企業(yè)人力資源培訓方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業(yè)人力資源培訓方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：企業(yè)人力資源培訓方案范文

關(guān)鍵詞：人力資源 成本 控制 研究

從企業(yè)人力資源成本的構(gòu)成角度出發(fā)，企業(yè)人力資源成本是由應(yīng)聘、錄用、培養(yǎng)、安置、保障等部分產(chǎn)生的成本，企業(yè)的人力資源成本是企業(yè)總成本的一個重要部分，人力資源成本涉及到的關(guān)鍵因素就是企業(yè)員工，員工企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動起著主導作用，尤其是在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)做好人力資源成本的控制工作，有利于促進企業(yè)綜合實力的提升，有效的改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，使企業(yè)在國際競爭的舞臺上能夠擁有自己的一席之地，提升企業(yè)的競爭力。

一、企業(yè)人力資源成本控制現(xiàn)狀

市場經(jīng)濟的發(fā)展為我國的國民經(jīng)濟發(fā)展做出了巨大的貢獻，隨著改革開放進程的不斷加深，企業(yè)運行的經(jīng)濟環(huán)境也發(fā)生了，競爭日趨激烈是每一企業(yè)都需要正視的問題，不論是中小企業(yè)還是大型企業(yè)，其都面臨著來自國內(nèi)和國際的雙重競爭，面對如此激烈的競爭環(huán)境，需要企業(yè)自身進行改良和創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部形成一種積極的力量，通過內(nèi)在的改變促進企業(yè)在競爭中獲得勝利。企業(yè)人力資源成本控制問題作為企業(yè)獲得競爭勝利的一個重要組成部分，在我國許多企業(yè)中還沒有得到應(yīng)有的重視和關(guān)注，企業(yè)內(nèi)部的人力資源成本控制與企業(yè)其他成本組成的控制相對顯得落后，重視程度不足導致了企業(yè)人力資源管理和人力資源的運用上出現(xiàn)了一系列的問題，最終阻礙了企業(yè)的發(fā)展和進步。

首先，在企業(yè)人力資源成本觀念上來說，企業(yè)人力資源成本觀念落后，尤其體現(xiàn)在一些國有企業(yè)和一些中小企業(yè)中，在這些企業(yè)中，他們過于注重產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品的價值，取而代之的就是忽視了人力資源成本在企業(yè)中的地位，這導致了企業(yè)對人力資源成本控制出現(xiàn)落后的狀態(tài)，與市場經(jīng)濟環(huán)境對企業(yè)人力資源成本控制的要求不符。同時，在一些企業(yè)規(guī)模和企業(yè)運行方式相對穩(wěn)定的企業(yè)中，他們對現(xiàn)有的局面比較滿意，對于企業(yè)發(fā)展沒有新的規(guī)劃和認識，所以他們自然就會維持現(xiàn)有的人力資源成本控制方式，在企業(yè)人力資源成本控制的過程中缺乏創(chuàng)新意識，觀念落后是目前我國企業(yè)人力資源成本管理出現(xiàn)問題的一個主要原因。

其次，企業(yè)對人力資源成本控制的認識有余而重視不足。在現(xiàn)代的許多企業(yè)中，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源成本控制都有一定的認識，而且在企業(yè)的運行過程中也在進行一定程度的人力資源成本控制。但是，這并不意味著他們在具體的行為中加深了對其的重視程度，許多企業(yè)都是在大張旗鼓的進行人力資源成本控制的改革，但這僅僅適用于企業(yè)的常規(guī)運行狀態(tài)，當企業(yè)遇到一些突發(fā)狀況或者是企業(yè)面對一定困難的時候，企業(yè)就忽視了人力資源成本控制問題。甚至在一些小型企業(yè)中，他們根本沒有時間去進行人力資源成本控制，在人力資源成本控制上沒有形成科學化和規(guī)范化的體系。

第三，企業(yè)對人力資源成本投入不穩(wěn)定。企業(yè)按其規(guī)模來劃分，可以分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)，這些企業(yè)因為規(guī)模不同，其所擁有的資產(chǎn)也會不同，不同的資產(chǎn)導致了不同的分配模式，在人力資源成本控制投入上，不同的企業(yè)投入也有所不同。投入與產(chǎn)出的比例是客觀存在的，在人力資源成本控制上低投入在很大程度上會導致低產(chǎn)出，人力資源成本控制效果不明顯，甚至是因為人力資源成本控制失誤而導致的企業(yè)資源的流逝，這樣的情況也必然存在。從目前來看，企業(yè)對人力資源成本控制的投入相對較少是中小企業(yè)中客觀存在的問題，也是中小企業(yè)需要客觀面對的問題，恰當?shù)姆糯髮θ肆Y源成本控制投入，對于企業(yè)發(fā)展來說具有重要意義。

二、企業(yè)人力資源成本控制優(yōu)化

針對每一個企業(yè)的自身屬性不同，其生長環(huán)境和競爭環(huán)境也有所不同，企業(yè)要結(jié)合自身人力資源管理實際情況，進行適當?shù)母母?，加大對企業(yè)內(nèi)部人力資源成本控制度力度，提高員工和企業(yè)管理者對人力資源成本控制的認識程度，革新人力資源成本控制對策，制定有效的人力資源成本控制方案，通過對企業(yè)人力資源成本的控制，促進企業(yè)協(xié)調(diào)其他各部門之間的關(guān)系，充分發(fā)揮員工的積極作用。從目前來看，企業(yè)需要進行如下努力：

1.提升認識

任何事物的改革與革新都需要對事物本質(zhì)進行客觀的認識，只有認識程度提升了，人們才能夠更好的進行事物的改革，就如同人們對大自然的開發(fā)和利用一樣，人們只有對大自然發(fā)展規(guī)律和發(fā)展本質(zhì)有著深刻的認識，才能在不破壞大自然自身發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，進行合理的開發(fā)和利用，才能真正的實現(xiàn)人與自然的和諧相處。企業(yè)人力資源成本控制問題亦是如此，只有對企業(yè)人力資源成本控制有自己獨特且客觀的認識，才能在企業(yè)進行人員的錄用、人員的培訓、人員的使用等等各個環(huán)節(jié)優(yōu)化成本控制。從我國各種類型的企業(yè)來看，無論是大中型企業(yè)，還是一些小企業(yè)都存在著對人力資源成本控制認識不清的問題。企業(yè)需要真實的認識到，企業(yè)的人力資源成本控制問題是關(guān)乎于企業(yè)生死存亡的大問題，是企業(yè)發(fā)展和取得競爭勝利的關(guān)鍵所在，在企業(yè)的發(fā)展過程中，需要正視國家與企業(yè)自身發(fā)展之間關(guān)系，處理好集體與個人的關(guān)系，正確對待員工與企業(yè)之間的關(guān)系，只有這樣才能做到理性的進行人力資源成本控制。企業(yè)在進行人力資源成本控制的過程中，要具有一定的理念指引，需要清楚的認識到企業(yè)人力資源控制在企業(yè)發(fā)展中的作用，制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人員錄用、使用、培訓等理念，使企業(yè)優(yōu)化人力資源成本控制方案。例如聯(lián)想集團在我國乃至世界的電子行業(yè)中都占有舉足輕重的地位，聯(lián)想收購IBM就足以證實了聯(lián)想的實力，在這樣的一個不斷發(fā)展的企業(yè)中，其在人力資源成本控制的過程中，首先就明確了自己的錄用理念，其強調(diào)“正直誠信”，將正直誠信視作為聯(lián)想集選拔人才的一個理念，他們堅信，只有正直誠信的人才會有無限的發(fā)展?jié)摿?，這與聯(lián)想集團自身的發(fā)展不謀而合。因此，要想使企業(yè)在人力資源成本控制上有出色的表現(xiàn)，人力資源成本控制理念是不可或缺的，明確認識是企業(yè)人力資源成本控制的第一步。

2.科學管理

科學管理是人力資源成本控制優(yōu)化的又一個重要方面，僅僅依靠強有力的理念支持是不夠的，需要在實際的工作過程中優(yōu)化控制方案，在企業(yè)進行人力資源成本控制的過程中，需要集中力量進行管理方案的優(yōu)化，這不僅僅需要理念的支持，還需要員工的參與，引進一批優(yōu)秀的人力資源成本控制人才，制定優(yōu)秀的人力資源成本管理方案，將企業(yè)的人力資源成本控制問題進行詳細的分析，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展的實際情況進行人力資源成本控制的研究，促進企業(yè)在人力資源成本控制的過程中，能夠有科學的管理方案作為后備力量。這樣，無論在企業(yè)進行常規(guī)的人力資源成本控制，還是面對突發(fā)事件的過程中，都能將成本控制在最佳范圍內(nèi)。因此，科學的管理是企業(yè)進行人力資源成本控制的一個有效途徑。

3.重視員工

對于員工的重視首先要體現(xiàn)在對員工的尊重，尊重員工的勞動成果，尊重員工的意見，在企業(yè)人力資源成本控制的過程中發(fā)揮員工的積極因素，使企業(yè)人力資源成本控制取得勝利。同時，對于員工的重視還體現(xiàn)在對員工知識的尊重上，從企業(yè)出發(fā)，要為員工創(chuàng)造更多增長知識和提高技能的空間和機會，為員工制定科學的培訓方案，以等比例的投入獲得最優(yōu)的效果，切不可盲目的投入，不能只注重培訓的過程多樣化而忽視培訓成果的有效性。因此，企業(yè)要想進行有效的業(yè)人力資源成本控制，就必須對加大對員工的重視程度，尊重員工的勞動成果和員工自身的發(fā)展空間，使員工在企業(yè)中獲得認可，讓員工自主的為企業(yè)服務(wù)，并從企業(yè)中獲得認可和自我價值的提升。這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的人力資源成本控制優(yōu)化。同樣以聯(lián)想為例，聯(lián)想集團設(shè)既有對新進員工的培訓計劃，又有對資歷較深員工的培訓，在培訓計劃的制定上，以不同的分工部門為單位，比如說有針對生產(chǎn)部門的培訓，有針對技術(shù)部門的培訓，有針對物流部門的培訓，還有針對領(lǐng)導階層的培訓，培訓方案的制定是具有一定的針對性的。重視員工是企業(yè)實現(xiàn)人力資源成本控制一個最佳途徑，在重視員工的基礎(chǔ)上進行人力資源成本控制，能更好的促進人力資源成本控制優(yōu)化。

