發(fā)點模糊

對建筑項目過程進(jìn)行成本控制是大多數(shù)建筑企業(yè)一直在追求的擴大企業(yè)利潤的方式，但是，成本控制始終都拘泥于節(jié)約人工費用、加強施工管理、保證施工質(zhì)量或者對施工材料進(jìn)行核對等方面，所提出的成本管理措施在理論上看起來十分科學(xué)，但卻難以進(jìn)行實踐。成本控制的出發(fā)點是成本的構(gòu)成而不是實際建筑過程中的成本應(yīng)用，這使得項目過程成本控制行為本身的有效性受到質(zhì)疑，成本控制行為究竟能為企業(yè)節(jié)約多少資金，產(chǎn)生多少效益，也沒有具體的評估原則。

2．2成本管理方式刻板

建筑企業(yè)通常按照項目過程成本的結(jié)構(gòu)選擇管理方式，對不同的成本內(nèi)容應(yīng)用不同的管理策略。以施工人工成本管理為例，廣東省聚集大量外來的農(nóng)民工，這些人施工技術(shù)熟練但對施工管理和勞動法規(guī)并不熟悉，為了規(guī)避使用農(nóng)民工造成的賠付成本風(fēng)險和降低人力資源管理成本，企業(yè)通常以簽訂合同或者將管理委以工長負(fù)責(zé)的方式進(jìn)行管理。這種管理方法最為簡便，也能夠節(jié)約成本，但是很容易受到人工流動性的影響，一旦某一施工小隊出現(xiàn)管理問題，就會影響到整個項目進(jìn)程?？梢?，傳統(tǒng)的、刻板的管理方法并不能滿足項目過程成本管理的要求。

2．3成本管理對風(fēng)險規(guī)避的能動性較弱

在建筑工程的具體施工過程中，常常會有這樣或那樣的因素導(dǎo)致項目局部設(shè)計變更、材料變更、施工工藝變更等等，這些變更或多或少都會給項目成本造成一定的影響。來自于施工設(shè)計和施工工藝的變革通常是由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提出的，施工方必須嚴(yán)格審批需變更項目，一旦確定變更會造成成本的增加，就必須想辦進(jìn)行控制。另外，建筑企業(yè)還需要正確預(yù)測施工過程中可能發(fā)生的索賠事件，要對一些索賠因素做出預(yù)測，同時應(yīng)該爭取工程保險來加強索賠風(fēng)險的分散或轉(zhuǎn)移。但是，并不是每一個建筑企業(yè)都擁有這樣的能力對過程成本的變動風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，這也影響了成本管理的效力。

3對建筑工程項目過程成本管理的建議

3．1關(guān)注成本管理的指向性問題

對建筑工程項目的過程成本進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析并制定管理策略是比較妥善的方式，但是成本管理的指向性被局限在成本結(jié)構(gòu)之內(nèi)，而且不能體現(xiàn)到各部分成本管理之間的聯(lián)系性。本公司在進(jìn)行客天下旅游產(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑時，從施工目標(biāo)入手進(jìn)行成本管理，明確各部分成本與施工目標(biāo)之間的因果關(guān)系并采取相應(yīng)的成本管理措施，取得了良好的效果?？吞煜侣糜萎a(chǎn)業(yè)園疊院一、二期的建筑的工程質(zhì)量目標(biāo)是確保一次交驗合格;施工工期目標(biāo)是在2010年9月完成;安全目標(biāo)是實現(xiàn)安全生產(chǎn)“五無”;文明施工目標(biāo)是達(dá)到文明工地驗收標(biāo)準(zhǔn)。要完成這些施工目標(biāo)，就必須保證項目成本施工能夠?qū)κ┕つ繕?biāo)起到控制的作用。我們對項目成本進(jìn)行了重新劃分，將其分為施工材料成本、人工成本、驗收成本和施工資源成本四項，對單項成本進(jìn)行了清單形式的處理，例如規(guī)定施工資源成本中每日的用水量和用電量;在人工成本中使用全面績效評估方法，將安全管理與工資掛鉤，以此減少安全管理成本并保證安全施工目標(biāo)的達(dá)成。

