績效考核與培訓精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的績效考核與培訓主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：績效考核與培訓范文
隨著我國改革開放的深入發(fā)展，全球化進程不斷加快的背景下，英語作為使用廣泛度第一的語言，其作用更加重要。在國內各大城市，英語的學習伴隨著經濟的發(fā)展，越來越受到各個階層人士的重視。英語培訓業(yè)在市場的眾多需求下，發(fā)展迅猛。近些年來，培訓教育已成為我國教育事業(yè)的重要組成部分，調查顯示，我國存在著一個2500億元的教育市場，目前我國居民儲蓄余額已經達到10萬億人民幣，而居民收入中大約10%是投資于教育。我國有近3億的龐大英語學習團體，英語培訓機構近5萬家，隨著我國對外開放不斷的深化經濟全球化，2008年奧運舉辦的成功以及2010年上海世博會的成功舉辦，都極大地促進了英語熱潮在中國的蔓延。在此背景下，日益增長的英語的學習需求支撐起了英語培訓這樣一個巨大的供給市場，圍繞英語的學習和使用，己經形成或正在形成多種經濟行為和經濟產業(yè)。
桂林市以其“山水甲天下”之稱聞名世人，一直以來是外籍旅游者進入中國的首選旅游地。在桂林，隨處可見的外國游客，以及很多西式風格的酒吧餐廳，使得桂林英語氛圍良好。近幾年，桂林經濟持續(xù)發(fā)展，本地居民的教育投資日益增加，桂林培訓行業(yè)在這幾年發(fā)展迅猛，每年新增的英語培訓學校近十多家。在這一背景下，筆者由于工作需要，在其中一家民營培訓機構“L英語培訓中心”進行實地調查訪談，主要針對L英語培訓中心績效管理體系進行研究，在調研階段發(fā)現(xiàn)，教學團隊的人才優(yōu)勢已經成為英語培訓機構未來發(fā)展的核心優(yōu)勢。對于如何凸顯人才優(yōu)勢，對L英語培訓中心績效管理體系的分析與研究是關鍵所在。
本文將對L英語培訓中心現(xiàn)行績效管理體系進行分析，并針對其不足之處提出幾點績效管理改革方案。
二、公司現(xiàn)行的績效管理體系
L英語培訓中心目前的績效管理體系可以描述如下：
（一）績效考核指標。畢業(yè)院校級別、學歷、是否為英語專業(yè)、有無出國留學經歷、試講成績等指標以及教務考核方面的指標、學員反饋指標、前臺反饋指標等等，都是桂林L英語培訓中心現(xiàn)行的一些主要指標。
（二）運行方式。畢業(yè)院校分重點、一本、二本三個等級的指標，學歷分本科、碩士、博士三個等級的指標，有無出國留學經歷以7.0為界線，試講成績分為a、b、c、d、e五個等級的指標，各等級的指標對應不同的分數(shù)，各分數(shù)相加后得出職工的基礎分，然后根據(jù)基礎分劃分職工的級別，從而由級別得出各職工的底薪。
（三）員工薪酬。L英語培訓中心已基本形成“級別定底薪，業(yè)績定獎金”的模式。即由學員反饋和前臺反饋決定獎金，工資=底薪+課時費*務考核基數(shù)+獎金+雜項補貼，最后，實發(fā)工資=工資-養(yǎng)老保險-失業(yè)保險-醫(yī)療保險-應繳稅金。當然，除此之外，還有各種人性化的福利，包括：帶薪年假、活動經費、節(jié)日慰問、年終效績獎金、年度旅游等
（四）員工職業(yè)發(fā)展。L英語培訓中心注重人才的培養(yǎng)，注重職員的晉升。例如，桂林L英語培訓中心聘有2位助教，助教的任職資格由教務審核，在助教積累一定的和教學經驗并通過教務考核后可以成為正式的教職工并最終向管理層發(fā)展。
由上可知，桂林L英語培訓中心的績效管理體系總體而言比較合理，可以說“素質與業(yè)績并行”，其具有以下優(yōu)點：（1）對教師的聘用要求較高，這符合企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，有利于打造明星講師團隊。（2）注重教學效果。在給教職工打基礎分的時候，試講成績占絕大部分分數(shù)，說明L英語培訓中心不僅注重職工本身的學歷、專業(yè)等，而且更重視職工的實際教學水平。（3）注重人才的培養(yǎng)和發(fā)展，從而能夠留住人才。
但是，盡管如此，L英語培訓中心的績效管理體系還是有很多不足之處：（1）L英語培訓中心的考核指標多為工作量、工作完成度、學歷等顯性的指標，但缺乏一些隱性方面的考核，使得考核結果不夠全面，有時會散失了公平。（2）教務給職工打分時也過于主觀，不夠全面。（3）學員反饋指標中缺乏對老師思想道德、責任心、對學員的關愛程度等的考察。（4）忽略了教師的營銷功能。（5）忽略了學員的續(xù)費率。（6）忽略了學員網(wǎng)絡平臺這一渠道對教師的評價。
三、L英語培訓中心教學視角下績效考核改革措施
（一）老學員續(xù)費率指標考核。L英語培訓中心無論是在軟硬件，師資隊伍，還是其它方面，都優(yōu)于同行業(yè)的其它培訓機構，但是，和其它的培訓機構一樣，L英語培訓中心在保留生源方面也忽略了一個很重要的問題，調查顯示，在教育培訓業(yè)，100個學生中有45個學生是老學員，也就是說，老學員的續(xù)費率高達45%，這說明，老學員的續(xù)費率占的比重非常大，如果企業(yè)抓住了這個優(yōu)勢，絕對可以提升很大的營業(yè)額。那么，怎樣才能不讓學員流失呢？這就需要教師進行課程現(xiàn)場追銷的活動。課程現(xiàn)場再追銷下一個課程的方法各大培訓公司都在用，取得的效果非常好，因為學員的學習欲望被激發(fā)了，對老師及培訓機構的信賴感也在加強，所以這時候以價格優(yōu)惠等方式進行促銷，取得的效果是非常好的。由此可知，我們可以增加老學員續(xù)費率指標對老師進行考核。
老學員續(xù)費率指標，就是根據(jù)學員學完當期課程之后，是否繼續(xù)參加下一期的課程的比率而得到的一個指標，這個指標是由前臺人員提供的，即當學員來續(xù)費時，前臺要求該學員填寫上期給該學員上課的老師的名字，前臺統(tǒng)計出每位老師所得到的續(xù)費率，得出續(xù)費率之后，對應相應的提成。
（二）學員評價的積極性指標考核。網(wǎng)絡這個虛擬的世界，使得人們更加勇敢地表達自己內心的真實想法，因此，我們就需要這樣的一個平臺，使得學生真實地表達自己對老師的看法，調查顯示，90%的學生愿意通過網(wǎng)絡系統(tǒng)對任課的老師進行客觀評價，而在桂林市場，運用網(wǎng)絡對老師進行評價的語言培訓機構幾乎為0，因此，L英語培訓中心必須抓住這樣的一個機遇，給學生提供這樣的一個評價平臺，給學生提供評價平臺，根據(jù)學員的反饋，可以反映出老師上課的情況，比如：知識的講解情況、課堂活躍度等，從另一個方面來說，可以體現(xiàn)老師的人文關懷，因為傾聽消費者意見就是在保障學員的權利，這提現(xiàn)了顧客至上的銷售理念。給學員提供評價平臺不僅優(yōu)化了L英語培訓中心的師資團，同時還為L英語培訓中心帶來更多的續(xù)費率，在教師工資的合理和公平方面也提供了一個積極性的指標。
學員評價的積極性指標，即好評率指標，是指在每期課程里，學員可以對任課老師進行兩次評價，第一次評價是在學員上了半期的課程之后，對老師進行的一次評價。第二次評價是在學員上完一期課程之后，對老師進行的最終評價。第一次評價采用卡片式評價方法，即上完半期課程之后，教務處會給該班的每個學生一張考評卡片，考評卡片上有好評與差評兩種選擇，學生根據(jù)自己的真實想法填寫。第二次評價采用網(wǎng)絡式評價方法，即教務系統(tǒng)向學員提供一個評價平臺，每位老師也是相應地對應好評與差評兩種，學員在上完一期課程之后，教務系統(tǒng)就會自動開放評價平臺，學員根據(jù)自己的真實想法填寫，當然，無論是卡片式評價方法還是網(wǎng)絡式評價方法，都采用匿名的方式，這樣可以降低學員的顧慮，使學員更真實地表達自己的想法。學生完成兩次評價之后，前臺就需要統(tǒng)計出每位老師的好評率，好評率對應相應的提成。
（三）學員推薦率指標考核。我們不可否認各種報紙，電視，網(wǎng)絡等媒體廣告的宣傳力量，但一個潛在的廣告宣傳力量是不可忽略的，也就是老學員能夠給L英語培訓中心做更有力的廣告宣傳。因為廣大消費者更信任的是親朋好友的推薦介紹而不是大街小巷上的廣告宣傳單。
交了高額的培訓費用到L英語培訓中心參加英語培訓課程的學生，肯定是下決心要通過考試的。并希望通過培訓能夠縮短迅速地提高英語水平，短時間內達到目標。如果老學員愿意推薦自己的朋友到L英語培訓中心參加英語培訓，這說明L英語培訓中心的教師授課質量高，能夠滿足學員的培訓要求。學員的推薦率也就順其自然的成為教師綜合考評的重要因素。通過學員推薦率的高低，測評教師對L英語培訓中心在招收學員方面的貢獻值，進而促進教師在授課時對學生的人文關懷，使得L英語培訓中心的課程更具競爭優(yōu)勢。例如：教師A所在的班級中有一位學員推薦了一位新學員到L英語培訓中心參加培訓，那么教師A即可獲得100塊錢的獎勵，如果該班的學員推薦了兩位新學員，那么教師A就可以獲得200塊錢的獎勵，以此類推。設置等級獎勵一可以實現(xiàn)公平原則，消除員工的不滿情緒;二是可以激勵教師的工作積極性，使教師盡心盡力的教好每期培訓課程。由此可以逐漸提高L英語培訓中心的學員推薦率。
