對人力資源管理建議精選(九篇)

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第1篇：對人力資源管理建議范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；人力資源現(xiàn)狀；問題與對策

自改革開放以來，房地產(chǎn)業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)在我國蓬勃發(fā)展，宿州市作為我國的四線城市之一，房地產(chǎn)業(yè)也是在最近幾十年崛起的，房地產(chǎn)業(yè)的崛起對宿州市的經(jīng)濟發(fā)展以及城市建設(shè)起了重大作用。但由于管理理念落后、管理模式滯后，人力資源管理在宿州市房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中存在許多問題。由于宿州市房地產(chǎn)公司人力資源部門成立時間較短、發(fā)展歷程較短等原因，很多房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源部門還停留在最初的人事管理階段，并沒有突破傳統(tǒng)的管理模式。另外，受該地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平以及企業(yè)家管理理念的影響，正式的、正規(guī)的人力資源部門的建立還需要些時間，這些勢必影響宿州市房地產(chǎn)行業(yè)人力資源的發(fā)展。

一、宿州市房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理

目前存在的主要問題

房地產(chǎn)是指從事土地和房地產(chǎn)開發(fā)、管理、服務(wù)的行業(yè)，作為第三產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)已成為拉動國民經(jīng)濟快速發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，它廣泛興起于20世紀(jì)80至90年代的深圳、廣東等沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。隨著改革開放的深化和市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，中部地區(qū)以及西部地區(qū)的房地產(chǎn)業(yè)也日益興起。作為安徽省北部核心城市之一的宿州市，自2000年以來隨著城市建設(shè)的加快以及本地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來。房地產(chǎn)業(yè)在宿州市的興起也為增強宿州市整個城市核心競爭力提供了保障。在房地產(chǎn)行業(yè)競爭中，人才的競爭是核心，對企業(yè)的生存發(fā)展尤為重要。但是，由于房地產(chǎn)業(yè)在宿州市的發(fā)展歷程還比較短，房地產(chǎn)企業(yè)管理落后，宿州市許多房地產(chǎn)企業(yè)并未建立專業(yè)化、規(guī)范化的人力資源部門，人力資源管理的現(xiàn)狀不容樂觀。

（一）員工招聘與配置存在明顯問題

本次問卷調(diào)查對象為宿州市各類房地產(chǎn)公司，采用實地走訪法、電話訪談法、資料分析法等。調(diào)查時間2013年3月19日，為期兩天，共發(fā)放問卷50份，收回問卷42份，回收率為84%。本次問卷所涉內(nèi)容基本上涵蓋了宿州市房地產(chǎn)公司人力資源現(xiàn)狀相關(guān)的主要問題，通過對調(diào)查結(jié)果的進一步分析，我們得出，宿州市房地產(chǎn)行業(yè)人員招聘與配置存在以下問題。

1.忽視專業(yè)人才、高級人才的引進

房地產(chǎn)行業(yè)不同于其他行業(yè)，從前期項目分析調(diào)查、規(guī)劃設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)到后期的物業(yè)管理都需要專業(yè)技術(shù)人員以及高級管理人員。然而，通過對有效問卷的分析，我們可以知道，宿州市房地產(chǎn)公司的從業(yè)人員往往是一些不具備相關(guān)專業(yè)知識甚至沒有通過專業(yè)培訓(xùn)的人，這無論對于宿州市房地產(chǎn)市場的健康發(fā)展，還是對于企業(yè)的發(fā)展壯大都是不利的。具體參照表1

2.從業(yè)人員知識層次以及專業(yè)素養(yǎng)較低

通過對回收問卷的分析，我們可以看到，宿州市房地產(chǎn)公司從業(yè)人員有的是大專甚至以下學(xué)歷的基層人員，有的是本科甚至以上學(xué)歷科班出身的專業(yè)對口、土木工程方面的專業(yè)技術(shù)人員和高級人員，而在施工建筑中多為學(xué)歷較低的農(nóng)民工。由于從業(yè)人員知識層次懸殊較大，這就決定了宿州市房地產(chǎn)公司人力資源管理的復(fù)雜性和艱巨性。房地產(chǎn)業(yè)從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)對房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、房產(chǎn)銷售的整個過程都產(chǎn)生重大影響，如果人員素質(zhì)較低，專業(yè)素養(yǎng)不夠，這就很難提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制、經(jīng)濟效益、銷售業(yè)績以及企業(yè)的影響力。具體參照表1

（二）薪酬制度設(shè)計不合理

不同的崗位配置具有不同的薪酬待遇，在宿州市房地產(chǎn)一級市場上管理人員的工資是基層人員的多倍，并且在福利、保險等方面都很完善，而作為下面的基層人員，他們的收入甚微，福利沒保障、休息沒保障、安全沒保障，從而降低了員工的工作積極性。如何建立公平合理的薪酬福利制度，激勵房地產(chǎn)從業(yè)人員，縮小從業(yè)人員收入差距是每個房地產(chǎn)公司人力資源部門亟待解決的問題，具體參照表2

（三）忽視企業(yè)文化的塑造

企業(yè)文化是每個企業(yè)的靈魂，是凝聚團隊力量的紐帶，企業(yè)文化的塑造是每個企業(yè)的艱巨任務(wù)。在對宿州市當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)公司的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，許多房地產(chǎn)公司并未把企業(yè)文化的建設(shè)納入人力資源管理過程中，沒有把它作為房地產(chǎn)管理的一種方法、一種力量挖掘出來加以利用，以致于把企業(yè)文化所具有的動力、凝聚力、指揮力、融合力、約束力遠(yuǎn)遠(yuǎn)棄之。企業(yè)文化在眾多房地產(chǎn)企業(yè)中只是一句口號、空話。因此，房地產(chǎn)從業(yè)人員很難對房地產(chǎn)企業(yè)形成一致的價值觀，從而導(dǎo)致員工的價值理念與企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)發(fā)生沖突，企業(yè)文化作為一種精神力量并沒有發(fā)揮作用。

（四）人力資源管理體系不完善

宿州市房地產(chǎn)公司多為民營企業(yè)，這種企業(yè)的性質(zhì)決定其管理模式和決策方式存在一定的不足。隨著宿州市經(jīng)濟的快速發(fā)展、房地產(chǎn)市場的完善、房地產(chǎn)制度環(huán)境和國內(nèi)金融環(huán)境的變化，許多房地產(chǎn)公司逐漸意識到人才在企業(yè)競爭中的重要性。于是各房地產(chǎn)企業(yè)不斷建立自己的人力資源部門，加強本企業(yè)對人才的管理。但是，由于人力資源部門成立時間比較短，人力資源管理的完善需要一定的過程。因此，宿州市房地產(chǎn)公司人力資源管理體系呈現(xiàn)出不完善的特征。人力資源管理只是停留在最原始的階段，主要以人事工作為主，并未涉及員工的培訓(xùn)與開發(fā)、人力資源規(guī)劃、勞動關(guān)系管理等模塊，人力資源管理的工作比較單一。

二、宿州市房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理

存在問題的原因

房地產(chǎn)業(yè)是個特殊的行業(yè)，從對資源、資本、市場的使用和管理到對人才的管理，都呈現(xiàn)出極強的地域性、壟斷性、技術(shù)性，影響宿州市房地產(chǎn)人力資源管理優(yōu)化的因素是多方面的，具體表現(xiàn)在以下方面。

（一）企業(yè)家的管理理念

在宿州市眾多房地產(chǎn)公司中具備較大規(guī)模、專業(yè)化、多元化的房地產(chǎn)公司不多，其中多是規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、實力較小的當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)開發(fā)公司和中介公司。這些公司多為白手起家的企業(yè)家建立的，在管理和決策方式上多是采用傳統(tǒng)模式，缺乏創(chuàng)新管理理念。房地產(chǎn)公司中普遍存在“任人唯親”而不是“任人唯賢”的現(xiàn)象，即重要職位主要由其親信擔(dān)任。這就導(dǎo)致把賢能人才拒之門外，形成“家族式”企業(yè)。這種管理理念不僅使人力資源部門權(quán)利架空，形同虛設(shè)，而且不利于優(yōu)秀人才的引進，這無論從長遠(yuǎn)來看，還是從短期來說都不利于房地產(chǎn)公司的持續(xù)發(fā)展。

（二）經(jīng)濟環(huán)境特殊性

房地產(chǎn)業(yè)是個高風(fēng)險、高投資、高利潤的“三高”行業(yè)，盈利是每個房地產(chǎn)企業(yè)家不變的理念。由于房地產(chǎn)業(yè)提供的是住房這種特殊的商品，這就決定了市場需求的穩(wěn)定性。房地產(chǎn)市場是個高度集中的市場，其壟斷性驅(qū)使房地產(chǎn)企業(yè)家以最少資本的投入，獲取最高利潤。因此，減少人力資本的投資成為房地產(chǎn)企業(yè)家普遍采用的方法。開發(fā)商出于對高額利潤的追逐，房地產(chǎn)開發(fā)在宿州市大規(guī)模展開。然而在房地產(chǎn)投資開發(fā)中，由于宿州市房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性、壟斷性、區(qū)域性，使得房地產(chǎn)企業(yè)家競相通過減少人力資本投資來賺取高額利潤，管理者沒有加強人力資源開發(fā)的動力和理念，人力資源管理成為房地產(chǎn)企業(yè)管理的“死角”。

（三）法律制度因素

任何企業(yè)的管理都必須符合國家法律法規(guī)的規(guī)定，尤其是在人力資源管理戰(zhàn)略方面，必須符合國家和當(dāng)?shù)卣髦鞴懿块T的勞動法律法規(guī)和法令。房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性決定了其對專業(yè)性技術(shù)性人才的嚴(yán)格要求，企業(yè)的員工配置不僅要符合勞動法律法規(guī)的規(guī)定，而且要具備相應(yīng)的技術(shù)技能。宿州市房地產(chǎn)企業(yè)在從業(yè)人員配置、薪酬福利方面應(yīng)嚴(yán)格按照《勞動法》《婦女法》等法律法規(guī)，合理有效的設(shè)計與執(zhí)行，從而使人力資源管理走上正軌化、專業(yè)化的道路。

三、優(yōu)化宿州市房地產(chǎn)行業(yè)人力資源管理的

對策建議

宿州市房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷程、企業(yè)家的背景導(dǎo)致了房地產(chǎn)人力資源管理方面的種種問題，但是，這些問題并不是不可彌補的。具體可以通過以下措施進行優(yōu)化。

（一）房地產(chǎn)行業(yè)要建立規(guī)范的人力資源部門

整體來看，宿州市房地產(chǎn)企業(yè)多為中小型民營企業(yè)，家族式模式是眾多房地產(chǎn)公司普遍采用的管理模式，各部門的主要負(fù)責(zé)人員多為其親信。要改變這種局面、完善房地產(chǎn)公司的管理體制，實現(xiàn)人力資源管理科學(xué)化、正規(guī)化，必須建立正式的人力資源管理部門而不是由秘書、人事部門甚至其他部門來其工作事務(wù)，做好員工招聘、績效考核、薪酬制度設(shè)計、人力資源規(guī)劃、員工培訓(xùn)與開發(fā)、勞動關(guān)系處理等工作，使人力資源管理在房地產(chǎn)公司中走向正規(guī)化。

