變更管理的基本流程精選(九篇)

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第1篇：變更管理的基本流程范文

[關(guān)鍵詞]信息技術(shù)基本構(gòu)架庫（ITIL） ERP

中圖分類號(hào)：TK228 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2014）21-0374-01

前言

當(dāng)前，公司在信息系統(tǒng)運(yùn)維方面雖有一定的經(jīng)驗(yàn)，但是此項(xiàng)工作具有一定的特殊性，且起步較晚，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)實(shí)際運(yùn)維存在著如下問題：整體工作基本處于被動(dòng)狀態(tài)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)、解決的問題少，為了進(jìn)一步研究ERP系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)經(jīng)驗(yàn)，提高整體工作質(zhì)量，減少各類故障帶來的影響，已成為此項(xiàng)工作急待研究的新課題。

一、信息技術(shù)基本構(gòu)架庫（ITIL）簡(jiǎn)介

ERP是管理信息系統(tǒng)，其核心價(jià)值在于系統(tǒng)流程化和集成化管理，這也是與其他信息系統(tǒng)最顯著的區(qū)別；系統(tǒng)應(yīng)用中業(yè)務(wù)面廣，實(shí)時(shí)性強(qiáng)，重要程度高；技術(shù)平臺(tái)配置復(fù)雜，網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備多，維護(hù)內(nèi)容廣。與其他系統(tǒng)運(yùn)維相比，ERP系統(tǒng)運(yùn)維總體要求更高，日常具體工作一定要能可控.在控和能控，因此，借鑒ITIL方法論構(gòu)建ERP運(yùn)維體系是可行之舉。

所謂ITIL即IT基礎(chǔ)設(shè)施知識(shí)庫，目的是為了指導(dǎo)國內(nèi)公共行政機(jī)構(gòu)高效使用IT資源。其中位于中心的服務(wù)管理流程是整個(gè)ITIL 框架的心臟。

二、運(yùn)用ITIL構(gòu)建ERP運(yùn)維體系

在具體構(gòu)建中，應(yīng)以服務(wù)支持為中心，具體從組織機(jī)構(gòu)，制度標(biāo)準(zhǔn)、流程和系統(tǒng)管理等方面人手，快速建立起具有公司特色的ERP運(yùn)維管理體系，實(shí)現(xiàn)運(yùn)維的主動(dòng)性和及時(shí)性，提高服務(wù)保障的質(zhì)量。

2.1 組織架構(gòu)的建立

公司ERP系統(tǒng)運(yùn)維縱向可分為公司本部和各供電局兩層，系統(tǒng)所有應(yīng)用數(shù)據(jù)采用大集中存放管理，公司本部是應(yīng)用運(yùn)維的核心，負(fù)責(zé)日常指導(dǎo)應(yīng)用配置、技術(shù)運(yùn)維和開發(fā)；供電局是應(yīng)用操作層面，進(jìn)行問題整理收集、系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)配置等具體工作。同時(shí)ERP系統(tǒng)橫向應(yīng)用涉及人力資源、財(cái)務(wù)、物資、項(xiàng)目、設(shè)備和信息等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，因此，無論是省公司，還是供電局都要有專門的組織機(jī)構(gòu)來管理日常維護(hù)工作，其中不僅有技術(shù)人員，而且也要有業(yè)務(wù)骨干。工作中明確關(guān)系、人員職責(zé)，尤其是工作的銜接，相互配合等，遇到問題，各盡其職，快速響應(yīng)，使系統(tǒng)正常運(yùn)行。公司在ERP試點(diǎn)建設(shè)階段，投入了大量的骨干人員參與全過程，他們已成為自己運(yùn)行維護(hù)團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量。

2.2 運(yùn)維平臺(tái)的建設(shè)

ERP系統(tǒng)運(yùn)維體系要通過建立中心內(nèi)部服務(wù)臺(tái)和相關(guān)流程，落實(shí)運(yùn)維人員的責(zé)任和工作內(nèi)容，保證日常各項(xiàng)維護(hù)工作落到實(shí)處。

（1）建立服務(wù)臺(tái)。建成的服務(wù)臺(tái)應(yīng)是ERP系統(tǒng)最終用戶與運(yùn)維中心的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)和報(bào)修臺(tái)。服務(wù)臺(tái)日常工作是每日監(jiān)控公司系統(tǒng)運(yùn)行，登記反饋的各種故障，收集整理問題，按既定流程落實(shí)安排處理并協(xié)調(diào)解決各類問題。具體服務(wù)方式可通過網(wǎng)站進(jìn)行自助服務(wù)：熱線服務(wù)、遠(yuǎn)程支持和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等。在上線初期，由于使用者對(duì)系統(tǒng)有一個(gè)適應(yīng)過程，大量的服務(wù)可能來自操作層面，但隨著應(yīng)用的不斷深入，服務(wù)臺(tái)接受的更多會(huì)是系統(tǒng)功能方面的問題，那時(shí)其作用就凸現(xiàn)出來。

（2）制定、優(yōu)化流程，提高運(yùn)維效率。目前，系統(tǒng)運(yùn)維初期亟待建立的主要流程有ERP配置管理、變更管理、問題和故障管理等。

首先配置管理匯集了ERP系統(tǒng)涉及的所有軟件、應(yīng)用和設(shè)備的配置、權(quán)限、傳輸管理等信息，具體存放在配置管理數(shù)據(jù)庫（CMDB）中，所以，CMDB是配置和變更的基礎(chǔ)，是系統(tǒng)運(yùn)維的參數(shù)檔案。ERP配置管理建設(shè)最重要的是建立、更新和應(yīng)用CMDB，日常維護(hù)就是完全以此為依據(jù)維護(hù)用戶及其權(quán)限、傳輸管理.系統(tǒng)監(jiān)控和配置等；其次變更管理涉及ERP任何功能的增加、減少和修改等，由于變更管理直接影響著系統(tǒng)的配置、應(yīng)用等管理，也關(guān)系著系統(tǒng)的正常運(yùn)行，因此，變更管理必須要有一定的管理流程和實(shí)現(xiàn)方法，運(yùn)維中變更管理應(yīng)涉及范圍、內(nèi)容、級(jí)別，且均要采用表單機(jī)制，總體遵循申請(qǐng)一測(cè)試一審批一實(shí)施一評(píng)估這樣的流程。目前，急需制定傳輸申請(qǐng)流程、權(quán)限變更流程、用戶申請(qǐng)流程等規(guī)章制度，保證系統(tǒng)集中管理有序進(jìn)行，另外，主動(dòng)預(yù)防可能發(fā)生的故障，通過每日每周的巡檢制度，在日常工作中主動(dòng)發(fā)現(xiàn)“問題”。故障管理可通過受理、分派、處理、回訪等流程和標(biāo)準(zhǔn)，解決系統(tǒng)故障，達(dá)到運(yùn)維服務(wù)級(jí)別的要求；最后可實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)中各種版本、業(yè)務(wù)流程、故障處理方法、參考文獻(xiàn)的變更等，保證系統(tǒng)能及時(shí)更新，從而提高運(yùn)維質(zhì)量。

2.3 運(yùn)維指標(biāo)體系的制定

當(dāng)前信息系統(tǒng)運(yùn)維指標(biāo)多側(cè)重于服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)，且定性設(shè)計(jì)的指標(biāo)多，量化的少，粗略的多，分解細(xì)化的少。在考核方面，圍繞指標(biāo)工作要求和責(zé)任不夠明確，實(shí)際操作性不強(qiáng)，監(jiān)督考核也常常流于形式。其結(jié)果是運(yùn)維工作不易落實(shí)，不能防患未然，運(yùn)維人員成了滅火隊(duì)員，出了問題后才想辦法解決。在建立基于ITIL 的ERP運(yùn)維指標(biāo)體系中，首先是制定日常管理的分類運(yùn)維指標(biāo)，細(xì)化具體內(nèi)容；其次是在運(yùn)維工作中根據(jù)運(yùn)行情況，對(duì)指標(biāo)匯總，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，分析制定措施解決和改進(jìn)，提高運(yùn)維指標(biāo)，如此反復(fù)不斷地提高運(yùn)維質(zhì)量。目前先期要制定的基本指標(biāo)除了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行率、各個(gè)環(huán)節(jié)處理時(shí)間，還應(yīng)在運(yùn)維平臺(tái)中制定更多的指標(biāo)，如服務(wù)臺(tái)中接線量、解答率、成功解決反饋率、用戶滿意率，配置管理中CMDB覆蓋率、準(zhǔn)確率、更新率；變更管理中失敗率、被拒絕率、準(zhǔn)確完成率；安全管理中訪問控制、設(shè)備加固，審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；事故管理中解決事故率、平均響應(yīng)時(shí)間.平均解決時(shí)間、主動(dòng)解決率等，以上指標(biāo)不是完全孤立的。如CMDB覆蓋率可能影響著服務(wù)臺(tái)的解答率、變更管理中的準(zhǔn)確完成率，所以，加強(qiáng)CMDB的管理，不僅提高以上2個(gè)指標(biāo)，又可以減少事件數(shù)量和時(shí)間，提高了用戶滿意度。

2.4 綜合管理、監(jiān)督、保障體系的建立

（1）建立綜合網(wǎng)管系統(tǒng)。通過目前建立的信息網(wǎng)管系統(tǒng)采集到各類設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)基本指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)行系統(tǒng)的集中監(jiān)控，保證技術(shù)層面的問題和隱患能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，同時(shí)也解決運(yùn)維人員大量重復(fù)性的工作。

（2）建設(shè)ERP管理信息系統(tǒng)。建議建設(shè)ERP管理系統(tǒng)，利用統(tǒng)一的信息平臺(tái)，將系統(tǒng)運(yùn)維工作中各種資源。如CMDB、工作流程、管理制度和人員等集成應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)日常工作管理的及時(shí)、準(zhǔn)確管理；

（3）建立巡檢機(jī)制，明確內(nèi)容。不僅明確巡檢人員日常檢查的設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、應(yīng)用等方面是否有異常，而且分析運(yùn)維各環(huán)節(jié)中是否存在管理和技術(shù)問題，主動(dòng)向服務(wù)臺(tái)反應(yīng)，保證運(yùn)維人員能對(duì)問題和故障快速跟蹤和消除隱患，保證問題及時(shí)解決；

（4）嚴(yán)格變更管理。ERP系統(tǒng)配置，程序開發(fā)變化都會(huì)引起變更，而且各類變更參數(shù)多，影響范圍廣，因此，變更一定要嚴(yán)格按流程執(zhí)行，需要維護(hù)人員、業(yè)務(wù)人員甚至專家團(tuán)隊(duì)等制定方案。評(píng)估、測(cè)試和審批，批準(zhǔn)后嚴(yán)格按流程執(zhí)行變更，最后啟動(dòng)配置管理，更新管理數(shù)據(jù)庫并關(guān)閉。詳細(xì)流程見

第2篇：變更管理的基本流程范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)單位；工程項(xiàng)目；成本管理

中圖分類號(hào)： F406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

引言

項(xiàng)目成本管理是基本建設(shè)單位管理的重要組成部分，對(duì)經(jīng)費(fèi)合理使用起決定作用。然而，由于工程項(xiàng)目管理自身具有繁瑣性和綜合性，加之各項(xiàng)工程活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)具有不可預(yù)測(cè)性，這給實(shí)際的工程項(xiàng)目成本管理工作帶來了困難，如何在保證工程質(zhì)量的前提下，將成本控制到最低程度是項(xiàng)目成本管理的核心內(nèi)容。鑒于我國工程項(xiàng)目管理體系尚未完善，各項(xiàng)成本管理分支還沒有形成統(tǒng)一化管理，建設(shè)單位的工程項(xiàng)目管理工作仍需從各個(gè)方面來完善。作者認(rèn)為工程項(xiàng)目成本管理決定了基本建設(shè)單位的發(fā)展方向，對(duì)其進(jìn)行全面探析具有現(xiàn)實(shí)意義。

1工程項(xiàng)目成本管理的基本內(nèi)容

工程項(xiàng)目成本管理的核心任務(wù)是全面分析可能增加項(xiàng)目成本的各類因素，并提出針對(duì)的控制措施。在保證工程質(zhì)量前提下，盡量減少工程損耗量，提高工程項(xiàng)目款利用率，為項(xiàng)目成本預(yù)算與造價(jià)編制提供有力地條件。對(duì)基本建設(shè)單位而言，其工程項(xiàng)目成本管理基本內(nèi)容含以下幾點(diǎn)：（1）在工程項(xiàng)目開始動(dòng)工前，準(zhǔn)確制定預(yù)算編制，其內(nèi)容要具有全面性，對(duì)可能導(dǎo)致成本基準(zhǔn)變化的因編寫處理方案。（2）當(dāng)施工單位、項(xiàng)目監(jiān)理單位與業(yè)主三者間對(duì)工程有共同意見時(shí)，要鑒定具有法律效力的合同，為后期工程糾紛處理提供依據(jù)。（3）如果工程項(xiàng)目建設(shè)過程需要對(duì)設(shè)計(jì)方案修改較多時(shí)，那么就要通過變更造價(jià)控制對(duì)成本進(jìn)行調(diào)整，保證項(xiàng)目投資利用率最高（4）催項(xiàng)目成本進(jìn)行定期核查，確保成本支出不出現(xiàn)動(dòng)態(tài)超額現(xiàn)象。