四、改革方案可行性分析
第2篇：績效考核與培訓范文
美國上市公司-----億元級外企、IT培訓領軍企業(yè)
【北京免費咨詢電話】：400-001-9911轉分機28245
一、達內國際集團簡介
達內國際集團是中國IT職業(yè)教育的品牌，是目前中國IT職業(yè)教育集團，2014年4月3日，達內國際集團成功在美國納斯達克上市，是中國家在美國上市的IT職業(yè)教育集團，同時也是2014年赴美上市股。除中高端IT人才實訓外，達內時代科技集團同樣致力于IT 人才輸送、教育平臺建設、軟件研發(fā)等綜合服務。目前，已形成包括 人才實訓中心、軟件研發(fā)中心、軟件人才中心、IT 教育中心四大人才服務模塊達內國際集團逐漸形成以IT培訓為主的多元化、綜合性的職業(yè)教育及人才服務領導品牌。
達內國際集團有限公司的各個中心由軟件專家負責運營，課程設計引進北美先進技術，貼近中國軟件企業(yè)的實際需求，同時，聘請北美海外專家與來自IBM、華為、用友、亞信、東軟等國內外名企的一線實戰(zhàn)專家擔任講師，以確保高端培訓效果。達內在課程設計與培訓模式上不斷創(chuàng)新，開創(chuàng)“零首付、低押金，就業(yè)后付款”的信貸就業(yè)模式先河，改革培訓模式保持培訓規(guī)模擴大的同時確保90%以上的就業(yè)率，同時高質量就業(yè)。
二、達內時代科技集團與高校和企業(yè)合作
從創(chuàng)建之初，達內國際集團就非常重視與高校進行學術交流、專業(yè)共建等方面的合作。經過13年辛勤的耕耘，達內國際集團在全國高校中建立了良好的口碑和美譽度， 達內先后與全國500多所大學的計算機或軟件學院建立良好合作關系，其中20%以上為211重點大學，在100多所院校里建立了達內大學生實習實訓基地，并與包括北大軟件學院在內的7所院校建立軟件工程研究生聯(lián)合培養(yǎng)合作。近年來，達內加強了與院校開展深度合作的步伐，在人才培養(yǎng)模式、項目課程體系的整體構建、實訓實習基地的建設、師資培養(yǎng)等方面全方位的高校開展合作，對高校的教學改革、優(yōu)化高校課程體系，強化實訓實習以及加強高校教師隊伍實戰(zhàn)型業(yè)務水平的提升都積極的推動作用。
達內發(fā)展離不開與企業(yè)的密切合作，達內在全國建立5大軟件人才中心，300人才顧問每天不斷與全國上萬家企業(yè)保持聯(lián)系和溝通。通過13年達內不斷地探索與嘗試，達內與國內外知名企業(yè)建立人才推薦，人才定制培養(yǎng)、人才租賃與外包、校園招聘、IT獵頭、企業(yè)內訓等多樣化的合作方式和一站式的服務體系。截止到2014年5月底，達內與全國5萬家知名企業(yè)建立合作關系，每個月在達內全國中心有近600場的企業(yè)雙選會，達內還會定期做專場招聘會，正是與企業(yè)的緊密合作關系，達內學員保持行業(yè)的學員就業(yè)率，2014年實現(xiàn)了95%以上的就業(yè)率。
三、達內國際集團主要業(yè)績：
達內國際集團作為中國高端IT培訓的翹楚，從創(chuàng)業(yè)之初就倡導 “誠信、創(chuàng)新、開放、合作”的企業(yè)文化，同時經營戰(zhàn)略一直都保持經營模式和產品保持行業(yè)的一步：率先在美國上市家IT職業(yè)教育機構；率先推出“先就業(yè)，后付款”IT信貸就業(yè)培訓的IT職業(yè)教育；率先獲得國際風險投資的IT職業(yè)教育機構；率先入選“德勤中國高科技高成長50強”的IT職業(yè)教育機構；率先由IT技術專家建立和運營的IT職業(yè)教育機構；率先全面開放課堂，隨時真課試聽的IT職業(yè)教育機構；率先與“211工程”大學聯(lián)合培養(yǎng)軟件工程碩士的IT職業(yè)教育機構；率先真實披露學員就業(yè)率、就業(yè)品質的IT職業(yè)教育機構；率先開辟高端課程，培養(yǎng)IT白領、金領的IT職業(yè)教育機構；率先完全真實公開師資背景的IT職業(yè)教育機構。
達內國際集團由于優(yōu)秀的教學效果、行業(yè)的經營模式和傾力公益事業(yè)贏得了社會各界的廣泛贊譽和好評，近年來達內榮獲了各界機構的頒獎：達內是業(yè)界的一家2006、2007、2008、2009連續(xù)4年入選德勤評選的“中國高科技高成長50強公司”、“亞太地區(qū)高科技高成長500強公司”，中關村管理委員會指定的“軟件人才培養(yǎng)示范基地”、北京市商務委、北京市教委聯(lián)合評為“首批服務外包人才培訓機構”，被《計算機世界》評選的“就業(yè)服務杰出貢獻獎”、被《中國計算機報》評選的“影響力培訓機構獎”、被搜狐評為“中國十大教育集團”、被騰訊評為“中國大學生心目中影響力的IT品牌”， 2010年更是和百度、搜狐、中興電子等企業(yè)被歐美同學會評為中國海外歸國人員創(chuàng)業(yè)“騰飛獎”中國50強優(yōu)秀企業(yè)、2011年獲得中央電視臺評選的中國教育行業(yè)“領軍企業(yè)”2012年9月獲鳳凰網(wǎng)、網(wǎng)易財經、影響力峰會組委會評選的“2012年度信賴企業(yè)”大獎、2012、2013年 榮獲普華永道和高企協(xié)頒發(fā)“2011中關村高成長企業(yè)100”。2013年榮獲智聯(lián)招聘中國年度雇主“北京30強”企業(yè)等大獎。
四、達內國際集團IT培訓課程：
1、java培訓-----------java工程師；
2、UI培訓-----------UI大咖設計師；
3、Android培訓-----------安卓工程師；
4、IOS培訓-----------IOS軟件工程師；
5、Web培訓-----------Web前端工程師；
6、HTML5培訓-----------前端互聯(lián)網(wǎng)工程師；
7、會計培訓-----------主辦會計師；
8、網(wǎng)絡營銷培訓-----------網(wǎng)絡營銷經理師；
9、unity培訓-----------Unity3D工程師；
10、大數(shù)據(jù)培訓-----------大數(shù)據(jù)工程師；
11、PHP培訓-----------PHP開發(fā)工程師；
12、嵌入式培訓-----------嵌入式工程師；
13、軟件測試培訓-----------軟件測試工程師；
14、C++培訓-----------C++軟件工程師
15、linux培訓-----------linux運維工程師
16、Net培訓-----------Net開發(fā)工程師
五、達內國際集團就業(yè)：
1、2016-02-17-------- 中南大學學生參加達內C++培訓，成功轉型9萬年薪入職軟通動力；
2、2016-02-16-------小學教師參加達內PHP培訓，成功轉型薪資翻3倍獲10k高薪；
3、2016-01-16-------本科應屆生參加達內java培訓，成功入職外資軟件企業(yè)；
4、2016-01-25-------電氣工程師參加達內網(wǎng)絡營銷培訓，成功轉行獲9k月薪入職搜房網(wǎng)；
5、2016-01-08--------公務員不干枯燥工作參加達內培訓，轉型網(wǎng)絡營銷師獲15K高薪；
6、2016-01-07-------平面設計師遇瓶頸參加達內UI設計培訓，薪資飆升2倍多獲15k高薪；
7、2015-12-29------大四學員參加達內iOS培訓，獲10W年薪贏在職場起點；
8、2015-12-28-----中國計量大學大三學員參加達內UI設計培訓，獲月薪12K入職offer；
9、2015-12-18-----機械專業(yè)學員零基礎參加達內PHP培訓，獲7K月薪成功轉行；
10、2015-12-25------應屆生參加達內java培訓獲7K月薪入職敦煌網(wǎng)；
六、達內國際集團各校區(qū)分布及具體地址：
北京免費咨詢電話：400-001-9911轉分機28245
北京市（海淀區(qū)）：
1、達內北京中關村中心JAVA：
－－－北京市海淀區(qū)北三環(huán)西路甲18號中鼎大廈B座7—8層；
2、達內北京大數(shù)據(jù)中心才高大數(shù)據(jù)：
－－－北京市海淀區(qū)北三環(huán)西路甲18號中鼎大廈B座7—8層
3、達內北京萬壽路中心WEB前端：
－－－北京市海淀區(qū)萬壽路文博大廈二層
