成本管控方面的建議精選(九篇)
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第1篇：成本管控方面的建議范文
關(guān)鍵詞：內(nèi)部審計；風(fēng)險；公司運營；借鑒
一、引言
我國內(nèi)部審計開始越來越受人重視，還要從我國改革開放以來在經(jīng)濟的的作用下蓬勃發(fā)展。然而科技的頻繁創(chuàng)新，企業(yè)的生存環(huán)境也越來越復(fù)雜和困難，面對這樣的困難條件，企業(yè)在經(jīng)濟市場中危機四伏。然而內(nèi)部審計主要作用于單位內(nèi)部管理機制的營運成果，更由于經(jīng)濟發(fā)展的這些年來，風(fēng)險對企業(yè)的作用漸漸成為企業(yè)能否良性運行的關(guān)鍵，風(fēng)險管控儼然成了當(dāng)前行業(yè)最重要的話題。而從內(nèi)部審計中選取一定的風(fēng)險管控方式方法，對管控企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式中做的不好的地方加以監(jiān)督，把單位內(nèi)部的經(jīng)濟損失降到最低。
二、風(fēng)險管控視覺下的內(nèi)部審計概述
1.風(fēng)險管控內(nèi)部審計的基本內(nèi)容。在風(fēng)險管控視覺下的內(nèi)部審計目的是為了控制國有企業(yè)在實際運營的過程中發(fā)生的各項風(fēng)險，給企業(yè)增加一定的經(jīng)濟收入，避免一定的經(jīng)濟損失，提高本單位業(yè)務(wù)經(jīng)營的確定性，形成良好的經(jīng)濟效益。進行內(nèi)部審計的審計成員要把各項風(fēng)險按嚴(yán)重程度劃分，著重監(jiān)督風(fēng)險度高，承擔(dān)責(zé)任重的項目。并且與其他審計人員進行探討，最終給予應(yīng)對風(fēng)險的決策和方案。預(yù)防企業(yè)的事前各項風(fēng)險，最終提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。
2.風(fēng)險管控視覺下的內(nèi)部審計的特點。
2.1監(jiān)督并解決問題?，F(xiàn)代我國國有企業(yè)內(nèi)部審計不僅僅是將發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險問題向上級單位報告那么簡單了，更加重點推測對企業(yè)未來發(fā)展的趨勢是否良性展開研究，在在企業(yè)的運營盈利過程中內(nèi)部審計作業(yè)中給予準(zhǔn)確的審計結(jié)論并提出合理的解決方案和可行的建議。
2.2提升企業(yè)增值。我國國有企業(yè)內(nèi)部審計風(fēng)險管控的最終目的是為了企業(yè)自身的盈利和增值。這是整個審計活動展開的最終目標(biāo)，內(nèi)部審計可以通過風(fēng)險管控的方案來降低企業(yè)的審計成本和風(fēng)險程度。增加企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中的獲利機遇。提出有效建議的過程中，完成為企業(yè)自身盈利增利的任務(wù)。
3.風(fēng)險管控視覺下內(nèi)部審計的關(guān)系。
3.1內(nèi)部審計是風(fēng)險管控中的保障。最新由國際內(nèi)部審計師協(xié)會修訂的方案里著重說明了內(nèi)部審計是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中是對風(fēng)險管控的有效手段。然而怎么針對風(fēng)險管控，有效的使企業(yè)良性發(fā)展，是內(nèi)部審計人員需要慢慢研究和探討展開的。
3.2內(nèi)部審計支持風(fēng)險管控的實現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營中內(nèi)部審計部門要支持風(fēng)險管控的工作實現(xiàn)，由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模逐漸擴大，避免企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和制定風(fēng)險規(guī)避的方案、補償風(fēng)險等一切都與企業(yè)的內(nèi)部審計行為掛鉤，客觀上需要內(nèi)部審計部門深入細(xì)致的對各項風(fēng)險的認(rèn)知，內(nèi)部審計上要有效的控制風(fēng)險。
三、國有企業(yè)內(nèi)部審計在風(fēng)險管控中存在的問題
1.內(nèi)部審計的實施缺乏法律法規(guī)的引導(dǎo)。當(dāng)今社會，我國的內(nèi)部審計在風(fēng)險管控這一方面缺少系統(tǒng)的界限和概述，然而產(chǎn)生這種情況主要是因為我國的經(jīng)濟法律體系不完善。缺少了實施相關(guān)工作中的實際規(guī)范引導(dǎo)。內(nèi)部審計對企業(yè)的良性運作以及對企業(yè)增利和提升價值空間一直沒有作用。另一方面的增值作用也一直沒有深入透徹，使得大部分國有企業(yè)在以內(nèi)部審計作為風(fēng)險管控的手段的存在缺乏實際操作的空間。
2.內(nèi)部審計在風(fēng)險管控中沒發(fā)揮最大化運作。當(dāng)前，我國大部分國有企業(yè)仍有依舊把內(nèi)部審計做為傳統(tǒng)審計業(yè)務(wù)，沒有完善審計機構(gòu)實施和制定條規(guī)規(guī)范，更沒有科學(xué)有效的指導(dǎo)內(nèi)部審計對風(fēng)險管控的審計方法。這造成了很多企業(yè)的管理者并不知道風(fēng)險管控的重要性，內(nèi)部審計可以真實有效的傳達企業(yè)內(nèi)部的運行不良現(xiàn)象，推動集中一個企業(yè)風(fēng)險信息庫。然而由于沒有完整的風(fēng)險管控機制導(dǎo)致風(fēng)險管控的信息無法傳達給管理層，內(nèi)部審計的作用削弱使內(nèi)部審計在企業(yè)中沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
3.內(nèi)部審計建設(shè)人員對風(fēng)險意識薄弱。我國國有審計人員在掌握強大的風(fēng)險管控的知識外，還應(yīng)該足夠熟悉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，由于我國企業(yè)中很多審計人員都掌握財務(wù)會計的相關(guān)專業(yè)背景，但是并沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過內(nèi)部審計對風(fēng)險管控的專業(yè)知識，導(dǎo)致審計隊伍的建設(shè)人員都風(fēng)險管控的作用相當(dāng)模糊，對風(fēng)險的預(yù)測評估，控制規(guī)劃等都無所適從，審計隊伍的建設(shè)相對與企業(yè)的管理經(jīng)營風(fēng)險的管控還相對落后。
4.國有企業(yè)管理層對內(nèi)部審計應(yīng)用不關(guān)心。因為我國大部分國有企業(yè)的管理層單位負(fù)責(zé)人對內(nèi)部審計是風(fēng)險管控的重要工具這方面的認(rèn)識不足，沒有公允評價過內(nèi)部審計的作用，對內(nèi)部審計效果也沒有完善的機構(gòu)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，尤其是內(nèi)部審計與企業(yè)自身的盈利發(fā)展也沒有科學(xué)的評價，這一方面來嚴(yán)重阻礙了內(nèi)部審計的風(fēng)險管控作用的發(fā)展。
四、強化國有企業(yè)內(nèi)部審計建設(shè)風(fēng)險管控的提議
1.加強內(nèi)部風(fēng)險意識。加強單位的所有者以及內(nèi)部審計隊伍人員充分意識到這是一種經(jīng)常性的常規(guī)程序，內(nèi)部審計人員要接觸風(fēng)險的頻率和接受風(fēng)險的機遇都要高于其他工作人員。因此要加強企業(yè)內(nèi)部審計工作人員的專業(yè)知識和強化風(fēng)險管控的意識，樹立企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管控有效實施的管理機構(gòu)，持續(xù)督促企業(yè)內(nèi)部審計人員有風(fēng)險意識才能使企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動的過程中能夠持續(xù)發(fā)展。
2.樹立企業(yè)風(fēng)險管理的規(guī)模。由于內(nèi)部審計是構(gòu)成企業(yè)風(fēng)險管控機制的重要媒介，在內(nèi)部審計隊伍運行過程中和參與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險監(jiān)管流程的實施，是確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃的重要組成部分。要重點升級企業(yè)風(fēng)險管控的主要機構(gòu)，保證內(nèi)部審計隊伍對風(fēng)險管控的實施要詳細(xì)有效。支持企業(yè)風(fēng)險管控的建設(shè)機構(gòu)能夠順利運作，并且提供更加全面的內(nèi)部升級，擴大整個企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險管理的規(guī)模。
3.加快風(fēng)險管控創(chuàng)新。由于內(nèi)部審計是風(fēng)險管控的重要組成部分，因為各種風(fēng)險因素的識別，改進交流方式等區(qū)別功能，加快風(fēng)險管控的創(chuàng)新勢在必行，國有企業(yè)內(nèi)不的審計管理機構(gòu)也要進行一定的升級管理和完善，提出一定的改善建議。加快企業(yè)風(fēng)險管控建設(shè)的樹立。不僅使企業(yè)的管理者能能夠充分的看到自身管理的缺陷和不足，更能詳細(xì)真是的反映出企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際狀況，從而使內(nèi)部審計風(fēng)險管控人員能夠有針對性的提出對企業(yè)的合理評價和建議。同時制定出適當(dāng)?shù)闹贫L(fēng)險控制的方案，保障企業(yè)的風(fēng)險管控方案呢能夠為企業(yè)的未來增值盈利提供效率。
4.提高風(fēng)險管控人員專業(yè)認(rèn)知。通過提高內(nèi)部審計監(jiān)督風(fēng)險管控人員的專業(yè)知識，不斷的加強深入風(fēng)險管理人員的知識背景和專業(yè)技巧，以相牽制的原則進行企業(yè)風(fēng)險管控，優(yōu)化組織使對企業(yè)運營狀況的進一步的監(jiān)督和管理，更加深入的剖析企業(yè)內(nèi)部的管理漏洞和風(fēng)險因素的業(yè)務(wù)人員和部門。力有成效的發(fā)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部風(fēng)險時，對其存在的結(jié)構(gòu)和進行調(diào)整和分析。
五、結(jié)語
國有企業(yè)內(nèi)部審計對風(fēng)險管控方面時需要漫長的過程的，不管是什么規(guī)模的企業(yè)，但是其建立內(nèi)部審計隊伍的根本原因還是為了企業(yè)自身能夠有良性的運作和提升增值的空間，當(dāng)然在風(fēng)險管控方面我國內(nèi)部審計中還存在一些問題，當(dāng)時隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)要擺脫陳舊的理念，順應(yīng)先進的生產(chǎn)水平所經(jīng)歷的風(fēng)險也越來越大。所以國有企業(yè)必然順應(yīng)時勢建設(shè)風(fēng)險管控機制，內(nèi)部審計的風(fēng)險管控必然為企業(yè)的價值而努力。
參考文獻：
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第2篇：成本管控方面的建議范文
1.財務(wù)基礎(chǔ)工作方面問題
——部分單位財務(wù)基礎(chǔ)工作管理投入不足，財務(wù)基礎(chǔ)較為薄弱。
部分單位存在對“財務(wù)基礎(chǔ)工作”管理投入不足的情形，財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。個別單位問題比較突出。如：銀行賬戶開銷戶資料不全，銀行對賬單未取得，原始單據(jù)、銀行單據(jù)遺失，賬務(wù)處理不規(guī)范，印鑒、票據(jù)、會計檔案管理不到位等問題。