2工程項(xiàng)目成本管理面臨的主要問題

2.1預(yù)算編制方面

基本建設(shè)單位的工程項(xiàng)目管理過于重視施工過程中成本控制，而忽視了預(yù)算編制工作的重要性，導(dǎo)致在預(yù)算編制方面存在兩方面問題：一是預(yù)算工程計(jì)算量不準(zhǔn)確。施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的準(zhǔn)確性是工程建設(shè)施工的基礎(chǔ)，由于預(yù)算工程量計(jì)算不準(zhǔn)確，經(jīng)常造成工程建設(shè)用料購買量失誤，增加了成本損耗，對(duì)項(xiàng)目成本管理產(chǎn)生負(fù)面影響。二是綜合單價(jià)套用誤差。由于我國的建筑市場(chǎng)管理混亂，在材料價(jià)格、檔次、稅費(fèi)及利潤方面未制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而預(yù)算編制過程過分依賴綜合單價(jià)套用，從而導(dǎo)致設(shè)備價(jià)格編制誤差。

2.2變更造價(jià)控制方面

對(duì)建筑工程項(xiàng)目施工來說，因?yàn)槭┕l件的制約預(yù)計(jì)方案的結(jié)構(gòu)、材料、設(shè)備及人員組織內(nèi)容出現(xiàn)疏忽，造成施工情況和設(shè)計(jì)方案脫離，必須進(jìn)行工程變更，那么項(xiàng)目成本管理有必要進(jìn)行調(diào)整，變更造價(jià)控制就是為了解決此類問題?，F(xiàn)階段建設(shè)單位在變更造價(jià)控制方面反映遲鈍，不能根據(jù)工程項(xiàng)目方案的變化及時(shí)變更造價(jià)控制，甚至對(duì)發(fā)生改變的項(xiàng)目仍采用原來的經(jīng)費(fèi)投資方案，這必然會(huì)導(dǎo)致資金流失。

2.3簽證控制方面

首先，簽證意識(shí)薄弱。很多業(yè)根據(jù)個(gè)人想法，對(duì)工程建設(shè)干預(yù)，要求對(duì)施工的部位臨時(shí)改動(dòng)，既沒有變更手續(xù)，也不辦現(xiàn)場(chǎng)簽證，這就為后期結(jié)算糾紛埋藏隱患，甚至有些單位根本不知道哪些費(fèi)用必須辦理簽證。其次，簽證辦理缺乏規(guī)范性。現(xiàn)場(chǎng)簽證辦理必須要取得業(yè)主、工程建設(shè)方、監(jiān)理部門三方共同簽字，才具有法律效益。然而，在實(shí)際簽證辦理過程中，并沒有按相關(guān)程序執(zhí)行。最后，過于強(qiáng)調(diào)簽證的作用，沒有根據(jù)實(shí)際情況靈活變更。部分建設(shè)單位嚴(yán)卡簽證辦理過程，導(dǎo)致在后期的辦證方面嚴(yán)格堅(jiān)持原則，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的輕重緩急不區(qū)分，必須等待簽證辦理，在漫長(zhǎng)的等待過程中勢(shì)必造成資金浪費(fèi)。

2.4結(jié)算控制方面，

后期結(jié)算控制是工程項(xiàng)目成本控制的重要組成部分，然而，在實(shí)際工程中，大多數(shù)建設(shè)單位認(rèn)為工程既然已經(jīng)竣工，那么結(jié)算控制可有可無，錯(cuò)誤的認(rèn)為后期成本結(jié)算等同于將全部工程費(fèi)用相加的綜合，這樣就會(huì)造成項(xiàng)目成本管理失去應(yīng)用的效力。此外，建設(shè)單位對(duì)工程結(jié)算控制方面監(jiān)管力度不夠，使得后期結(jié)算的成本問題缺少暢通的反饋渠道，容易造成本大量損耗，直接對(duì)項(xiàng)目成本管理造成不利影響。

3加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理的措施

3.1制定合理的預(yù)算編制

建設(shè)單位加強(qiáng)日常管理，保證所有編制人員能踏踏實(shí)實(shí)工作，不受外界因素影響預(yù)算編制方案。在充分熟悉理解定額的內(nèi)涵、工程進(jìn)展、附屬項(xiàng)目?jī)?nèi)容、工程量計(jì)算的基礎(chǔ)上，還要深入市場(chǎng)做好調(diào)查工作，掌握最準(zhǔn)確的材料、設(shè)備價(jià)格，并積極勘查施工現(xiàn)場(chǎng)情況，對(duì)照施工圖建設(shè)內(nèi)容調(diào)整預(yù)算編制，確保各項(xiàng)資料數(shù)據(jù)都來源于實(shí)際，避免全部根據(jù)理論計(jì)算值來制定預(yù)算編制。由于工程建設(shè)時(shí)刻都處于動(dòng)態(tài)變化過程，因此，預(yù)算編制必須遵守從實(shí)際出發(fā)，確保預(yù)算編制為后期成本管理中充分發(fā)揮價(jià)值。

3.2強(qiáng)化變更造價(jià)控制

（1）設(shè)計(jì)變更。首先，由設(shè)計(jì)部門的錯(cuò)誤或缺陷造成的變更費(fèi)用，以及采取的補(bǔ)救措施，如返修、加固、拆除所生的費(fèi)用，由監(jiān)理單位協(xié)助業(yè)主與設(shè)計(jì)部門協(xié)商是否索賠；其次，設(shè)計(jì)變更應(yīng)視作原施工圖紙的一部分內(nèi)容，所發(fā)生的費(fèi)用計(jì)算應(yīng)保持一致，并根據(jù)合同條款按國家有關(guān)政策進(jìn)行費(fèi)用調(diào)整；最后，由設(shè)計(jì)變更引起的工期延誤，則由監(jiān)理工程師按照有關(guān)規(guī)定處理。

（2）材料變更。首先，根據(jù)設(shè)計(jì)變更是否已全部實(shí)施，來確定材料是否變更，如果原設(shè)計(jì)圖已實(shí)施后，才發(fā)生變更，則應(yīng)標(biāo)注清楚，并對(duì)材料費(fèi)用進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；其次，如果發(fā)生拆除，已拆除的材料、設(shè)備、或已加工好但未安裝的成品、半成品，均應(yīng)由監(jiān)理人員負(fù)責(zé)組織建設(shè)單位回收；最后，材料的供應(yīng)及自購范圍也應(yīng)同原合同​內(nèi)容完全相符。

3.3健全簽證控制

健全簽證控制不僅能保證成本控制合理，還能為后期成本糾紛提供參考依據(jù)，它是項(xiàng)目成本管理的重要構(gòu)成部分。所以，健全簽證控制具有現(xiàn)實(shí)意義。要想保證簽證控制體現(xiàn)出實(shí)用性和合理性，必須落實(shí)以下幾點(diǎn)：（1）簽證一定要落實(shí)到書面，各項(xiàng)手續(xù)均通過正規(guī)渠道獲取。（2）簽證內(nèi)容必須清晰，項(xiàng)目要明確，數(shù)量需準(zhǔn)確，價(jià)格需合理。（3）簽證要先行于現(xiàn)場(chǎng)施工，保證簽證的及時(shí)性，避免因等待簽證延緩工程進(jìn)展。（4）簽證直接責(zé)任人都要給予簽證足夠重視，遇到問題要協(xié)商處理，保證簽證內(nèi)容能全部落實(shí)。圖1是典型的工程簽證流程圖

圖1典型的工程簽證流程圖

3.4完善結(jié)算控制

（1）核對(duì)建筑工程竣工后的各項(xiàng)指標(biāo)是否達(dá)到批復(fù)文件標(biāo)準(zhǔn)，任何一項(xiàng)指標(biāo)達(dá)不到要求都會(huì)導(dǎo)致成本浪費(fèi)。（2）核對(duì)變更簽證。通過核對(duì)變更簽證來明確工程調(diào)整后的責(zé)任方，避免建設(shè)規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目投資不符，造成成本浪費(fèi)以及無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。（3）檢查隱蔽驗(yàn)收資料。工程的隱蔽是工程的重點(diǎn)部分，某些施工單位會(huì)對(duì)其進(jìn)行刻意隱藏，在施工材料購買或工程布置方面埋藏隱患，增加工程成本。（4）核對(duì)單價(jià)。工程單價(jià)決定了成本，嚴(yán)格審核單價(jià)的計(jì)價(jià)原則與計(jì)價(jià)方法是否符合國家標(biāo)準(zhǔn)，凡是實(shí)際工程中涉及到的價(jià)格均需審核，保證工程結(jié)束后清單的規(guī)范性，使結(jié)算控制發(fā)揮更大的價(jià)值。圖2是工程項(xiàng)目結(jié)算流程。

圖2工程項(xiàng)目結(jié)算流程

4結(jié)語

隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)單位將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，工程項(xiàng)目成本管理水平對(duì)其發(fā)展起著決定性作用。然而，由于現(xiàn)階段我國關(guān)于基本建設(shè)單位的工程項(xiàng)目管理尚未形成系統(tǒng)化，導(dǎo)致成本管理實(shí)施過程中會(huì)遇到諸多問題，因此，對(duì)工程項(xiàng)目成本管理從不同的成本控制角度探析，對(duì)提高項(xiàng)目成本管理水平與減少成本損耗有促進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳平.工程項(xiàng)目的成本管理方法探討[J]. 工程技術(shù),2009,(24).

第3篇：變更管理的基本流程范文

關(guān)鍵字 信息系統(tǒng)；范圍管理；集成

【中圖分類號(hào)】C931.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B文章編號(hào)：1673-8500（2013）01-0006-01

1信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目范圍管理存在問題

信息系統(tǒng)項(xiàng)目涉及專業(yè)面廣、集成難度大、范圍不易界定、需求變化頻繁，在項(xiàng)目范圍管理上的不足直接影響了項(xiàng)目的管理水平，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.1項(xiàng)目前期的范圍管理被忽視。由于信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的最終用戶和技術(shù)部門沒有參與到項(xiàng)目前期工作中，最初的范圍界定局限于“就系統(tǒng)論配置”，沒有考慮系統(tǒng)與應(yīng)用的結(jié)合，沒有考慮信息系統(tǒng)所需的配套設(shè)施。以上范圍的缺失直到項(xiàng)目實(shí)施過程中才得以發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致集成項(xiàng)目進(jìn)度及費(fèi)用都超出預(yù)期。

1.2不能有效掌握用戶需求。信息系統(tǒng)項(xiàng)目開始實(shí)施時(shí)，開發(fā)人員根據(jù)招標(biāo)文件上的《信息系統(tǒng)軟件功能要求》進(jìn)行軟件設(shè)計(jì)。開發(fā)人員是企業(yè)員工，認(rèn)為自己熟識(shí)相關(guān)業(yè)務(wù)背景；在需求調(diào)研的過程中，對(duì)于用戶的各項(xiàng)需求只是簡(jiǎn)單的記錄未進(jìn)行需求分析。信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目在開發(fā)階段，需求變更頻繁；投入試運(yùn)行后，功能實(shí)現(xiàn)及穩(wěn)定性都不盡如人意。

1.3范圍管理的部分流程缺失。很多集成項(xiàng)目在立項(xiàng)及科研報(bào)告中只提及項(xiàng)目建設(shè)的必要性及建設(shè)目的而在隨后的初步設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)文檔又只提出了項(xiàng)目的部分建設(shè)條目清單及軟件需完成的功能列表。集成項(xiàng)目招標(biāo)完成后，項(xiàng)目范圍說明書和項(xiàng)目需求分析報(bào)告等一系列文件往往會(huì)被忽略。從這些集成項(xiàng)目的管理流程我們可以看到，集成項(xiàng)目的范圍管理方面缺失了范圍計(jì)劃編制、范圍定義和范圍確認(rèn)過程。這些過程的缺失就使項(xiàng)目范圍的變更失去了基線。

1.4缺乏范圍變更的管理控制措施。信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目在實(shí)施過程中會(huì)發(fā)生很多范圍變更。對(duì)項(xiàng)目投資和項(xiàng)目進(jìn)度都會(huì)有較大的影響。有的項(xiàng)目組沒有預(yù)先建立變更的管理體系，對(duì)于范圍變更的影響沒有事前預(yù)判，對(duì)于變更的發(fā)生缺乏有效的控制措施。一旦有變更發(fā)生，項(xiàng)目組就只能以增加投資和工期延后為代價(jià)。

