企業(yè)管理管理精選(九篇)
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第1篇：企業(yè)管理管理范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；流程；效益
在市場經(jīng)濟體制不斷完善和成熟的背景下，對企業(yè)管理的重視度不斷提升，科學、合理的企業(yè)管理流程對于完善企業(yè)經(jīng)營，降低企業(yè)成本，提升企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展都發(fā)揮著積極的作用。下面就以企業(yè)管理為切入點，重點分析提升企業(yè)管理效率的幾點措施。
一、企業(yè)管理遵循的基本原則
企業(yè)管理是建立在企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標思想和發(fā)展理念基礎(chǔ)上的，這就要求企業(yè)在管理的過程中，必須要貫徹和落實企業(yè)的基本原則，以企業(yè)總體思想為依托，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤的最大化。一是，要堅持全面協(xié)調(diào)可持續(xù)化發(fā)展的原則。應(yīng)對激烈的市場競爭，企業(yè)要想取得發(fā)展和突破，必須要構(gòu)建統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)發(fā)展的發(fā)展觀念，加強多方面資源的合理利用和優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)化兼修和優(yōu)化發(fā)展。建立健全、完善的管理體制，在管理的過程中要深入到企業(yè)發(fā)展的各個方面和各個環(huán)節(jié)中，要做到以整體帶動部分，以部分促進整體的發(fā)展，不能顧此薄彼，以確保企業(yè)發(fā)展和諧、統(tǒng)一。二是，重視對企業(yè)管理，將管理觀念和管理體制切實的應(yīng)用于企業(yè)觀念的各個方面，提升管理的質(zhì)量和效率，發(fā)揮管理的作用，對外，為企業(yè)提供準確、真實、實效的資料依據(jù)，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的科學性和合理性。對內(nèi)，推進企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的穩(wěn)定性，打造企業(yè)內(nèi)部文化，促進企業(yè)整體凝聚力和向心力的形成。三是，抓住重點。一般對于企業(yè)而言，大大小小的方面都需要管理，這就難免造成管理的中心失衡，管理任務(wù)繁重，也影響了管理的效果，是管理不能做到面面俱到，甚至在部分情況下，過多的管理量和缺乏頭緒的管理也喪失管理人員工作積極性和熱情，出現(xiàn)無從下手、力不從心的局面。在這種情況，企業(yè)要想提高管理的質(zhì)量和效果，必須要理清思路，按照先易后難、先急后緩的原則，是管理工作圍繞一個中心和一個重點開展，實現(xiàn)管理工作開展的有效性。如：重點關(guān)注一些風險性較大的項目、虧損嚴重的項目、創(chuàng)新性項目、主打項目等等，完善企業(yè)管理流程，靈活企業(yè)管理手段，提高企業(yè)管理效率，提升企業(yè)管理效益。
二、強調(diào)對企業(yè)的優(yōu)化管理，提升企業(yè)管理的質(zhì)量
強調(diào)對企業(yè)的優(yōu)化管理，就需要樹立現(xiàn)代化的管理觀念，解決企業(yè)管理中存在的問題，一方面需要對企業(yè)管理流程進行優(yōu)化升級，明確管理目標和管理任務(wù)，以提高管理的有效性。另一方面利用信息化技術(shù)改變以往刻板、單一的管理手段，提高管理的效率，提升管理效益。1.從企業(yè)資金管理質(zhì)量方面來看。一是清理虧損單位，所謂虧損單位往往對企業(yè)的經(jīng)濟利潤造成了負面的影響，在這種情況下，企業(yè)會形成專門的清理小組分析虧損部門虧損的原因，以及其對企業(yè)造成的不利用影響，從整體出發(fā)，判斷虧損單位的價值，以確定虧損單位采用何種管理手段。如：虧損單位的虧損情況、發(fā)展?jié)摿?、發(fā)展前景、發(fā)展優(yōu)勢等等各個方面，及時的進行有效的清理和處理，以降低對企業(yè)經(jīng)濟的耗損，提高企業(yè)資金管理的質(zhì)量。二是清理低效或無效的資產(chǎn)。對于企業(yè)發(fā)展而言，低效或無效的資產(chǎn)不僅浪費了企業(yè)管理時間和管理耗損，同時也增強了企業(yè)運營風險。對此，定期的對企業(yè)進行綜合排查，對于一些低效或無效的資產(chǎn)采用修復利用、轉(zhuǎn)讓出售、租賃等方式進行清理，不僅能避免低效或無效資產(chǎn)造成的企業(yè)人力、物理、材料的耗損，而且也為企業(yè)創(chuàng)造了一定的經(jīng)濟利潤，提高了企業(yè)資產(chǎn)流通的靈活性，增強了企業(yè)應(yīng)對市場的競爭力，這種資產(chǎn)管理手段有效的提高了對資金管理的質(zhì)量。2.從提高企業(yè)管理效益方面來看。（1）企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的最終目的是為了追求經(jīng)濟利潤的最大化，在管理過程中要合理的利用人力資源，對于一些閑散人員和閑置人員要進行適當?shù)牟眉?，?yōu)化人力資源管理。對于企業(yè)發(fā)展而言，人力資源作為企業(yè)成本中重要的一個部分。一旦閑雜人員過度不僅會造成企業(yè)人力成本消耗過高，還會降低企業(yè)的經(jīng)營效益，影響企業(yè)進一步的發(fā)展。因而，在人才的選擇方面，要明確的按照相關(guān)的標準和要求，制定合理、科學的人才引進機制，對員工的選擇要符合要求，充分的調(diào)動和發(fā)揮每一位員工的價值和作用，各個工作人員各司其職，以提高企業(yè)的工作效益。（2）優(yōu)化企業(yè)管理流程。對于企業(yè)管理而言，其管理流程是企業(yè)管理的一個依據(jù)和一個方向，企業(yè)在管理的過程中基本按照管理流程進行管理和規(guī)劃的。因而管理流程的優(yōu)化程度在一定程度上直接關(guān)系和影響到管理的質(zhì)量和管理的效益。對此，強調(diào)企業(yè)管理流程的優(yōu)化，成為提高企業(yè)管理效益的重要手段。一方面能有效的降低企業(yè)成本，解決企業(yè)生產(chǎn)矛盾，另一方面，對企業(yè)職能重復部分和閑雜人員進行清理，全面分析生產(chǎn)過程中的矛盾。制定科學、合理的企業(yè)管理流程，實現(xiàn)企業(yè)各個方面的優(yōu)化發(fā)展。（3）樹立可持續(xù)發(fā)展理念，積極的引進信息化建設(shè)。在信息化時代，傳統(tǒng)的管理模式和管理手段已經(jīng)不能滿足當前企業(yè)管理需求，對此，企業(yè)要樹立現(xiàn)代化的管理模式，加強企業(yè)信息化的建設(shè)，將可持續(xù)發(fā)展理念貫徹于企業(yè)管理中，不僅有助于企業(yè)及時的了解和掌握內(nèi)外情況，也提高了企業(yè)信息傳播速度和效率，提升企業(yè)整體的市場競爭力。
三、提高企業(yè)管理效益的具體措施
1.建立完善的績效考核管理體系，調(diào)動員工的工作積極性。人才作為企業(yè)的第一生產(chǎn)力，在發(fā)展過程中，重視對人才的培養(yǎng)，建立完善的績效考核體系，為人才提供一定公平、平等的工作環(huán)境和晉升平臺，滿足人才對崗位要求和利潤追求。1.建立完善的績效評價體系，使其與員工薪酬、人員調(diào)動等方面掛鉤。以提高員工的工作積極性和工作效率。2.將具體的崗位要求和發(fā)展指標落實到每一個崗位和管理階層上，嚴格的按照績效考核體系的標準和要求進行考核，對各個部門、各個人員對企業(yè)發(fā)展的貢獻以及創(chuàng)造的效益進行科學、合理的分析，為員工提供一個更為清晰的崗位定位。這樣將指標、任務(wù)落實到個人、部門，明確各部分之間的指標要求，各部門之間、個人之間形成一個良性的競爭關(guān)系，不僅有利于部分集體感的建設(shè)，而且調(diào)動員工工作積極性，提升員工管理的效益。2.實行對標管理，提高緊張意識。從客觀上來講，實行對標管理是一種激勵手段，同樣也是尋求一種最佳、最優(yōu)的管理方式，企業(yè)內(nèi)部借助對標管理，使內(nèi)部部門和人員保持一個相對警惕的狀態(tài)，相互之間相互督促，互相作用，使內(nèi)部工作人員能夠及時的發(fā)現(xiàn)自身存在的不足，并能采取有效的手段加以改善和調(diào)節(jié)，一方面，使內(nèi)部工作人員在崗位專業(yè)性上和處理問題的靈活性上有所提高，另一方面，每一個工作人員在能在對標管理中找到符合自身的工作態(tài)度，并進行自我完善，大大的方便了企業(yè)的管理。3.做好預(yù)算管理工作。企業(yè)管理的目的是為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率和實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利潤的最大化。在實施項目之前，要做好項目統(tǒng)籌和規(guī)劃工作，根據(jù)項目要求做好預(yù)算工作，如：經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算、項目支出預(yù)算、項目利潤預(yù)算等等，使項目各個環(huán)節(jié)的預(yù)算控制在一定的標準要求內(nèi)，為實際工作的操作提供有利的參與依據(jù)，避免項目因預(yù)算失控和預(yù)算風險造成的企業(yè)資金的浪費，從整體上提升企業(yè)管理效益。4.做好風險評估工作。做好風險評估工作是進行風險規(guī)避，提高風險預(yù)見性，保障企業(yè)健康、安全運行的一個重要因素。在企業(yè)發(fā)展的過程中，建立相應(yīng)的風險評估小組，對企業(yè)可能存在的風險因素、風險成因以及風險發(fā)生后對企業(yè)造成的影響進行全面的評估。盡可能的將風險降低到最小，甚至杜絕風險性的發(fā)生，以避免風險對企業(yè)造成的損失。除此之外，對企業(yè)投資方面、財務(wù)方面、市場方面和法律方面也需要建立健全的風險評估體系，最好風險預(yù)防工作，提高對風險的預(yù)見性，以保障企業(yè)運行的安全性、健康性、可持續(xù)發(fā)展性。
參考文獻：
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[2]杜成林.淺談加強企業(yè)管理提升經(jīng)濟效益[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2012.