2.財務(wù)內(nèi)部控制方面問題
——部分單位財務(wù)報表數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，收入和利潤調(diào)整隨意。
部分重點企業(yè)由于融資業(yè)務(wù)需要，對財務(wù)報表進行利潤籌劃，在收入確認(rèn)、損益調(diào)整方面存在財務(wù)利息、融資成本、管理費用不入賬情況，存在提前確認(rèn)收入、延后確認(rèn)費用的情況，存在調(diào)整當(dāng)期利潤的情況，經(jīng)營利潤數(shù)據(jù)失真。
——個別單位對集團制度執(zhí)行不力、財務(wù)內(nèi)控薄弱，存在違規(guī)事項，甚至造成重大損失。
——個別單位管理層未能盡職，管理不善，造成損失。
——個別單位經(jīng)營戰(zhàn)略不清，影響企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展。
——個別單位項目操作過程中存在利益輸送跡象。
二、產(chǎn)生上述問題的原因分析：
1.產(chǎn)生問題的根本原因
隨著海航事業(yè)的快速發(fā)展，財務(wù)體系的制度建設(shè)、財務(wù)專業(yè)人才的培養(yǎng)培訓(xùn)未能及時跟上企業(yè)發(fā)展步伐，有所滯后；同時，面對不斷涌現(xiàn)的新產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程未能及時調(diào)整適應(yīng)，不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。
2.財務(wù)稽核機制缺失
集團財務(wù)體系內(nèi)缺乏自上而下的財務(wù)稽核機制，缺少獨立的財務(wù)稽核專業(yè)團隊；集團及產(chǎn)業(yè)集團層面對下屬各單位的財務(wù)數(shù)據(jù)審核手段缺乏、制度執(zhí)行監(jiān)督力度薄弱。即使一些單位的財務(wù)部門在編制上設(shè)置了財務(wù)稽核中心，但也未能充分履行財務(wù)稽核的職責(zé)。
3.財務(wù)監(jiān)督職能弱化
各單位財務(wù)工作普遍側(cè)重于“重大項目保障、集團資金平衡、重大工作落實”等方面，財務(wù)監(jiān)督職能發(fā)揮不足。
4.財務(wù)基礎(chǔ)工作資源配置相對不足
集團發(fā)展較快，各單位財務(wù)基礎(chǔ)工作普遍面臨人員短缺、流動性大的問題，人員斷檔現(xiàn)象較普遍。同時，財務(wù)團隊年輕化，對財務(wù)專業(yè)、基礎(chǔ)工作經(jīng)驗不足，部分財務(wù)人員專業(yè)勝任能力有待提升。
我們可以發(fā)現(xiàn)，越是財務(wù)團隊人員穩(wěn)定性較強的單位，其財務(wù)基礎(chǔ)工作就越是相對扎實一些；而越是財務(wù)團隊人員流動性頻繁的單位，財務(wù)基礎(chǔ)就更為薄弱一些。
5.新設(shè)立企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)工作投入不足
隨著海航事業(yè)的快速發(fā)展，不斷進入新的領(lǐng)域，為此而新設(shè)立的企業(yè)，往往高度重視業(yè)務(wù)發(fā)展，而在企業(yè)的財務(wù)部門尤其是財務(wù)基礎(chǔ)工作方面投入不足。
三、問題解決的建議措施：
㈠制度建設(shè)方面
——建議組建財務(wù)稽核團隊，建立常態(tài)化稽核機制。
1. 建議構(gòu)建整個集團層面的“財務(wù)稽核機制”，設(shè)立海航集團財務(wù)稽核專家團隊，從全集團范圍內(nèi)甄選業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員進入“集團財務(wù)稽核專家團隊人才庫”。
2.稽核專家團隊在重點企業(yè)和經(jīng)營管控風(fēng)險度較高的企業(yè)常態(tài)化開展稽核工作，以加強對財務(wù)合規(guī)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制的檢查，以促進各單位重視業(yè)務(wù)提升和經(jīng)營結(jié)果。
——建議建立財務(wù)巡檢機制，建立財務(wù)違規(guī)事項垂直上報制度。
1.建立財務(wù)巡檢機制
集團組織巡檢專家團隊，定期、不定期開展全面財務(wù)巡檢、抽檢，對于違法犯罪、財務(wù)違規(guī)、重大風(fēng)險事項進行嚴(yán)格檢查。
向各產(chǎn)業(yè)集團派駐財務(wù)稽核人員，履行財務(wù)監(jiān)督、檢查職責(zé)。對于本單位存在的財務(wù)違規(guī)事項，會計人員有進行舉報的權(quán)利和義務(wù)。
2.建立財務(wù)違規(guī)事項垂直上報制度
建立重大問題直接上報制度，各單位財務(wù)人員對于本公司的財務(wù)違規(guī)、業(yè)務(wù)違規(guī)、高風(fēng)險事項需直接上報集團計財部或產(chǎn)業(yè)集團計財部，集團核查后對舉報人員進行獎勵，弘揚正氣，倡導(dǎo)誠信、盡職的會計職業(yè)道德、財務(wù)團隊文化。
㈡財務(wù)干部管理方面
——建議加強干部任職資格管理，注重部門班子業(yè)務(wù)搭配，強化財務(wù)干部垂直管控。
1.以“海航集團持證上崗制度”為依托，進一步強化財務(wù)管理干部任職資格資質(zhì)評估機制。財務(wù)管理干部應(yīng)具備會計師中級以上職稱，對于新任職財務(wù)管理干部，嚴(yán)格按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)考核，不符合條件的不得任職，已任職的限期取得并降低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，無法按期取得相應(yīng)資格的一律降級或免職。
2.合理搭配部門班子，加強財務(wù)體系管理干部垂直管控力度，對于重點單位計財部總經(jīng)理及副總經(jīng)理的任命，需由集團計財部進行考核、資格評估后方可正式任職。多元化、多渠道引進差異化人才，團隊內(nèi)提倡分工不分家，取長補短，專業(yè)人才鼓勵再學(xué)習(xí)和后續(xù)教育。
㈢其他方面
1.深入落實“海航集團會計專業(yè)技術(shù)序列管理制度”
深入落實集團總部于2015年制定的“會計專業(yè)技術(shù)序列管理制度”，通過專業(yè)資質(zhì)考取、集團測評相結(jié)合的方式確定會計專業(yè)人員技術(shù)級別，并確定相應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。逐步完善財務(wù)人員技術(shù)發(fā)展通道，完善專業(yè)技術(shù)人員薪酬增長機制，提高對會計專業(yè)人才的尊重和激勵。以制度為導(dǎo)向，進一步引導(dǎo)財務(wù)人員加強專業(yè)學(xué)習(xí)與會計專業(yè)技術(shù)能力提升。
2.推進會計信息化建設(shè)
持續(xù)推進會計信息化建設(shè)，加大投入，并推進各業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊整合，通過信息化手段提高對基礎(chǔ)工作業(yè)務(wù)流程的管控，提高財務(wù)工作效率。依托系統(tǒng)，逐步分業(yè)態(tài)推進精細(xì)化管理，提高財務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)運營、內(nèi)部管理的支持。
——以成立“海航集團財務(wù)共享服務(wù)有限公司”（簡稱集團財務(wù)共享中心）為契機，加快財務(wù)管控模式創(chuàng)新，強化監(jiān)督職能，實現(xiàn)管理決策、業(yè)務(wù)操作分離。
集團財務(wù)共享中心將各成員企業(yè)會計核算、結(jié)算、資金支付、費用報銷、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務(wù)基礎(chǔ)工作按照統(tǒng)一管理規(guī)范和操作流程進行集中處理。避免出現(xiàn)違規(guī)付款報銷、違規(guī)借款、賬外經(jīng)營等財務(wù)違規(guī)及舞弊事項，降低內(nèi)外勾結(jié)、損公肥私、侵吞公司財產(chǎn)的職務(wù)犯罪行為的可能，從而強化對企業(yè)經(jīng)營、管理過程中的重大漏洞、重大風(fēng)險事項的監(jiān)督。
建議集團加快財務(wù)共享中心的試點與推廣，通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，在財務(wù)基礎(chǔ)工作和財務(wù)內(nèi)控管理方面，可以有效地達到以下目的：
1.降低成本。通過實現(xiàn)集團內(nèi)成員企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)工作的集中處理，可以有效降低各企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)工作成本；財務(wù)共享中心運營成熟后，可實現(xiàn)集團新設(shè)企業(yè)財務(wù)工作直接委托共享中心，也有利于降低新設(shè)企業(yè)運營成本；
2.規(guī)避風(fēng)險。可以在企業(yè)中高層管理人員與本企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)工作之間建立一道無形“防火墻”，有利于規(guī)避企業(yè)財務(wù)違規(guī)及舞弊風(fēng)險；
3.夯實基礎(chǔ)。財務(wù)共享中心可以有針對性的招聘符合崗位實際需求的從業(yè)人員，實現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作從業(yè)人員隊伍的相對穩(wěn)定，有利于提升財務(wù)基礎(chǔ)工作品質(zhì)；
4.提升效率。通過在財務(wù)共享服務(wù)中提高會計信息化數(shù)據(jù)處理程度，可以提高財務(wù)基礎(chǔ)工作效率，帶動整個財務(wù)體系工作效率的提升；
第3篇：成本管控方面的建議范文
關(guān)鍵詞：基層水利工程；問題；思考；建議
農(nóng)村基層水利工程建設(shè)的根本問題是質(zhì)量問題，工程質(zhì)量水平起伏波動，提高不快，工程質(zhì)量事故時有發(fā)生，一些質(zhì)量隱患會隨著時間的推移逐漸暴露出來，影響著人民生命財產(chǎn)和水利事業(yè)發(fā)展。如何采取有效措施，提高水利工程質(zhì)量，是當(dāng)前重要課題之一。
1 農(nóng)村基層水利工程質(zhì)量面臨的問題
農(nóng)村基層水利主管部門組織建設(shè)的工程多以小型為主，參與建設(shè)的各方資質(zhì)較低，工程質(zhì)量管理常不被重視。
1.1管理體制不順
目前，絕大部分基層水管單位還是延續(xù)了計劃經(jīng)濟時代的模式，與市場經(jīng)濟體制的建設(shè)和運行還不適應(yīng)，城鄉(xiāng)水管體制存在的弊端十分突出，嚴(yán)重影響了農(nóng)村基層水利事業(yè)的發(fā)展。
1.2工程建設(shè)技術(shù)力量薄弱、監(jiān)控措施不完善
基層水利工程往往由基層水利技術(shù)人員進行施工管理，基層水利技術(shù)人員從事多方面的工作，很少有時間進行專業(yè)方面的深造，導(dǎo)致技術(shù)水平提高較慢，更缺乏深層次的實踐經(jīng)驗。同時質(zhì)量監(jiān)控方法落后，多停留在目測上，憑直覺印象下結(jié)論，很少有先進的監(jiān)測設(shè)備、儀器，更缺乏監(jiān)測人才，在實施質(zhì)量監(jiān)控活動時沒有說服力。
1.3工程建設(shè)程序不規(guī)范
小型水利工程內(nèi)容廣泛，單項規(guī)模較小，很少經(jīng)過規(guī)劃、審批，立項很少組織可行性論證，工程建設(shè)常常不合理或不規(guī)范。小型水利工程多以民辦公助為主，建設(shè)資金較為緊張，存在能省就省，因陋就簡的意識，影響了工程質(zhì)量。
基層水利技術(shù)人員由于缺乏足夠的建筑學(xué)知識和技術(shù)訓(xùn)練，往往只注重功能的需求而甚少涉及藝術(shù)和美觀的需要，使得大部分水利建筑給人們的印象是粗大笨重。
1.4人員不足，素質(zhì)不高
