員工培訓制度的目的精選(九篇)

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第1篇：員工培訓制度的目的范文

電影《天下無賊》中有這樣一句臺詞：“21世紀什么是最貴的？答案是人才！”同樣對于一個企業(yè)的發(fā)展而言，如果在人力資源管理方面，不能擁有一套合理的企業(yè)的員工培訓以及晉升制度，那么這個企業(yè)的發(fā)展也是十分不順利的。眾所周知，人力資源是現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的第一資源，其中員工的培訓以及晉升管理是人力開發(fā)人力資源的最重要的手段之一。我們國家自從上個世紀80年代初開始實行市場經(jīng)濟以來，雖然人力資源體系管理有了很好的發(fā)展，但是目前仍然在員工培訓以及晉升制度方面與歐美等發(fā)達國家相比較，仍然存在著重大的缺陷與不足。本文首先分析了我們國家的企業(yè)在員工培訓及晉升制度方面存在的問題，然后針對這些問題，筆者根據(jù)我們國家企業(yè)的實際發(fā)展隋況，提出了自己的相關看法和意見。

我國企業(yè)在員工培訓以及晉升制度方面存在問題

企業(yè)高層并不重視員工培訓，缺乏合理的培訓制度。目前國內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)在由于受到經(jīng)濟危機的培養(yǎng)，導致了企業(yè)的發(fā)展要做到節(jié)能降本，這樣就使得企業(yè)在發(fā)展的同時，對員工的培訓產(chǎn)生了很大的忽略，從而在員工培訓方面投入的資金也就太少，起不到什么顯著的效果，相關培訓也就是走走形式而已。據(jù)一項不完全的統(tǒng)計，在我國的所有的國有與民營的企業(yè)中，大概只有5%的企業(yè)愿意把更多的錢投入到員工的培訓與管理上，這些企業(yè)比較重視自己公司的人力資源的管理與發(fā)展。另外一方面，之所以投入的培訓資金太少，主要是因為企業(yè)的員工培訓也是一種投資，但是這種投資具有很大的收益風險性。但我們也要站在企業(yè)的角度進行考慮問題，一旦企業(yè)花費大量的資金去培訓自己的員工，會導致有的員工卻被自己的競爭對手挖走，造成不可避免的損失以及培訓投資的失敗。

企業(yè)員工晉升制度存在晉升制度的不健全、升職環(huán)境較差以及晉升渠道單一等問題。由于企業(yè)內(nèi)部利益的驅動，一旦有了晉升渠道之后，企業(yè)的員工開始無所不用其極獲得晉升的渠道。目前我國的大多數(shù)企業(yè)存在企業(yè)員工的晉升制度不健全的問題，很少企業(yè)的員工晉升適度是完善的。一個完善的員工晉升制度主要包括以下幾個方面：完整的績效考核制度；完整領導能力及性格測評；對于中國的企業(yè)而言，要有良好的人脈關系這是最重要的。在中國的企業(yè)的晉升環(huán)境是十分惡劣的，企業(yè)內(nèi)部的各種拉幫結派的現(xiàn)象還是十分嚴重的，依靠很多裙帶關系上位的員工還有很多，中國的人情社會決定了我們的企業(yè)很難有一套行之有效的晉升制度。另外我們國家的企業(yè)的員工的晉升的渠道十分單一。

對我國企業(yè)的企業(yè)員工培訓及晉升制度的合理化建議

建立合理且有效完善的企業(yè)員工培訓制度

將企業(yè)培訓制度化并與企業(yè)領導及員工的績效考核相掛鉤。在企業(yè)的人力資源管理體系中就會有這一種需求，就是盡可能要降低員工培訓投資所帶來的風險，實現(xiàn)企業(yè)員工培訓所帶來利益的最大化。在這里筆者認為，對企業(yè)員工的培訓并能夠僅僅只得到企業(yè)高層領導口頭上的支持，還必須建立一套讓領導認可的員工培訓績效考核制度，目的是為了保證員工培訓目標的整體實現(xiàn)。所以在這里筆者建議，要把企業(yè)員工的培訓的實現(xiàn)效果貫徹到企業(yè)各級領導的績效考核制度內(nèi)去，讓企業(yè)內(nèi)部更多的人參與進來，并不能只有企業(yè)員工的參與，還要有領導的深切的關懷。另外，對于不是領導的普通員工來說，員工在企業(yè)培訓的過程中要讓員工感受到一種家庭般的關懷，讓員工感受到被尊重的服務，其目的就是為了增強企業(yè)員工的歸屬感。

將員工培訓與職業(yè)管理生涯相結合。企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理是對員工未來發(fā)展的一個很重要的歸屬感的體現(xiàn)。通過這種職業(yè)生涯的規(guī)劃與管理師的員工能夠更好的為企業(yè)服務，明確自己以后的發(fā)展方向，只有這樣企業(yè)員工在明確了自己再企業(yè)的具體發(fā)展位置后，才有可能為員工的真實的培訓打下一個良好的基礎，使得企業(yè)的人力資源的這種培訓形式更具有針對性和目的性。在這筆作者還建議中國的企業(yè)可以對企業(yè)員工的培訓建議一套合理的獎懲制度，為了提高員工參加企業(yè)培訓的這種積極性，企業(yè)就必須把培訓的獎懲措施落實到實處，使得企業(yè)的這種培訓能夠獲得良好的效果，并讓企業(yè)的培訓活動與企業(yè)員工的績效考核制度相掛鉤，在培訓的過程中，對那些表現(xiàn)不好的員工進行物質(zhì)上的懲罰。

企業(yè)要尊重人才與知識。在企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部，要創(chuàng)造一種尊重人才發(fā)展的良好的企業(yè)環(huán)境。只有企業(yè)做到尊重人才，尊重知識，給大家提供一個公平競爭的機會，讓企業(yè)的員工形成自己主動學習的良好工作習慣。通過這種人才競爭機制的作用，減少我國傳統(tǒng)國企論資排輩的現(xiàn)象，為優(yōu)秀的員工提供快速的發(fā)展晉升渠道，才能使得企業(yè)的員工在企業(yè)的培訓上做到態(tài)度認真與負責，進而企業(yè)的這種培訓風險降到最低。

建立公平完善的企業(yè)員工晉升制度

在企業(yè)內(nèi)部建立合理的升降職制度。對于企業(yè)員工的發(fā)展而言，晉升是企業(yè)員工為企業(yè)貢獻自己能力的一種很大的內(nèi)在驅動力，企業(yè)只有合適的把握好這種驅動力會收到事半功倍的效果，進而增強員工的企業(yè)認同感。為了激發(fā)企業(yè)員工為了獲得晉升的動力，筆者認為在企業(yè)內(nèi)部可以建立一套合適的升降職制度是很有必要的，適度的增強崗位的流動性更加有利于企業(yè)的未來發(fā)展。幫助遭到降職處分的人分析原因，給予他們相關的政策激勵，從而更好的為企業(yè)服務。

構建多重晉升渠道以及公平合理的競爭環(huán)境。通常我們可以知道在一個企業(yè)有兩條晉升路線，一條是技術晉升路線，一條是管理晉升路線。目前在很多企業(yè)這兩條路線是分開的，相互獨立的，在這里筆者建議，這兩條晉升路線可以交互進行，簡而言之可以對企業(yè)內(nèi)部那些技術能力較強的人員進行管理上的培訓，走這種雙重的晉升道路，這樣更有利于企業(yè)的發(fā)展。對于企業(yè)員工的晉升而言，最終的是營造一種公平的晉升氛圍，對于一些重要崗位可以采取公開選取的制度，并成立專門的晉升評審制度和評審管理委員小組，保證這種晉升結果的公平性。尤其在中國的企業(yè)要避免依靠領導的關系進入企業(yè)的晉升渠道，這樣利用這種不公平競爭的手段獲得升職，會嚴重敗壞企業(yè)的競爭風氣，不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

首先分析了我們國家的企業(yè)在員工培訓及晉升制度方面存在的問題，然后針對這些問題，筆者根據(jù)我們國家企業(yè)的實際發(fā)展情況，提出了自己的相關看法和意見，得到結論如下：

第2篇：員工培訓制度的目的范文

關鍵詞：以公司戰(zhàn)略為導向；員工培訓體系；主要問題；基本策略

一、員工培訓與企業(yè)競爭優(yōu)勢

美國學者吉姆?柯林斯在其暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》中指出，那些卓越公司的一大特點是“先人后事”。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，企業(yè)建立競爭優(yōu)勢依靠的是資金、設備等物質(zhì)資源，而在知識經(jīng)濟時代，人力資源的作用凸現(xiàn)出來，人力資源成為了企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的重要資源。