（二）房地產(chǎn)業(yè)企業(yè)內(nèi)部建立有效的激勵機制

針對宿州市房地產(chǎn)公司中存在的從業(yè)人員收入差距大、員工積極性低的問題，房地產(chǎn)公司人力資源部門應(yīng)從績效考核入手，建立有效的績效評估體系，使薪酬設(shè)計多樣化，績效管理正規(guī)化。例如為了體現(xiàn)公平的原則，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，可以根據(jù)項目施工人員的勞動量和勞動難度、強度設(shè)計薪酬；在房地產(chǎn)銷售過程中，可以根據(jù)房地產(chǎn)銷售人員的銷售業(yè)績來制定薪酬；在房地產(chǎn)策劃過程中，可以根據(jù)項目策劃人員的策劃方案產(chǎn)生的實際效果進行薪酬設(shè)計；對于一些高級管理人員則可以根據(jù)其管理能力以及他對公司做出的貢獻(xiàn)進行薪酬福利的分配。通過多元性薪酬設(shè)計來激發(fā)房地產(chǎn)從業(yè)人員的工作積極性，從而提高企業(yè)效益。

（三）提高房地產(chǎn)從業(yè)人員專業(yè)技能和綜合素養(yǎng)

房地產(chǎn)行業(yè)不同于其他行業(yè)，其專業(yè)性較強，對從業(yè)人員的專業(yè)技能要求較高。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和知識經(jīng)濟的到來，知識型人才成為社會的需求人才。如今伴隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化進程的加快，以及“資金密集型”向“人才密集型”的轉(zhuǎn)變，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭核心是人才的競爭，擁有人才就擁有了競爭力。加強企業(yè)內(nèi)部人員的培訓(xùn)與開發(fā)，不僅能提高員工的專業(yè)技能和整體素養(yǎng)，而且有利于房地產(chǎn)企業(yè)文化的建設(shè)，使員工對企業(yè)的管理理念和管理目標(biāo)達(dá)成共識，從而實現(xiàn)宿州市房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和循環(huán)發(fā)展。因此，房地產(chǎn)公司應(yīng)加大員工的培訓(xùn)，針對不同崗位的從業(yè)人員制定不同的培訓(xùn)方案，通過企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)建立起一個學(xué)習(xí)型組織。

（四）拓展員工招聘渠道

通過對調(diào)查結(jié)果的分析，我們可以知道宿州市房地產(chǎn)企業(yè)員工大部分是通過勞務(wù)市場現(xiàn)場招聘、員工之間的引薦、朋友或熟人的介紹、電視廣告等傳統(tǒng)渠道招聘進入房地產(chǎn)公司，這種招聘方式造成房地產(chǎn)市場從業(yè)人員專業(yè)技能不足，專業(yè)素養(yǎng)不夠，不利于房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展。因此宿州市房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過擴大員工招聘渠道，通過廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)、戶外廣告，以及到高校進行校園招聘等多種綜合渠道去招聘員工，從而獲得高素質(zhì)、高技能、高效率、高水平的專業(yè)人才，充分發(fā)揮人力資源的能動性，為宿州市房地產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造價值。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：對人力資源管理建議范文

【論文摘要】對高卷入人力資源管理實踐對工作滿意度的干預(yù)路徑進行了探索性分析，初步構(gòu)建了相關(guān)理論模型。

1問題的提出

員工作為企業(yè)的第一資源，其工作滿意度水平在很大程度上影響著企業(yè)的成功。本文旨在對高卷入人力資源管理實踐對工作滿意度的干預(yù)路徑進行探索性研究，并以物流企業(yè)為例，探悉高卷入人力資源管理實踐對物流企業(yè)員工的工作滿意度的影響，為企業(yè)人力資源管理水平的提升和工作滿意度的管理提供理論依據(jù)。

2研究涉及的有關(guān)概念

2．1工作滿意度及其影響因素

(1)工作滿意度的內(nèi)涵界定。已有研究從多個方面對工作滿意度進行了內(nèi)涵界定。大致可以歸納為以下幾類：①綜合型定義。②差距型定義。③參考型定義。④層面型定義。本研究采用了目前被廣為接受并普遍使用的是cavanagh(1992)的綜合型定義，即：工作滿意度是指個人所表現(xiàn)出的喜歡他從事的工作的程度。

(2)工作滿意度影響因素的模式構(gòu)建。國內(nèi)外學(xué)者對工作滿意度影響因素進行了廣泛研究。工作特征理論模型認(rèn)為，員工的工作滿意感是通過激發(fā)員工的三種心理狀態(tài)而產(chǎn)生的，即工作意義、責(zé)任感和對工作結(jié)果的了解程度。根據(jù)adam(1967)的公平理論，工作滿意度的產(chǎn)生來自員工將自己的收益和他人相比較的結(jié)果，影響工作滿意度的因素主要包括：報酬、工作本身、提升、管理、工作群體和工作條件。根據(jù)心理學(xué)家maslow的需求層次理論，要提高員工的工作滿意度，就必須了解和設(shè)法滿足員工的需求。herzberg的雙因素理論則指出，只有激勵因素才能夠調(diào)動員工的積極性，才能提高他們的工作滿意度，而保健因素并不是產(chǎn)生工作滿意度的充分條件。vroom的期望理論認(rèn)為，工作滿意度取決于個體期望與實際取得成就相吻合的程度。robbins(1996)認(rèn)為，影響工作滿意度的因素主要包括能夠帶來智力挑戰(zhàn)的工作、獎賞公平、同事支持、人崗匹配和工作條件的支持。趙偉軍(2004)認(rèn)為，影響知識型員工工作滿意度的因素重要性順序為：環(huán)境、制度和管理以及企業(yè)文化；個體成長；工作自主；工作成就；公平性；薪酬體系。作者在對國內(nèi)外研究進行綜合分析后，將工作滿意度的基本影響因素歸納為：①工作特征；②報酬與晉升；③工作條件；④導(dǎo)風(fēng)格；⑤人際關(guān)系；⑥個體特質(zhì)等。

2．2高卷入人力資源管理實踐的概念及其構(gòu)成

(1)高卷入人力資源管理實踐。高卷入管理是在對傳統(tǒng)高控制型人力資源管理實踐進行反思的基礎(chǔ)上，由lawler(1986)提出，關(guān)注員工在工作和組織層面的卷入。這種人力資源模式通過保證員工致力于組織目標(biāo)的實現(xiàn)來提高組織的績效。工作層面的卷入意味著增加員工在工作中的決策機會，組織層面的卷入或授權(quán)，意味著在有關(guān)戰(zhàn)略、投資和其他主要組織事務(wù)上讓員工參與決策過程。

高卷入人力資源管理實踐的主要特征是：①視員工為資源，而不是成本；②把員工當(dāng)作人來對待，以員工為中心，以人為本，而不是將員工視同物質(zhì)資產(chǎn)對待；③組織對員工發(fā)展給予更高的承諾；④各個層級的員工在管理決策、在群體問題解決方面的培訓(xùn)和卷入；⑤更大程度的社會化；⑥較高的收入水平和較少的辭退(ledford&mohrman，1993；mohrman&lawler，1997；pfefer,1995；1998；vandenbergetal，1999)。

（2)高卷入人力資源管理實踐的構(gòu)成。對高卷人人力資源管理實踐構(gòu)成的研究較多，分歧較大，但lawler的研究成果揭示了高卷入人力資源管理實踐的核心構(gòu)面，為眾多研究者所認(rèn)可。綜合lawler等學(xué)者的研究成果，高卷入人力資源管理實踐主要包括四個維度：

①權(quán)力卷入。是指給予員工更多的決策機會，允許員工決策時有更大的可容許誤差，以及參與到組織決策中的管理實踐。員工建議系統(tǒng)、分散決策、靈活工作設(shè)計和問題解決團隊是權(quán)力卷入的四種基本實踐形式。

②信息卷入。是指與全體員工分享關(guān)于經(jīng)營績效、計劃和目標(biāo)等信息的管理實踐。信息卷入的基本形式是信息的及時共享。

③回報卷入。是指被設(shè)計為引導(dǎo)員工的行為向有利于組織績效和確保員工分享勞動成果方面發(fā)展的管理實踐(lawler，1990)。與績效掛鉤的激勵性薪酬、內(nèi)部晉升和以團隊為基礎(chǔ)的薪酬制度是回報卷入的三種基本實踐形式。

④知識卷入。是指開發(fā)員工技能的管理實踐，使他們能夠有效地完成工作任務(wù)，獲得更高質(zhì)量的產(chǎn)出。知識卷入的基本形式是廣泛培訓(xùn)和交叉培訓(xùn)。

3高卷入人力資源管理實踐對工作滿意度的干預(yù)路徑模型的構(gòu)建及分析

3．1初始模型的構(gòu)建

員工卷入實踐對個體產(chǎn)出，如工作滿意度等影響顯著(arthur，1994；speitzer&michra,1994；vandenbergetal，1999)。而且，卷入意愿在組織與個人層面上都被發(fā)現(xiàn)與組織績效有積極影響(vandenbergetal，1999)。企業(yè)可以通過實行高卷入人力資源管理實踐，對員工工作滿意度進行有效地干預(yù)，從而實現(xiàn)改善員工工作態(tài)度，提高員工和組織績效的戰(zhàn)略目標(biāo)。高卷入人力資源管理實踐對工作滿意度的干預(yù)路徑，是通過作用于工作滿意度的影響因素實現(xiàn)的。基于此，我們初步提出了高卷人人力資源管理實踐對工作滿意度的干預(yù)路徑模型(如圖1)。

3．2干預(yù)路徑分析

（1)權(quán)力卷入對工作滿意度的干預(yù)路徑分析。組織在怎樣做決定以及做什么決定上，給予員工更多權(quán)力能夠?qū)е聠T工更高的動機水平和工作滿意度，以及質(zhì)量更高的決策、合作和溝通。通過運用員工建議系統(tǒng)，給予員工在組織決策中一定的發(fā)言權(quán)，使員工能夠在改進工作流程、報酬晉升、工作條件等方面的決策中體現(xiàn)自己的意見和訴求，其精神和物質(zhì)需求必將得到更大的滿足；實行將決策權(quán)分散到更靠近客戶的員工，保證了決策更加快速靈活和符合實際，也意味著采取了更為民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，擴大了員工在工作中的自主權(quán)；通過工作重新設(shè)計、工作豐富化和彈性工作時間等靈活工作設(shè)計手段，改變了工作條件，增加了員工對自己工作的支配權(quán)；問題解決團隊的使用，也同樣擴大了員工的工作自主權(quán)，同時使員工聯(lián)系更為緊密，人際關(guān)系更加和諧。

