供應鏈管理策劃精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理策劃范文

1.協(xié)議庫存預測管理的目標描述

1.1 協(xié)議庫存預測管理的理念和策略

隨著物資集約化管理工作不斷深入，加強協(xié)議庫存需求計劃管理越來越重要。網(wǎng)省公司應高度重視協(xié)議庫存管理工作，利用統(tǒng)計理論，結合每年的投資總額和分項比例，仔細分析歷史數(shù)據(jù)和每年的特殊情況，預測下一年度的協(xié)議庫存計劃需求分布，逐步完善協(xié)議庫存需求預測管理，建立一套科學可靠的協(xié)議庫存需求計劃預測管理方法。同時，加強物資管理部門與項目管理部門的溝通和協(xié)同，掌握專項項目投資計劃和實時變化，超前做好物資需求情況的掌握分析，開展物資需求計劃預測，形成物資需求計劃。

1.2 協(xié)議庫存預測管理的范圍和目標

為提高協(xié)議庫存計劃需求預測的可靠性和準確性，網(wǎng)省公司建立科學可靠、全面管控、考核嚴謹?shù)膮f(xié)議庫存管理運行機制，加強統(tǒng)計預測分析，提高計劃上報準確率，促進物資供應鏈的高效運轉，全面推進物資集約化管理。

1.2.1 專業(yè)管理的范圍

（1）10kV及以下農村配網(wǎng)項目物資供應

（2）10kV及以下城市配網(wǎng)項目物資供應

（3）新建住宅小區(qū)供電配套項目物資供應

1.2.2 專業(yè)管理的目標

通過建立科學可靠科、全面管控、考核嚴謹?shù)膮f(xié)議庫存管理運行保障機制，實現(xiàn)對協(xié)議庫存物資需求的準確預測和全面管控，有效提高協(xié)議庫存計劃的管控管理水平。

2.協(xié)議庫存預測管理的主要做法

2.1 獲取基礎數(shù)據(jù)，多維科學分析

加強對歷史數(shù)據(jù)的分析，應用布朗指數(shù)平滑法分析每種物資歷年的合同臺賬，掌握每種物資歷年的使用情況，對協(xié)議庫存的物資有一個總體的預判;加強與物資需求部門、單位的雙向溝通交流，對各部門、單位上報的計劃進行匯總統(tǒng)計;加強與項目管理單位、設計單位的溝通、協(xié)調，重點分析部分限制使用物料、新型號物料對下一年度協(xié)議庫存的影響。

2.2 確定計劃目錄，建立科學模型

通過與項目需求單位的溝通及對上報計劃的統(tǒng)籌分析，確定本年度的協(xié)議庫存計劃目錄。建立科學可靠的數(shù)學模型，利用前期獲取的數(shù)據(jù)，迭代計算，獲取初步精確的預測數(shù)據(jù)。

2.3 需求預測應用，檢驗修正提高

將預測結果應用到協(xié)議庫存采購計劃，建立合理的協(xié)議庫存匹配機制，優(yōu)化協(xié)議庫存匹配頻次;建立協(xié)議庫存信息定期通報制度，對每批次匹配的物資數(shù)量做好統(tǒng)計分析，并將每種物料的剩余比例反饋到物資需求部門，使物資管理部門與物資需求部門對協(xié)議庫存各物資做到全面準確的了解掌握。

2.4 建立保障機制，完善績效考核

為協(xié)議庫存計劃能夠及時、準確、完整地提報，網(wǎng)省公司建立強有力的組織保障體系，加強與省公司各部門和地市公司的信息交流，明確計劃提報人員責任，建立完善的制度保障體系，結合實際工作情況，編纂、修訂標準、流程5條，使協(xié)議庫存工作再細化，不斷提升計劃管理水平。

2.5 協(xié)議庫存物資計劃預測管理具體步驟分析

2.5.1 統(tǒng)計各年度歷史投資計劃，對投資資金性質、規(guī)模、趨勢進行多維度分析，結合本年度的投資規(guī)模，總體把握本年度協(xié)議庫存的總體投資規(guī)模。

2.5.2 根據(jù)往年協(xié)議庫存目錄及各物資需求部門上報的計劃確定本年度協(xié)議庫存物資類別、名稱，形成本年度協(xié)議庫存物資目錄。

2.5.3 抽取目錄內各物資的歷年合同臺賬及每年協(xié)議庫存的使用量，應用二次指數(shù)平滑法對各類物資下年度使用量進行預測。

二次指數(shù)平滑法也稱布朗指數(shù)平滑法。二次指數(shù)平滑值記為，它是對一次指數(shù)平滑值計算的平滑值，即：

（1）

二次指數(shù)平滑法主要用于變參數(shù)現(xiàn)行趨勢時間序列的預測。變參數(shù)線性趨勢預測模型的表達式為：

（2）

（2）式的預測模型與一般的線性趨勢模型的區(qū)別在于，式中at、bt是參數(shù)變量，隨著時間自變量t的變化而變化，T是從t期開始的預測期數(shù)。

運用二次指數(shù)平滑法求解（2）式可得參數(shù)變量的表達式，即：

（3）

根據(jù)（3）式求出各期參數(shù)變量的取值，代入（2）式，則具有無限期的預測能力，當僅作一期預測時，有：

（4）

圖1 10kV電力電纜各年度使用量及預測值折線圖

以10kV電力電纜為例，可以得出，各年度使用量基本呈線性趨勢，但直線有不同斜率，因此考慮用變參數(shù)現(xiàn)行趨勢模型進行預測。

把各年的預測值繪成曲線與原時間序列的折線圖比較（如圖1所示），可以看出，二次指數(shù)平滑法由于考慮了時間序列在不同時期直線參數(shù)的變化，其預測值與原時間序列的擬合程度非常好。

2.5.4 根據(jù)歷史年度物資合同金額占相應年度投資金額比例，結合資金性質和所占比例趨勢，建立初步資金比例模型。

統(tǒng)計歷史年度各協(xié)議庫存物資的合同金額，篩選剔除35kV及以上工程的資金，剩余的作為協(xié)議庫存物資的統(tǒng)計使用的合同金額。計算并分析每種物資占當年年度投資金額的比例，并應預測下一年度每種物資的投資比例。

圖2 10kV電力電纜合同金額及當年度投資總額

（單位：萬元）

2.5.5 根據(jù)投資資金多維度分析結果，對預測年度初步比例模型進行修正，確定相應物資下年度預估金額。

結合每年的年度投資總額和資金性質，積極與項目主管單位溝通研究，重點對占年度投資總額比例變化大的物資做相應的比例修正，縮小因資金比例和臨時性計劃投資對資金比例預測模型產生的誤差。

圖3 10kV電力電纜合同資金占當年總投資比例折線圖

2.1.6 根據(jù)預測的各物資下年度的預估金額，求得各物資下年度的需求數(shù)量。將預估數(shù)量與各地市根據(jù)預測年度投資計劃報送的協(xié)議庫存物資數(shù)量和使用二次指數(shù)平滑法預測的數(shù)量進行對比、修正，最終確定預測年度協(xié)議庫存物資招標數(shù)量與金額。

3.評估與改進

3.1 評估：專業(yè)管理的實際應用和評估方法

網(wǎng)省公司在加強協(xié)議庫存需求計劃預測管理的過程中，不斷分析改進，在實際應用過程中，公司實行“二級預測” 的方法匯總預測、修正，最終形成下年度的協(xié)議庫存計劃。應用“二級預測”法從需求的最底層開始對數(shù)據(jù)分析，全面管控，不斷提高需求預測的準確性。另外，通過“雙線保障”的方法從數(shù)量和金額兩條線分別統(tǒng)計既應用了各需求部門實際上報的計劃，又兼顧了年度投資份資金性質對計劃產生的影響，從微觀和宏觀兩方面保障了需求預測的可靠度。

3.2 今后的改進方向或對策

第2篇：供應鏈管理策劃范文

[關鍵詞] 第四方物流 供應鏈管理 主體 綜合服務型物流企業(yè)

由于旨在彌補第三方物流發(fā)展中的局限性、提供滿足供應鏈整體物流需求的優(yōu)質物流服務，第四方物流這一名詞一經(jīng)提出便受到了業(yè)界的廣泛重視。但是，迄今為止，真正的第四方物流企業(yè)并不多見，多數(shù)的第四方物流服務還只是一種假設。那么，如何將假設變?yōu)楝F(xiàn)實呢？首先要解決的問題應該是明確第四方物流的運作主體，即明確哪類企業(yè)最有可能成為第四方物流服務的真正提供者。本文將從第四方物流的含義入手，結合第四方物流的運作條件，深入分析我國第四方物流運作主體的發(fā)展趨勢。

一、第四方物流的含義

第四方物流的概念最初是由美國安德遜咨詢公司（Andersen Consulting）提出的，該公司還對該術語進行了商標注冊。美國物流經(jīng)濟學家約翰?伽托拿（John Gattorna）最先在其專著――供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟中提出了第四方物流的定義：“第四方物流是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術能進行整合和管理，并提供一整套供應鏈解決方案。”應該說，該概念是在經(jīng)濟環(huán)境不斷變化、現(xiàn)代物流管理理念不斷提升的基礎上提出的。我們應從以下兩個方面來深入理解第四方物流的含義。

1.第四方物流首先是“物流資源”的整合者。雖然在第四方物流概念的內容中沒有提及物流，但是概念本身卻含有物流二字，究其原因在于該概念是在第三方物流局限性日漸明顯的環(huán)境下提出的。換言之，該概念提出的主要目的之一是解決第三方物流的局限性，進而滿足不斷變化的物流需求。