一般來說，在企業(yè)經(jīng)營中，存在3種潛在的、能夠建立競爭優(yōu)勢的一般性戰(zhàn)略（波特，1980）。第一，成本領先戰(zhàn)略。努力使總成本降到行業(yè)最低水平，作為戰(zhàn)勝對手的基礎。第二，差別化或別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要依托于產(chǎn)品設計、工藝、品牌、特征、款式和顧客服務等各個方面或幾個方面，使企業(yè)或其產(chǎn)品能有顯著的獨到之處，抑制和抵消成本領先企業(yè)的價格優(yōu)勢。第三，重點集中或“聚焦”戰(zhàn)略。把目標放在某個特定的、相對狹小的市場領域內(nèi)，爭取成本領先或者差別化，建立起相對應的競爭優(yōu)勢。

由此可見，一個企業(yè)要想建立競爭優(yōu)勢，就必須提供比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性產(chǎn)品或服務，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務。研究表明，員工培訓對企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立有著強烈的直接影響（見圖1）。一項關于15個行業(yè)中268家企業(yè)的員工培訓實踐與企業(yè)績效水平的關系（張正堂，2005）的研究，結果表明，企業(yè)員工培訓的水平與企業(yè)績效水平之間有正相關關系，企業(yè)員工培訓水平高出一個標準差，企業(yè)績效水平就高出5個百分點。

二、當前企業(yè)員工培訓體系存在的主要問題

（一）員工培訓理念上的偏差

一是視培訓投資為成本。部分企業(yè)認為人才供過于求，企業(yè)用人完全可以到市場上去招聘，投資培訓實在是沒有必要。事實證明員工培訓會給企業(yè)帶來巨大的收益。二是認為員工培訓是為競爭對手培養(yǎng)人才。有投資就會有風險，人才流動也是很正常的事，員工流動所帶走的只是個人學到的技能，整個企業(yè)的文化和結構是帶不走的，而這正是通過培訓可以形成的。三是認為員工培訓是人力資源部門的工作。一提到培訓，很多職能部門很自然地認為這是人力資源部門的事情，從而敷衍了事。其實，人力資源部門在員工培訓工作中只是起支持和協(xié)助的作用，職能部門才是員工培訓的主體。

（二）定位不清，員工培訓與公司戰(zhàn)略分離

員工培訓應為企業(yè)戰(zhàn)略服務，滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。而在實踐中，有些企業(yè)對培訓的目的認識不到位，沒有與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來。另外，企業(yè)也很少從戰(zhàn)略的高度對員工培訓進行整體規(guī)劃，僅僅著眼于企業(yè)的短期需要，忽視長期目標。這種只希望通過培訓使員工能夠達到目前崗位要求的做法顯然是不正確的。企業(yè)的不斷發(fā)展是建立在員工素質(zhì)不斷提高的基礎上的。

（三）員工培訓內(nèi)容脫離實際，缺乏針對性

培訓需求分析是企業(yè)培訓最為關鍵的一項工作，但有一些企業(yè)并沒有做好這項工作。通常是根據(jù)經(jīng)驗設置課程和教學方案，導致員工重復學習或學習超出崗位需要的知識和技能。由于企業(yè)對員工培訓需求缺乏科學、細致的分析，導致不能正確確定培訓對象和培訓內(nèi)容，自然使培訓效果大打折扣，使培訓成為了一種盲目的、應急性的、隨意性的工作。

（四）重視知識和技能培訓，忽略企業(yè)文化培訓

將員工培訓定位于傳授從事工作所必需的知識和技能，這是對員工培訓目的的片面理解。員工培訓的另外一個重要目的是通過企業(yè)文化培訓提高員工對企業(yè)的認同感和責任感，使具有不同價值觀、信念、工作作風的人形成統(tǒng)一、團結、和諧的工作集體，進而提高員工及整個企業(yè)的績效并改善員工的生活質(zhì)量。只有當員工對企業(yè)產(chǎn)生強烈的認同和歸屬意識以后，他們的潛能才會得到充分的發(fā)揮。

（五）員工培訓缺乏科學的評估制度和激勵措施

有些企業(yè)對培訓資金的投入及培訓方法的改善等這些問題比較重視，卻沒有完全認識到培訓效果評估的重要性，沒有建立起完善的培訓效果評估體系。一些企業(yè)員工培訓效果評估的方法單一，考核重點大多關注在一年內(nèi)辦了多少期培訓班、培訓了多少人等這些簡單而不實用的衡量指標上。此外，缺乏對受訓人員進行有效激勵的措施。這些做法明顯不利于員工培訓效果的提高。

三、構建以公司戰(zhàn)略為導向的員工培訓體系的基本策略

在IBM流行這樣一句話：“無論你在進IBM時是什么顏色，經(jīng)過培訓，你都會變成藍色?！蓖瑯?，海爾之所以擁有今天的輝煌，一個很重要的原因就是有“全過程、全員性”的培訓理念和強有力的培訓體系支持。因此，如何構建一種新的適合企業(yè)未來發(fā)展與競爭需要的培訓體系，進而提高企業(yè)培訓的效果和員工的整體素質(zhì)，這將是現(xiàn)代企業(yè)必需研究并加以解決的課題。

（一）從戰(zhàn)略高度認識員工培訓，樹立培訓新理念

一是員工培訓絕非是可有可無的，它是一項重要的人力資源管理工作，是企業(yè)培育和提升競爭能力、獲得競爭優(yōu)勢從而應對知識經(jīng)濟時代挑戰(zhàn)的路徑依賴。素有“經(jīng)營之神”之稱的松下電器企業(yè)創(chuàng)始人松下幸之助，要求企業(yè)員工要牢固確立“松下電器企業(yè)是創(chuàng)造人才的地方，兼而制造電器器具”這樣一種觀念。二是培訓支出并非是一項純粹的成本費用，它更應該是一項戰(zhàn)略性投資，即對未來人力資本的投資。日本企業(yè)界把員工教育培訓視為一項投資而不是成本，并且是一筆最重要、最合算的投資。三是培訓內(nèi)容要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化相結合，也要與員工職業(yè)生涯和員工崗位能力素質(zhì)模型相匹配。四是學習已經(jīng)成為知識經(jīng)濟時代學習型組織不可或缺的必需品，良好的培訓機會和條件是企業(yè)給予員工的一項獎勵，這不僅對員工招聘和配置提供了支持，也是企業(yè)吸引、激勵、留住人才的基本策略之一。

（二）培訓工作應以制度為保障，不斷完善培訓管理模式

企業(yè)應加大培訓制度建設力度，形成一個有計劃、有針對性的培訓制度體系，保證員工培訓正常有效地實施。

第一，建立員工培訓需求分析機制。員工培訓要有針對性，要明確培訓是否有需要，以免造成不必要的資源浪費。員工培訓需求分析應從以下三個方面進行：一是從企業(yè)層次分析。即從企業(yè)整體發(fā)展可以層面分析確定企業(yè)的培訓需求，保證培訓計劃符合企業(yè)的整體發(fā)展目標與戰(zhàn)略需要。二是從工作層次分析。工作層次分析以對工作任務的研究為基礎，分析各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績、勝任工作所必須掌握哪些技能和知識，從職位工作角度確定培訓目標及培訓內(nèi)容。三是從員工個體層次分析。這主要是從員工任職角度來考察培訓需求，分析員工個體現(xiàn)實狀況與理想狀況之間的差距，確定個人在工作崗位上需要哪種技能、知識和態(tài)度，從而選定適當?shù)膬?nèi)容對員工進行培訓。

第二，加強員工培訓過程管理。首先，對培訓要有全面計劃和系統(tǒng)安排。企業(yè)管理者必須對培訓的內(nèi)容、方法、培訓師、教材、參加人員、經(jīng)費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃。其次，要選擇具備扎實專業(yè)知識、較豐富實踐經(jīng)驗和較高培訓技巧的培訓講師。專業(yè)知識的豐富與否直接影響培訓的內(nèi)容，培訓技巧和實踐經(jīng)驗的豐富與否會影響培訓的效果。再次，要為培訓創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境。確保培訓環(huán)境舒適的相關要求有：教室空間合適、培訓地點方便、設備齊全、桌椅舒適、茶點供應、溫度適中等等。最后，要在培訓活動實施前對培訓所涉及到的物品進行總體檢查，確保培訓能正常進行。

第三，建立員工培訓激勵機制。為了提高員工參與培訓的積極性，在通過硬約束機制保證培訓規(guī)定得以切實執(zhí)行的同時，要構建起與員工培訓密切結合的軟性激勵機制。企業(yè)應將員工的培訓與績效考核、加薪、獎勵、晉升等緊密相連，根據(jù)培訓成果對受訓員工進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。

第四，完善員工培訓評估機制?？ㄅ燎锌颂岢雠嘤栐u估的4個標準。一是學員的反映，它包括學員對培訓的印象、對培訓價值的認可及培訓是否有助于他們的工作。慣用的做法是在培訓結束后對受訓員工進行問卷調(diào)查。二是學習標準，即評估學員對課程的吸收程度。三是行為標準，即評估培訓后員工工作行為的變化。四是結果標準，即培訓后組織的變化，包括員工的滿意度增高、生產(chǎn)率上升、浪費減少和銷售額上升等。企業(yè)可以按照此標準對培訓進行評估，及時發(fā)現(xiàn)培訓中存在的問題，為以后的培訓提供控制標準。

