園林工程的施工管理論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的園林工程的施工管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：園林工程的施工管理論文范文

文獻標識碼：A

文章編號：1006-0278（2015）03-040-01

一、園林施工項目成本管理存在的問題

（一）對成本管理認識不足

成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員。長期以來，有些企業(yè)簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工組織人員只負責生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和發(fā)放工作。這樣看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但忽略了成本管理責任。

（二）缺乏可操作的成本控制依據(jù)

工程作為園林綠化施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。有些園林綠化施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表而化，只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的具體實際情況。在項目成本管理措施方而，只有簡單的規(guī)章制度，但沒有明確具體職責和程序。目標成本可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

二、施工各階段項目成本管理對策

（一）投標階段

投標階段的成本管理主要是通過編制施工預算，為最終確定投標價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，提出施工技術(shù)措施、施工組織方案和設備配備規(guī)模、工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設備數(shù)量計算出動和遣散費用：根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用。最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工進行費用預算。然后根據(jù)規(guī)定計算工程應交稅金，再加上投標費用，如購標書、差旅費、公務費用等，預計發(fā)生的交工后保修服務費等費用構(gòu)成了園林綠化施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，并依此可作為投標的最低報價。

（二）施工準備階段

工程中標后開工之前，園林綠化施工企業(yè)應確定項目經(jīng)理部的目標責任成本；項目經(jīng)理部應根據(jù)目標責任成本編制實施責任預算。

1目標成本的確定

工程中標后，公司應根據(jù)中標額調(diào)整預算成本以確定項目經(jīng)理部目標責任預算成本。將計取的間接費用、計劃利潤等項目從中標額中減掉；按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納；臨時設施費和現(xiàn)場管理費根據(jù)實際需要進行調(diào)整，根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項費用計劃，經(jīng)公司審批后作為預算成本的組成部分。項目經(jīng)理部目標責任預算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。其計算公式為項目經(jīng)理部目標責任預算成本一中標額一間接費用一計劃利潤一現(xiàn)場經(jīng)費+經(jīng)審批的臨時設施費和現(xiàn)場管理費預算。

2.實施責任預算的制度

項目經(jīng)理部要根據(jù)公司制定的目標責任預算成本再制定出實施責任預算。一是根據(jù)技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式機械設備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧?、材料（?gòu)件）、工程機械等進行全而調(diào)查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應。同時，經(jīng)過反復比較制定出物料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。二是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制做好準備，

三、施工項目成本管理的保障對策

明確了施工項目成本控制的有效途徑，要真正把成本管理工作落到實處，還要建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制，為施工項目成本管理工作提供保障。

（一）分清管理層次，明確考核指標

企業(yè)對本管理機關(guān)費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為2個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬施工隊和班組的管理。分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。指標下達后，應賦予各級成本管理充分的權(quán)利，上級僅對其進行監(jiān)督，而不干涉其正常管理工作，以保證各級成本管理能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本管理的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。此外，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到具體人。

（二）適時考核，獎罰到位