4.改進激勵制度

激勵制度是從人的本性出發(fā)的，無論是員工也好，企業(yè)的領(lǐng)導者也罷，都需要一定的認可和激勵，只有在動力充足的情況下，才會有向前的意識和想法。對于員工來說，適當?shù)募钪贫仁鞘直匾?。在企業(yè)人力資源成本控制過程中，制定員工激勵制度是關(guān)鍵所在，在企業(yè)中，員工的勞動獲得認可的最有效方式就是對員工進行獎勵，以工資或是獎金的形式對員工進行激勵。聯(lián)想集團的員工激勵制度不僅僅體現(xiàn)在工資上，聯(lián)想集團實現(xiàn)了工資加獎金加福利這三種形式，在這種形式的共同作用下，促進員工工作的積極性。聯(lián)想集團出了為員工提供五險一金的福利以外，還會為員工設(shè)立一定的帶薪休假時間，對一些老員工又會有特殊的福利待遇，這種激勵制度為聯(lián)想集團的人力資源成本控制提供了優(yōu)勢。因此，改進激勵制度是進行有效的人力資源成本控制的關(guān)鍵所在。

重視人的主觀能動性，充分發(fā)揮員工主觀能動性的積極作用，通過對員工的管理來提升企業(yè)的競爭水準，活化企業(yè)的人力資源成本管理方式，不斷的引進先進的管理和控制方案，更新控制理念是當今任何一個企業(yè)都需要做到的。不可否認是，我國一些大型企業(yè)對于人力資源成本控制環(huán)節(jié)十分重視，但是，重視有余而力度不足的現(xiàn)象依然存在，從我國的國情和市場經(jīng)濟運行環(huán)境角度出發(fā)，要大力進行人力資源成本控制工作的研究，使企業(yè)通過改革對人力資源成本控制方式而獲得新成就。

參考文獻：

[1]李英民.試論我國企業(yè)人力資源成本控制[J].知識經(jīng)濟，2011（4）

[2]黃勛敬，張敏強.基于勝任力模型的現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理體系分析[J].管理現(xiàn)代化，2007（1）

第2篇：企業(yè)人力資源培訓方案范文

關(guān)鍵詞:人力資源管理;成本控制;優(yōu)化措施

中圖分類號:F275.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)28-0113-03

引言

人力資源即是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)所擁有或控制的能給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的人力或勞動力 [1]。人力資源及其管理已逐漸成為企業(yè)管理的重要組成部分,從經(jīng)濟管理上看人力將作為一種資源被開發(fā)、利用和管理。這就要求企業(yè)需要對人力資源的成本和價值進行確認、計量和記錄對其供給與需求進行預測對人力資源開發(fā)的經(jīng)濟效益進行分析以做出合適的管理決策進行企業(yè)人力成本的有效控制和管理。由于人力資源的流動和企業(yè)間的競爭,為了保留和爭取人才企業(yè)必須創(chuàng)造一些條件,包括提高物質(zhì)待遇、改善人際關(guān)系、提供在職培訓機會這些都將增加企業(yè)在人力資源方面的開支,而其投資效益如何又是企業(yè)考慮的問題。所有這些都要求企業(yè)對人力資源的成本和價值進行核算以考核其經(jīng)濟效益。推行人力成本會計的研究也是加強企業(yè)內(nèi)部管理的需要,不但能提高人才使用效率,促進人才合理消費,也有利于健全對經(jīng)營者的激勵機制,促進人事管理科學化。

一、有關(guān)人力資源成本的基本理論

1.人力資源控制成本的構(gòu)成。人力資源成本控制是指會計主體對所擁有和控制的人力資產(chǎn)在其招募、錄用、開發(fā)、使用、重置等活動中發(fā)生的各項支出進行確認、計量和控制的會計活動。在這一過程中所發(fā)生的成本即人力資源控制成本,主要包括以下五個方面:(1)人力資源的取得成本。包括人員的招聘費用、選拔費用和錄用安置費用等。(2)人力資源開發(fā)成本。包括上崗教育成本、崗位培訓成本和脫產(chǎn)培訓成本等。(3)人力資源使用成本。包括維持成本和保障成本即薪資總額、辦公費用、分攤管理成本和貨幣福利等。(4)人力資源離職成本。包括離職前低效成本和空職成本既由于員工的離職而影響到某職位的空缺可能使某項工作的完成受到影響而造成的損失。(5)人力資源保障成本。是保障人力資源在暫時或長期喪失實用價值的是生存權(quán)而支付的費用包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等費用 [2]。

2.人力資源成本的主要計量方法。目前計量方式主要有三種:(1)歷史成本法,將企業(yè)取得和開發(fā)人力資源的各項實際支出作為人力資源的成本。這種方法其數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗證性能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一致使兩種信息具有可比性。(2)重置成本法,將現(xiàn)時物價條件下重置某一特定人力資源而發(fā)生的費用支出作為人力資源的成本。這種方法考慮了人力資源價值的變化反映了人力資源的現(xiàn)時價值但由于按重置成本對人力資源估價不可避免地帶有主觀性使信息的可比性下降 [2]。(3)機會成本法,在人力資源方案中如果選用某一方案就必須放棄投資于其他方案的機會收益。這些放棄的機會收益就是選擇該方案的機會成本。這種方法的優(yōu)點是機會成本更近似于人力資源的經(jīng)濟價值便于正確估價人力資源的成本而且數(shù)據(jù)比較容易獲得 [3]。

二、企業(yè)人力資源成本控制存在的問題及分析

1.企業(yè)人力資源成本控制存在的問題。(1)缺乏有效的人力資源管理規(guī)劃與人力資源成本控制規(guī)劃。有些企業(yè)一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士,在人力資源成本控制上更難以實施。企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項,而在員工激勵、培訓、企業(yè)文化建設(shè)和成本控制等方面關(guān)注不夠。人力資源管理所采用的管理方式也只是事后的一些修補措施,而真正的人力規(guī)劃也成為一種想象,根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式,也注定了人力資源成本控制的活動得不到有效的規(guī)劃和實施,其人力資源管理部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門。(2)聘用機制的不合理。很多企業(yè)特別是中小企業(yè)的管理人員和核心人員常常是憑借人際關(guān)系,而不是憑借自己的專業(yè)知識和技術(shù)能力進去的。企業(yè)中“任人唯親”的現(xiàn)象較嚴重,這使得一部分遠離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能造成企業(yè)人力資源使用成本和機會成本的上升?！罢撡Y排輩”的現(xiàn)象比較嚴重,大量的平庸之輩占據(jù)著關(guān)鍵崗位,致使優(yōu)秀的員工晉升機會不大,晉升周期過長,這將造成大量的優(yōu)秀員工流失而加劇了企業(yè)的人力資源的離職成本。(3)員工培訓沒有受到重視。企業(yè)的這種弱態(tài)客觀上使其為員工,特別是知識員工提供的報酬較少,更重要的是為員工們提供的個人發(fā)展機會較小,不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。企業(yè)每年用于員工的培訓費用很少而且培訓僅限于崗位培訓常著眼于當前。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃,人才得不到發(fā)掘尤其是企業(yè)家的培育緩慢。(4)績效評估與激勵制度不合理。有些企業(yè)的績效評估標準及過程不合理,而報酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵,忽視非物質(zhì)激勵,這些使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能,造成企業(yè)人力資源的浪費和成本的增加,給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義企業(yè)的高、中、低級人才的收入差距很小,人才的勞動價值得不到合理的體現(xiàn),使得人心不穩(wěn)大量優(yōu)秀人才流失。

2.企業(yè)人力資源成本控制的問題分析。由于企業(yè)沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士,缺乏有效的與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的人力資源規(guī)劃,從而導致大部分企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項,而在員工激勵、培訓、企業(yè)文化建設(shè)和人力成本管理等方面關(guān)注不夠。這在很大程度加大了企業(yè)的人力資源取得成本、開發(fā)成本與保障成本的上升。大部分企業(yè)人力資源管理是后臺式的,即人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持,而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機會,直接導致了缺乏對企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略的洞察力,難以與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。因此,人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施,而真正的人力規(guī)劃和人力資源成本的管理與控制也成為一種想象,根本無法有效地實行。

企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃,人才得不到發(fā)掘尤其是企業(yè)家的培育緩慢。企業(yè)每年用于員工的培訓費用很少而且培訓僅限于崗位培訓常著眼于當前,忽視系統(tǒng)、長期的培訓,直接加大了企業(yè)的人力資源開發(fā)成本。

企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊,員工的責、權(quán)、利不相統(tǒng)一,導致績效評估標準及過程不合理,而報酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵,忽視非物質(zhì)激勵,這些都使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能,造成企業(yè)人力資源的浪費,加大了企業(yè)人力資源使用成本。在分配制度上仍普遍存在著平均主義企業(yè)的高、中、低級人才的收入差距很小人才的勞動價值得不到合理的體現(xiàn)使得人心不穩(wěn)大量優(yōu)秀人才流失,加劇了企業(yè)的人力資源離職成本。

三、優(yōu)化企業(yè)人力資源成本控制的措施

1.更新人力資源成本會計計量模式。構(gòu)建人力資本價值計量模式――當期價值理論,即以人力資本當年投入產(chǎn)出的貢獻價值作為計量的對象。人力資本當期所創(chuàng)造的貢獻價值是人的內(nèi)在能力的外在表現(xiàn),用這個看得見的貢獻價值作為計量的標準和尺度,是比較現(xiàn)實、直觀和切實可行的。

首先構(gòu)建了人力資本當期價值的群體價值這一基本計量模式:

模式1:V=(VA+I)×H 式中:V――人力資本當期群體價值;VA――企業(yè)當期增加值;I――企業(yè)當期利息支出; H――人力資本當期創(chuàng)造的價值占人力物力共同創(chuàng)造價值的貢獻比例(即人力資本貢獻率)。

在群體價值計量模式的基礎(chǔ)上,構(gòu)建人力資本當期實現(xiàn)的個體價值、績效價值等人力資本價值計量模式。

模式2:人力資本當期人均個體貢獻價值 VP=V/N

式中:VP――人力資本當期人均個體貢獻價值;V―同上;N―該群體員工數(shù)。

模式3:人力資本當期個體績效價值 Vij=VP×Gi×Rij

式中:i=1……個崗位;j=某崗位1……個員工;Vij――某崗位人力資本當期個體績效價值;Gi――某崗位崗級調(diào)整系數(shù);Rij――某崗位個體績效價值調(diào)整系數(shù)

此模式將人力資本當期人均個體貢獻價值與個體績效價值融為一體,改變了現(xiàn)有人力資本績效考核純粹以非價值指標評價員工貢獻大小的狀況,實現(xiàn)了價值與非價值指標的有機結(jié)合。

以上這幾種模式從不同的角度計量人力資本價值,對人力資本核算更客觀、明了,為企業(yè)內(nèi)部管理和外部相關(guān)利益者提供了多方位的信息。所構(gòu)建的人力資本價值計量模式是從群體到個體等的計量模式,實現(xiàn)了人力資本價值的一體化,也有利于人力資本控制。