4、達內北京清華園中心.NET/Unity3D：
－－－北京市海淀區(qū)花園路小關街120號萬盛商務會館A區(qū)三層
5、達內北京魏公村中心UID：
－－－北京市海淀區(qū)中關村南大街乙12號天作國際大廈三層
6、達內北京海淀園中心PHP：
－－－北京市海淀區(qū)萬泉河路68號紫金大廈6層
7、達內北京網(wǎng)絡營銷中心網(wǎng)絡營銷：
－－－北京市海淀區(qū)萬泉河路68號紫金大廈6層
北京市（朝陽區(qū)）：
1、達內北京潘家園中心安卓/IOS：
－－－北京市朝陽區(qū)潘家園松榆北路7號院11號樓建業(yè)苑6層
2、達內北京亞運村中心軟件測試：
－－－北京市朝陽區(qū)南沙灘66號院1號樓3層達內科技測試學院
3、達內北京會計中心會計：
－－－北京市朝陽區(qū)民族園路2號豐寶恒大廈二層
北京市（東城區(qū)）：
1、達內北京南鑼鼓巷校區(qū)UED：
－－－北京市東城區(qū)交道口南大街15號新華文化大廈3層
2、達內北京天壇中心Linux云計算、Pyhton、紅帽認證：
－－－北京市東城區(qū)珠市口東大街6號珍貝大廈西側三層
3、達內北京廣渠門中心C++/嵌入式：
－－－北京市東城區(qū)廣渠家園25號樓啟達大廈1-2層
第3篇：績效考核與培訓范文
【關鍵詞】 企業(yè);績效考核;必要性;對策
績效考核是一個企業(yè)員工管理的重要組成部分，是企業(yè)員工晉升和業(yè)務培訓的最終依據(jù)。通過定期考核，也可以使被考核者對自己的工作狀況有一個基本的了解，使管理者和被管理者有機會溝通，及時提醒勞資雙方強化已有的正確行為。
一、企業(yè)績效考核的必要性
績效考核反映了企業(yè)和員工對公正、公平的需求?？冃Э己瞬粌H可以為人事決策提供必要的信息，也為上級檢查下級的工作、制定員工的個人職業(yè)發(fā)展計劃提供了標準。因此，建立一個有效的績效考核體系就成為人力資源管理中必須優(yōu)先考慮的事情。
績效考核就是對各級部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結果是否符合管理者最初期望的標準進行評價。具體來說，績效考核是完成戰(zhàn)略性任務的一種結構化方法，是衡量組織成員是否完成既定任務的手段，更是人事選拔中的衡量指標?？冃Э己说难芯科鹪从谏鲜兰o70年代的美國，經過幾十年的探索實踐，國外對此領域的研究已經成熟，并且也建立了完善的績效管理體系和績效考核體系，還以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛。隨后的90年代，績效考核被引進中國，我國的企業(yè)在“拿來”之后，也開始了自己的探索與實踐。
二、搞好企業(yè)績效考核的主要對策
1、加強考評者培訓
績效考核中發(fā)生不準確的問題最常見的就是考評者的主觀錯誤。因此，對考核者的培訓是避免問題出現(xiàn)的關鍵。在培訓前首先要做的就是工作分析，其核心內容是對員工實際的工作效果與理想的工作效果進行對比總結。要對需要考核的員工工作狀況和性質有一個基本的了解，了解的途徑是多樣的，可以查閱其崗位說明書，也可以現(xiàn)場調查或訪談記錄。只有這樣，才能真正了解一些崗位所需要的人才，人才應該具備怎樣的素質等。了解了這些，在實施績效考核時考核者就可以做到有的放矢。
其次，根據(jù)分析結果通過培訓告訴考評者在考核過程中可能會產生的評價誤差有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。例如，在一次與此類問題有關的培訓課程中，培訓者先為考評者放映了一部反映員工實際工作情況的錄像帶，然后按照工作分析的結果要求他們對這些員工的工作績效做出評價。接著，培訓人員將不同考評者的考評結果展示出來，并將在工作績效考核中可能出現(xiàn)的問題（如暈輪效應、嚴格化效應等）逐一進行解釋。如果有受訓的考評者對所有考評要素（工作質量、工作積極性等）都給出了同樣水平的評價，培訓者可以指出這位考評者可能是犯了暈輪效應的錯誤。最后，培訓人員將會給出較為客觀的評價結果并對考評者在考評過程中所出現(xiàn)的各種錯誤一一進行分析。通過這種形式的考評者培訓，考評者能夠對種種考評誤區(qū)有更深刻的認識，從而有效地避免此類問題的發(fā)生。
2、保證績效考核雙方溝通和績效反饋的及時、準確和順暢
不懂溝通的組織管理者不可能擁有一個高效的工作隊伍，考核制度如果無法保證管理者和員工之間的及時溝通，就無法保障考核制度的準確落實。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，使員工明白為什么要進行績效考核，如何進行考核，考核對員工個人及公司的益處，最大限度的提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程，這種溝通必須是雙向的。在制定績效計劃時就必須事先設定好，并就設定的問題和員工進行充分的協(xié)商，被考核者可以提建議、陳述自己的意見，甚至可以提出需要管理者協(xié)調解決的問題?？冃贤ǖ姆椒ㄊ嵌鄻拥模烧揭部煞钦?，如定期的書面報告、面談、團會，閑聊、走動交談等。例如，科龍公司在考核溝通方面做得比較好，他們根據(jù)月、季度、半年、一年的績效考核結果，以規(guī)范的書面報告公布出來。對于團隊中表現(xiàn)最好的25%和最差的15%進行正面約談來溝通，通過績效約談激勵優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的工作狀態(tài)，并為進一步發(fā)展提供指導;對于表現(xiàn)不佳者，給以提醒、分析或者警告，刺激鼓勵為主，挖掘出原因，促其下次改觀。對于那些績效表現(xiàn)變化顯著的員工也對其進行約談，以便準確的掌握變化的原因從而采取針對性的措施，有的經驗還可以在其他員工中推廣開來，只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效考核的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造人力資本競爭力。
3、改變考核方法，增強團隊凝聚力
在企業(yè)中，如果片面強調個人的績效指標而輕視團隊的績效指標，往往會導致工作中缺乏合作團隊精神，每個人都習慣于各自為戰(zhàn)，從自己的利益角度出發(fā)考慮問題，不利于團隊發(fā)展和企業(yè)的長遠利益。那么，企業(yè)應該通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的考核方法，影響和改變組織氛圍。
4、建立有效的績效考核體系
人力資源部根據(jù)企業(yè)的具體情況，建立一套切實可行的績效考核體系，有助于企業(yè)長期、系統(tǒng)地實施績效考核工作。建立績效考核體系，一般要注意選取考核內容、設定考核題目及制定考核制度三個方面。核心績效指標與一般績效指標相比，假如能把個人和部門的目標與公司整個的發(fā)展結合起來，就具有宏觀長遠的發(fā)展意義，就會保障企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。因為核心績效指標體系集中衡量我們需要的行為，而且由于其簡單明了，少而精，通俗易懂，容易記憶，就變得可控與可管理。關鍵績效指標體系可以使得員工按照績效的尺度和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向作用。
5、明確績效考核標準
（1）要避免使用績效標準模糊的考評標準，如“優(yōu)秀”“超出平均水平”“達到平均水平”等等。應使用只記錄所觀察到的行為發(fā)生頻率的考評標準，或標志本身是按照行為定義的考評標準。
（2）采用與工作相關的標準，必要時可能通過工作分析來確定工作標準。比如主觀性較強的品質素質：認真、熱情、忠誠和合作精神等是很重要的，但它們很難計量和界定，容易產生歧義，除非這些因素與被評者的工作密切相關，并能清晰地定義，否則盡量少采用。
6、確?？己朔椒ㄟm宜得當
績效考核方法是由具體工作的性質和內容分析的結果所確定的，對于不同類型、不同內容的工作崗位要因地制宜，根據(jù)其特點制定和實施不同的績效考核方法。當然不同的考核方法也都有各自的優(yōu)缺點，也會導致績效考核結果出現(xiàn)一定的偏差，只要在合理的范圍內就可以，但在以后的考核方法選擇中要加以改正。從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的作用，以最終達到有效考核之目的。
【參考文獻】
[1] 張曉彤.績效管理實務[M].北京大學出版社，2004.
[2] [美]威廉?沙門.員工業(yè)績考核與提升[M].時代文藝出版社，2003.