2主要原因

在范圍管理中反映出的這些問題是多方面因素綜合作用的結(jié)果：總結(jié)起來，主要原因在于：

2.1項(xiàng)目管理人員管理水平有待提高。由于信息系統(tǒng)的建設(shè)是與信息技術(shù)緊密結(jié)合的，因此目前很多信息系統(tǒng)的項(xiàng)目管理人員都是由技術(shù)人員轉(zhuǎn)型擔(dān)任的。在項(xiàng)目管理的過程中，他們傾向于從技術(shù)的進(jìn)度看問題，而沒有自覺應(yīng)用項(xiàng)目管理的規(guī)程及技能。

2.2軟件公司在產(chǎn)品開發(fā)中缺乏項(xiàng)目管理思想的應(yīng)用。信息系統(tǒng)開發(fā)過程的變更、資料的記錄由相關(guān)技術(shù)人員掌握，沒有統(tǒng)一規(guī)范的管理。這一需要協(xié)同工作完成的軟件產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目被拆分成了各自為政的多個(gè)軟件的編制。軟件的開發(fā)周期及質(zhì)量都受到不利影響。

2.3公司沒有建立適應(yīng)信息系統(tǒng)項(xiàng)目的管理機(jī)制。信息系統(tǒng)作為一種多學(xué)科集成、與公司業(yè)務(wù)、流程、應(yīng)用密切相關(guān)的系統(tǒng)，有著與基本建設(shè)項(xiàng)目、電力系統(tǒng)等基礎(chǔ)設(shè)施類項(xiàng)目截然不同的特點(diǎn)。然而，現(xiàn)行流程從項(xiàng)目立項(xiàng)、投資到建設(shè)都沿用基礎(chǔ)設(shè)施類的管理方法，缺乏針對(duì)信息系統(tǒng)的項(xiàng)目管理機(jī)制。

3解決辦法

3.1績(jī)效獎(jiǎng)懲強(qiáng)化變更控制。僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因?yàn)轫?xiàng)目組的外部有許多壓力，缺乏行之有效的變更控制手段。要確保項(xiàng)目范圍變更控制流程有序進(jìn)行，必須有進(jìn)攻型的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范制度來約束，通常企業(yè)績(jī)效管理的任務(wù)、進(jìn)度、文檔、檢查和指標(biāo)均對(duì)項(xiàng)目范圍變更控制流程的落實(shí)有影響，在項(xiàng)目最關(guān)注的流程節(jié)點(diǎn)就需要加上可行的獎(jiǎng)懲制度控制，項(xiàng)目范圍變更控制流程關(guān)鍵任務(wù)就會(huì)被所有人關(guān)注，任務(wù)完成情況會(huì)很自然的實(shí)時(shí)反饋回來，這些獎(jiǎng)懲制度要包含明確的工作內(nèi)容、責(zé)任人、時(shí)間要求、指標(biāo)要求、獎(jiǎng)懲方式和獎(jiǎng)懲額度等。

3.2真誠溝通助力控制共識(shí)。在合同實(shí)施的全過程中，項(xiàng)目組一定要把溝通文化列入首位。將項(xiàng)目所有的干系人均納入范圍，尤其要注重與客戶方代表的溝通。溝通過程中的任何需求和變更請(qǐng)求均需認(rèn)真記錄，列入?yún)⒖蓟蚍秶鷤錂n。項(xiàng)目組以例會(huì)的方式對(duì)記錄的需求進(jìn)行全員評(píng)審，強(qiáng)化項(xiàng)目的目標(biāo)感。項(xiàng)目組對(duì)變更請(qǐng)求的確認(rèn)要謹(jǐn)慎，通過與客戶方交流澄清變更細(xì)節(jié)，分析相應(yīng)變更的必要性。并能針對(duì)需求進(jìn)行目標(biāo)偏移及影響程度分析、項(xiàng)目變更影響、解決變更請(qǐng)求的條件、相應(yīng)時(shí)間、成本費(fèi)用等，以便達(dá)到可接受的共識(shí)，實(shí)現(xiàn)共同的業(yè)務(wù)目標(biāo)和各自的業(yè)績(jī)目的。

3.3對(duì)用戶方的建議。信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目成本控制對(duì)項(xiàng)目實(shí)施雙方來說，特別是對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目范圍的理解上常會(huì)存在著利益沖突關(guān)系，因此用戶在控制信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目范圍時(shí)要注意切實(shí)把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)的范疇，控制信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的成本，還要注意結(jié)合自身內(nèi)部資源的問題，考慮好內(nèi)部的管理成本。實(shí)施信息系統(tǒng)集成本身是一項(xiàng)高管理成本的項(xiàng)目，如果信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目范圍本身控制不當(dāng)，很容易造成無形的內(nèi)部管理成本的巨大消耗，而在實(shí)際的管理效益上獲得的收益卻不高，在這種低的效益/投資比下，無疑是一種不可取的項(xiàng)目管理方向，因此，用戶進(jìn)行信息化項(xiàng)目管理的時(shí)候，要站在中立客觀的立場(chǎng)上分析范圍的“度”，采取適度則取，過度則收的原則。

參考文獻(xiàn)

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[2]楊侃等.項(xiàng)目設(shè)計(jì)與范圍管理[M].電子工業(yè)出版社，2008

第4篇：變更管理的基本流程范文

一、施工企業(yè)工程項(xiàng)目應(yīng)具備的財(cái)務(wù)管理能力

根據(jù)施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)，一般應(yīng)具備組織計(jì)劃（項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式）、前期財(cái)務(wù)策劃、過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示與控制、收支結(jié)算與資金管理、財(cái)務(wù)合規(guī)控制等多項(xiàng)財(cái)務(wù)管理能力，如表1所示。

（一）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式

工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式包括管理理念、機(jī)構(gòu)與人員設(shè)置及職責(zé)與權(quán)限、管理流程與管理制度、管理方法與工具、過程監(jiān)督檢查及績(jī)效管理等，是企業(yè)獨(dú)特的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)積累，作用于工程項(xiàng)目建設(shè)全過程。

（二）工程項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)策劃能力

工程項(xiàng)目實(shí)施前所進(jìn)行的總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，包括分部分項(xiàng)工程成本費(fèi)用控制策劃、分包或協(xié)作成本控制策劃、設(shè)備物資采購策劃、管理費(fèi)用及稅收策劃、利潤策劃、資金需求及融資策劃等，并反映和評(píng)估可能發(fā)生的重大重要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成前期財(cái)務(wù)策劃方案，以及對(duì)策劃方案的復(fù)核和審批，作為整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)管理和控制的依據(jù)。

（三）工程項(xiàng)目建設(shè)過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示與控制能力

工程項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，客觀存在諸多不確定因素，需要?jiǎng)討B(tài)識(shí)別影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，并評(píng)估發(fā)生可能性及影響程度，及時(shí)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。具有完備的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，并嵌入內(nèi)控系統(tǒng)，是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)的重要保障。

（四）工程項(xiàng)目收支結(jié)算與資金管理能力

工程項(xiàng)目具有階段性結(jié)算特點(diǎn)，但客觀存在合同解讀與執(zhí)行、變更設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)變更、新增減工程等復(fù)雜情況，需要建立一套充分支撐結(jié)算要求的管理程序和檔案管理制度，并依據(jù)結(jié)算特點(diǎn)合理測(cè)算工程建設(shè)資金需求。結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)控制是工程項(xiàng)目建設(shè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容之一。

（五）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)合規(guī)控制能力

工程項(xiàng)目建設(shè)涉及較多規(guī)范管理，包括國家相關(guān)法律法規(guī)的遵從，以及企業(yè)制定的各項(xiàng)管理制度。是否具備設(shè)計(jì)健全完善、操作性強(qiáng)和執(zhí)行有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)，是相關(guān)部門和人員履職及協(xié)同實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的保障措施。

以上五項(xiàng)財(cái)務(wù)管理能力是依據(jù)國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（2006）、財(cái)政部等五部委《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（2008）及配套指引（2010），結(jié)合施工企業(yè)工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)所界定的五項(xiàng)綜合性財(cái)務(wù)管理能力，反映在前期、過程和結(jié)果三個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)成工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力的基本內(nèi)容。

二、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力現(xiàn)狀及評(píng)價(jià)

目前我國施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理更多關(guān)注財(cái)務(wù)合規(guī)控制、財(cái)務(wù)收支結(jié)算和財(cái)務(wù)表現(xiàn)能力及其結(jié)果，而對(duì)前期財(cái)務(wù)策劃、過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制能力較弱，狹義財(cái)務(wù)管理模式特征顯著。這一模式重點(diǎn)關(guān)注收入和成本費(fèi)用的計(jì)量和確認(rèn)，而對(duì)其發(fā)生的科學(xué)合理性并不直接控制，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生并傳遞到財(cái)務(wù)上，發(fā)生虧損或未達(dá)到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)實(shí)際已無應(yīng)對(duì)能力。如表2所示。

（一）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式評(píng)價(jià)

施工企業(yè)工程項(xiàng)目一般采用項(xiàng)目經(jīng)理制及財(cái)務(wù)主管委派制，項(xiàng)目部按工程建設(shè)需要設(shè)置工程質(zhì)量部、經(jīng)營管理部、財(cái)務(wù)部等部門，圍繞合同履約，財(cái)務(wù)管理以營業(yè)收入完成率、營業(yè)收入利潤率為中心。這一模式存在的主要問題，其一，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不清晰。受招投標(biāo)的影響，不同項(xiàng)目營業(yè)收入利潤率客觀存在較大差異，以此作為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，不能真實(shí)反映項(xiàng)目部經(jīng)營管理水平。其二，財(cái)務(wù)管理未與風(fēng)險(xiǎn)管理較好結(jié)合。工程項(xiàng)目存在較多的變更，而對(duì)合同的解讀、分包及結(jié)算等主要集中于經(jīng)營管理部，在風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全的情況下，往往導(dǎo)致重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。其三，會(huì)計(jì)管理以合同（標(biāo)段）為對(duì)象，未按分步分項(xiàng)法進(jìn)行成本費(fèi)用控制，不能及時(shí)揭示和評(píng)價(jià)工程建設(shè)過程中的財(cái)務(wù)管理問題，會(huì)計(jì)更多起到核算的職能。

（二）工程項(xiàng)目前期財(cái)務(wù)策劃能力的評(píng)價(jià)

前期財(cái)務(wù)策劃對(duì)確定工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理目標(biāo)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估起到重要作用，但諸多施工企業(yè)并未建立前期財(cái)務(wù)策劃管理制度，未實(shí)施前期財(cái)務(wù)策劃，或者由于成本費(fèi)用基礎(chǔ)管理信息欠缺，財(cái)務(wù)策劃方案不盡科學(xué)合理，財(cái)務(wù)預(yù)算方案與實(shí)際執(zhí)行偏差較大，不能對(duì)整個(gè)工程財(cái)務(wù)管理起到控制作用。

（三）工程項(xiàng)目建設(shè)過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)揭示與控制能力的評(píng)價(jià)

目前施工企業(yè)并未建立起一套有效的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，在合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中，對(duì)可能發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)未加以識(shí)別和揭示，評(píng)價(jià)其發(fā)生可能性及影響程度，財(cái)務(wù)管理處于工程建設(shè)的后端，當(dāng)與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)產(chǎn)生重大偏差時(shí)，實(shí)際已無較好的應(yīng)對(duì)策略。

（四）工程項(xiàng)目收支結(jié)算與資金管理能力評(píng)價(jià)

完整齊備的資料是工程結(jié)算的基礎(chǔ)，但大多施工企業(yè)相關(guān)工程量表單填列、監(jiān)理簽證、業(yè)主確認(rèn)與結(jié)算等流程管理并不規(guī)范，在工程變更情況下，往往發(fā)生結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)。一些工程未結(jié)算款大量積累，導(dǎo)致資金困難。

（五）工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)合規(guī)控制能力評(píng)價(jià)

工程財(cái)務(wù)管理制度包括管理制度的健全性與完整性，以及可操作性和執(zhí)行的有效性。在制度設(shè)計(jì)上，目前更多關(guān)注財(cái)經(jīng)紀(jì)律及相關(guān)法規(guī)，而較少從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)防范和價(jià)值創(chuàng)造的角度完善財(cái)務(wù)制度，如施工過程財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與控制；在制度執(zhí)行上，一些制度不明確、可操作性差，而有一些制度執(zhí)行不到位或執(zhí)行不力，如分包合同分級(jí)審批及分包結(jié)算管理。

三、施工企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理能力提升措施

施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力不僅體現(xiàn)為事后合規(guī)控制能力，而應(yīng)在事前、事中嵌入風(fēng)險(xiǎn)管理方法與程序，體現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的功能。前期財(cái)務(wù)策劃，過程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和控制，事后合規(guī)控制“三位一體”，才是工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理應(yīng)達(dá)到的基本狀態(tài)。