對于掛靠在水利行政主管部門的質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)，由于行政公務(wù)員的編制有限，人員配備相對不足，專職質(zhì)監(jiān)人員配備更少。在工作上對獨立設(shè)置的質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)，也由于經(jīng)費有限，存在人員不足的情況，而且，無論是掛靠的質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)，還是獨立設(shè)置的質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)都普遍存在人員業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低的問題。
1.5項目法人行為丞待規(guī)范
資金不到位，資金運作有問題、壓價、要求承包方墊資、拖欠工程款，造成盲目壓縮質(zhì)量成本和質(zhì)量投入；招投標(biāo)工作不夠規(guī)范，違規(guī)操作，虛假招標(biāo)或直接發(fā)包工程導(dǎo)致低資質(zhì)、無資質(zhì)設(shè)計、施工、監(jiān)理隊伍參與工程建設(shè)；質(zhì)量意識薄弱，管理松懈，項目法人責(zé)任制落實不夠；行政干預(yù)，違反建設(shè)程序，任意壓縮合理工期，影響工程質(zhì)量。
1.6監(jiān)控不到位，檢測水平低
由于質(zhì)監(jiān)費收費標(biāo)準(zhǔn)低，收取難度大，工作費用得不到保障，導(dǎo)致影響工程質(zhì)量監(jiān)督工作，使其質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)對工程質(zhì)量的驗證和隨機抽檢難以落實到位。
2提高基層水利工程質(zhì)量的建議和措施建議
2.1建立管理機制，完善建設(shè)程序，提高科學(xué)管理水平
基層水利工程內(nèi)容廣泛，實行統(tǒng)一管理，合理規(guī)劃布局，完善建設(shè)程序，根據(jù)先申請規(guī)劃審批，再建設(shè)施工，后驗收交付使用的原則進行，要廣泛宣傳，科學(xué)管理，使水利工程建設(shè)向規(guī)范有序方面發(fā)展。
2.2發(fā)揮質(zhì)監(jiān)機構(gòu)作用，做好政府質(zhì)監(jiān)工作
基層水利工程雖然單項規(guī)模較小，但總體數(shù)量多，質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)也不可忽視對其的質(zhì)量監(jiān)督。質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)代表政府從工程質(zhì)量角度對參與建設(shè)主體各方面進行強制性監(jiān)督，質(zhì)監(jiān)機構(gòu)要加大執(zhí)法力度，實行嚴(yán)格、公正、有效的監(jiān)督，規(guī)范工程質(zhì)量行為。
2.3開發(fā)人力資源，培養(yǎng)技術(shù)能手
要有計劃、按步驟地選拔人才去深造，以適應(yīng)崗位需要和市場需求；鼓勵職工在職學(xué)習(xí)，不斷提高整體素質(zhì)，使基層水利人力資源切實得到保值和增值。對縣（區(qū)）現(xiàn)有水利技術(shù)人員進行適當(dāng)分工，明確每個人的業(yè)務(wù)主攻方向，盡早造就農(nóng)田水利、水土保持、水資源管理、地質(zhì)及地下水、水行政執(zhí)法、財務(wù)管理等方面的行家里手，并能統(tǒng)攬全局，承擔(dān)起相應(yīng)的工作。同時，加強對鄉(xiāng)鎮(zhèn)水利技術(shù)人員的培訓(xùn)。
2.4推廣新技術(shù)，加強質(zhì)量管理
要大力開發(fā)推廣應(yīng)用有利于提高工程質(zhì)量的先進技術(shù)和先進施工工藝及新材料、新產(chǎn)品；要增強質(zhì)量意識和質(zhì)量法制觀念，依法強化水利工程質(zhì)量管理和監(jiān)督；要改革和完善質(zhì)量管理體制，建立以四項制度為基礎(chǔ)，以建設(shè)程序為紐帶，以確保質(zhì)量為目標(biāo)的建設(shè)管理運行機制，逐步建立技術(shù)法規(guī)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合的質(zhì)量控制體制，完善項目法人負(fù)責(zé)、監(jiān)理控制、設(shè)計、施工保證、政府監(jiān)督相結(jié)合的質(zhì)量管理體系。
2.5工程建設(shè)質(zhì)量分工負(fù)責(zé)
工程建設(shè)質(zhì)量管理由項目法人（建設(shè)單位）負(fù)責(zé)、監(jiān)理單位控制、施工單位保證和政府部門監(jiān)督。項目法人對工程質(zhì)量負(fù)全面責(zé)任，監(jiān)理、設(shè)計、施工單位按照合同及有關(guān)規(guī)定對各自承擔(dān)的工作負(fù)責(zé)，質(zhì)量監(jiān)督創(chuàng)胸履行政府部門監(jiān)督職能。
第4篇：成本管控方面的建議范文
【關(guān)鍵詞】母子公司 財務(wù)管控
隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織形式的日益復(fù)雜，集團企業(yè)的財務(wù)管理和管控成為困擾企業(yè)發(fā)展的難題。作為集團的財務(wù)管理，如何在集團層面，脫離單體企業(yè)財務(wù)管理思維，梳理集團財務(wù)管理新理念，構(gòu)筑適應(yīng)企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展和切實有效的財務(wù)管控體系顯得十分迫切和重要。
本文試根據(jù)當(dāng)前對母子公司的財務(wù)管控體系研究，結(jié)合X母子公司財務(wù)管控建設(shè)現(xiàn)狀，探索、優(yōu)化更適合X公司執(zhí)行和運用的財務(wù)管控體系。
一、母子公司財務(wù)管控的必要性
（一）保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決策的有效執(zhí)行
母子公司在行政關(guān)系中屬于隸屬關(guān)系，母公司需要在母子公司間統(tǒng)一認(rèn)識和理念，保障企業(yè)整體戰(zhàn)略決算的有效執(zhí)行。通過有效的財務(wù)管控，母公司可以加強子公司的執(zhí)行和控制力度，為集團提供資金和財務(wù)方面的有力支持。
（二）控制財務(wù)風(fēng)險
在實際的母子公司經(jīng)營過程中，母公司和子公司各自獨立核算，各自監(jiān)管自己的財務(wù)。通過加強對子公司的財務(wù)管控力度，可以在事前、事中對子公司實施有效的財務(wù)控制，避免子公司出現(xiàn)因母公司監(jiān)管不力隨意處置資產(chǎn)、挪用資金等財務(wù)失控現(xiàn)象。
（三）提高財務(wù)信息質(zhì)量
母子公司因企業(yè)發(fā)展定位不同，會產(chǎn)生經(jīng)營目標(biāo)上的不一致性。母公司追求企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而子公司更關(guān)注自身經(jīng)營任務(wù)的達成。通過有效的財務(wù)管控，可以避免出現(xiàn)母子公司因目標(biāo)上的差異和信息不對稱而導(dǎo)致的虛假財務(wù)報表，提高財務(wù)信息質(zhì)量。
二、母子公司財務(wù)管控模式分析
母子公司財務(wù)管控模式是一個動態(tài)過程，和企業(yè)發(fā)展規(guī)模和企業(yè)狀況息息相關(guān)。母子公司財務(wù)管控的核心主要是母子公司間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分。其中：財務(wù)決策權(quán)限主要包括營運資金控制權(quán)、籌融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)等。
三、X公司財務(wù)管控現(xiàn)狀分析
X公司成立于2000年，目前，持有全資子公司2家，2016年，計劃全資收購另一家公司。在財務(wù)管控方面，X公司將日常管理權(quán)和財務(wù)決策權(quán)下放給子公司，只保留對子公司重大財務(wù)事項的審批權(quán)和決策權(quán)。X公司在財務(wù)管控方面已取得很大進展，但是，在對子公司管理過程中，也出現(xiàn)了一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）財務(wù)制度
X公司建立了完善的財務(wù)管理制度體系，在籌資、投資、固定資產(chǎn)管理、資金運營等各項財務(wù)活動中均明確母子公司的管理權(quán)限和責(zé)任，統(tǒng)一規(guī)范了母子公司內(nèi)重大財務(wù)事項的處理方式和流程，通過制度約束，對子公司起到一定管控作用。但是，在實際執(zhí)行過程中，因缺乏制度執(zhí)行的約束和反饋機制，存在制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差、監(jiān)管職責(zé)不到位現(xiàn)象。
（二）會計核算和報表審核
從會計核算上來講，X公司與下屬子公司均遵循集團總部，但是，從母子公司自身角度考慮，會采取并制定適合本公司的核算辦法、規(guī)則，造成會計信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，報表編制過程就越復(fù)雜，同時，需要子公司提供大量的基礎(chǔ)核算資料，以實現(xiàn)內(nèi)部銷售、往來核算等相關(guān)業(yè)務(wù)間的抵消，報表結(jié)構(gòu)和邏輯關(guān)系也需要逐一調(diào)整，給報表編制帶來很大難度。
（三）預(yù)算管理
X公司實施全面預(yù)算管理，對子公司的預(yù)算管控也是重要的管理手段，在編制預(yù)算環(huán)節(jié)，通過對子公司預(yù)算報表的分析和審核，控制并壓降預(yù)算費用，在預(yù)算執(zhí)行過程中，嚴(yán)格控制預(yù)算執(zhí)行偏差，減少預(yù)算外事項的發(fā)生。但是，因為母子公司間主營業(yè)務(wù)不同，經(jīng)營規(guī)模也各異，對預(yù)算編制的合理性和準(zhǔn)確性難以界定。
（四）信息化建設(shè)
在信息化建設(shè)方面，X公司制定完善的信息化建設(shè)規(guī)劃，已啟用財務(wù)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等一系列信息系統(tǒng)，設(shè)備管理、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)正在實施過程中。比照子公司信息化建設(shè)程度層次不齊，財務(wù)核算軟件不統(tǒng)一、無法實現(xiàn)通過財務(wù)軟件規(guī)范子公司財務(wù)核算，同時，也不便于母公司調(diào)用、查詢子公司相關(guān)核算數(shù)據(jù)。
四、X公司財務(wù)管控能力建設(shè)探索
通過對X公司對子公司財務(wù)管控現(xiàn)狀分析，結(jié)合當(dāng)前母子公司財務(wù)管控理論研究，可以從以下幾個方面進行探索實施。
（一）加強對子公司資金管控，確保資金安全
對子公司財務(wù)管控方面，可以通過建立資金管控機制來達到實時監(jiān)控的目的。一是注重資金管理意識宣傳，牢固樹立資金風(fēng)險意識；二是定期編制資金計劃，子公司應(yīng)按照母公司統(tǒng)一要求，定期報送資金計劃，母公司應(yīng)認(rèn)真審核資金計劃的合理性，監(jiān)督資金執(zhí)行狀況；三是加強資金運行監(jiān)控，對子公司的重大資金流向、流量和用途實行嚴(yán)密監(jiān)控，保證資金安全。
（二）建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系，加強子公司過程管控
為了加強對子公司的財務(wù)管控，X公司應(yīng)該建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理體系，細(xì)化落實集團公司的財務(wù)目標(biāo)，充分發(fā)揮規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵五項功能。
通過預(yù)算管理，形成“目標(biāo)下達-編制-執(zhí)行控制-調(diào)整分析-考核反饋”的科學(xué)管理流程，通過制度流程強化預(yù)算管理，使集團資本在各子公司間得到合理的分配和均衡。
（三）統(tǒng)一信息化系統(tǒng)，為母子公司財務(wù)建設(shè)提供技術(shù)支持