（三）注重企業(yè)文化培訓

進行企業(yè)文化教育是員工培訓的一個重要項目。企業(yè)文化培訓，主要是使員工理解與認同企業(yè)核心價值觀、企業(yè)目標、企業(yè)精神、企業(yè)制度等，強化員工的歸屬和責任感。這些內(nèi)容僅通過抽象的文字是不可能實現(xiàn)的，也不能在新員工上崗引導時通過介紹企業(yè)概況、企業(yè)傳統(tǒng)等所能達到的。企業(yè)必須認識到，企業(yè)文化理念通過一兩次教育是遠遠不能滿足要求的，要按照知識、技能培訓與企業(yè)文化培訓兼顧的原則，定期或不定期向員工灌輸企業(yè)及其部門所期望的價值觀和行為模式。

（四）創(chuàng)新員工培訓成果轉化機制。員工培訓成果轉化為工作實踐是企業(yè)培訓的終極目標

很多企業(yè)卻忽視了一點，認為對員工進行了培訓，培訓效果也就出來了，轉化成果那是水到渠成的事。其實不然，培訓成果的轉化需要管理層與員工共同的努力，才能有效地將員工所學到的知識、技能運用于生產(chǎn)、管理、研發(fā)工作中。首先，管理者支持很重要。管理人員不僅要積極支持其下屬參加培訓，更要支持受訓員工將所學的知識運用于工作實踐，不斷改善自身的工作績效。其次，創(chuàng)造應用所學知識的機會。培訓成果是在實踐中轉化的，因此，管理者要向受訓員工提供或鼓勵受訓員工主動尋找應用所學知識、技能、行為方式的機會。最后，要注重反饋強化。受訓員工在培訓成果轉化的過程中，管理者要與其保持經(jīng)常的反饋，幫助他們適應新的工作角色。此外，企業(yè)也要對員工運用新技能的行為進行內(nèi)在的和外在的強化，如上級的認可，給予獎金等。

（五）設計靈活科學的員工培訓方法體系

企業(yè)應適應員工培訓的需求與特點，采用靈活多樣的教學方式與方法，提高培訓的質(zhì)量和效果。首先，引導員工積極參與教學，充分發(fā)揮他們的主體作用。企業(yè)必須改變陳舊的課堂教學模式，借助于研討班、研討會、角色扮演、情景模擬、現(xiàn)場觀摩等方式、方法，調(diào)動員工學習的積極性與主動性。其次，注重啟發(fā)式培訓。通過搜集大量的實際工作中所遇到的現(xiàn)實性案例，提取有教學價值的成分，提高受訓員工分析問題、解決問題的能力。再次，培訓方法的設計也要注意受訓者的知識層次和崗位類型，如管理人員比較適合案例教學法，操作人員比較適合現(xiàn)場培訓法等。

參考文獻：

1、涂云海.企業(yè)培訓工作存在的問題及培訓體系構建[J].中國培訓,2007(7).

第3篇：員工培訓制度的目的范文

關鍵詞：民營企業(yè)；員工培訓；問題；對策

如今，越來越多的民營企業(yè)家已經(jīng)開始意識到員工培訓的重要性，但與國有企業(yè)相比，由于體制與相關制度的影響，民營企業(yè)中的員工培訓體系仍不完善，培訓力度也遠遠不夠。因此，找出適合我國民營企業(yè)特點的培訓模式，提升員工工作水平，對于民營企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，具有十分積極的意義。

一、民營企業(yè)與員工培訓的概念界定

（一）民營企業(yè)。民營企業(yè)，從廣義上說，是指一切非國有獨資企業(yè)，它是在中國經(jīng)濟體制改革的過程中產(chǎn)生的。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和管理技術的改革，民營企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，在增加就業(yè)、保障城鄉(xiāng)居民生活需要等方面發(fā)揮了不可替代的作用。當今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位，從我國民營企業(yè)成長發(fā)展的過程來看，無論是以何種形式形成的民營企業(yè)，其共同特點都是企業(yè)的所有權歸一個或少數(shù)投資者所有。

（二）員工培訓。員工培訓通常是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)有或將來職位上的工作業(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性活動[1]。在實踐中，依據(jù)劃分標準不同，員工培訓可以分為許多不同的方式，依據(jù)培訓對象的不同，可以劃分為新員工培訓和在職員工培訓；依據(jù)培訓形式的不同，可以分為在職培訓和脫產(chǎn)培訓；依據(jù)培訓內(nèi)容的不同，可以分為知識性培訓、技能性培訓和態(tài)度性培訓等等。

二、民營企業(yè)員工培訓存在的主要問題

（一）培訓觀念不正確。目前多數(shù)民營企業(yè)的員工培訓往往流于形式，并沒有達到預期的效果。這主要是因為許多民營企業(yè)經(jīng)營者的培訓觀念存在誤區(qū)，認為員工培訓是一項不經(jīng)濟的投資行為，是在為員工謀福利。資料顯示，為數(shù)不少的民營企業(yè)經(jīng)營者認為做員工培訓并不劃算。一是看不到 “立竿見影”的效果，投入產(chǎn)出不成比例；二是員工培訓有一定的風險，培訓好的人才另謀高就，會使企業(yè)陷入兩難境地[2]。所以，大部分民營企業(yè)在對員工進行培訓時往往只考慮到組織需求和崗位需求，而忽略了員工的個人需求，他們所定義的培訓只是為了解決眼前的崗位問題，并沒有要通過培訓對員工的專業(yè)素質(zhì)和知識結構進行開發(fā)的意識。其次，經(jīng)營者的這種態(tài)度也使得員工參與培訓的積極性降低，企業(yè)培訓變成了形式主義。

（二）培訓投入力度不夠。以德國法蘭克福航空公司為例，在該公司每年20億馬克的營業(yè)收入中，有高達40%的費用用在人員開支上；而在40%的人員費用中，工資費用占35%，福利費用占20%，培訓費用占45%，即占營業(yè)總收入的18%，法蘭克福航空公司之所以成為世界上高效率的航空集團之一，與其大力進行人力資本的超前投資是分不開的。而在我國，民營企業(yè)經(jīng)營者們對于培訓的態(tài)度則大不相同。第一，民營企業(yè)的經(jīng)營者大多重視資金和市場，卻不愿意把資金運用在短期回報不大的人才培訓中，因此分配給員工培訓的資金、時間都是極其有限的。第二，現(xiàn)實中多數(shù)民營企業(yè)都是實行家族式管理體制，這種管理體制也在一定程度上削弱了經(jīng)營者對員工培訓的重視，從而導致對培訓的投入嚴重不足。更重要的是，這些有限資源在培訓對象當中的分配也不盡合理：其中，絕大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營者會將有限的資源集中分配到對中層管理者和基層一線員工的培訓中，而忽視了高層管理者和決策層的培訓，導致企業(yè)的高層管理者和決策層在管理知識和必備技能的更新上總是有所滯后，而那些占據(jù)了大比例資源的一線員工也多數(shù)都是在參加會議學習和老員工“以老帶新”的方式下逐漸熟悉上崗，并沒有接受系統(tǒng)的完整的培訓。

（三）培訓方式單一化。目前我國民營企業(yè)員工培訓仍多采用單一的課堂教學模式，局限于以培訓師為中心，老師講、員工聽、考試測評的三段式培訓法。這種培訓模式不僅缺少了互動性，而且也使員工必須在較短的培訓時間內(nèi)接受大量的培訓內(nèi)容，個人壓力大大增加，這無異于是一種“填鴨式教學”，既在一定程度上影響了員工參與培訓的積極性，又導致員工所接收到的知識不能被完全吸收理解，更不用說運用到實際工作中去了。其次，經(jīng)營者在對員工進行培訓前，對培訓內(nèi)容并沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，經(jīng)常會出現(xiàn)“別人培訓什么，我們就培訓什么”的跟風現(xiàn)象。更有甚者會將整個培訓完全交由某個培訓師負責，對于培訓內(nèi)容完全是“他們擅長什么，就講什么”，這就導致一場培訓幾乎成了培訓師的個人演講或經(jīng)驗分享，對員工的幫助和實用性很小。

（四）培訓體系不完善 。（1）培訓缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃。員工培訓是一項十分復雜的活動，為了保證它的順利實施，需要經(jīng)過培訓需求分析、培訓設計、培訓實施、培訓轉化、培訓評估五個階段。然而，我國多數(shù)民營企業(yè)通常在開展員工培訓時會跳過前兩個階段，不進行需求分析和設計就盲目實施，這就可能會導致培訓活動的方向和培訓質(zhì)量出現(xiàn)不同程度的問題。（2）培訓結果的轉化與評估被忽略。培訓的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長，這就要求培訓中所學到的知識、技能和行為必須應用到實際工作中去，實現(xiàn)培訓轉化。但就目前我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀來看，培訓實施以后，整個培訓工作就基本結束了，很少將關注點集中在員工吸收了多少，在實際工作中運用了多少上，對于培訓效果的評估和反饋都十分欠缺。