第2篇：企業(yè)管理管理范文
信任現(xiàn)象有三種構(gòu)成要素： 信任者、受信任者和信任的內(nèi)容。在信任者和被信任者的關(guān)系中，信任者是主導的方面并決定著信任的內(nèi)容，因此信任的實質(zhì)在于信任者對被信任者期望的信心，即相信被信任者會以符合自己利益的方式行為，但是被信任者之所以會按照信任者的期望行為，是因為這一期望也符合他自身的利益，所以，信任的基礎(chǔ)是利益。
在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的發(fā)展是管理者和被管理者的利益所在，二者的利益不同程度地同企業(yè)的發(fā)展連在一起，企業(yè)的發(fā)展固然是管理者的利益所系但同時也會使被管理者受益，企業(yè)管理的重要工作就是要讓員工形成自己同企業(yè)、同企業(yè)的管理者是利益共同體的觀念，這樣就能調(diào)動起員工的主動性、積極性，提高工作效率。
如果管理者相信員工能夠按照企業(yè)的發(fā)展目標努力工作、相信員工自我管理的自覺，使員工感受到自己的尊嚴和權(quán)利從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感、相信自己可以在企業(yè)的發(fā)展中實現(xiàn)自己的價值，員工就能夠發(fā)揮主體性，進行創(chuàng)造性工作，使企業(yè)充滿活力。因此，企業(yè)要實現(xiàn)自己的管理目標、提高效率不能單純地靠硬性的管理指標和手段，還必須有管理者和被管理者之間的信任，正如美國洪堡大學的政治學教授克勞斯?奧弗所說：“只有在社會協(xié)調(diào)的信任資源能夠被更好地保護和激活時，社會秩序的質(zhì)量和運用權(quán)利、金錢和知識媒介的效率才可能被極大地提高?！保ā段覀冞@樣才能信任我們的同胞？》馬克?沃倫主編：《民主與信任》華夏出版社，2004年版，第40頁。）
如果工作場所安裝了監(jiān)視器，員工感受到的是管理者對自己的不信任，即或管理者將其說成是為了防賊防盜，被管理者也往往會認為是在監(jiān)視自己而拒絕相信，而“不為人所信任總是使人感到屈辱，當我們懷疑這是因為人們認為我們不值得信任， …… 時， 更是如此?！保▉啴?斯密：《道德情操論》商務(wù)印書館，1998年版，第446頁。）這種屈辱感損害了人的尊嚴，足以顛覆員工對企業(yè)的認同。在直接的意義上，它傳達出來的信息是：員工是外在于企業(yè)的，是一些不關(guān)心企業(yè)的發(fā)展和命運、不能自覺主動做好自己工作的人，是一些非嚴格監(jiān)控就不能夠履行職責的人，這必然會使員工產(chǎn)生被排斥、被拒絕的感覺，這樣的感覺會使員工懷疑自己對企業(yè)發(fā)展的價值、失去工作熱情甚至厭惡否定自己的工作。
第3篇：企業(yè)管理管理范文
關(guān)鍵詞：家族企業(yè);發(fā)展;職業(yè)經(jīng)理人
人們都普遍認為，家族式企業(yè)是一種落后的企業(yè)，有的甚至認為家族企業(yè)制與現(xiàn)代企業(yè)制度相矛盾。事實上家族企業(yè)在激烈的市場競爭中顯示了強大的生命力，其實它本質(zhì)上與各種先進的管理模式和優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)制度是絕不相矛盾的!而且，在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，家族企業(yè)已發(fā)展成為最普遍、最主要的企業(yè)形式之一。
1家族企業(yè)的概念
縱觀國內(nèi)外學者在界定家族企業(yè)概念時，基本上認為它們都是從所有權(quán)的歸屬及其家庭與企業(yè)的關(guān)系兩個角度進行定義的。其中最為重要的一個特征卻反而易被忽略，即家族企業(yè)可以是所有者的家產(chǎn)，家族企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，都可以向后代傳承。向家庭后代傳承所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)，恰恰是家族企業(yè)區(qū)別于其他類型企業(yè)的最獨特之處。
家族企業(yè)是企業(yè)的所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)歸屬一個或數(shù)個家庭或家族所有，而且具有將所有權(quán)或所有權(quán)的控制權(quán)合法傳于后代的企業(yè)組織。
2我國家族企業(yè)存在的主要問題
(1)家族成員所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一。
在我國家族企業(yè)中，家族成員所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配。而在這個過程中，鑒于家族成員血緣關(guān)系維系的因素，難免就會導致一系列問題的出現(xiàn)。
從現(xiàn)實情況來看，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉(zhuǎn)變，以及職業(yè)經(jīng)理階層的興起，老式的家族型經(jīng)營難以適應(yīng)以后經(jīng)濟社會的發(fā)展而被迫退出歷史(教學案例，試卷，課件，教案)舞臺。也就是說企業(yè)的兩權(quán)分離會從根本上動搖家族型經(jīng)營的基礎(chǔ)。
(2)家族企業(yè)家的素質(zhì)偏低。
家族企業(yè)的成長，實質(zhì)是企業(yè)家不斷自我突破的過程，即企業(yè)家突破個人經(jīng)營能力和控制能力的約束的過程。目前我國家族企業(yè)的企業(yè)家素質(zhì)問題令人擔憂，先天的不足再加上后天缺乏自我提高、自我完善，在很大程度上影響了家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)全國工商聯(lián)在21個城市進行的一次抽樣調(diào)查顯示，民營企業(yè)主中有70%左右的竟然不懂財務(wù)報表，有90%以上的不懂英語(教學案例，試卷，課件，教案)和計算機，大多數(shù)企業(yè)主甚至不讀書、不看報，更別提鉆研管理理論、進行知識更新了。這種家長式管理的局限性和隨意性，極易造成經(jīng)營決策的盲目性，使企業(yè)發(fā)展偏離正確方向，致使企業(yè)衰落。
(3)用人機制落后。
由于我國家族企業(yè)管理模式的落后，我國家族化企業(yè)管理的一個重大弊病是親情代替規(guī)則。管理受到血緣關(guān)系的限制，用親人而不用能人，只能急功近利而不能長遠規(guī)劃，致使企業(yè)內(nèi)部喪失競爭機制。
對家族企業(yè)而言，一方面人才難得，另一方面又由于激勵機制不足，人才流失現(xiàn)象嚴重。這種用人機制上的僵化性特點，主要表現(xiàn)為用人觀念錯位以及家族企業(yè)在用人上沒有長遠計劃上。
(4)企業(yè)文化建設(shè)水平低。
企業(yè)文化是企業(yè)的基本價值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導、信奉同時必須付諸實踐的價值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制，不利于決策的科學(教學案例，試卷，課件，教案)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。
我國的家族企業(yè)不僅其經(jīng)營管理存在著與現(xiàn)代經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)之處，而且其在家族制管理模式下衍生出來的家族企業(yè)文化同樣與現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境存在著不適。有些家族企業(yè)即使將企業(yè)文化建設(shè)納入到企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，但企業(yè)文化的建設(shè)處于低層次水平，缺乏對企業(yè)文化的內(nèi)涵、宗旨和目標的了解和認識，結(jié)果企業(yè)文化建設(shè)并不能促進企業(yè)經(jīng)營效率的提高。
3解決我國家族企業(yè)存在問題的有效途徑
面對家族企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展進程中出現(xiàn)的若干問題，以及如何使這些家族企業(yè)盡快擺脫低級形態(tài)而向高級階段加速邁進?除了選擇正確的可持續(xù)發(fā)展之路外，還必須對這條道路加強建設(shè)，才能使家族企業(yè)在這條路上走得既快又穩(wěn)。經(jīng)過歸納總結(jié)后主要有以下五個解決途徑：
(1)讓職業(yè)經(jīng)理人走進家族企業(yè)。