2.制定和實施有效的人力成本控制規(guī)劃。人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求,最大限度地開發(fā)利用企業(yè)員工的潛能,以期待企業(yè)和員工的價值最大化。有效的人力資源規(guī)劃,可以大幅度減少人力資源取得成本和人力資源使用成本。人力資源規(guī)劃由兩方面內(nèi)容構(gòu)成:一方面,人力資源規(guī)劃的調(diào)研、分析。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標,通過分析企業(yè)人力資源的外部機遇與威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢,制定必要的人力資源政策和措施。另一方面,人力資源成本控制規(guī)劃的制定與實施。在調(diào)研的基礎(chǔ)上,對企業(yè)人力資源需求與供給進行分析,預測企業(yè)人力資源的需求和供給的數(shù)量、質(zhì)量和層次結(jié)構(gòu),進而制訂人力資源成本控制的總體計劃。在推行了人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上,將人力資源成本控制的各專項事務(wù)性工作也逐步推向規(guī)范化,建立行之有效的人力資源成本控制流程 [4]。

3.優(yōu)化企業(yè)招聘環(huán)節(jié)。一般情況下,工作空缺可以分為以下兩種情形:不招人就可彌補的空缺和需要招人來彌補的空缺。對于第一種情形,可以通過加班,工作再設(shè)計等方法來解決問題。第二種需要進行招聘,在此,又可根據(jù)空缺職位的不同分為兩種情況:第一,應(yīng)急職位可以考慮聘用臨時工,租用某公司的人或者把工作完全外包出去。這些方法可以迅速的解決問題,又可以節(jié)約大量經(jīng)費。因為不用支付任何福利的費用,省下了34%的成本。第二,核心職位可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘,當空缺出現(xiàn)時,應(yīng)提前三天至一周的時間讓內(nèi)部員工知道,使其能夠擁有優(yōu)先應(yīng)聘的機會,體現(xiàn)“以人為本”的原則 [5]。

由于招聘費用是計算在提出招聘需求的部門的預算內(nèi)的。事先做好招聘成本控制表,把所需職務(wù)、職位數(shù)、擬招聘方式,預算費用均列入表內(nèi),并經(jīng)人力資源部和總經(jīng)理審批。在控制招聘成本的眾多方案中,有最節(jié)省招聘成本的“員工推薦”的方法和招聘會形式,以及時下最流行的網(wǎng)上招聘,而花錢最多的方法是“獵頭”,這種方法適用于某些關(guān)鍵的職位。

4.優(yōu)化企業(yè)培訓體系。(1)分析培訓需求。做培訓需求分析一般從以下三個方面入手:首先,從公司組織上分析,根據(jù)各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內(nèi)容;其次,從工作職業(yè)上分析,作職位分析時看該職位需要什么技能然后用員工現(xiàn)有的技能狀況進行對比,中間的差距就是培訓需求;最后,員工的自我分析,有員工自己決定今年有哪些培訓需求,差距在何處。培訓需求的實際操作有以下四種方法:第一,全球性分析,即公司從上往下順次進行確定工作。具體流程是:分析培訓目標群體范圍;定義職位需求;按職位需求來評價員工的現(xiàn)有狀況;如果有培訓需要則立即著手培訓。第二,行為表現(xiàn)管理,即在績效考核過程中作培訓需求分析。第三,突發(fā)事件和主要問題分析法。第四,以培訓者為中心的分析法 [6]。(2)進行培訓成本核算。如何核算培訓成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓成本是指場地,教師,設(shè)備等在培訓活動中所需的費用,以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本的損失。培訓成本核算的原則是:并不是最貴的方案才是最好的,而是最適合的方案才是最好的。(3)優(yōu)化培訓效果。1)授課。根據(jù)成年人的學習特點,告訴其學習目的,講課時多提與工作經(jīng)歷相關(guān)的問題,從而使學員專心聽講,實現(xiàn)學習效果的最大化。2)實踐。即培訓學習結(jié)束后,公司里要產(chǎn)生支持的氛圍,讓員工能夠充分運用所學的新技能。3)反饋。即培訓工作完成后,要保證員工能夠?qū)W以致用。

5.優(yōu)化企業(yè)薪酬激勵機制。優(yōu)化企業(yè)薪酬激勵機制包括兩個方面。一方面,優(yōu)化情感激勵機制。所謂情感激勵機制,意在用企業(yè)文化留人,關(guān)鍵在于要求企業(yè)為員工帶來一個家一樣的感覺,使員工忠誠于企業(yè),并自愿主動地把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。使員工擁有共同的價值觀,以企業(yè)的目標為自己的最高目標,把自己融于企業(yè),用文化、用感情留人才是最根本的手段。另一方面,優(yōu)化福利激勵機制。企業(yè)福利系統(tǒng)可以分為兩部分:經(jīng)濟型薪酬―福利激勵中的物質(zhì)因素和非經(jīng)濟型薪酬―福利激勵中的非物質(zhì)因素。通過優(yōu)化福利激勵機制,可以使上述兩個因素得到恰當?shù)陌才?也會對員工起到很好的激勵作用。

參考文獻:

[1]姚美清.有效控制人力資源成本[J].人才開發(fā),2008,(23).

[2]梁萊歆.高級財務(wù)會計[M].北京:清華大學出版社,2006:484-500.

[3]劉怡,李丹,安義中,高潔.中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策分析[J].商業(yè)研究,2006,(2):65-66.

[4]殷玲.民營企業(yè)人力資源管理對策研究[J].管理參考,2006,(5).

[5]宋姍姍.人力資源成本會計在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應(yīng)用[J].商業(yè)經(jīng)濟,2004,(7):34-35.

[6]吳中兵.企業(yè)人力資源成本分析[J].熱點觀察,2004,(2):23.

Analysis of the Control of Human Resource Cost

WANG Jing1,GAO Zhi-lin2

(1.ZheJiang Economic Trade Polytechnic,Hangzou 310000,China;2.Wanjiang Anhui Normal University,Wuhu 241007,China)

第3篇：企業(yè)人力資源培訓方案范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；人力資源；開發(fā)；利用Abstract: With the continuous development of society, the enterprise of our country also will be increased, so the number of enterprise human resources management is still in the initial stage, because of various reasons, lead to many problems in the practical work, this paper will be based on many years of work experience, training and development of the modern construction enterprise human resources briefly expounds.

Key words: construction enterprise; human resources; development; utilization

中圖分類號：D412.62 文獻標識碼：A文章編號：

對于現(xiàn)階段施工企業(yè)的人才管理工作而言，雖然在短時期內(nèi)取得了一定的成績，但是存在著的一些問題對企業(yè)人才管理工作的快速發(fā)展仍然造成了一定的影響，人力資源的培訓與開發(fā)工作便是其中之一。施工企業(yè)由于其本身所具有的流動性強、工作條件較為辛苦、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復雜性高等特點，一旦對員工的培訓與開發(fā)工作沒有及時跟上，勢必將會成為制約企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸，因此對于施工企業(yè)人力資源的培訓與開發(fā)工作必須引起足夠的重視。

一、人力資源管理簡介

人力資源管理就是圍繞組織的戰(zhàn)略和目標，對組織的人力資源進行規(guī)劃和管理，承擔對人力資源的招、用、留和激勵等各個環(huán)節(jié)的管理任務(wù)，保證組織及時得到需要的人力資源，努力對人力資源進行最佳的配置和最好的激勵，并做好未來發(fā)展所需人才的儲備和開發(fā)。人力資源管理的內(nèi)容包括:人力資源戰(zhàn)略的制定、工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、職業(yè)生涯管理、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理和社會保障。人力資源管理服務(wù)組織的戰(zhàn)略和目標，強調(diào)人才是組織的核心創(chuàng)造力，突出對人才的招、用、留、激勵，重視人才的發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、儲備。

二、當今企業(yè)人力資源管理存在現(xiàn)狀及問題

當今企業(yè)人力資源管理存在現(xiàn)狀及問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：

（1）人力資源規(guī)劃缺少整體性考慮，人力資源沒有長遠規(guī)劃，素質(zhì)偏低，專業(yè)技術(shù)人員后繼乏人。眾所周知,國有企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理一直以來注重人事事務(wù)性管理工作,很少與公司整體戰(zhàn)略積極配合。戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃僅僅是依據(jù)現(xiàn)有企業(yè)員工隊伍,然后粗略估計出未來員工人數(shù)。這種做法根本無法起到為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標合理規(guī)劃和配置人力資源規(guī)模、能力的作用,可以說企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃僅僅是國有石油企業(yè)整體規(guī)劃的附屬物。

（2）企業(yè)人力資源的流失。由于企業(yè)的地理區(qū)位差異，行業(yè)特性等因素的影響，勢必出現(xiàn)新酬水平高低的不同。在市場經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，合理的逐利性是人的本性，這是事物發(fā)展的必然規(guī)律。企業(yè)所出現(xiàn)的人才流失現(xiàn)象也就理所當然了。退一步講，即使不是被高額的報酬所誘惑出現(xiàn)人才外流，也不免被一種更好的企業(yè)發(fā)展愿景、工作環(huán)境、生活環(huán)境、人文環(huán)境、企業(yè)文化氛圍等所吸引。

（3）員工教育與培訓。一些企業(yè)領(lǐng)導認為員工教育是一般性教育，對組織貢獻不大，屬于長期目標，對目前的工作沒有幫助，因此視之為一種負擔；另一些企業(yè)口頭上重視員工教育和智力開發(fā)，卻舍不得投資：還有一些企業(yè)擔心員工接受更高的教育和培訓后會不安心本職工作等等。因此，使得員工教育和培訓存在著大量的短期行為。

（4）員工薪酬福利。工資關(guān)系不合理，企業(yè)的員工收入地位相對下降。不少最佳年齡段的技術(shù)人員工資明顯偏低，“腦體倒掛”現(xiàn)象非常嚴重。工資收入進一步下降，非工資性收入上升。補貼收入日益增多，保險、福利收入較工資收入以更快的速率增長。

三、人力資源的培訓和開發(fā)

在人力資源管理中，人力資源的培訓和開發(fā)是非常重要的環(huán)節(jié)。顧名思義，所謂培訓和開發(fā)就是對人的培訓和對人才的培養(yǎng)。對于組織的戰(zhàn)略和目標來說，人力資源的培訓和開發(fā)是同一管理過程的相互交融，有機統(tǒng)一的兩個方面。培訓既能兼顧到現(xiàn)時的工作計劃和工作目標，又能從組織的長遠發(fā)展為組織發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、培養(yǎng)所需的各種技術(shù)型和管理型的人才，特別是為組織的可持續(xù)性和創(chuàng)新性發(fā)展提供人才儲備。因此，從培訓者的角度講應(yīng)該把培訓看作:

1)培訓是對生產(chǎn)過程和管理過程有計劃、有組織的、有針對性的組織行為;

2)培訓是組織等同于資金投入、設(shè)備投入等的一項重要投入;