第三方物流由于其專業(yè)化的物流服務使得物流需求方能夠專注其主營業(yè)務，得到了各行各業(yè)的廣泛認同，取得了快速的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)管理和服務能力的不斷延伸，特別是企業(yè)經(jīng)營面臨的業(yè)務內容越來越復雜，活動越來越細，客觀上要求物流管理不僅是針對某項或某幾項物流活動進行有效的運作和管理，而是能有機地整合各種物流活動和相應的業(yè)務以及信息，從事多功能、系統(tǒng)化的物流管理。而多數(shù)第三方物流企業(yè)所能提供的服務主要集中在運輸，倉儲等功能化服務方面，而且服務功能往往較為單一，已經(jīng)無法較好地滿足當今社會對物流的要求。因此，第四方物流應首先通過對現(xiàn)有物流資源進行有效整合進而為物流需求方提供多功能、系統(tǒng)化的綜合物流服務。

2.第四方物流應從供應鏈管理的角度整合資源。隨著全球經(jīng)濟一體化的進程的不斷深入、科學技術的快速發(fā)展，進入二十世紀九十年代以后，供應鏈管理的理念逐漸被廣大企業(yè)認同。越來越多的企業(yè)已將其經(jīng)營管理的重點由企業(yè)內部的一體化轉變?yōu)槠髽I(yè)內、外部的一體化。競爭已經(jīng)從企業(yè)間的競爭轉變?yōu)椴煌髽I(yè)所處的不同供應鏈間的競爭。在這種環(huán)境下，物流企業(yè)不能僅限于為某一企業(yè)提供多功能、系統(tǒng)化的綜合物流服務，而應站在供應鏈的角度，為供應鏈上的多個甚至全部節(jié)點企業(yè)提供多功能、系統(tǒng)化的綜合物流服務。因此，第四方物流也必須站在供應鏈的角度去整合物流及相關資源。

基于上述兩方面的分析，第四方物流也可做如下表述：第四方物流是供應鏈管理理念下物流及相關資源的整合者，它的服務對象不是某一企業(yè)，而是由若干企業(yè)所組成的供應鏈，它通過有效的資源整合，提供滿足供應鏈整體物流需求的物流服務，進而提高其所服務供應鏈的整體效率。

二、供應鏈管理理念下第四方物流主體的運作條件

在供應鏈管理理念下，供應鏈上各節(jié)點企業(yè)間的關系由競爭關系轉變?yōu)閼?zhàn)略合作關系。在戰(zhàn)略合作關系下，供應鏈的穩(wěn)定性明顯增加了，組成供應鏈的各個企業(yè)間通過信息共享提高整條供應鏈的快速反應能力，增強了供應鏈的競爭能力，提高了最終用戶的滿意度。這是實施供應鏈管理的根本目的。而戰(zhàn)略合作關系的形成是以戰(zhàn)略選擇合作伙伴為前提的。換言之，只有具備供應鏈管理基本條件的企業(yè)才能在供應鏈中穩(wěn)定地存在，進而穩(wěn)定地發(fā)揮作用。因此，第四方物流作為供應鏈管理理念下物流及相關資源的整合者，作為面向供應鏈的綜合物流服務提供者，其有效運作的條件應至少體現(xiàn)在以下四個方面：

1.具有強大的物流資源整合能力。這是第四方物流有效運作的根本條件。只有強大的物流資源整合能力才能應對整條供應鏈上多個企業(yè)所提出的大范圍、大規(guī)模、綜合化的物流需求。第四方物流服務的提供過程本身就是通過物流資源有效整合獲得強大的物流服務能力，進而達到供應鏈上大范圍、大規(guī)模、綜合化物流需求有效滿足的過程。

2.具有戰(zhàn)略合作的理念。這是第四方物流為供應鏈提供綜合物流服務的思想基礎。第四方物流應清醒地認識到它同供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間不是簡單的物流服務提供者與需求者之間的關系，而是戰(zhàn)略合作關系。它應該成為供應鏈上的一個節(jié)點企業(yè)，通過戰(zhàn)略合作實現(xiàn)信息共享進而提高供應鏈的整體效率。

3.具有供應鏈綜合服務方案的策劃能力。由于供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的物流需求往往是針對自身的實際情況提出的，按這種需求提供的綜合物流服務往往不能實現(xiàn)供應鏈物流系統(tǒng)最優(yōu)的目的，從而影響供應鏈的整體效率。因此，第四方物流除具備整合物流資源，為整條供應鏈提供綜合物流服務的能力外，還應具備站在供應鏈整體的角度對供應鏈綜合服務方案進行有效的策劃的能力，進而確保供應鏈上物流系統(tǒng)的最優(yōu)化。

4.具有較高的信息化水平。這是第四方物流有效運作的技術前提。

(1)高效的供應鏈管理是建立在有效的信息共享基礎之上的。沒有較高的信息化水平實現(xiàn)第四方物流同供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的信息共享，第四方物流是無法成為供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴的。

(2)現(xiàn)代物流就是以高效的信息技術應用為基礎的，正是諸如自動識別系統(tǒng)、貨物跟蹤系統(tǒng)等信息技術的應用才有效地提高了物流管理的水平。

(3)第四方物流要整合物流資源, 需要有各參與者都可以共享的信息平臺, 才能高效整合并利用各參與者的物流資源。

三、第四方物流運作主體發(fā)展趨勢分析

1.關于第四方物流運作主體的兩種認識。目前業(yè)界對第四方物流的主體，即第四方物流服務的真正提供者有兩種基本認識。第一種認識認為第三方物流企業(yè)、管理咨詢公司和信息技術公司均可能成為第四方物流的主體。第二種認識認為第四方物流的主體應是上述三種企業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟，也就是多個第三方物流企業(yè)、管理咨詢公司和信息技術公司的所組成的動態(tài)聯(lián)盟。然而，本文認為，上述兩種認識均存在不足之處，在我國實現(xiàn)的可行性較低。

(1)雖然第三方物流企業(yè)、管理咨詢公司和信息技術公司都在一定程度上符合第四方物流的運作條件，但它們往往不能全面地滿足條件。而第四方物流是供應鏈管理理念下，面向供應鏈的綜合物流服務提供者，僅滿足部分運作條件的任何組織都不能成為第四方物流的主體。因為這種組織在為供應鏈提供綜合物流服務的時候，往往會產生各類局限性。

(2)雖然第二種認識是基于全面滿足第四方物流有效運作條件的思想提出的。但是由于在我國現(xiàn)代物流尚處于起步階段，在物流策劃能力或信息化水平方面明顯高于第三方物流企業(yè)的管理咨詢公司和物流信息技術公司還非常少見，因此動態(tài)聯(lián)盟很難實現(xiàn)。而且，即使現(xiàn)代物流發(fā)展到一定階段，出現(xiàn)了許多高水平的物流管理咨詢公司和物流信息技術公司，也還需要對物流資源、管理資源與信息資源的合理整合才能使上述動態(tài)聯(lián)盟有效運作，其難度不言而喻。

2.我國第四方物流運作主體發(fā)展趨勢的提出。適合我國現(xiàn)狀的第四方物流主體的提出應遵循兩條基本原則：第一要具備第四方物流有效運作的基本條件；第二要具有實際操作的可行性?；谏鲜鰞蓷l基本原則，本文認為：我國第四方物流的主體應在第三方物流企業(yè)中產生，但是它不是一般意義上的第三方物流企業(yè)，其應是大型“綜合服務型物流企業(yè)”。這里的“綜合服務型物流企業(yè)”是指依據(jù)現(xiàn)代物流理念、能夠為客戶提供如運輸、貨運、倉儲、配送、物流信息管理、物流咨詢策劃等多種物流服務的物流企業(yè)。而“大型”是指在企業(yè)規(guī)模、服務范圍、人力資源等方面均占競爭優(yōu)勢的物流企業(yè)，該類企業(yè)往往在某一區(qū)域或行業(yè)內處于物流行業(yè)領導者的地位。

大型“綜合服務型物流企業(yè)”將成為第四方物流運作主體的發(fā)展趨勢的原因有以下幾個方面：

(1)強大的物流實力使得該類企業(yè)比管理咨詢公司和信息技術公司更有機會獲取供應鏈綜合物流服務訂單。首先，該類企業(yè)已經(jīng)在物流服務提供的過程中積累較多的客戶資源，其次該類企業(yè)本事具有較為強大的物流實力，很有可能業(yè)已具備為某條供應鏈上多個節(jié)點企業(yè)提供綜合物流服務的能力。同時，當自身資源不能完全滿足供應鏈上綜合物流需求時，該類企業(yè)可憑借其對物流供應市場的了解，通過對社會物流資源的整合來滿足需求。目前“轉包”、“互用物流資源”、“物流戰(zhàn)略聯(lián)盟”等已經(jīng)成為該類企業(yè)常用的物流資源整合模式。

(2)多數(shù)的大型“綜合服務型物流企業(yè)”已經(jīng)充分認識到戰(zhàn)略合作的重要性，它們在提供綜合化物流服務的過程中逐漸同供應鏈的鏈主及其他節(jié)點企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，加之它們在人力資源方面的優(yōu)勢使其業(yè)已具備了供應鏈綜合服務方案的策劃能力。

(3)物流信息化是物流企業(yè)實力的具體表現(xiàn)。大型“綜合服務型物流企業(yè)”的物流管理都是建立與本企業(yè)向適合的管理信息系統(tǒng)基礎上的。因此，當其同供應鏈上的節(jié)點企業(yè)結成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系后，完全可以通過信息共享，為整條供應鏈提供高水平的綜合物流服務。

(4)大型“綜合服務型物流企業(yè)”在向縱深發(fā)展的過程中已經(jīng)逐漸擁有的向供應鏈提供綜合物流服務的理念，例如安德物流等企業(yè)已將自己戰(zhàn)略定位為第四方物流企業(yè)。與此同時，部分“大型綜合服務型物流企業(yè)”已經(jīng)發(fā)展成為真正意義上的第四方物流企業(yè)。新近在深交所上市的深圳怡亞通供應鏈股份有限公司便是它們中的典型代表。這一點尤為重要，因為它有力地證明了大型“綜合服務型物流企業(yè)”在實際超作上的可行性。