（一）優(yōu)化和改進(jìn)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式

一是做好前期財(cái)務(wù)策劃，明確財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。涉及大量基礎(chǔ)工作，包括成本費(fèi)用項(xiàng)目及控制標(biāo)準(zhǔn)，可能發(fā)生重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及財(cái)務(wù)策劃方案審批與執(zhí)行管理制度。二是調(diào)整項(xiàng)目部績(jī)效考核方式，從營業(yè)收入完成率（合同完成率）、營業(yè)收入利潤率評(píng)價(jià)調(diào)整為目標(biāo)利潤完成率主導(dǎo)的績(jī)效考核模式，消除因招投標(biāo)差異帶來的冗余，更多體現(xiàn)管理創(chuàng)造價(jià)值。三是拓展會(huì)計(jì)監(jiān)督與控制的職能，按分步分項(xiàng)法細(xì)化會(huì)計(jì)核算對(duì)象，歸集收入與成本費(fèi)用配比信息，動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行的偏離情況，揭示工程建設(shè)過程存在的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立與完善工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

一是將前期財(cái)務(wù)策劃作為風(fēng)險(xiǎn)控制的基本手段，最終體現(xiàn)為工程財(cái)務(wù)預(yù)算方案，分解到分步分項(xiàng)工程及年度實(shí)施計(jì)劃中，使預(yù)算方案具有可操作性，并作為執(zhí)行和評(píng)價(jià)的依據(jù)。二是針對(duì)合同履行、變更、新增減工程、分包、結(jié)算等流程管理過程中可能發(fā)生的重大重要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立相應(yīng)的內(nèi)部控制，如合同變更（含變更設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)變更），應(yīng)有分級(jí)審批制度及檔案管理制度，并動(dòng)態(tài)調(diào)整預(yù)算控制方案；再如結(jié)算，應(yīng)有結(jié)算報(bào)警制度，對(duì)未結(jié)算款項(xiàng)達(dá)到一定閥值，明確應(yīng)采取的對(duì)策，而對(duì)分包結(jié)算，應(yīng)依據(jù)分包合同，在結(jié)算依據(jù)充分前提下，采用集體聯(lián)簽制，確定支付款項(xiàng)、金額及方式。在流程管理中，針對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，使財(cái)務(wù)活動(dòng)均有相應(yīng)內(nèi)部控制。三是建立項(xiàng)目中期綜合性財(cái)務(wù)評(píng)估制度。評(píng)估目標(biāo)不僅在于合規(guī)性（內(nèi)部審計(jì)），還在于預(yù)算編制與執(zhí)行、合同及變更情況及在建工程財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)信息傳遞及風(fēng)險(xiǎn)揭示與評(píng)估和應(yīng)對(duì)管理、存在的主要財(cái)務(wù)問題等，判定其“在控、可控”程度。

第5篇：變更管理的基本流程范文

1運(yùn)行控制系統(tǒng)的柔性業(yè)務(wù)需求

航站運(yùn)行控制系統(tǒng)的核心主要是航班飛行計(jì)劃,簽派和飛行跟蹤系統(tǒng),載重和平衡系統(tǒng),決策支持系統(tǒng),機(jī)組管理系統(tǒng)進(jìn),其他功能系統(tǒng)都是在該幾個(gè)核心模塊上進(jìn)行擴(kuò)展得到的。

航班管理委員會(huì)的運(yùn)力任務(wù)安排將極大優(yōu)化,不在向所有分公司和協(xié)調(diào)運(yùn)力資源,只向三個(gè)生產(chǎn)部門運(yùn)力計(jì)劃進(jìn)行資源協(xié)調(diào),而總隊(duì)、客艙、飛機(jī)維修部門能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一資源調(diào)度,進(jìn)行工作任務(wù)安排,實(shí)現(xiàn)集中管理的目標(biāo)。

2業(yè)務(wù)角色設(shè)計(jì)

2.1 系統(tǒng)管理員用分析

系統(tǒng)管理員擁有對(duì)設(shè)變流程的所有操作權(quán)限。設(shè)計(jì)變更流程開發(fā)完成以后,流程的系統(tǒng)管理人員應(yīng)該能對(duì)流程的相關(guān)輸出電子表單進(jìn)行靈活定義,根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化,系統(tǒng)管理員可以對(duì)設(shè)計(jì)變更流程進(jìn)行重新編排基本達(dá)到隨需應(yīng)對(duì)的目標(biāo),包括對(duì)新流程及各流程節(jié)點(diǎn)的訪問權(quán)限的設(shè)定,流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的運(yùn)行狀況可以實(shí)時(shí)監(jiān)控,包括關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)運(yùn)行時(shí)間,運(yùn)行狀態(tài)等。新編排的流程應(yīng)能并運(yùn)行在流程服務(wù)器上,并與相應(yīng)的監(jiān)控程序相關(guān)聯(lián),以實(shí)現(xiàn)對(duì)流程的實(shí)時(shí)監(jiān)控。

2.2 SOC管理人員用分析

SOC管理人員是參與流程運(yùn)轉(zhuǎn)工作的相關(guān)人員,目前主要包括按照航站管理中的部門中所對(duì)應(yīng)的功能模塊等,隨著業(yè)務(wù)需求的改變,可能會(huì)發(fā)生一定的變化。

設(shè)計(jì)變更流程在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中,會(huì)產(chǎn)生一些相應(yīng)的人員交互,主要包括啟動(dòng),查看或停止流程,對(duì)設(shè)計(jì)變更票業(yè)務(wù)進(jìn)行SOC管理,或轉(zhuǎn)派給其他人員操作,相關(guān)人員對(duì)設(shè)計(jì)變更票進(jìn)行會(huì)簽,對(duì)各種設(shè)計(jì)變更票進(jìn)行歸檔等操作。

3管理流程設(shè)計(jì)

3.1 SOC管理流程的設(shè)計(jì)

jBPM是一個(gè)靈活的、易擴(kuò)展的開源工作流管理系統(tǒng),也是一個(gè)基于J2EE的輕量級(jí)工作流管理系統(tǒng)。jBPM的另一個(gè)特色是它使用Hibernate來實(shí)現(xiàn)流程持久化。Hibernate是目前Java領(lǐng)域最好的一種數(shù)據(jù)持久化層解決方案,它解決了不同數(shù)據(jù)庫SQL dialect差異的問題,使得jBPM能適應(yīng)現(xiàn)有的所有數(shù)據(jù)庫,而且通過Hibernate,jBPM將數(shù)據(jù)的管理職能分離出去,自已專注于業(yè)務(wù)邏輯的實(shí)現(xiàn)。

3.2 SOC流程實(shí)例的獲取

SOC管理流程的執(zhí)行為SOC管理平臺(tái)的核心模塊,負(fù)責(zé)SOC管理流程的部署、解析和調(diào)度。

不同情況下獲取流程實(shí)例的方法是不一樣的,本文通過從數(shù)據(jù)庫獲取流程實(shí)例,其代碼如下。

//獲取實(shí)例類JbpmSessionFactory的唯一一個(gè)實(shí)例

static JbpmSessionFactory jbpm SessionFactory=

JbpmSessionFactory.buildJbpm SessionFactory();

JbpmSession jbpmSession jbpm SessionFactory.openJbpmSession();

Try{

jbpmSession.beginTransaction};//開始一個(gè)事務(wù)

//從數(shù)據(jù)庫中查詢流程定義

ProcessDefmition process Definition=jbpmSession.getGraph Session().省略mitTransaction();//進(jìn)行其他業(yè)務(wù)操作

}Catch(Exception e){}

finally{

//關(guān)閉jbpmSession

jbpmSession.close(); }

通過在數(shù)據(jù)庫中查詢已部署的流程定義,利用該流程定義創(chuàng)建新的流程實(shí)例,此方法用于流程定義已被部署,要開始一個(gè)新的流程實(shí)例的情況。由于要與數(shù)據(jù)庫打交道,必然要跟事務(wù)相聯(lián)系,所以應(yīng)將對(duì)流程的操作放在單獨(dú)的事務(wù)操作中,此處放在jbpmSession.省略mtiTransaction()范圍中,事務(wù)操作完后,不管它成功如否,都要將事務(wù)進(jìn)行關(guān)閉,即調(diào)用jbpmSession.close()方法。

3.3 SOC管理流程的監(jiān)控

SOC管理流程的監(jiān)控功能貫穿整個(gè)SOC管理平臺(tái),把流程監(jiān)控管理模塊視為一個(gè)專用的應(yīng)用程序模塊,在每張頁面中都提供該模塊。在系統(tǒng)中不同的流程操作角色具有不同的流程監(jiān)控權(quán)限。其中項(xiàng)目申請(qǐng)人只能查看具有權(quán)利的項(xiàng)目,而系統(tǒng)管理員可通過工作流引擎獲取當(dāng)前全部流程實(shí)例的信息,對(duì)SOC管理流程進(jìn)行監(jiān)控和督辦。

流程監(jiān)控的功能主要由MonitorBean類中的showSerchInstances()、inspectT asklnstance()方法和processI nstanceBean類中的signal(), selectTran sition()方法實(shí)現(xiàn)。

4結(jié)語

本文從SOC系統(tǒng)的流程出發(fā),分析了柔性SOC設(shè)計(jì)的需要和設(shè)計(jì)思想,然后給出了柔性SOC系統(tǒng)的角色控制,并提出了基于工作流技術(shù)的SOC系統(tǒng),分析了工作流引擎是整個(gè)系統(tǒng)的核心,最后結(jié)合jBPM工作流引擎的特點(diǎn),設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的要求。航空SOC項(xiàng)目如能夠成功實(shí)施,將極大改進(jìn)和優(yōu)化航空運(yùn)行控制、機(jī)組管理的業(yè)務(wù)和流程,較大程度的提高航空在運(yùn)行控制方面的工作效率和決策水平,從而提高航空的運(yùn)行水平,通過提高正點(diǎn)率、合理調(diào)配航班、飛機(jī)、機(jī)組三大資源,使航空公司降低成本、提高服務(wù)水平。

參考文獻(xiàn)

[1] 王寧,王延章,于淼.以知識(shí)管理為核心的辦公信息流處理系統(tǒng)研究[J].計(jì)算機(jī)應(yīng)用研究,2006,23(2):67～69.

第6篇：變更管理的基本流程范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 變更 管理

根據(jù)一份2011年的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，在世界范圍內(nèi)的國民生產(chǎn)總值中，有四分之一是通過項(xiàng)目消耗的。項(xiàng)目在國民生產(chǎn)總值的創(chuàng)造中所扮演的角色越來越重要，極大地推動(dòng)了社會(huì)與科學(xué)的進(jìn)步，甚至有了項(xiàng)目創(chuàng)造世界的說法。

美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)在第五版《項(xiàng)目知識(shí)管理體系指南中》指出：“項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性努力”，明確了項(xiàng)目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技術(shù)通過項(xiàng)目取得成功后才可以進(jìn)入生產(chǎn)運(yùn)營，并產(chǎn)生大量的社會(huì)效益。隨著社會(huì)的進(jìn)步，企業(yè)管理的模式越來越多樣化，項(xiàng)目化的管理模式也逐漸在企業(yè)管理中脫穎而出，即在企業(yè)管理中，把各種生產(chǎn)管理行為進(jìn)行分解和切割，各生產(chǎn)管理行為均按照項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行運(yùn)作。這也和社會(huì)多樣化是分不開的，社會(huì)越來越多個(gè)性化的需求不斷被提出，甚至一些單行性產(chǎn)品或者服務(wù)，這種產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的提供更加貼近于項(xiàng)目的管理方式。

在項(xiàng)目的管理過程中，由于項(xiàng)目基礎(chǔ)發(fā)生變化，出現(xiàn)變更是正常的現(xiàn)象，但是，過度的變更會(huì)影響項(xiàng)目管理的效果，如會(huì)項(xiàng)目范圍發(fā)生較大變化、項(xiàng)目費(fèi)用和項(xiàng)目工期超出項(xiàng)目計(jì)劃等，這些都導(dǎo)致項(xiàng)目管理的失敗。所以，良好有序的項(xiàng)目變更管理是必要的。項(xiàng)目的變更管理主要包括五個(gè)方面，分別為范圍變更、設(shè)計(jì)變更、費(fèi)用變更、進(jìn)度變更和合同變更，這五種變更形式相互影響，如項(xiàng)目范圍的變更必然會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)、費(fèi)用、進(jìn)度和合同的變更，而費(fèi)用的變更必然會(huì)導(dǎo)致合同的變更，設(shè)計(jì)變更可能會(huì)導(dǎo)致費(fèi)用變更和進(jìn)度調(diào)整等。

實(shí)際上，無論是哪種形式的變更，都是對(duì)于原定項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和項(xiàng)目任務(wù)書的改變，盡管是內(nèi)容各不相同，但是，其實(shí)質(zhì)是一致的，管理模式也是相同的。

一、變更管理的程序

如果把變更作為一個(gè)項(xiàng)目來執(zhí)行，其同樣具有相應(yīng)的啟動(dòng)、規(guī)劃決策、執(zhí)行控制和收尾四個(gè)階段，以某海洋石油工程建設(shè)項(xiàng)目為例，變更管理程序詳細(xì)分解如下：