3)培訓是為了繼承企業(yè)的光榮傳統(tǒng)和傳播企業(yè)文化，增強企業(yè)的向心力和凝聚力而進行的;

4)培訓是企業(yè)發(fā)展的人才儲備庫。

另一方面，從接受培訓的人員來講，應(yīng)該把培訓看作是:

1)培訓是對新技術(shù)，新方法，新思路的系統(tǒng)學習和領(lǐng)悟;

2)培訓是對企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化的系統(tǒng)理解和接受;

3)培訓是增進團隊成員相互溝通，加強合作的重要機會;

4)培訓是自我激勵，自我展示，自我提高的重要機會。

四、施工企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)現(xiàn)狀

目前，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國施工企業(yè)的各項管理制度正在逐步建立和完善當中，可以說人力資源管理的框架已經(jīng)建立起來，但對于人力資源管理的實踐還處于摸索過程中，許多管理方式和管理行為還處于傳統(tǒng)的組織人事的管理模式。傳統(tǒng)的組織人事一體化管理將人看作是單位或機構(gòu)實現(xiàn)經(jīng)濟或其他指標的必需要素，將人員與機器、設(shè)備、材料等等同等地看作是機構(gòu)的管理成本組成，即人及工具，都是為了工資和福利而干活的，若失去了這些原始動力，人只有惰性。在這樣的管理前提下，人與組織的目標很難達到統(tǒng)一。因此，組織人事管理的實質(zhì)就是對人的控制和使用，而不會充分考慮人作為資源所具有的開發(fā)價值。雖然各類企業(yè)也進行不同形式的改制和嘗試，但是總的來說效果沒有達到比較理想的狀態(tài)。尤其是對于一些外包和分包單位人員的管理更是顯得力不從心。由此可見，現(xiàn)時施工企業(yè)人力資源管理的出發(fā)點和突破點可以選擇從人力資源管理的內(nèi)容之一的人力資源的培訓和開發(fā)入手，承上啟下，循序漸進，逐步建立和完善一整套的人力資源管理制度。

五、施工企業(yè)人力資源培訓與開發(fā)體系的建立

施工企業(yè)由于其產(chǎn)品生產(chǎn)的流動性，生產(chǎn)過程的單一性，產(chǎn)品形式的多樣性，施工過程的復雜性和不可預見性。因此，必須根據(jù)這一特點來建立有針對性的培訓和開發(fā)體系。培訓的實施和培訓效果取決于一系列的過程，一個完整的培訓項目標從培訓需求分析開始，經(jīng)過擬定培訓計劃，制定培訓方案，實施培訓，以及效果評估和跟蹤反饋，最后若有必要再進行新的培訓過程，形成人力資源培訓和開發(fā)的良性循環(huán)。

1)培訓需求分析:在項目準備期，根據(jù)項目本身的特點和技術(shù)要求，從項目部，具體工作和人力需求三個方面進行。

首先確定項目部的目標和績效考核要求，對項目部組成人員進行客觀評價，從而確定組織層面的培訓需求。

其次，從項目本身對技術(shù)的要求和自身企業(yè)的滿足程度進行分析，確定是否存在新方法，新工藝，新設(shè)備等的培訓需求;最后是人力需求分析，包括兩方面的內(nèi)容:a.知識和技能的需求;b.心態(tài)和心理的需求。一次成功的培訓往往取決于培訓需求分析的準確程度。

2)培訓方案的制定:根據(jù)培訓計劃制定詳細的培訓方案。培訓方案:一方面要確定培訓的時間、地點和參訓人員;另一方面要確定培訓教師。培訓方案的制定是完成整個培訓工作的關(guān)鍵一步。制定者一定要根據(jù)培訓需求和參訓人員的實際情況來制定。培訓方案的優(yōu)化可以達到事半功倍的效果。比如技術(shù)培訓、管理培訓可以與激勵培訓和企業(yè)文化認知等結(jié)合起來進行，這就需要對培訓教師進行綜合性的評選，起到一舉兩得的效果。

3)實施培訓:首先要發(fā)出培訓通知，包括參加培訓人員名單，培訓的目的、時間、地點、要求，培訓的項目、內(nèi)容、教師，培訓所需相關(guān)部門的人員和教學儀器；其次協(xié)調(diào)好培訓所需的場所以及機器、設(shè)備、工具；最后也是很重要的要將培訓資料準備好，提前發(fā)放到參加培訓人員的手中。在培訓過程中還要進行全程跟蹤和反饋，將培訓中發(fā)現(xiàn)的問題和出現(xiàn)的情況及時記錄，適時進行討論和研究，結(jié)合培訓的需求著手解決。

4)培訓效果評估和跟蹤反饋:如前所述，培訓是看作組織的一項投資，因此培訓效果當然是企業(yè)最為關(guān)注的。培訓效果的評估也就成為培訓成敗的直接反映。就像任何一種評估一樣，培訓效果評估也包括三個方面的檢查:培訓目標是否達成;接受培訓者是否滿意;培訓過程是否按需求完成。當然對于施工企業(yè)來說，培訓效果的評估是一個動態(tài)的過程，反映在施工過程的各個環(huán)節(jié)當中，也就是說效果評估和跟蹤反饋同時進行，這就需要施工企業(yè)建立評估、反饋和再培訓的機制。

六、結(jié)語

人力資源的培訓與開發(fā)作為人力資源管理的一個重要內(nèi)容，是實現(xiàn)施工企業(yè)由傳統(tǒng)組織人事管理到現(xiàn)代人力資源管理過渡的重要環(huán)節(jié)。因此人力資源培訓和開發(fā)是當前企業(yè)提高核心競爭力和創(chuàng)新能力的重要措施，也是企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的人才保障。

參考文獻：

[1]莫寰,張延平,王曼四;人力資源管理[M];北京:清華大學出版社2007.

第4篇：企業(yè)人力資源培訓方案范文

油田企業(yè)從根本上來說，其經(jīng)營的目標就是最大限度地取得經(jīng)濟效益，而忽略了企業(yè)管理問題，尤其是在人力資源方面由于缺乏對職工權(quán)益的關(guān)心，很不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。在社會保險方面，由于必要的管理工作做得不到位，造成企業(yè)穩(wěn)定和人員流失的問題尤為明顯。造成這些問題的原因主要是，第一，油田企業(yè)在管理過程中缺乏對企業(yè)實際情況的考慮，管理存在盲目性。再加上部分企業(yè)管理者以經(jīng)濟利益為先，沒有認識到人力資源管理工作的長期效益，在管理中缺少人本主義觀念，因而忽視了企業(yè)員工的社會保險工作，也沒有建立相應(yīng)的人力資源管理制度。第二，部分油田企業(yè)雖然認識到了社會保險給企業(yè)與員工帶來的雙重收益，但在實際的工作過程中沒有建立完善的管理制度和社會保險實施方案，缺乏有效管理手段，沒有將社會保險與員工的績效工作、激勵機制進行必要的聯(lián)系和融合，造成油田企業(yè)當中很大一部分員工享受不到社會保險的福利，最終導致企業(yè)社會保險不能切實保證政工的權(quán)益，影響了企業(yè)管理水平的提升及穩(wěn)定健康發(fā)展。

2新經(jīng)濟下社保對企業(yè)人力資源管理工作的影響

我國傳統(tǒng)社會保險管理體制存在明顯的局限性，國家各地區(qū)、各部門之間沒有進行合理的融合和銜接，存在諸多問題，比如養(yǎng)老保險關(guān)系難以轉(zhuǎn)移接續(xù)，嚴重困擾著廣大基層職工，而且也抑制了我國優(yōu)質(zhì)人力資源的合理流動。在新的經(jīng)濟形勢下，新的社會保險法律體制的出臺使我國的社保體系得到了進一步完善，以身份證為基礎(chǔ)的社會保障賬號的統(tǒng)一方便了人民群眾對社會保險的管理和使用，全面突破了抑制人力資源合理、有序流動的禁錮。對于油田企業(yè)來說，社保制度的這一重大改變對于提升企業(yè)人力資源管理效率，保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展具有重要的積極作用。員工是油田企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的推動力量，是保證企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)正常開展的基礎(chǔ)，而新經(jīng)濟形勢下社會保險的普及，更成為油田企業(yè)人力資源管理中必不可少的組成部分，在提升員工工作效率、激發(fā)職工工作積極性、加強企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性、提高企業(yè)人力資源管理效率等方面發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。因此，油田企業(yè)要努力發(fā)揮社會保險在人力資源管理中的積極作用，使企業(yè)的市場競爭力得到進一步提升。

3做好油田社保工作，促進人力資源管理的策略

3.1轉(zhuǎn)變職工觀念，加強企業(yè)管理隊伍建設(shè)

針對目前油田企業(yè)中存在的管理人員對社會保險認識不正確，相關(guān)人員配置不合理的現(xiàn)象，油田企業(yè)只有加強管理隊伍建設(shè)，才能使社會保險切實在人力資源管理方面發(fā)揮作用。首先，要加強對管理人員的教育培訓，提高他們對社會保險在企業(yè)管理工作中的重要性認識，在加強對相關(guān)人員的職業(yè)技能、管理方法培訓的同時，還要對他們進行社會保險和人力資源管理相關(guān)理論知識的培訓。同時，油田企業(yè)要優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理機構(gòu)，建立一支科學化、規(guī)范化的專業(yè)管理人才隊伍，在日常管理工作中將人力資源管理與社會保險的有效結(jié)合，從而提高企業(yè)人力資源管理工作的有效性。

3.2加強對社保的宣傳

油田企業(yè)要想切實發(fā)揮社保在人力資源管理方面的促進作用，必須在企業(yè)內(nèi)部加大對社會保險意義及作用的宣傳教育工作，使企業(yè)領(lǐng)導及職工能夠及時了解社會保險政策，準確認識到社會保險對企業(yè)發(fā)展的意義。同時，企業(yè)要制定相關(guān)的政策并加強宣傳，擴大社會保險的惠及范圍，讓職工切實感受到企業(yè)的溫暖，積極為企業(yè)的發(fā)展做貢獻，這樣才能讓社會保險制度管理在企業(yè)內(nèi)部得到積極響應(yīng)與配合，并且在提高企業(yè)人力資源管理水平方面發(fā)揮積極的效用。

3.3制定科學的社保規(guī)劃方案

油田企業(yè)在制定社保方案時，一定要充分結(jié)合企業(yè)的實際情況，堅持以人為本，重視企業(yè)員工的實際需求，制定科學合理的社會保險管理方案，使更多的員工獲得社會保險的保障，這樣才能讓社會保險管理為企業(yè)的人力資源管理提供有力保障。在社會保險方案制定的過程中，油田企業(yè)相關(guān)管理人員要應(yīng)認真地研讀新社保法律規(guī)范，結(jié)合企業(yè)實際制定適合企業(yè)發(fā)展的社保方案，從而有效地預防勞動爭議問題的形成。不僅能有效降低不良成本增加的風險，同時還能贏得職工的信任，防止人才流失，進而促進企業(yè)人力資源穩(wěn)定發(fā)展。