財務(wù)管控需要財務(wù)信息系統(tǒng)的有效集成，基于信息化的發(fā)展，集團企業(yè)財務(wù)管控也迫切需要從傳統(tǒng)的核算型財務(wù)管控轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)型財務(wù)、戰(zhàn)略型財務(wù)管控轉(zhuǎn)型，信息化是預(yù)算、資金管理等一系列財務(wù)管理的基礎(chǔ)。
（四）建立財務(wù)稽核和風(fēng)險預(yù)警機制
X公司作為管理中心，其下發(fā)的財務(wù)管理制度是否有限執(zhí)行，資金運作、投資建設(shè)、經(jīng)營核算等財務(wù)基礎(chǔ)活動是否合規(guī)，必須通過財務(wù)稽核和檢查來實現(xiàn)；同時，通過建立全面的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，以完善的運作規(guī)范實時掌握各項關(guān)鍵運營、財務(wù)指標(biāo)的動態(tài)趨勢，制定相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對措施，保障子公司生產(chǎn)經(jīng)營安全運行。（五）制訂財務(wù)管控評價和考核方案
定期對財務(wù)監(jiān)督控制方法進行評價，不斷進行改進。針對子公司建立績效考核方案，嚴(yán)格執(zhí)行獎懲制度。根據(jù)各子公司經(jīng)營特性，制訂以目標(biāo)為導(dǎo)向的財務(wù)管控評價和考核方案，例如：以利潤為經(jīng)營目標(biāo)的子公司，可以考慮通過對利潤為核心的預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)測，及時掌握子公司運行情況。
五、就如何開展母子公司財務(wù)管控能力建設(shè)工作的幾點思考
（一）固化對子公司財務(wù)管控機制，逐步提升優(yōu)化管控能力
要固化子公司財務(wù)管控機制，強調(diào)以信息化手段為工具、制度流程為依托、多項財務(wù)管控手段并舉的財務(wù)體系，在執(zhí)行中優(yōu)化調(diào)整，根據(jù)子公司特性，逐步細(xì)化調(diào)整，不斷提升對子公司的財務(wù)管控能力。
（二）深化核算、預(yù)算等系統(tǒng)集成應(yīng)用
在統(tǒng)一核算、預(yù)算、OA等系統(tǒng)基礎(chǔ)上，可進一步考慮各系統(tǒng)間深入集成應(yīng)用，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的事前和過程控制，充分發(fā)揮系統(tǒng)執(zhí)行監(jiān)督功能，保證成本費用在合理范圍內(nèi)方能發(fā)生，同時，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門間實時共享。
第5篇：成本管控方面的建議范文
1工程概況
廣州中信山語湖五星級酒店建筑幕墻、門窗項目由中信地產(chǎn)(佛山)有限公司開發(fā)，項目位于廣東省佛山市里水鎮(zhèn)，該工程為6棟3層，單體為10000m2建筑面積的超五星級酒店，泰國設(shè)計師設(shè)計，全裝修交付，整體施工周期僅為12個月。建筑外立面需要體現(xiàn)泰式建筑的風(fēng)格效果，要求外墻西立面采用玻璃幕墻，其他三面采用鋁包木門窗，樓頂又有玻璃穹頂結(jié)構(gòu)，大堂入口采用不銹鋼感應(yīng)式旋轉(zhuǎn)門及銅門等結(jié)構(gòu)，相對作為項目的施工方必須考慮在工期很緊張的情況下，確保貨物運輸?shù)穆烦虒κ┕みM度及產(chǎn)品運輸途中損壞的影響，又要重點規(guī)劃相應(yīng)工序在各單位交叉施工環(huán)節(jié)中存在的作業(yè)面問題。為此，采用了“節(jié)點法”項目管理模式對該工程進行了全面的系統(tǒng)管理。
2節(jié)點法項目管理
“節(jié)點法”項目管理是以項目的組織管理為先導(dǎo)，以項目的目標(biāo)管理、過程管理、成果管理為基礎(chǔ)，以項目各階段關(guān)鍵節(jié)點管控為重點的一種項目管理系統(tǒng)理論和方法［2］。在建筑門窗項目管理中采用節(jié)點法項目管理模式有助于企業(yè)管理部門全面、系統(tǒng)的組織資源，制定管理規(guī)則和目標(biāo)，按既定的目標(biāo)分配資源，指導(dǎo)相應(yīng)部門和落實相應(yīng)管理措施，“目標(biāo)指導(dǎo)行動”“過程控制結(jié)果”為模式，實施項目的組織管控［3］?！肮?jié)點法”項目管理是以現(xiàn)代項目管理的知識體系、管理實踐、創(chuàng)新成果為依托，以簡潔、實用、有效為目標(biāo)的項目管理的新方法和新工具。
3節(jié)點法管理思路
在建筑門窗項目中，作為“節(jié)點法”管理的總體思路是找出各系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)和管理節(jié)點［4］。重點是把整個項目的系統(tǒng)管理分為若干個單獨且聯(lián)系的管控節(jié)點，落實每個管控節(jié)點的負(fù)責(zé)人，通過日常對節(jié)點信息的采集、整理和分析，確定各個環(huán)節(jié)是否達標(biāo)，節(jié)點負(fù)責(zé)人對非達標(biāo)點進行整改，直至合格后填寫所屬節(jié)點達標(biāo)管控表，確認(rèn)落實情況并簽字流轉(zhuǎn)至下一管控節(jié)點。
4建筑門窗項目運用節(jié)點法的主要作法
4．1設(shè)立專職部門，明確管控內(nèi)容和責(zé)任
在承接項目前期就專門成立了中信山語湖門窗項目管理部，以工程總監(jiān)為項目總負(fù)責(zé)人，任系統(tǒng)管理組組長，公司各部門主要負(fù)責(zé)人為副組長，共同參與編制了中信山語湖酒店建筑門窗項目關(guān)鍵節(jié)點管控一覽表(見表1)，對各重要節(jié)點明確實施的具體內(nèi)容和環(huán)節(jié)落實的負(fù)責(zé)人，并明確相應(yīng)的工作責(zé)任。系統(tǒng)管理組組長每月負(fù)責(zé)組織各環(huán)節(jié)節(jié)點負(fù)責(zé)人一次會議，對各環(huán)節(jié)點進行評審，制定改進措施，優(yōu)化管控方案，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和指導(dǎo)重要節(jié)點的落實。副組長每周重點對所負(fù)責(zé)的節(jié)點進行監(jiān)督、考核和提煉運行數(shù)據(jù)，為優(yōu)化方案和下道工序節(jié)點的實施提供條件。
4．2通過工序流程設(shè)置各個管控細(xì)節(jié)節(jié)點
按照關(guān)鍵節(jié)點管控要求落實的前提下，設(shè)置具體工序流程，如:工程現(xiàn)場施工中存在交叉作業(yè)面時，根據(jù)總包及外墻裝飾面落腳手架的具體時間節(jié)點安排幕墻主龍骨及玻璃板塊、接縫膠等施工工序，并作為關(guān)鍵節(jié)點上報公司做好材料訂購、生產(chǎn)及送貨計劃的安排，確?，F(xiàn)場施工有序進行。其中的材料采購時間、生產(chǎn)加工進度、送貨計劃安排、現(xiàn)場人員組織等作為工程部門施工管控的細(xì)節(jié)節(jié)點。
4．3制定考核制度，加強過程管理，保障節(jié)點環(huán)節(jié)的順利實施
為確保各個節(jié)點的順利實施，從項目開始時就制定了詳細(xì)的考核管理制度，通過對每周、月度、季度和年度分別考核，對各個流程按照“節(jié)點法”進行控制。對每周或每月的落實情況進行梳理和討論，對存在的問題進行整改，責(zé)任人進行教育、培訓(xùn)和處罰，保障運用“節(jié)點法”掌控項目管理的全過程。在建筑工程施工中應(yīng)加強管理，不斷優(yōu)化施工質(zhì)量、進度、成本及安全等方面的有效管理，才能使建筑施工企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟社會效益的明顯提高［5］。
4．4重點落實過程的動態(tài)管理和評價建議
據(jù)統(tǒng)計，建筑業(yè)有多達2/3的建設(shè)工程項目在竣工決算時超過預(yù)算，做好施工階段成本控制和資源管理已成為工程項目管理的重要任務(wù)［6］。建筑門窗項目管理也是動態(tài)的管理，按照“節(jié)點法”項目管理思路，各個部門的負(fù)責(zé)人根據(jù)項目的進展階段不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷提出改進措施，運用動態(tài)管理理念優(yōu)化“節(jié)點法”實施過程中的各個細(xì)小環(huán)節(jié)。同時，做好過程記錄和分析，為后道工序節(jié)點和今后工程項目管理提供充足的技術(shù)參數(shù)和實踐數(shù)據(jù)。對已竣工驗收項目進行綜合評價，為新項目提供更為可靠的評價建議。在建筑行業(yè)大型項目上采用“節(jié)點法”項目管理的方法較為普遍，特別是BIM技術(shù)的引用，更加豐富了管理的手段和效率，對項目管理節(jié)點提前模擬和修改更為科學(xué)和直觀，為“節(jié)點法”提供了更為科學(xué)的保障措施。少數(shù)建筑門窗企業(yè)正在采用“節(jié)點法”進行全程管理，在節(jié)點環(huán)節(jié)的設(shè)置和管理手段上還需得到進一步細(xì)化和發(fā)展。
5結(jié)語
中信山語湖酒店項目門窗的竣工驗收為一次性完成，整體項目已于2016年10月順利交付，作為中信地產(chǎn)高端超五星酒店項目，開發(fā)商對品質(zhì)的苛刻要求是中信地產(chǎn)的一貫標(biāo)準(zhǔn)?！肮?jié)點法”項目管理系統(tǒng)在該項目中的成功運用不僅得到了業(yè)主的一致好評，也優(yōu)化了項目管理成本和工序，在產(chǎn)品方案設(shè)計、施工進度、質(zhì)量控制和電子文檔管理等方面為其他建筑門窗企業(yè)提供了一個新思路和新方法。通過建筑門窗企業(yè)的不斷采用和發(fā)展，勢必會對今后國內(nèi)建筑業(yè)的項目管理起到積極的推動作用。
作者:宋路有 單位:上海金粵幕墻有限公司
參考文獻:
第6篇：成本管控方面的建議范文
關(guān)鍵詞：設(shè)計公司；PPP項目；投資決策；風(fēng)險管控
1引言
在國家投融資體制改革，政府簡政放權(quán)大背景下，眾多基建類國企通過PPP項目由設(shè)計或總承包等單一角色向投資、建設(shè)、運營一體化綜合角色轉(zhuǎn)變，以期尋找利潤的新增長點。然而在新形勢下，部分投資決策易盲目跟風(fēng)而判斷失誤導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟損失，存在較高風(fēng)險?，F(xiàn)階段PPP市場已進入了整頓規(guī)范期，非規(guī)范操作PPP項目將被清退，但PPP仍是今后較長一段時期內(nèi)基建投資的重要模式，未來能落地的PPP項目必定是符合新要求的PPP項目。PPP項目投資規(guī)模大，回收周期長，做出投資決策和得到?jīng)Q策效果之間存在著時滯，越早管控風(fēng)險，成本代價越小，效益越明顯。如果若干年后由于效益不佳或不規(guī)范被清退才發(fā)現(xiàn)投資決策失誤，將會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的經(jīng)濟損失且延誤了扭轉(zhuǎn)劣勢的時機。國有大型設(shè)計公司（以下簡稱“設(shè)計公司”）近年來投資建設(shè)PPP項目數(shù)量巨增，實繳出資額及承擔(dān)風(fēng)險逐漸增大，對其經(jīng)營和財務(wù)狀況將帶來新考驗。面對上述新形勢、新要求和新考驗，做好投資決策風(fēng)險的管控工作是重中之重，直接決定了公司能否通過開展PPP項目實現(xiàn)“拉動主業(yè)保增長、拓寬領(lǐng)域促轉(zhuǎn)型”的發(fā)展目標(biāo)。設(shè)計公司要想推進PPP業(yè)務(wù)科學(xué)發(fā)展，首先須依據(jù)自身總體發(fā)展規(guī)劃來制定PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，再據(jù)此制定PPP項目投資機會決策方案。因此，管控PPP項目投資決策風(fēng)險須從兩個流程展開，首先是PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策，其次是PPP項目投資機會決策。筆者將按照上述兩個流程對設(shè)計公司PPP項目投資決策的風(fēng)險分別進行分析并提出相應(yīng)的管控對策.