1.變更啟動(dòng)指變更的提出

設(shè)計(jì)變更的原因有兩種，一種是項(xiàng)目范圍發(fā)生變化，需進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)調(diào)整，以化工廠建造項(xiàng)目為假設(shè)，如果化工廠的處理量加大，設(shè)計(jì)輸入?yún)?shù)變更，相應(yīng)的工藝處理參數(shù)均需要進(jìn)行校核或調(diào)整，甚至處理工藝流程也需要進(jìn)行調(diào)整，即進(jìn)行設(shè)計(jì)變更，設(shè)計(jì)變更的影響相應(yīng)的被放大，因?yàn)楣こ添?xiàng)目的界面管理復(fù)雜，一個(gè)小的設(shè)計(jì)調(diào)整甚至可能顛覆相鄰工作包。

合同變更的啟動(dòng)也是一樣，合同變更的影響主要體現(xiàn)在可能發(fā)生費(fèi)用的調(diào)整，影響項(xiàng)目的投資，這恰恰是項(xiàng)目發(fā)起人最為關(guān)注的問題。

2.變更的規(guī)劃決策即為變更的評(píng)估、確認(rèn)和審批

按照企業(yè)管理的通常流程，發(fā)起、批準(zhǔn)和實(shí)施三部曲是基本的管理流程要求，在變更管理上也不例外，變更的評(píng)估和審核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)直接決定了相應(yīng)變更是否能夠得到實(shí)施，是整個(gè)變更管理的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。項(xiàng)目組成員或承包商可能會(huì)提出各種各樣的變更，但是，最終是否能夠得到實(shí)施，則取決于是否通過評(píng)估并得到?jīng)Q定權(quán)人的批準(zhǔn)。

變更的批準(zhǔn)需要評(píng)估如下幾個(gè)因素：

2.1從項(xiàng)目范圍的角度評(píng)估變更實(shí)施的必要性

項(xiàng)目的范圍管理是對(duì)項(xiàng)目所涉及的工作范圍進(jìn)行有效地管理和控制，明確項(xiàng)目必須要做的全部工作，如果變更不是為了完成項(xiàng)目范圍所必需的內(nèi)容，從單純項(xiàng)目管理的角度，該變更的評(píng)估是否定的，只有為完成項(xiàng)目范圍全部工作而必須進(jìn)行的變更才是合理的。

2.2從技術(shù)的角度評(píng)估變更的可執(zhí)行性

在進(jìn)行變更評(píng)估的過程中，最為核心的要求是變更的技術(shù)可行性，如果沒有這個(gè)核心基礎(chǔ)，一切變更都是紙上談兵，根本不具備實(shí)施的可能性，這類技術(shù)評(píng)估一般依賴專業(yè)的技術(shù)人員或者第三方技術(shù)咨詢公司，只有通過了技術(shù)評(píng)估且確認(rèn)在當(dāng)前技術(shù)和資源條件下是可行的，該變更才具備價(jià)值。

變更的技術(shù)評(píng)估不僅僅包括變更本身的技術(shù)可行性，還包括該變更對(duì)于整體項(xiàng)目的技術(shù)影響，尤其是把變更部分的結(jié)果作為參數(shù)輸入的部分，如果該變更本身是可執(zhí)行的，但是，若會(huì)影響到與其存在界面關(guān)系的工作包，并產(chǎn)生一系列的技術(shù)、費(fèi)用和進(jìn)度問題，該變更則需要商榷。

2.3從費(fèi)用的角度評(píng)估變更的經(jīng)濟(jì)性

項(xiàng)目投資人不僅僅關(guān)注項(xiàng)目范圍，同樣也關(guān)注項(xiàng)目費(fèi)用的執(zhí)行情況，即使該變更在項(xiàng)目范圍之內(nèi)，如果其所需費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過項(xiàng)目預(yù)算，那么仍然可執(zhí)行性不強(qiáng)，在此情況下，調(diào)整變更方案就成了不可避免的選擇。

2.4從進(jìn)度的角度評(píng)估變更的時(shí)效性

項(xiàng)目的四大控制目標(biāo)包括范圍、費(fèi)用、進(jìn)度、安全，如果變更的實(shí)施對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度造成重大影響，甚至成為項(xiàng)目進(jìn)展的瓶頸，從進(jìn)度角度來說也是不可取的。

3.變更的實(shí)施

無論是哪種形式的變更，在得到管理層的批復(fù)后，應(yīng)按照批復(fù)的變更工藝、技術(shù)方法、費(fèi)用和進(jìn)度范圍內(nèi)進(jìn)行實(shí)施。如果在實(shí)施的過程中發(fā)生調(diào)整，仍然可以作為變更對(duì)待，并再次進(jìn)入變更的管理程序。

4.變更收尾

變更的收尾即為變更的結(jié)束，要求項(xiàng)目管理人員在變更工作實(shí)施完成后，根據(jù)相應(yīng)的項(xiàng)目驗(yàn)收管理辦法和變更實(shí)施的要求對(duì)該變更進(jìn)行檢查和核對(duì)，以確認(rèn)變更符合原來的計(jì)劃和假設(shè)。

在管理流程上，上述變更管理的四個(gè)階段是瀑布式管理，即依次進(jìn)行的。

二、變更管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)

盡管變更管理的程序比較明確，且可操作性較強(qiáng)，但是，在實(shí)際的執(zhí)行過程中，仍然存在各種各樣的問題，主要集中在如下兩個(gè)方面：

1.設(shè)計(jì)變更橫向溝通不足，審批環(huán)節(jié)缺失

設(shè)計(jì)變更的管理上，既要進(jìn)行變更的可行性評(píng)估，又要進(jìn)行管理層審批。變更的可行性評(píng)估既包括設(shè)計(jì)變更的橫向管理，以保證變更不影響與之有界面關(guān)系的其他工作包。實(shí)際上，在很多的變更管理中恰恰缺乏這方面的溝通和審查。譬如在海上油氣田開發(fā)工程建設(shè)中，鉆井參數(shù)的變化會(huì)影響平臺(tái)工藝處理的輸入?yún)?shù)，從而造成平臺(tái)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)的變化，這是直接的界面影響，另外還有間接的界面影響，平臺(tái)工藝處理參數(shù)的變化會(huì)影響到陸地油氣接收終端的工藝處理輸入?yún)?shù)，從而需要進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計(jì)調(diào)整，這是一條完整的工藝處理鏈條，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的調(diào)整都可能對(duì)后續(xù)的環(huán)節(jié)都造成了嚴(yán)重的影響。

設(shè)計(jì)變更的橫向溝通僅僅解決了技術(shù)上相互影響的界面問題，但是并沒有解決設(shè)計(jì)變更對(duì)項(xiàng)目帶來其他影響的決策問題，因?yàn)榻缑娴膮f(xié)調(diào)和溝通主要是技術(shù)層面上完成，在管理層面上，一項(xiàng)設(shè)計(jì)變更可能會(huì)帶來一系列的管理問題，如項(xiàng)目費(fèi)用增加、項(xiàng)目工期延長(zhǎng)、變更后的設(shè)計(jì)會(huì)涉及專利的爭(zhēng)議、項(xiàng)目范圍擴(kuò)大等，這些問題都需要從項(xiàng)目管理層的角度上進(jìn)行平衡和抉擇，這也是設(shè)計(jì)審批的意義所在。

2.合同變更審批環(huán)節(jié)缺失，出現(xiàn)先變更后審批的情況，不利于項(xiàng)目費(fèi)用控制

在工程的項(xiàng)目管理環(huán)節(jié)中，項(xiàng)目的時(shí)間管理作為四大管理要素之一備受重視，它對(duì)項(xiàng)目提出了嚴(yán)格的進(jìn)度管理要求。但是，項(xiàng)目工期的要求也對(duì)項(xiàng)目管理的其他因素產(chǎn)生了一些影響，如項(xiàng)目執(zhí)行人員在工程建造過程中為了節(jié)省時(shí)間，對(duì)于一些合同變更直接要求承包商實(shí)施，并在實(shí)施完成后進(jìn)行相應(yīng)費(fèi)用的結(jié)算，項(xiàng)目費(fèi)用的發(fā)生未得到項(xiàng)目管理層的審批，存在項(xiàng)目費(fèi)用失控的風(fēng)險(xiǎn)，也不利于合同變更的費(fèi)用談判。

三、變更管理的建議

變更管理中存在的主要問題集中在管理審批的缺失和橫向溝通的不足兩個(gè)方面，建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行解決：

1.制定嚴(yán)格的變更管理流程，從制度上加強(qiáng)變更的管理和控制；

2.加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的培訓(xùn)，從思想意識(shí)上防范變更管理的風(fēng)險(xiǎn)；

3.完善合同條款，從合同的角度上強(qiáng)化變更管理，加強(qiáng)與承包商的溝通，從外部角度上規(guī)避合同變更的風(fēng)險(xiǎn)。

第7篇：變更管理的基本流程范文

一、運(yùn)維管理流程

1.規(guī)劃數(shù)據(jù)中心運(yùn)維體系，提高各流程的集成性和可執(zhí)行性，建立流程改進(jìn)路線圖

回顧運(yùn)維管理流程的繼承性和可執(zhí)行性，和組織角色定義結(jié)合，完善流程的接口和銜接。定義服務(wù)交付管理流程要素，并制定服務(wù)流程建設(shè)和改進(jìn)路線圖，分級(jí)分步的進(jìn)行，使其漸進(jìn)形成可預(yù)測(cè)，可用和可度量（級(jí)別，成本等）的服務(wù)管理流程體系。支持未來服務(wù)級(jí)別、服務(wù)目錄等面向服務(wù)的IT技術(shù)設(shè)施運(yùn)營模式。

2.建立基于流程的運(yùn)維工作管理辦法，規(guī)范化流程的執(zhí)行和日常工作，平滑流程的銜接

應(yīng)建立運(yùn)維工作管理辦法，達(dá)成面向服務(wù)的數(shù)據(jù)中心運(yùn)維職能和管理模型，形成數(shù)據(jù)中心運(yùn)營，支持，行政，管理的職能；達(dá)成基于流程的數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。

運(yùn)維工作管理辦法應(yīng)建立較完善的數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理過程，包括運(yùn)維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運(yùn)維管理服務(wù)過程的關(guān)鍵保障環(huán)節(jié)。

上述職能，模型，過程要以數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理制度和規(guī)范的形式落地，這些制度和規(guī)范包括操作規(guī)程，設(shè)備管理，機(jī)房管理，安全管理，服務(wù)支持，外包管理，行政管理，災(zāi)備管理等等。

3.建立統(tǒng)一的系統(tǒng)的應(yīng)急管理辦法

應(yīng)急管理已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)，特別是金融企業(yè)不可或缺的管理工作。IT運(yùn)維同樣需要應(yīng)急管理流程來提高應(yīng)急處理的有效性和及時(shí)性。IT技術(shù)設(shè)施的應(yīng)急管理，需要把業(yè)務(wù)的應(yīng)急管理要求協(xié)同到IT基礎(chǔ)設(shè)施上。從組織，職責(zé)，流程，技術(shù)等方面，建立數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法。應(yīng)急管理辦法總體需求包括：

（1）數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法――規(guī)定總體事件分級(jí)，報(bào)告，處理，職責(zé)等；

（2）應(yīng)急預(yù)案――定義具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)、設(shè)施、事件應(yīng)急處理過程；

（3）和災(zāi)備管理的銜接。

應(yīng)急管理辦法的主要內(nèi)容應(yīng)包括：事件分級(jí)、處理流程、組織體系和職責(zé)、處理資源、應(yīng)急演練等。最后應(yīng)急管理辦法中還應(yīng)包括實(shí)施貫徹建議，包括培訓(xùn)，宣貫，演練等。

二、運(yùn)維管理技術(shù)工具

全面規(guī)劃集中的統(tǒng)一的運(yùn)維監(jiān)控平臺(tái)，盡可能覆蓋企業(yè)現(xiàn)有IT基礎(chǔ)設(shè)施，包括主機(jī)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、存儲(chǔ)設(shè)備、備份設(shè)備、數(shù)據(jù)庫、中間件、應(yīng)用軟件、桌面系統(tǒng)等；盡可能考慮對(duì)現(xiàn)有監(jiān)控系統(tǒng)（包括業(yè)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)）的集成；集中化管理提供故障處理、配置數(shù)據(jù)處理、性能監(jiān)控等標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)監(jiān)控功能，同時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和整合，并以適當(dāng)?shù)男问竭M(jìn)行呈現(xiàn)，支持維護(hù)人員進(jìn)行的故障定位、診斷和解決，同時(shí)為運(yùn)維管理提供基本信息；統(tǒng)一的平臺(tái)提供統(tǒng)一的配置管理數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一的管控流程；統(tǒng)一展現(xiàn)；統(tǒng)一分析處理；統(tǒng)一采集；