3.4建立社保業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)

在新時期，企業(yè)管理信息化的普及使社保管理的網(wǎng)絡(luò)化也成為必然趨勢。社會保險作為油田企業(yè)也人力資源管理的重要工具，其信息化服務(wù)水平在很大程度上影響著企業(yè)人力資源管理水平的提高。因此，油田企業(yè)要建立社保業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)體系，為職工提供網(wǎng)上查詢功能，方便職工及時全面的了解自己的社會保險信息，以及最新的社保政策，保證參保職工能夠?qū)⒈?quán)、知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)把握在自己手中，使其社會保險權(quán)益得到最大限度的保障。這樣可以使職工踏踏實實的為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量，企業(yè)的人力資源也能夠得到穩(wěn)定的發(fā)展。

4結(jié)語

第5篇：企業(yè)人力資源培訓方案范文

    一、何謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

    人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要因素之一,很多企業(yè)相當重視對人力資源的整體規(guī)劃,希望通過有效的人力規(guī)劃,使企業(yè)擁有足夠數(shù)量和質(zhì)量的人力資源對企業(yè)持續(xù)發(fā)展,保證企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此,人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略性功能。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發(fā)點,對人力發(fā)展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業(yè)務(wù)管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也是企業(yè)的管理人員對正在出現(xiàn)的問題的反應(yīng),是通過人員管理獲得和保持競爭優(yōu)勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容相一致的手段。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關(guān)的職能部門以及日后的執(zhí)行成效,最終有效地提升企業(yè)總體競爭力。

    惠調(diào)艷等(2006)認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ),為后續(xù)的企業(yè)招聘、職務(wù)調(diào)整、員工培訓及其職業(yè)生涯規(guī)劃等提供必要的信息依據(jù),從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)的人員補充、晉升、培訓等都將出現(xiàn)很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。

    周歡(2007)則認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。它源于戰(zhàn)略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業(yè)在適當?shù)臅r間、適當?shù)膷徫猾@得適當?shù)娜藛T,最終獲得人力資源的有效配置。

    綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義為:“企業(yè)為達成經(jīng)營目標,將人力資源管理功能結(jié)合企業(yè)本身的戰(zhàn)略發(fā)展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協(xié)助,透過人力資源功能體系的運作創(chuàng)造企業(yè)的附加價值,最終達成組織的任務(wù)?！?/p>

    二、人力資源戰(zhàn)略的形成與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目標

    企業(yè)組織制定人力資源戰(zhàn)略之時,必須要考慮到人資單位參與經(jīng)營戰(zhàn)略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標的達成,這種單向連結(jié)的方式稱為順向戰(zhàn)略(downstream strategy)。如果是以參與協(xié)助經(jīng)營戰(zhàn)略的擬定,將經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略內(nèi)容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰(zhàn)略(upstream),人力資源單位才是真正的戰(zhàn)略伙伴(strategic partner),而經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的雙向結(jié)合也正是人力資源戰(zhàn)略形成的基礎(chǔ)(李漢雄,2002)。

    要形成人力資源戰(zhàn)略就需要從企業(yè)遠景(vision)以及企業(yè)經(jīng)營理念開始。經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營的方向?qū)τ谑袌?、客戶、員工、利益關(guān)系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業(yè)在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業(yè)遠景之下用5個P來說明人力資源戰(zhàn)略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執(zhí)行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。

    由5P的概念來看,就可理解人力資源戰(zhàn)略發(fā)展的程序。首先要由企業(yè)的遠景規(guī)劃出未來企業(yè)希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業(yè)應(yīng)該采用哪些戰(zhàn)略以及方案與執(zhí)行流程來達成企業(yè)目標。若是從戰(zhàn)略伙伴逆向戰(zhàn)略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業(yè)人力資源的優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業(yè)外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業(yè)的核心事業(yè)、哪些部份可以進行戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategy alliance)、依據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化提出人力資源變革戰(zhàn)略、組織再造等,這些都是人力資源戰(zhàn)略主動的作法。

    那么企業(yè)進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到底需要實現(xiàn)什么目的呢?本文認為,在企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當實現(xiàn)如下目標:

    1.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標,制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

    企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業(yè)人員比例等。企業(yè)在不同的發(fā)展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態(tài),都需要有相應(yīng)的人員要求。因此,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要符合相應(yīng)的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、技術(shù)與能力要求、產(chǎn)品開發(fā)和市場運營能力等方面的要求。

    2.分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應(yīng)方案

    人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)人力資源進行中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業(yè)內(nèi)的人力資源市場環(huán)境、以及企業(yè)面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業(yè)人力資源政策和規(guī)劃的制定提供重要依據(jù)。

    3.對企業(yè)中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發(fā)展規(guī)劃

    人力規(guī)劃的重點是人才的供需平衡,通過規(guī)劃,管理人員努力讓適當數(shù)量和種類的人,在適當?shù)臅r間和適當?shù)牡攸c,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規(guī)劃由五個步驟構(gòu)成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業(yè)內(nèi)部人員技能及其它內(nèi)部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規(guī)劃產(chǎn)生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發(fā)方案以及人員晉升和調(diào)動。

    4.建立核心人員職業(yè)發(fā)展體系,打造企業(yè)核心人才競爭優(yōu)勢

    企業(yè)對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養(yǎng)和使用至關(guān)重要,其數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系,是保證企業(yè)核心人才隊伍持續(xù)發(fā)展的條件基礎(chǔ)。所以,集團總部需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業(yè)推薦或遴選核心人才。

    5.因應(yīng)環(huán)境對人力資源管理政策和制度持續(xù)改善

    為了實現(xiàn)企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等,人力資源單位必須制定和完善企業(yè)中人力資源管理方面的相關(guān)政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內(nèi)容框架以及時間計劃等都是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容之一。這里所指的政策、制度是關(guān)系企業(yè)總體的人力資源政策制度,諸如內(nèi)外部招聘政策、薪酬政策、人才培養(yǎng)計劃、績效管理制度接班人計劃等等。

    總結(jié)以上的五項重點,作者將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關(guān)系。

    三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

    當了解到人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的形成以及目標之后,需要進行戰(zhàn)略流程規(guī)劃。本文提出人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程模式作為實際執(zhí)行的框架,并以此框架進行流程規(guī)劃說明,如圖2所示。

    1.檢視企業(yè)的戰(zhàn)略與目標

    企業(yè)戰(zhàn)略及目標是企業(yè)經(jīng)營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃時都需要先明確地了解企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標,才能夠依據(jù)大方向進行功能性目標以及戰(zhàn)略的展開。

    2.決定人力資源目標

    確定企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設(shè)定。目標應(yīng)該直接來自于人力資源戰(zhàn)略所進行分析,依據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰(zhàn)略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰(zhàn)略目標趨近。

    3.內(nèi)外部的環(huán)境評估

    環(huán)境因素對于所有企業(yè)來說都是具有重要的影響性。外部環(huán)境因素包括勞動力市場因素、經(jīng)濟環(huán)境、政府法令法規(guī)、社會的價值觀、科技發(fā)展因素、工會與利益團體、國際總體環(huán)境等因素,都是評估外部環(huán)境需要考慮的項目。內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)內(nèi)部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結(jié)構(gòu)、招募甄選、訓練發(fā)展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關(guān)系等人力資源管理功能因素等都屬于內(nèi)部環(huán)境需要評估的項目。當面對這些內(nèi)、外在環(huán)境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經(jīng)過審慎的評估。

    4.擬定人力資源戰(zhàn)略

    人力資源戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對企業(yè)未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務(wù)編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發(fā)、薪酬設(shè)計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業(yè)人力資源與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計劃。人力資源的戰(zhàn)略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協(xié)助企業(yè)達成目標。

第6篇：企業(yè)人力資源培訓方案范文

摘要：企業(yè)人力資源外包作為企業(yè)提高自身綜合競爭實力的重要途徑，在企業(yè)人力資源外包過程中，人力資源管理與企業(yè)績效有著直接的關(guān)聯(lián)。伴隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷發(fā)展，市場競爭也日益激烈，一個企業(yè)要想在這個競爭激烈的市場環(huán)境下生存下去，在人力資源外包過程匯總就必須做好企業(yè)績效管理工作，進而為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供保障。本文就人力資源外包模式與企業(yè)績效的關(guān)系進行了相關(guān)的分析，并對如何提高人力資源外包模式與企業(yè)績效提出了一些措施。

關(guān)鍵詞 ：人力資源外包 企業(yè)績效 績效管理

隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模也在不斷擴大。面對競爭日益激烈的市場環(huán)境，人力資源外包已經(jīng)成為當代企業(yè)提高自身經(jīng)濟效益的一種重要途徑，然而在企業(yè)人力資源外包過程中，受企業(yè)文化以及市場競爭風險的影響，進而影響到企業(yè)人力資源外包效率，不利于企業(yè)的發(fā)展。人力資源作為企業(yè)發(fā)展的保障，在企業(yè)人力資源外包過程中，企業(yè)就必須認識到企業(yè)人力資源外包避雷，做好企業(yè)績效管理工作，節(jié)省人力資源外包成本，進而為企業(yè)帶來更好的經(jīng)濟效益。

一、人力資源外包模式的概述

人力資源外包指的是企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要，將企業(yè)的人力資源管理工作或職能外包給其他企業(yè)或組織進行管理，以達到降低人力成本，提高人力資源管理效率的目的。當前社會發(fā)展形勢下，企業(yè)人力資源外包已成為社會發(fā)展的主流，深受企業(yè)管理層以及人力資源主管的歡迎。在企業(yè)發(fā)展過程中，實行人力資源外包，可以大幅度提高自身人力資源管理水平，并專注業(yè)務(wù)拓展，提高市場競爭力。人力資源外包模式主要有招聘職能外包模式、培訓職能外包模式、薪資職能外包模式。招聘職能外包模式就是企業(yè)將人力資源的招聘功能外包給其他企業(yè)或組織，有其他企業(yè)或組織為企業(yè)招聘更多的人才。培訓職能外包模式就是由社會上的培訓機構(gòu)來實施企業(yè)的員工培訓。培訓外包包括制定培訓計劃、設(shè)計課程內(nèi)容、辦理報道注冊、確定時間表、提供后勤支持、選擇講師、進行課程評價等。企業(yè)在選擇培訓外包時，應(yīng)綜合考慮許多因素，才能達到預期的目的。薪資職能外包模式是由專業(yè)人力資源機構(gòu)進行符合企業(yè)發(fā)展需要的薪酬方案設(shè)計和員工的績效考核。配合企業(yè)內(nèi)部人力資源管理規(guī)劃要求，分析行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，制定具有激勵機制且符合企業(yè)成本控制需求的薪酬方案。方案確定之后，根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，制定薪酬發(fā)放標準并代為發(fā)放工資。然而在人力資源管理外包過程中，受多種因素的影響，會增加人力資源外包的風險，尤其是那些制度不完善的企業(yè)，如果處理不當，就會造成人力資源管理的混凝，進而影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，為此，在人力資源外包業(yè)務(wù)中，企業(yè)就必須保持清醒的頭腦，做好人力資源外包管理