第4篇：績效考核與培訓范文
關鍵詞：SSM 公務員 績效考核 指標體系
績效管理的核心是績效考核，績效考核指標反映的是考核內容，即從哪些方面來對績效進行考核，是不是所有工作都需要考核，是不是時時都需要考核，如何進行考核。所以績效考核指標的設計科學與否關系到考核的結果是否準確，影響到績效管理的有效性和考核對象的公平感，也能在很大程度上推動行政機關盡快對社會公眾的需求做出反應，提供優(yōu)質高效的公共產品和服務。本文基于公務員績效考核指標體系設計展開探討，以人事部門的教育培訓崗位為切入點，著力將軟系統(tǒng)方法論（SSM）的分析方法引入到公務員績效考核指標體系設計當中，以完善公務員績效考核制度的科學性和合理性。
一、公務員績效考核指標體系存在的問題
根據(jù)《中華人民共和國公務員法》和《公務員考核規(guī)定（試行）》，我國對公務員的考核涵蓋德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核工作實績。雖然《公務員考核規(guī)定（試行）》對這五個考核方面做出了解釋，但是依然過于籠統(tǒng)，指導作用不強，公務員績效考核指標體系的不健全，表現(xiàn)在以下幾個方面：
1.考核指標過于籠統(tǒng)，缺乏具體性和針對性。首先，考核指標“德、能、勤、績、廉”這五個一級指標的層次劃分不夠，指標要素籠統(tǒng)、模糊。其次，公務員按照職位類別可分為綜合管理類、行政執(zhí)法類、專業(yè)技術類等，各類公務員從事的工作崗位在工作性質、特點、內容等方面存在一定的差距，對他們的績效考核標準應有所不同。然而，現(xiàn)實情況是對所有的公務員都采用相同的考核內容，考核指標缺乏具體性和針對性。
2.考核指標不夠量化，可操作性不強。我國公務員考核雖然明確強調采用定性和定量相結合的原則，但在實際考核中，考核指標“德、能、勤、績、廉”主要采用個人述職和民主評議法，屬于定性分析方法，缺乏可量化的數(shù)據(jù)進行分析。一般而言，考核指標應力求細致、量化、全面，程序設計科學，避免隨意性和片面性，客觀、公正地評價考核對象的真實工作實績和工作表現(xiàn)，讓被考核者信服和持續(xù)改進工作業(yè)績。
3.考核指標與實際崗位工作相脫節(jié)。目前很多行政機關對公務員的考核采用相同的考核內容“德、能、勤、績、廉”和標準“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”，沒有基于崗位職責制定具體的、有針對性的績效考核指標，致使對公務員的績效考核指標與實際工作內容相脫節(jié)，無法發(fā)揮績效考核的杠桿作用，因此崗位分析是分解提煉公務員績效考核指標的基礎。公務員的個人績效考核指標，應在分解提煉部門績效考核指標的基礎上，再結合個人的具體崗位職責分解細化出來。
二、運用SSM分析法分解提煉績效考核指標的方法
SSM（Soft System Methodology）是由Checkland教授等在1972年提出，從系統(tǒng)的角度來認知和處理復雜問題的方法。SSM能將系統(tǒng)面對的軟因素（政治、文化、人類行為）和復雜環(huán)境，逐步逐層地進行剖析，然后提出邏輯合理和現(xiàn)實可行的解決方案，至今，SSM日益成為分析和診斷復雜問題的有效工具。SSM的核心是任何一個被分析對象都可以從三個問題——為什么做（why）、做什么（what）和怎樣做（how）入手，通過概念模型的構建細化必要的行為，逐層分析明確“做什么-怎么做-為什么做”三個核心問題，直到績效考核指標（產出指標、效率指標、效果指標）可以直接和清晰的定義，通過和各方利益相關者討論，達成共識，進而形成邏輯嚴謹、系統(tǒng)全面的績效考核指標體系。
利用SSM方法設計公務員實際工作崗位的績效考核指標，具體過程如下：（1）收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責?？梢詮膷徫徽f明書、組織機構文字材料、工作日志、工作總結等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。（2）針對具體的崗位職責，通過“做什么-怎么做-為什么做”的范式來重新描述，形成概念模型。（3）對每一個概念模型逐層展開，上一層的“做什么”與下一層的“為什么做”相關聯(lián)，且每一層的步驟都是在回答上層步驟中的“怎樣做”。（4）每一個步驟又可以分解成一系列子步驟，這些子步驟需在邏輯上保證上一步驟的實現(xiàn)，有些子步驟可能和現(xiàn)實行為有所不同，這時就需要與不同層面的利益相關者討論，找出影響其績效的關鍵行為。（5）重復第（3）和第（4）步驟，直到所有的步驟都可以按照產出、效率、效果等分類給出可測量的績效考核指標。（6）不同績效考核指標之間權重的分配，可以根據(jù)指標所處層面的不同位置判斷指標重要性，層面越高則越重要。通過這樣的方法，提煉單位里所有公務員工作崗位的績效指標，以構建公務員的績效考核指標體系。
三、運用SSM分析法分解提煉績效考核指標的步驟
公務員的工作性質有如下特點：以腦力勞動為主、對自己的任務時間安排彈性大、工作過程難以監(jiān)督、工作成果難以準確衡量、知識和技能的要求高。因此，公務員績效考核指標的設置要結合公務員的工作特點，基于崗位職責以及所在部門職責，采取SSM分析法逐步逐層分解提煉績效考核指標，從而構建更量化、更科學的公務員績效考核指標體系。
下面以人事部門的“教育培訓”崗位為例，介紹如何運用SSM分析法分解提煉其績效考核指標：
第一步：收集大量關于“教育培訓”崗位描述的信息和資料，了解到人事部門對該崗位的職責描述是“制定教育培訓工作規(guī)劃、計劃和管理辦法，并組織實施”。
第二步：明確表述“做什么-怎么做-為什么做”。即為了確保教育培訓工作計劃的制定和實施（Why），通過對培訓計劃制定、培訓過程監(jiān)控和培訓效果評估（How），致力于確保年初制定計劃的完成、培訓過程順利和培訓效果良好（What）。
第三步：進一步回答第二步中的What“致力于確保年初制定計劃的完成……”。通過一系列的步驟來表征如何實現(xiàn)。
第四步：測評。對第三步中的具體舉措執(zhí)行效果進行測評，分為兩個層面，其中產出和效率關注內部或操作層面；另外效果是在戰(zhàn)略層面關注產出的結果是否能到達目標。根據(jù)圖1，形成可測量的績效考核指標，如表1：
綜上所述，SSM分析法適用于對那些目標和內部關系較為復雜的運行和管理系統(tǒng)展開科學有效的邏輯分析，是一種具有邏輯結構程序，并具備可操作性的分析工具?；诠珓諉T實際工作崗位，采用SSM分析法分解提煉出來的績效考核指標，更科學、更準確、更合理，而且容易被各級管理者所掌握，可操作性強，能較好地彌補目前公務員績效考核中普遍存在的考核指標過于籠統(tǒng)含糊、與實際工作相關脫節(jié)、不夠量化等不足。
參考文獻
[1]孟溦，李強，劉文斌.基于3E理論構建科研機構評價指標體系[J].科學學研究，2007，25（5）：908-914
第5篇：績效考核與培訓范文
關鍵詞：績效考核事業(yè)單位應用研究
一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題
(一)觀念陳舊，認識不到位
目前，部分事業(yè)單位仍然停留在傳統(tǒng)人事管理階段，即使有了績效考核，也缺乏足夠的理解和認識。主要表現(xiàn)在領導層把主要精力放在抓業(yè)務工作上，年終臨時拼湊班子倉促考核，影響考核質量；被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績；而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事，考核工作流于形式。
(二)考核內容形式化，缺乏標準規(guī)范
考核內容缺乏具體的量化標準，或量化指標不細致不系統(tǒng)，缺乏科學性和可操作性。平時的考核沒有資料積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查。考核的等次不能嚴格按規(guī)定標準確定，大鍋飯傾向嚴重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標控制不嚴。
(三)指標設計流程過于簡單、量化不足
績效考核管理中,被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足,讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段。績效考核指標的制定過程往往是上級下達的績效指標,指標設置的合理性沒有得到應有的重視,指標制定后缺乏及時調整修訂,致使某些指標失去了績效考核的意義。
(四)缺乏對績效考核必要的培訓
在實際工作中,對職工特別是對具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識培訓和輔導?？冃Э己瞬粌H取決于評價系統(tǒng)本身的科學性與可靠性,還取決于評價者的評價能力,評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性,進而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。
(五)不重視考核總結
考核工作結束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉化考核結果，使考核作用不能充分發(fā)揮。
二、事業(yè)單位績效考核工作的創(chuàng)新途徑
（一）重視和完善績效考核工作
1.提高對績效考核工作重要性的認識。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領導、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發(fā)揮作用。
2.明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發(fā)確定考核的內容，應以其承擔現(xiàn)職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個方面。在實踐中將德、能、勤、績分別細化出若干個指標，每個指標再分成若干個分值檔次，按總分值再劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個考核等次，根據(jù)得分情況確定獎勵標準，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。
3.堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公正。只有堅持考核原則，做到層層把關，才能確?？己说目茖W性、公正性、嚴肅性，考核等次的確認才會被廣大職工接受并起到相應的激勵、促進作用。