(2)信息卷入干預(yù)路徑分析。提供信息給員工，不僅為員工運用更高水平的權(quán)力和知識提供必要的基礎(chǔ)，而且能夠?qū)崿F(xiàn)更高質(zhì)量的決策。通過與員工及時共享組織績效、計劃目標(biāo)、競爭態(tài)勢等重要信息，能夠使員工有效地提升對自己工作的認(rèn)同感和責(zé)任感，感覺到自己是組織的一員，有責(zé)任去做好自己的工作；信息的共享還降低了員工與管理者之間的地位差異，能夠改善組織的人際關(guān)系；對于可能會影響到員工的新技術(shù)等信息的共享，能夠為員工調(diào)整工作條件，改善工作環(huán)境提供便利條件。

(3)回報卷入干預(yù)路徑分析。為了激勵員工改進工作流程，提高工作績效，薪酬與績效掛鉤是很重要的手段。內(nèi)部晉升也能夠體現(xiàn)組織對員工努力的回報和認(rèn)可。此外，如果實行以團隊為基礎(chǔ)的薪酬制度，還能夠鼓勵團隊合作氛圍，促成高效團隊的建立。

(4)知識卷入干預(yù)路徑分析。培訓(xùn)與開發(fā)是員工融入組織，提高績效的重要手段。如果員工缺乏必要的培訓(xùn)，將會使績效達(dá)到或超過預(yù)期的可能性大大降低。廣泛培訓(xùn)使員工能夠?qū)崿F(xiàn)技能多樣化，適應(yīng)工作豐富化、擴大化的工作要求，提高工作能力、工作興趣和工作投入；交叉培訓(xùn)使員工的職業(yè)發(fā)展路徑更為廣闊；員工知識的擴展和增長必然要求轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，民主式領(lǐng)導(dǎo)方式會更受歡迎，更能夠奏效。此外，員工在組織內(nèi)崗位輪換的機會增多，使人際關(guān)系更為豐富、更有彈性。

3．3綜合干預(yù)模型的建立

根據(jù)我們的分析結(jié)果，對我們的干預(yù)模型進行了修正和完善(如圖2)。

從干預(yù)路徑模型看出，高卷人人力資源管理實踐對工作滿意度干預(yù)路徑比較復(fù)雜和豐富。從高卷入人力資源管理實踐角度看，權(quán)力卷入的影響面最大，對五個因素都有干預(yù)作用?；貓缶砣腚m然影響面較小，但它影響的報酬晉升因素對工作滿意度的作用還是很關(guān)鍵的。從高卷入人力資源管理實踐的影響作用來分析，對人際關(guān)系、工作特征等影響因素，具有較強的干預(yù)作用，對個體特征因素的干預(yù)效果不顯著。

4案例分析：中外運敦豪的高卷入人力資源管理實踐

中外運敦豪于1986年由dhl和中國對外貿(mào)易運輸集團總公司各注資一半成立，成立22年來，已經(jīng)在中國建立了最大的快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在全國各主要城市開設(shè)有82家分公司和近203間辦公設(shè)施，服務(wù)覆蓋全國401個城市，擁有超過7000名訓(xùn)練有素的員工，服務(wù)遍及全國401個主要城市，覆蓋中國95％的人口和經(jīng)濟中心。分析中外運敦豪的成長歷程我們可以從中發(fā)現(xiàn)其人性化的高卷人人力資源管理實踐的普遍應(yīng)用，以及由此帶來的員工較高水平的滿意度和敬業(yè)度，為公司業(yè)務(wù)的迅速擴張?zhí)峁┝诵酆竦娜肆Y源基礎(chǔ)和保障。

(1)“以人為本”的人力資源價值觀。中外運敦豪的高管層認(rèn)為，人才是企業(yè)當(dāng)中最寶貴的資產(chǎn)，企業(yè)的競爭力不在于產(chǎn)品，也不在于服務(wù)，企業(yè)的核心競爭力靠的就是人才。因此，對人才的投入會給公司帶來更大的回報。正如中外運敦豪人力資源總監(jiān)鄭貴紅所說，人才就是企業(yè)發(fā)展中最關(guān)鍵的一個因素。正是這種“以人為本”的價值觀使中外運敦豪實施了較為系統(tǒng)的高卷入人力資源管理實踐，促進了企業(yè)的快速成長。

(2)定期開展員工滿意度調(diào)查，允許員工有一定的權(quán)力卷入。中外運敦豪會定期組織員工滿意度調(diào)查，這個調(diào)查會涉及一百多個問題，比如你對主管滿意嗎?對公司環(huán)境滿意嗎?對公司的培訓(xùn)發(fā)展以及薪酬是否滿意?為了維持調(diào)查的公證性，中外運敦豪會將調(diào)查交給第三方顧問公司來做，所有問卷都是匿名填寫。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，管理層會認(rèn)真分析影響員工敬業(yè)度和滿意度的因素有哪些，然后制定有針對性的行動方案，以提高員工的滿意度和敬業(yè)度。

（3)實行信息共享，給予員工充分的信息卷入。中外運敦豪及時為員工提供經(jīng)營績效、計劃和目標(biāo)等信息。即便是人力資源管理人員，也能夠分享企業(yè)的銷售、作業(yè)以及企業(yè)的業(yè)績信息。這為員工提供了作為團隊一員，要為團隊負(fù)責(zé)的精神動力。

(4)優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，為員工提供回報卷入。中外運敦豪做的最好的一點就是人才的發(fā)展。每年有新的職位空缺的時候，會優(yōu)先考慮內(nèi)部員工。所有的提升機會、轉(zhuǎn)崗機會，60％以上會給老員工。這種基于長期雇傭和為員工提供發(fā)展空間的做法體現(xiàn)了高卷人人力資源管理實踐的人性化，更加激勵著員工為公司貢獻(xiàn)自己的才能和工作熱情。

(5)建立完善的培訓(xùn)體系，全方位支持員工的知識卷入。中外運敦豪建立了多層次、全方位的培訓(xùn)體系。對所有應(yīng)屆畢業(yè)生有一個兩年的培訓(xùn)計劃；公司還有員工交換、輪崗的規(guī)劃，能夠為員工提供很多到其他部門工作的機會，有的員工因為得到提升，會到亞太區(qū)或者德國總部工作；公司還在2005年建立了中國首個物流管理學(xué)院，里面有作業(yè)大學(xué)，還有領(lǐng)導(dǎo)力、財務(wù)等方面的培訓(xùn)。完備的培訓(xùn)體系為員工創(chuàng)造了較好的學(xué)習(xí)環(huán)境，為員工的成長和完成職業(yè)規(guī)劃提供了有利條件。

第3篇：對人力資源管理建議范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；人力資源風(fēng)險；管理；對策

一、企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的程序和策略

1.企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的程序

人力資源風(fēng)險管理的過程必須一般有以下幾個步驟：(1)風(fēng)險的識別；(2)風(fēng)險的衡量；(3)風(fēng)險的控制與處理；(4)風(fēng)險管理效果評價與預(yù)警。

人力資源風(fēng)險管理的主要是為了控制與處理風(fēng)險，減少和避免損失，保證企業(yè)人力資源管理活動的順利進行，進而提升企業(yè)核心競爭力。在目標(biāo)的指引下，探索出各種識別風(fēng)險類型、估計風(fēng)險的大小的方法和工具，然后采用各種有效的風(fēng)險管理工具進控制、規(guī)避以及轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險，實施風(fēng)險管理，最后進行風(fēng)險管理效果評價。此外，企業(yè)應(yīng)該建立起一套合理、完整的人力資源風(fēng)險管理的預(yù)警管理體系，把握風(fēng)險的動態(tài)，以實現(xiàn)風(fēng)險管理的目的。

2.企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的策略

(1)風(fēng)險規(guī)避策略。風(fēng)險規(guī)避就是將可能產(chǎn)生的風(fēng)險扼殺于無形之中。以避免造成損失。例如某位員工存在一定的風(fēng)險，可以進行辭遇人力資源招聘的時候進行合理篩選，不錄用可能會有風(fēng)險的應(yīng)聘者，這些風(fēng)險也就不會產(chǎn)生，這也是面對風(fēng)險最有效、成本最小的處理方式。但是由于人力資源風(fēng)險產(chǎn)生的因素包括很多方面，無法完全去避免所有風(fēng)險。(2)風(fēng)險控制策略。風(fēng)險?？刂凭褪潜M可能控制風(fēng)險發(fā)展趨勢，降低其發(fā)生的可能性。例如企業(yè)通過采取合理安排車間布局、進行職工安全教育等風(fēng)險保護策略，就可以減少員工發(fā)生工傷事故的可能性?？茖W(xué)合理地采取激勵約束機制進行人力資源管理，提高員工對企業(yè)的忠誠度，就會減少人力資源非正常流失的可能性等等。(3)風(fēng)險減輕策略。風(fēng)險減輕策略是指減少風(fēng)險造成的損失。例如對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的關(guān)鍵部門的關(guān)鍵人才，企業(yè)管理層在日常經(jīng)營活動中應(yīng)該逐步培養(yǎng)有潛力的人才，能力和忠誠度俱佳，能夠隨時接班。當(dāng)出現(xiàn)關(guān)鍵人才流失的局面，接班人可以頂上來，能夠減少損失。同時在簽訂工作合同時，可以規(guī)定員工在非工作時間不得參與與本企業(yè)競爭活動，人員流出后在若干時間內(nèi)不得進入同行業(yè)企業(yè)等條款，也是企業(yè)用來減少風(fēng)險損失的有效策略。(4)風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指事先以合約或者協(xié)議的形式將部分可能產(chǎn)生的人力資源風(fēng)險轉(zhuǎn)移給其它組織或個人。比如現(xiàn)在很多國有企業(yè)采取了人力資源外包策略，這樣風(fēng)險就不必自己承擔(dān)。(5)保險策略。保險策略是現(xiàn)代企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的一個很重要的策略。從風(fēng)險管理角度講，它是以一種合同形式來進行風(fēng)險的轉(zhuǎn)移，從社會角度講，這不僅是風(fēng)險轉(zhuǎn)移而且是風(fēng)險的減輕，這是保險中的科學(xué)性所確定的。企業(yè)可以結(jié)合風(fēng)險和企業(yè)人力資源風(fēng)險狀況來選擇哪些風(fēng)險參與保險。

二、國有企業(yè)人力資源風(fēng)險管理的對策

1.提高國有企業(yè)人力資源風(fēng)險管理意識

國有領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該正確、客觀地對待人力資源風(fēng)險管理，在思想上高度重視，樹立風(fēng)險意識，并在企業(yè)中建立風(fēng)險管理文化；成立專門的調(diào)研小組，對企業(yè)發(fā)展歷史中的人力資源風(fēng)險進行實地調(diào)查研究，摸清其形成原因、發(fā)展規(guī)律和未來走勢；成立相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)班子，并建立一套完整的制度，塑造人力資源風(fēng)險管理機制，進行有效監(jiān)控，提高企業(yè)應(yīng)變?nèi)肆Y源風(fēng)險的綜合能力。