我國的家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，把經(jīng)營權(quán)交給其他專門的管理專家進行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。因此也就勢必出現(xiàn)了兩權(quán)分離的現(xiàn)象。而將企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久的發(fā)展，其歸根結(jié)底是人才的問題!因此建立有效的職業(yè)經(jīng)理人激勵及約束機制是家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離之后必須解決的問題。
然而由于現(xiàn)階段職業(yè)經(jīng)理人階層還不成熟，合格的職業(yè)經(jīng)理人還相當匱乏，而且中國的家族企業(yè)普遍缺乏一套有效的人力資源選拔機制，在挑選職業(yè)經(jīng)理人的時候常常會落入一些誤區(qū)。諸如重學歷，不重能力;重能力，不重素質(zhì)等等現(xiàn)象，給家族企業(yè)的發(fā)展造成了重大的影響。也就是說家族企業(yè)要引進職業(yè)經(jīng)理人，但是千萬不能盲目冒進。
(2)讓幾代人把一個產(chǎn)業(yè)做下去。
在中國，到底如何才能真正像國外尤其是德國的一些優(yōu)秀的家族企業(yè)一樣百年長青，經(jīng)久不衰呢?德國的諸多企業(yè)家活得相對較滋潤一些，就踏踏實實的從事一份行業(yè)，專注與某個很細小的領(lǐng)域，做專做精，做成世界老大;而并不像中國的某些企業(yè)家那樣浮躁，渴望一夜成名，一夜暴富，而是幾代人，幾十年，甚至是幾百年專注與一個產(chǎn)業(yè)，用愚公移山的精神發(fā)展自己的產(chǎn)業(yè)!做大、做實、做精!
(3)大力加強企業(yè)文化建設(shè)。
第4篇：企業(yè)管理管理范文
如同自然界的生物一樣，自世界產(chǎn)生“企業(yè)”這一種經(jīng)濟組織以來，它們就處在不斷的發(fā)展變化當中。而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其管理方法也是需要不斷演進的。
當代流行的企業(yè)管理理論認為：企業(yè)初創(chuàng)時期，事務(wù)相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業(yè)在規(guī)模和領(lǐng)域還不大的時期，采用直接管理是十分有效的。但當企業(yè)發(fā)展壯大以后，管理方法就需要隨之創(chuàng)新和優(yōu)化。一般意義上來說，我們可以將企業(yè)的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發(fā)揮更有效的作用。
1．管理
這里的管理是一種狹義的直接指揮、協(xié)調(diào)、檢查的職能。如在一些公司內(nèi)部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
2．監(jiān)督
監(jiān)督是基于對經(jīng)營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經(jīng)營管理結(jié)果和效果的一種分析評價機制，在各類企業(yè)中用得也很經(jīng)常。
3．監(jiān)控
監(jiān)控有點象探照燈，時刻關(guān)注著企業(yè)。這是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經(jīng)營管理過程，也不是只管結(jié)果。為了既達到對被投資企業(yè)的監(jiān)控，又符合公司法及上市公司監(jiān)管機構(gòu)的規(guī)則，現(xiàn)在不少企業(yè)用一些實施信息化的手段在做經(jīng)營管理活動的監(jiān)控，效果也很不錯。
4．管控
管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現(xiàn)的是在一些關(guān)鍵要素上大股東實施以“控制”為特征的管控行為。比如一些集團對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即企業(yè)本身意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業(yè)線上的逐級意圖傳遞來控制。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。
5．治理
這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權(quán)的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在每家公司成立時都會設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監(jiān)事會如何配置，以及怎樣讓他們發(fā)揮價值，履行他的職責；還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現(xiàn)有效的捆綁，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營管理者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)的即期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現(xiàn)有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。
當然，這種對企業(yè)管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復合運用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、階段以及法律法規(guī)和政策環(huán)境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關(guān)鍵。就這一點來說，這其中是有“密碼”的。
案例：海爾變革管理的終極進化
海爾有一個著名的“SBU戰(zhàn)略”，也就是要讓集團的每一個員工都成為SBU(SBU是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的英文縮寫)。這個戰(zhàn)略曾引起國內(nèi)外企業(yè)界和學術(shù)界的廣泛關(guān)注，外界把它解釋為“變一個大海爾為三萬個小海爾，變一個張瑞敏為三萬個張瑞敏”。
其實，張瑞敏要把全集團3萬名職工都變成策略單位，也就是把企業(yè)駕馭市場的能力擴充到每個人，讓每個員工都可以在自己的崗位上對上下工序進行監(jiān)督，鼓勵員工向公司提出調(diào)整的方案，其理由自然是員工最了解真實情況。
從OEC到SST的進化
如果把張瑞敏的創(chuàng)新放在海爾發(fā)展的背景下去看，不難發(fā)現(xiàn)，這項改革與海爾特有的文化和理念是一脈相承的。大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)中，杜絕缺陷，就必須把每一件簡單的事情成千上萬遍地重復做好。
但“怎樣才能每天規(guī)規(guī)矩矩地做好每一項簡單的事情？”海爾依據(jù)多年實踐經(jīng)驗獨創(chuàng)了OEC管理模式，實際上是一種先進的業(yè)績管理方法。“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系日清體系激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏?。它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進行了近20年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！
為了使每個員工的利益與市場掛鉤，1998年8月海爾開始試點推行質(zhì)量市場鏈管理模式，1999年10月則全面推開，海爾人簡稱為“SST”制，SST是對OCE的改善和進一步提高，是海爾管理創(chuàng)新的最新內(nèi)涵。
“SST”是海爾大力推行的質(zhì)量市場鏈管理模式的三個關(guān)鍵術(shù)語(即索酬、索賠和跳閘三個名詞)漢語拼音第一個字母。索酬就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象更好服務(wù)，從市場中獲得報酬；索賠則體現(xiàn)了市場鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關(guān)系，如果不能履約，就要遭到索賠；跳閘就是發(fā)揮閘口的作用，在既不索酬，也不索賠的情況下，第三方就會自動“跳閘”。海爾最近幾年實施的“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，無不得益于OEC的管理手段?？己藰藴屎臀募毣矫恳粋€崗位，考核結(jié)果對上至總裁、副總裁，下至一般員工都適用。有一次曾考核到不合格的副總裁，考核結(jié)果公布在職工食堂的業(yè)績板上。海爾將員工分為三類：優(yōu)秀員工，一般員工，試用工。“三工”無定常，而且海爾規(guī)定，任何一個海爾的員工，若干次考核不合格就會再成為試用工。若干次考核不合格，就要被強行淘汰。