4.重視平時考核工作。加強平時考核工作的資料記錄和積累，為年終考核提供可靠依據(jù)。充分考慮平時考核的比重，以解決年終考核與平時考核脫節(jié)問題。事業(yè)單位可采取以部室或科室為單位，每月進行一次考核，并將考核資料累積起來。全單位每季度考核一次，以拉開部室或科室之間的檔次，年終再進行總考核，評出部室或科室以及職工年終考核檔次。
5.充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期工作、學習和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質、學習情況、業(yè)務能力、工作業(yè)績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。
6.考核工作要有專管部門及專人負責。不能把考核工作作為臨時性的工作，要由單位人力資源管理部門承擔起來，并作為日常工作去做，要有專人負責。各部門要建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。
7.做好考核工作總結，加強績效考核反饋環(huán)節(jié)。首先，考核工作結束后，應認真及時總結績效考核中的經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時，根據(jù)考核結果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核反饋，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補充的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
（二）重視考核結果的應用
1.必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關系。事業(yè)單位都建立了一整套工資標準，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調整，主要依靠單位統(tǒng)一進行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調薪”的概念，目前的日?？己伺c工資提升或調整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。應該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。
2.必須明確績效考核與晉升、調動的關系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，希望進一步獲得單位的承認，會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安?？傊?，職工希望晉升，而單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。每個職務都要求有特定的知識和技能，每一個職工都有自己的優(yōu)點和不足，用人要揚長避短。通過考核全面了解職工情況，為單位每一項工作、每一個崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據(jù)。
3.必須明確績效考核與教育培訓的關系。從主觀上講，事業(yè)單位教育培訓責任機構非常希望提高培訓教育的實效，然而，他們并不清楚單位中哪些部門、哪些崗位的哪些人是急需要接受培訓的，而這些人因為缺乏何種技能、知識和經驗，而不能充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力，或不能勝任現(xiàn)在的工作，這些人又希望在哪些方面得到發(fā)展，在哪些方面得到教育幫助等等。教育培訓責任機構所清楚的是上級有何種指示，上級是如何要求他們進行普及教育的，諸如繼續(xù)教育合格率達到百分之多少、政治理論學習參加人數(shù)達到百分之多少，還有安全教育、普法教育等等。教育培訓的責任者所關心的和所追求的是上級的意圖是否得到貫徹，教育工作是否展開，花了多少教育經費等等，而不能真正解決教育培訓所應解決的根本問題。
改變這一切的起點是把教育培訓的責任轉移到各部門領導身上，使現(xiàn)場監(jiān)督和管理者成為教育培訓的直接責任者和擔當者，使得現(xiàn)場監(jiān)督和管理者不僅負有完成工作的責任，負有使部下更好地工作的責任，同時也負有教育培訓部下的責任。然而把教育培訓與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統(tǒng)的考核，把教育培訓與工作銜接起來。首先，把指導、教育、幫助和培訓本部門人員作為部門管理者的責任，并列入日?？己藘热?，成為考核要素之一。其次，把對本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導和培訓職工的過程，即所謂“崗位培訓和教育”。第三，把日?？己私Y果積累起來，作為單位人力資源開發(fā)的第一手材料交給培訓部門(日?？己私Y果中包含有關個人工作成績和工作能力方面的記錄，以及領導指導、教育的情況，個人的努力結果和個人的希望等等)。另外，依據(jù)每個人的工作情況和崗位培訓教育情況，單位的教育培訓部門可以在情況匯總、分析的基礎上，按單位整體要求，制定和實施培訓、教育計劃。第四，必須明確績效考核的地位。對職工的工作或者對工作中的職工進行考核，并把考核結果運用于工資、獎金、晉升、調動、教育培訓工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。
第6篇：績效考核與培訓范文
關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；績效考核；優(yōu)化對策；企業(yè)管理
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
企業(yè)績效考核是指企業(yè)在自身制定的戰(zhàn)略目標下，采用特定的指標和標準，對員工以往的工作業(yè)績和工作行為進行評價，并運用評價結果來指導員工將來的工作業(yè)績和工作行為的方法。企業(yè)績效考核是對企業(yè)人員任務完成情況的記錄、跟蹤和考評，它包括業(yè)績的考核和行為的考核。有效的企業(yè)績效考核不僅可以實現(xiàn)企業(yè)的經營目標，還可以提高員工的成就感和滿意程度，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
一、現(xiàn)代企業(yè)績效考核的意義
1.為企業(yè)任用員工提供依據(jù)。德才兼?zhèn)涫侨瞬湃斡玫闹饕獦藴?，能崗匹配和因事?lián)袢藙t是人員任用的主要原則?？冃Э己送ㄟ^對員工政治素質、心理素質、業(yè)務素質以及知識素質的評價，可以對員工的工作技能和工作態(tài)度進行判斷，掌握每位員工的專長和能力所在，分析員工最合適的崗位。企業(yè)績效考核還是人員調配的依據(jù)，通過嚴格全面的考核，為人員的職務升降提供依據(jù)。
2.為員工培訓提供依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)要有自身的企業(yè)文化和企業(yè)精神，企業(yè)需要對新員工進行入職培訓和對老員工進行業(yè)務培訓?？冃Э己丝梢詭椭髽I(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)員工的劣勢和不足，了解員工的能力和精神訴求，在此基礎上制定完善的企業(yè)培訓計劃，而之后的績效考核又可以為培訓結果的好壞提供意見。
3.員工勞動報酬的確定依據(jù)。市場經濟背景下，企業(yè)多是實行多勞多得的工資分配原則，這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，使員工為企業(yè)做出有力貢獻。績效考核可以為管理人員提供員工勞動的數(shù)量和質量，確定員工的薪資報酬。此外，嚴格科學的績效考核還可以幫助企業(yè)來實行獎懲，做到獎罰分明。
二、企業(yè)績效考核中存在的問題
1.對于績效考核的認識不足?，F(xiàn)代企業(yè)的績效考核主要有崗位考核、任職資格的考核、晉級考核、日?？己艘约凹寄荑b定考核等，由于這些考核不是人事調動的依據(jù)，考核人員和被考核人員都沒有認識到企業(yè)績效考核的重要性。有的企業(yè)在制定績效考核時，未能聽取員工的意見和建議，員工不能及時有效的了解績效考核的行為導向和管理思想，績效考核模式的實用性、客觀公平性以及科學性都受到員工的質疑，員工的工作績效也受到嚴重的影響。
2.缺乏科學的內容和考核指標。企業(yè)績效考核標準要根據(jù)員工工作的職能而不是工作崗位來確定，但是目前我國很多企業(yè)的績效考核標準很難從員工工作職責的特點來出發(fā)制定，考核標準對所有員工來說都是統(tǒng)一的，缺乏針對性和差異性，評價結果不能使員工信服。很多企業(yè)考核的內容也是不全面的，很多關鍵的考核指標都會缺失，員工真實的工作績效無法被正確評價。
3.考核的主體過于單一。無論是企業(yè)領導看來還是員工看來，績效考核都是上級對于下級的考核，作為考核者的領導的個人好惡在很大程度上決定著考核的結果，不公正的考核結果甚至會導致上下級之間關系的緊張?，F(xiàn)代企業(yè)的績效考核主體應該包括上級、下屬、被考核者以及客戶，由此得出公正客觀的考核結果。此外，很多企業(yè)績效考核的方法是引用書本或者是其他企業(yè)的考核方法，考核技術和本企業(yè)的實際情況不相符合。
4.考核結果未能及時利用?？冃Э己说哪康氖菍⒖己私Y果及時的反饋給員工，使員工根據(jù)考核結果來做出工作上的改進。但是很多考核者因為害怕引起被考核者的不滿而不能將考核結果及時的反饋給下屬，考核者在不能做出改進方案的情況下也忽視了考核結果的作用，考核結果與獎懲脫節(jié)，績效考核只能流于形式。
三、企業(yè)績效考核存在問題的優(yōu)化對策
1.加強對績效考核意義的認識。無論是企業(yè)領導、考核人員還是被考核人員，都要對企業(yè)發(fā)展所需要的績效考核的意義進行充分的認識。首先，現(xiàn)代企業(yè)的領導要為績效考核的組織創(chuàng)造良好的環(huán)境，從戰(zhàn)略高度來展開企業(yè)的績效考核，通過考核來選拔企業(yè)人才，實現(xiàn)對企業(yè)的管理以及對市場競爭態(tài)勢的動態(tài)分析。其次，員工要充分認識企業(yè)績效考核的思想，積極主動的配合考核人員完成績效的考核?？己苏哌€要加強對考核工作的發(fā)動和宣傳，提高員工認可度，達到良好的考核效果。