上述的原因分析充分證明了“大型綜合服務型物流企業(yè)”能夠較好地滿足第四方物流主體運作的基本條件，其理應成為我國第四方物流的運作主體。而每一個“大型綜合服務型物流企業(yè)”都應清醒地認識到提供滿足供應鏈整體物流需求的服務不應僅是企業(yè)的一種想法，而應將其作為自身發(fā)展的必然目標。在競爭日趨激烈的中國物流市場上，發(fā)展成為第四方物流企業(yè)應是每一個“大型綜合服務型物流企業(yè)”的戰(zhàn)略定位。

參考文獻:

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[3]梁文賓,盧麗,程航東.基于供應鏈整合服務的第四方物流[J].中國農機化, 2007 (3):13～15

第3篇：供應鏈管理策劃范文

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；物料采購管理；供應鏈管理；應用

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著建筑業(yè)的不斷進步和健康發(fā)展，不僅有效的改變了城市和鄉(xiāng)村的面貌，并且逐漸提高了居民的居住與生活水平，極大的降低了社會就業(yè)壓力，有效的促進了農村剩余勞動力向城市的轉移，促進了城鄉(xiāng)的統(tǒng)籌發(fā)展。然而由于目前國內建筑行業(yè)的法律法規(guī)還不夠健全，設備也不夠完備，因此違法發(fā)包與轉包的現(xiàn)象層出不窮。降低成本，不斷地提高經(jīng)濟效益是促進建筑施工企業(yè)不斷發(fā)展的重要途徑，這就要求建筑施工企業(yè)通過一種先進的管理模式來有效的解決物料管理中的各種問題。

供應鏈管理的具體內容

對于供應鏈管理而言，其是一種集成的管理思想與方法，可以通過在生產經(jīng)營過程中對物料流和管理過程中的信息量與決策過程中的決策流進行合理有效的控制、協(xié)調與管理，從而將企業(yè)內部的供應鏈與外部的供應鏈進行合理有效的管理，從而實現(xiàn)全局動態(tài)的最優(yōu)目標。

供應鏈管理能夠完全覆蓋從供應商到客戶的全過程，具體而言分為四個重要領域：供應、生產計劃、物流和需求。供應鏈的管理則是一同步化和集成化的生產為重要指導，以各種技術來作為有效的支持。其主要的目標是為了不斷地提高用戶的服務水平，從而降低總的交易的成本，來實現(xiàn)兩者之間的有效平衡。

物料管理的基本含義

所謂的物料，主要是指在制造成品或者提供服務時，需要直接或者簡介投入的物品。這時可以稱直接投入的物品為直接物料，而間接投入的物品可以稱之為間接物料。對物料管理的總過程，則是經(jīng)歷供應廠商、物料倉庫、制造的過程再到成品倉庫或者配銷中心這四個階段。無論是供應廠商的評鑒、物料的采購、供應廠商的運輸和交貨、物料驗收!物料儲存、存量管制!物料領發(fā)、物料加工、成品驗收、成品運輸以及存貨管理再到存貨配銷等,都需要物料管理的介入。

對于企業(yè)的物料管理而言，其是物流管理過程中一項系統(tǒng)性比較強的活動，并且涉及到比較廣的范圍面。其中包括:預測物料用量,編制物料供應計劃;組織貨源,采購或調劑物料;物料的驗收!儲備!領用和配送;物料的統(tǒng)計和盤點。

物料管理是整個物流過程中比較重要的一個環(huán)節(jié)。在企業(yè)的生產過程中，需要對各種物料的使用與消費過程進行有效的管理。做好物料管理，不僅能夠有效的保證與促進企業(yè)生產，而且還能夠有效的節(jié)約物資和消耗，來加快資金的周轉，從而有效的降低成本，不斷的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

在建筑施工企業(yè)物料采購管理中推行供應鏈管理的重要性

對于施工企業(yè)的生產過程中，比較常見的建筑過程是項目的策劃、勘察、設計施工、竣工驗收與維護。通常建筑企業(yè)都將這個過程叫做價值鏈，大多數(shù)企業(yè)比較重視一項工程項目的設計與施工階段，卻忽視了價值鏈里最為原始的物質物料，與此同時，也忽視了推行良好的物料管理所帶來的潛在的經(jīng)濟效益。

對于建筑產品的雛形形成階段而言，勘察設計階段是最主要的階段，它需要表明相關的特殊物料。在正常的建筑生產過程中，對物料的管理基本上是接觸不到這個階段的，只有在施工開始時，相關建筑施工企業(yè)才開始推行一些物料的采購工作。針對一些被限定的施工物料而言，由于其材質的特殊性而找不到貨源或者由于供應廠商的原因等方面而不能夠被運輸?shù)绞┕がF(xiàn)場，從而大大的推延了建筑產品的生產時間。這些在供應鏈管理的條件下，可以采取公開透明的信息交流從而使相關建筑施工單位和企業(yè)能夠及時的做好準備，提前時間。

良好的供應鏈管理能夠有效的節(jié)約建筑企業(yè)的采購成本，提高建筑企業(yè)工程投標過程中的報價質量，從而縮短報價的時間；并且能夠幫助建筑施工單位支持總承包工程的有效管理，使其可以集中精力去處理好職責內的主要業(yè)務；與此同時，還能夠幫助施工建筑單位縮短工期，促進產品的更新和進步，提高企業(yè)應用和采取新技術的手段和能力。

四、在供應鏈基礎上的建筑物料采購管理

在傳統(tǒng)的采購模式中，由于建筑承包企業(yè)和供應商之間只是一種關系簡單的買賣關系，因此物料采購活動也僅僅被看做一種比較單純的采購活動，而沒有被具體的劃入管理的范圍之內。因此在采購的過程中，對于一些需要牽涉到全局和戰(zhàn)略性的供應鏈問題而言，傳統(tǒng)的采購模式無法合理的解決，然而現(xiàn)行的供應鏈管理采購模式能夠合理有效的解決這些困難和問題。

一個質量合格的建筑產品需要比較多的物料資源，所以要結合具體實際對這些物料采取合理適當?shù)膽?zhàn)略定位。要結合不同物料的特點來采取不同的采購管理模式。對于傳統(tǒng)的采購模式而言，其僅僅憑借所需要物料的數(shù)量與價值來分為大宗物料與零星的材料，而這種方法極大的忽略了供應鏈上游供應商對于建筑物料的供應鏈之間的影響，從而不能科學有效的展現(xiàn)出物料對建筑施工企業(yè)的貢獻度和緊迫性等情況。針對上述情況，需要采取相應的措施對其進行戰(zhàn)略定位。

對企業(yè)的物料進行分類的最基本的目的是為了有效的控制質量、成本與即時供應，來保證建筑施工和生產經(jīng)營活動的順利進行，與此同時，還盡可能的減少企業(yè)的采購成本。

建筑施工單位可以通過樹立標桿供應商的方式,來豎立供應商學習的榜樣,從而提高供應商的業(yè)績。具體而言首先要測量出最佳供應商各個主要業(yè)績值,其次還要總結出最佳供應商取得最佳業(yè)績的做法和經(jīng)驗,最后再向各供應商提供這些信息,從而幫助其他供應商尋找自己的差距,組織整改,不斷地提高管理的水平。

結束語

作為新的管理模式——供應鏈管理，隨著社會和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，逐漸受到國內外學者與建筑機構的重視和關注。對于供應鏈管理而言，其更關注和強調的是培育企業(yè)的核心競爭力，在供應鏈上面的節(jié)點企業(yè)結成戰(zhàn)略合作伙伴，從而在充分利用企業(yè)內外資源的基礎上實現(xiàn)供應鏈內部參與雙方的共贏。建筑施工企業(yè)要結合自身的條件和市場的競爭環(huán)境，不斷的推行和使用建筑供應鏈的物料管理和采供以及庫存，從而不斷的降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，為企業(yè)的進一步發(fā)展和構建社會主義和諧社會做出巨大的貢獻。

參考文獻

[1]〕顧松林.建筑施工企業(yè)物流及供應鏈管理的改革與提高方案淺析[J].物流技術.2009.5（9）：23——25.

[2]王要武,鄭寶才.建筑供應鏈合作伙伴選擇標準的研究[J].低溫建筑技術.2010.4（6）：32——33.

[3]劉文榮.關于對施工工程項目建筑材料實行配送服務的設想[J]..鐵道物資管理.2011.9（42）：15——16.