3．2采用先進(jìn)的管理方法

建筑項目成本管理是一個動態(tài)的過程，因此，刻板的管理不適用于目前的管理要求，有許多企業(yè)也采用了動態(tài)成本管理方式，然而，動態(tài)性的成本管理需要造價工作人員長期在工地駐守，同時需要各施工小隊和階段性施工負(fù)責(zé)人對成本變化進(jìn)行系統(tǒng)梳理。然而在實際施工過程中，并不是所有施工小隊的小隊長和負(fù)責(zé)人都對資金和材料的使用特別敏感，因此，傳統(tǒng)的動態(tài)成本管理也可能會出現(xiàn)差錯，導(dǎo)致管理失效。建議建筑施工企業(yè)使用精細(xì)化管理方式，將施工中的責(zé)任劃分到每個施工人員身上，以責(zé)任的承擔(dān)和工作責(zé)任的變化來觀察和記錄施工過程中的成本動態(tài)變化。由于施工責(zé)任與施工強度直接相關(guān)，因此，工地實際參與施工的工作人員會對施工內(nèi)容的變化極為敏感，他們的反饋比造價員和施工管理者更為準(zhǔn)確和全面，也能夠促進(jìn)動態(tài)成本管理的精確性。

3．3通過合同制度保證成本管理的效力

建筑項目過程成本管理中的風(fēng)險主要來源于施工計劃的變化和人工變化，這種變化通常需要建筑企業(yè)預(yù)先墊付相應(yīng)的款項，從而增加了施工企業(yè)的成本花銷，有時候這部分成本花銷很難進(jìn)行清單計算，加大了企業(yè)成本管理的難度。施工合同的簽訂能夠幫助我們充分規(guī)避施工中的風(fēng)險，保證成本管理的效力。建筑企業(yè)應(yīng)該與建筑的甲方簽訂完整的施工合同，在簽訂合同時候就應(yīng)該對合同中所包含的的內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定，體現(xiàn)出施工進(jìn)程、施工質(zhì)量與造價之間的因果關(guān)系，并單獨列出與施工計劃臨時變動有關(guān)的條款，為建筑企業(yè)爭取成本控制的主動性;另外，建筑企業(yè)還應(yīng)該與臨時的建筑施工小隊和建筑機械員工簽訂合同，按照國家勞動法和企業(yè)施工管理條例明確規(guī)定雙方的責(zé)權(quán)和義務(wù)，使這部分成本責(zé)任由雙方公平分擔(dān)，以避免額外的成本花銷。

4結(jié)語

第9篇：變更管理的目的和作用范文

關(guān)鍵詞：軟件需求;軟件工程;項目管理

0 引言

軟件需求是軟件項目啟動的原動力，雖然用戶對軟件產(chǎn)品的需求會發(fā)生一些變化，但是只要需求存在，項目就有開發(fā)的價值，只要項目能夠最終滿足用戶的需求，軟件開發(fā)的投入就會得到回報。在開發(fā)中，無論采用何種軟件生命周期模型，良好的開端是成功的一半，軟件需求管理仍是開發(fā)過程的基礎(chǔ)，軟件需求分析與管理為后續(xù)開發(fā)工作起到了引領(lǐng)作用，不可小視。軟件需求管理是軟件項目開發(fā)的起點，是項目成功的關(guān)鍵。據(jù)統(tǒng)計，軟件開發(fā)中返工開銷會占到總開發(fā)成本的40%，而其中70%～80%是需求分析錯誤而導(dǎo)致的后期開發(fā)工作作廢。許多開發(fā)者都能意識到這一點，但是在軟件開發(fā)實踐中，由于沒有好的管理方法，這一重要環(huán)節(jié)又往往流于形式，直至開發(fā)過程陷入困境，回過頭來會發(fā)現(xiàn)需求管理上存在許多問題。開發(fā)者面對實際開發(fā)工作時，需將需求管理與開發(fā)過程的各個具體環(huán)節(jié)緊密結(jié)合起來，達(dá)到管理的目標(biāo)。