監(jiān)控指標(biāo)體系規(guī)劃，分為平臺(tái)和業(yè)務(wù)兩部分，平臺(tái)包括生產(chǎn)系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、主機(jī)、中間件、數(shù)據(jù)庫、存儲(chǔ)和備份設(shè)備，業(yè)務(wù)為各類業(yè)務(wù)系統(tǒng)；監(jiān)控指標(biāo)需要包含定性的和定量的；反映監(jiān)控對(duì)象工作是否正常的功能指標(biāo)；反映監(jiān)控對(duì)象工作性能的指標(biāo)；反映監(jiān)控對(duì)象資源使用情況的指標(biāo)；反映監(jiān)控對(duì)象安全狀態(tài)的指標(biāo)等。監(jiān)控指標(biāo)體系是對(duì)整個(gè)監(jiān)控對(duì)象技術(shù)狀態(tài)的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)的量化描述，通過監(jiān)控指標(biāo)體系的閾值定義，也是刻畫整個(gè)監(jiān)控對(duì)象正常運(yùn)行的范圍；監(jiān)控指標(biāo)體系的規(guī)劃要綜合考慮業(yè)務(wù)要求，技術(shù)特性，設(shè)備配置和業(yè)界最佳實(shí)踐；同時(shí)，監(jiān)控指標(biāo)體系也應(yīng)該能隨同事件/問題處理的積累進(jìn)行調(diào)整，逐步加強(qiáng)指標(biāo)體系對(duì)預(yù)測(cè)的支持；

監(jiān)控系統(tǒng)布署規(guī)劃；對(duì)監(jiān)控體系框架中不同的層次（數(shù)據(jù)層、采集層、功能層和展現(xiàn)層）的部署規(guī)劃，包括部署的部件、位置、配置、接口、網(wǎng)絡(luò)配置（需求）等。部署當(dāng)中要考慮到多地區(qū)部署、跨地區(qū)部署、部署變更、配置管理等因素；

自動(dòng)化運(yùn)維監(jiān)控管理技術(shù)建議。根據(jù)一體化信息監(jiān)管平臺(tái)建設(shè)的需要，將運(yùn)維管理系統(tǒng)按功能劃分進(jìn)行現(xiàn)有主流產(chǎn)品及集成分析，推出產(chǎn)品選型原則。這些功能要覆蓋業(yè)務(wù)服務(wù)管理平臺(tái)、網(wǎng)管平臺(tái)、安全管理平臺(tái)、桌面管理平臺(tái)；服務(wù)流程管理平臺(tái)及自動(dòng)化運(yùn)維管理平臺(tái)；統(tǒng)一的資產(chǎn)配置數(shù)據(jù)庫，資產(chǎn)生命周期管理；服務(wù)交付管理平臺(tái)等主要部分；從集成框架和要求出發(fā)，從技術(shù)接口、協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)咨詢、技術(shù)開發(fā)等方面，對(duì)主流產(chǎn)品的集成能力進(jìn)行分析建議，并適時(shí)進(jìn)行一體化監(jiān)控平臺(tái)的建設(shè)路線。

三、運(yùn)維管理組織

1.在IT服務(wù)管理體系中規(guī)劃服務(wù)組織，定義角色，角色職責(zé)，接口。整個(gè)服務(wù)組織規(guī)劃中要考慮：

（1）層次化管理功能：在集團(tuán)，分支機(jī)構(gòu)營業(yè)部，子公司等不同層次上，不同組織特性上，分層組織功能；

（2）集中和分散的平衡：統(tǒng)一指揮，分級(jí)管理；

（3）面向服務(wù)的IT運(yùn)維管理功能結(jié)構(gòu)：從面向服務(wù)的IT運(yùn)維架構(gòu)出發(fā)，建立運(yùn)行、支持、行政、管理等圍繞服務(wù)提供的組織功能；

（4）流程導(dǎo)向是基于流程管理的運(yùn)維組織架構(gòu)：建立組織架構(gòu)和事件管理，問題管理，變更管理，配置管理等服務(wù)管理流程的協(xié)同；

（5）各組織功能描述，各組織間接口定義；溝通與配合渠道；

（6）崗位定義，崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，考評(píng)，崗位培訓(xùn)計(jì)劃。

2.規(guī)劃數(shù)據(jù)中心運(yùn)維體系，提高各流程的集成性和可執(zhí)行性，建立流程改進(jìn)路線圖?；仡欉\(yùn)維管理流程的繼承性和可執(zhí)行性，和組織角色定義結(jié)合，完善流程的接口和銜接。定義服務(wù)交付管理流程要素，并制定服務(wù)流程建設(shè)和改進(jìn)路線圖，分級(jí)分步的進(jìn)行，使其漸進(jìn)形成可預(yù)測(cè)，可用和可度量（級(jí)別，成本等）的服務(wù)管理流程體系。支持未來服務(wù)級(jí)別、服務(wù)目錄等面向服務(wù)的IT技術(shù)設(shè)施運(yùn)營模式。

3.建立基于流程的運(yùn)維工作管理辦法，規(guī)范化流程的執(zhí)行和日常工作，平滑流程的銜接。應(yīng)建立運(yùn)維工作管理辦法，達(dá)成面向服務(wù)的數(shù)據(jù)中心運(yùn)維職能和管理模型，形成數(shù)據(jù)中心運(yùn)營，支持，行政，管理的職能；達(dá)成基于流程的數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理過程，包括事件，問題，變更，，配置等管理流程和日常工作的融合。運(yùn)維工作管理辦法應(yīng)建立較完善的數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理過程，包括運(yùn)維中的主要工作和管理過程；過程間的接口；運(yùn)維管理服務(wù)過程的關(guān)鍵保障環(huán)節(jié)。上述職能，模型，過程要以數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理制度和規(guī)范的形式落地，這些制度和規(guī)范包括操作規(guī)程，設(shè)備管理，機(jī)房管理，安全管理，服務(wù)支持，運(yùn)維管理，行政管理，災(zāi)備管理等等。

4.建立統(tǒng)一的系統(tǒng)的應(yīng)急管理辦法。應(yīng)急管理已經(jīng)是現(xiàn)代企業(yè)，特別是金融企業(yè)不可或缺的管理工作。IT運(yùn)維同樣需要應(yīng)急管理流程來提高應(yīng)急處理的有效性和及時(shí)性。IT技術(shù)設(shè)施的應(yīng)急管理，需要把業(yè)務(wù)的應(yīng)急管理要求協(xié)同到IT基礎(chǔ)設(shè)施上。從組織，職責(zé)，流程，技術(shù)等方面，建立數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法。應(yīng)急管理辦法總體需求包括：

（1）數(shù)據(jù)中心應(yīng)急管理辦法――規(guī)定總體事件分級(jí)，報(bào)告，處理，職責(zé)等；

（2）應(yīng)急預(yù)案――定義具體業(yè)務(wù)系統(tǒng)、設(shè)施、事件應(yīng)急處理過程；

（3）和災(zāi)備管理的銜接。

應(yīng)急管理辦法的主要內(nèi)容應(yīng)包括：事件分級(jí)、處理流程、組織體系和職責(zé)、處理資源、應(yīng)急演練等。最后應(yīng)急管理辦法中還應(yīng)包括實(shí)施貫徹建議，包括培訓(xùn)，宣貫，演練等。

四、運(yùn)維管理體系中的PDCA

為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)數(shù)據(jù)運(yùn)行中心的云計(jì)算及大數(shù)據(jù)技術(shù)的藍(lán)圖規(guī)劃，我們可以從流程、工具、技術(shù)及數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化入手，不斷完善IT運(yùn)維管理體系，最終使其滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，并且完成IT技術(shù)引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)。而本文作者想強(qiáng)調(diào)的是，我們完全可以借助PDCA管理方法，縮短優(yōu)化這一改進(jìn)過程。

企業(yè)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)管理體系，可分為戰(zhàn)略管理、實(shí)施管理、運(yùn)維管理，這三種管理均可通過PDCA的方法進(jìn)行管理優(yōu)化。

1.數(shù)據(jù)中心戰(zhàn)略管理（P）

數(shù)據(jù)中心建設(shè)管理規(guī)劃是企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)鍵，其必須符合信息化建設(shè)的總體方針和戰(zhàn)略。因此企業(yè)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)管理規(guī)劃可涵蓋以下幾點(diǎn)：

（1）評(píng)估企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)；

（2）評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的可能性及具體需求；

（3）分析調(diào)研數(shù)據(jù)中心對(duì)于改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵支撐點(diǎn)；

（4）確定該企業(yè)數(shù)據(jù)中心的戰(zhàn)略目標(biāo)；

（5）本企業(yè)數(shù)據(jù)中心技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀以及同業(yè)數(shù)據(jù)中心情況調(diào)研；

（6）確定數(shù)據(jù)中心未來發(fā)展的體系架構(gòu)（包括硬件環(huán)境及應(yīng)用系統(tǒng)）和運(yùn)維管理模式；

（7）對(duì)數(shù)據(jù)中心現(xiàn)狀和目標(biāo)的管理模式和技術(shù)架構(gòu)進(jìn)行差異化分析；

（8）分析如何實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)中心建設(shè)管理目標(biāo)，并制定實(shí)施計(jì)劃。

2.數(shù)據(jù)中心實(shí)施管理（D）

企業(yè)數(shù)據(jù)中心的實(shí)施管理應(yīng)包括硬件環(huán)境部署、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境部署、業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施、應(yīng)用系統(tǒng)升級(jí)等方面的工作。所有的實(shí)施內(nèi)容都應(yīng)遵循數(shù)據(jù)中心的建設(shè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃（P），并嚴(yán)格按照制度流程，規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)行實(shí)施作業(yè)。我們可參照項(xiàng)目管理中通常使用的管理方法，對(duì)數(shù)據(jù)中心的實(shí)施管理進(jìn)行相關(guān)的操作。

3.數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理（C & A）

數(shù)據(jù)中心運(yùn)維管理的重點(diǎn)是確保各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行，保障應(yīng)用系統(tǒng)的業(yè)務(wù)連續(xù)性，并提供給客戶高效準(zhǔn)確的信息化服務(wù)。生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備高可用功能，如雙機(jī)熱備、集群管理等，并且當(dāng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)出現(xiàn)故障時(shí)，應(yīng)該能夠盡快恢復(fù)正常的生產(chǎn)運(yùn)行。對(duì)應(yīng)于PDCA管理方法，數(shù)據(jù)中心的運(yùn)維管理可分為監(jiān)控管理和變更管理。

第8篇：變更管理的基本流程范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)項(xiàng)目；工程變更；造價(jià)控制

1 引言

工程變更的原因多種多樣，工程變更引起的造價(jià)工作也是復(fù)雜的，變更對(duì)造價(jià)的影響也是各不相同的。我們應(yīng)對(duì)各種變更進(jìn)行有效識(shí)別，通過不同控制方法，設(shè)定不同的變更處理流程，有效地控制工程變更。在建設(shè)工程項(xiàng)目管理的過程中，工程項(xiàng)目的變更作為一項(xiàng)關(guān)鍵因素，管理不好往往將導(dǎo)致工期延誤，難以控制投資。工程變更進(jìn)一步導(dǎo)致的工程索賠，合同糾紛和訴訟，加劇了業(yè)主和承包商之間的沖突。但是，由于建筑產(chǎn)品的獨(dú)特性能和各種主觀和客觀的因素，任何建設(shè)項(xiàng)目，工程變更是不可避免的。因此，加強(qiáng)工程變更管理和建設(shè)工程項(xiàng)目造價(jià)控制具有重要意義。

2 工程變更產(chǎn)生的原因分析

工程變更，包括項(xiàng)目的變更，數(shù)量變更，進(jìn)度的變化，建筑的變化和其他條件。變化的原因也多種多樣，如由雇主發(fā)出的訂單變更，由于設(shè)計(jì)錯(cuò)誤和設(shè)計(jì)圖紙必須修改、實(shí)施的新的技術(shù)和知識(shí)需要更改方案或計(jì)劃，環(huán)境的變更，政府規(guī)章或要求的變更等。引起工程變更的因素可以歸結(jié)為以下幾種：

2.1 設(shè)計(jì)變更

擬建項(xiàng)目施工合同履行的過程中，所有參與者提出，最后由設(shè)計(jì)單位補(bǔ)充或更改發(fā)出工程變更訂單的形式，可以歸結(jié)為設(shè)計(jì)變更。設(shè)計(jì)變更包括范圍十分廣泛，是工程變更的主要內(nèi)容。常見的設(shè)計(jì)變更包括：由于計(jì)算錯(cuò)誤下發(fā)的工程變更，遺漏或不足的設(shè)計(jì)發(fā)出補(bǔ)充通知設(shè)計(jì)，業(yè)主、承包商或監(jiān)理方所提出的設(shè)計(jì)的優(yōu)化調(diào)整。

2.2 施工措施變更

承包商在施工過程中，由于地質(zhì)環(huán)境，施工境況，施工條件等因素的變化，向監(jiān)理工程師和業(yè)主提出的變更。施工措施的變化在施工合同履行中可能全過程存在。