三、規(guī)避民營企業(yè)員工培訓問題的對策

（一）樹立正確的培訓理念，提高員工培訓的有效性。首先，民營企業(yè)經(jīng)營者必須確立“人才是第一資源“的觀念，轉變對員工培訓的認識，摒棄“培訓無用“的思想，正確認識到培訓是一種戰(zhàn)略性投資，不僅在改善企業(yè)績效、增進企業(yè)競爭優(yōu)勢方面有重要意義，同時還有助于提高員工滿意度、培育企業(yè)文化及增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力，將會給企業(yè)帶來許多無形的經(jīng)濟效益和社會效益，是一種能夠實現(xiàn)企業(yè)與人力資本雙贏的有效投資。其次，培訓不僅可以提高員工的素質(zhì)，還能在一定程度上避免民營企業(yè)家族管理式的體制弊端，緩解家族成員與非家族成員之間的矛盾沖突。最后，民營企業(yè)家們還必須認識到有效的培訓是建立在與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的基礎上的，即必須從企業(yè)整體范圍內(nèi)對員工培訓進行需求分析，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。企業(yè)應當將培訓與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃掛鉤，確定培訓什么，以何種方式培訓這些培訓的重點和方向，使培訓工作真正達到促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。

（二）充分重視人力資本投資，將培訓植根于企業(yè)文化。企業(yè)在員工培訓方面所需投入的資本主要包括兩個方面，即直接成本和間接成本。教育培訓的直接成本主要是：入職教育培訓成本、在職培訓成本、脫產(chǎn)培訓成本；此外，在培訓實施的過程中，還會產(chǎn)生一些間接成本，比如：企業(yè)培訓講師的時間成本、因培訓帶來的生產(chǎn)效率的損失成本等；這些成本費用具體表現(xiàn)為：培訓管理部門的工資、員工接受培訓期間的工資、受訓員工離崗損失費、差旅費等。從表面上看，這對民營企業(yè)來說無疑是一筆巨大的投資，但在20世紀80年代中期國外就曾做過一項研究，結論表明，每1美元培訓費可以在3年內(nèi)實現(xiàn)30美元的生產(chǎn)收益。因此從長期效益來看，增加對員工培訓投入勢必將為企業(yè)未來發(fā)展帶來巨大的經(jīng)濟效益。

首先，我國的民營企業(yè)應積極汲取國有企業(yè)及國外各企業(yè)在人才培訓方面的成功經(jīng)驗，充分重視人力資本投資，加大對企業(yè)員工的培訓投入。其次，民營企業(yè)應改變以往培訓短期化、孤立化的現(xiàn)象，將員工培訓作為一個“充電―放電―再充電”的持續(xù)循環(huán)過程，使員工培訓成為企業(yè)的常規(guī)性事務，而不是僅僅為了解決企業(yè)當下問題的一次或幾次學習。企業(yè)應進行足夠的投資，以保證各崗位員工每年都能接受到與其崗位技能相關的包括專業(yè)技術培訓、通用素質(zhì)培訓、語言培訓、管理技能培訓等在內(nèi)的各種培訓，將員工培訓活動作為一項持久性、有延續(xù)性的工作，將培訓的理念植根于企業(yè)文化，在企業(yè)中形成一種“學習型組織”的氛圍。

（三）靈活培訓方法，激發(fā)員工主動學習。培訓方式是培訓有效性的決定性因素之一，好的培訓方法可以起到事半功倍的作用。一般來說，民營企業(yè)雖然不如國有企業(yè)的員工人數(shù)多，但各員工所擁有的基礎知識和所需要的技能也是不盡相同的，這就要求企業(yè)開展的員工培訓不能一概而論，必須根據(jù)不同等級的員工制定不同的培訓方法，通過分層培訓的方法，力求在投資固定的基礎上獲得最大的培訓效益。首先，企業(yè)可以根據(jù)問卷調(diào)查、測評等方式分析出各員工的能力短板，然后針對短板實施分層分崗培訓，將全員培訓與重點培訓相結合。其次，當今社會互聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)思維快速發(fā)展，企業(yè)也應當積極利用技術手段和信息化手段對員工培訓進行輔助，如建立微信公眾平臺，企業(yè)門戶網(wǎng)站等方式來向員工傳遞有關信息和知識。最后，難以激發(fā)員工學習興趣的培訓自然也難以得到良好的培訓效果，因此，除了要注重員工培訓的實效性和適用性以外，企業(yè)經(jīng)營者還應當適當?shù)脑黾优嘤柕娜の缎?，例如在培訓過程中采用案例分析討論的方法，提高員工在培訓過程中的參與度；或者在培訓時加入沙盤演練的環(huán)節(jié)，達到寓教于樂的效果。

（四）構建系統(tǒng)的培訓體系，提高員工培訓的規(guī)范性。培訓是一個系統(tǒng)性的工作，具有一定的計劃性和程序性。第一，進行需求分析。企業(yè)的培訓并不是盲目進行的，在培訓前企業(yè)應根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求、員工的個人需求和能力差距對培訓的需求做出分析，選擇正確的培訓起點和方向。第二，做好培訓設計及培訓前的準備。培訓設計的內(nèi)容應包括6個W（why/what/wh

om/who/when/where）和1個H（how）的內(nèi)容，即培訓的目標、內(nèi)容、對象、培訓者、時間、地點及設施、方式方法及費用。此外，培訓是一種雙向的活動，受訓人員也是影響培訓效果的一個重要因素，因此，在此階段還應讓員工明白參加培訓的原因、培訓所帶來的收益以及讓員工建立起充分的自信。第三，開展培訓實施。培訓項目不同，培訓的實施過程也會不同，因此，必須針對不同的培訓項目，制定相應的工作內(nèi)容和工作流程。第四，建立培訓的評估反饋體系。員工只有將培訓所學到的內(nèi)容運用到實際工作中去，企業(yè)的員工培訓才有實際意義，所以在培訓實施之后，企業(yè)應當建立有效的評估體系，監(jiān)控培訓是否達到了預期的目的，并通過培訓評估為以后的培訓進行改進和優(yōu)化。在構建了系統(tǒng)的培訓體系之后，企業(yè)還應當制定相應的制度來保障培訓的順利實施，如培訓的管理總則制度、運作過程管理制度、資源管理制度和考核管理制度等。

參考文獻：

第4篇：員工培訓制度的目的范文

安全教育培訓：公司安全管理人員、項目經(jīng)理、安全員、特殊工種和技崗人員（包括新入場和轉崗人員）

一、公司安全教育培訓計劃管理人員

安全生產(chǎn)發(fā)展新動向，1.安全教育培訓內(nèi)容：建筑企業(yè)安全生產(chǎn)法規(guī)、政策。安全生產(chǎn)意識教育。

2.安全教育培訓方法：內(nèi)部強化培訓、參加主管組織的培訓。

3.安全教育培訓：內(nèi)部強化培訓安排在年初、年末的空閑。主管培訓要求按時參加。

4.培訓地點：公司會議室

安全管理，5.安全教育培訓計劃目的強化安全生產(chǎn)意識。搞好安全生產(chǎn)。

二、項目經(jīng)理

項目安全管理制度，1.安全教育培訓計劃內(nèi)容：建筑企業(yè)安全生產(chǎn)法規(guī)、政策。施工安全檢查標準，安全生產(chǎn)發(fā)展新動向，潛在危險因素及防范措施，安全生產(chǎn)意識教育。

2.安全教育培訓計劃方法：內(nèi)部強化培訓、參加主管組織的培訓。

3.安全教育培訓：內(nèi)部強化培訓安排在年初、年末的空閑。主管培訓要求按時參加。

4.培訓地點：公司會議室

安全管理，5.安全教育培訓計劃目的強化安全生產(chǎn)意識。搞好安全生產(chǎn)。

三、安全員

公司安全管理制度，1.安全教育培訓計劃內(nèi)容：建筑企業(yè)安全生產(chǎn)法規(guī)、政策。施工安全檢查標準，安全生產(chǎn)發(fā)展新動向，安全技術技能培訓，潛在危險因素及防范措施，安全生產(chǎn)意識教育。

2.安全教育培訓計劃方法：內(nèi)部強化培訓、參加主管組織的培訓。

3.安全教育培訓：內(nèi)部強化培訓安排在年初年末的空閑及安全生產(chǎn)月期間。主管組織的培訓要求按時參加。

4.培訓地點：公司會議室

安全管理，5.安全教育培訓目的強化安全生產(chǎn)意識。搞好安全生產(chǎn)。

四、特殊工種、技崗人員。

安全生產(chǎn)常識，1.安全教育培訓內(nèi)容：公司安全管理制度。施工安全技術操作規(guī)程，安全技術技能培訓，潛在危險因素及防范措施，安全生產(chǎn)意識教育。