市場鏈的本質(zhì)在于：人人都是一個市場，人人都要面對市場，企業(yè)的外部目標要轉(zhuǎn)成企業(yè)的內(nèi)部目標，企業(yè)內(nèi)部目標轉(zhuǎn)成個人目標，而個人目標與收入掛鉤，這就意味著每個人從對上級負責轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐撠?。這樣，SST就將企業(yè)內(nèi)部的各個生產(chǎn)工序、每個員工都納入了市場的全方位控制中，以用戶的要求制定質(zhì)量標準，以用戶潛在的要求確定產(chǎn)品競爭力，以市場效益來檢驗員工工作的質(zhì)和量。同時，每個員工的收入也納入市場的調(diào)節(jié)范圍。其結(jié)果是極大地激發(fā)了每一位員工的積極性和潛能，從而保證和提高了整個企業(yè)的活力和水平。
海爾“市場鏈管理”已見效益：海爾通過物流整合采購，加強采購管理，全球集合競價，使供應(yīng)商的數(shù)目減少到900多家，集團采購人員優(yōu)化后，減少1／3，成本每年降低4.5%以上。
SBU激活企業(yè)細胞
德魯克有句話：“組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企業(yè)作為一個組織，如果把所有的人都變成用非常機械的動作來重復非常機械的工作，他在里面只是以完成任務(wù)為目的，就一點也感覺不到自身的價值，就不可能有更多的興趣。如果把他和用戶聯(lián)系在一起，他就會感到這是自身價值的體現(xiàn)。原來一個金字塔型的企業(yè)變成完全扁平的企業(yè)，每個人都對它負責，這個力量就很大了。
張瑞敏對此的見解是：船大船小不在于規(guī)模，而在于人的思路和船上所有人是否有明確的方向。在信息化時代，按船大船小來衡量是不是靈活也不很合理。企業(yè)不是看外表多么大，關(guān)鍵是看它的細胞有沒有活力。
要做到全面經(jīng)營，必須每個人對社會等距、零距，每個人都要稱為經(jīng)營者，稱為SBU，在國外一個事業(yè)部叫做一個SBU。海爾希望每個人都成為一個SBU。
第5篇：企業(yè)管理管理范文
對于企業(yè)及企業(yè)管理本質(zhì)的認知，很多管理者存在誤區(qū)，深刻理解者更少。
如同數(shù)理化經(jīng)典理論和公式的推導一樣，企管理論其實也是建立在對實踐的歸納和總結(jié)基礎(chǔ)之上的。筆者也深知，在素以經(jīng)驗為重的中國，理論向來被實戰(zhàn)派嗤之以鼻（雖然被學院派奉為圭臬）。
不過，放眼世界各大經(jīng)濟強國，理論與實踐都是被同等看待的，理論甚至可能走在實踐前列，引導實踐（比如當特勞特提出“定位”理論的時候，全世界都還在為4P、USP、品牌形象管理而瘋狂）。
筆者很久前就曾醞釀此文，希望借助本人多年的實戰(zhàn)與跨界研究經(jīng)驗，引發(fā)更多的管理者思考企管的理論及應(yīng)用，避免主觀經(jīng)驗主義，杜絕理論教條主義。
一、企業(yè)存在的本質(zhì)原因是什么？
企業(yè)存在的根本原因是“滿足各種需求”。
比如，滿足人們衣、食、住、行、玩、娛等各種各樣的需求。
不過，在中國古代社會，真正意義上的企業(yè)幾乎沒有，更遑論對企業(yè)科學的認知。以小農(nóng)經(jīng)濟為主的古代中國社會，人們幾乎一切生活資料都不需要外購，都可以自行解決。衣服可以自己紡織，糧食本來就可以自己種，住房可以自己蓋（當然也會請親戚或鄰居幫忙），出行可以步行或者以家養(yǎng)的馬騾代步，至于娛樂，普通百姓則少矣。而且，素以簡樸節(jié)約著稱的中國人（不過，現(xiàn)在國人好象又走向了另外一個極端），一旦要花銀子外購，則可能會有一種罪惡感。
下面，就中國商業(yè)不甚發(fā)達的歷史原因，再贅述一二。
歷代朝廷最高統(tǒng)治者視農(nóng)業(yè)為立國之根本，位列“士農(nóng)工商”第二，手工業(yè)與工商業(yè)排最末，即便如此，對工商業(yè)本質(zhì)也是嚴厲地壓制、盤剝。此外，儒家先賢們不斷倡導“金錢如糞土”、“富貴于我如浮云”、“萬般皆下品，唯有讀書高”。對于鹽、鐵等普通農(nóng)民必須外購的商品，也是實行官營（類似現(xiàn)在的國營國企），真正能夠產(chǎn)生商業(yè)的空間，幾乎少之又少（可能也僅有茶葉、餐飲等高度分散難以壟斷的作坊式小商業(yè)艱難地生存著）。
因此，自給自足的古代中國小農(nóng)社會，并不適合企業(yè)的出現(xiàn)，既無這種需要，也無這種環(huán)境，更沒商業(yè)人才（無論是國家的宏觀政策，還是微觀需要）。
隨著的隆隆炮聲，國門洞開，西風東漸，無論主動或被動，整個環(huán)境都發(fā)生了翻天覆地的變化（如李鴻章所言“三千年未有之大變局”）。
之后一百余年，西方社會基本是還在一日千里，而中國依然內(nèi)憂外患不斷。
直到最近30年，當國人真正睜開眼睛看世界的時候，已經(jīng)在商業(yè)社會浸上百年的跨國巨頭們，蜂擁而來，不斷圈城據(jù)地。
閑話少說，再敘企業(yè)存在的本質(zhì)。
現(xiàn)代企業(yè)的存在，滿足了人們的多種需求。也許，你也可以像古人一樣，自給自足，但是，吃飯你種田、穿衣你紡布、住房你自建等等。但是，你這樣做，經(jīng)濟嗎？值得嗎？還不如外購！提供相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的各類公司，既比你更專業(yè)、更快速，而且因是大規(guī)模批量生產(chǎn)，成本也一般比你自給自足低N多。
隨著提供同一服務(wù)或產(chǎn)品的企業(yè)不斷增多，競爭也不斷加劇，最終形成了各種不同的品牌，人們的生活也就更加地豐富多彩，社會發(fā)展日新月異。
比如：
衣——耐克、李寧、以純、Zara等
食——麥當勞、肯德基、真功夫、周黑鴨、俏江南等
住——萬科、金地、綠地、萬達等
行——寶馬、奔馳、豐田、通用等
玩——迪斯尼、世界之窗等
娛——網(wǎng)易、新浪、盛大、搜狐等
……
改革開放過程中，很多人抓住了機遇，其實就是抓住了這種需求。
盡管需求千差萬別，企業(yè)千千萬萬，但企業(yè)存在的本質(zhì)目的只有一個——滿足需求。
二、企業(yè)各職能部門存在的本質(zhì)原因是什么？
企業(yè)各職能部門存在的本質(zhì)原因是“為滿足需求提供資源支持”。
如同人有耳、鼻、舌、眼、手、足等功能器官的機理構(gòu)造一樣，幫助我們完成各種復雜的、簡單的動作或活動。企業(yè)的各職能部門也如此，為完成企業(yè)的終極目標（即滿足消費者的各類需求）提供各類支持。
研發(fā)——技術(shù)突破、產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計
采購——生產(chǎn)物料、零配件等采購
生產(chǎn)——部件生產(chǎn)、組裝、質(zhì)檢等
市場——宣傳、推廣、促銷
銷售——終端拓展、鋪貨、經(jīng)銷商管理
售后——售前咨詢、售中解答、售后投訴處理等
倉儲——物料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品等管理
配送——成品物流配送
財務(wù)——采購、投資、工資、資金等管理
人事——招聘、培訓、績效考核、員工激勵、勞動關(guān)系管理
……
在這些職能部門運營過程中，需要運用大量的專業(yè)知識：技術(shù)的、計量的、心理的、經(jīng)濟學的、運籌學的等等，且各部門都有相應(yīng)的規(guī)章制度，并匯成整個公司的管理制度。
當然，企業(yè)的行業(yè)不同、發(fā)展階段不同、規(guī)模不同、產(chǎn)品線不同等等因素，會使最終的部門組織架構(gòu)很大不同。比如，京東商城可能不需要生產(chǎn)部門，而信息部門、倉儲物流部門顯得更重要；淘寶可能連物流部門都不需要，但技術(shù)部門會無比強大；華為研發(fā)部門、銷售部門可能異常強大，而物流則相對次要（當然，B2C業(yè)務(wù)現(xiàn)已全面啟動，物流也必須重要起來了）；服裝、家具企業(yè)可能生產(chǎn)、設(shè)計更重要；廣告公司可能創(chuàng)意部門最重要，其他部門有些甚至可以省略……
總之，職能部門是為滿足需要提供各類支持，盡管不同企業(yè)職能部門設(shè)置完全迥異。
三、企業(yè)管理的本質(zhì)是什么？
企業(yè)管理的本質(zhì)是“科學合理協(xié)調(diào)配置資源，更好地滿足需求”。