第4篇：供應鏈管理策劃范文

關鍵詞：供應鏈管理；物流管理；教學改革；實踐平臺

供應鏈管理是進入21世紀后企業(yè)適應全球化競爭的一個有效途徑，是一種新的管理模式。2005年1月美國物流管理協(xié)會(CLM－council of logistics management)正式更名為供應鏈管理專業(yè)委員會(CS CMP－council of supply chain management professional)，成為全球供應鏈管理時代來臨標志，供應鏈管理思想已經(jīng)被越來越多的企業(yè)和專業(yè)人士所了解并應用。為了適應這一全新管理思想對社會人才的需求，國內高校包括物流管理、信息管理與信息系統(tǒng)、電子商務、工商管理、企業(yè)管理等相關專業(yè)紛紛開設了供應鏈管理及物流管理等方面的課程。然而，由于課程開設較晚，與課程建設相關的基礎條件有限，還沒有形成一套適合該課程特色的教學方法。本文結合桂林電子科技大學信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)(以下簡稱信管專業(yè))的培養(yǎng)模式，闡述了在本專業(yè)開設供應鏈及物流管理課程的一些新的教學方法。

一、信管專業(yè)供應鏈及物流管理課程的任務及要求

“供應鏈及物流管理”是桂林電子科技大學信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)的一門專業(yè)限選課程。課程以一種新的管理模式――供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM)為研究對象，系統(tǒng)介紹供應鏈及物流管理的基本概念、實現(xiàn)原理、功能構成、解決方案及應用技術，是一門多學科交叉的綜合型、應用型課程。其任務是讓學生能夠結合當前全球經(jīng)濟一體化的形勢，研究企業(yè)在供應鏈管理模式下的物流、信息流和資金流的管理與運作，合理、有效地組織供應鏈中的物流、資金流和信息流活動，通過反饋的信息流、物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個有機的整體。通過該課程的學習，培養(yǎng)學生綜合物流管理及供應鏈管理素質，使學生掌握供應鏈管理的基本框架和基本理論，具備供應鏈管理的基本知識和基本方法與手段，引導學生理論與實踐相結合，用新的理念、新的視點對供應鏈管理進行認識，培養(yǎng)學生的創(chuàng)新意識及理論和實踐相結合的綜合能力。

二、教學組織及教學方法探析

1.課程內容的組織

課程內容的組織策略采用“認識運用評價構建”的技術路線，從了解供應鏈及物流管理的基礎知識入手，逐步深化，最終達到靈活應用的水平。

(1)認識供應鏈及物流管理。了解供應鏈及物流管理的基本概念、基本理論及基本構成，理解全球經(jīng)濟一體化條件下供應鏈管理、物流管理對企業(yè)經(jīng)營及，國民經(jīng)濟的影響。充分認識到供應鏈管理思想對企業(yè)特別是我國中小企業(yè)經(jīng)營管理的重要性和緊迫性。

(2)供應鏈管理的計劃、組織與控制。理解供應鏈管理環(huán)境下的供應商管理、采購管理、庫存管理、運輸及配送管理、訂單與客戶關系管理、生產物流管理、銷售管理等方面的組織方式與控制策略。進一步了解一體化戰(zhàn)略對企業(yè)生產經(jīng)營的影響，以及構建供應鏈管理的艱巨性。

(3)供應鏈管理評價。分析供應鏈管理評價指標體系的構成，供應鏈環(huán)境下的多贏機制與價格策略，供應鏈績效報告等。

(4)構建企業(yè)供應鏈系統(tǒng)。在Internet環(huán)境下，探討企業(yè)供應鏈管理系統(tǒng)的解決方案，利用軟件開發(fā)技術及其他信息技術構建企業(yè)信息化――供應鏈管理系統(tǒng)。

2.教學方法

(1)教學方法上靈活運用案例分析、互動游戲、角色扮演、模擬實訓、實地調查、企業(yè)供應鏈調研與策劃等方式，引導學生積極探索、勇于實踐，努力提高學生的專業(yè)技能、實踐技能和社會應用能力，促進學生綜合應用能力的全面發(fā)展。

(2)教學手段上充分利用多媒體課件、網(wǎng)絡教學等現(xiàn)代教學技術和教學手段。充分運用交互式、討論式、啟發(fā)式、案例討論、模擬仿真等教學手段，逐步建立及完善校內網(wǎng)絡課程學習網(wǎng)站，包括課程資源、在線實訓、在線交流和在線測試等欄目，為學生自主學習提供豐富的參考資源。

三、信管專業(yè)的教學深化

該課程在對信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)學生的教學中，除了運用上述的教學方法外，還應該結合本專業(yè)的培養(yǎng)特色，繼續(xù)深化教學體系改革。桂林電子科技大學是一所電子信息類高等工科院校，在信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)建設過程中，一直把培養(yǎng)學生掌握企業(yè)信息化知識，掌握企業(yè)信息系統(tǒng)構建與開發(fā)作為計算機技術、數(shù)據(jù)優(yōu)化與融合技術、管理科學與工程技術交叉融合的方法之一。為此，2007年秋，在校教改基金的扶持下，信息管理與信息系統(tǒng)專業(yè)進行了“供應鏈及物流管理教學實踐平臺研發(fā)”的項目建設，經(jīng)過一年多的時間，在教研室老師及信管專業(yè)高年級學生的共同參與下，開發(fā)了基于B／S結構的供應鏈及物流管理教學實踐平臺，系統(tǒng)使用Microsoft公司的SQLserver 2000和Borland公司的JBuilder 2006 Enter－prise等開發(fā)工具，采用面向對象的程序設計方法進行系統(tǒng)的程序設計。系統(tǒng)實現(xiàn)了采購管理、供應商管理、訂單管理、分銷管理、客戶關系管理、倉儲管理、運輸及配送管理、實驗教學管理等系統(tǒng)功能。

供應鏈及物流管理實踐教學平臺的開發(fā)和應用，有效地豐富了供應鏈及物流管理的教學手段。在教學過程中，可以采用“精講、演示、提問、提示、研討、評析”相銜接的新課堂教學體系。精講就是簡要介紹相關的理論知識和實際應用背景，明確提出培養(yǎng)訓練要求；演示是教師不但要向學生剖析系統(tǒng)實現(xiàn)的基本思路及技術要點，還要向學生演示關鍵步驟和環(huán)節(jié)；提問是在實踐教學過程中，注重引導學生去接近、發(fā)現(xiàn)、解決問題；提示是結合在實踐中的具體問題，要給予同學必要的提示；研討是在教學的全過程中，及時收集共同性的問題并討論，以達到總結和強化的目的；評析是對學生的實際操作進行恰當?shù)?、有效的分析和評價，引導學生深入思考，提出補充分析。緊密結合以上6個環(huán)節(jié)，給學生營造一種主動探索性的學習環(huán)境，改變學生按圖索驥，完成任務了事的被動模式。通過系統(tǒng)的有序組織，規(guī)范化理論與實踐相結合的教學方法，實現(xiàn)由知識到技能，再到素質的轉化。

第5篇：供應鏈管理策劃范文

關鍵詞：國際貿易 供應鏈 資源配置

一直以來國際貿易理論研究都是以國家為邊界，國際貿易分工和利潤分配都是以國家為單位。但隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，在20世紀初國際貿易理論學者開始將目光轉移到企業(yè)在國際貿易中的發(fā)展及影響。而全球貿易供應鏈的形成是專業(yè)化分工和交易費用博弈的結果，同時隨著全球供應鏈的形成使得生產者和消費者一體化。此外，隨著信息技術的不斷發(fā)展和完善，全球供應鏈信息交換平臺對國際貿易的影響越來越大。

一、國際貿易中供應鏈形成之前的資源配置情況

國際貿易供應鏈形成之前的國際貿易流程以線性為主。其基本的貿易流程是：國際企業(yè)買家搞研發(fā)設計、采購計劃、發(fā)出訂單；國際貿易進口企業(yè)或公司接到訂單后，向制造商提供外企買家的貨品規(guī)格要求、設計方案等材料，而后制造商又向貨品供應商采購材料和零件。訂單產品制造完成后，進口企業(yè)或外貿公司就辦理貨物出口手續(xù)聯(lián)系國際國內物流企業(yè)和單位，向外企買家發(fā)貨，外企買家又將貨物發(fā)送給其各個分銷商，分銷商又將得到的貨物發(fā)送給零售商。

雖然這種國際貿易流程在經(jīng)濟發(fā)展中被廣泛運用過，但是這種供應鏈自身存在一些缺點和不足，具體表現(xiàn)如下：

第一，產品經(jīng)過很長時間才能到達消費者手中。由于國際貿易涉及到的方面比較廣泛，信息傳播和物流的時間顯得非常漫長，從產品設計到采購決議再到生產已經(jīng)過了幾個月時間。第二，供應環(huán)節(jié)的成本費用高。貨物要經(jīng)過很長的運輸路程以及經(jīng)過多個輾轉和停留地方，這些都需要花費巨大的成本。第三，不能及時處理出現(xiàn)的問題。由于是國際貿易，一個小市場出現(xiàn)了問題，很難快速并統(tǒng)一解決，而且因為是國際貿易涉及到的各方只對直接的上下負責，忽視了其它地方出現(xiàn)的問題，時間久了就會影響到企業(yè)的品牌誠信、產品質量等方面。第四，國際貿易各方都是單獨面臨市場同行競爭，而忽視了對供應鏈上其它企業(yè)的成本和生產效率。國際貿易流程中的資源配置處于分散狀態(tài)。企業(yè)雖然可以通過規(guī)模效益、勞動力成本、技術等方面來降低成本，有利于企業(yè)的經(jīng)濟效益，但是并非最大限度地實現(xiàn)了資源配置。第五，國際貿易中企業(yè)與企業(yè)之間的關聯(lián)性較弱，彼此之間不能互惠互利，反而出現(xiàn)相互壓榨的情況。

二、關于國際貿易中“供應鏈”的含義

全球貿易供應鏈又叫全球網(wǎng)絡供應鏈。供應鏈的成員遍布地球上的每一個角落，要獲取的生產資料、貨物生產的企業(yè)、貨物的流動和銷售、信息的分享和獲取都是在全球范圍內進行。國際貿易供應鏈最大的特點就是有一個核心企業(yè)。

三、國際貿易供應鏈的資源分配方式

國際貿易供應鏈的核心企業(yè)通過投資、控股、簽訂長期互惠合作合同等方式與全球的供應鏈節(jié)點企業(yè)結成長期的合作伙伴，每個國際貿易企業(yè)都要在一個統(tǒng)一的供應鏈管理平臺上進行貿易活動。以統(tǒng)一、標準化的形式將物流、資金以及信息等輸入管理平臺，并且通過數(shù)據(jù)交換技術來快速滿足市場的需求，統(tǒng)一管理平臺的建立有利于市場的及時補貨和最小限度的生產，節(jié)約成本和資源。零售商們通常都是直接通過信息系統(tǒng)來獲取銷售信息并將其輸入企業(yè)相關部門進行分析，零售商經(jīng)過對電子訂貨系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行分析后再向分銷商發(fā)出訂貨單。對于得到銷售數(shù)據(jù)的設計和研發(fā)部門來說，就得把數(shù)據(jù)進行預測性或實時性的研發(fā)和設計，并且將各個計算機上得出的設計系統(tǒng)，通過產品數(shù)據(jù)管理平臺將它們進行信息整合和分析，上傳到新的設計系統(tǒng)交予核心平臺。這樣制造商和供應商可以從平臺上得到設計和采購訂單，并且準備準備好材料進行產品生產活動。同時分銷商又到平臺上獲取關于新產品的設計信息進而為市場營銷、上架計劃做好充分的準備。而零售商也可以從分銷商那得打產品上架的策劃信息。所以，全球供應鏈管理平臺協(xié)調者整個國際貿易的物流、資金、信息等方面的發(fā)展和流動。