2.安全教育培訓方法：內(nèi)部強化培訓。

每個工程培訓次數(shù)不少于2次。3.安全教育培訓：內(nèi)部強化培訓在建工程進度安排。

4.培訓地點：工程所在地會議室

安全操作技能，5.安全教育培訓目的強化安全生產(chǎn)和保護他人意識。搞好安全生產(chǎn)。

五、教育培訓計劃實施措施：

涉及到各科室、目部。各科室及項目部的作用就可以員工培訓工作按計劃實施，各科室及項目部的作用：員工培訓工作是一項綜合性的工作?？梢詫T工培訓工作綜合管理，可以使員工培訓工作緊密地與公司生產(chǎn)需要相。

第5篇：員工培訓制度的目的范文

關鍵詞：員工培訓 風險 規(guī)避 防范

一、企業(yè)員工培訓的風險

1.企業(yè)員工培訓的組織的風險。企業(yè)員工的培訓組織的風險大多數(shù)原因都是員工在培訓后就逐漸地離職，造成員工組織分工上的混亂，給企業(yè)造成一定的風險。企業(yè)員工離職的原因大約是兩個方面的因素：一是企業(yè)方面的因素。員工重視企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的潛能，員工在企業(yè)中找不到自己的正確位置和方向，對企業(yè)缺乏信心；企業(yè)給員工發(fā)放的薪酬不能滿足員工對自己價值的定位，或者不平等的福利待遇；企業(yè)的競爭對手對員工的欣賞，高職高薪的誘惑來企業(yè)挖墻腳；員工的工作得不到企業(yè)的認可、信任和尊重；企業(yè)對員工所做的承諾不能很好地實現(xiàn)。二是個人方面的因素。員工在企業(yè)培訓中整體素質(zhì)和技能知識的提升，使得員工對自己的價值和自己的追求無限放大，認為在企業(yè)中工作是屈就，產(chǎn)生了跳槽的想法；個人的愛好比較廣泛，對各行各業(yè)都想涉足的愿望強烈，嘗試新工作的欲望使得他們選擇不斷的離職、任職。

2.企業(yè)員工培訓的觀念風險。企業(yè)員工培訓的觀念風險大部分是在企業(yè)領導者身上體現(xiàn)的，企業(yè)的領導對員工進行崗前培訓不夠重視，甚至認為崗前培訓多此一舉，不愿意耗費大量的精力和財力對員工進行崗前培訓；培訓會增加員工跳槽的幾率這種落后的觀念使得企業(yè)員工培訓有風險；培訓中耗費大量的費用也是領導不愿意將員工進行集體培訓的原因，目光短淺，看不到對員工進行崗前培訓給企業(yè)將來帶來巨大的收益；企業(yè)的效益好就不再需要員工進行定期培訓，員工的知識技能有限，可是社會在不斷的進步，員工所掌握的知識也在不斷的更新，不定期進行員工培訓，員工的技能知識就會落后，導致業(yè)務的下滑，最終導致企業(yè)的落敗。

3.企業(yè)員工培訓的環(huán)境風險。企業(yè)的內(nèi)部和外部的環(huán)境給員工培訓造成的風險，企業(yè)文化對培訓的定位比較模糊，培訓中的配套設施落后，員工對培訓的不認同和放任自流，意識不到企業(yè)培訓的重要性等都給培訓帶來一定的風險。

4.企業(yè)員工培訓的收益風險。企業(yè)員工培訓的收益風險是指企業(yè)對員工進行培訓的費用與員工實際創(chuàng)造或者潛在創(chuàng)造的收益不成正比，甚至都大于員工給企業(yè)創(chuàng)造的利益。企業(yè)員工培訓的收益風險的不穩(wěn)定性是由于不能及時地對員工的能力進行檢測和及時的篩選造成的，企業(yè)對員工的培訓的收益遠遠大于員工對企業(yè)所做出的貢獻，增加了企業(yè)員工培訓的收益風險。

5.企業(yè)員工培訓的技術風險。企業(yè)在對員工進行培訓前，不能客觀地對員工的專業(yè)技能做出判定，員工的特長也得不到很好的實現(xiàn)，培訓的技術的內(nèi)容針對對象有所偏失，培訓的內(nèi)容流于形式的應付，培訓的技能不能真正滿足企業(yè)對員工的需求，員工在培訓技能時不能對自身的特長進行發(fā)揮，員工的培訓效果偏離企業(yè)的計劃和目的，給企業(yè)造成員工培訓的技術風險。

二、員工培訓風險的規(guī)避和防范措施

1.建立完善的培訓制度，健全完善的培訓體系。完善的培訓制度能夠保證培訓的順利進行，完善的培訓體系能夠保證培訓的質(zhì)量。要加強企業(yè)領導對員工培訓的重視，端正企業(yè)領導對員工培訓的態(tài)度；對員工培訓的組織加以約束、管理和控制，嚴格制定相關的制度避免員工培訓之后離職。

2.樹立良好的培訓風氣，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的培訓環(huán)境。在企業(yè)中樹立良好的培訓風氣，對員工要求的培訓內(nèi)容酌情允許，盡量發(fā)揮員工自身所長，提高員工對企業(yè)的認同感和歸屬感，肅清企業(yè)內(nèi)部不良的培訓體制，使員工對企業(yè)產(chǎn)生高度的忠誠和信任、理解。

3.明確員工的風險責任制，建立有效的風險責任承擔條例。員工培訓的風險存在于培訓的各個環(huán)節(jié)之中，包括培訓前、培訓中和培訓后。要在培訓的各個環(huán)節(jié)明確員工培訓的風險責任制，建立有效的風險責任的承擔條例，加強企業(yè)培訓的監(jiān)督和管理，盡量避免員工培訓中責任人責任心不強給企業(yè)培訓增加的風險。

進行員工培訓本來是有利于企業(yè)的長久發(fā)展，但是企業(yè)培訓的風險又令很多企業(yè)汗顏。企業(yè)進行員工培訓可以有效地為企業(yè)增加收益，但是培訓的風險也能減少企業(yè)的收益。因此，針對企業(yè)是否應該進行員工培訓的問題產(chǎn)生了矛盾，但是員工培訓對企業(yè)的發(fā)展又非常必要。企業(yè)只有加強員工培訓風險的防范，才能保證企業(yè)員工培訓的質(zhì)量，促進企業(yè)的長久發(fā)展。

參考文獻：

[1]加里?德斯勒.人力資源管理(第六版)[M].北京:中國人民大學出版社,2009,12,3

[2]牛雄鷹,高婕,秦冠州.現(xiàn)代企業(yè)中的誠信管理[J].中國人力資源開發(fā),2008,5,14(6)

第6篇：員工培訓制度的目的范文

一 新員工培訓的重要性

新員工培訓，又被稱為入職培訓，是企業(yè)將聘用的員工從社會人轉變成為企業(yè)人的過程，同時也是員工從組織外部融入到組織或團隊內(nèi)部，并成為團隊一員的過程。員工通過逐漸熟悉、適應組織環(huán)境和文化，明確自身角色定位，規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展，不斷發(fā)揮自己的才能，從而推動企業(yè)的發(fā)展。對企業(yè)來講，在此期間新員工感受到的企業(yè)價值理念、管理方式將會直接影響新員工以后工作中的態(tài)度、績效和行為。成功的新員工培訓可以起到傳遞企業(yè)價值觀和核心理念，并塑造員工行為的作用，它在新員工和企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部其它員工之間架起了溝通和理解的橋梁，并為新員工迅速適應企業(yè)環(huán)境并與其它團隊成員展開良性互動打下了堅實的基礎。

二 新員工培訓的目的

新員工培訓的基本目的是讓新員工了解企業(yè)的基本背景情況，即在了解企業(yè)歷史、文化、戰(zhàn)略發(fā)展目標、組織結構和管理方式的同時，了解工作的流程與制度規(guī)范，幫助員工明確自己工作的職責、程序、標準，并使他們初步了解企業(yè)及其部門所期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀和行為模式等，從而幫助員工更快地適應環(huán)境和新的工作崗位，更快地進入角色，提高工作績效。同時，通過培訓幫助新員工建立良好的人際關系，增強員工的團隊意識與合作精神。

三 新員工培訓的內(nèi)容

1、常識性培訓，是指對員工進行企業(yè)發(fā)展歷程、企業(yè)文化、管理理念、組織結構、發(fā)展規(guī)模、前景規(guī)劃、產(chǎn)品服務與市場狀況、業(yè)務流程、相關制度和政策及職業(yè)道德教育展開介紹、講解和培訓，使其可以全面了解、認識企業(yè)，加深認識并激發(fā)員工的使命感。

2、專業(yè)性培訓主要包括：介紹部門結構、部門職責、管理規(guī)范、培訓基本專業(yè)知識技能、講授工作程序與方法、介紹關鍵績效指標等。在這過程中部門負責人要向新員工說明崗位職責的具體要求，并在必要的情況下做出行為的示范，并指明可能的職業(yè)發(fā)展方向。