2.健全國有企業(yè)人力資源風(fēng)險管理機制

(1)建立一支高效的風(fēng)險管理團隊。由于人力資源風(fēng)險的形成因素很多，涉及到各方各面，需要企業(yè)內(nèi)各部門、各單位的合力完成。因此，一個蓬勃發(fā)展的企業(yè)應(yīng)該有一支高效、快速的風(fēng)險管理團隊，而這個團隊的組成主要有兩部分：高層管理人員和各方面優(yōu)秀的人才。企業(yè)平時的人才資源儲備情況很大程度上決定了企業(yè)在面對風(fēng)險時的表現(xiàn)。(2制定風(fēng)險管理計劃。對于風(fēng)險來說，最好的處理方式是預(yù)先識別并采取相關(guān)措施進行遏制。但由于人力資源風(fēng)險的必然存在性，制定一套合理的風(fēng)險管理計劃，未雨綢繆，是必須的。這樣當(dāng)風(fēng)險來臨時，便能夠從容地采取有效地措施使損失降到最低。(3)進行風(fēng)險管理知識培訓(xùn)。員工是企業(yè)中最重要的人力資源，企業(yè)的經(jīng)營活動主要由員工來完成，企業(yè)的發(fā)展也是由員工來推動。人力資源風(fēng)險的一部分來源于員工。因此有必要定期開展風(fēng)險管理講座，專題報告，對員工進行風(fēng)險管理培訓(xùn)，一方面向要強化風(fēng)險意識，深刻認(rèn)識風(fēng)險的危害性，防微杜漸，從小事嚴(yán)格要求自己，另一方面要提高員工對風(fēng)險的事先控制，事中處理，事后總結(jié)的能力。(4)建立風(fēng)險預(yù)警管理體系。在進行人力資源風(fēng)險管理過程中，風(fēng)險預(yù)警管理體系是很重要的一部分，它能夠及時的監(jiān)控風(fēng)險的動向，關(guān)注其變化，采集有用的信息，分析和判斷風(fēng)險的狀態(tài)，為企業(yè)的經(jīng)營者進行風(fēng)險管理提供合理、及時的決策依據(jù)。(5)建立人力資源管理信息系統(tǒng)。信息不對稱是導(dǎo)致人力資源風(fēng)險的關(guān)鍵因素，因此應(yīng)該建立人力資源信息管理系統(tǒng)，并不斷進行完善，同時加強監(jiān)督管理和考評工作。系統(tǒng)信息包括企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息。企業(yè)內(nèi)部信息包括：在職員工信息、在職管理人員信息、離職人員信息、員工工作動態(tài)跟蹤信息、管理人員工作動態(tài)信息、人才儲備信息等，能及時反映人力資源信息，進行風(fēng)險預(yù)警。企業(yè)的外部信息包括：競爭對手人員的信息、行業(yè)人才需求信息、行業(yè)人才供應(yīng)狀況信息等。這樣，企業(yè)可以準(zhǔn)確了解競爭對手和同行業(yè)中的人力資源信息，做好相關(guān)準(zhǔn)備工作。

3.全面管控人力資源各模塊的風(fēng)險

(1)招聘風(fēng)險管控。招聘風(fēng)險主要來自工作分析、人員需求計劃、員工測試和員工錄用四個方面。應(yīng)對招聘風(fēng)險，首先應(yīng)做好詳細(xì)、明確的工作分析，包括工作空缺以及適合該項工作的人才類型等。這也是最后評價招聘工作是否達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。其次進行人員需求評估，除了生產(chǎn)和銷售需求之外，還要考慮其他幾個方面的因素：可能的雇員流動比率、雇員的質(zhì)量與性質(zhì)、與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進入新市場有關(guān)的決定、導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化、本部門能獲得的經(jīng)濟資源。員工測試是對員工個人特質(zhì)進行評測。(2)培訓(xùn)風(fēng)險管控。培訓(xùn)風(fēng)險主要來源于員工頻繁的跳槽。跳槽頻率不斷升一方面，應(yīng)選擇對企業(yè)忠誠度較高的員工進行培訓(xùn)，避免在有跳槽想法的員工身上投入資金和精力。另一方面，不建議在試用期內(nèi)培訓(xùn)員工，單次培訓(xùn)投入人力和無力也不宜太多。還有，為防止受訓(xùn)員工的流失，可以采用協(xié)議或者合約的形式進行約束，比如接受培訓(xùn)后一定期限不得跳槽，跳槽后腰給予公司一定的金額賠償?shù)龋⒈Ａ粝嚓P(guān)憑證，以備不時之需。(3)績效考核風(fēng)險管控。工作績效考核主要包括三個方面：評估工作實際要求、評價工作績效、提供工作總結(jié)。因此，國有企業(yè)應(yīng)選擇正確的評價工具，建立合理、完善的評價體系，指定相關(guān)評價制度，始終以公開、公正的原則進行績效評價，這樣就能很大程度上防范績效考核風(fēng)險。(4)離職風(fēng)險管控。這是人力資源風(fēng)險管控中一個重要的部分。在離職或者即將離職的員工中，很多存在著對公司的負(fù)面情緒，不滿待遇、工作條件或者怨恨沒有得到應(yīng)有的重視，甚至有部分對企業(yè)產(chǎn)生報復(fù)的心理，比如在即將離職工作工程中有意損害企業(yè)設(shè)施、散布不當(dāng)言論，或離職后跳槽至同行業(yè)競爭對手，泄密企業(yè)有用信息等都會危害企業(yè)。這種情況下，對于即將離職的員工，可以采取更加嚴(yán)格的監(jiān)管手段，以防止其對企業(yè)造成的破壞。而對于重要部門的技術(shù)人員，管理人員離職，可以通過法律手段進行限制其違法、違紀(jì)的行為，簽訂離職相關(guān)限定條款。(5)激勵風(fēng)險管控。激勵的最終目的在于留住優(yōu)秀人才，并使人力資源效用最大化。從策略上進，可以分為正向激勵和負(fù)向激勵；正向激勵以激勵、褒揚等方式為主，通常有兩種形式，一種是獎金、提成、帶薪休假、期權(quán)等物質(zhì)獎勵，另一種是信任、表揚、提拔等精神獎勵，而負(fù)向激勵的目的在于使員工產(chǎn)生危機感，督促員工始終保持良好的職業(yè)道德與行為習(xí)慣，主要形式有批評、罰款、降職、淘汰等。兩者缺一不可，相輔相成。在激勵過程中，最重要的原則在于合理和公正。合理是不進行無效的正向激勵和過度的負(fù)向激勵，公正則是激勵尺度上要采用同一標(biāo)準(zhǔn)，同工同酬、同績同賞、同錯同罰，特別是薪酬待遇上尤其需要注意這一點，讓員工能爭取評估自己的價值。

第4篇：對人力資源管理建議范文

關(guān)鍵詞：山西票號；人力資源管理；現(xiàn)狀；借鑒意義

明清時期山西的經(jīng)商之路曾經(jīng)風(fēng)靡一時，大商巨賈稱雄內(nèi)外，“生意興隆通四海，財源茂盛達(dá)三江”，取得了巨大成功。通常意義的晉商指明清500年間的山西商人，晉商經(jīng)營鹽業(yè)、票號等商業(yè)，尤其以票號最為出名。晉商也為中國留下了豐富的建筑遺產(chǎn)，著名的喬家大院、常家莊園、王家大院、渠家大院，曹家三多堂等等。八國聯(lián)軍向中國索要賠款，慈禧太后掌權(quán)的清政府就向晉商的喬家借錢還國債。晉商的經(jīng)濟實力，可以從這件事情反映出來。在清代中后期，山西商人順應(yīng)社會和經(jīng)濟發(fā)展的需要，以其敏銳的目光和獨到的經(jīng)營管理，創(chuàng)立了我國近代銀行的雛形――票號。票號以其獨特的業(yè)務(wù)內(nèi)容和科學(xué)嚴(yán)格的管理取得了巨大的成功。并且票號在發(fā)展的過程中，形成了一整套人力資源管理的制度，這個制度的確立對票號的發(fā)展和擴張起到了基礎(chǔ)的作用。其中有很多科學(xué)有效的管理制度值得我們現(xiàn)代企業(yè)借鑒，同時也存在一些不足之處值得我們警惕。

一、初探山西票號的人力資源管理

山西票號的人力資源管理有一整套完整的系統(tǒng)，主要有人員的引進和選拔，人才的培養(yǎng)和使用，人才的激勵制度三個方面。

（一）人員的引進和選拔

山西票號采用的是兩權(quán)分離制度，即所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者財東聘請大掌柜管理票號，所以對大掌柜等高級管理人員的聘用很嚴(yán)格。選用大掌柜之前，先由人介紹，財東要對其進行嚴(yán)格的考察，明察暗訪，確定此人品行端正，能力出眾，可以承擔(dān)重任，才會請其“出山”。

不只是對大掌柜的選用很嚴(yán)格，就是一般的學(xué)徒的選用也有一套制度。首先，是“鋪?！敝贫?，任何新學(xué)徒都要有一個與該票號有利益關(guān)系的商鋪介紹，并作為該學(xué)徒的保薦人，如果該學(xué)徒有舞弊行為，該保薦人需要承擔(dān)連帶責(zé)任，賠償損失。需要強調(diào)的是票號的財東不得向本票號推薦學(xué)徒。其次，被保薦人還有具備一定的條件，如身高須滿五尺，家世清白，五官端正，語言流暢，舉動靈敏，善珠算，精書法等。最后，還要進行考察和考試，通過者才可以成為學(xué)徒。

（二）人才的培養(yǎng)

學(xué)徒入號后，還需要進行嚴(yán)格的培養(yǎng)，主要分為兩個部分：三年的學(xué)習(xí)培養(yǎng)的學(xué)徒制，七年的實踐訓(xùn)練班期制。

三年的學(xué)習(xí)培養(yǎng)主要采用師傅帶徒弟的方法，由總號選資歷較深的業(yè)務(wù)骨干或直接由大掌柜對學(xué)徒進行管理和訓(xùn)練，訓(xùn)練內(nèi)容主要有業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和職業(yè)道德培訓(xùn)兩個方面。在此基礎(chǔ)上，還要通過七年的實踐鍛煉才能真正成為一個合格的票號業(yè)務(wù)人員。在這七年里，大多數(shù)的人員會被分派到全國的各個分號，由于離家較遠(yuǎn)，為了保障學(xué)徒可以安心學(xué)習(xí)，制定了嚴(yán)格的輪休制度。經(jīng)過七年的訓(xùn)練，很多人由一個不熟悉業(yè)務(wù)的小學(xué)徒成長為一個業(yè)務(wù)精通的專業(yè)人才。之后，票號量才錄用，委以重任。