2.3 條件變更

施工過程中，施工條件沒有達(dá)到業(yè)主按照合同約定的或者發(fā)生不可抗力因素，致使工程無法按照預(yù)定計(jì)劃實(shí)施。如業(yè)主承諾交付的施工圖紙沒有及時(shí)完成，致使工程無法繼續(xù)；業(yè)主提供的施工臨時(shí)用水用電發(fā)生斷水或者斷電情況，導(dǎo)致施工生產(chǎn)無法順利進(jìn)行；特大暴雨導(dǎo)致山體滑坡致使工程停工。

2.4 計(jì)劃變更

施工過程中，由于上級(jí)的命令，技術(shù)或運(yùn)作上的需要，發(fā)生時(shí)間順序的改變或者原定施工進(jìn)度計(jì)劃的調(diào)整。如工程施工中，根據(jù)工程的進(jìn)度，部分項(xiàng)目需提前竣工，這種情況就是典型的計(jì)劃變更。

2.5 新增工程

施工過程中，業(yè)主往往增加施工項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模或者安排的建設(shè)內(nèi)容是原招標(biāo)工程量清單之外的。

3 工程變更的管理

為加快工程變更處理進(jìn)度、縮短時(shí)間周期、盡量避免或減少變更對(duì)工程實(shí)施的影響，工程變更可實(shí)行分級(jí)管理審批制，即:先按變更項(xiàng)目的種類、工作量大小劃分為一般變更設(shè)計(jì)、重要變更設(shè)計(jì)、重大變更設(shè)計(jì)等3級(jí)；在實(shí)施中再根據(jù)所發(fā)生的變更等級(jí)逐級(jí)上報(bào)有關(guān)部門審批。

3.1 一般變更設(shè)計(jì)

一般變更設(shè)計(jì)在項(xiàng)目實(shí)施中最為常見，也必然會(huì)發(fā)生，但它涉及規(guī)模較小、技術(shù)要求不高、投資變化不大，往往可由監(jiān)理工程師在與設(shè)計(jì)代表會(huì)審后直接批復(fù)，報(bào)項(xiàng)目業(yè)主備案。

3.2 重要變更設(shè)計(jì)

重要變更設(shè)計(jì)是指在項(xiàng)目實(shí)施中發(fā)生的涉及規(guī)模較大、技術(shù)要求較高、投資變化較大的工程變更。它由監(jiān)理工程師、設(shè)計(jì)單位（代表）及項(xiàng)目業(yè)主提出審核意見后報(bào)項(xiàng)目法人主管單位（地市級(jí)）審批。

3.3 重大變更設(shè)計(jì)

重大變更設(shè)計(jì)是指超越上述重要變更設(shè)計(jì)規(guī)模的、或重大工程質(zhì)量事故處理以及地（市）主管部門認(rèn)為有必要上報(bào)審批的工程變更。它涉及的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工程投資變化都大，必須在監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位、項(xiàng)目業(yè)主、地（市）主管部門提出審核意見后報(bào)省級(jí)主管部門進(jìn)行專題研究處理。

4 現(xiàn)階段建筑項(xiàng)目工程變更管理所存在的問題

現(xiàn)階段我國建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理的現(xiàn)狀不容樂觀，存在的問題表現(xiàn)在以下方面：

4.1 缺少對(duì)建設(shè)項(xiàng)目工程變更全過程的管理和控制

工程變更往往存在項(xiàng)目的全過程。目前，大多數(shù)業(yè)主和監(jiān)理單位一般把工程的實(shí)施階段作為控制的重點(diǎn)，對(duì)決策階段、勘察設(shè)計(jì)階段以及項(xiàng)目建成后缺乏相應(yīng)的管理和控制。實(shí)際上，絕大多數(shù)實(shí)施階段工程變更產(chǎn)生的原因正是由于項(xiàng)目前期決策和設(shè)計(jì)階段質(zhì)量不高，只有管理和控制好項(xiàng)目前期的決策和勘察設(shè)計(jì)質(zhì)量，才能根本的控制好實(shí)施階段的工程變更。所以要加強(qiáng)全過程控制，從源頭上抓起，降低工程變更的頻率和程度。

4.2 建設(shè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中變更管理職能失位

各類工程變更往往內(nèi)容繁多，情況各不相同，很多業(yè)主和監(jiān)理方的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)缺少高效、科學(xué)地應(yīng)對(duì)。對(duì)于如何受理工程變更、如何準(zhǔn)確計(jì)量工程量以及如何商定變更價(jià)款，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)往往組織職責(zé)不規(guī)范明確，沒有確定的崗位職責(zé)和法定的處理程序，盲目處理工程變更，也做不到及時(shí)有效的反饋工程變更處理后的效果。

4.3 對(duì)工程變更缺乏有效的評(píng)審比選

項(xiàng)目各參與方往往對(duì)工程變更的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等諸多因素缺乏綜合評(píng)審，沒有進(jìn)行有效的價(jià)值分析或者是多方案比選，結(jié)果一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案本身就是個(gè)錯(cuò)誤的方案，造成不必要的損失。

4.4 未能建立起合理的責(zé)任考核制度

大多數(shù)建設(shè)項(xiàng)目對(duì)工程變更管理的績(jī)效沒有進(jìn)行科學(xué)的考核。由于缺乏相應(yīng)的責(zé)任制度和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目管理人員在進(jìn)行工程變更時(shí)沒有管理的壓力，也沒有對(duì)工程變更進(jìn)行控制的動(dòng)力，造成工程變更管理的失控。結(jié)果是我國建設(shè)項(xiàng)目“三超”現(xiàn)象無法控制，投資大大超出。

5 工程變更的處理原則

在處理工程變更時(shí)應(yīng)遵循的原則有以下幾點(diǎn)：一是為嚴(yán)肅工程項(xiàng)目建設(shè)管理，加強(qiáng)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制，必須明確工程設(shè)計(jì)文件，一經(jīng)批準(zhǔn)，不得任意變更。除非確實(shí)需要，才根據(jù)工程變更分級(jí)按規(guī)定程序上報(bào)審批，并嚴(yán)格遵循部、省各有關(guān)規(guī)定。二是各級(jí)工程變更設(shè)計(jì)的管理與審批必須以確實(shí)需要、符合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、有利工程進(jìn)展、節(jié)約工程成本、保證工程質(zhì)量與進(jìn)度、兼顧建設(shè)各方利益等為基本原則。三是工程變更項(xiàng)目不得將同一工程細(xì)化分解成多次、多項(xiàng)小額工程變更設(shè)計(jì)上報(bào)審批。四是在工程變更設(shè)計(jì)過程中，不得相互串通作弊，不得通過行賄、回扣等不正當(dāng)手段獲取工程變更設(shè)計(jì)的審批，杜絕工程變更設(shè)計(jì)中的各項(xiàng)腐敗行為。五是提出變更設(shè)計(jì)申請(qǐng)時(shí)，必須隨附完整的工程變更設(shè)計(jì)資料，即申請(qǐng)報(bào)告、變更理由、原始記錄、變更設(shè)計(jì)圖紙、變更工程造價(jià)計(jì)算書等。六是對(duì)于工程變更設(shè)計(jì)，駐地監(jiān)理人員必須嚴(yán)格把好第一關(guān)，根據(jù)工程現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際數(shù)據(jù)、資料嚴(yán)格審查所提工程變更理由的充分性與變更的必要性，合理、準(zhǔn)確地做好工程變更的核實(shí)、計(jì)量與估價(jià)，切實(shí)做到公平、合理并按規(guī)定程序正確受理。七是為避免影響工程進(jìn)度，工程變更的審批應(yīng)規(guī)定嚴(yán)格的時(shí)間周期，一般在7～15d內(nèi)批復(fù)。八是工程變更設(shè)計(jì)經(jīng)審查批準(zhǔn)后，由監(jiān)理工程師根據(jù)批復(fù)下達(dá)工程變更令，承包人應(yīng)按變更令及批準(zhǔn)下達(dá)的變更設(shè)計(jì)文件施工，并相應(yīng)增減有關(guān)工程費(fèi)用。

6 建立工程變更控制流程

由于工程變更對(duì)工程項(xiàng)目的影響巨大，國內(nèi)外研究人員針對(duì)性的提出了很多工程變更的控制辦法，如程序控制、強(qiáng)化監(jiān)理制度以及加強(qiáng)投資決策者對(duì)投資的管理和引導(dǎo)等。但由于工程變更的復(fù)雜性，對(duì)工程變更的控制還應(yīng)該從技術(shù)手段、經(jīng)濟(jì)手段以及法律手段多方位進(jìn)行系統(tǒng)研究，建立系統(tǒng)控制流程。

6.1 業(yè)主方控制流程

業(yè)主方工程變更內(nèi)部控制流程中，各個(gè)部門要各負(fù)其責(zé)。可以由工程部負(fù)責(zé)受理工程變更建議書，初審工程變更建議方案，包括確定工程變更的種類、決定是否屬于重要的工程變更或重大的工程變更。對(duì)于一般工程變更，工程部既受理工程變更的審查同時(shí)也要受理變更建議方案的審核。對(duì)于重要的工程變更或重大的工程變更，工程部則在初審合格的前提下提交設(shè)計(jì)部。設(shè)計(jì)部門的任務(wù)是進(jìn)行技術(shù)性評(píng)審，主要評(píng)審工程變更方案是否可行和先進(jìn)。設(shè)計(jì)部技術(shù)性評(píng)審?fù)瓿珊笠话闾峤缓霞s部。合約部的任務(wù)是經(jīng)濟(jì)性評(píng)審。經(jīng)濟(jì)性評(píng)審進(jìn)行的環(huán)節(jié)包括測(cè)算或復(fù)核工程變更方案成本，比較分析工程變更方案實(shí)施前后投資額的變化以及工程變更對(duì)進(jìn)度的影響等。銷售部可以進(jìn)入價(jià)值性評(píng)審環(huán)節(jié)，主要是比較分析工程變更方案實(shí)施后的功能改進(jìn)與成本之間的關(guān)系，進(jìn)行價(jià)值系數(shù)比較，選擇系數(shù)較大的方案作為推薦方案。業(yè)主方總工程師最終審要的工程變更。對(duì)于重大工程變更，應(yīng)該進(jìn)入業(yè)主方董事會(huì)進(jìn)行審查。如果重大變更造成規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)超出原批準(zhǔn)范圍時(shí)，則應(yīng)報(bào)原項(xiàng)目審批機(jī)關(guān)重新審核確定。工程變更實(shí)施完成后，合約部進(jìn)行價(jià)款的中間結(jié)算和合同價(jià)款及進(jìn)度調(diào)整。同時(shí)，根據(jù)對(duì)工程變更進(jìn)行效果評(píng)估實(shí)施獎(jiǎng)罰。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程變更的原因有很多，可以歸結(jié)為兩個(gè)方面：一是對(duì)原圖紙?zhí)岢鲎兏?，引起設(shè)計(jì)變更；二是對(duì)已確定的施工組織設(shè)計(jì)或施工方案提出變更，屬于施工措施上的變更。第一種情況往往是承包商考慮自身利益或從順利推進(jìn)工程角度提出的，監(jiān)理工程師和業(yè)主及設(shè)計(jì)各方應(yīng)認(rèn)真分析審核，善于識(shí)別，有針對(duì)性地按照合同條款和相關(guān)規(guī)定的流程進(jìn)行處理。

第二種種情況既可能是承包商自身原因?qū)е?，也包括業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的。對(duì)因承包商自身原因?qū)е碌?，在滿足進(jìn)度和質(zhì)量的前提下，增加或減少的工程費(fèi)用不予調(diào)整。對(duì)因業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的整，據(jù)實(shí)結(jié)算增加或減少的工程費(fèi)用。

7 結(jié)語

工程變更是造價(jià)變化的主要根源，變更對(duì)造價(jià)的影響是復(fù)雜和多方面的，但是可以通過加強(qiáng)管理和應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)及時(shí)準(zhǔn)確地掌握工程項(xiàng)目的造價(jià)動(dòng)態(tài)信息，達(dá)到主動(dòng)控制造價(jià)目的，使不致發(fā)生工程做完、結(jié)完帳才知道工程已經(jīng)突破預(yù)算的事情，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在事情并未發(fā)生時(shí)采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態(tài)。這樣工程造價(jià)就得到根本性的控制，整個(gè)工程管理也將從粗放式管理進(jìn)入一個(gè)科學(xué)管理的時(shí)代。

參考文獻(xiàn)

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[2]方俊.建設(shè)項(xiàng)目工程變更的管理與控制[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2004，(10).