四 新員工培訓的注意事項

1、新員工培訓必須在實施之前根據(jù)企業(yè)自身的具體情況和新員工的特點，制定詳細的規(guī)劃，對培訓的內(nèi)容、形式、時間、負責人等做出詳細的計劃，并對執(zhí)行的過程進行監(jiān)控。

2、新員工培訓不是人力資源一個部門的事情。對于新員工培訓的責任部門和人員，一定要明確人力資源部、高層管理者、崗位所在部門負責人、相關部門負責人的職責劃分，并保證各崗位和部門擔負起各自應盡的職責。

第7篇：員工培訓制度的目的范文

【關鍵詞】戰(zhàn)略人力資源管理；企業(yè)績效；影響

人力資本是企業(yè)在競爭中取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是塑造企業(yè)核心競爭力的關鍵資源。為實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略價值，企業(yè)必須進行戰(zhàn)略人力資源管理，即：為使企業(yè)達到目標所進行的具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理。戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響，一直是人力資源管理研究的重要議題。本文以國內(nèi)企業(yè)為研究對象，通過職業(yè)發(fā)展與員工培訓、績效工資方案實施、臨時員工管理制度化這三方面，基于問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的實證分析，探討戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的影響。

1.概念模型與研究假設

Huselid提出了人力資源的最佳實踐理論，認為最佳實踐能夠使組織人力資源管理實踐結果達到最優(yōu)，有效提高組織績效。要充分發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理效能，就需要企業(yè)員工積極參與企業(yè)管理實踐。以此拓展員工的自主決定權，提高員工的工作投入度，對企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理進行有效的補充。

1.1職業(yè)發(fā)展與員工培訓

為適應企業(yè)戰(zhàn)略變化的需求，企業(yè)必須開發(fā)靈活的人力資本。職業(yè)發(fā)展，能夠合理配置企業(yè)資源，引導員工的個人發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一。員工培訓，通過提高企業(yè)員工的知識與技能，從而達到提高員工工作績效與企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。職業(yè)發(fā)展與員工培訓對戰(zhàn)略人力資源進行了有效的擴展，有助于企業(yè)靈活地調(diào)整人力資源，以適應企業(yè)戰(zhàn)略變化的需求。

假設1：職業(yè)發(fā)展與員工培訓能夠提升戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的正向影響。

1.2績效工資方案實施

人力資源戰(zhàn)略的有效實施，還需要企業(yè)采取措施讓員工明白戰(zhàn)略意圖。其中，最直接且最有效的措施是實施績效工資方案，通過將員工工資與績效掛鉤的方式，將員工個人利益與企業(yè)目標結合起來?？冃ЧべY方案實施，能夠促使人力資源管理具有塑造員工態(tài)度與行為的效能，使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標充分兼容。同時，績效工資方案實施對于人力資源實踐的其他組織要素，如員工職業(yè)發(fā)展與培訓計劃、臨時員工管理等，也提供了支持。因為，如果沒有激勵機制，員工將可能不愿意參與新戰(zhàn)略的實施。

假設2：績效工資方案實施能夠提升戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的正向影響。

1.3臨時員工管理制度化

除了正式員工，臨時員工也可以成為企業(yè)的一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。Lepak and Snell（2002）的研究認為：企業(yè)應采用不同的雇傭模式，戰(zhàn)略性地利用企業(yè)人力資源。該研究介紹了兩種臨時員工管理模式：臨時雇傭合同與聯(lián)盟。在臨時雇傭合同模式下，企業(yè)可以考慮雇傭高技能合同工，一方面雇用成本相對較低，另一方面激勵正式員工提高工作績效。在聯(lián)盟模式下，企業(yè)與臨時員工建立了伙伴關系，臨時員工的技能、知識和具體成果專為企業(yè)所用。臨時員工對企業(yè)的知識與能力體系形成了有效的補充，臨時員工管理制度化有助于提高企業(yè)競爭優(yōu)勢與企業(yè)績效，支持企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的實施。

假設3：臨時員工管理制度化能夠提升戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效的正向影響。

2.實證研究

2.1研究樣本特征

本文以我國中部城市的各行業(yè)的企業(yè)員工人數(shù)在100人以上的415家企業(yè)為研究對象，共發(fā)放問卷415份，回收問卷342份，問卷回收率82.41%，其中有效問卷283份，問卷有效率82.75%。

2.2變量的測量與信度分析

如表1所示：戰(zhàn)略人力資源管理信度系數(shù)為0.86（信度系數(shù)大于0.7則表明信度達到可接受水平）；臨時員工管理信度系數(shù)為0.83。

另外，職業(yè)發(fā)展與員工培訓一項采用企業(yè)正式員工參與該項目的平均數(shù)；績效工資一項采用企業(yè)正式員工績效工資占其總工資的平均比例；企業(yè)績效采用企業(yè)營業(yè)利潤。

2.3研究方法與結果

2.3.1采用結構方程分析法，得出各變量間關系的路徑系數(shù)

如表2所示：戰(zhàn)略人力資源管理、職業(yè)發(fā)展與員工培訓、績效工資方案實施、臨時員工管理制度化，對企業(yè)績效均有顯著的正向影響。

2.3.2采用層次回歸分析法，驗證假設

第一，R2增加量為正；第二，自變量與互動因子的回歸系數(shù)顯著。如果這兩者同時滿足，調(diào)節(jié)效用就存在；否則，調(diào)節(jié)效用不存在。

如表3所示：R2增加量為0.32；自變量與互動因子均在0.05的置信水平上顯著。因此，假設1成立，員工職業(yè)發(fā)展與培訓計劃的實施對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間的正向影響關系具有調(diào)節(jié)效用。

另外，在績效工資方案實施的調(diào)節(jié)效用驗證結果中：R2增加量為0.2；自變量與互動因子分別在0.01與0.05的置信水平上顯著。因此，假設2成立，績效工資方案實施對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間的正向影響關系具有調(diào)節(jié)效用。在臨時員工管理制度化的調(diào)節(jié)效用驗證結果中：R2增加量為0.23；自變量與互動因子分別在0.01與0.05的置信水平上顯著。因此，假設3成立，臨時員工管理制度化對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間的正向影響關系具有調(diào)節(jié)效用。

3.研究結論

戰(zhàn)略人力資源管理效能的發(fā)揮，是需要一定前提條件的。企業(yè)員工積極參與企業(yè)管理實踐，對于企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的實施與效能發(fā)揮具有至關重要的意義。研究結果表明：戰(zhàn)略人力資源管理、職業(yè)發(fā)展與員工培訓、績效工資方案實施、臨時員工管理制度化，均對企業(yè)績效產(chǎn)生正向影響。同時，職業(yè)發(fā)展與員工培訓、績效工資方案實施、臨時員工管理制度化，能夠促使員工積極參與企業(yè)管理決策，對戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績效之間的正向影響關系具有調(diào)節(jié)效用。其中，職業(yè)發(fā)展與員工培訓的調(diào)節(jié)效用最大，臨時員工管理制度化次之。 [科]

【參考文獻】

[1]王雅潔，戴景新，高素英，張金.戰(zhàn)略人力資源管理、企業(yè)特征與企業(yè)績效――基于中國企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù)[J].科技管理研究，2014（04）：163-168.

第8篇：員工培訓制度的目的范文

關鍵詞：企業(yè)培訓；員工培訓；資源保障

中圖分類號： F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）17003801

1 員工培訓體系組織保障

企業(yè)培訓組織結構，主要包括培訓組織的層次級別、人員配備、工作職責以及對部門人員素質(zhì)的要求等，是企業(yè)開展培訓活動的基礎和保障。員工培訓體系主要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，通過培訓組織機構對培訓工作的實施，進行安排和組織，使培訓工作更加規(guī)范化、具體化。

1.1 構筑宏觀管理體系

HD公司要建立由負責培訓工作的負責人擔任組長、人力資源部長擔任副組長，相關職能部門為成員的培訓領導小組，督促檢查企業(yè)培訓工作的實施情況，形成一種人力資源部門負責總體協(xié)調(diào)，各職能部門積極配合，共同推進培訓工作的管理體系。

1.2 堅持“統(tǒng)一領導、分權管理”的原則

在公司人力資源管理部門的統(tǒng)一領導下，側重抓好中層主管和專業(yè)技術人員的培訓，職能部門側重抓好各職能部門人員的培訓工作。培訓專員負責年度計劃中重點的培訓工作，并進行全程監(jiān)控，同時對公司的各部門培訓工作所需要的資料、課程及講師的配備，要做好準備和協(xié)調(diào)。