四、實現(xiàn)國際貿易供應鏈的重大意義

形成國際貿易供應鏈就能夠降低全球經(jīng)濟發(fā)展規(guī)模擴大和分工更加明確和細化帶來的成本和信息障礙問題，降低了供貨商和銷售商的生產成本，有效實現(xiàn)消費者和生產者一體化，使得全球資源得到有效利用和配置，降低了經(jīng)濟發(fā)展中的成本費用，實現(xiàn)了全球資源的最優(yōu)配置。

總之，國際貿易供應鏈的形成，核心企業(yè)可以將和國際貿易有關聯(lián)企業(yè)的資源都集中到一個具體的供應鏈網(wǎng)絡信息平臺上來實現(xiàn)資源和信息共享。網(wǎng)絡為信息傳播帶來更加便捷，貨物儲存、物流以及資金浪費都最大限度地降到最低。而且由于長期的供應鏈和資源共享的合作關系，核心企業(yè)統(tǒng)一管理國際貿易中的所有資源，因此，全球的資源都能夠得到有效利用和配置。

參考文獻：

[1]陳莉莉.供應鏈管理—策略、技術與實務[M].北京： 電子工業(yè)出版社

第6篇：供應鏈管理策劃范文

特許合同方式的管理供應鏈策略

直到20世紀80年代初，可口可樂仍然采取特許合同方式管理著供應鏈，這條供應鏈由濃縮液制造商、裝瓶商、經(jīng)銷商、零售商和消費者所組成，形成一個由可口可樂控制濃縮液制造，其它鏈節(jié)根據(jù)市場調控的供應鏈管理策略。在這一管理策略下，公司的競爭實力與市場的競爭環(huán)境達到完美結合，造就了可口可樂的知名品牌。

在公司發(fā)展的起步和成長階段，一般商家的做法是通過自身銷售渠道和營銷網(wǎng)絡，打開產品銷路，擴大市場份額，但前提是公司資金雄厚和大筆資金的投入，若資金投入不足，則會影響公司的市場競爭力和公司的成長速度。可口可樂經(jīng)過深思熟慮，沒有采用這種其它企業(yè)慣用的經(jīng)營套數(shù)，而是將公司定位于廣告商和濃縮液制造商，通過特許合同的方式，以固定的濃縮液供貨價格和區(qū)域獨家經(jīng)營的方式，將銷售的權限授予裝瓶商，借助裝瓶商的企業(yè)家才能，建立銷售渠道和營銷網(wǎng)絡，把可口可樂飲料送到千家萬戶。這種特許合同的經(jīng)營方式，是可口可樂的一種戰(zhàn)略經(jīng)營選擇，有了這種抉擇，可口可樂可以把有限的資金用在刀刃上，成為出色的廣告商，將可口可樂推向市場。事實上，即使到了今天，可口可樂的廣告仍然相當出色。

有了這種戰(zhàn)略定位，可口可樂公司不遺余力的發(fā)展起1200家裝瓶商，這些裝瓶商為可口可樂占領市場，立下汗馬功勞，為可口可樂銷售網(wǎng)絡的建設，節(jié)約了大量的資金，正是有了裝瓶商的密切合作，可口可樂才得以輕裝上陣，迅速成長，成為軟飲料市場的領導者。

控股經(jīng)營方式的供應鏈管理策略

隨著飲料市場競爭的加劇，競爭格局發(fā)生了微妙的變化，以百事可樂為代表的競爭對手，采取了咄咄逼人的競爭策略。一方面在新的飲料細分市場，如大型連鎖店，飯店等取得了競爭優(yōu)勢，另一方面又在想方設法地蠶食可口可樂的傳統(tǒng)市場，競爭態(tài)勢對可口可樂的發(fā)展極為不利，在這種情形下，可口可樂只有奮起反擊，才能奪回失去的市場份額，扭轉銷售增長緩慢的局面。

面對不利競爭，可口可樂所采取的策略是向裝瓶商施加壓力，要求其加快現(xiàn)代化生產過程的投入，以強化可樂的市場競爭地位。但裝瓶商也有自己的如意盤算，他們認為飲料市場已趨于飽和，是回收資金而不是增加投資的時候。由于裝瓶商有長期合同作后盾，并控制著可樂的營銷網(wǎng)絡，又鎖定了可樂的進貨成本，因此，對任何改變現(xiàn)狀的舉措，要么否決，要么懷疑而不積極配合。就這樣，可樂的戰(zhàn)略意圖受到了重挫，供應鏈的管理面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

為了改變這種被動的局面，可口可樂利用其開發(fā)的新品種，高糖玉米濃縮液上市契機，同裝瓶商展開了艱難的談判。一方面，如果新品種能夠順利替代原有濃縮液，就可以為可樂節(jié)約20%的生產成本，但可樂不是獨享其成，而是與裝瓶商分享獲利的機會，條件是裝瓶商同意修改合同條款，并在部分條款上作出讓步，這樣在調整供應鏈管理方面，可口可樂就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可樂通過特許權回購，購買控股的方式和提供中介和融資的策略，對裝瓶商的經(jīng)營活動施加影響，使裝瓶商接受可樂的管理理念，支持可樂的供應鏈管理戰(zhàn)略。而那些不愿意接受可樂所提條件的裝瓶商，因得不到可樂在融資和管理資源方面的支持，隨著市場競爭的加劇而江河日下。

但是，對裝瓶商絕對控股的策略，又使得可口可樂提高了公司的資本密集程度，擴大了公司的資產規(guī)模，增加了公司的經(jīng)營風險。這樣，改變公司的資本結構，并能控制供應鏈管理的謀略，又擺在了公司面前。

持股方式的供應鏈管理策略

公司的經(jīng)營目標是股東財富最大化，但供應鏈中的不同鏈節(jié)，其贏利能力是有差別的，大量資金投入獲利能力不強的鏈節(jié)，將導致股東收益的下降。改善公司資本結構、資產結構就成了可口可樂必須作出的決擇。

在供應鏈管理上，可口可樂可謂游刃有余。為了對付眾多曾經(jīng)為可樂開拓市場建立過功勛的小型裝瓶商，公司在采用特許權回購的收購戰(zhàn)略之后，面臨的是如何將“燙手的山芋”轉手出去。在經(jīng)過精心策劃和充分準備之后，可口可樂公司成立了裝瓶商控股股份公司，由裝瓶商控股公司控制裝瓶商的經(jīng)營活動，通過裝瓶商控股公司，可樂可以實現(xiàn)對整個供應鏈的戰(zhàn)略調控，這只是可樂剝離絕對控股權的第一步戰(zhàn)略計劃。

在成立裝瓶商控股公司后，可樂根據(jù)資本市場發(fā)展情況，審時度勢，抓住有利時機，讓裝瓶商控股公司上市交易，利用資本市場，將51%的控股權轉手出貨，保留49%的相對控股權。通過這一系列策略選擇，最終實現(xiàn)公司資本結構的改善，資本密集程度的下降。

有了國內供應鏈管理的成功經(jīng)驗，并成為國內飲料市場的領導者之后，可口可樂修正了它的戰(zhàn)略目標，成為全球知名的跨國公司。早在二資世界大戰(zhàn)期間，可口可樂就伴隨著美軍漂洋過海，在歐洲登陸。國際飲料市場的巨大潛力吸引著可口可樂，在這些陌生而又新鮮的市場上，可口可樂有著悠久的歷史，只是公司的銷售渠道不暢，沒有較完善的經(jīng)營網(wǎng)點而遲遲不能進攻到位。

銷售渠道和網(wǎng)點的建設同國內一樣，需要大量資金，國際營銷環(huán)境又不同于國內營銷環(huán)境，可口可樂意識到，可樂只有融入當?shù)匚幕铜h(huán)境中，與當?shù)匚幕虺梢黄拍軠p少經(jīng)營風險。穿舊鞋走新路，是再好不過的進攻策略了。就這樣，可樂又使出了在國內慣用的招數(shù)，與國外大型骨干裝瓶商密切合作，由可樂控制廣告宣傳和濃縮液的生產，由裝瓶商為其所在地區(qū)或國家提供可樂飲料。隨著時間的推移，在全球飲料市場上，可口可樂公司以計劃周密，控股或持股收購裝瓶商的模式，再現(xiàn)了在國內市場上供應鏈管理那驚人相似的一幕。

可口可樂的管理啟示

管理供應鏈的企業(yè)要有核心競爭力和秘密武器，否則對供應鏈的管理和影響就會顯得蒼白無力，更不會有什么戰(zhàn)略構想和調整?？煽诳蓸返暮诵母偁幜驮谟谒拿孛芘浞?，知名品牌和管理資源的與眾不同。

公司不可能在所有鏈節(jié)上都有競爭優(yōu)勢，只有同其它公司實現(xiàn)優(yōu)勢互補，才能在效率和規(guī)模經(jīng)營上取得成效。當可樂還處于起步和成長階段的時候，借助于裝瓶商的力量，建立營銷渠道，為可樂節(jié)約了大筆資金。可樂控制著廣告宣傳，實現(xiàn)了規(guī)模效應，這兩方面的有效結合，使可樂以較低成本運行著營銷網(wǎng)絡。