第9篇：變更管理的基本流程范文

關(guān)鍵詞：管理流程；施工管理全過程

引言

建設(shè)項(xiàng)目施工管理流程，是反映建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動(dòng)的特點(diǎn)，將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動(dòng)輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運(yùn)作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

1施工項(xiàng)目管理全過程的總體性管理流程及主要環(huán)節(jié)

（1）項(xiàng)目投標(biāo)合同階段：市場(chǎng)調(diào)查、施工投標(biāo)、簽訂施工合同等；

（2）項(xiàng)目管理準(zhǔn)備階段：投標(biāo)交底與合同評(píng)審、選派項(xiàng)目經(jīng)理與組建項(xiàng)目經(jīng)理部、施工組織設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理規(guī)劃等；

（3）項(xiàng)目管理實(shí)施階段：這階段施工項(xiàng)目管理主要圍繞著項(xiàng)目管理目標(biāo)的控制進(jìn)行，分別執(zhí)行質(zhì)量控制流程，工程進(jìn)度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；

（4）項(xiàng)目管理終結(jié)階段：這階段主要進(jìn)行工程施工驗(yàn)收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項(xiàng)目管理效益審計(jì)；施工項(xiàng)目管理總結(jié)評(píng)價(jià)等。

根據(jù)筆者的觀察，從施工項(xiàng)目管理的總體流程到細(xì)部業(yè)務(wù)工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個(gè)別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應(yīng)有的作用；三是缺少某些重要環(huán)節(jié)。

1.1個(gè)別管理環(huán)節(jié)程序顛倒

1.1.1項(xiàng)目管理責(zé)任目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)的制訂程序

責(zé)任目標(biāo)是施工企業(yè)向施工項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)的管理目標(biāo)，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)要求、工程特點(diǎn)、合同條件等，通過企業(yè)經(jīng)營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項(xiàng)目管理指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和措施。

現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)是施工項(xiàng)目經(jīng)理在責(zé)任目標(biāo)的要求下，組織項(xiàng)目經(jīng)理部管理者，將各項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)情況進(jìn)一步分解和措施的具體化，進(jìn)一步挖掘?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的潛力而制訂的施工項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)（也稱現(xiàn)場(chǎng)目標(biāo)）。

這兩類目標(biāo)在經(jīng)濟(jì)效益方面，前者體現(xiàn)了企業(yè)管理層作為盈利計(jì)劃中心，為企業(yè)制訂項(xiàng)目的盈利目標(biāo)及其對(duì)策措施。后者體現(xiàn)了施工項(xiàng)目經(jīng)理部成本控制中心，為完成或超額完成責(zé)任目標(biāo)而進(jìn)行的成本控制。

目前施工項(xiàng)目管理在責(zé)任目標(biāo)和項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)的制訂程序上，一般強(qiáng)調(diào)以項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)為中心，普遍忽視責(zé)任目標(biāo)及相應(yīng)措施的制訂與論證，削弱責(zé)任目標(biāo)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理目標(biāo)的導(dǎo)向作用。

1.1.2施工預(yù)算的編制程序

施工項(xiàng)目的成本目標(biāo)通過施工預(yù)算的編制作出明確計(jì)劃，它應(yīng)該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導(dǎo)施工分包選擇，機(jī)械設(shè)備租賃、材料制品采購、大型臨時(shí)設(shè)施配置以及現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用使用計(jì)劃的編制等等，目前施工預(yù)算的編制程序、編制時(shí)間、編制質(zhì)量都有待于進(jìn)一步改進(jìn)與完善。只有確立科學(xué)合理的管理流程，才能保證各項(xiàng)施工活動(dòng)的決策正確性及其實(shí)施結(jié)果的預(yù)期性。

2某些管理業(yè)務(wù)流程不明晰、不健全

這種情況帶有較大的普遍性，長(zhǎng)期以來沒有進(jìn)行深入的總結(jié)，使之形成規(guī)范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：

2.1材料質(zhì)量確認(rèn)與放行程序

施工中對(duì)一些主要材料，必須經(jīng)過質(zhì)量檢驗(yàn)或試驗(yàn)，確認(rèn)其符合設(shè)計(jì)規(guī)格和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)后才能投入使用，檢驗(yàn)或試驗(yàn)證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時(shí)為了工程進(jìn)度的需要，在未經(jīng)試驗(yàn)或檢驗(yàn)試驗(yàn)的情況下或施工同步進(jìn)行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)的要求，緊急放行或例外放行都必須經(jīng)過授權(quán)人的批準(zhǔn)，做好記錄和標(biāo)識(shí)，一旦發(fā)現(xiàn)不合格應(yīng)能追回。然而我們現(xiàn)在施工管理中，雖然對(duì)材料進(jìn)場(chǎng)有規(guī)定的驗(yàn)收手續(xù)和相應(yīng)的試驗(yàn)要求以及領(lǐng)料發(fā)料手續(xù)等，但對(duì)于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認(rèn)識(shí)，更談不上規(guī)定明確的授權(quán)人批準(zhǔn)和把記錄標(biāo)識(shí)等列入管理程序進(jìn)行規(guī)范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。

2.2設(shè)計(jì)變更管理程序

施工過程中的變更雖然大家都有明確規(guī)定的手續(xù)，最主要還是執(zhí)行設(shè)計(jì)的簽證。但由于現(xiàn)場(chǎng)施工涉及到總包、專業(yè)分包等許多單位，設(shè)計(jì)變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應(yīng)該能及時(shí)傳達(dá)到各相關(guān)方面。此外設(shè)計(jì)變更的要求，有可能由設(shè)計(jì)單位，施工單位，業(yè)主等不同方面提出；最終都應(yīng)該以設(shè)計(jì)方簽發(fā)的“設(shè)計(jì)變更通知書”和監(jiān)理方簽發(fā)的“設(shè)計(jì)變更指令”作為執(zhí)行的依據(jù)，并應(yīng)有執(zhí)行結(jié)果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規(guī)范化的程序文件為依據(jù)。這對(duì)正確執(zhí)行設(shè)計(jì)變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應(yīng)該進(jìn)一步完善和健全。

2.3混凝土、砂漿級(jí)配管理程序

這是現(xiàn)在施工項(xiàng)目管理中經(jīng)常性的管理業(yè)務(wù)，它應(yīng)該包括級(jí)配單的提出，級(jí)配單送交現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)砂石實(shí)際含水率進(jìn)行的級(jí)配調(diào)整，調(diào)整信息的反饋確認(rèn)；調(diào)配過程監(jiān)控，試塊留置養(yǎng)護(hù)、試塊送檢和報(bào)告分析等許多環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)雖然已形成一個(gè)基本流程，但嚴(yán)格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會(huì)出現(xiàn)失控。

3缺少某些重要環(huán)節(jié)

3.1投標(biāo)交底和合同評(píng)審

投標(biāo)過程和中標(biāo)情況交底，是指應(yīng)由施工企業(yè)經(jīng)營部門負(fù)責(zé)主持投標(biāo)工作的人員，通過企業(yè)經(jīng)營例會(huì)，向其他職能部門負(fù)責(zé)人及擬選派的施工項(xiàng)目經(jīng)理人員，傳達(dá)該工程施工招標(biāo)情況和投標(biāo)者競(jìng)爭(zhēng)情況，最終由本企業(yè)中標(biāo)的原因，標(biāo)書中已考慮到哪些降低造價(jià)的技術(shù)措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：

①使各職能部門掌握這些信息。②引導(dǎo)各職能部門共同進(jìn)行該工程管理方針、目標(biāo)和措施的進(jìn)一步策劃，把企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用于該施工項(xiàng)目的管理中。③深入展開合同評(píng)審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)履行合同所承擔(dān)的責(zé)任。

按照ISO9000質(zhì)量管理與質(zhì)量保證系列標(biāo)準(zhǔn)中“合同評(píng)審”的要求，工程承包企業(yè)應(yīng)對(duì)每項(xiàng)標(biāo)書合同進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審合同的各項(xiàng)要求是否明確，與投標(biāo)時(shí)不一致的要求是否取得解決，企業(yè)是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業(yè)的各職能部門和施工項(xiàng)目經(jīng)理部都應(yīng)搞明確并達(dá)成共識(shí)，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業(yè)往往忽視這個(gè)環(huán)節(jié)，造成施工人員對(duì)合同條款不熟悉，甚至引發(fā)糾紛。因此，這一環(huán)節(jié)在整個(gè)施工項(xiàng)目管理流程中不可忽視，更不可缺少。

3.2施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃評(píng)審

目前施工項(xiàng)目管理，一般施工企業(yè)都僅重視施工項(xiàng)目經(jīng)理的選派和項(xiàng)目經(jīng)理部人員的配備；其次施工項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)企業(yè)上交利潤的指標(biāo)，嚴(yán)重的就是實(shí)行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業(yè)選定了項(xiàng)目經(jīng)理和上交目標(biāo)之后，全盤的管理任務(wù)就交給項(xiàng)目經(jīng)理去考慮，失去企業(yè)應(yīng)有的指導(dǎo)、扶持和監(jiān)控作用。項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的評(píng)審，應(yīng)著重于對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)、管理保證體系、施工組織設(shè)計(jì)（規(guī)劃）進(jìn)行評(píng)審，以便掌握項(xiàng)目管理的基本條件是否具備，管理目標(biāo)是否明確和切實(shí)可行，各種管理關(guān)系是否理順。

⑴項(xiàng)目管理目標(biāo)評(píng)審

項(xiàng)目部組建后，各項(xiàng)工作都要圍繞著整個(gè)工程項(xiàng)目的目標(biāo)來進(jìn)行。建筑工程項(xiàng)目的目標(biāo)表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：成本目標(biāo)、時(shí)間目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。項(xiàng)目目標(biāo)則應(yīng)按如下原則進(jìn)行評(píng)價(jià)：①目標(biāo)必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業(yè)下達(dá)的施工項(xiàng)目管理責(zé)任書的要求；④目標(biāo)必須可行、具體，并有相應(yīng)保證措施。

理想情況下，項(xiàng)目目標(biāo)在項(xiàng)目一開始就是清楚、明確的，有時(shí)項(xiàng)目目標(biāo)隨著項(xiàng)目的進(jìn)展需要而改變，但這并不影響施工準(zhǔn)備階段對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)評(píng)審的重要意義。

⑵.管理保證體系評(píng)審

為確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須圍繞目標(biāo)建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責(zé)任體系、制度體系、保障體系等。對(duì)保證體系的評(píng)審是項(xiàng)目管理評(píng)審流程中的重要內(nèi)容。

①建立健全的組織體系是項(xiàng)目管理順利實(shí)施的保障。組織體系建設(shè)應(yīng)本著精干、高效、多能的原則，應(yīng)對(duì)照項(xiàng)目目標(biāo)體系，分別建立相應(yīng)的保證體系。②建立完善的責(zé)任制體系，這是保證項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵，是各項(xiàng)管理的中心環(huán)節(jié)，也是維護(hù)正常的生產(chǎn)工作秩序的保證。各項(xiàng)責(zé)任制最好和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合；確定任務(wù)與責(zé)任盡可能做到具體化、數(shù)量化，便于考核。③制度建設(shè)是基礎(chǔ)性工作，是項(xiàng)目有序運(yùn)行及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證。強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)，強(qiáng)化制度作用，就是強(qiáng)調(diào)管理由人治轉(zhuǎn)化為法治。制度的制定，要力求突出實(shí)用性、針對(duì)性和可操作性。④保障體系指為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)、保證工程施工正常進(jìn)行，面對(duì)工程施工提供必要的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)要素和管理的配套服務(wù)體系。主要包括以下幾個(gè)系統(tǒng)：勞動(dòng)力調(diào)配供應(yīng)系統(tǒng)、物資供應(yīng)系統(tǒng)、機(jī)械設(shè)備保證系統(tǒng)、資金供應(yīng)和財(cái)務(wù)保障系統(tǒng)、生活服務(wù)保證系統(tǒng)。

⑶施工組織設(shè)計(jì)（規(guī)劃）評(píng)審

施工組織設(shè)計(jì)，重點(diǎn)是在分析合同條件、法規(guī)條件和現(xiàn)場(chǎng)條件的基礎(chǔ)上，制訂施工方案、編制施工總進(jìn)度計(jì)劃和階段性進(jìn)度計(jì)劃、編制施工預(yù)算等。

施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃，則主要是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工組織管理的任務(wù)分工，工作制度，目標(biāo)規(guī)劃與措施，管理評(píng)價(jià)等方面提出的具體計(jì)劃。施工組織設(shè)計(jì)是施工項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃的重要組成內(nèi)容之一。

3.3分包單位的選擇程序

施工分包，通常有按專業(yè)分包、部位分包和勞務(wù)等多種方式。目前在施工項(xiàng)目管理中，勞務(wù)分包的選擇，一種是由施工企業(yè)勞務(wù)分公司，通過勞務(wù)基地輸送的勞動(dòng)力資源，派給施工項(xiàng)目；另一種是直接由施工項(xiàng)目經(jīng)理部在市場(chǎng)上招用。無論采用哪種渠道進(jìn)行勞務(wù)分包，但其過程都沒有一個(gè)明確的程序，對(duì)于保證分包的資質(zhì)、能力和合理價(jià)格都會(huì)帶來一定的影響，有時(shí)甚至失控，給施工帶來被動(dòng)。