1.3 搞好培訓控制與實施

HD公司的培訓工作，一般由公司人力資源部門、培訓部門和各職能部門負責組織和實施的，人力資源管理部門負責制定年度培訓計劃、編制培訓經(jīng)費的預算和管理、協(xié)調(diào)公司培訓工作；培訓部門負責培訓課程設置、供給培訓文本和網(wǎng)絡資料、培訓的協(xié)調(diào)工作、培訓過程的監(jiān)督，確保培訓計劃按期、按時、按量的落實和實施；職能部門負責選擇需要培訓的員工、員工在崗培訓和指導、員工培訓的具體安排。

圖1 公司員工培訓體系優(yōu)化組織結構圖 2 員工培訓體系制度保障

科學規(guī)范的培訓制度是做好培訓工作的基本保證，它能使企業(yè)的培訓有章可循，起到長期的、系統(tǒng)的保障作用和促進作用。制度的不斷完善能夠為培訓體系提供可持續(xù)的人力、物力、財力以及其他資源的支持，為培訓體系的建設和實施不斷地提供動力。

2.1 構建有效培訓管理系統(tǒng)

建立有效的培訓管理系統(tǒng)，需要企業(yè)的全員參與重視，同時還需要籌建企業(yè)的培訓管理機構，并能有效的實施分工。這不僅需要高層的重視、同時還要中層的充分認識、及全體員工的積極配合。

（1）從企業(yè)高層的角度來看，企業(yè)負責人對培訓體系的理解和重視程度尤為重要，它是內(nèi)訓體系是否良好、成功運作的核心要素。

（2）從企業(yè)中層及基層領導的角度來看，很多工作需要培訓，只有通過培訓才能激發(fā)員工工作的積極性，發(fā)揮其潛能，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。

（3）從企業(yè)員工角度來看，要讓員工認識到培訓是員工本人自己的需求，并不是公司的要求，充分調(diào)動員工培訓的主動性和積極性，投入到企業(yè)的培訓工作中。

2.2 完善培訓評價考評

培訓考評指對培訓需求、培訓人員、培訓效果、培訓質(zhì)量及效益進行評估、

考核和評價，屬于培訓事后工作。培訓考評主要通過問卷調(diào)查法、觀察法、交談法等方法來進行，評估角度除常見的上下級、同事外，越來越多的公司也從利益相關方角度，如供應商、顧客等來進行全方位更為準確的考核。

3 員工培訓體系資源保障

企業(yè)開展培訓工作的前提條件是資源的充分供給，HD公司只有在培訓前保證各項物資資源的供應，后期的培訓工作才能順利進行，優(yōu)化后的培訓體系才能得以實施，發(fā)揮其效能。

3.1 建立員工培訓資料庫

為了方便員工開展自我學習和設置培訓課程，HD公司建立自己內(nèi)部的詳細的資料庫目錄和索引。不僅有利于建立企業(yè)知識的沉淀、還有利于企業(yè)多年來寶貴經(jīng)驗的傳承，方便企業(yè)內(nèi)部的分享。在建立資料庫時，一定要多種渠道、多種方式收集，歸類管理、分類歸檔、并按照使用的頻率將這些資料進行分級，并設置權限控制。

3.2 建立員工培訓科目學分制

（1）按照課程的重要性擬定課程的得分系數(shù)。結合企業(yè)實際的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以技術崗位、銷售崗位的課程為主。

（2）按照崗位，擬定培訓學分需求。學分的制定主要考慮培訓課程的性質(zhì)、涵蓋的范圍、難易程度及考核的方式，同時還要考慮員工在培訓工程中，對該課程的認可程度，綜合評定培訓科目的學分。

（3）每次培訓結束后，經(jīng)過考核受訓員工合格后，根據(jù)前兩者來確定本次培訓所得的學分，每年計算匯總每位員工所參加培訓的總學分，由高到低進行排名。

綜上所述，建立詳細的員工學分制，根據(jù)企業(yè)年終員工培訓學分的排名，來評定員工績效的等級、調(diào)整員工的工作崗位。

3.3 加強培訓經(jīng)費管理，提供資金保障

為了確保培訓工作健康有序的開展，企業(yè)資金的供給是必要的前提條件。因此，要確保新體系的實施，就應該嚴格的實行培訓經(jīng)費預報申請制度，財務部門按計劃提前審核劃撥，培訓領導小組要設專人負責培訓經(jīng)費的落實與使用，確保培訓工作所需資金的及時到位，做到?？顚Ｓ谩＿€要設立員工培訓專項基金，扶持重點培訓項目的建設，積極組織開展相關的培訓活動，對于員工的外部進修深造應給予資金補助。

3.4 重視培訓硬件設施質(zhì)量及升級換代

加大投入，加快建設，改變目前培訓場地少、空間擁擠的現(xiàn)狀。對公司現(xiàn)有專用培訓教室進行擴建，所有教室添置白板、電腦、投影儀等多媒體設備，使其能夠適應公司各種規(guī)模培訓的需要；各部門和分公司要盡可能建立專門的培訓教室，實在受客觀條件限制的應該對會議室、休息室進行改造，增加必要的培訓器材，滿足培訓需要；盡快建立專門的培訓實驗室，將實際操作技能的培訓由車間轉移到實驗室內(nèi)，提高培訓效果的同時保證培訓的安全性；加快公司網(wǎng)絡信息化建設，擴展公司計算機網(wǎng)絡覆蓋的廣度和深度。

參考文獻

[1]謝晉宇.企業(yè)培訓管理[M].成都：四川人民出版社，2008：3435.

[2]郭慶新.企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理的要點[J].企業(yè)研究，2009，（11）：1819.

[3]韋旭升.企業(yè)培訓應對知識經(jīng)濟時代[J].經(jīng)濟師，2009，（04）：9.

第9篇：員工培訓制度的目的范文

針對企業(yè)員工培訓激勵機制，已經(jīng)有諸多學者做出了詳盡、科學的研究和總結，主要在以下幾個方面：培訓激勵機制的基本原則、機制建設的主要方法以及激勵機制的實施操作等。孫秋萍等（2006）認為，企業(yè)員工培訓激勵機制的建設要密切結合企業(yè)內(nèi)部員工各自的工作業(yè)績、職業(yè)目標、發(fā)展機會等各方面因素，此外，通過開展能夠使有責任心的員工參與企業(yè)管理工作的企業(yè)文化知識的培訓活動也是激勵員工的有效途徑[1]。王偉強、李錄堂（2006）認為，企業(yè)員工培訓激勵機制建設的目的不單單是調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造力，還要能夠有效地增強員工的企業(yè)主人翁的意識，防止員工通過培訓后得到了技能和知識的提高后有可能的跳槽行為[2]。彭?（2008）強調(diào)了培訓效果的重要性，在培訓活動之后獲得有效的培訓效果，并且建立起合理公正的評價體系是培訓激勵機制建設成功的保障，為了能夠保證此體系的建立，保障培訓效果的有效性，可以將培訓活動與員工的職業(yè)生涯相聯(lián)系[3]。關靖（2008）認為，要保障培訓的有效性，企業(yè)應該將培訓活動與員工的整個職業(yè)生涯聯(lián)系在一起，相互融合，達到一種“內(nèi)外滲透、有機結合、相互促進”的激勵效果[4]。

2 新首鋼公司概況

宜昌新首鋼房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡稱：新首鋼）成立于2006年12月31日，截至2014年12月底，公司員工結構如下圖1。員工隊伍中主要由管理崗位、生產(chǎn)崗位和輔助崗位三大崗位組成。公司組織架構如下圖2所示。

圖1 各專業(yè)類別員工人數(shù)結構圖

圖2 新首鋼組織架構圖

3 新首鋼對員工培訓存在的激勵問題分析

3.1 缺乏對員工培訓需求的調(diào)查評價

（1）公司在作出培訓的整體規(guī)劃時忽略了被培訓者的感受，同時對于以往的培訓工作沒有進行很好的分析和總結，對犯過的錯誤也沒有及時進行自我檢討和修正，只將員工在年度的績效考核結果作為唯一的依據(jù)，沒有打入員工內(nèi)部了解他們的意見和建議，同時還不善于學習和引進其他該行業(yè)企業(yè)的先進理念和培訓技巧，在員工培訓規(guī)劃的制定中也沒有按照以往員工培訓的實際情況來制定。此外，企業(yè)在規(guī)劃年度培訓工作時，該現(xiàn)象也時有發(fā)生。（2）建立的新首鋼中所包含的培訓體系都對培訓的內(nèi)容和系統(tǒng)進行了嚴肅、細致的區(qū)分，近幾年來，企業(yè)一味的謀求發(fā)展，盲目的進行培訓，大大忽略了被培訓者對培訓的需求，因此公司并未對培訓的內(nèi)容和系統(tǒng)進行適時的調(diào)整和更新，導致培訓項目中的各項內(nèi)容過于固定，很難滿足員工對培訓的各項需求。