供應鏈管理要有接口管理技術，對接口的管理直接關系到公司經(jīng)營戰(zhàn)略設想和實施能否有效實現(xiàn)。針對不同營銷環(huán)境，可口可樂采用了不同的接口管理策略，在起步與成長階段，公司以長期合同的方式對接口進行管理，在成熟階段，則通過收購裝瓶商管理接口，根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，再剝離裝瓶商，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。

第7篇：供應鏈管理策劃范文

［關鍵詞］供應鏈管理；庫存管理模式；零庫存；聯(lián)合庫存

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0110-02

庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競爭策略的重要組成部分,應用供應鏈管理的理念與方法來控制庫存與降低庫存,就是從整個供應鏈管理的廣度與深度來優(yōu)化庫存管理。傳統(tǒng)的庫存管理往往是就庫存來論庫存的優(yōu)化,靜態(tài)地觀察問題,最佳效果也只能是局部優(yōu)化。這種思路存在著許多弊端?，F(xiàn)代庫存管理置身于供應鏈環(huán)境下,必須從整個供應鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理模式。促進企業(yè)物流效率和經(jīng)濟效益的提高。

1 供應商管理庫存的重要性

供應商管理庫存就是供貨方代替用戶(需求方)管理庫存,庫存的管理和補貨職能轉由供應方負責。供應商管理庫存從本質上講,是用戶和供應商之間的合作策略。它是讓雙方都以最低的作業(yè)成本來確保交付服務和可靠的供貨。通常雙方在達成共識的目標框架下簽訂“產品及服務協(xié)議”,供應商根據(jù)用戶提供滾動的預測計劃,根據(jù)實際的或由用戶提供的當前庫存數(shù)量,由供應商來管理庫存。這樣的合作協(xié)議框架,將由雙方在緊密合作中執(zhí)行,并且根據(jù)實施的情況及時修正,從而形成一個持續(xù)改進的運營環(huán)境。

供應商管理庫存是一種庫存管理方案,供應商需要掌握客戶的庫存品的詳細資料和庫存量,并且對客戶的生產和銷售計劃、生產和銷售情況有深刻的了解,從而供應商可以把上述信息與自身的生產計劃進行有效整合、周密策劃、精心安排,從而高效、低成本、快速地為客戶的供應鏈的正常運作提供全方位的庫存管理服務。在供應商管理庫存體系下,供應商不僅滿足了客戶在常規(guī)情況下的庫存管理要求,而且基于供應商對客戶作業(yè)情況和銷售情況的深刻了解,甚至包括對客戶的情況的了解,供應商對客戶所可能遇到的各種市場變化情況也都有適當?shù)念A案,從而在出現(xiàn)緊急情況時也能妥善應付,而且成本增加也不大。

因此,供應商管理庫存可以降低庫存量、改善庫存周轉,進而保持庫存水平的優(yōu)化。在供應商管理庫存體系下,供應商與用戶分享重要的計劃和庫存信息,雙方都可以改善需求預測、補貨計劃、分銷管理和裝運計劃等。使供應商管理庫存由傳統(tǒng)的被動根據(jù)訂單作業(yè)和補貨,轉變成主動以實際的或預測的客戶需求作補貨,得以減少客戶、供應商的成品及半成品和在途庫存。

2 供應商管理庫存的實施

2.1 建立顧客情報信息系統(tǒng)

供應商要有效地管理銷售庫存就必須能夠獲得顧客的有關信息。通過建立顧客的信息庫,供應商能夠掌握要求變化的有關情況,把由分銷商進行的需求預測與分析功能集成到供應商的系統(tǒng)中來。

2.2 建立物流網(wǎng)絡管理系統(tǒng)

供應商要很好地管理庫存就必須建立起完善的物流網(wǎng)絡管理系統(tǒng),保證自己的產品需求信息和物流通暢。許多企業(yè)目前采用MRPII或ERP。這些軟件系統(tǒng)都集成了物流管理的功能,通過對該功能的擴展,就可以建立完善的物流網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。

2.3 建立供應商與用戶的合作框架協(xié)議

供應商和用戶一起通過協(xié)商,確定訂單處理的業(yè)務流程及庫存控制的有關參數(shù),如補充訂貨點,最低庫存水平等。

2.4 組織機構的改革

供應商管理庫存策略改變了供應商的組織模式。引入供應商管理庫存策略后,在訂貨部門產生了一個新的職能,也就是負責控制用戶的庫存,實現(xiàn)庫存補給和高服務水平。因此,為適應這一業(yè)務功能和流程的變化,在組織結構上也必須做相應的改變。

總之,供應商管理庫存可以提供更好的客戶服務,增強長期合作關系,增加企業(yè)的競爭力,提供更精確的預測,降低營運成本,改善計劃生產進度,降低庫存量與庫存維持成本,有效地配送等。供應商管理庫存方法既可以應用于供應鏈,也可以應用于銷售鏈。當供應商管理庫存方法應用于供應商與批發(fā)商之間時,供應商以批發(fā)商的出貨資料作為補貨的參考。供應商管理庫存可以整合制造和配送過程,參與預測與貨物配送整合進入商品供應環(huán)節(jié),交易伙伴可以共同決策如何適時、適量地將商品送達客戶手中。

3 零庫存管理模式

3.1 零庫存管理方式

企業(yè)的庫存體系建立對保障生產和經(jīng)營的正常有序進行有著顯著的作用,但同時也存在著相當?shù)娜毕?。零庫存管理的觀念與思想被提出來。這是一種特殊的庫存管理概念,其含義是使某種或某些貨物不以庫存形式存在,即庫存數(shù)量為零。零庫存是對某個具體企業(yè)而言的,是在有充分社會儲備保障前提下的一種特殊庫存管理形式。

3.2 采購環(huán)節(jié)零庫存方式在采購環(huán)節(jié)實現(xiàn)零庫存的優(yōu)點

能夠將原材料庫存減少到最低甚至為零,減少原材料庫存占用資金,并優(yōu)化應付賬款；能夠降低庫存管理成本(包括倉庫費用、人員費用、呆滯庫存等)。在采購環(huán)節(jié)實現(xiàn)零庫存的難點和成本有：①企業(yè)為實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)零庫存,須少數(shù)幾家供應商結成固定關系,甚至是單一供應關系,相對于多元采購會有供應商評價和考核困難,甚至會有以外斷檔的風險；②小批量供應、運輸或配送頻率高,會造成較高的物流成本；③要實現(xiàn)采購環(huán)節(jié)零庫存,必須和供應商有良好的即時信息交流,需要有較大的信息化投入；④由于企業(yè)計劃、市場變化和產品更新等因素,會造成供應商產品積壓和報廢,影響長久合作的關系。

3.3 零庫存管理的主要運作形式

第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企業(yè)的委托,由受托方代存代替貨物,從而使企業(yè)不再保有庫存,實現(xiàn)零庫存。受托方可以利用其專業(yè)的優(yōu)勢,實現(xiàn)較高水平和較低費用的庫存管理。委托企業(yè)不再設置倉庫,減去了倉庫及庫存管理的大量事務,可以集中計量于生產經(jīng)營。

第二,協(xié)作分包式。協(xié)作分包式主要是制造企業(yè)的一種產業(yè)結構形式。這種結構形式可以以若干分包企業(yè)的準時供應,使主企業(yè)的供應庫存為零,同時主企業(yè)的集中銷售庫存使若干分包勞務及銷售企業(yè)的銷售庫存為零。例如,分包零部件制造的企業(yè),可采取各種生產形式和庫存調節(jié)形式,以保證按企業(yè)的生產速率、按指定時間送貨到企業(yè),使企業(yè)不再設一級庫存,達到零庫存。

第三,準時制方式。準時制方式是指依靠有效的銜接和計劃達到工位之間、供應與生產之間的協(xié)調,從而實現(xiàn)零庫存?？窗宸绞绞菧蕰r方式中一種簡單有效的方式,是日本豐田公司首先采用的,即在企業(yè)的各工序之間,或在企業(yè)之間,或在生產企業(yè)與供應者之間,采用固定格式的卡片為憑證,由下一環(huán)節(jié)基本上按一定的日程表向上一環(huán)節(jié)訂貨,并由上一環(huán)節(jié)按期(如按天或小時)準時給下一環(huán)節(jié)送貨,各環(huán)節(jié)之間做到準時同步,實現(xiàn)零庫存。

4 聯(lián)合庫存管理模式

聯(lián)合庫存是一種供應鏈集成化運作的決策模式,它把用戶的庫存決策權給供應商,由供應商代替分銷商或批發(fā)商行使庫存決策的權力。聯(lián)合庫存管理則是一種風險分擔的庫存管理模式。

聯(lián)合庫存管理模式與傳統(tǒng)庫存管理模式相比具有的優(yōu)點：①為實現(xiàn)供應鏈的同步化運作提供了條件和保證；②減少了供應鏈需求扭曲現(xiàn)象,降低了庫存的不確定性,提高了供應鏈的穩(wěn)定性；③庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調紐帶,可以暴露供應鏈管理中的缺陷,為改進供應鏈管理水平提供依據(jù)；④為實現(xiàn)零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件；⑤進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。

建立供應協(xié)調機制：①建立共同合作目標。要建立聯(lián)合庫存管理模式,首先供需雙方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標。為此,要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點,通過協(xié)商形成共同的目標,如用戶滿意度、利潤的共同增長和風險的減少等。②建立聯(lián)合庫存的協(xié)調控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔負著協(xié)調供需雙方利益的角色,起協(xié)調控制器的作用。因此需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定。這些內容包括庫存如何在多個需求商之間調節(jié)與分配、庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等。③建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)。信息共享是供應鏈管理的特色之一。為了提高整個供應鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性,減少由于多重預測導致的需求信息扭曲,應增加供應鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。為此應建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng),以保證需求信息在供應鏈中的暢通和準確性。要充分利用因特網(wǎng)的優(yōu)勢,在供需雙方之間建立一個暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。④建立利益的分配、激勵機制。要有效運行基于協(xié)調中心的庫存管理,必須建立一種公平的利益分配制度,并對參與協(xié)調庫存管理中心的各個企業(yè)(供應商、制造商、分銷商或批發(fā)商)進行有效的激勵,防止機會主義行為,增加協(xié)作性和協(xié)調性。

庫存是供應鏈乃至整個物流領域的重要環(huán)節(jié),也是企業(yè)競爭策略的重要組成部分,不同的企業(yè)應采取不同的庫存管理戰(zhàn)略和方法。成功的供應鏈管理下的庫存管理,在于能夠選擇正確的庫存管理戰(zhàn)略和方法,從整個供應鏈整體出發(fā)優(yōu)化庫存,探索庫存管理的戰(zhàn)略管理方法和模式。促進企業(yè)物流效率和經(jīng)濟效益的提高。供應鏈背景下的庫存管理模式主要有供應商庫存管理模式、零庫存管理模式和聯(lián)合庫存管理模式。采用何種管理模式應根據(jù)企業(yè)的具體情況做出選擇。

參考文獻：

［1］周曙光,田征.多級庫存控制策略的分析［J］.大連海事大學學報,2003(3).