1 軟件需求管理內(nèi)涵

1.1 軟件需求管理

需求是指和客戶一起建立并不斷更新的對各項軟件工作所達(dá)成的協(xié)議。需求作為軟件開發(fā)的初始輸入，需要進(jìn)行精確的描述和優(yōu)化等過程，即需求分析。需求分析是軟件開發(fā)行為關(guān)鍵的第一步，而需求管理就是為了管理和控制需求分析的結(jié)果，并確保軟件項目的開發(fā)活動始終與它保持一致。所以，用戶的需求應(yīng)該是合理可行的，項目目標(biāo)應(yīng)依據(jù)這種合理可行的需求來制訂。

1.2 需求管理中常見的問題

一是需求不完全。在收集需求時沒有把握用戶的確實需求。用戶自己不是很明確到底需要什么，部門職能交叉、工作人員業(yè)務(wù)不熟都會造成需求分析模糊或空缺；二是需求過多。用戶對新的系統(tǒng)期待過高，幻想系統(tǒng)能解決一切問題，需求雜亂無序、缺乏分析歸類；三是需求變更頻繁。在項目執(zhí)行過程中，隨著用戶對項目認(rèn)識程度的不斷提高，對項目的期望會越來越高，會提出新的需求變更，需求變更不僅僅是需要花費時間來實現(xiàn)的問題，還會造成增加開發(fā)工作量，返工，甚至?xí)斐身椖渴?；四是需求過程時間過長，缺乏有效的方法。在進(jìn)行需求調(diào)研階段，花費大量時間，仍沒有給項目準(zhǔn)確的定位，導(dǎo)致后續(xù)工作無法展開。

1.3 需求管理中的錯誤認(rèn)識

（1）在項目的需求分析階段，開發(fā)者與客戶在各種的需求問題上達(dá)成一致就可以了。雖然表面上雙方?jīng)]有異議，實質(zhì)上是都忽視了需求管理這個環(huán)節(jié)的結(jié)果，到了開發(fā)實施階段才發(fā)現(xiàn)雙方觀念存在差異，這會給開發(fā)工作帶入困境。實際上許多軟件項目失敗的最主要的原因就是需求階段對問題的描述不夠細(xì)致，導(dǎo)致后來預(yù)算超出或者進(jìn)度達(dá)不到要求。在項目需求分析階段，雙方必須全面地盡可能細(xì)致地討論項目的應(yīng)用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其它軟件的接口要求、對項目進(jìn)行評估標(biāo)準(zhǔn)等，任何的疏漏都會給后續(xù)工作帶來意想不到的風(fēng)險。需求管理階段應(yīng)由各個方面的主要負(fù)責(zé)人和技術(shù)骨干來共同討論，充分發(fā)表意見，目的是及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，并對風(fēng)險評估并提出預(yù)案。

（2）軟件項目的需求可以持續(xù)不斷改變的觀點是錯誤的。需求變化是經(jīng)常的，而越早發(fā)現(xiàn)需求改變就越有價值，但早期發(fā)現(xiàn)的難度很大；發(fā)現(xiàn)得越晚價值就越小，帶來的損失也就越大。隨著開發(fā)進(jìn)度的推進(jìn)，實現(xiàn)軟件需求更改所需要的代價呈指數(shù)形式增長。改正已投入應(yīng)用的產(chǎn)品的缺陷比在需求階段改正這個缺陷要多付出68倍的成本。在實際開發(fā)工作中由于種種原因，客戶很難在需求分析階段全面而準(zhǔn)確地描述所有問題，隨著軟件系統(tǒng)的日益復(fù)雜，這種趨勢還在變大，所以軟件需求的改變應(yīng)當(dāng)盡量早地提出，才更有實際價值。應(yīng)采用有效的方法協(xié)助用戶完成需求的發(fā)現(xiàn)過程。