如何協(xié)調(diào)配置資源，充分發(fā)揮現(xiàn)有可控資源效益的的最大化，是企業(yè)高層必須認真考慮的現(xiàn)實問題。所謂的企業(yè)管理，企業(yè)的BOSS、CEO等高層們真正要做的，其實是營造一種適合各自企業(yè)發(fā)展的氛圍與環(huán)境，簡稱“企業(yè)文化”（我稱之為“軟管理”）。無論是任正非之于華為的狼性管理，馬云之于阿里巴巴集團的激情與愿景管理，還是唐駿之于微軟中國的人性化管理，都是軟管理的成功典范。
企業(yè)規(guī)章制度條文寫得再多、再完美，也稱不上是有效管理（我稱之為“硬管理”），盡管硬管理也非常重要；不過，真正的管理應(yīng)該更多地體現(xiàn)在軟的方面，應(yīng)該更多地激勵員工的自主性與榮譽感，應(yīng)該滲透到全體員工的骨子里、融入到血液中，激發(fā)他們的能動性（我們既要創(chuàng)造、容忍各類“技術(shù)方面偏執(zhí)的瘋子”，我們更重視全體員工的文化認同）。
理論與實踐都表明，個人的有效管理幅度通常為6—10個人，一般直接管理的以不超過6人為宜。因此，企業(yè)日常經(jīng)營中更多的事情需要分解到不同的部門、由具有不同技能的人分工協(xié)作來完成。調(diào)研表明，國內(nèi)員工工作的潛力發(fā)揮水平，大部分不到50%，即便表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，也僅達到70%（表明硬管理已經(jīng)發(fā)揮到極致了），而世界公認的令人尊敬的企業(yè)，他們對員工潛能的激發(fā)目標是100%！
然而，激發(fā)員工潛能絕不是規(guī)章制度類的硬管理所能完成的，必須源自員工對企業(yè)的高度認同，源自對企業(yè)文化的無比熱愛。對于一位資深的頂尖技術(shù)人員，也許BOSS在員工大會上對其熱情洋溢的由衷肯定，勝于直接獎勵他100萬元；中秋時節(jié)公司給遠在家鄉(xiāng)、少人關(guān)心的父母寄送一盒月餅，也許勝過直接給員工本人發(fā)放價值更高的現(xiàn)金……
企業(yè)BOSS及戰(zhàn)略決策層更多的任務(wù)是營造這樣一種文化氛圍，各職能部門負責人及其他管理者需要深刻理解、既而堅定地執(zhí)行各種政策，使這種文化落地，最終，感染、影響、激發(fā)每一位員工，為著企業(yè)的總體目標而貢獻更多的聰明才智。
然后，殘酷的現(xiàn)實是，我們在這方面做得嚴重不夠。
過去的30年，企管嚴重被忽略，或僅流于形式。一是中國經(jīng)濟發(fā)展太快，機會太多，因此，很多先驅(qū)根本不把企業(yè)管理很當回事，更奢談精細管理了。二是企業(yè)的規(guī)模都不算太大，而且部分老板個人的魅力與能力的確無比強大，基本能夠?qū)崿F(xiàn)所謂的有效管理。
雖然各個職能部門，，都會為達成本部門的各種任務(wù)而進行著各種管理工作。不過，獨自作戰(zhàn)、部門小利益、以鄰為壑的事實屢見不鮮，更為可怕的是，站在各自獨立部門的立場，此類作法都是合理的。最終，單個部門的理性，造成了公司整體的不理性，甚至畸形。
然后，新的時代，新的市場環(huán)境，一切都在變化，甚至顛覆。
當今時代，人力資源作為一種稀缺資源，顯得尤為重要。硬管理都可以相互模仿、借鑒，唯有激發(fā)員工潛能的軟管理，才是企業(yè)真正的核心競爭力。企業(yè)的Boss、CEO們應(yīng)該明白：站在公司戰(zhàn)略的高度，必須科學合理地協(xié)調(diào)各部門，發(fā)揮1+1>2的作用。整合研發(fā)、生產(chǎn)、采購、市場、銷售、售后、人事等各職能部門，更科學、更合理、更高效地滿足消費者需求，勢在必行。
第6篇：企業(yè)管理管理范文
關(guān)鍵詞：家族制企業(yè)；現(xiàn)代企業(yè)管理；制度變遷
一、我國家族制企業(yè)管理的特點
1.企業(yè)用人機制。由于我國自古以來重視血緣的概念，將沒有血緣聯(lián)系的人視為外人，不予信任。家族作為組成社會和國家的基本單位，其中單個的“人”脫離了家族這個集體便無法發(fā)揮作用。時至今日，我國社會上仍保留有這種觀點，對家庭內(nèi)部的人更加信任，溝通交流也更加方便。因此，家族制企業(yè)以血緣關(guān)系為紐帶，企業(yè)中的一些重要職位都是由家族中的成員來擔任，家族成員在企業(yè)員工中也占據(jù)了很大的部分，這使得大家在工作時因為天生的血緣關(guān)系而更有凝聚力，互相之前更為信任。2.企業(yè)管理結(jié)構(gòu)。因為家庭成員之間存在一種先天的情誼，存在著長幼尊卑、貴賤親疏的倫理關(guān)系，以親情為紐帶，所以家族制企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)較為簡單。由于家庭成員間不需要很高的薪水或福利維系關(guān)系，聘請家庭成員擔任管理層可以為創(chuàng)業(yè)初期資金、技術(shù)、管理等各方面資源都匱乏的企業(yè)節(jié)約一大筆開銷。3.企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。家族制企業(yè)的創(chuàng)始人往往是一位有強大人格魅力和企業(yè)家才能的、家族中的佼佼者，他所開創(chuàng)的企業(yè)管理機制高度集權(quán)，結(jié)構(gòu)簡單，任人唯親，規(guī)范規(guī)章少，正式程度低，業(yè)主的權(quán)威不容侵犯。在這種情況下，該業(yè)主更傾向于中央集權(quán)的管理方式，身兼所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者等多個身份。并且會將自己的心血直接傳承給后人，家族制企業(yè)往往依靠家族關(guān)系決定繼承關(guān)系。4.經(jīng)營決策機制。家族制民營企業(yè)的內(nèi)在凝聚力，更多地依賴于倫理關(guān)系和親情紐帶，通過家族成員間互幫互助共同完成企業(yè)的發(fā)展。由于高度的集權(quán)機制，加之沒有復雜的董事會管理結(jié)構(gòu)的制約，最高決策者的意見可以很快地被貫徹執(zhí)行，效率較高。同時，這個決策者也將一個人承擔一切風險和責任。在當今社會風氣下，人與人之間的信任程度低，這樣的家族制經(jīng)營決策機制保障了企業(yè)資產(chǎn)的安全性，成本較小。
二、我國家族制企業(yè)管理的弊端
1.員工選拔不能任人唯賢。人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位不言而喻，為了企業(yè)的健康持久性發(fā)展，企業(yè)必須建立良性的人員選拔及儲備制度，任用真正適合的員工。但是，在家族制企業(yè)中，員工，尤其是中高層管理人員往往直接任用家庭成員，而并不考慮其是否可以擔任這些職位。這些親屬職工依靠自己的血緣關(guān)系，不思進取，甚至成為企業(yè)的蛀蟲。而有能力的非親屬職工無法施展自己的才華，也會離開企業(yè)，使企業(yè)失去大量優(yōu)秀的人才。2.企業(yè)籌資渠道單一。家族制企業(yè)為了保障資金的安全性，防止權(quán)力外流，其投資者往往大部分都有親屬關(guān)系，這就導致企業(yè)的運營資金極為有限。而眾所周知，建設(shè)資金是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障，尤其是在企業(yè)的初創(chuàng)階段。這樣單一的資金籌措方式一定會給企業(yè)的發(fā)展造成很大的阻力。3.管理結(jié)構(gòu)不規(guī)范。在家族制企業(yè)中，企業(yè)管理受個人意志影響嚴重，沒有完整科學的管理章程約束。使得企業(yè)在發(fā)展過程中管理工作無法正常開展。4.決策機制過于草率。前文提到，家族制企業(yè)的決策者往往是家族中具有權(quán)威地位的某個個人，其意見將被完整的貫徹執(zhí)行。由于沒有完整的決策機制，導致“一言堂”的現(xiàn)象，即使出現(xiàn)了錯誤的決策，也沒有一個審核機制去完善。容易產(chǎn)生決策失誤，導致企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)重大問題。
三、家族制企業(yè)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理變化的途徑