（三）人才的激勵制度

票號采用的是兩權(quán)分離制度，即財東出資對票號擁有所有權(quán)，聘用掌柜進行日常的管理。由于財東不參與票號的經(jīng)營，所以就會出現(xiàn)委托的難題，所以山西票號采用了身股激勵制度。財東出資本作為銀股，掌柜和伙計以自己勞動力出資占身股。不論是銀股還是身股都可以參與票號的分紅，從而使掌柜、伙計的利益和財東結(jié)合為一體。頂身股的辦法是：某人在票號做事多年，掌柜和財東認(rèn)為其能力突出對票號的發(fā)展有貢獻(xiàn)，就給予身股。

二、我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

首先，人力資源的配置不夠優(yōu)化。目前，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的配置方式一般仍由上級主管部門任命，重點企業(yè)由組織部任命，上級部門任命干部，通常是以上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀價值中的“德”為主要依據(jù)，把企業(yè)的發(fā)展反而放在次要地位，這種“德”的核心，是聽從委任的上級的話，對委任的上級服從，而不是對企業(yè)的發(fā)展，對國有資產(chǎn)的增值、保值負(fù)責(zé)。

其次，缺乏先進的人力資源管理意識。這是我國大多數(shù)國有企業(yè)的“通病”，他們往往將人力資源管理等同于人事管理的權(quán)利部門，在選人用人方面，不注重員工的綜合素質(zhì)，尤其是誠信道德水平。相反，存在長官意識、人情關(guān)系、因人設(shè)崗、論資排輩等情況。在人員考核和業(yè)績評價方面缺乏科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的績效評價，缺乏客觀性、中心傾向性和個人偏見等問題，導(dǎo)致效率和公平的失衡，沖擊選人用人的質(zhì)量和公平性，這些都影響了人力資源管理功能的發(fā)揮和水平的提高。

再次，缺乏有效的激勵機制。在當(dāng)前我國企業(yè)的激勵機制設(shè)計中，員工關(guān)注內(nèi)部的相對不公平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部的不公平；員工關(guān)心的不僅是自己的水平，更關(guān)心與他人工資的比較。當(dāng)沒有很好的激勵機制時，就激發(fā)不了員工的積極性和創(chuàng)新性，這樣員工的工作效率就不會提高，最終導(dǎo)致企業(yè)整體經(jīng)營水平和效率的下降。與此同時，相應(yīng)的約束機制同樣缺少必要的管理體系，人員的潛能得不到有效的發(fā)揮。

三、對我國現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的借鑒意義

首先，要學(xué)習(xí)借鑒票號的人才選拔機制。衛(wèi)聚賢在《山西票號史》中講到，晉商“重信義，除虛偽，節(jié)，敦品行，貴思誠，鄙利己，奉博愛，薄嫉恨，喜辛苦，戒奢華，他如恒心、通達(dá)、守分、和婉、正直、寬大、剛易、賢明。皆為一貫之教訓(xùn)”。由此可見，山西票號對學(xué)員道德誠信水平的要求是多么嚴(yán)厲，這一點值得我們現(xiàn)代企業(yè)去借鑒和學(xué)習(xí)。

其次，票號對職員的選擇要求德才兼?zhèn)洌谐錾膶I(yè)技能，但是品格卻是更重要的部分?，F(xiàn)代企業(yè)，要形成健康向上的企業(yè)文化，就要強化員工的道德水平，有才無德的員工造成的損失會更大。

最后，票號采用的身股制度對現(xiàn)代企業(yè)的股權(quán)激勵也有很大的啟發(fā)。山西票號采用的身股制給予員工的身股只是一種分紅的權(quán)利，不代表實際的財產(chǎn)權(quán)，身股只屬于貢獻(xiàn)勞動的職工，既不能轉(zhuǎn)賣子孫也沒有繼承權(quán)。而且身股的數(shù)量會根據(jù)每個賬期對職工的業(yè)績進行評價結(jié)果進行增減，從而對職工形成一種持續(xù)的約束，持續(xù)的激勵。所以，現(xiàn)代企業(yè)在破除委托-問題時，也可以采用這種權(quán)利激勵而非財產(chǎn)激勵，這樣可以解決激勵持續(xù)性的問題。

四、總結(jié)

山西票號在中國近代金融史上有著舉足輕重的地位，它具有現(xiàn)代銀行的特征，是現(xiàn)代金融機構(gòu)的雛形。在其發(fā)展過程中，形成了自己獨特的人力資源管理制度，尤其是在人員的引進和選拔，人才的培養(yǎng)和激勵制度這三方面，對現(xiàn)代企業(yè)有很好的借鑒作用。我們要學(xué)習(xí)其中有利的一面，并且分析在其人力資源管理機制中存在的不利因素。只有這樣，我們才能更好地經(jīng)營和管理現(xiàn)代企業(yè)，從而使我國企業(yè)走上一個新的平臺。（作者單位：中央財經(jīng)大學(xué)）

參考文獻(xiàn)：

[1] 孔祥毅、王森：《山西票號研究》，中國財政經(jīng)濟出版社2002年版.

[2] 高岳興.山西票號的“身股”與現(xiàn)代股票期權(quán)[J].上海經(jīng)濟研究，2003， 12：71-75.

第5篇：對人力資源管理建議范文

1．1管理理念陳舊

人力資源管理是醫(yī)院發(fā)展的重要組成部分，人力資源管理觀念將會對醫(yī)院的整體管理質(zhì)量帶來極大的影響，而就現(xiàn)階段醫(yī)院發(fā)展的情況來分析，依舊存在一些醫(yī)院人力資源管理觀念陳舊的現(xiàn)象，從而影響到人力資源的整體管理質(zhì)量，不利于醫(yī)院長期穩(wěn)定的發(fā)展。

1．2人才培養(yǎng)機制不完善

人才培養(yǎng)是醫(yī)院人力資源管理的重點內(nèi)容，人才培養(yǎng)機制是否完善也將對醫(yī)院人力資源管理質(zhì)量帶來直接的影響。就現(xiàn)階段一些醫(yī)院人才培養(yǎng)機制來分析，重視個人、輕視團隊，重視人才引進、輕視內(nèi)部人才培養(yǎng)等問題頻繁發(fā)生，這樣勢必會造成大量的人才流失，不利于醫(yī)院的長期發(fā)展。

1．3績效考核制度的不完善

績效考核制度是醫(yī)院人力資源管理的重要組成部分，更是對人才效能發(fā)揮的一種評價，通過績效考核來了解人才的長處，并對其崗位進行合理安排，將其優(yōu)勢充分地發(fā)揮出來。然而，從當(dāng)前醫(yī)院人力資源績效考核制度實施的情況來看，還有很多需要完善的地方，例如，反饋機制、考核體系等。

2醫(yī)院人力資源管理對策分析

2．1更新管理理念

傳統(tǒng)的醫(yī)院人力資源管理理念對人力資源工作存在一定的誤區(qū)，經(jīng)常將人力資源工作作為一項常規(guī)工作，卻未能結(jié)合醫(yī)院員工的切身利益去考慮，員工并不認(rèn)同管理規(guī)范制度，從而造成人力資源管理質(zhì)量不高的現(xiàn)象。對此，作者建議應(yīng)更新管理理念，對人力資源管理工作進行準(zhǔn)確的定位。從微觀角度上來講，人力資源管理并不只是對員工工作狀態(tài)的管理，更應(yīng)注重員工切實利益，了解員工需求，并不斷地將人力資源管理與員工切身利益建立有效的聯(lián)系，這樣才能讓員工認(rèn)同醫(yī)院人力資源管理工作，才能積極的去配合，從而有效地提升醫(yī)院人力資源管理效率。另外，作為一名合格的人力資源管理工作人員，還應(yīng)注重人力資源優(yōu)勢的開發(fā)，將人力資源的優(yōu)勢最大化，為醫(yī)院的發(fā)展做出一定的貢獻(xiàn)。

2．2完善人才培養(yǎng)機制

通過以上的分析了解到，人才培養(yǎng)機制的不完善是影響醫(yī)院人力資源管理質(zhì)量的主要原因，對此，作者建議應(yīng)不斷完善人力培養(yǎng)機制。首先，要結(jié)合醫(yī)院的實際發(fā)展情況，為員工隊伍制訂業(yè)務(wù)素質(zhì)長期培養(yǎng)計劃，確保在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的形勢下，內(nèi)部員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)不斷提升，正所謂逆水行舟不進則退，人力資源管理也應(yīng)將內(nèi)部員工素質(zhì)培養(yǎng)工作重視起來。其次，應(yīng)把好人才引進的質(zhì)量關(guān)，確保引進的人才業(yè)務(wù)水平都能滿足崗位要求，在這里需要注意的是，人才引進標(biāo)準(zhǔn)需要根據(jù)市場需求以及醫(yī)院實際的發(fā)展情況進行不斷的提升，并建立有效的人才評價系統(tǒng)，將人才的閃光點充分挖掘出來。再次，應(yīng)建立健全的人才晉升體制，將其與人才的切實利益掛鉤，同時完善相應(yīng)的激勵機制，激發(fā)人才自我能力提升的積極性，從而有效地提高醫(yī)院員工的整體素質(zhì)。

2．3完善績效考核制度

對于績效考核來說，是人力資源管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)，績效考核制度的不完善，勢必會對人力資源管理的整體質(zhì)量帶來一定的影響，對此，應(yīng)積極完善績效考核制度。首先，要正確認(rèn)識人力資源績效考核的作用，績效考核的作用不僅僅是表現(xiàn)在激發(fā)員工工作的積極性上，同時對人事崗位的合理分配也有著極大的作用。其次，結(jié)合醫(yī)院的實際發(fā)展情況，對績效考核制度進行完善，打破傳統(tǒng)崗位用人重資歷、輕能力的現(xiàn)象，要以人員的能力為主，將其能效最大程度地發(fā)揮出來，要確保人員的收入與付出是對等的，這樣才能有效地激發(fā)員工工作的積極性。另外，在醫(yī)院發(fā)展的過程中，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院發(fā)展需求以及市場的發(fā)展形勢，不斷對人力資源績效考核制度進行完善，確保績效考核制度實施的有效性。

3總結(jié)

第6篇：對人力資源管理建議范文

關(guān)鍵詞：高校；人力資源；信息化管理；改進

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

人力資源管理指的是在科學(xué)原理的運用下，對人際或是人事關(guān)系進行控制、協(xié)調(diào)與指導(dǎo)來實現(xiàn)人力資源的組織與規(guī)劃。高效的人力資源管理則需要對教職工的聘用、調(diào)配、獎懲、考核培訓(xùn)、工資的發(fā)放，還有晉升以及退休等問題進行處理。而信息技術(shù)的不端發(fā)展讓信息化的管理模式滲入到了各個行業(yè)，高校的人力資源管理也在計算機技術(shù)的輔助下實現(xiàn)了信息化管理。隨著高校規(guī)模的不斷擴大，人力資源信息化管理水平的提高成為了一個很重要的問題。