第8篇：供應鏈管理策劃范文

客戶(customer)的挑戰(zhàn)來自市場細分和快速響應?？焖傧M品企業(yè)面對的是大眾市場，但是隨著消費水平、消費習慣和消費結構的改變，其客戶也在走向細分。品質保障、消費趨勢把握、消費的季節(jié)與周期性、產品傳遞渠道的長度等原因都決定了企業(yè)要生存就必須快速滿足終端消費者多變的需求。

競爭(competitor)的挑戰(zhàn)來自產業(yè)的縱向一體化與低成本競爭。國外大型快速消費品企業(yè)很早就開始了對產業(yè)鏈的整合與兼并，進行全球布局，力圖在幾個專長領域取得壟斷地位，從而避免過度競爭。而面對來自發(fā)展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業(yè)內部的成本控制和全球采購已沒有進一步壓縮的空間，只有從產業(yè)的價值鏈上創(chuàng)造和占取更多的空間。

變化(change)的挑戰(zhàn)來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結到一點就是經(jīng)營方式的改變。由單一市場的單一需求轉變?yōu)榧毞质袌龅亩鄻踊枨?，由大?guī)模生產轉變?yōu)榇笠?guī)模定制經(jīng)營，企業(yè)每天要處理的訂單呈現(xiàn)幾何級數(shù)增長。這種訂單的變化，實際上就是市場對企業(yè)經(jīng)營方式轉變的最好注釋。

談到這一變化的趨勢，我們從行業(yè)對人才素質的要求上也可以窺見一斑?？焖傧M品企業(yè)為其中高層管理人員開出的年薪令IT、電信等行業(yè)大跌眼鏡?？焖傧M品企業(yè)對這些高薪經(jīng)理人的要求已經(jīng)不僅僅局限于營銷策劃，因為這些只能贏得一時，而企業(yè)長久的優(yōu)勢來自內部的運營能力、產品能力與供應鏈能力。如三株的土法營銷，也一度把銷售額做到300億元這樣一個難以想象的高度。但沒有穩(wěn)定的管理構架支撐，單靠營銷打市場，企業(yè)成長得越快吃得就越多，也就越容易因消化不良而死亡。

這個穩(wěn)定的運營結構，從根本上講就是良好的供應鏈運作水平。只有在優(yōu)良的供應鏈運作水平支撐下的營銷和業(yè)務模式，才能促使企業(yè)長期積累并通過自我修復向前發(fā)展。其最高境界，就是企業(yè)與供應鏈伙伴成為一個有機體，能隨著外部市場環(huán)境的變化自我調整機體的結構，有極強的自我適應能力與快速復制的發(fā)展能力。戴爾的模式就是供應鏈模式。戴爾沒有制造環(huán)節(jié)，也沒有核心技術，就是靠供應鏈模式來創(chuàng)造價值。基于戰(zhàn)略的供應鏈管理，就是要引進戰(zhàn)略管理工具，對外部資源進行協(xié)同管理。

供應鏈整合成就青島啤酒

青啤集團從1997年下半年開始，用不到3年的時間在全國兼并了40多個啤酒企業(yè)?？焖贁U張的結果，一方面是青島啤酒成為全國最大的啤酒生產企業(yè)，生產銷售布局全國；但另一方面是利潤急劇，而且負債率高達70%。2001年青島啤酒的純利率只有1.8%，而燕京啤酒為7.8％。青島啤酒的迅速擴張遇到了瓶頸。但金志國入主青島啤酒后，青島啤酒引入了供應鏈管理思想，這個戰(zhàn)略轉型用一句話來概括就是：用供應鏈優(yōu)化思想整合存量資源，包括兼并的生產廠和各地的經(jīng)銷商。

一個企業(yè)能做多大取決于三條標準：第一是產品能力，第二是產品的市場空間有多大，第三是整合資源的能力有多強。三者之間相互聯(lián)系，互為一個完整的系統(tǒng)。國內企業(yè)普遍存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。

通過對集團組織結構的調整，面向區(qū)域市場快速響應的區(qū)域事業(yè)部取代了原職能機構，以區(qū)域事業(yè)部的銷售平臺為核心，整合區(qū)域內生產企業(yè)的資源，發(fā)展開拓經(jīng)銷商資源，占領區(qū)域中高端市場領導地位，成為青島啤酒的階段性戰(zhàn)略。而這一戰(zhàn)略的兩個核心就是：優(yōu)化區(qū)域生產企業(yè)的內部供應鏈，建立完善區(qū)域經(jīng)銷商的外部供應鏈，以此支撐其業(yè)務在青島品牌下高速發(fā)展。

以供應鏈方式建立營銷平臺，實現(xiàn)運營優(yōu)化

渠道是目前快速將消費品傳遞到終端消費者的主要途徑，渠道控制、渠道信息管理、渠道能力提升這些問題的核心是需求鏈（供應鏈的一端）對市場需求的快速有效的響應。青島啤酒的需求鏈模型，基本上是從區(qū)域銷售平臺到區(qū)域分公司到一批到二批最終到終端。

營銷平臺搭建過程中面臨以下問題：

經(jīng)銷商訂單變化太大，企業(yè)的生產計劃無法制定；

經(jīng)銷商訂單提前期短，有些今天下單明天就要提貨，導致生產企業(yè)庫存維持高水平；

訂單變更，臨時撤單，造成企業(yè)規(guī)格產品報廢，沒有有效的控制手段；

為了扶持一批經(jīng)銷商，給予的信用額度大，給企業(yè)造成資金周轉負擔；

通常一批自提貨、一些運輸工具的調配能力差，導致物流周期長，造成生產庫存；

促銷費用由辦事處、經(jīng)銷商申請，但過程缺乏控制，其中的損失難以計數(shù)；

終端銷售情況無法及時統(tǒng)計，企業(yè)制定月度計劃缺乏預測數(shù)據(jù)支撐，只能憑經(jīng)驗估算；

經(jīng)銷商迎合市場特點，要求開發(fā)的產品規(guī)格太多，造成產品品種多、包裝物積壓或報廢；

主品牌、副品牌、地方品牌互相競爭，單品銷售額低；

經(jīng)銷商管理缺乏信息溝通、交流渠道。

這么多問題看完后，很多人會說：“這都是小問題嘛，只要我的品牌好，市場紅火，我多建幾個廠，一定的產品損耗相對于市場增量來說根本算不了什么?！笔聦嵣?，企業(yè)競爭是輸還是贏，除了重大市場決策，這些供應鏈上的細節(jié)也是一個相當重要的決定因素。作為年銷售額1000萬元的小企業(yè)，供應鏈上的問題導致的成本可能只有10萬元，但利潤率有可能高達20％；但是當企業(yè)成長為銷售額100億元的大企業(yè)時，利潤率的平均水平一般是5％，而供應鏈1.5%的成本損失，帶給企業(yè)的就是無法盈利甚至是虧損。

就產品規(guī)格來說，青島啤酒在華南區(qū)的品牌就有青島、山水、皇妹等好幾個，超爽、清爽、2000、大眾、華南虎、純生等副品牌有十幾個，而瓶子的規(guī)格又不少于10種，這樣一算，就有三四百種規(guī)格。再加上各類促銷，不同時間、不同區(qū)域促銷活動不同，促銷的獎品類別是打在瓶蓋內部的，這樣的酒是不能在其他時間段、其他地區(qū)銷售的。僅就產品規(guī)格來說，其復雜程度可想而知。

面對數(shù)百種規(guī)格的酒，無論是經(jīng)銷商下訂單，還是銷售人員發(fā)貨，都不可能手工完成。同時，這樣復雜的產品規(guī)格，也使得生產系統(tǒng)排產、采購系統(tǒng)采購包裝物的壓力非常大，時刻面臨報廢或積壓的危險。

但市場真的需要這么多的品種嗎？我們看另一家企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)就會明白。這家企業(yè)屬于快速消費品行業(yè)，生產食用油，年銷售量大約為40萬噸，銷售額40多億元，目前的產品規(guī)格大約為110個，但是有7個品種規(guī)格的銷量占到了總銷量的82％。由于產品品種規(guī)格太多，大多數(shù)銷量很小的品種規(guī)格嚴重影響了這家企業(yè)供應鏈各個環(huán)節(jié)的效率，增加了供應鏈的成本。