1.明確產(chǎn)權(quán)歸屬，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化改革。家族制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)發(fā)展過程中很多矛盾的根源，要解決這個根本問題，必須經(jīng)過一系列的改革。如建立有限責任公司制、股份合作制等現(xiàn)代企業(yè)的產(chǎn)權(quán)模式，將私有的家族產(chǎn)權(quán)放歸個人，以股東持股的方式明確企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系，激勵員工的積極性，吸收社會資本，促進企業(yè)進一步發(fā)展。2.建立所有權(quán)-經(jīng)營權(quán)分離的管理機制?，F(xiàn)代企業(yè)的標志之一就是完善的管理機制，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，以董事會的形式進行企業(yè)的重要事項決策。這一轉(zhuǎn)變在一定程度上制約了“一言堂”現(xiàn)象，使企業(yè)的各項決策更加科學民主。在董事會下設(shè)置總經(jīng)理職務(wù)，負責管理董事會各項事務(wù)。完善企業(yè)相應(yīng)的工會和監(jiān)事會制度，保障企業(yè)員工的合法權(quán)利。3.建立健全用人制度。3.1改變?nèi)稳宋ㄓH的傳統(tǒng)觀念。在傳統(tǒng)的家族制企業(yè)中，家庭成員是聘用員工時的首選，這導致一些游手好閑的人進入企業(yè)。想要完成向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變，必須完全放棄任人唯親的人才選拔機制，在社會范圍內(nèi)選拔真正合適的人才，公平地對待每一位員工，讓員工們盡心盡力地投入到企業(yè)的建設(shè)之中。3.2重視對員工的激勵。在社會上廣泛招聘員工后，員工之間沒有了親情的紐帶，此時就需要用現(xiàn)代化的方法進行對員工的激勵。企業(yè)應(yīng)幫助員工設(shè)定合適的目標，對業(yè)務(wù)好的員工進行獎勵。同時，完善企業(yè)文化建設(shè)，使員工在公司中有歸屬感和成就感。3.3引入競爭機制。為促進員工更好地工作，還應(yīng)該引入競爭機制，優(yōu)勝劣汰。不僅要加強外聘員工之間的競爭，更要加強原家族成員與新員工之間的競爭意識，使家族成員意識到努力工作的重要性。在競爭的激勵下，有助于有才能的員工不斷提升自己，發(fā)揮出最好的工作狀態(tài)。而能力較低的員工，無論是否是家族血緣關(guān)系，都將被企業(yè)淘汰。由此，在企業(yè)內(nèi)部形成完整的淘汰制度。
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第7篇：企業(yè)管理管理范文
筆者經(jīng)過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)以上問題主要有以下三個方面成因：一是管理思維不適應(yīng)。目前，仍有少數(shù)企業(yè)管理者把傳統(tǒng)管理思想用于現(xiàn)代管理工作中，在設(shè)計、出臺管理制度和具體操作時，管理者機械地把管理工作當做一種工具或手段，更多強調(diào)被管理者怎么去執(zhí)行。此種管理模式注重外在的、硬性的調(diào)節(jié)，久而久之，容易造成管理者與被管理者之間的矛盾和對立。二是管理制度不適應(yīng)。規(guī)范、完善、切實可行的制度，是實現(xiàn)管理目標最有效且最根本的途徑，而有的企業(yè)在這方面存在兩個問題：管理制度沒有隨客觀因素變化而變化，落后的制度與時代節(jié)奏、人的素質(zhì)以及客觀要求不匹配層層照搬或盲目引進，使制度不切合企業(yè)客觀實際。三是管理氛圍不適應(yīng)。不少企業(yè)管理者忽略人在管理中的關(guān)鍵作用。每個人在企業(yè)工作都有精神和物質(zhì)雙重需求，如果企業(yè)不能滿足員工這些基本需求，那么這個企業(yè)也將失去吸引力。
因此，企業(yè)一方面要注意打造員工成長、發(fā)展的良好環(huán)境和空間，另一方面也要用先進的企業(yè)文化、理念引導員工忠誠企業(yè)、獻身企業(yè)。
企業(yè)管理系統(tǒng)論視角
企業(yè)管理是一項十分復雜的系統(tǒng)工程。系統(tǒng)論告訴人們：系統(tǒng)是客觀世界中的一種普遍現(xiàn)象，是事物存在方式，它具有整體性、相關(guān)性、結(jié)構(gòu)性等基本特征。
用系統(tǒng)論視角分析，企業(yè)管理工作也是一個完整系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)內(nèi)具備整體性、相關(guān)性和客觀性等基本特征。具體表現(xiàn)在管理者和被管理者思維、管理目標內(nèi)容和方式方法、管理客觀環(huán)境和文化氛圍等基本要素，各要素之間又存在密切聯(lián)系，并相互作用。所以運用系統(tǒng)論觀點，結(jié)合管理工作特征，便可實現(xiàn)各要素之間有機結(jié)合、相互作用，以達到管理工作優(yōu)化目的。
在建立和諧社會的新時期，企業(yè)管理應(yīng)該具體化為以人為本的系統(tǒng)工程，需以先進文化融入管理之中。堅持以人為本是現(xiàn)代企業(yè)管理的靈魂。先進文化管理的目標，就是最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人的主動性、自覺性和一致性。
新時期企業(yè)管理三要素
如何優(yōu)化企業(yè)管理，為企業(yè)注入先進文化管理要素，筆者提出以下觀點。
一是用先進管理思維去設(shè)計管理。應(yīng)按照以人為本理念，通過深入細致的宣傳教育，使其認識到，企業(yè)管理工作是管理者和被管理者的利益共同體。
二是企業(yè)管理者在實踐中應(yīng)堅持以人為本。作為新時期的管理者必須充分認識到，單純依靠規(guī)章制度和強制、硬性的手段不足以使每一名員工執(zhí)行好規(guī)章制度，只有當制度符合實際，員工認同企業(yè)、熱愛企業(yè)，把自己作為企業(yè)環(huán)節(jié)中的主體時，才會有強烈的自覺意識。
三是用人性化管理方式替代傳統(tǒng)管理方法。一些企業(yè)管理人員到下級單位檢查工作時，把挑毛病、找問題、訓斥、處罰作為管理主要方式。這種方式往往帶有片面性和強制性，在具體管理實踐中收效甚微或者非常短暫，在企業(yè)單元形成“抓一抓、動一動”或應(yīng)付檢查的“怪圈”。俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！币?guī)范管理制度是實施管理的重要條件之一。針對目前企業(yè)在制度建設(shè)上存在的問題，筆者建議從以下五個方面入手，優(yōu)化企業(yè)制度建設(shè)。
首先要把握完善性原則，解決企業(yè)制度不健全問題，使企業(yè)從經(jīng)營環(huán)節(jié)到用人、用工和分配等制度相互制約、相互呼應(yīng)。其次要把握嚴密性原則，解決制度內(nèi)容、條款不嚴密問題。再次要把握可操作性原則，解決制度內(nèi)容中條款表述籠統(tǒng)、含糊、不易理解、不易把握問題。此外還要把握準確性原則，解決制度寬、嚴尺度不好掌握的問題。最后要把握客觀性原則，解決管理制度不切合實際、不符合發(fā)展變化問題。
用先進管理文化促進管理
要實現(xiàn)管理升級，必須把先進管理文化融匯于企業(yè)管理之中，這是因為制度再周到、細致，也不可能涵蓋企業(yè)管理的全部內(nèi)容，而先進的文化管理卻可以時時處處對人的行為起到約束作用。筆者認為，先進管理文化主要應(yīng)體現(xiàn)在以下三個方面。一是在管理方式上創(chuàng)新?？茖W管理和文化管理的實質(zhì)就是將人的積極因素充分挖掘出來，使員工在接受企業(yè)管理的同時，自覺約束自己行為，實現(xiàn)自主管理。
第8篇：企業(yè)管理管理范文
預(yù)算管理有助于強化業(yè)績考核。預(yù)算管理需要建立有效的激勵機制，需要將預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營目標進行細化，將目標分解到各個部門，甚至到各個崗位，為部門和員工提供了工作依據(jù)和目標。同時，預(yù)算管理目標的量化，使得工作實際執(zhí)行效果容易進行衡量，便于考核工作業(yè)績。另外，預(yù)算管理結(jié)合業(yè)績考核，將執(zhí)行效果與員工獎金和榮譽相掛鉤，有助于充分發(fā)揮職工的主觀能動性和工作積極性，促進企業(yè)發(fā)展。
二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題分析
（一）預(yù)算管理意識不足
當前，部分企業(yè)對于預(yù)算管理的重要性還認識不足，認為預(yù)算管理只是企業(yè)管理中的一個例行環(huán)節(jié)，沒有認識到預(yù)算對于提高企業(yè)管理效率、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標的重要意義。部分企業(yè)未將預(yù)算管理和企業(yè)日常經(jīng)營管理相結(jié)合，使得預(yù)算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預(yù)算在編制和執(zhí)行全過程中，對于執(zhí)行者來講，僅是單純的數(shù)字，未與具體經(jīng)營活動相結(jié)合，未充分發(fā)揮預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的促進作用。部分企業(yè)未充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能，僅將預(yù)算管理作為科學配置企業(yè)資源的工具，而意識到預(yù)算管理的長遠價值，未充分考慮如何通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