2設(shè)計公司PPP項目投資決策的風(fēng)險分析
2.1設(shè)計公司PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策的風(fēng)險分析
設(shè)計公司PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是為實現(xiàn)設(shè)計公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，針對設(shè)計公司在未來一段時期的投資原則、投資方向、投資規(guī)模等方面的選擇所做的統(tǒng)籌安排。該戰(zhàn)略規(guī)劃由投資業(yè)務(wù)主管部門制訂完成后，報投資評估委員會（由公司內(nèi)部的技術(shù)、經(jīng)濟、法律、財務(wù)和管理等方面專家組成，簡稱“投評委”）進行評審，形成評審意見后報公司董事會決策通過。對PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃形成過程中的風(fēng)險進行梳理是該決策流程風(fēng)險管控的基礎(chǔ)工作，下面主要從三個方面進行風(fēng)險分析。2.1.1PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展意向與公司發(fā)展目標(biāo)是否匹配PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展意向是PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的初步設(shè)想，PPP業(yè)務(wù)需圍繞公司發(fā)展目標(biāo)進行布局，充分發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，實現(xiàn)投資拉動主業(yè)，降低決策指令失誤。2.1.2公司內(nèi)部投資能力內(nèi)部投資能力風(fēng)險分析是對公司內(nèi)部各種要素，如資金能力、人才、綜合技術(shù)服務(wù)能力、組織機構(gòu)等進行分析，以把握公司的優(yōu)勢與劣勢，為PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策提供可靠的依據(jù)。①資金能力：資金能力決定公司是否具備控股能力、基本具備參股能力或不具備投資能力；②人才：公司是否具備對PPP業(yè)務(wù)涉及的工程、法律、商務(wù)等各類專業(yè)領(lǐng)域知識度熟悉和掌握的專業(yè)人才，且他們與執(zhí)行PPP項目的應(yīng)用匹配程度都決定了公司投資風(fēng)險高低；③綜合技術(shù)服務(wù)能力：公司如具備7個面向PPP項目全生命周期的整體策劃、談判、資金及融資、規(guī)劃設(shè)計、項目成本及統(tǒng)籌管理、實施環(huán)節(jié)技術(shù)優(yōu)化、運營維護的綜合服務(wù)能力，可降低在PPP項目推動過程中的各種風(fēng)險和失誤，提高效率；④組織機構(gòu)：公司具備靈活應(yīng)變的組織結(jié)構(gòu)，在一定程度上可以保障PPP項目投資決策順利進行。2.1.3公司投資環(huán)境通過對外部投資環(huán)境中的諸要素進行分析，發(fā)現(xiàn)對PPP投資業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響的風(fēng)險要素，為制訂與實施PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供風(fēng)險管控的基礎(chǔ)。具體風(fēng)險要素分為宏觀與微觀兩大類。宏觀風(fēng)險包括信用法律風(fēng)險和經(jīng)濟風(fēng)險。信用法律風(fēng)險，如政府PPP項目決策程序不規(guī)范造成決策失誤和過程冗長的風(fēng)險、政府不履行PPP相關(guān)合同約定的責(zé)任和義務(wù)所產(chǎn)生的信用受損風(fēng)險、不同政府部門頒布的規(guī)范性文件與PPP政策存在不一致的情況導(dǎo)致項目中止或失敗所產(chǎn)生的法律風(fēng)險等。經(jīng)濟風(fēng)險，如非經(jīng)營性PPP項目財政支出未處于對應(yīng)本級政府財政可承受能力范圍之內(nèi)的風(fēng)險、經(jīng)營性PPP項目產(chǎn)生市場需求變化、收益不足或者收費變更等風(fēng)險。微觀風(fēng)險指同類型企業(yè)在各自資源、資質(zhì)業(yè)績及市場開發(fā)模式上同質(zhì)化競爭，競爭越激烈，實現(xiàn)公司投資戰(zhàn)略的風(fēng)險就越大等。
2.2設(shè)計公司PPP項目投資機會決策的風(fēng)險分析
在第一個決策流程結(jié)束并形成PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃后，即進入第二個流程——PPP項目投資機會決策。由投資業(yè)務(wù)主管部門依據(jù)PPP戰(zhàn)略規(guī)劃制定PPP項目具體運作推進方案并付諸實施。由于第二個決策流程決定了項目具體實施方案，因此該流程風(fēng)險管控尤為重要，主要包括四個階段，依次是PPP項目意向跟蹤階段、立項階段、PPP項目投資可行性研究及評估階段、投標(biāo)及投資審批階段。四個階段中關(guān)鍵環(huán)節(jié)是投資意向協(xié)議簽訂、PPP項目立項報告（項目建議書）評審、PPP項目投資可行性研究及評審、投標(biāo)及投資審批。接下來，對這四個環(huán)節(jié)進行投資機會決策的風(fēng)險分析。2.2.1投資意向協(xié)議簽訂環(huán)節(jié)該環(huán)節(jié)處于PPP項目投資機會決策的初始階段，由投資業(yè)務(wù)主管部門牽頭與地方政府部門運作對接，推進設(shè)計公司與政府間戰(zhàn)略合作意向文件簽署。投資業(yè)務(wù)主管部門對從各種渠道捕獲的PPP項目信息源初評的科學(xué)性的判斷，將直接決定公司是否需要主動發(fā)揮自身前期策劃、規(guī)劃設(shè)計的優(yōu)勢，與政府主動達成合作意向。該環(huán)節(jié)的風(fēng)險在于投資意向協(xié)議不具備法律效力，尚未鎖定項目，僅是公司與政府進行投資溝通內(nèi)容和跟蹤意向的確認(rèn)。2.2.2項目建議書評審環(huán)節(jié)該環(huán)節(jié)處于PPP項目投資機會決策的第二個階段，此時PPP項目投資還處于“有一個想法”時期，對“想法”可行的初步判斷是通過對項目建議書做出可行與否的評審實現(xiàn)的。該環(huán)節(jié)的風(fēng)險因素在于做出判斷的團隊人員的知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗層次是否互補；評審環(huán)節(jié)是否建立了責(zé)任制；是否存在區(qū)分評審責(zé)任的相關(guān)程序和措施即形成評審結(jié)論前的討論過程是否被完整記錄，記錄是否都進行簽字確認(rèn)，有哪些不同意見等。項目建議書通過評審即對PPP項目做出公司內(nèi)部立項的決定。一旦該環(huán)節(jié)決策失誤，后面進行的PPP項目投資可行性研究及評估準(zhǔn)確度將下降，造成公司損失。因此，要加強PPP項目建議書評審環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控，從源頭上降低PPP項目投資機會決策的風(fēng)險。2.2.3PPP項目投資可行性研究及評審環(huán)節(jié)完成PPP項目內(nèi)部立項后，要保證投資的安全性和收益性，必須對PPP項目進行詳細(xì)論證，然后據(jù)此做出是否投資的決策。該環(huán)節(jié)的風(fēng)險因素在于可行性研究過程是否客觀準(zhǔn)確、研究內(nèi)容是否全面完整、采用的評估方法及評審工作方法是否科學(xué)有效等。在可行性研究中須對PPP項目展開深入細(xì)致的盡職調(diào)研、技術(shù)和經(jīng)濟論證，內(nèi)容包括項目基本情況（含前期手續(xù)）、交易結(jié)構(gòu)、運作方式、盈利模式、融資方式、對社會資本方的要求、采購方式、保障措施、實施程序及時間進度安排等，通過重點分析財務(wù)效益，作多方案比較，提出結(jié)論性建議，確定PPP項目投資可行性，為項目最終決策提供依據(jù)。2.2.4投標(biāo)及投資審批環(huán)節(jié)投標(biāo)審批環(huán)節(jié)，指通過PPP項目投資可行性研究評估后的項目，在參加政府組織的資格預(yù)審后，由投資業(yè)務(wù)主管部門報請公司董事會審議決策是否參與正式投標(biāo)。審議通過的項目再由投資業(yè)務(wù)主管部門向上級集團投資主管部門報備。在集團投資主管部門形成專業(yè)評審意見后，由公司按照上級集團審核要求，帶報價條件參加投標(biāo)。若中標(biāo)，公司將中標(biāo)項目報上級集團投資主管部門進入投資評審環(huán)節(jié)，形成專業(yè)評審意見后，由上級集團投資主管部門提請集團總裁辦公會審議，落實完善總裁辦公會的審議意見后再提交集團董事會決策。上級集團投資主管部門根據(jù)集團總裁辦公會和集團董事會決策意見辦理項目投資批準(zhǔn)文件。至此，公司PPP項目投資決策流程全部結(jié)束。投資審批是公司的上級集團根據(jù)PPP項目投資可行性研究報告對項目進行最后審批及決策的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是PPP項目整個投資決策過程中至關(guān)重要的最后一關(guān)，將直接影響公司未來的效益和發(fā)展方向，風(fēng)險因素在于決策審批人員設(shè)置是否合理、審批過程科學(xué)民主程度、審批權(quán)責(zé)明確程度等。
3設(shè)計公司PPP項目投資決策風(fēng)險管控對策
在對上述兩個決策流程形成和實施過程中的風(fēng)險要素進行充分分析的基礎(chǔ)上，對不同的風(fēng)險要素提出相應(yīng)的應(yīng)對策略。
3.1設(shè)計公司PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策的風(fēng)險管控
3.1.1詳細(xì)考察分析PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與公司主業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致性對公司發(fā)展目標(biāo)、主業(yè)發(fā)展方向進行認(rèn)真審視和分析是PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策風(fēng)險管控的第一步，同時必須貫穿整個PPP項目投資決策風(fēng)險管控過程。PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展意向提出前須充分研究公司總體發(fā)展規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃、基建行業(yè)走勢及宏觀政策導(dǎo)向等。3.1.2采用科學(xué)的方法客觀評估并針對性地改善公司內(nèi)部投資能力投資業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)構(gòu)建投資能力評價指標(biāo)體系（包括資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額等）對公司財務(wù)資金能力進行量化評估，另外須定期結(jié)合已實施的與擬投資項目類似的PPP項目成功案例，對公司PPP人才、綜合技術(shù)服務(wù)能力、組織結(jié)構(gòu)與PPP業(yè)務(wù)的適應(yīng)性和PPP業(yè)務(wù)技術(shù)領(lǐng)域的先進性進行分析，發(fā)現(xiàn)公司風(fēng)險狀況，制定應(yīng)對措施，為管理層提供決策依據(jù)。3.1.3運用工程咨詢方面的大數(shù)據(jù)分析化解公司投資環(huán)境風(fēng)險須充分發(fā)揮公司高端咨詢的先導(dǎo)作用，利用好工程咨詢團隊針對公司擬開拓的工程熱點領(lǐng)域和重點地域的前瞻性系統(tǒng)研究成果，建立誠信區(qū)域的資料庫，為公司進行PPP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃布局提供技術(shù)支撐。由工程咨詢團隊對市場經(jīng)濟等宏觀信息進行收集并儲備相關(guān)數(shù)據(jù)，采用專業(yè)分析方法對數(shù)據(jù)進行匯總分析，定期報送投資業(yè)務(wù)主管部門，作為制訂PPP戰(zhàn)略規(guī)劃時規(guī)避風(fēng)險的評估依據(jù)。投資業(yè)務(wù)主管部門應(yīng)充分利用投資行業(yè)接觸面廣、對接機會多等優(yōu)勢，注重積累、尋找不同產(chǎn)業(yè)鏈條上的目標(biāo)企業(yè)和行業(yè)，不斷探索與其合作的路徑，合理預(yù)估聚合社會資源的難度，積極組建與PPP項目需求相匹配、政府方認(rèn)可的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，提高公司整體競爭力，降低PPP業(yè)務(wù)投資風(fēng)險。
3.2公司PPP項目投資機會決策的風(fēng)險管控