一、人力資源信息化管理的重要

信息化建設(shè)是提高管理水平的一種有效手段，高校人力資源管理實現(xiàn)信息化既是高等教育內(nèi)涵建設(shè)的要求，也是高校人力資源管理模式發(fā)展的必然結(jié)果。

（一）人力資源管理的效率得以提高

高校人力資源管理的工作對象是高校內(nèi)所有的教職員工，不僅涉及到學(xué)生的基本信息、考勤與考核，也包括教師的薪水福利、培訓(xùn)晉升等，還涉及到學(xué)校的人員配置、教學(xué)機構(gòu)的設(shè)置與人才的引進等，內(nèi)容繁瑣且復(fù)雜。人力資源的工作過程需要與大量的重復(fù)性信息打交道，而這些重復(fù)性的信息會占去人力資源工作人員的大部分時間。因此，高效人力資源管理的信息化建設(shè)是為了依靠電子技術(shù)簡化工作過程，讓相關(guān)信息的采集、整理與保存工作可以更快的進行。高校人力資源管理信息化的實現(xiàn)將工作人員從枯燥、繁瑣的重復(fù)性工作中解脫了出來，從而可以擁有更多的時間進行人力資源的整體規(guī)劃。這樣，不僅工作效率得到了提高，工作質(zhì)量也有了保障。

（二）人力資源管理的流程更加規(guī)范

以前，高校的人力資源工作一直停留在人事管理的層面。高等教育的快速發(fā)展與管理觀念的更新，讓人們了解到了人力資源更大的職能空間。而這些職能發(fā)揮就對人力資源的管理工作有了更高的要求。而信息化管理的實現(xiàn)讓人力資源在進行總體規(guī)劃、薪酬的計算、用人原則以及培養(yǎng)制度等時的工作流程更加規(guī)范。

（三）可以為其他的工作提供更好的服務(wù)

在傳統(tǒng)的人力資源管理模式中，大多以原始的紙質(zhì)材料作為信息的載體，而紙質(zhì)材料存在著無法長期保存、整理需要耗費大量的時間等缺點。而信息化管理實現(xiàn)以后，信息的記錄以電子的形式存儲起來不僅快捷，而且整理與查找也非常的方便。而管理人員對采集信息的有效管理也可以讓人力資源的工作人員為其他的工作提供更好更方便的服務(wù)。比如，人力資源信息化的實現(xiàn)可以更方便的建立信息的共享平臺，教職員工可以根據(jù)自己的權(quán)限在校園網(wǎng)絡(luò)上查詢需要的信息。由此可見，高校人力資源管理的信息化的重要。

二、提高高校人力資源信息化管理水平的途徑

我國大部門高效的人力資源信息化管理體系并不完善，對人力資源信息化管

理的重要性沒有充分的認(rèn)識、信息化管理的完善缺乏整體的規(guī)劃、人力資源信息平臺的缺乏以及管理人員能力的不足等原因，讓我國高校的人力資源信息化管理的完善存在著一定變得阻礙，為了讓我國高校的人力資源信息化管理水平得到切實的提高，我們可以從以下幾個方面著手。

（一）加強對人力資源信息化管理重要性的認(rèn)識

一直以來，高效的人力資源信息化管理都被認(rèn)為是單純的進行數(shù)據(jù)采集、記錄、整合與保存，而忽視了人力資源對高校發(fā)展的重要。就連高校的領(lǐng)導(dǎo)者也持同樣的看法，這使得高校的人力資源管理變成了一份輔助作用的工作。而實際上，人力資源工作的最大作用是通過對原始數(shù)據(jù)的整理為高校的發(fā)展以及建設(shè)提供有效的建議，而相關(guān)計劃的制定也與高校的教學(xué)或是研究工作有著直接關(guān)系。因此，個高校的領(lǐng)導(dǎo)以及教職員工應(yīng)該充分的了解到人力資源信息化管理工作的重要，并看清高校人力資源信息化管理的現(xiàn)狀。

（二）加強對人力資源信息化管理的整體規(guī)劃

信息化管理的整體規(guī)劃既是人力資源高效管理水平的實現(xiàn)依據(jù)，也是完善各管理制度的依據(jù)。目前的狀況是，由于認(rèn)識的誤區(qū)，人力資源管理的工作內(nèi)容依然停留在采集、整體、記錄數(shù)據(jù)的水平上，而人力資源管理的建設(shè)缺乏整體的規(guī)劃。為了讓人力資源信息化管理的水平得到提高，高校的人力資源管理部門應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展需求和部門的運行現(xiàn)狀，從人力資源管理的理念、組織、方式以及權(quán)限等各個方面著手，努力提高人力資源信息化的管理水平，讓我們的高校提供更好的服務(wù)。

（三）提高高校人力資源管理者的綜合素質(zhì)

對于傳統(tǒng)的人力資源管理模式來說，工作的態(tài)度就決定了工作的質(zhì)量。而人力資源管理實現(xiàn)信息化以后，工作人員不僅需要對人力資源的相關(guān)政策有足夠的了解，還需要熟練地操作計算機并具備網(wǎng)絡(luò)知識，這些要求都對人力資源管理的工作人員提出了更高的要求，工作態(tài)度雖然重要，但工作能力在這時候顯得更重要了。

（四）加強信息化共享平臺的建立

高校人力資源管理的信息化拓展了人力資源的管理職能，而信息化共享平臺

的建立則可以讓人力資源管理的工作人員充分的了解到大家對人力資源管理方面的意見，從而讓高校的人力資源信息化管理水平在不斷地改進中得到提高。

結(jié)語

高校的信息化建設(shè)項目中，人力資源的信息化管理是很重要的一個部分，也是人力資源管理水平得到提高的必要步驟。不僅高校的教學(xué)的開展與科研事業(yè)的發(fā)展需要人力資源管理來提供最完整地數(shù)據(jù)，高校的長遠(yuǎn)發(fā)展也需要人力資源在信息化管理的支持下提供最有效的建議。因此，提高高校的人力資源信息化管理確實有著重大的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]姚穎君.高校人力資源信息化管理建設(shè)初探[J].知識經(jīng)濟，2013（03）.

[2]吳曉琴.淺議高校人事檔案在人力資源信息化管理中的作用[J].中國管理信息化，2013（06）.

[3]郭靈.人力資源信息化管理策略探究[J].商情，2010（34）.

第7篇：對人力資源管理建議范文

關(guān)鍵詞 人力資源管理 教學(xué)改革 改革原則

中圖分類號：F243；G642 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1人力資源管理課程性質(zhì)和教學(xué)目標(biāo)

隨著知識經(jīng)濟的來臨，人力資源正在成為經(jīng)濟發(fā)展中最重要的資源，人力資源管理成為企業(yè)管理的主要內(nèi)容。正如世界管理大師德魯克所說：“管理者用在人的管理與進行人事決策的時間應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)超過花在其他工作的時間，沒有任何別的決策所造成的后果和影響會像人事決策與管理上出現(xiàn)的錯誤那樣持久和難以消弭?！币虼?，人力資源管理的重要程度，決定了人力資源管理課程教學(xué)的重要性。

人力資源管理課程是一門實踐性應(yīng)用性較強的課程，它闡述了對組織中人力資源進行有效開發(fā)、合理利用及科學(xué)管理的機制、制度、流程、技術(shù)和方法。使學(xué)生建立起現(xiàn)代人力資源管理觀念；掌握人力資源管理的基本理論、基本知識和基本方法；培養(yǎng)從事人力資源管理工作的能力和素質(zhì)。為社會培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，提高整個社會的人力資源管理水平。

2高校人力資源管理程教學(xué)中的問題

高校人力資源管理課程教學(xué)中主要存在以下三方面的問題：

教師方面。人力資源管理理論和技術(shù)是20世紀(jì)90年代中期從西方發(fā)達(dá)國家引進的，人力資源管理對我國來說是一門新興學(xué)科，人力資源管理課程教師大多缺乏對這門學(xué)科的資深研究，更不用說企業(yè)管理方面的實踐經(jīng)驗。因此，在大多數(shù)高校，該課程教師的人力資源管理理論研究水平和管理實踐能力水平普遍不高，這也正是當(dāng)前我國高校人力資源管理教學(xué)缺乏高效性的重要原因。

教學(xué)內(nèi)容方面。許多高校在2000年左右才設(shè)立人力資源管理課程，國內(nèi)在本土人力資源管理實踐基礎(chǔ)上編寫的教材很少，主要引用西方人力資源管理理念和方法，然而東西方文化及企業(yè)發(fā)展階段、市場環(huán)境的不同，加上國內(nèi)教師對西方企業(yè)人力資源管理理解程度偏頗，導(dǎo)致教材內(nèi)容被簡單教條化傳授，不能適應(yīng)中國企業(yè)現(xiàn)狀的需求，解決不了國內(nèi)企業(yè)獨特的人力資源管理問題。教學(xué)與現(xiàn)實脫節(jié)，難以達(dá)到學(xué)以致用的目的。

教學(xué)方法方面。人力資源管理課程是一門實踐性很強的學(xué)科，在教學(xué)中既需要理論知識的講授，更需要人力資源管理技能的訓(xùn)練。但是大部分教師還是采用傳統(tǒng)的灌輸式教學(xué)，缺乏與學(xué)生的互動共鳴，使學(xué)生很難掌握到人力資源管理的深層次涵義，達(dá)不到實踐性學(xué)科的教學(xué)效果。

3人力資源管理課程教學(xué)改革的建議

教師僅僅知道人力資源管理的課程內(nèi)容是什么是不夠的，為了讓學(xué)生學(xué)好該門課程并從中受益，我們需要確定該課程教學(xué)改革的原則，一是激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)人力資源管理的興趣；二是促進學(xué)生對人力資源管理知識體系的理解；三是培養(yǎng)學(xué)生成為人力資源管理應(yīng)用型人才。

堅持以上三個原則，對人力資源管理課程教學(xué)的教師、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法的改革給出以下建議。

3.1教師隊伍理論和實踐水平提升

建立一批雙師素質(zhì)教師隊伍，對現(xiàn)有的教師進行在職培養(yǎng)或進修來提高人力資源管理教師的理論水平；同時積極鼓勵中青年教師到企業(yè)中去掛職鍛煉，積累管理實踐經(jīng)驗。引進人才時，同條件下優(yōu)先聘用具備行業(yè)管理實踐經(jīng)驗的人才。邀請成功的企業(yè)人力資源管理者定期來校開展講座和座談活動，讓學(xué)生談出聽后感。有了具備先進理論和實踐管理經(jīng)驗的老師，使學(xué)生更多地了解最新的人力資源管理理論和實踐前沿，培養(yǎng)人力資源管理應(yīng)用型人才。