3.2 員工培訓的激勵方式有待改進

激勵工作的主要內(nèi)容就是以某種方式來在一定程度上滿足員工在心理或物質(zhì)上的各種需求，由于員工在需求方面的差異性就很容易導致當對企業(yè)員工進行激勵時產(chǎn)生不同的效果，因此，公司要進行靈活變通，針對各種不同程度需求的員工進行不同的激勵。新首鋼中，在對公司員工進行激勵的方式方面還不夠詳細，對于公司的獎懲制度都不能夠準確、清晰的向員工解釋出來，如公司的獎懲法則中講到“對于在培訓學習中表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行相應獎勵，變現(xiàn)惡劣的員工進行相應處罰”，這樣一來，員工的工作積極性就很難被調(diào)動。此外，公司在對員工進行激勵時一味的注重其職業(yè)發(fā)展，而忽略了員工自身具有優(yōu)勢的職業(yè)特點，從而只能令員工被動的接受培訓。

3.3 缺乏對員工培訓效果的評價

在公司開展的培訓工作中，其中有一項非常重要的內(nèi)容就是對培訓效果的評價，公司可以通過開展此項工作來掌握實施培訓的方式和獲得的成效并有效的增強員工的素質(zhì)，從而為企業(yè)謀求更好的發(fā)展。在新首鋼中，對培訓效果的評價工作開展的并不是很順利。其一，有些培訓的方式為管理者掌握培訓成果增加了一定的難度。其二，對于員工培訓成果的評價體系還不盡完善。在新首鋼中可以看到，公司很容易忽略員工在后期基于培訓后的進步和對其效果的評價，由于沒有及時對培訓后的員工進行培訓結果評價就導致部分員工喪失了其工作的積極性，使得培訓的效果大大降低。

4 新首鋼員工培訓激勵機制的構建

4.1 新首鋼員工培訓激勵機制構建的基本原則

在企業(yè)中，對于各種制度的建立都會基于公平理論，這些制度中就包括激勵機制，公司給予員工激勵通常會根據(jù)員工與其他員工相比對于他們受到的激勵是否滿意。在公司采取獎懲制度中，員工不僅關心自己受到的獎勵，還容易與其他員工產(chǎn)生攀比，因此企業(yè)在激勵機制中就引入了公平原則，但這里的公平與平均之間是不能列等號的。公平激勵所講究的就是依據(jù)員工實際的工作情況來為他們提供相應的獎勵和懲罰。對于在培訓工作中亦是如此，企業(yè)要對在培訓工作中表現(xiàn)好的員工給予一定的獎勵，相反的表現(xiàn)不好的員工也要給予一定的懲罰，這樣才能調(diào)動他們培訓的積極性，逐漸完善公司中對培訓結果的評價體系，還要確保最被培訓者實施獎懲制度的公平性。

4.2 開展培訓激勵

（1）我們首先要根據(jù)員工工作的不同進行研究分析。在新首鋼的員工來講，他們并不是只能在一個崗位上，而是能夠申請互換，也就是說員工不僅僅是根據(jù)自身現(xiàn)在所處的工作性質(zhì)進行相應的培訓，而是因為企業(yè)員工的互換性，對不同的培訓也要進行學習。這樣也就能夠使企業(yè)員工的培訓需求很豐富，但在過程中對培訓的需求也有相似的一部分。（2）對員工的發(fā)展需求進行調(diào)查研究分析。公司的員工可以根據(jù)自己的發(fā)展特征、自身的不同需求來選擇自己所適應的發(fā)展方式。并且新首鋼企業(yè)在給員工提供需求培訓的同時還為員工的升職之路也提供了很多的方法。有相同職業(yè)興趣的員工，企業(yè)會更深層次來調(diào)查他們之間的不同之處，滿足不同員工的發(fā)展需求。（3）對員工的能力進行調(diào)查分析，企業(yè)在發(fā)展的同時，對員工提供培訓活動也是為了能夠提高員工對工作的積極性和勝任能力。當然員工積極地參加各種培訓活動也是為了能夠進一步豐富自己。公司通過分析員工對相關工作的勝任力、以及對崗位的適應能力，才能夠創(chuàng)造出更加適合員工發(fā)展的道路。

4.3 培訓方法激勵

（1）課程培訓：我們要根據(jù)員工的不同級別實行培訓，像新首鋼公司來說，他們對公司的不同層次的員工進行培訓。（2）經(jīng)驗培訓：員工的經(jīng)驗培訓對于員工來說是非常重要的，比如在工作中對員工工作進行崗位互換、讓老員工提供指導、安排合適的工作，從而能夠在工作中積累經(jīng)驗為工作的發(fā)展提供便利。新首鋼公司就已經(jīng)建立了完整的員工崗位互換制度，實行經(jīng)驗教育。（3）情景培訓：員工在培訓過程中，也要對各種情況進行模擬，情景模擬對解決實際生活中的問題提供方便。（4）研討式培訓：研討式培訓的方法就是對員工進行分組，并對提出的問題進行探討與學習，從而能夠發(fā)揮團隊意識，完成公司給予的任務。

4.4 培訓考核激勵

所謂的培訓考核激勵方法就是根據(jù)員工在培訓過程眾所取得的結果進行分析和獎勵，根據(jù)分析的結果，我們可以采用物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結合的方法，在考核的過程中，考核的主體是公司負責培訓的管理指導人員，另外就是參加這次培訓的公司員工。他們是這個培訓活動中的兩個群體，該培訓活動對雙方都有著不同的積極之處。對于管理指導人員來講他們能夠通過對對員工的培訓提升他們的能力，并且指導管理人員也能夠發(fā)揮著他們應有的價值；對于參加培訓者的員工來講，員工能夠根據(jù)自己的需求來采取培訓的方式，在培訓的過程中不斷滿足自身的需求，從而提高員工在培訓過程中的能力。培訓結束后，相關的工作人員進行考核結果分析，通過考核，我們可以針對不同員工培訓后的結果進行分析，該獎勵的要進行激勵，從而提高員工工作的積極性。

4.5 堅持把工作重點放在中心工作上，把培訓工作做出更大的效益

新首鋼發(fā)展至今，從國內(nèi)局勢分析，稱得上大中型企業(yè)，由于員工數(shù)量增多所以造成管理難度較大，在公司管理中制度與體制應當完善，保證公司的運轉正常。但是患上大公司病的機率較大，因此在做事的時候要不斷的請示匯報。在制度增多的情況下，員工的行為不斷被規(guī)范，員工們才能根據(jù)規(guī)章做事。并且在辦事流程與事務性工作不斷上升的基礎上將員工的工作量增大，所以在某一方面導致工作效率降低，將工作的重點方向改變。通過對新首鋼培訓工作展開分析發(fā)現(xiàn)，中心工作應當視為首要完成的，這樣能夠保障培訓根據(jù)計劃展開，對培訓目的清楚，進一步促使培訓效益發(fā)揮到最大。對學員在受訓前后的變化應當仔細觀察，觀察其能否為公司創(chuàng)造新的效益，針對身邊的人會否造成正面的影響，本身的績效有無提升，這樣才展開培訓效果評估，公司針對培訓投入的成本與收益比值怎么樣，培訓計劃還要不要調(diào)節(jié)，需要怎么調(diào)節(jié)。這都是人力資源培訓專員密切重視的問題。只有將這些工作做好，培訓的效果才能發(fā)揮出來，并不僅僅局限在培訓形式中。

4.6 從機制運作入手，形成培訓動力

（1）機制的制定應當有助于符合培訓，為員工帶來培訓的動力。將員工培訓與績效考核整合在一起，指出每個員工每年應當做到一定課時的培訓學習，不然就扣考核分數(shù)。將激勵機制制定，并其每年參加培訓到一定數(shù)量或超過額定標準的員工給予獎勵。在這方面中，新首鋼所運用的考核方式是培訓積分，但是在考核中占據(jù)的權重并不大，造成的影響力較小。其實權重可以適當提升，引起員工注意力。（2）在人員晉升指標中添入員工培訓。若員工在該企業(yè)想獲得升職，應當主動將公司所制定的培訓課程完成，在工作中進步凸顯，這才能被納入晉升范疇中。（3）采取競聘上崗制度，將競聘崗位標準，有能力的人上位。進一步讓內(nèi)部競爭達到公平公正，員工也能根據(jù)上崗標準，找到自己的劣勢，所以形成培訓需求。新首鋼在今年后采取競聘上崗制，由于處于實踐初期，員工的競爭意識并不突出。公司應當加大內(nèi)部推廣力度，讓員工樹立自我完善意識，并在不斷學習中將自己與公司要求之間的距離縮短，指引員工定期參加培訓。（4）將公司轉化為學習型企業(yè)，在公司營造一種不斷學習進步的觀點與機制，為員工營造優(yōu)秀的學習環(huán)境，并將自己學習的意識與能力提升，讓員工對學習不斷追求、完善過程轉變?yōu)樽约褐鲃迂撠煹男枨?，在企業(yè)里營造強烈的團隊學習環(huán)境，激勵員工不斷將學習能力變?yōu)閯?chuàng)造能力，進一步做到員工與企業(yè)一起發(fā)展。