該決策流程從項目信息獲取開始，至制定并審核投資方案并對其進行審批完成后方結(jié)束，因此須從項目屬性和評審（估）環(huán)節(jié)進行風(fēng)險管控。在項目屬性方面，有以下三點管控方式：第一，須加強項目信息篩選和投標(biāo)前評估，杜絕源頭虧損，如關(guān)注政府財政支付能力，重點跟蹤已做過物有所值和財政承受論證的入庫項目，保證項目合法合規(guī)；第二，對所有項目做到先算再攬，通過設(shè)計合理的投資回報報價及計算方式，判別項目內(nèi)部收益率等指標(biāo)能否滿足公司PPP項目投資財務(wù)評價基準(zhǔn)值；第三，對由于項目工期延誤所引起的成本增加進行敏感性分析，以便在法律文件中提前規(guī)劃對政府方的約束等。在評審環(huán)節(jié)方面，公司可采用授權(quán)批準(zhǔn)、文件控制記錄、內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任等三個風(fēng)控措施，第一，PPP項目投資決策必須履行投資業(yè)務(wù)主管部門內(nèi)部初評、投委會專業(yè)評估和評審、公司董事會審議、集團總裁辦公會審議和集團董事會決策審批共五個基本程序，明確規(guī)定PPP項目審批流程及各級審批權(quán)限，做到授權(quán)批準(zhǔn)控制；第二，對所有的PPP投資決策包括評審意見等以書面文件形式予以記錄，發(fā)揮信息支持、監(jiān)督備查的作用；第三，建立PPP項目投資決策內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制度，逐步推行終身負(fù)責(zé)制，避免投資決策權(quán)責(zé)利不清造成決策失誤等。
4設(shè)計公司PPP項目投資決策風(fēng)險有效管控的幾點建議
對設(shè)計公司PPP項目投資決策風(fēng)險進行有效管控需要耗費大量的時間和精力，從長遠來看，科學(xué)的體系、制度及平臺是有效管控PPP項目投資決策風(fēng)險的頂層設(shè)計，一定程度上決定并推動PPP項目投資決策能否真正落地。
4.1構(gòu)建科學(xué)的PPP項目投資決策風(fēng)控體系是管控
PPP項目投資決策風(fēng)險的前提設(shè)計公司應(yīng)按PPP項目投資決策的兩個流程（PPP業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略規(guī)劃決策和PPP項目投資機會決策），分別建立嚴(yán)格的風(fēng)控體系，再對兩個流程進行分類細(xì)化，形成PPP業(yè)務(wù)投資戰(zhàn)略規(guī)劃、項目選擇、項目立項、項目評估（審）、項目審批與決策的完整PPP業(yè)務(wù)投資決策流程清單。首先，須明確評審論證規(guī)則、決策標(biāo)準(zhǔn)等，從而實現(xiàn)流程控制，提高投資決策的科學(xué)性。其次，在PPP投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃決策流程中，須高度重視自身戰(zhàn)略附加值，審慎評估自身核心競爭力、主業(yè)導(dǎo)向和投資能力對公司后續(xù)業(yè)績的影響及風(fēng)險程度，重點解決PPP業(yè)務(wù)投資原則、規(guī)模和方向問題。在PPP項目投資機會決策流程中，各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控力度直接決定了投資決策能否發(fā)揮價值。
4.2建立嚴(yán)格的PPP項目投資決策內(nèi)部控制和專家論證制度是管控
PPP項目投資決策風(fēng)險的關(guān)鍵設(shè)計公司應(yīng)充分考慮業(yè)務(wù)操作執(zhí)行（投資業(yè)務(wù)主管部門）、評審（投委會）、投資決策（董事會）、監(jiān)督四個層面職責(zé)分離，如以投資業(yè)務(wù)主管部門作為執(zhí)行層負(fù)責(zé)PPP相關(guān)業(yè)務(wù)初評、跟蹤執(zhí)行等具體操作，投評委負(fù)責(zé)PPP戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、PPP項目可行性研究的評審，公司董事會做出公司內(nèi)部的最終決策，再由獨立部門對執(zhí)行情況進行全程監(jiān)督，通過上述崗位分工形成內(nèi)部牽制，建立完善的PPP項目投資決策內(nèi)部控制制度，可防范PPP業(yè)務(wù)投資決策過程中的各種隱患。此外，在投資決策前須通過建立專家論證制度，形成推動科學(xué)決策的合力，通過不同部門的專家力量多頭審視可行性，充分發(fā)揮公司專業(yè)齊全的前期投資評估優(yōu)勢，主動挖掘優(yōu)質(zhì)的PPP項目，引領(lǐng)公司轉(zhuǎn)型升級。
第7篇：成本管控方面的建議范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團 財務(wù)管控 戰(zhàn)略管控
一、財務(wù)戰(zhàn)略管控更適合于企業(yè)集團的多元化管理
對多元化企業(yè)集團而言,為了降低風(fēng)險,實現(xiàn)資本增值的目標(biāo),要通過資本控制來控制成本,因此企業(yè)集團管控模式的選擇尤為重要。而實行集中財務(wù)戰(zhàn)略管控,集團財務(wù)資源可以在管理層的監(jiān)管下得到最好的戰(zhàn)略調(diào)控,使整體資源能被更加合理充分且有效地利用。以下先簡單介紹一下集團財務(wù)和戰(zhàn)略管控方式,據(jù)此可得到財務(wù)戰(zhàn)略管控方式更適于企業(yè)多元化的發(fā)展。
1、財務(wù)管控型
財務(wù)管控型是以資本為紐帶的母子公司的管理體制,對子公司的管理主要是建立激勵和約束機制。財務(wù)管控型有如下特點:一是通過集團公司管理制度進行約束與指導(dǎo),建立完善的內(nèi)部控制體系,防范子公司經(jīng)營風(fēng)險;財務(wù)機構(gòu)、人員管理、會計核算等均自成體系,各子公司為利潤中心。二是目標(biāo)預(yù)算考核。實行全面預(yù)算管理和目標(biāo)預(yù)算考核,根據(jù)投資規(guī)模、市場狀況等因素,核定目標(biāo)利潤、投資回報等預(yù)算考核指標(biāo),財務(wù)管理側(cè)重于事前預(yù)算,落實以投資回報為導(dǎo)向的管理思路,促使各子公司資產(chǎn)保值增值。
2、戰(zhàn)略管控型
戰(zhàn)略管控型以財務(wù)集中監(jiān)控為方向,以母子公司的產(chǎn)權(quán)、資本關(guān)系為基礎(chǔ),對子公司財務(wù)活動等重大事項進行約束,形成一套完整的財務(wù)管控體系。戰(zhàn)略管控型有如下特點:一是會計管理執(zhí)行集團公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度。各子公司為利潤中心,編制財務(wù)會計報告,集團公司合并會計報表。集團公司可建立整體財務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財務(wù)狀況的實時監(jiān)控。二是資金管理是財務(wù)管理的核心。母子公司在統(tǒng)一的有機體內(nèi)充分體現(xiàn)子公司的法人地位,子公司在母公司審定的決策范圍內(nèi),自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧,對自己的生產(chǎn)、銷售、投資、分配等享有法定的決策權(quán)。三是高管人員委派制度。委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人體現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略管理理念,貫徹集團公司經(jīng)營目標(biāo),參與公司重大經(jīng)營決策,確保公司財務(wù)制度的貫徹執(zhí)行。
二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管控應(yīng)處理好以下關(guān)系
1、集團總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃
集團總部負(fù)責(zé)集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃,各子公司同時也要制定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團總部的規(guī)模并不大,但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上,如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等,以保證子公司目標(biāo)的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算后,集團總部負(fù)責(zé)審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議,批準(zhǔn)其預(yù)算,再交由子公司執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中,各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。
2、健全母公司的功能并明晰其定位
集團公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,根據(jù)市場需求和企業(yè)競爭力鑒別關(guān)鍵和核心業(yè)務(wù),根據(jù)現(xiàn)有資源進行整合。集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。母公司是集團公司的投資主體和決策中心,其功能定位是否準(zhǔn)確,對能否發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢、提高企業(yè)集團核心競爭力有決定性作用。通常集團總部實現(xiàn)的職能主要是戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制、運營協(xié)調(diào)、服務(wù)支持四個方面。當(dāng)然,總部功能定位并非是一成不變的。不同母子公司管理控制模式下集團總部扮演的角色有所不同。如對于那些用行政劃撥方式組建的集團公司,應(yīng)要求總部提高服務(wù),使下屬公司更明確地感受到總部存在的價值,增強集團凝聚力和下屬公司的歸屬感。但總的來說,集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變。
三、如何加強強勢集團管理總部的財務(wù)戰(zhàn)略控制
1、確定管控模式及主要功能
(1)以強勢的集團財務(wù)戰(zhàn)略管控作為經(jīng)濟運營的紐帶。強勢的集團財務(wù)管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向,將企業(yè)總風(fēng)險控制在可接受水平,通過預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略落實到企業(yè)經(jīng)營活動全過程,以預(yù)算管理實現(xiàn)資金的有效使用,通過稅務(wù)籌劃和成本管理提升企業(yè)經(jīng)營效益,通過預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤和會計核算,反映、監(jiān)督和調(diào)整企業(yè)預(yù)算執(zhí)行方向,通過財務(wù)報告總括反映企業(yè)財務(wù)運行狀況和結(jié)果,通過內(nèi)控與風(fēng)險管理系統(tǒng)管理企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險、通過預(yù)算執(zhí)行情況報告與分析支持企業(yè)管理決策。
(2)明確并完善集團總部的指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)和管理功能。這主要是指:指導(dǎo)――為公司長期的戰(zhàn)略目標(biāo)提供決策支持,明確子公司的具體實施財務(wù)目標(biāo),進行監(jiān)督和指導(dǎo),保證各公司主要財務(wù)指標(biāo)方向的一致性。服務(wù)――為子公司解決經(jīng)營中的實際財務(wù)管理問題和困難,爭取更多外部財務(wù)資源。協(xié)調(diào)――平衡各子公司間的資產(chǎn)資源需求,提高各子公司間業(yè)務(wù)的協(xié)同財務(wù)效應(yīng),實現(xiàn)各種要素的主要財務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。管理――對子公司戰(zhàn)略及重大決策、重要人事任免、資金及非現(xiàn)金資產(chǎn)進行財務(wù)管理和績效考核支持,并審核、協(xié)助考核子公司預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。
2、明確集團財務(wù)核心管理內(nèi)容