二、人力資源外包模式與企業(yè)績效的關(guān)系

人力資源是企業(yè)一種重要的資源，是企業(yè)發(fā)展的保障，企業(yè)為了滿足自身發(fā)展的需要，通過招聘、培訓、考核、評估等有效方式來優(yōu)化企業(yè)人力資源。人力資源管理的最終目的促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大，企業(yè)人力資源外包的現(xiàn)象越來越普遍，開展人力資源外包一方面提高了企業(yè)經(jīng)濟效益，另一方面也會增加企業(yè)人力資源外包風險，影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。在企業(yè)人力資源外包中，績效管理作為一項重要的工作，企業(yè)績效工作的好壞直接影響到了企業(yè)人力資源管理水平，進而影響到了企業(yè)的發(fā)展。人力資源績效管理是企業(yè)參與市場競爭的核心保障，是企業(yè)提高員工積極性，為企業(yè)創(chuàng)造利潤的重要途徑與措施，同樣也是樹立企業(yè)良好形象，保障企業(yè)員工利益的重要措施。在我國，雖然許多企業(yè)已經(jīng)認識到人力資源績效管理工作的重要性，同時也著手于人力資源管理工作的實施，并取得了一定的成效。但是在這個科技不斷創(chuàng)新的時代，企業(yè)發(fā)展所創(chuàng)造的利潤價值越來越高，當員工在付出勞動的同時得不到相應(yīng)的報酬時，必然會挫傷員工的工作積極性，進而不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。為此，在人力資源管理工作中，企業(yè)管理者就必須用發(fā)展的眼光看問題，堅持與時俱進，不斷進行人力資源績效管理工作的創(chuàng)新，從而為企業(yè)發(fā)展提供更多、更好的服務(wù)。由此可見，企業(yè)人力資源外包與企業(yè)績效是相輔相成的，企業(yè)只有做好績效管理工作，才能更好地確保企業(yè)人力資源外包業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展，進而為企業(yè)帶來更好的效益。

三、提高企業(yè)人力資源外包與企業(yè)績效的策略

1.合理設(shè)置評價指標。在人力資源外包過程中，企業(yè)要就自身的人力資源進行合理的績效評價。在企業(yè)績效中建立合理的評價指標。合理的評價指標有助于企業(yè)的健康發(fā)展。績效評價不僅是合理配備人力資源的基礎(chǔ)，同時也是衡量各崗位人員是否勝任的重要途徑。在企業(yè)人力資源外包業(yè)務(wù)中，績效評價是否公平是影響下一個周期中激勵措施是否有效的重要因素。為了提高人力資源外包管理水平，促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，人力資源績效管理工作人員要合理設(shè)置評價指標，包括企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、營業(yè)增長率、固定資產(chǎn)增長率、流動資金比例、企業(yè)盈虧等，通過合理的評價指標來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.優(yōu)化評級方法。人力資源績效管理作為企業(yè)管理中的一項重要工作，人力資源績效管理的好壞需要通過合適的評價方法來進行核實。在實際的人力資源外包管理工作中，不同的企業(yè)文化、制度，會增加企業(yè)人力資源管理的難度，進而影響到企業(yè)的績效。而企業(yè)要想獲得更好的經(jīng)濟效益，就必須在人力資源績效管理工作中，各選擇適合本企業(yè)的評價方法，根據(jù)考核的內(nèi)容和對象、個體的情況選擇具體的考核辦法，運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核，進而保障企業(yè)的健康發(fā)展。

3.完善績效考核機制。企業(yè)績效是企業(yè)取得良好經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)，企業(yè)只有做好績效管理工作，才能又優(yōu)化企業(yè)資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。在企業(yè)人力資源外包過程中，績效考核體系的建立，有利于評價員工工作狀況，是進行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準確、合理的重要因素。采取重點督查、隨機檢查等方式，加強預算績效管理推進工作的督促檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。建立預算績效管理推進工作考核制度，對工作做得好的地區(qū)和部門予以表揚，對工作做得不好的地區(qū)和部門予以通報?？己酥笜耸悄軌蚍从硺I(yè)績目標完成情況、工作態(tài)度、能力等級的數(shù)據(jù)，從而為預算績效管理水平和質(zhì)量提供保障。

綜上所述，企業(yè)的外包模式與企業(yè)的績效管理作為企業(yè)人力資源管理的重要工作，是企業(yè)在這個競爭激烈的市場環(huán)境下生存的重要保障。為此，企業(yè)要想在激烈競爭的社會中取勝，不僅高度重視企業(yè)外包與企業(yè)績效，同時還要處理好兩者的關(guān)系。因此，在企業(yè)人力資源外包過程中，企業(yè)就必須做好人力資源管理的績效管理工作，以便更好的確保企業(yè)人力資源管理效率，進而推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻

[1]張正堂.人力資源管理活動與企業(yè)績效的關(guān)系:人力資源管理效能中介效應(yīng)的實證研究[J].經(jīng)濟科學,2006(2):43-53

[ 2 ] 徐偉澤.人力資源管理與企業(yè)績效的關(guān)系研究[ J ] .東方企業(yè)文化,2014(21):136

[3]劉善仕,周巧笑,黃同圳,劉學.企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源管理系統(tǒng)與企業(yè)績效的關(guān)系研究[J].中國管理科學,2008(3):181-192

[4]張徽燕,李端鳳,姚秦.中國情境下高績效工作系統(tǒng)與企業(yè)績效關(guān)系的元分析[J].南開管理評論,2012(3):139-149

第7篇：企業(yè)人力資源培訓方案范文

服務(wù)外包企業(yè)人力資源管理難點

人力資源問題事關(guān)企業(yè)的發(fā)展甚至生存,但從我國服務(wù)外包企業(yè)的現(xiàn)狀看,其人力資源及其管理還存在很多難點和問題。

第一,人才尤其是管理人才短缺。由于目前我國高等教育與社會需求還不是十分吻合,盡管大學畢業(yè)生數(shù)量很大,但符合服務(wù)外包企業(yè)要求的人才十分短缺。尤其是適合外包企業(yè)項目管理崗位或高層管理崗位的人才社會儲備較少,更成為外包企業(yè)發(fā)展的短板。

第二,由于服務(wù)外包企業(yè)大多以項目為導向進行人力資源調(diào)配,而項目訂單的取得具有不確定性,這樣企業(yè)就會出現(xiàn)隨著項目的開始和結(jié)束而出現(xiàn)人員短缺或人員冗余交替現(xiàn)象。

第三,服務(wù)外包企業(yè)提供的是軟件開發(fā)、財務(wù)結(jié)算等附加值較高的專業(yè)技術(shù)服務(wù),其人力資源普遍學歷層次較高,同時以青年人為主,即使是基層普通員工,大多也具有本科或以上學歷。也正因為如此,員工流動性較傳統(tǒng)企業(yè)更大。

第四,服務(wù)外包企業(yè)的服務(wù)是圍繞客戶或項目展開的,經(jīng)常需要團隊協(xié)作才能完成,個人的工作成果難以測量。這就造成對員工進行考核及激勵的困難,做得不好就會影響到員工的積極性和滿意度。要使我國的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)更具競爭力,急需解決我國服務(wù)外包企業(yè)人力資源短缺、配置不合理、穩(wěn)定性不足等問題。而人力資源會計可以提供人力資源的價值和成本信息,為人力資源管理決策提供依據(jù)和方法。

人力資源會計在服務(wù)外包企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用

(1)人力資源會計在服務(wù)外包企業(yè)人力資源取得中的應(yīng)用。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和人員的流動,人才招聘是人力資源部門的常規(guī)性工作,而人力資源會計可以在企業(yè)進行招聘決策提供支持。通常,人力資源的取得成本包括招募成本、選拔成本和雇傭安置成本。招募成本主要是招聘人員的薪酬、廣告宣傳費、材料費等；選拔成本主要是為了確定最終雇傭誰而發(fā)生的成本,如聘請專家的咨詢費、測試費、評估費等,通常,選拔的人才職位越高,選拔成本支出越大；雇傭和安置員工的成本,這既包括新進人員的體檢、交通、臨時住宿等費用,也包括原有人員的調(diào)職發(fā)生的安置支出。一般來講,人力資源部門在制定出人員需求計劃后,應(yīng)該制定人力資源的取得預算,而人力資源會計可以根據(jù)過去數(shù)年的積累資料,制定出人力資源取得的成本標準,為預算提供較為準確的依據(jù)。服務(wù)外包企業(yè)只要在管理費用科目下設(shè)置相應(yīng)明細科目,即可用以核算人力資源的取得成本。另外,人力資源招聘的不同方式,可能會產(chǎn)生不同的經(jīng)濟效果,因此,僅僅計算招聘成本是不夠的,可以考慮將人力資源會計應(yīng)用于招聘決策。通?？梢圆捎脮嬍找娣ǚ治稣衅缚偸找婧驼衅缚傊С?從而計算出招聘凈收益,在不同招聘方式中做出最佳決策。關(guān)于招聘總收益與招聘總支出的計算在國內(nèi)外人力資源會計中已有很多研究成果,在此不再贅述。由于計算上述預計招聘總收益時會涉及到招聘人員對候選人的選擇的準確性等問題,筆者認為將其運用于服務(wù)外包企業(yè)普通專業(yè)技術(shù)人員的招聘決策是最為可行的。