2.制定科學的考核標準和考核工具?，F(xiàn)代企業(yè)績效考核主管人員要將考核標準與員工的工作職責和工作目標相結合，實現(xiàn)基礎指標和創(chuàng)新指標的結合。其中基礎指標是員工的工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度和知識能力，而創(chuàng)新指標要結合現(xiàn)實的要求進行及時的更新。此外，企業(yè)還要選擇正確的考核工具，在對崗位進行認真分析的基礎上制定科學的考核方案，針對不同的員工階層選擇不同的考核辦法，客觀反映員工工作績效。
3.加強考核結果的及時反饋。企業(yè)管理人員要按照員工的工作目標來和員工進行持續(xù)的輔導和溝通，對影響員工工作績效的工作流程、作業(yè)方法以及績效考核指標進行改進。在績效評估結果生效后，管理人員還要和員工進行面對面的反饋，聽取員工的意見，對考評錯誤結果進行及時的糾正，幫助員工自覺接受評價結果。此外，管理人員還要根據(jù)考核成果來制定下一步的培訓計劃和激勵計劃，發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)績效考核應有的作用。
結語
新時期，企業(yè)之間的競爭已經逐漸轉變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)要采取有效的績效考核辦法，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的核心競爭力。目前我國很多企業(yè)還沒有認識到績效考核的重要性，相關的考核標準和考核方法還存在一定的缺陷，績效考核的作用還未能真正的發(fā)揮。因此，現(xiàn)代企業(yè)要加強對企業(yè)績效考核的認識，結合本企業(yè)的實際情況制定合適的績效考核目標，實現(xiàn)員工潛力的最大發(fā)揮和企業(yè)的進一步發(fā)展。
參考文獻：
第7篇：績效考核與培訓范文
省級廣電網(wǎng)絡管理體系構建談(之四)
[編者按]截止本期，“省級廣電網(wǎng)絡管理體系構建談”系列筆談文章全部刊發(fā)完畢，但有關管理的命題，卻在每一天的運營實踐和市場開拓中，愈發(fā)顯得重要且緊迫。在向作者敖芝強先生致謝的同時，熱忱期待您的智慧與實踐，來稿請發(fā)：.cn。
第五部：強化績效考核導向員工行為
績效考核很令人頭痛，在管理界往往有“不搞績效考核是等死，搞了績效考核是找死”的說法。許多企業(yè)實施績效考核，乘興而來、敗興而歸，甚至中途流產。
究其癥結，一是管理者的認識不到位，認為不過是“打打分、扣扣錢”而已，甚至連績效考核委員會都沒有。很容易流于形式；二是考核方案設計本身存在問題，不具可操作性，如定性指標過多，受評價者主觀影響大，必然導致被考核者對考核結果的不信服。
績效考核的真正意義在于：將員工個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標有機聯(lián)系起來；發(fā)現(xiàn)員工差距、準確找到問題，從而對下屬進行有效指導、培養(yǎng)和激勵；促使各級有效溝通，減少內耗、提升效率。
1 績效考核的6個要點
(1)指標置化：績效考核指標，尤其是關鍵績效指標(KPI指標)的設計必須科學合理，必須能量化；
(2)強化落實：成立由公司領導親自掛帥的績效考核委員會，強化落實、決不搞形式主義。
(3)本末正置：考核是為了及時發(fā)現(xiàn)問題，并進行有效的控制與糾偏，而不單純是扣錢；
(4)重視過程不能只注重結果，更要注重過程，否則就會事事亡羊補牢：
(5)長期行為：績效考核不能搞短期行為；
(6)立竿見影：考核結果要能迅速有效地應用。
2 績效考核的實施原則
(1)逐級考核與有效監(jiān)督相結合的原則：省公司、地級分公司和縣級分公司從上至下逐級考核，考核對象可向上一級績效委員會提出申訴，績效委員會介入調查并對違規(guī)操作者進行重罰。
(2)多維度考核原則：除經濟創(chuàng)收指標外，還應包括內部管理規(guī)范化、客戶滿意度、黨建與反腐倡廉等考核指標。
(3)分類考核原則：由于地區(qū)差異，各級分公司的經濟發(fā)展水平有很大差別，可設計不同的績效指標和分值權重。不搞一刀切。
3 績效考核指標設計
績效考核指標包括關鍵績效指標(KPI指標)和綜合管理指標。由于篇幅有限，本文僅對地級分公司的績效考核指標進行探討性設計，詳見表5-1。
4、績效考核周期
考核周期太長不利于及時發(fā)現(xiàn)問題，太短又增加無謂工作量，且一些數(shù)據(jù)也不具有實際意義。筆者建議，省公司對地級分公司的考核每年宜兩次(半年和年終)；省公司對本部部門的考核、地級分公司對縣級分公司和本部部門的考核宜每季度進行一次；部門對員工的考核宜每月一次。
5、績效考核結果應用
(1)工資掛鉤：以省公司對地級分公司的績效考核為例，下一年下?lián)芸冃ЧべY總額(A1)=省公司核定給該分公司績效薪酬總額×上一年的綜合績效指數(shù)；經營班子全年績效工資(A2)=省公司核定給經理班子的績效薪酬總額×上一年的綜合績效指數(shù)。每個地級分公司(含所轄縣級分公司)及經理班子的績效工資額度，由省公司績效考核委員會研究決定。
(2)績效溝通：各級績效考核委員會完成本期績效考核以后，針對出現(xiàn)的問題及時與相關崗位人員進行溝通，幫助分析原因、提出解決措施。
(3)結果公示：各級績效考核結果在規(guī)定的時間內在省公司及分公司網(wǎng)站上公布，員工績效考核在HR系統(tǒng)內公布。
(4)預警制度：績效分數(shù)低于70分時，績效考核委員將對被考核對象進行黃牌預警。若地級分公司有1個黃牌預警，省公司績效考核委員會將與經理班子談話，以分析存在的問題并提出改進措施；若全年累計2個黃牌預警，將對經理班子進行調整。地對縣的考核亦然。
(5)及時兌現(xiàn)：績效考核結果公布后須及時兌現(xiàn)績效工資。
第六部：創(chuàng)新教育培訓 促進雙方共贏
“人員數(shù)量偏多、員工素質偏低、人才結構性矛盾突出”，是當前各省廣電網(wǎng)絡公司面臨的共性問題。從勝任能力素質模型的分析來看，員工能力素質與崗位匹配性普遍不高。所以，要盡快培訓出適應于崗位需要的各類專業(yè)技能人員，以緩解“有人無事干，有事無人干”的矛盾，亦避免人員的無謂膨脹。
同時，整合意味著從分散走向統(tǒng)一、從事業(yè)轉為企業(yè)，整個公司的思維和執(zhí)行體系都發(fā)生著顛覆性變革，必須通過有效培訓促使整個團隊適應這種變革。
1 培訓類別
培訓分為素質培訓和技能培訓兩大類。前者主要針對專業(yè)基礎知識的教育和學歷層次的提高；后者主要針對員工綜合管理能力和專業(yè)技術能力。
首先，按培訓對象層次分。包括高層管理人員培訓、中層管理人員(含技術管理人員)培訓、業(yè)務骨干培訓和部門普通員工培訓。
其次，按實施培訓的主體分為內部培訓和外派培訓。內部培訓又分為新員工崗前培訓和在職培訓；在職培訓包括轉崗培訓、任職崗前培訓、外派脫產培訓、外派不脫產培訓等。比較重要的三種培訓類別如下――
新員工崗前培訓：公司的概況、發(fā)展戰(zhàn)略、主要業(yè)務、經營理念、企業(yè)文化、管理制度、部門職能、崗位職責等；
任職崗前培訓：員工晉升或橫向變動時，需要擴展知識體系、更新知識結構，如管理技能、領導力提升等；
外派培訓：針對某方面的緊缺高素質人才，在不能進行內部培訓的情況下，挑選具有培養(yǎng)條件的優(yōu)秀員工，外派到大學或專門培訓機構進行學習培訓。
2 經費來源與管理
(1)法定比例提?。褐饕罁?jù)《關于印發(fā)《關于企業(yè)職工教育經費提取與使用管理的意見》的通知》(財建[2006]317號)文件第三條第一款，即“一般企業(yè)按照職工工資總額的1.5％足額提取教育培訓經費，從業(yè)人員技術要求高、培訓任務重、經濟效益較好的企業(yè)，可按2.5％提取，列入成本開支”。建議各省網(wǎng)公司按2.5％的標準提取。
(2)專業(yè)技能培訓、素質教育培訓和外派培訓：可由公司和員工共同承擔培訓費用。
(3)培訓經費管理：經費由公司人力資源部統(tǒng)一管理，必須?？顚Ｓ?。
3 師資隊伍建設
建設優(yōu)質的內外部師資隊伍是開展培訓工作的根本保證。對于培訓師有四項要求：
具有扎實的理論基礎：對所講授的內容不僅要知其然，而且要知其所以然，有較好的口頭表達能力；
具有豐富的實踐工作經驗：對所講的內容要能夠理論聯(lián)系實踐，解決實際問題；
熟練掌握現(xiàn)代培訓方法：形 成交互式、討論式、啟發(fā)式的培訓氛圍，結合“頭腦風暴”、“沙盤推演”、“情景重現(xiàn)”等方式，倍增培訓效力，
了解并善于應用e-Learning(在線化體驗學習與知識管理)等在線培訓工具：使培訓從集中化變分散化、從脈沖式變波浪式，節(jié)省成本、持續(xù)改進。(有關e-Learning的詳細介紹，參見本刊2009年5月號P28《當廣電遭遇e-Learning》――編者注。)
從長遠來看，挖掘和培養(yǎng)內部師資力量，是培訓工作的重點。詳見表6-1。
4 培訓效果評估
通過評估，能夠反映出培訓的質量和實際效果，主要包括培訓內容與方法以及培訓效果的評估，如“課程是否實用?”、“方法是否科學?”、“培訓后員工態(tài)度和工作技能是否有轉變?”等內容。
另一方面，在培訓結束以后要對參訓人員進行測試(筆試與實踐操作)，并將測試結果記入《員工個人培訓檔案(卡)》，作為以后培訓和晉升的重要依據(jù)。對于測試不合格的，除了與其績效工資掛鉤之外，還將作為員工轉崗、降級的重要依據(jù)。
5 風險與共贏
投資培訓，對企業(yè)和員工來說都具有成本和風險。
對企業(yè)來說，培訓好的員工可能轉身就離開了，投入得不償失；而對員工來說，花費時間和資金成本參加培訓之后，由于公司缺乏相應機制，遲遲無法施展，也很令人苦惱――如是，企業(yè)和員工對培訓的積極性都受到嚴重打擊，使企業(yè)培訓進入尷尬的怪圈。相反企業(yè)為了解決人才需求，扛起鋤頭四處挖人，尤其是千方百計、花巨額代價去挖競爭對手的所謂“骨干人才”，更加助長行業(yè)內的跳槽風，惡性不正當競爭愈演愈烈。
其實，企業(yè)和員工對于培訓的動因是一致的。企業(yè)培訓的最終目的是通過提高員工能力，帶來超過培訓投入的后期產出；員工則希望通過培訓加強能力、得到公司重用，獲取更好的物質回報，以收回前期培訓投資成本?；诠餐耐顿Y回報期望，構建共贏的培訓機制即成為可能――
(1)建立培訓體系：重點做好培訓的前期調研，公司緊缺的各類人才，使培訓工作從源頭上就有的放矢，納入規(guī)范化管理。
(2)培訓費用雙方共擔：尤其是投資比較大的培訓項目，如外派培訓、出國培訓等，通過簽訂相關培訓協(xié)議，明確雙方承擔比例。員工承擔的培訓費用，通過在公司的服務年限和貢獻逐年返還。
(3)構建科學、透明的企業(yè)用人體系：確保每一個學有所成的優(yōu)秀員工都能得到受重用的機會，同時把培訓結果作為員工職業(yè)發(fā)展的一個重要條件，增加員工參加的培訓的機會動力!