3.2教學(xué)內(nèi)容多元化導(dǎo)入

亞里士多德說過“給我一個支點，我就能撬起地球”，興趣就像杠桿的支點，可以起到事半功倍的作用。在基本的教學(xué)內(nèi)容滿足的前提下，增加教學(xué)內(nèi)容邊緣知識作為引子，增強學(xué)生對該門課程的興趣。人力資源管理是管理學(xué)的重要分支，學(xué)好人力資源管理首先要管理好自己?？梢园压芾砗米约鹤鲆豁椊虒W(xué)內(nèi)容，引導(dǎo)學(xué)生做一份自我管理計劃，包括學(xué)習(xí)計劃、讀書計劃、情緒管理甚至可以是未來人生計劃，這份計劃可以交給老師，家長等其他信任的人作為一個計劃見證人。還讓學(xué)生思考怎么樣成為一個成功的管理者：可信度、人際溝通，口頭及書面表達(dá)能力、創(chuàng)新等諸如此類，使學(xué)生建立起現(xiàn)代人力資源管理念，較好地培養(yǎng)學(xué)生思考和解決實際問題的能力，從中領(lǐng)悟管理的真諦。同時，在關(guān)鍵的知識點的講解上，大膽地做了相關(guān)的拓展和延伸，或增加一些新興的知識點。

總之，不要拘泥于教材內(nèi)容，盡所能給予學(xué)生更多更有益的知識，作為人力資源管理課程的引子，引導(dǎo)學(xué)生產(chǎn)生興趣，更容易消化枯燥乏味的理論知識。

3.3教學(xué)方法多樣性結(jié)合

實踐性操作性強的學(xué)科在教學(xué)中避免從理論到理論的說教模式，建議采取問題討論、小組活動、案例研討、情景體驗等教學(xué)方法幫助學(xué)生更加貼近真實世界的人力資源管理，從不同角度理解掌握人力資源管理知識。

問題討論方法：每章學(xué)完提供相關(guān)問題，使學(xué)生記住本章重點概念內(nèi)容。小組活動：就人力資源管理各個模塊設(shè)計小組互動活動，學(xué)生按小組劃分自由組合，推選組長，使學(xué)生積極參與，加深對人力資源管理的理解。案例研討：選擇貼近國內(nèi)現(xiàn)狀的人力資源管理案例或者讓學(xué)生自己間接或直接尋找案例并研討分析，以強化學(xué)生對人力資源管理重要原理和概念的理解和應(yīng)用。情景體驗：讓學(xué)生身臨其境地感受開發(fā)、規(guī)劃和貫徹實施人力資源管理中的真實情境，使學(xué)生獲得對人力資源管理不同側(cè)面更深層次、更個性化的感悟。

多種教學(xué)方法并進，使學(xué)生活躍思維，被動變主動，從而更好地理解并掌握相關(guān)的知識和技能，培養(yǎng)學(xué)生思考問題、主動探索、解決問題的能力，真正實現(xiàn)人力資源管理課程的培養(yǎng)目標(biāo)。

第8篇：對人力資源管理建議范文

關(guān)鍵詞：人力資源業(yè)務(wù)伙伴；管理模式；人力資源管理

中圖分類號：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298(2015)12(c)-038-03

隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，市場競爭的不確定性和復(fù)雜程度越來越高，人力資源管理的角色定位受到質(zhì)疑，迎來轉(zhuǎn)型契機。在這樣的管理背景下，美國密歇根大學(xué)教授戴維尤里奇首次提出了人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HumanResourceBusinessPartner,簡稱HRBP)這一概念[1]。在其后的十幾年間，諸多跨國集團如IBM、惠普等都對HRBP進行了不斷的實踐和探索；中國的華為、聯(lián)想、阿里巴巴等本土企業(yè)也紛紛引入，嘗試對人力資源管理進行轉(zhuǎn)型。

1HRBP理論的發(fā)展

HRBP從功能上看是為了幫助業(yè)務(wù)部門做好人力資源整體規(guī)劃、落實相關(guān)政策與制度規(guī)范、儲備業(yè)務(wù)發(fā)展人才，從形式上看是向業(yè)務(wù)部門駐派專業(yè)的人力資源管理者。HRBP的成功還需要人力資源專家(HRCenterofExpertise)與人力資源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力資源專家提供人力資源各個職能領(lǐng)域的專業(yè)建議與解決方案，人力資源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、費用結(jié)算等基礎(chǔ)性工作支持[3]。

2F集團人力資源管理現(xiàn)狀與問題

2.1公司現(xiàn)狀

成立于2007年的F集團是江蘇北部某城市產(chǎn)業(yè)園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)、投融資及運營主體機構(gòu)，成立8年以來公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模由十幾億元發(fā)展至幾百億元。集團目前擁有一級子公司15家、二級子公司4家、參股子公司3家，涉及房地產(chǎn)、物流、酒店、餐飲、水務(wù)、物業(yè)、科技投資等領(lǐng)域。F集團子公司業(yè)務(wù)跨度大、行業(yè)成熟度和管理成熟度參差不齊、子公司股權(quán)性質(zhì)不同。

2.2F集團人力資源管理現(xiàn)狀

F集團設(shè)有人力資源部，內(nèi)有員工13名，其中從事人力資源管理工作5年以上工作經(jīng)驗的人員9名。公司總部的人力資源管理模式是根據(jù)功能劃分的模塊形式，包括人員招聘與配置、薪酬福利、績效考核、員工關(guān)系管理、干部人事管理。子公司沒有單獨的人力資源部，由辦公室承擔(dān)一些輔助的人力資源工作。子公司的人員招聘、薪資發(fā)放、員工關(guān)系管理等都由集團人力資源部代為管理。

2.3F集團人力資源管理存的在問題

2.3.1管理水平難以提升F集團公司員工近千人，分散在不同的業(yè)務(wù)單位中，人力資源工作者的大量時間用于應(yīng)付各種日常事務(wù)、突發(fā)事件、基礎(chǔ)性員工管理工作，還需制定各個模塊的管理制度并監(jiān)督執(zhí)行。傳統(tǒng)模式使人力資源管理者囿于提供日常服務(wù)中，阻礙了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差異化程度低F集團子公司涉及的領(lǐng)域不同，其對人力資源的要求也不同，但現(xiàn)有的人力資源模式使人力資源管理者與業(yè)務(wù)單位之間呈現(xiàn)管控與被管控的狀態(tài)，人力資源管理者不能夠深入業(yè)務(wù)部門了解情況，專業(yè)價值難以發(fā)揮，制定的各項制度、方案、工作方法難以凸顯差異化，未能充分地服務(wù)于各子公司和戰(zhàn)略發(fā)展。2.3.3集團管控受限F集團下屬各子公司發(fā)展迅速，規(guī)模日益壯大，但是，在原有的管理模式下集團對子公司的管控受限，主要因為公司人員信息雖然都由集團人力資源部管控，但人力資源事務(wù)繁重，并不能及時有效地篩選、分類、匯總各類人事信息，也就不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題。人力資源管理部門信息處理的滯后影響著集團人力資源部對各個子公司的管控。

3F集團構(gòu)建HRBP的條件分析

3.1優(yōu)勢

F集團對子公司的管控模式有利于推動新的管理模式創(chuàng)新；現(xiàn)有的人力資源管理人員從業(yè)素質(zhì)較高，13人中工作經(jīng)驗5年以上的為9人，3年以上的為2人，1年以上的為2人，具備培養(yǎng)潛力；子公司人員從20人至上百人不等，業(yè)務(wù)靈活，適于采用HRBP模式。

3.2劣勢

F集團人力資源專業(yè)從業(yè)人員僅有13人，但是子公司十幾家，當(dāng)前人員配備不能滿足開展HRBP的需求；子公司人力資源管理意識不強，原有的人力資源管理由集團管控；子公司負(fù)責(zé)人趨向保守，增加變革阻力。

3.3契機

集團E-HR的建立為人力資源共享中心的建立提供保障；子公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源管理提出了新要求，成為變革契機，HRBP理論逐步成熟；加之華為、聯(lián)想等大型企業(yè)推行的成功經(jīng)驗，為HRBP在中小企業(yè)的實行提供了借鑒。

4F集團HRBP人力資源管理模式構(gòu)建

4.1共享服務(wù)中心

HR共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)員工入離職管理、企業(yè)員工檔案管理、薪酬發(fā)放、福利保障等基礎(chǔ)人事工作的標(biāo)準(zhǔn)化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎(chǔ)工作中脫離出來，而且將重點整合與管理集團及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時了解各業(yè)務(wù)單位的人力資源狀況，加強管控。HR共享中心由集團公司統(tǒng)一建設(shè)，安排1名經(jīng)驗豐富的員工關(guān)系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔(dān)任，以后還將根據(jù)集團發(fā)展適時調(diào)整。

4.2建設(shè)HR專家中心

HR專家中心負(fù)責(zé)提供戰(zhàn)略研究、制度創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等，負(fù)責(zé)匯總HRBP反饋的各子公司的人力資源方面的問題，并負(fù)責(zé)優(yōu)化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略變革，確保各子公司的戰(zhàn)略、價值觀等與集團公司一脈相承。進入HR專家中心的人員必須有專業(yè)的知識和豐富的從業(yè)經(jīng)驗，根據(jù)現(xiàn)有人員情況，安排1～2名人員擔(dān)任，后期再招錄2名優(yōu)秀的人力資源管理者共同建設(shè)HR專家中心。

4.3設(shè)置HRBP崗位

HRBP負(fù)責(zé)幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執(zhí)行人力資源年度工作計劃、提升領(lǐng)導(dǎo)力、搭建員工發(fā)展通道、協(xié)調(diào)員工關(guān)系、洞察培訓(xùn)需求等工作。HRBP要將人力資源管理與子公司業(yè)務(wù)捆綁在一起才能推動集團與子公司的共同發(fā)展，但同時要注意，HRBP并不是子公司人力資源管理工作的執(zhí)行者。F集團下屬15家子公司中業(yè)務(wù)相似的可以共用一個HRBP。通過業(yè)務(wù)分析，安排10名HRBP擔(dān)任HRBP崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執(zhí)行者，同時負(fù)責(zé)對接HR共享服務(wù)中心的工作。

5F集團HRBP管理模式實施建議

5.1獲取變革推力

從集團層面來看，HRBP模式的推進是自上而下的，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)是變革的主要推動力。新模式的推行只有獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和重視，才能同步推動組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略等各層面的變革，才能獲得企業(yè)員工和基層管理者的理解和支持。從業(yè)務(wù)層面來看，各個子公司高層管理者是推進HRBP模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業(yè)務(wù)單位各項工作中。F集團各子公司高層管理者多是業(yè)務(wù)部門成長起來的骨干，但對HRBP的管理模式知之甚少，因此，集團公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓(xùn)，輔導(dǎo)其了解變革管理模式的必要性以及如何推進HRBP模式。