從供應鏈管理的角度，大量的推陳出新是對供應鏈效率的巨大浪費，引起產品成本的提高。但是，不合理的成本核算體系掩蓋了這種效率的浪費，并給出了這些產品仍然還在盈利的假相，從而使得企業(yè)繼續(xù)對這些銷量較小的品種投入資源。

采購環(huán)節(jié)上由于品種規(guī)格多，必然導致包裝物料的種類與規(guī)格數(shù)量成正比增加，由于包裝物料經(jīng)常改版修訂，使得包裝物料采購的復雜度的增加大大超過了產品規(guī)格的增加。銷量較大的規(guī)格的產品，可以備一部分的成品存貨以應對市場波動。而小規(guī)格的品種很難對市場預測把握準確，經(jīng)常性的市場需求異常波動導致對包裝物的緊急采購。由于產品規(guī)格較多，生產計劃難及時制定，生產包裝線的切換次數(shù)大大增加，最終導致生產成本上升。

如今，這些問題都迎刃而解。青島啤酒采用了上海國通供應鏈管理有限公司的跨企業(yè)協(xié)同管理平臺，不僅解決了上述問題，還用供應鏈思想和工具實現(xiàn)一系列的優(yōu)化變革。如，通過SCM平臺管理經(jīng)銷商，掌握市場動態(tài)；明確經(jīng)銷商信用控制和評價標準，在SCM平臺公開相關信息，實現(xiàn)信息透明；制定促銷費用的預算、申請、使用、審核、報銷的閉環(huán)控制制度，并在網(wǎng)上實現(xiàn)IT支撐，與公司財務系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)促銷費用和市場費用的過程控制；根據(jù)供應鏈成本體系，優(yōu)化訂單分配的方式，使得華南地區(qū)生產企業(yè)能以整體最優(yōu)方式滿足不同區(qū)域經(jīng)銷商的訂單。有些已經(jīng)初見成效，有些還在試點實施中，但平臺上的優(yōu)化永遠無止境。

供應鏈整合生產資源，形成自我完善的生產平臺

青島啤酒在全國收購的企業(yè)多達幾十家，企業(yè)規(guī)模和資質差別較大。當然，這里面有投資策略的問題，也有地方政府政策、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營模式、職工素質等差異化因素，同時還有企業(yè)轉制、生產工藝技術改造、品牌整合等問題。因此，對于青島啤酒來說，現(xiàn)實的做法是先實現(xiàn)區(qū)域生產能力和需求匹配，然后再考慮全國市場的生產能力規(guī)劃問題。

青島啤酒在生產平臺上面臨的主要問題和改進點主要是：

產銷兩個平臺的信息協(xié)同與溝通機制的建立；

訂單管理系統(tǒng)和銷售平臺采集訂單，按照規(guī)則分配訂單到每個生產企業(yè)，下達需求計劃；生產企業(yè)完成訂單生產，經(jīng)銷商到生產企業(yè)提貨、付款、開發(fā)票，完成一個訂單周期；

產品品類的管理與庫存管理；

新產品包裝設計的改進；

分類采購與供應商評估改進；

與供應商的系統(tǒng)連接，共享需求計劃，選擇一些企業(yè)部分實現(xiàn)供應商管理庫存。

事實上，大多數(shù)企業(yè)與供應商沒有建立起穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟關系，雙方的信息溝通方式十分原始，沒有充分利用現(xiàn)代信息技術所提供的交互式的強有力手段，信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲；與經(jīng)銷商、零售商的溝通成本高（高電話費、傳真費）、速度慢、周期長，致使市場反應延遲，物流速度減慢。而供應鏈優(yōu)化選擇業(yè)務穩(wěn)定、長期合作的供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，與信息化程度較高的供應商結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)系統(tǒng)對接，提高整個供應鏈中采購、生產及交貨計劃的準確性，產品從設計到上市的周期就會縮短。

因此在快速消費品市場，對市場需求的快速反應，實際上就是供應鏈中需求拉動的速度，這是成功的關鍵因素之一。生產平臺的供應鏈優(yōu)化很大程度上與采購、生產、銷售、物流、庫存等關鍵節(jié)點自身的效率、對接效率和流程安排、信息化程度有關。由于快速消費品本身季節(jié)性和消費者需求的個性化，如果市場反應速度慢，在激烈的市場競爭中，企業(yè)將付出慘重的代價。

從上面的分析中，我們歸納出基于戰(zhàn)略、運營（營銷、生產平臺）和IT實現(xiàn)的三層供應鏈支撐體系，并使之成為企業(yè)發(fā)展的強勁推動力。

基于運營管理體系的供應鏈管理，是構建企業(yè)有機體的骨架。供應鏈管理實現(xiàn)對企業(yè)運營時間、成本和質量三方面的提升，比如供應鏈上的計劃可以做到縮短計劃的時間，通過協(xié)同減少采購提前期、生產提前期，通過電子訂單減少訂單提前期，通過良好的物流規(guī)劃減少配送時間。沒有供應鏈就不可能達到縮短計劃周期、減少供應鏈時間的目的。而縮短計劃時間就可以提高計劃的準確性，從而在成本控制、客戶快速響應等方面創(chuàng)造新價值。

第9篇：供應鏈管理策劃范文

物流到底是什么？似乎給它下個定義也是挺棘手的一件事。不玩高深的概念，用簡單的語言表達復雜的東西，《物流這廝》這本書您不妨看看。

究竟是我走進物流行業(yè)，還是“物流”融入我的生活？從“物流”披上時尚的外衣頻頻走秀在網(wǎng)絡、報刊以及諸多現(xiàn)代信息渠道中，再到成為熱門行業(yè)、高薪職業(yè)，認證培訓的巨大市場，光鮮而新潮，風光一時無兩，我也在疑惑這是不是我平時所認識的“物流”？

物流這廝，到底是什么？

有位從事物流研究的專家曾開玩笑說，“前世一定沒做過什么好事，今世才會被罰做物流。”笑過之余，也不得不承認，身邊的物流人士一個比一個忙，一個比一個累。物流這廝，到底是什么？日前有一位朋友對我的職業(yè)突生好奇，問我是否能推薦一本有關物流的書籍給他掃掃盲，內容有趣而易懂？由此我記起一則故事。有一次，武俠小說家古龍在社交場合中露面，一位搞文藝的朋友突然對古龍說：“我從來沒有看過武俠小說，幾時送一本你認為最得意的作品給我，讓我看看武俠小說里究竟寫些什么。”

古龍相信這位朋友并無惡意，但在古龍聽來，卻是對武俠小說的一無所知；我也相信我的這位朋友僅僅因為好奇，有一股求知欲望，才會讓我推薦。而我也和古龍的心情一樣，對物流行業(yè)的“一無所知”恰恰證明了我的失敗。

后來古龍思之再三，對新派武俠小說再次改革，用自己實踐的結果來證明武俠小說是一門藝術。于是他成功了。而我思之再三，給我這位朋友推薦了一本《物流這廝》。

普通人直面物流，思想很單純，認為貨運就是物流，現(xiàn)在無論搬家公司好，貨運公司也好，招牌一換趕個時髦，便成了“物流公司”。其實，“物流”不是一種概念，也不是單獨的學科，而是綜合了各門各派的“絕學”，如采購、倉儲、運輸、包裝、配送、營銷、財務、管理、電子商務等。

現(xiàn)在我們回到定義上。什么是椅子？四條腿，能坐的？但也有三條腿的，甚至一條腿的。木頭制成的？但也有許多塑料成分。隨便逛一下家具市場，椅子千奇百怪，似乎給椅子下個定義也是挺棘手的一件事。因為世界在發(fā)展，人的思維也在不斷變化中，某些事物的傳統(tǒng)定義也跟著不那么合時宜。魯迅先生曾對“悲劇”做出絕妙定義，他說“悲劇就是把美好的東西撕裂給人看”，但有沒有人想過，魯迅先生為什么不作一個“學術”定義？那是因為把簡單事物描述得復雜是件蠢事，而用簡單的語言表達復雜的東西，這才叫智慧。

美國物流管理委員會是一個領先的物流專業(yè)組織，它將物流管理定義為：為了滿足客戶的需求，對商品、服務和相關信息從產出點到消費點的合理、有效的流動和儲存進行規(guī)劃、實施與控制的過程。相信我們國人看到這個定義，十有八九會心里大罵老美，說什么啊這是，咬文嚼字?。科鋵?，還原成通俗的話，物流由三部分組成：物質流、信息流、現(xiàn)金流。

舉一個例子。聯(lián)想公司要生產一批電腦，少不了要從A 公司采購顯示屏、從B 公司采購鍵盤等。這些零部件被供應商用車送到聯(lián)想的零部件倉庫里。這個過程就包括了零部件從供應商廠房運送到聯(lián)想倉庫（物質流）、聯(lián)想的庫存管理系統(tǒng)記錄這批貨物的入庫日期（信息流），以及聯(lián)想的財務系統(tǒng)顯示這批貨物的現(xiàn)金支付情況（現(xiàn)金流）。這個過程的每一個環(huán)節(jié)都包含了物質流、信息流和現(xiàn)金流，也包含了倉儲和運輸?shù)膶嵤┻^程。所以，物流也就是對物質流、信息流和現(xiàn)金流的一個整合過程。

物流& 供應鏈，傻傻分不清

講到物流概念，就不能不提它的孿生兄弟——供應鏈。它們同是舶來品，目前對物流與供應鏈管理的異同有三種觀點：同質異名觀、統(tǒng)合觀、戰(zhàn)略觀。持同質異名觀的人士認為供應鏈管理和物流管理是同一本質，不同稱謂而已；持統(tǒng)合觀的人認為物流管理是供應鏈管理的一部分，物流與營銷、運作、采購、戰(zhàn)略策劃、信息技術、銷售一起組成了供應鏈；持戰(zhàn)略觀的人則認為，供應鏈管理并不是物流、營銷、運作和采購的簡單相加，而是這些領域的戰(zhàn)略成分的整合。