(2)人力資源會計在服務(wù)外包企業(yè)人力資源開發(fā)中的應(yīng)用。我國的服務(wù)外包企業(yè)人員的流動性較強,同時,中高層管理人員是各企業(yè)爭奪的重點。因此,外包企業(yè)應(yīng)該制定培養(yǎng)員工管理能力的開發(fā)方案,使員工的專業(yè)技能和管理能力都得到提升,既解決了員工的發(fā)展問題,減少員工離職,企業(yè)的人力資源儲備也得到保障。而人力資源會計中較為成熟的未來工資報酬折現(xiàn)法可以計算不同層次人力資源價值,通過開發(fā)方案的成本與員工價值提升的對比,用來評價人力資源開發(fā)方案,并預測能夠為企業(yè)帶來多大的經(jīng)濟效益。人力資源開發(fā)就是通過培訓提高員工技術(shù)或管理等能力,從而達到崗位要求或創(chuàng)造更大的效益。人力資源開發(fā)的目的最終是提高企業(yè)效益,但相應(yīng)的也會產(chǎn)生各類成本費用。人力資源會計所關(guān)注的開發(fā)成本主要包括：脫產(chǎn)培訓成本,是員工參加正式培訓所負擔的成本,主要是學費、培訓及受訓人員的薪酬、資料費、交通費等。在職培訓成本,就是在工作崗位上培訓個人而發(fā)生的成本。包括培訓人員薪酬、培訓設(shè)施使用費、資料費等,也包括因員工參加培訓導致的工作效率下降而產(chǎn)生的成本。服務(wù)外包企業(yè)可以利用人力資源會計提供的人力資源開發(fā)成本資料,為制定開發(fā)成本預算提供依據(jù),也可以輔助用于人力資源培訓決策。對于在職培訓,決策部門進行培訓效益分析是進行決策的依據(jù)。目前,常用的分析方法是直接分析法(將培訓前后或參加培訓與未參加培訓的職工工作效率進行比較來得出培訓經(jīng)濟效益)和間接分析法(通過對職工在職培訓有關(guān)指標進行計算得出培訓收益的方法,主要有經(jīng)驗法和凈現(xiàn)值法)。筆者認為如果培訓涉及到普通專業(yè)技術(shù)服務(wù)人員,因其工作效率相對可以直接觀察到,適宜采用直接法。而對于項目負責人等較高層次管理人員,因其工作效率很難量化,適宜應(yīng)用間接分析法進行培訓效益分析。

(3)人力資源會計在服務(wù)外包企業(yè)人力資源重置中的應(yīng)用。服務(wù)外包企業(yè)的工作是以定單位為導向的,接下一個項目,就需要組織一定數(shù)量的成員,等到項目結(jié)束后,成員又需要重新安置或臨時性解雇,如此往復,既牽扯人力資源管理部門很大精力,也涉及到各種成本和收益問題。

第8篇：企業(yè)人力資源培訓方案范文

企業(yè)優(yōu)化人力資源的必要性

首先，人力資源的優(yōu)化配置是企業(yè)制定戰(zhàn)略的首要條件，是企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)勢。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)考慮企業(yè)各方面的因素，結(jié)合企業(yè)的實際情況，加以配置企業(yè)的人力資源。企業(yè)人力資源的配置情況，直接影響企業(yè)各資源方式的開發(fā)、組織以及利用，影響企業(yè)各項管理活動的順利開展，從而影響企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。企業(yè)的各項發(fā)展戰(zhàn)略均與人力資源的結(jié)構(gòu)、數(shù)量以及質(zhì)量密切相關(guān)。其次，合理配置企業(yè)的人力資源，有助于處理人力資源緊張的矛盾，不僅緩解了人力資源在數(shù)量方面難以滿足企業(yè)快速發(fā)展的矛盾，以及緩解人力資源質(zhì)量上無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的矛盾，而且有效避免企業(yè)人員的過度浪費。人力資源的利用是要支付工資、保險、福利以及津貼等費用，若配置不合理，將企業(yè)的人力資源得不到充分利用，造成人力資源的嚴重浪費。因此，應(yīng)加強企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。

企業(yè)人力資源優(yōu)化配置中存在的問題

一、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的不合理配置。從企業(yè)人員的結(jié)構(gòu)入手，企業(yè)未能全面分析職員的整體素質(zhì)結(jié)構(gòu)與個體素質(zhì)結(jié)構(gòu)，造成人員整體分配不合理。具體表現(xiàn)于：首先，個體分配的不足，導致企業(yè)出現(xiàn)缺員和超員并存的矛盾。其次，企業(yè)職員趨于老化，引進的新職員較少，年齡較大的職員較多。再次，學歷較高且專業(yè)化的技術(shù)人員尚未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，存在能力與職位不相稱的現(xiàn)象。最后，企業(yè)人員的崗位分配不合理，人員的激勵及流動對策有待改進。

二、缺少合理有效的績效評價及激勵方法。近年來，我國部分企業(yè)僅用思想教育與政治工作的方式以端正職員的工作態(tài)度及工作目的，從而提高企業(yè)職員的工作自覺性及積極性。隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)過于注重物質(zhì)及獎金吸引的作用。這種單一、片面的激勵方式雖在一定時期內(nèi)能有效調(diào)動員工的工作積極性，但卻存在長期的不良影響，甚至造成部分員工失去精神支柱，缺乏理想信念，責任心不強，不利于企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的激勵措施與調(diào)動員工的積極性密切相關(guān)，然而至今我國多數(shù)企業(yè)仍采用獎金以刺激員工的方法加以管理。

三、缺少合適的人力資源管理體系。隨著時代的不斷進步，我國企業(yè)應(yīng)加強管理模式的改革。然而，我國多數(shù)企業(yè)缺少統(tǒng)一、完整的管理體系，尤其是缺乏企業(yè)經(jīng)營目標相適應(yīng)的人力資源管理體系。部分企業(yè)讓采用以往的人力資源管理模式，缺乏戰(zhàn)略性的人力資源管理模式。企業(yè)的人力資源管理部門大多處于二級參謀部門的位置。通常企業(yè)的行政管理和人力資源管理同屬一個部門，缺少專業(yè)的人力資源管理人才，一般由2至3名的員工負責人員的規(guī)劃、考核、招聘、培訓以及薪酬福利等工作，企業(yè)并未集中精力開發(fā)人力資源管理以及構(gòu)建相應(yīng)的人員制度，人力資源管理體系不完善。

四、企業(yè)員工與崗位職稱不相稱。由于企業(yè)缺乏科學合理的崗位分析及人才考評方法，使員工的崗位職責、工作任務(wù)不清晰。與此同時，企業(yè)在招聘人才時，未能根據(jù)人員的個性、知識、能力以及技能等方面綜合把握，使企業(yè)在招聘期間難以實現(xiàn)人員與崗位職稱相匹配。企業(yè)引進人才后，實施靜態(tài)管理的模式，忽略對原有人才的開發(fā)及培訓，使員工與崗位職稱不相稱。

企業(yè)加強人力資源優(yōu)化配置的若干措施

一、構(gòu)建完善的人才開發(fā)及應(yīng)用機制。在企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置過程中，應(yīng)構(gòu)建完善的企業(yè)領(lǐng)導者選拔、重用、激勵以及約束機制。依照工作崗位的評價標準，合理選拔企業(yè)各層的領(lǐng)導干部以及預備干部。構(gòu)建與完善一般職員的選拔、任用、培訓以及考核等各種機制。逐步完善企業(yè)內(nèi)部的人才流動制度，組建企業(yè)內(nèi)部人力資源的流動市場，實施跨區(qū)域、跨部門以及跨崗位的人才調(diào)整，逐步完善企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置，努力做到人盡其才。

二、確定長遠的人力資源戰(zhàn)略目標。全面考慮企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略目標，制定合理有效的人力資源配置方案，依照企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略目標加以調(diào)整方案并認真實施操作。在確定企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮人力資源的實際情況，認真分析并研究企業(yè)現(xiàn)今人力資源的質(zhì)量、數(shù)量以及結(jié)構(gòu)等，確定相應(yīng)的人力資源管理目標，規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展期間應(yīng)具備的人力資源結(jié)構(gòu)、數(shù)量以及質(zhì)量，以制定合理可行的優(yōu)化方案，合理利用各種緊缺人才。與此同時，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實施加以調(diào)整人力資源的管理。

三、構(gòu)建科學合理的績效考核體系。人力資源的考核，有效保障企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，是對企業(yè)員工潛質(zhì)以及工作績效的評估。相關(guān)實踐證明，在考核人力資源的過程中，應(yīng)結(jié)合不同工作的性質(zhì)、不同年齡的員工及不同工作崗位的層次等特點，制定相應(yīng)的潛質(zhì)及績效評價標準，綜合評定企業(yè)員工的素質(zhì)、績效、智力水平以及工作能力等，以此作為提升工資、晉升職位的根據(jù)，在科學合理的考核基礎(chǔ)上構(gòu)建企業(yè)的薪酬、福利制度，構(gòu)建及完善與企業(yè)特點相適應(yīng)的職員績效評價體系，使企業(yè)得人力資源管理更為客觀及合理，從而促進企業(yè)內(nèi)部人員的合理分配，充分調(diào)動員工的工作積極性。

四、制定合理有效的人力資源優(yōu)化方案。人力資源和企業(yè)的其他資源相比，存在本質(zhì)差異，具體表現(xiàn)于：首先，人力資源作為一種可再生的資源，人能利用其他有限的資源創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造利潤等。其次，人力資源是一種能動性較強且可激勵的資源。再次，人力資源的開發(fā)具有巨大的潛力，其的價值可通過開發(fā)或者培訓等途徑達到增值的目的。最后，人力資源的效用是無法存儲的，這些均體現(xiàn)了人力資源的特殊性。因此，結(jié)合人力資源管理的實際特點，制定合理有效的人員配置方案。與此同時，按照企業(yè)人力資源的影響因素及影響程度加以調(diào)整優(yōu)化方案。

五、樹立“以人為本”的人員管理觀念。人作為知識經(jīng)濟的主體，人的積極性、主動性以及創(chuàng)造性等方面的發(fā)揮程度，將對企業(yè)的管理創(chuàng)新能力造成直接影響，影響著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，以及影響企業(yè)在市場競爭中的生存及發(fā)展。對此，我國各企業(yè)應(yīng)樹立“以人為本”的管理理念，加強重視企業(yè)人力資源的開發(fā)及管理，大力實施人才強企的發(fā)展戰(zhàn)略。

第9篇：企業(yè)人力資源培訓方案范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；人力資源成本控制：優(yōu)化措施

人力資源是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)所擁有或控制的能給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的人力或勞動力。人力資源成本包括取得人力資產(chǎn)使用權(quán)、提高人力資產(chǎn)使用價值、維持人力資產(chǎn)使用價值、結(jié)束人力資產(chǎn)使用價值、保障人力資產(chǎn)使用價值及其他為取得、開發(fā)和保全人力資產(chǎn)使用價值而付出的總代價。人力資源管理已成為企業(yè)管理的重要組成部分，人力將作為一種資源被開發(fā)、利用和管理。這就要求企業(yè)對人力資源的成本和價值進行確認、計量和記錄，對其供給與需求進行預測，對人力資源開發(fā)的經(jīng)濟效益進行分析，以做出合適的管理決策進行企業(yè)人力成本的有效控制和管理。由于人力資源的流動和企業(yè)間的競爭，為了保留和爭取人才資源，企業(yè)必須為其提高物質(zhì)待遇、改善人際關(guān)系、提供在職培訓機會。這些既增加了企業(yè)在人力資源方面的開支，又要求企業(yè)對人力資源的成本和價值進行核算，以考核其經(jīng)濟效益。因此，實施人力資源成本控制，是加強企業(yè)提高人才使用效率、促進人事管理科學化的需要。