5.2HRBP專員能力提升培訓(xùn)

一是業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴不僅需要同時具備業(yè)務(wù)素質(zhì)和人力資源管理技能，還需要具備處理復(fù)雜事務(wù)以及人際交往的能力，因此，需要對現(xiàn)有人力資源管理人員進行提升培訓(xùn)。二是與子公司配合的能力培訓(xùn)，人力資源業(yè)務(wù)伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團公司，將集團公司各項規(guī)范政策落實到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進行必要的培訓(xùn)。

5.3HRBP人員選拔與儲備

新的管理模式的推進，關(guān)鍵在于選拔和儲備能夠擔(dān)任業(yè)務(wù)合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在HRBP模式推進前，集團公司應(yīng)該根據(jù)HRBP模式的要求構(gòu)建勝任力模型，對現(xiàn)有人員和新招錄人員進行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔(dān)任HRBP崗位。

6結(jié)論與建議

任何一種管理模式的推進都需要經(jīng)歷初步建立、改進優(yōu)化、追求卓越的階段，HRBP的推進也不是一蹴而就的。在HRBP模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展情況適時改進。根據(jù)HRBP隸屬關(guān)系的不同，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的操作模式主要有事業(yè)部型和人力資源代表型[5]，前者的HRBP隸屬于業(yè)務(wù)部門，后者的HRBP隸屬于人力資源部。F集團可以采取人力資源代表型模式，即HRBP在組織結(jié)構(gòu)上由集團公司管理，在形式上派駐至各子公司定點辦公，但所有的HRBP定期參加業(yè)務(wù)會議。業(yè)務(wù)會議供各HRBP崗位人員提出業(yè)務(wù)中遇到的問題，交流項目的推進情況。

參考文獻(xiàn)

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[4]謝海美,陳進.構(gòu)建基于共享服務(wù)中心的新型人力資源管理模式[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā),2014(28).

第9篇：對人力資源管理建議范文

一、建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

就大多數(shù)建筑企業(yè)而言，其人力資源的組成是比較復(fù)雜的。施工企業(yè)的人力資源在其布局上呈現(xiàn)分散明顯、流動性強的特點。

1 、對人力資源管理的認(rèn)知程度不高

大部分建筑企業(yè)從事具體建設(shè)工作，閑余時間少、知識學(xué)習(xí)較單一，還在用傳統(tǒng)概念定義“人才”，普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)工人，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)工人，這種狹隘的人才觀，使企業(yè)形成一種對技術(shù)工人的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。

2、人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不合理

在大中型建筑企業(yè)一般都設(shè)有專門的人事部門和組織部門, 但多數(shù)建筑企業(yè)機構(gòu)分散、職能重疊的現(xiàn)象較多；而小型建筑企業(yè)則沒有人力資源管理部門，僅由一個或幾個投資人負(fù)責(zé)。一是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)的事務(wù)性人事管理水平上，還沒有上升到對人力資源的咨詢技術(shù)的應(yīng)用和開發(fā)等管理層次上。二是人力資源管理缺少近期目標(biāo)和長遠(yuǎn)利益的設(shè)計。既沒有洞察企業(yè)的經(jīng)營走勢,對人力資源活動沒有結(jié)合本企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)進行動態(tài)策劃,更沒有設(shè)計本企業(yè)人力資源管理的階段性目標(biāo)。如對本企業(yè)在什么時期需要配備什么樣的人員沒有作出分析；對人員的配置只是盲從性聽隨各部門的報告等。

3、管理人員配備不合理

很多人事管理人員還只停留在整理檔案、年終評定等這些程序化、公式化的工作上,缺少專業(yè)的人力資源管理知識,大多數(shù)人也沒有經(jīng)過專門的人力資源管理學(xué)習(xí),而這樣的人力資源管理隊伍必然難以適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的要求。因為入世后企業(yè)的競爭表面上是人才的競爭,但實際上卻是人力資源管理優(yōu)劣的競爭,這就要求有一支專業(yè)化的高素質(zhì)人力資源管理隊伍。

二、針對于建筑企業(yè)人力資源管理給出的建議

人力資源管理涉及到人的思想與心靈,不可能用一個標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)或用一個固定框框?qū)Υ械娜?只能通過更多的理性分析來對待人力資源管理問題；同時人力資源管理所產(chǎn)生的效益是無形的、潛移默化的,是通過物質(zhì)形態(tài)表現(xiàn)出來的,所以企業(yè)人力資源管理應(yīng)被視為一種長期性、動態(tài)性、戰(zhàn)略性的管理工作,并將人力資源管理與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊緊結(jié)合,促進建筑企業(yè)的發(fā)展，達(dá)到企業(yè)增值、員工增收的效果。針對以上存在的問題給出以下幾點淺顯建議。

（一）、提高人力資源管理的認(rèn)識程度

1、建立正確的人才觀念

建立全面的人才觀。建筑企業(yè)從狹隘的人才觀建立全面的人才觀，從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。在人力資源界頗有威望的專家王繼承談到目前有三種對人才的界定：一種是傳統(tǒng)的國家對人才的界定，主要依據(jù)學(xué)歷、職稱、職務(wù)級別等進行的劃分；第二種是稍微寬泛一些的人才概念界定，如一些地方政府或行業(yè)為吸引某些特定的高級操作技工等制定的標(biāo)準(zhǔn)；更寬泛的第三種人才概念則是市場化的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，即如果用工單位尤其是市場化運作的企業(yè)給予某個員工顯著高于社會平均薪酬的待遇，則政府也應(yīng)該為企業(yè)認(rèn)可的人才提供各種相應(yīng)的人才服務(wù)。技術(shù)人才對企業(yè)發(fā)展的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們確實看到這樣的情況：一個技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新，但這種情況時有條件的，它并不發(fā)生于大多數(shù)企業(yè)，多數(shù)情況是企業(yè)在有序的運作中推進技術(shù)進步和創(chuàng)新，技術(shù)人才也只是企業(yè)運營中一個重要的方面。建立全面的人才觀是建筑企業(yè)吸引人才的基本前提，企業(yè)要結(jié)合王繼承對人才的界定，主要應(yīng)建立兩種人才觀：第一 人才是多樣性的，同一單位都需要不同的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等等。第二人才是多層次性的，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。根據(jù)員工的薪酬級別來進行分類管理，而不單純依靠學(xué)歷、資歷、證書等來管理，將本企業(yè)的管理人才分為管理部門級的人才、管理企業(yè)級的人才、跨國管理級的人才來分類進行培養(yǎng)發(fā)展。全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源方面面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性的招用切實需要的適用人才。

2、認(rèn)識人力資源管理的重要性

要想提高建筑企業(yè)人力資源管理水平，使之發(fā)揮促進企業(yè)發(fā)展的作用，建筑企業(yè)要加強對企業(yè)人力資源管理重要性的認(rèn)識，同時應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)系統(tǒng)的人力資源管理制度。作為現(xiàn)代建筑企業(yè)，應(yīng)當(dāng)充分利用計算機管理信息系統(tǒng)，對企業(yè)人力資源的組成、分布等信息進行全面綜合的收集和整理，對企業(yè)的人力資源進行分類，確定出待開發(fā)、培養(yǎng)的以及急需引進的人才，并制定出對企業(yè)人力資源的評價標(biāo)準(zhǔn)體系，注意及時收集對分散于各工程項目部人員的評價信息，建立起流暢的企業(yè)人力資源管理信息網(wǎng)絡(luò)。目前我國建筑行業(yè)專業(yè)技術(shù)人員網(wǎng)絡(luò)信息管理庫已建立比較完備，上至國家級規(guī)劃設(shè)計師、項目經(jīng)理、注冊造價師，下至最基礎(chǔ)的建設(shè)工程技術(shù)員都能夠在網(wǎng)上查詢，使得人力資源管理為企業(yè)選擇、培養(yǎng)、使用人才提供依據(jù)安全可靠的信息資源。

（二）、設(shè)置合理的人力資源管理機構(gòu)和人員配備

1、設(shè)置合理管理機構(gòu)

建筑企業(yè)人力資源管機構(gòu)應(yīng)涵蓋企業(yè)人力資源管理的所有部門，包含人事管理、考勤管理、績效考核、素質(zhì)測評、薪資管理、工資獎金、招聘管理、培訓(xùn)管理等部門。

2、設(shè)置合理人員配備

為了更好地制定、貫徹人力資源管理制度，企業(yè)要加強培養(yǎng)專業(yè)化的人力資源管理隊伍，可以對現(xiàn)有的人事管理人員進行專門的培訓(xùn)，或者引進部分經(jīng)驗豐富的人力資源管理專業(yè)人員。人力資源管理人員,如果不能有效地提升自我的專業(yè)能力,從以往的行政支援人員轉(zhuǎn)化為策略性籌劃及執(zhí)行者,為各職能部門提供企業(yè)內(nèi)部加值服務(wù),就無法對企業(yè)有更多理解,無法選擇到適合企業(yè)的人力資源策略,因而要重建人力資源管理人員自身的知識體系。

首先，人力資源管理人員要多方面了解建筑企業(yè)施工生產(chǎn)、經(jīng)營開發(fā)、企業(yè)使命和企業(yè)文化等，做好人力資源規(guī)劃：對人員需求量的規(guī)劃，包括對干部升遷的規(guī)劃，技術(shù)人員所占的比例的規(guī)劃等等。一年后公司需要多少人，三年后，需要多少人，人是逐漸增長還是到一定的高峰降下來，這些都要由人力資源總監(jiān)在企業(yè)總體的戰(zhàn)略規(guī)劃中提出人力資源的規(guī)劃。比如說，當(dāng)人力資源總監(jiān)預(yù)測到建筑企業(yè)所處的行業(yè)會有萎縮，那么人力資源總監(jiān)就要在此之前做出人員的調(diào)整，把對用工量影響最大的這部分業(yè)務(wù)部門的人員提前做好階段性規(guī)劃。退休、轉(zhuǎn)崗，一些勞務(wù)工程可以選擇外包，這樣在市場萎縮周期到來之前，就可以完成對企業(yè)人力資源配置的調(diào)整，最大限度地規(guī)避風(fēng)險。否則，一旦業(yè)務(wù)量下降，帶來的人員安置壓力具有剛性，不可能馬上減少，企業(yè)的成本就會增加，相應(yīng)的，利潤就會減少。反之，如果業(yè)務(wù)馬上要形成高峰，人員卻沒有跟上，即使匆忙中招到人到崗了，因為業(yè)務(wù)的不熟練，也會給建筑工程的質(zhì)量、企業(yè)的信譽造成損失。所以，人力資源總監(jiān)一定就要應(yīng)對這些變化的臨時措施，要掌握臨時人員的信息，包括臨時的施工隊、臨時的設(shè)計公司，當(dāng)企業(yè)人員的高峰和業(yè)務(wù)的高峰有差距的時候，人力資源部就會提供備用人員、體制外的人員來應(yīng)急。