2 需求管理的關(guān)鍵問題

軟件需求是整個軟件開發(fā)項目的一個關(guān)鍵輸入，和傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)相比較，軟件具有模糊性、不確定性、變化性和主觀性的特點。軟件需求應(yīng)解決以下問題：

（1）需求的描述。缺少正式完整的需求文檔會影響開發(fā)工作，為了完成需求文檔，會付出大量的人力物力，所以一些用戶在需求分析過程中，會應(yīng)付了事，使需求流于形式。系統(tǒng)要想窮舉需求幾乎是不可能的，每次召開需求評審會時，總會冒出新的需求，以至于系統(tǒng)沒有一個準(zhǔn)確的范圍界定，為此要硬性地劃定系統(tǒng)范圍，建立一個基線。需求的細(xì)致程度很難掌握，但至少要讓客戶、用戶、需求分析人員、設(shè)計人員、測試人員認(rèn)為描述清楚了，才可以進(jìn)入設(shè)計階段。

（2）軟件開發(fā)的成本與工期。在需求階段，要對軟件開發(fā)者的能力與軟件過程成熟度進(jìn)行全面分析，切實與用戶在開發(fā)成本與工期問題上達(dá)成一致。在軟件開發(fā)難度上要量力而行，片面夸大自身能力，最終會導(dǎo)致開發(fā)工期無限延長。當(dāng)軟件開發(fā)難度過大，企業(yè)技術(shù)人員無法完成時，便要聘請更高層次的專業(yè)人員，成本會大幅上升。

（3）需求變化。在軟件開發(fā)過程中，需求變化是永恒的。軟件開發(fā)的過程實際上是一個與變化作斗爭的過程，需求的變更不一定是都壞事，早發(fā)現(xiàn)比晚發(fā)現(xiàn)更有利于軟件開發(fā)。

系統(tǒng)原計劃的操作環(huán)境會改變，用戶的認(rèn)識會改變，甚至系統(tǒng)的角色也會改變，這些都有可能導(dǎo)致需求的變更，軟件開發(fā)企業(yè)既不能怕變化也不能任意變化，對待任何一次需要的變更，都要以比需求分析之初抱以更加科學(xué)慎重的態(tài)度，把需求的變更工作做好。

3 需求管理的方法

（1）完善需求變更控制。制定一個選擇、分析和決策需求變更的過程，所有的需求變更都需遵循此過程。要設(shè)置相應(yīng)的職權(quán)的人員進(jìn)行評估和審批，設(shè)置相應(yīng)的工作流程，以保證需求變更在可控的情況下實施。

（2）開展需求變更分析。評估每項需求變更，以確定它對項目計劃安排和其它需求的影響，明確與變更相關(guān)的任務(wù)，并評估完成這些任務(wù)需要的工作量。通過這些分析將有助于需求變更控制部門作出更好的決策?？梢园衙恳豁椥枨蟮臓顟B(tài)屬性保存起來，并可以定期地把需求數(shù)量和需求變更數(shù)量進(jìn)行比較。過多的需求變更是項目開發(fā)的矛盾突出點、認(rèn)識模糊點，對此內(nèi)容的跟蹤分析具有十分重要的意義。

（3）建立需求基準(zhǔn)版本和需求控制版本文檔。確定需求基準(zhǔn)，這是項目各方對需求達(dá)成一致認(rèn)識時的一個快照，之后的需求變更遵循變更控制過程即可。每個版本的需求規(guī)格說明都必須獨立說明，以避免將底稿和基準(zhǔn)或與新版本相混淆。

（4）加強溝通建立良性的互動機制。由于需求的變更可能來自各個方面，投資方可能不愿意為需求的變更付出更多的成本，而開發(fā)方有可能主動地變更需求目的，使軟件更完美。于是，作為需求管理者，項目經(jīng)理需要采用良好的溝通技巧來使項目雙方各得其所。參考文獻(xiàn)：