一、企業(yè)人力資源成本控制存在的問題

(一)缺乏有效的人力資源管理規(guī)劃與人力資源成本控制規(guī)劃

大部分企業(yè)一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士，在人力資源成本控制上更難以實施。企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，而對員工激勵、培訓、企業(yè)文化建設(shè)和成本控制等方面關(guān)注不夠。人力資源管理的管理方式只是事后的修補措施。而真正的人力規(guī)劃根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，決定了企業(yè)人力資源成本控制得不到有效的規(guī)劃和實施，人力資源管理部門無法成為企業(yè)的核心管理部門。

(二)聘用機制不合理

很多中小企業(yè)的管理人員和核心人員常常是憑借人際關(guān)系。而不是憑借專業(yè)知識和技術(shù)能力加盟的。企業(yè)中“任人唯親”的現(xiàn)象較嚴重。這使得一部分遠離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能，造成企業(yè)人力資源使用成本和機會成本的上升。在國有中小型企業(yè)，“論資排輩”的現(xiàn)象比較嚴重，大量的平庸之輩占據(jù)著關(guān)鍵崗位，致使優(yōu)秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將造成大量的優(yōu)秀員工流失而加劇了企業(yè)的人力資源的離職成本。

(三)員工培訓重視不夠

中小企業(yè)的這種弱態(tài)客觀上使其為員工，特別是知識員工提供的報酬較少，更重要的是中小企業(yè)為員工們提供的個人發(fā)展機會相對于大型企業(yè)及外資企業(yè)較小，不利于人才潛能的培養(yǎng)以及個人才能的充分發(fā)揮。中小企業(yè)每年用于員工的培訓費用很少而且培訓僅限于崗位培訓常著眼于當前。忽視系統(tǒng)、長期的培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃，人才得不到發(fā)掘尤其是企業(yè)家的培育緩慢。這在很大程度上加劇企業(yè)人力資源成本的上升。

(四)績效評估與激勵制度的不合理

中小企業(yè)的績效評估標準及過程不合理，而報酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵，忽視非物質(zhì)激勵，這些使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能，造成企業(yè)人力資源的浪費和成本的增加，給企業(yè)的發(fā)展帶來隱患。在分配制度上仍普遍存在著平均主義企業(yè)的高、中、低級人才的收入差距很小人才的勞動價值得不到合理的體現(xiàn)使得人心不穩(wěn)大量優(yōu)秀人才流失。

二、企業(yè)人力資源成本控制問題的成因

(一)企業(yè)人力資源管理規(guī)劃和人力資源成本控制規(guī)劃缺失

由于企業(yè)沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士，缺乏有效的與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的人力資源規(guī)劃，從而導致大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，而對員工激勵、培訓、企業(yè)文化建設(shè)和人力成本管理等方面關(guān)注不夠。這在很大程度加大了企業(yè)的人力資源取得成本、開發(fā)成本與保障成本的上升。大部分企業(yè)人力資源管理是后臺式的，即人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機會，直接導致了缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的洞察力，難以與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力規(guī)劃和人力資源成本的管理與控制也成為一種想象，根本無法有效地實行。

(二)聘用機制不合理

很多中小企業(yè)的管理人員和核心人員常常是憑借人際關(guān)系。而不是憑借專業(yè)知識和技術(shù)能力加盟的。而企業(yè)在遵循“能者上、平者留、庸者下”這一人更原則時不盡合理，其人動的依據(jù)與員工的業(yè)績關(guān)聯(lián)度不強，受外來因素影響較大，如在一些私人中小企業(yè)中，“任人唯親”的現(xiàn)象較嚴重，這使得一部分遠離企業(yè)核心層的優(yōu)秀員工難以發(fā)揮其才能：這些問題無疑對企業(yè)的人力成本增加了負擔，并在一定程度上加大了企業(yè)各項成本費用的支出。在國有中小型企業(yè)“論資排輩”的現(xiàn)象比較嚴重，大量的平庸之輩占據(jù)著關(guān)鍵崗位，致使優(yōu)秀的員工晉升機會不大，晉升周期過長，這將導致大量的優(yōu)秀員工流失，加劇了企業(yè)的人力資源成本。

(三)培訓體制不規(guī)范

企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度制定培育符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質(zhì)的人才的規(guī)劃，人才得不到發(fā)掘尤其是企業(yè)家的培育緩慢。中小企業(yè)每年用于員工的培訓費用很少，而且培訓僅限于崗位培訓，常著眼于當前，忽視系統(tǒng)長期的培訓，直接加大了企業(yè)的人力資源開發(fā)成本。

(四)薪酬激勵制度不合理

企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，員工的責權(quán)利不相統(tǒng)一，導致績效評估標準及過程不合理，而報酬管理制度上也偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵，忽視非物質(zhì)激勵，這些都使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能，造成企業(yè)人力資源的浪費，加大了企業(yè)人力資源使用成本。在分配制度上仍普遍存在著平均主義，企業(yè)的高、中、低級人才的收入差距很小人才的勞動價值得不到合理的體現(xiàn)使得人心不穩(wěn)大量優(yōu)秀人才流失，加劇了企業(yè)的人力資源離職成本。

三、優(yōu)化企業(yè)人力資源成本控制的對策

(一)制定和實施有效的，逐步推行人力成本控制規(guī)劃

人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求。最大限度地開發(fā)利用企業(yè)員工的潛能，以期企業(yè)和員工的價值最大化。有效的入力資源規(guī)劃，可以大幅度減少人力資源取得成本和人力資源使用成本。人力資源規(guī)劃有兩個方面：

1、人力資源規(guī)劃的調(diào)研分析。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，通過分析企業(yè)人力資源的外部機遇與威脅以及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，制訂必要的人力資源政策和措施。人力資源規(guī)劃首先要開展調(diào)研工作，摸清企業(yè)決策和經(jīng)營環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)外部人力資源的狀況；并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的需求，確定一定時期內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的總目標、總政策、實施步驟及成本總預算安排。

2、人力資源成本控制規(guī)劃的制定與實施。在調(diào)研的基礎(chǔ)上，對企業(yè)人力資源需求與供給進行分析，預測企業(yè)人力資源的需求和供給的數(shù)量、質(zhì)量和層次結(jié)構(gòu)：進而制訂人力資源成本控制的總體計劃。這一套計劃包括招聘與引進的成本計劃、教育與培訓的成本控制計劃、績效評估與激勵的成本控制計劃、退休和離職的成本規(guī)劃等。在推行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上。將人力資源成本控制的各專項事務(wù)性工作也逐步推向規(guī)范化，建立行之有效的人力資源成本控制流程。

(二)優(yōu)化企業(yè)招聘環(huán)節(jié)

一方面，確定招聘需求。這就需要進行工作空缺的識別工作，以確定是否真的存在一個空缺的職位。一般情況下，工作空缺可以分為以下兩種情形：不用招人就可彌補的空缺，通過改進生產(chǎn)組織或工作再設(shè)計等方法來解決問題：需要進行招聘，來彌補的空缺。招聘可根據(jù)空缺職位的不同分為兩種情況：第一，應(yīng)急職位可以考慮聘用臨時工，租用某公司的人或者把工作完全外包出去。這些方法可以迅速地解決問題，又可以節(jié)約大量經(jīng)費。因為不用支付任何福利的費用，節(jié)省了成本。當這個職位不需要時，就可以撤消。第二，核心職位可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘，當空缺出現(xiàn)時，應(yīng)提前讓內(nèi)部員工知道使其擁有優(yōu)先應(yīng)聘的機會，體現(xiàn)以人為本的原則。

另一方面，選用適當?shù)恼衅阜绞健Ｓ捎谡衅纲M用是計算在提出招聘需求的部門的預算內(nèi)的。事先做好招聘成本控制表，把所需職務(wù)、空缺職位數(shù)、擬采取招聘方式、預算費用均列入表內(nèi)。并經(jīng)人力資源部和總經(jīng)理審批。在控制招聘成本的眾多方案中，有最節(jié)省招聘成本的“員工推薦”的方法、最通用的既能招攬人才又能為公司做宣傳的招聘會形式，以及時下最流行的網(wǎng)上招聘，而花錢最多的方法是“獵頭”。這種方法適用于某些關(guān)鍵的職位。

(三)優(yōu)化企業(yè)培訓體系

1、分析培訓需求。做培訓需求分析一般從以下3個方面人手：從公司組織上分析，根據(jù)各部門的工作職責和實際情況等因素來確定需求內(nèi)容；從工作職業(yè)上分析，做職位分析時看該職位需要什么技能然后用員工現(xiàn)有的技能狀況進行對比，中間的差距就是培訓需求：員工的自我分析，有員工自己決定今年有哪些培訓需求，差距何在。培訓需求的實際操作有以下4種方法：第一，全球性分析，即公司從上往下順次進行確定工作。具體流程是：分析培訓目標群體范圍；定義職位需求：按職位需求來評價員工的現(xiàn)有狀況：如果有培訓需要則立即著手培訓。第二。行為表現(xiàn)管理。即在績效考核過程中做培訓需求分析。第三，突發(fā)事件和主要問題分析法。第四，以培訓者為中心的分析法。

2、進行培訓成本核算。如何核算培訓成本是在制定需求過程中必須考慮的問題。培訓成本是指場地、教師、設(shè)備等在培訓活動中所需的費用，以及學員培訓期間的工資和潛在的機會成本的損失。培訓成本核算的原則是：并不是最貴的方案才是最好的，而是最適合的方案才是最好的。

(四)優(yōu)化企業(yè)薪酬激勵機制

1、優(yōu)化情感激勵機制。情感激勵機制，意在用企業(yè)文化留人。關(guān)鍵在于要求企業(yè)給員工家一般的感覺，使員工忠誠于企業(yè)，并自愿主動地把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來：使員工擁有共同的價值觀，以企業(yè)的目標為自己的最高目標。把自己融于企業(yè)；用文化、用感情留人才是最根本的手段。

2、優(yōu)化福利激勵機制。企業(yè)福利系統(tǒng)可以分為兩部分：經(jīng)濟型薪酬――福利激勵中的物質(zhì)因素和非經(jīng)濟型薪酬――福利激勵中的非物質(zhì)因素。通過優(yōu)化福利激勵機制。可以使上述兩個因素得到恰當?shù)陌才?，也會對員工起到很好的激勵作用。

參考文獻：

1、姚美清，有效控制人辦資源成本[J]，人才開發(fā)，2006(23)

2、吳振順，企業(yè)人力資源成本控制探析[J]，技術(shù)經(jīng)濟，2004(12)

3、劉怡。李丹，安義中。高潔，中小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策分析[J]，商業(yè)研究，2006(2)

4、殷玲，民營企業(yè)人力資源管理對策研究[J]，管理參考，2006(5)