(4)建立并展示清晰的職業(yè)階梯：使員工對自身發(fā)展更具確定性。同時明確各種崗位所需的資質、技能，必須具有那些方面的經驗、參加哪些方面的教育培訓，使員工對自己的努力方向愈來愈明晰。
第8篇：績效考核與培訓范文
一、現(xiàn)代人力資源管理理念及績效考核的現(xiàn)狀
（一）現(xiàn)代人力資源管理理念
人力資源管理，是以經濟學和人本思想為基礎，企業(yè)經由招聘、甄選、培訓、報酬等管理手法對企業(yè)內部和外部的那些人力資源實施有效的應用，以滿足企業(yè)現(xiàn)在以及未來發(fā)展的相關需求，以此來確保企業(yè)目標的實現(xiàn)以及工作人員個人發(fā)展達到最優(yōu)的所有活動的一個統(tǒng)稱。根據(jù)企業(yè)對人力資源方面的需求，制定相應需求計劃、招聘相關的專業(yè)人員，并實施相關的績效考核，通過績效獎勵來激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最終實現(xiàn)企業(yè)的最大經濟效益。
（二）績效考核的概念
所謂的績效考核，其實就是企業(yè)根據(jù)其發(fā)展目標，選取一種適合自己的標準以及指標，對企業(yè)相關工作人員的工作成績做相關的測評，且根據(jù)測評的結果對工作人員以后的工作進行有效的引導，已達到提高工作效率的目的。企業(yè)實施績效考核后，能夠把工作人員的招聘、崗位調動、職務升遷、員工培訓、工資有效的結合起來，從而讓企業(yè)的激勵機制得以充分的發(fā)揮，從而促進企業(yè)的更好發(fā)展；此外對也有利于內部員工的自我激勵，自我發(fā)展。對于績效考核的目的來說，它不是為了進行簡單的利益分配，而是通過利益分配來實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。
二、績效考核與人力資源管理的關系
（一）績效考核為職務升遷及人動提供依據(jù)
企業(yè)如果想對在崗的工作人員實施調整，在調整之前都需要了解一下現(xiàn)有崗位工作人員的工作信息，這個時候就需要績效考核把其作用給有效的發(fā)揮出來。通過績效考核的測評成績對員工所具有的工作行為，工作能力進行反饋，依照其工作能力的實際狀況對其分配合理的工作崗位。通過這樣分配，使得績效考核的過程中能有效地為表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)不足的員工實施科學的使用，由此為工作人員在未來的職務升遷或者是降職提供一個真實的依據(jù)。
（二）可以把績效考核當做員工薪資分配的依據(jù)
在我國，很多企業(yè)其工作人員獲取的勞動成果，在做分配的環(huán)節(jié)，都遵循著按勞分配的原則。企業(yè)實行績效考核以后，企業(yè)員工的工資就與績效考核的結果聯(lián)系到了一起，其實還是遵循按勞分配的原則。一般來說，企業(yè)的績效考核所展現(xiàn)的那些薪酬或者是獎勵具有一定的浮動性，如果員工在績效考核工程中表現(xiàn)的比較優(yōu)異就可以拿到具有浮動性的績效，相反表現(xiàn)不合格的就得不到浮動績效，有可能會受到相應的處罰，這就把按勞分配，多勞多得的分配方式淋漓盡致的表現(xiàn)出來了。這樣有利于員工的積極性提高。
（三）績效考核為員工培訓提供科學著力點
目前企業(yè)所實行的績效考核制度，能夠有效地增加企業(yè)對工作人員所具有的知識、能力等方面的認識，特別是對員工在工作中表現(xiàn)出的消極面能更好的了解，針對不足，企業(yè)可以對這部分員工進行相應的思想教育或者是培訓，這樣的培訓具有很強的針對性和時效性，使員工所表現(xiàn)出來的不足能在盡短的時間里得到彌補，從而使績效得以提升。其實，績效考核所表現(xiàn)出來的結果也能對員工培訓效果的好壞進行衡量，員工培訓完以后，在下一次的績效考核結果里，就會檢測出對此員工的培訓有沒有達到效果，以此為基礎，來進行下一期的相關培訓。
（四）績效考核工作目前出現(xiàn)的問題
由于績效考核的地位在人力資源管理中表現(xiàn)的尤為重要，所以它存在的問題也越來越多。首先，對于績效考核來說，它缺乏一定的科學性，有些企業(yè)存在績效考核所具有的標準模棱兩可，沒有一個客觀、清晰的標準，一般都是主觀臆斷。再就是績效考核所體現(xiàn)的內容比較單一，只是單一的“品德”“能力”“業(yè)績”幾方面的考核。這樣不利于對員工進行全面的客觀的評價，企業(yè)也得不到真實全面的員工情況反饋。其次，績效考核還沒有一個完善的機制，由于我國國情的原因，大量的國模小，成本低的小企業(yè)里沒有專業(yè)的人員去管理人力資源，致使人力資源管理的工作得不到健全。
三、如何在人力資源當中讓績效考核發(fā)揮其應有的作用
（一）使績效考核的標準和激勵制度得以明確
企業(yè)想要對對自己的員工有一個比較全面的了解，就需要建立一個比較完善的績效考核相關的制度。構建一個完善、清晰且多樣的績效考核的標準，對員工進行客觀全面、公平公正地考核。以此讓企業(yè)做為依據(jù)對員工進行合理的調配、晉升、培訓等工作。如果想要員工發(fā)揮其巨大的潛力和積極性，企業(yè)可以進一步健全其績效考核中的激勵制度，起到獎罰分明的效果。
（二）合理的進行崗位分析和資源分配
企業(yè)可以對各個工作崗位進行全面的分析探討，使各個工作崗位所具有的責任、技術及知識得以明確。從而更有利于績效考核對員工有一個清晰明確的客觀評價，也有利于企業(yè)更加全面地對員工的工作能力和工作情況有一個比較詳細的了解。企業(yè)也可以讓員工根據(jù)自己的特點來規(guī)劃自己的職業(yè)，人力資源部門就可以根據(jù)這些規(guī)劃來給員工合理的分配工作崗位，這樣有利于專業(yè)人才的培養(yǎng)。
第9篇：績效考核與培訓范文
績效考核是人力資源管理的重要工作職能，通過績效考核，科學準確的評定員工業(yè)績，依據(jù)工作績效來分配薪資福利，決定職位升降，進行崗位調整，組織評先樹優(yōu)，實施針對性的培訓與素質能力提升。實施員工績效考核可以激發(fā)員工潛能，調動員工積極性，通過個人績效的高質量完成來確保各管理單元工作目標的達成，進而推動企業(yè)整體經營目標的實現(xiàn);可以優(yōu)化人力資源管理，將傳統(tǒng)的人事勞資管理提升至真正意義的人力資源管理;可以盤活人力資源，提升企業(yè)效益。
一、國有企業(yè)機關員工績效考核存在的主要問題
1.只實行績效考核，不推行績效管理
在實行績效考核時，一些企業(yè)往往只強調了考核，沒有引入績效管理。這個誤區(qū)是導致績效考核體系不能落地甚至失敗的根本原因。
績效是指實現(xiàn)工作目標的成果?？冃Э己耸侵腹ぷ鞒晒c工作目標的對照評價。績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。從定義上可以看出，績效考核僅僅是績效管理的工作環(huán)節(jié)之一。
缺少績效管理其他環(huán)節(jié)的績效考核，是事倍功半的。沒有制定績效計劃，績效考核時工作結果就沒有對照評價的參照;沒有上級領導的績效輔導，工作過程可控性低，結果不一定能達到預期;只進行考核，沒有反饋面談、總結分析，就不能實現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。
2.好人主義盛行，人情分嚴重
國有企業(yè)文化里“和為貴”思想根深蒂固，好人主義盛行，大鍋飯思想普遍存在，在績效考核上講情面，對下屬容忍放任。主管領導在考核評分時，即使下屬沒有完成工作目標或出現(xiàn)明顯的工作過失，也不扣分。有過不罰，是對工作業(yè)績差的默許。這對考核的權威公允有極大的破壞力，在同一考核部門內，“干好干壞一個樣”的不良風氣會蔓延擴散，產生劣幣驅逐良幣效應，不但不能鞭策后進，而且影響其他員工的積極性。
3.考核結果運用力度不夠
在一些國有企業(yè)里，績效考核得分僅僅與少量薪酬掛鉤，工作績效優(yōu)劣對薪酬分配影響很小。在更多的企業(yè)里，績效考核沒有與職位升降、崗位調配、評先樹優(yōu)、培訓掛鉤?？冃Э己私Y果運用力度不夠，就不能引起考核者與被考核者的足夠重視，弱化績效考核工作。把績效考評結果同崗位調整、職位管理和薪酬掛鉤，是為了讓員工重視績效考評，使考評結果真正能引導員工的行為?？冃Э己私Y果運用力度不夠是企業(yè)績效考核工作流于形式，員工積極性不高，甚至對績效考評產生抵觸情緒的重要原因。
4.績效輔導、反饋、面談環(huán)節(jié)缺失
績效考核不僅僅是為了評定工作業(yè)績，終極目標是提升改善員工績效。在相當多的企業(yè)里，沒有進行績效輔導溝通、結果反饋與面談?？冃лo導是主管領導為下屬設定工作目標后，及時發(fā)現(xiàn)工作中遇到的困難和問題，給予下屬方法、策略上的指導幫助，并做好資源協(xié)調。沒有績效輔導，下屬工作難度增大，業(yè)績達成的可控性降低。績效反饋、面談是指考核結果得出后，主管領導及時與下屬交換意見，績效差的，分析原因，找出不足，進行改進;績效好的，給予肯定，總結經驗，進行固化。沒有績效反饋面談，不能使績效差的員工及時發(fā)現(xiàn)工作能力、方法上存在的問題，對考核結果、考核工作的抵觸情緒會增加。另外，好的工作方法、流程、經驗也得不到總結固化，不利于績效的持續(xù)改善。
5.考核指標設置不合理