（二）預(yù)算編制不準確
企業(yè)預(yù)算終歸是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，隨著市場經(jīng)濟深入發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復雜，因此，預(yù)算作為企業(yè)的管理手段，應(yīng)與企業(yè)實際情況和戰(zhàn)略目標相一致。目前，部分企業(yè)預(yù)算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標，與企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況不一致，影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果，或者即使企業(yè)預(yù)算已經(jīng)順利執(zhí)行，但是由于預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致，仍難以起到促進企業(yè)發(fā)展的作用。通常情況下，預(yù)算編制人員為財務(wù)部門，企業(yè)預(yù)算以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)進行編制，但是由于財務(wù)報表口徑與預(yù)算管理存在差異，數(shù)據(jù)分類也不一樣，同時財務(wù)數(shù)據(jù)對于會計原則的遵從，導致如果僅以財務(wù)報表為依據(jù)編制預(yù)算會導致預(yù)算不合理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以起到指導作用。
（三）預(yù)算計劃執(zhí)行不力
部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中投入較大的精力，采用科學的方法，并將結(jié)合具體的部門和項目進行編制，但是部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行仍由財務(wù)部門負責，對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。財務(wù)部門由于對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)掌握的局限性，導致難以對預(yù)算計劃各個事項的合理性進行準確的判斷，只能根據(jù)預(yù)算編制情況進行審核，導致部分預(yù)算執(zhí)行并不符合企業(yè)實際情況，甚至為企業(yè)帶來損失。部分企業(yè)缺乏相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行制度，對于預(yù)算計劃執(zhí)行效果難以保證。部分企業(yè)在年終時，由于預(yù)算未全額支出，甚至出現(xiàn)突擊支出，以防來年預(yù)算減少的現(xiàn)象。
三、加強預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的建議和措施
（一）強化預(yù)算管理意識，提升人員綜合素質(zhì)
要加強預(yù)算管理應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)建立完善的預(yù)算管理組織體系，設(shè)置編制、執(zhí)行、評價、考核流程，按照預(yù)算管理流程和不同層級，設(shè)置職責和權(quán)利，做到權(quán)責明確。應(yīng)加強企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要地位的認識，落實預(yù)算管理工作。應(yīng)強化企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要性的認識，了解到預(yù)算對于提高企業(yè)管理水平、調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要意義。應(yīng)將預(yù)算管理和企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，使得預(yù)算管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程相結(jié)合，充分發(fā)揮預(yù)算管理對于生產(chǎn)經(jīng)營的指導和調(diào)整作用，優(yōu)化企業(yè)資源配置。應(yīng)增加全體員工的預(yù)算管理知識，樹立預(yù)算管理觀念，使得全體員工都認識到預(yù)算管理與每個部門每個崗位均息息相關(guān)，通過預(yù)算管理能夠優(yōu)化流程、控制成本，通過實現(xiàn)預(yù)算目標而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。應(yīng)幫助員工認識到自身所在的崗位處于預(yù)算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進預(yù)算管理順利實施。應(yīng)加強預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)，強化培訓工作，除組織預(yù)算管理部門人員進行內(nèi)部交流學習外，還可以邀請外部的專家進行預(yù)算工作的輔導和授課，并通過各種形式的座談會加強預(yù)算工作經(jīng)驗的普及，促進自學，不斷強化預(yù)算管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。
（二）充分考慮企業(yè)實際情況，確定合理的預(yù)算編制方式
應(yīng)提高預(yù)算管理層級，由公司管理者作為企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略制訂者，結(jié)合公司管理者對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部資源配置情況、企業(yè)可能面臨的機遇和風險等進行綜合考慮，制訂預(yù)算計劃。應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際確定合理的預(yù)算編制方式，在實際工作中，如果企業(yè)發(fā)展較為穩(wěn)定，業(yè)務(wù)變化不大，可以采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方式，大部分事項采用固定預(yù)算，部分指標和事項采用彈性預(yù)算方式，隔幾個年度后采用零基預(yù)算方式，結(jié)合企業(yè)當前生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，優(yōu)化資源配置，編制合理的預(yù)算。如果企業(yè)發(fā)展變化較快，應(yīng)采用動態(tài)預(yù)算方式，使得預(yù)算編制盡量與企業(yè)實際相符合，如果企業(yè)規(guī)模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預(yù)算，而當企業(yè)規(guī)模較小時，可直接選擇動態(tài)預(yù)算編制方式。企業(yè)在進行預(yù)算編制時，應(yīng)以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營對數(shù)據(jù)進行加工處理，以此作為預(yù)算編制的依據(jù)。
（三）注重全過程控制，強化預(yù)算執(zhí)行約束力