(1)完善公司治理體系,防范經(jīng)營風(fēng)險。防范經(jīng)營風(fēng)險的前提是要有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。因此,企業(yè)集團公司應(yīng)始終致力于健全出資人到位、權(quán)責(zé)明確、相互制衡、監(jiān)督有效的公司治理結(jié)構(gòu),不斷完善現(xiàn)代企業(yè)制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事會結(jié)構(gòu);三是強化對董事的管理。要明確年度與年中董事會的組織、議事、議程等注意事項,強化董事會議前后報告制度,明確要求董事提交年度述職工作報告。集團公司在聽取董事所任職成員企業(yè)意見的基礎(chǔ)上對董事工作做出評價。同時,要完善運營監(jiān)控體系,防范經(jīng)營風(fēng)險;完善風(fēng)險管理體系,防范全面風(fēng)險。集團公司應(yīng)強力推進以制度建設(shè)為基礎(chǔ),以業(yè)務(wù)流程控制為重點,以內(nèi)部控制健全為保證,以內(nèi)部審計為監(jiān)督的全面風(fēng)險管理體系,使集團公司風(fēng)險意識加強,風(fēng)險管理水平得到提升。
(2)嚴(yán)格預(yù)算管理。企業(yè)集團應(yīng)對各子公司編制的預(yù)算進行審核、匯總、協(xié)調(diào)。進行日常預(yù)算控制、跟蹤及執(zhí)行情況分析。構(gòu)建新的全面預(yù)算管理體系。圍繞戰(zhàn)略制定預(yù)算,實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)個體的發(fā)展目標(biāo)有機融合。通過“三下二上”的全面預(yù)算編制過程,有效地解決“談預(yù)算難”的問題,使預(yù)算成為各項業(yè)務(wù)計劃支撐下的指標(biāo)體系,確保集團戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。集團公司依托財務(wù)信息管理平臺,對各成員企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進行全程監(jiān)控;對納入預(yù)算范圍的資金流動進行預(yù)算控制,對預(yù)算外資金進行嚴(yán)格審批控制;根據(jù)“以戰(zhàn)略目標(biāo)為先導(dǎo)、以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)”的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價辦法,為集團公司考核成員企業(yè)提供一個客觀的基礎(chǔ)和完善的平臺。
(3)加強資金集中管理。資金集中管理是企業(yè)集團實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟的主要方式,而資金調(diào)配是集團資金集中管理的主要手段。原則上母公司應(yīng)當(dāng)集中資金調(diào)配權(quán),同時對不同性質(zhì)、不同業(yè)務(wù)的子公司適度分權(quán)。集團母公司可以成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個集團的資金。集團公司可以成立資金管理部在企業(yè)內(nèi)部集中管理資金。資金管理部作為企業(yè)內(nèi)部資金的管理機構(gòu),以預(yù)算為龍頭,通過集中管理的方式負(fù)責(zé)整個企業(yè)的資金結(jié)算、收付和調(diào)度,保證資金安全,提高資金效益。通過資金管理部,企業(yè)不僅能夠有效控制資金流向,而且能利用資金的整體優(yōu)勢,通過合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)等手段減少資金的沉淀和浪費,進一步提高資金的使用效益,力圖使資金管理部成為企業(yè)為自己理財?shù)摹皟?nèi)部銀行”。
(4)完善會計核算管理制度。要打造企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略控制,整個企業(yè)集團必須執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)會計制度、會計操作規(guī)范、財務(wù)機構(gòu)、人員管理、會計核算、會計信息系統(tǒng)等,應(yīng)盡可能提高集中管理力度,實行統(tǒng)一管理,以各子公司為利潤中心,編制財務(wù)會計報告,集團公司合并會計報告。在首先實現(xiàn)地區(qū)公司集中的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)企業(yè)集團總部一級的集中核算,整個企業(yè)只設(shè)一個賬套,母公司及納入合并范圍的子公司在一個賬套中核算。合并報表一次自動生成,統(tǒng)一內(nèi)部交易流程,內(nèi)部交易直接抵消,統(tǒng)一合并流程,實現(xiàn)直接合并,自動生成合并報表。同時,集團公司財務(wù)中心可以建立整體財務(wù)集中監(jiān)控信息系統(tǒng),實現(xiàn)子公司經(jīng)營信息、財務(wù)狀況的實時監(jiān)控。
(5)強化投資管理。參與股份公司投資管理,具體遵照股份公司投資管理制度的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。協(xié)助投資部進行對外投資活動。集團母公司應(yīng)當(dāng)集中重大的投資決策權(quán)。所謂“重大”,通常是依據(jù)投資戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)和投資金額標(biāo)準(zhǔn)來劃分的,即母公司集中那些金額大,影響主業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營能力以及核心競爭力,具備戰(zhàn)略意義的投資項目的決策審批權(quán)。
(6)制度人員的管理制度是行為的保證。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管控需要建立集團和子公司兩個層面控制的制度體系。其中集團層面的制度體系由母公司制定適用于母公司,子公司參照執(zhí)行;子公司層面的制度建設(shè)將按照集團層面的制度體系要求制定符合各自經(jīng)營特點、管控環(huán)節(jié)明確的制度體系。同時,要起草股份公司的各項財務(wù)制度。財務(wù)人員實行統(tǒng)一管理,進行財務(wù)人員的培訓(xùn)、考核和負(fù)責(zé)人的任免等。
需要特別提及的是,可以采用財務(wù)總監(jiān)委派。財務(wù)總監(jiān)委派制是世界各大跨國公司進行財務(wù)集權(quán)管理的基本方式之一。具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點,可幫助企業(yè)集團進行有效的財務(wù)集中控制。具體施行時可按隸屬關(guān)系、管理權(quán)限,逐級委派各級財務(wù)總監(jiān),由委派單位明確財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和權(quán)限。一般而言,委派財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)派駐單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動的分析和決策等。
(7)其他。強勢企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管控還涉及以下方面。資產(chǎn)管理(資金形態(tài)):股份公司固定資產(chǎn)的資金形態(tài)管理。對子公司資產(chǎn)和物資變動相關(guān)事項發(fā)表財務(wù)意見。稅收籌劃:對股份公司及子公司現(xiàn)有的資源及國家相關(guān)的稅收政策,進行稅務(wù)的統(tǒng)籌策劃。價格管理:負(fù)責(zé)對股份公司內(nèi)各公司間內(nèi)部交易價格的審定、協(xié)調(diào)以及裁決。信息披露:編制股份公司合并會計報表,履行上市公司財務(wù)信息披露業(yè)務(wù)。對公司經(jīng)營情況定期進行財務(wù)評價,并及時提供給管理層。
總之,強勢集團財務(wù)戰(zhàn)略的打造有利于集團大戰(zhàn)略的有效貫徹,通過總部有力的宏觀調(diào)控實現(xiàn)戰(zhàn)略的協(xié)同、思想的統(tǒng)一,而總部真正需要做的是識別、挖掘并著力放大這些優(yōu)勢,控制、轉(zhuǎn)移和管理重大風(fēng)險。
【參考文獻】
第8篇：成本管控方面的建議范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)管控
企業(yè)集團母公司的核心職能主要包括戰(zhàn)略管理、運營協(xié)調(diào)、風(fēng)險控制和服務(wù)支持等方面，成員單位圍繞集團的整體戰(zhàn)略部署開展各項經(jīng)濟活動。要充分發(fā)揮企業(yè)集團的整體優(yōu)勢，就需要建立科學(xué)高效的財務(wù)管控體系，通過一系列的管理規(guī)則和制度安排將企業(yè)集團各單位的財務(wù)活動有機融合在一起，產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。目前，企業(yè)集團在財務(wù)管控工作方面還存在一些不足，制約了集團財務(wù)職能的發(fā)揮。
一、企業(yè)集團財務(wù)管控存在的不足
一是財務(wù)管控體系不完善。企業(yè)集團的核心優(yōu)勢在于能夠有機整合成員單位的各類資源，使集團在市場競爭中具有資源優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢。我國很多的企業(yè)集團是通過重組或收購兼并方式形成的松散型經(jīng)濟組織，財務(wù)資源的整合往往滯后于業(yè)務(wù)整合進程，造成集團母公司對成員單位的財務(wù)管控力度有限，不能全面統(tǒng)籌集團的籌資、投資和資金運營等工作，導(dǎo)致企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的實施面臨財務(wù)風(fēng)險。
二是內(nèi)部財務(wù)信息傳遞不暢。企業(yè)集團業(yè)務(wù)往往涉及多個行業(yè)領(lǐng)域，經(jīng)營地域相對分散，加之成員單位的治理結(jié)構(gòu)差異及信息系統(tǒng)彼此割裂等原因，集團與成員單位之間財務(wù)信息傳遞的及時性、準(zhǔn)確性難以保證，集團最高管理層無法實時、全面獲得各成員單位的有效財務(wù)信息，更無法對成員單位實施及時和有效的財務(wù)控制。
三是財務(wù)管控機制相對落后。很多企業(yè)集團的財務(wù)管控模式基本上是對原有財務(wù)管理制度的修補，很難做到全方位從上而下的系統(tǒng)設(shè)計，未能構(gòu)建起和企業(yè)集團管理相互適應(yīng)的新型財務(wù)管理機制。突出表現(xiàn)為缺少全面、立體的管控手段，缺少實現(xiàn)財務(wù)管控目標(biāo)的激勵約束機制，財權(quán)的縱向與橫向的劃分不夠明確，容易出現(xiàn)過度集權(quán)或過度分權(quán)的極端。
四是資金管理平臺不夠高效。高效的資金管理平臺不僅能夠克服集團資金在時間和空間上的差異，還能降低集團整體資金使用成本，提高資金利用率，更重要的是通過資金管理來實現(xiàn)集團資源的合理配置。企業(yè)集團資金管理平臺的資金集中度不高，不能及時掌握各單位的資源變動情況，企業(yè)集團無法對各單位經(jīng)濟行為進行有效控制。
二、財務(wù)管控能力提升的建議
（一）明確財務(wù)管控模式
一般而言，企業(yè)集團財務(wù)管控包括 “集權(quán)式”財務(wù)管控模式、“分權(quán)式”財務(wù)管控模式和混合式財務(wù)管控模式三種類型。混合管控模式是建立在成員單位適度分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)管理模式，應(yīng)用較為廣泛。該模式在維護集團整體利益的前提下，集團母公司統(tǒng)籌資金籌集、運用、回收與分配，發(fā)揮財務(wù)調(diào)控職能，成員單位根據(jù)產(chǎn)權(quán)的緊密程度、產(chǎn)業(yè)特點和管控文化等因素差異化等享有不同的財務(wù)管理權(quán)限，對于核心企業(yè)或者主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)進行適當(dāng)集權(quán)，而對于關(guān)聯(lián)不大的企業(yè)可適當(dāng)分權(quán)，形成上下協(xié)調(diào)一致的財務(wù)管控模式。
（二）完善財務(wù)管控的基礎(chǔ)工作
1、統(tǒng)一集團的財務(wù)管理制度
全集團應(yīng)建立統(tǒng)一的財務(wù)制度、會計政策來規(guī)范各成員單位的財務(wù)行為，保證財務(wù)工作的統(tǒng)一性和可比性，提供準(zhǔn)確的決策支持依據(jù)。包括盡快建立統(tǒng)一的會計核算辦法，完善資產(chǎn)與負(fù)債管理、稅收籌劃等制度，形成有序的財經(jīng)秩序，避免成員單位從各自利益角度出發(fā)進行各自為政的財務(wù)活動。
2、完善有利于集團財務(wù)管控的組織架構(gòu)
一是完善集團的治理結(jié)構(gòu)，建立股東會、董事會、監(jiān)事會及專業(yè)委員會的治理機構(gòu)，提高財務(wù)部門參與決策的程度，為科學(xué)配置集團的各項資源提供相關(guān)的政策建議。二是在集團內(nèi)部實行會計委派制，擺脫會計人員與所在單位之間的依附關(guān)系，使會計工作相對獨立，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的問題，提升會計工作質(zhì)量。三是明確財權(quán)的層級劃分，各單位嚴(yán)格在職權(quán)范圍內(nèi)開展財務(wù)工作，防止越權(quán)辦事。