在指標體系的設計上，許多企業(yè)注重主觀非量化指標的評價，缺乏客觀可量化指標的考核，在員工績效考核中主觀指標多、客觀指標少，加大了考核的隨意性，考核結果容易失真。在考核等級的設計上，沒有量化標準，界限模糊，考核結果難以反映職工的績效差異，引發(fā)爭議和質疑，降低了考核的公平度和權威性。
6.素質考核與業(yè)績考核混淆不清
目前許多企業(yè)的績效考核還停留在“德、能、勤、績、廉”的考核上。這種將素質考核與業(yè)績考核混為一體，重素質考核輕業(yè)績考核的考核模式，沒有真正的把員工業(yè)績作為考核中心，以“德、能、勤、績、廉”代替業(yè)績考核，以偏概全，容易出現(xiàn)“暈輪效應”，其結果往往是“老好人”、“溜須拍馬者”、“拉幫結派者”的考核分數(shù)高，產生錯誤導向，使員工將注意力轉移到人際關系維護上，減少對工作的精力投入和專注度。
二、改進國有企業(yè)機關員工績效考核的對策與建議
1.推行績效管理，由傳統(tǒng)考核向績效考核轉變
績效管理步驟如下圖：
從上圖中可以看出，績效管理的過程是一個循環(huán)，這個循環(huán)有四個環(huán)節(jié)，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
推行績效管理，要實現(xiàn)以下幾個轉變：考核方式由結果向過程導向轉變，考核目的由獎懲向績效改善轉變，領導角色由審判長向教練轉變，考核結果由選拔人才向培養(yǎng)人才轉變，考核重點由關注過去表現(xiàn)向著眼將來表現(xiàn)轉變，執(zhí)行方式由回憶與記錄（秋后算帳）向立即回饋（及時指導）轉變，部屬反應由被動抵制向主動合作轉變。
在考核工作基礎較好的企業(yè)，可以推行全面績效管理。全面績效管理是指：公司目標與指標、部門目標與指標、崗位目標與指標的設定、分解、執(zhí)行的全過程管理。確定企業(yè)級考核指標后，采用魚骨法向下分解至部門、崗位，再采用職責分析法提煉崗位指標，建立指標庫，選取后充實崗位的考核指標。
2.構建科學的績效考核指標體系
績效從橫向可分為潛在績效、行為績效、結果績效，下圖可作闡釋：
績效考核指標有三類：
2.1 KPI，也就是關鍵業(yè)績指標，是衡量職責/流程工作成果的參數(shù)，是工作的效率和效果的體現(xiàn)，可以用量化數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來。KPI是基于結果導向的考核方法。
KPI指標有四個維度，即工作的數(shù)量、時間、質量、成本。KPI的提煉，推薦采用“4+2”快餐法。實踐證明，這是最高效實用、簡單易學的方法。4是指多、快、好、省四個維度，2是指安全加滿意兩個附加類指標。舉例如下：
關鍵業(yè)績指標（KPI）有以下作用：實現(xiàn)對崗位職責的衡量;對預定目標的考核;對工作的導向作用;即時反饋和預警作用;透明公平的激勵機制。
2.2 GS，工作目標。GS是對崗位職責范圍內的一些過程性、階段性、難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核。GS是基于過程導向的考核方法。GS有三個來源：為了完成KPI所要采取的重要策略之行動計劃;對部門有重大意義的管理創(chuàng)新工作或上級交辦的重要工作;員工崗位職責規(guī)定的難以量化的重要工作。簡要舉例如下：
2.3 KCI，關鍵素質指標。素質是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。素質是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。KCI指標也是基于過程導向，相對于KPI和GS，主觀性強，不易量化?；谒刭|導向的考核示例如下：
在日?？冃Э己松?，可以根據(jù)企業(yè)實際，選擇KPI或GS進行考核。如果使用KPI+GS，考核內容更加全面。KCI的考核可以每半年或一年進行一次，不作為日?？冃Э己藘热?，在考核分中所占權重不宜過大。
3.強化績效考核結果運用廣度和深度
在考核工作中，應從以下四個方面做好結果運用：
3.1發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)績效考評最根本的目標是改進績效，要實現(xiàn)績效改進，首先就得明確改什么，也就是明確存在的問題，通過問題的解決，最終實現(xiàn)績效的改進。
通過設立科學合理的績效考評體系，運用公平公正的考評方法，確?？冃Э荚u結果的公平合理。針對績效結果沒有完成設定的計劃或目標的地方，深入反思檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)和個人需要改善的問題。
對于企業(yè)存在的問題，可以通過對經營環(huán)境、制度等方面的改進完善，提升整體績效。對于員工績效問題，根據(jù)績效考評結果，鑒別是員工能力不足還是態(tài)度不端正，實施針對性措施。能力不足，通過績效輔導和針對性的培訓，改善知識、改善技能和積累經驗，進而提高員工的能力。態(tài)度不端正，通過更多的激勵、懲罰、教育措施，轉變員工的態(tài)度。
3.2薪資分配。企業(yè)除了基本工資以外，還有績效工資等浮動薪酬，浮動薪酬應是直接與員工個人業(yè)績相關的?？己私Y果與薪酬兌現(xiàn)，這是績效考核結果的最普遍用途，是為了增強薪酬的激勵效果。另外，薪資的調整也應該由績效成果來決定。
3.3崗位調配和職位管理。崗位調配主要針對績效考評結果不良的員工。業(yè)績不好員工除了能力不足的原因，也有可能是人崗不匹配。對于績效差的員工，可設置緩沖期，對末尾員工進行再培訓，在企業(yè)內部調整到合適的崗位工作，如果仍然不適應新崗位，再終止勞動關系，這樣既不違法，也可以引入競爭機制。
職位管理主要是針對績效好的員工。這部分員工的工作業(yè)績出色，可以聘任至更高的職位，賦予更多的責任，授予更大的權利，給予優(yōu)厚的待遇，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)做出更大的貢獻。
3.4員工培訓。在員工培訓上，績效考評的結果用于發(fā)掘員工培訓需求。通過分析績效考評結果，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)和企業(yè)要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的提高能力，經驗不足的去積累經驗。確定員工真正需要的培訓內容，制定針對性的培訓計劃，付諸實施。
3.5評先樹優(yōu)。在企業(yè)評選各類先進、勞模、優(yōu)秀等榮譽時，應該充分考慮評選周期內員工的工作業(yè)績考核成績。
總的來說，績效考評結果只有運用到人力資源管理的人事、薪酬、培訓職能模塊中，整個人力資源管理才是有機統(tǒng)一的整體，才能充分開發(fā)盤活企業(yè)的人才資源。公正權威、科學合理的績效考核結果可以回答人事管理中哪些人應該晉升、哪些人應該降級、哪些人應該調整崗位的職業(yè)生涯和崗位調配問題，可以回答薪酬管理中哪些人應該多得、哪些人應該少得或不得的薪酬分配不公問題，可以回答哪些人應該參加培訓、培訓哪些內容的培訓問題。
4.績效考核結果與薪酬掛鉤常用方法
績效考核結果運用最普遍的就是與薪酬分配。與薪酬掛鉤的基本方法有以下三種：
4.1績效分數(shù)直接掛鉤
以部門績效工資總額除以當月部門所有職工績效分數(shù)之和，得出每1分對應的績效工資，與職工績效得分相乘即為該考核周期的績效工資。
4.2績效分數(shù)換算系數(shù)掛鉤
第一種：
根據(jù)績效分數(shù)劃分區(qū)間，按區(qū)間設定績效系數(shù)，績效工資與績效系數(shù)直接相乘。舉例如下：
第二種：
績效分數(shù)/100，得出績效系數(shù)，與績效工資直接相乘。
強制比例分布法
根據(jù)管理學理論，績效中等的管理單元中，業(yè)績優(yōu)秀、差的員工一般各占總數(shù)的20%，業(yè)績中等（優(yōu)良、合格）的員工占60%。據(jù)此理論，使用強制比例分布法劃定績效等級人員比例。舉例如下：
使用強制比例分布法時，要關注部門的整體績效。如果部門整體績效在企業(yè)排名靠前，要相應擴大業(yè)績優(yōu)秀、良好人員比例，縮小業(yè)績不合格、較差人員比例;如果部門整體績效在企業(yè)排名靠后，則反向操作。
以上是三種基本方法，在實際操作中，可以根據(jù)實際情況綜合運用。
5.把握正確的績效考核推行策略和方法
績效考核工作在推行實踐中，除要掌握科學的考核技術外，還要把握正確的策略和方法，才可以事半功倍，減少推行阻力，化解抵觸情緒。
5.1獲得企業(yè)最高層的認可與貫穿全過程的支持;
5.2考核體系要承接與支持企業(yè)目標的實現(xiàn);
5.3建立并清晰定義每個部門、崗位的職責與工作目標，這是設計考核指標體系的基礎;
5.4績效考核體系的設計、開發(fā)和導入要有利益相關人的充分參與并與之達成共識;
5.5考核體系清晰實用?？己耸怯谐杀镜?，要充分考慮考核數(shù)據(jù)的來源和收集難度;
5.6考核體系設計一定要和薪酬、人事、職業(yè)生涯管理、評先樹優(yōu)相關聯(lián);
5.7對考核體系的運行效果的監(jiān)督和評價要跟進，并持續(xù)改善。
5.8適應管理基礎?？冃Ч芾硎且环N管理方法，績效考核是一個管理工具。沒有最好的考核體系，只有最適合的考核體系;