僅加強預(yù)算編制難以直接改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，只有強化預(yù)算執(zhí)行，通過預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。應(yīng)強化預(yù)算執(zhí)行過程控制，將生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)和事項均與預(yù)算管理相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算管理效果。應(yīng)對于不符合預(yù)算的事項和業(yè)務(wù)進行制約，加強對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預(yù)算控制，確保預(yù)算執(zhí)行在計劃之內(nèi)。另外，應(yīng)強化經(jīng)濟責任制，加強考核，將預(yù)算執(zhí)行效果和獎懲相結(jié)合，對于預(yù)算執(zhí)行效果較好的單位和個人，應(yīng)進行獎勵，對于超預(yù)算或者預(yù)算執(zhí)行效果不佳的單位和個人，應(yīng)進行經(jīng)濟懲罰或者進行批評。同時，應(yīng)追究預(yù)算執(zhí)行不力的深層次原因，并充分調(diào)動職工積極性，確保預(yù)算執(zhí)行效果。加強財務(wù)執(zhí)行和控制，強化財務(wù)預(yù)算管理。應(yīng)嚴格按照相關(guān)規(guī)定，做好事前把關(guān)，按照預(yù)算計劃加強審批，對于與預(yù)算審批程序和企業(yè)財務(wù)制度不符的開支，財務(wù)部門應(yīng)拒絕審批和支出。強化財務(wù)事中控制，對于各部門財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，應(yīng)由相關(guān)負責人承擔責任，對于財務(wù)預(yù)算情況應(yīng)定期和不定期檢查，把握預(yù)算執(zhí)行進度，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，認真總結(jié)，杜絕隨意調(diào)整和追加預(yù)算，若確有必要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)提請預(yù)算管理部門進行審批并備案。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，應(yīng)強化預(yù)算執(zhí)行分析，對于各個部門和事項均進行總結(jié)及評價，對于超預(yù)算、偏離預(yù)算的情況應(yīng)查明原因，并追究相關(guān)責任人。預(yù)算管理的最終目標是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標，因此應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行中強化企業(yè)管理，強化預(yù)算約束力。預(yù)算計劃一旦制訂，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，應(yīng)以預(yù)算管理為中心開展各項活動，結(jié)合預(yù)算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內(nèi)容，及時跟蹤預(yù)算政策執(zhí)行情況，必要時可以采取相關(guān)的手段與措施，將企業(yè)管理與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合，形成全面預(yù)算管理。
四、結(jié)論
第9篇：企業(yè)管理管理范文
如何在企業(yè)管理機制中，在企業(yè)管理實踐中有所創(chuàng)新，我們也曾做了幾年的嘗試。
一、管理觀念的轉(zhuǎn)變
第一，從重利潤到重發(fā)展的轉(zhuǎn)變?？沙掷m(xù)成長管理觀認為利潤是企業(yè)生存和發(fā)展的條件，但不是其生存的基礎(chǔ)，不是永恒的條件，更不是企業(yè)追求的根本目標。建立了這種管理觀，我們在實踐管理的過程中注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優(yōu)勢：注重基礎(chǔ)管理，講求管理精細化，實行管理科學化、程序化、規(guī)范化、制度化；注重以人為本，不斷提高員工素質(zhì)，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的能動作用；注重以誠信為本，對待企業(yè)的利益相關(guān)者，要講求質(zhì)量、服務(wù)、信譽過硬等等。
第二，把知識與生產(chǎn)任務(wù)相結(jié)合。知識經(jīng)濟時代，知識己成為決定企業(yè)經(jīng)濟連續(xù)增長、報酬遞增的關(guān)鍵性要素，產(chǎn)品中的知識含量（知識產(chǎn)權(quán)）成為企業(yè)競爭中最有力的武器。改變傳統(tǒng)狹隘的重視有形資產(chǎn)，輕視無形資產(chǎn)的觀念，要強化無形資產(chǎn)意識，樹立知識是關(guān)鍵生產(chǎn)要素的觀念。
首先，重點保證知識要素的開發(fā)。建立和完善研究與開發(fā)機構(gòu)，不惜成本舍得投入，結(jié)合經(jīng)營進行知識創(chuàng)新和知識應(yīng)用，推進企業(yè)的技術(shù)、管理創(chuàng)新。其次，注重無形資產(chǎn)的保護和管理，加大無形資產(chǎn)投入
第三，由人員管理到人性管理。首先重視人的知識化，大幅度增加人力資本投資。把員工的學習素質(zhì)提高作為企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵要素。其次實現(xiàn)知識共享，運用集體的智慧提高企業(yè)應(yīng)變和創(chuàng)新能力。在信息化、知識化管理中，打破傳統(tǒng)企業(yè)在分工上的官僚等級制，重新設(shè)計企業(yè)的價值流程和結(jié)構(gòu)，重新對不同崗位的員工及領(lǐng)導者進行定位。
二、在管理中注入創(chuàng)新力
創(chuàng)新的主體是企業(yè)家，企業(yè)家應(yīng)該是最具有創(chuàng)新能力和影響力的人。目前我國企業(yè)管理創(chuàng)新效率不佳與缺乏創(chuàng)新型企業(yè)家不無關(guān)系。要推動企業(yè)管理創(chuàng)新，必須建立一支包括企業(yè)主管在內(nèi)的創(chuàng)新型管理隊伍，培育造就一個主導管理創(chuàng)新前沿和領(lǐng)導市場競爭潮流的管理機制。
企業(yè)管理是一項基礎(chǔ)性很強周期性很強的工作，企業(yè)必須跟現(xiàn)代化的發(fā)展趨勢，把握創(chuàng)新的管理理念，適時選擇符合自身發(fā)展需的管理模式。從而加快企業(yè)現(xiàn)代化進程使其融入現(xiàn)代主流經(jīng)濟，實現(xiàn)企業(yè)品質(zhì)全面提升，推動企業(yè)的健康發(fā)展。
三、學習型企業(yè)管理
學習型企業(yè)管理是20世紀90年代在管理理論與實踐中發(fā)展起來的理念，它是一種全新的、被稱為新世紀管理新模式的理念。學習型企業(yè)管理是指順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的新特點，通過培養(yǎng)整個組織的學習氣氛建立起來的一種有機的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)管理模式。
學習型企業(yè)管理的優(yōu)劣學習型企業(yè)管理的優(yōu)勢表現(xiàn)在用扁平化的組織結(jié)構(gòu)來改造垂直型的組織結(jié)構(gòu)，縮短管理距離，提高管理效率；用流程再設(shè)計來消滅時間成本，在時空變小的知識經(jīng)濟時代取得競爭優(yōu)勢；用工作小組來消除應(yīng)變能力差、反應(yīng)遲鈍的現(xiàn)象；用文化人來替代機器人，充分發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)造性。
四、建立穩(wěn)定高效的企業(yè)管理模式
企業(yè)要實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，建立高效的企業(yè)管理模式。首先要正確思想的引導和支持，要有廣泛的資源做保證。其次要從提高企業(yè)基本素質(zhì)入手，加強企業(yè)精神文明建設(shè)。第三要自覺地把企業(yè)置于世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流之中。最后采取有針對性的具體措施，加速企業(yè)管理現(xiàn)代化的進程。這里的具體措施主要就是要創(chuàng)新企業(yè)管理模式，尋找符合企業(yè)自身發(fā)展需要的模式。
文化優(yōu)先，突出形象加強企業(yè)文化建設(shè)，建立有責任感的企業(yè)外部形象。首先，要廣泛應(yīng)用媒體宣傳，不僅宣傳企業(yè)的產(chǎn)品，更重要的是要宣傳企業(yè)本身，努力營造良好的企業(yè)形象。其次，要勇于擔當社會責任，在積極從事社會公益事業(yè)，以企業(yè)的社會責任激發(fā)員工對企業(yè)的榮譽感和責任心。第三，要加強企業(yè)文化建設(shè)，擯棄完全以營利為目的的企業(yè)發(fā)展目標，對勇于擔當社會責任的員工要突出典型，宣傳發(fā)展，激勵員工工作的熱情和對企業(yè)的熱愛。
營造和諧、穩(wěn)定的干群隊伍。在當前“以人為本”的社會環(huán)境中，尤其要關(guān)注員工的工作、生活，以及思想狀態(tài)。扁平型的組織結(jié)構(gòu)充分發(fā)揮了員工的主動性，但往往忽略了員工個人思想的狀態(tài)，要充分借鑒傳統(tǒng)管理模式，對思想激進、有波動的員工及時進行疏導，消除員工顧慮。