3、建立業(yè)績評價體系
科學(xué)的評價體系對于母公司更好地行使出資人權(quán)利，確保成員單位按既定目標(biāo)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動具有重大意義。評價體系中財務(wù)管控方面的內(nèi)容除了要包括收入和利潤等絕對指標(biāo)的考核外，還需要引入資本收益率、人均利潤率等效率指標(biāo)，將成員單位經(jīng)營管理者的職業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟利益與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，調(diào)動各成員單位經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性。
（三）充分發(fā)揮資金集中管理的職能
通過借助銀行建立集團成員統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)一融資和資金預(yù)算管理的資金管理平臺，。通過管理平臺對整個企業(yè)集團的資金實行統(tǒng)一調(diào)配和管理，消除集團企業(yè)在時間和空間分布的不一致性，發(fā)揮企業(yè)資金的最大效能。更重要的是還可以借助資金平臺將業(yè)務(wù)運動信息轉(zhuǎn)為資金運動的信息，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)的實時同步運作，為經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確、完整的信息。
（四）構(gòu)建多層次的財務(wù)監(jiān)控體系，防范財務(wù)風(fēng)險
通過內(nèi)部審計對財務(wù)管控制度的執(zhí)行情況進行監(jiān)控，確保有關(guān)財務(wù)管理制度的落實。內(nèi)部審計不僅要對會計信息和經(jīng)營業(yè)績的真實性和合法性進行監(jiān)督，還需要對經(jīng)濟活動的效益性進行監(jiān)督，要強化事前預(yù)防和事中控制，保證集團重大經(jīng)營決策的貫徹執(zhí)行，將經(jīng)營活動中的各項風(fēng)險都降到最低。
（五）借助信息化手段
通過信息技術(shù)，一方面充分、完整地收集企業(yè)集團相關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)，為集團發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施和分析提供數(shù)據(jù)支持；另一方面為集團對各成員單位的經(jīng)營管理分析和經(jīng)營業(yè)績評價提供數(shù)據(jù)支撐。同時還可以通過歷史數(shù)據(jù)的分析，為集團制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)。實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)、財務(wù)資源的整合，運用遠程處理、在線管理、集中處理等先進技術(shù)手段提高管控效率，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一，更高層次發(fā)揮財務(wù)管控能力。
參考文獻：
第9篇：成本管控方面的建議范文
關(guān)鍵詞：大型集團公司；公司管控考核；體系構(gòu)建
一、引言
在大型集團公司內(nèi)部，存在多種競爭優(yōu)勢，如規(guī)模效應(yīng)、多種產(chǎn)品與服務(wù)，公關(guān)能力、資質(zhì)和大型研發(fā)團隊等，但各項的力量均只是單項的突出，并未形成一個體系化、合力的協(xié)同效應(yīng)，母公司也好、分公司子公司也好，均獨立作戰(zhàn)，沒有形成合力，為解決這些問題，體系化管理也就隨之而生。本文從分析大型企業(yè)對分子公司管控中的現(xiàn)狀與問題出發(fā)，試圖找到合適的考核體系以達到合理管控的目的。
二、大型集團公司管控中常見的問題
（一）母公司的定位不清晰，母公司對分子公司的作用下降
在大型集團公司內(nèi)部，由于分子公司數(shù)量多，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜多樣，導(dǎo)致母公司定位不明確，針對不同的分子公司出現(xiàn)了控股化、服務(wù)化、空心化、文職化的現(xiàn)象。
控股化。針對部分收并購的，或業(yè)務(wù)所處行業(yè)不熟悉的公司，母公司僅作為一個出資控股的聯(lián)合平臺，不能將自身的影響力優(yōu)勢、規(guī)模體系優(yōu)勢注入到分子公司，對于分子公司而言僅是一個出資方，分子公司仍然是獨立作戰(zhàn)，長此以往分子公司只能獲得行業(yè)平均回報，甚至在此水平之下。
服務(wù)化。針對研發(fā)結(jié)構(gòu)完整、研發(fā)投入增大并且出現(xiàn)了自有產(chǎn)品的分子公司，母公司演變成了純服務(wù)的機構(gòu)，子公司無暇顧及或者因風(fēng)險大不愿顧及的工作、浪費精力的工作，就交由母公司辦理、審批。在此基礎(chǔ)上，分子公司認(rèn)為是其養(yǎng)活了母公司，將集團公司總部人員當(dāng)成一種成本，進而認(rèn)為母公司的人做服務(wù)沒有必要那么舒服。甚至在市場上來看，有分子公司建議撤掉母公司，因為母公司幫不上忙，還增加了其管理成本。
空心化。隨著公司業(yè)務(wù)的開展，業(yè)務(wù)體系的復(fù)雜性在增加，母公司對于業(yè)務(wù)開展情況、業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)都越來越陌生，無法從業(yè)務(wù)上更好的指導(dǎo)分子公司，喪失了調(diào)度指揮權(quán)。
文職化。集團公司總部人員忙于事務(wù)性、后勤式的管理工作，留不住精英，也很難培養(yǎng)出人才，能力水平很難提高，變成了文職人員、機關(guān)人員。既懂公司業(yè)務(wù)，又對集團公司總部管理了解的復(fù)合型人才少之又少，越來越少。
（二）管理人才缺失導(dǎo)致的集團公司總部部門兼職分子公司高管的問題
目前，在大型集團公司內(nèi)部，或多或少存在集團公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)兼職分子公司高管的現(xiàn)象，這是基于一種想法，認(rèn)為集團公司總部部門領(lǐng)導(dǎo)能更明白總部發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略，能夠更好的實行上傳下達，但是這樣做的問題，更大的在于集團公司總部部門監(jiān)管效能的缺失，讓該領(lǐng)導(dǎo)的下屬對于該領(lǐng)導(dǎo)兼職的分子公司無從監(jiān)管。
三、合適的管控模式探討
（一）母公司應(yīng)提供更多中央服務(wù)
母公司應(yīng)該提供更多中央服務(wù)，而非低端的、分子公司能獨立完成的服務(wù)。母公司站在一個由各分子公司捧抬出來的地位和高度，應(yīng)該利用自身規(guī)模優(yōu)勢、社會地位優(yōu)勢從外部謀取更多的政策和資源，并促成母子公司之間、子子公司之間的協(xié)同利潤，使分子公司業(yè)務(wù)增值。
（二）集團公司總部協(xié)助分子公司制定戰(zhàn)略
集團公司總部應(yīng)協(xié)助或代替分子公司制定公司戰(zhàn)略，這樣從一個很高的高度指導(dǎo)分子公司的發(fā)展，并對各分子公司完成定位，告訴各地分子公司應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，避免內(nèi)部爭搶、業(yè)務(wù)重復(fù)交叉，利潤分享不均等各種內(nèi)耗，從而形成體系化。
（三）管控模式應(yīng)加強事前事后管理、淡化事中控制
母公司應(yīng)加強前期的戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算工作，并著重事后的審計、考核，在事中的控制要減少。很多決策對于分子公司自行決策會很快，可能1-2個工作日即可完成，但是由集團公司總部來決策，往往事情決策完事情已經(jīng)黃了。
（四）加強對管理人才的培養(yǎng)
成立專門的后備人才培養(yǎng)機構(gòu)，探討后備人才的培養(yǎng)。一方面降低用人成本，促進人員流動，另一方面培養(yǎng)既懂集團公司總部管理又懂分子公司業(yè)務(wù)的復(fù)合型管理人才。
對現(xiàn)有的管理人才，通過考核的方式引導(dǎo)、傳達集團公司總部管理思想與理念，對其既定戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況進行考核。
四、通過對分子公司經(jīng)營班子考核來完成管控
為完成體系化，規(guī)范體系內(nèi)部各要素的權(quán)利、義務(wù)，必須要通過對分子公司的經(jīng)營班子考核來實現(xiàn)管控的目的。通過考核來引導(dǎo)整個管控方式的實現(xiàn)。
在目前的考核模式下，個人認(rèn)為常見的缺陷如下：
1. 考核對象單一：目前流行的管控模式是通過母公司各部門來制定目標(biāo)，統(tǒng)一以目標(biāo)責(zé)任書的形式下發(fā)考核目標(biāo)，這種綜合管理、垂直管控模式，使得H總部部分部門能對分子公司產(chǎn)生影響，影響的模式就是通過往目標(biāo)責(zé)任書里面加入考核指標(biāo)，一方面考核指標(biāo)越來越多，一方面分子公司越來越聚焦個別業(yè)務(wù)部門，而不注重其他縱向或者橫向的溝通協(xié)同。
2. 考核體系中沒有母子協(xié)同、子子公司協(xié)同的考核指標(biāo)。母公司對分子公司的指標(biāo)類似于計劃經(jīng)濟時代的生產(chǎn)指標(biāo)，沒有體系化、協(xié)同發(fā)展的要求，各分子公司關(guān)注的是自己的一畝三分地是否能產(chǎn)出總部要求的計劃量，各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜，協(xié)同不僅談不上，還存在大項目大業(yè)務(wù)的爭吵問題。
3. 對于分子公司班子個人，考核僅僅針對業(yè)績考核，是一個結(jié)果考核，無法全面反映班子在整個過程中的工作狀態(tài)、努力程度。對于分子公司的評價目前僅僅是一年的業(yè)績指標(biāo)完成情況，考核內(nèi)容短期化、單一化。分子公司通過目標(biāo)責(zé)任書看不到自身在人才培養(yǎng)、班子建設(shè)、自身素質(zhì)提高、未來業(yè)務(wù)規(guī)劃方面的任何要求，也就聽之任之不做任何打算，這樣不利于分子公司的成長與發(fā)展，不利于其培養(yǎng)自身的核心競爭力。
五、具體的考核體系搭建建議
（一）考核內(nèi)容
增加更為全面的考核指標(biāo)，不再唯分子公司自身短期的業(yè)績論好壞。建議增加素質(zhì)考核，考核分子公司班子的素質(zhì)（包括協(xié)同意識、能力、工作態(tài)度等）。
（二）考核對象
增加總部高管人員、各事業(yè)本部、產(chǎn)品公司、服務(wù)單位、班子成員、分子公司中層干部、員工代表，作為分子公司的考核對象。
增加以上考核對象能夠最大程度的包含考核主體的工作往來對象，以此來給出最客觀的評價結(jié)果。
（三）考核各要素的權(quán)重測算
各考核要素之間的權(quán)重測算，需對公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略主導(dǎo)層，即母公司高管進行問卷調(diào)查，通過各要素兩兩比較形成權(quán)重分?jǐn)?shù)，以此構(gòu)建比較判斷矩陣，在滿足一致性的前提下，最終確定各要素的權(quán)重。
此方法為AHP層次分析法，具體步驟如下：
1. 建立遞階層次模型，構(gòu)造比較判斷矩陣，以此設(shè)計調(diào)查問卷；如針對素質(zhì)指標(biāo)所屬的意識、態(tài)度、能力指標(biāo)各自的權(quán)重，設(shè)計比較判斷矩陣。
2. 收集問卷調(diào)查結(jié)果，用和積法求矩陣的特征向量和特征根，并進行一致性檢驗，滿足一致性檢驗的判斷矩陣，其特征向量的各分量即為各個指標(biāo)對上層指標(biāo)的權(quán)重。
具體為：a.將判斷矩陣正規(guī)化（值為1）；b.找到特征向量，即各要素的權(quán)數(shù)，也就是權(quán)重數(shù)；c.進行結(jié)果檢驗，即一致性檢驗，避免問卷結(jié)果自身出現(xiàn)邏輯錯誤（簡單來說能排除如A大于B，B大于C，C卻大于或等于A之類的邏輯性錯誤）；d.得到此問卷產(chǎn)生的各要素權(quán)重數(shù)。
3. 匯總所有符合一致性檢驗的權(quán)重結(jié)果，進行算術(shù)平均，最后結(jié)果為各要素的權(quán)重數(shù)。
六、下一步考核工作落地的遐想
1. 依照公司發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建公司的業(yè)務(wù)體系。
2. 采取自下而上的方式，讓各業(yè)務(wù)主管的部門/事業(yè)部/產(chǎn)品公司上報各業(yè)務(wù)的協(xié)同指標(biāo)，以及需要納入的被考核對象。
3. 按照指標(biāo)所屬的內(nèi)容、需要的協(xié)同程度加入分子公司的考核體系。
4. 測算各因素（指標(biāo)、考核對象）的權(quán)重。
5. 考核制度。
6. 核算考核結(jié)果。
7. 加強考核結(jié)果與薪酬的掛鉤程度。
七、展望未來
