公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析精選(九篇)

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第1篇：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：新形勢；通信；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0239-01

一、新形勢下的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略分析

企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，一個企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的重要管理戰(zhàn)略。具體說來，它是將企業(yè)的財(cái)務(wù)管理置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心位置，用一種戰(zhàn)略思維方式，重新審視傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作，將其系統(tǒng)化的整合，并對企業(yè)未來的發(fā)展做出預(yù)見性、全方位的規(guī)劃。此外，更為主要的只能則是，從企業(yè)長期發(fā)展的角度著眼，制定資金籌集方式，并將籌集的資金高效利用，提升企業(yè)綜合競爭力。

企業(yè)制定正確的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，對于企業(yè)的發(fā)展而言，具有重大的意義。，在財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的視野中，我們會從“價值”角度，重新合理、高效的整合企業(yè)內(nèi)部資源，重新審視企業(yè)的外部環(huán)境。從而達(dá)到降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)在市場中的競爭力。另一方面，企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，對企業(yè)資源進(jìn)行系統(tǒng)化分析，更加注重的是企業(yè)內(nèi)部，各個部門間的協(xié)同合作能力；更重要的是，作為企業(yè)，若能更注重長期的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，保持總體業(yè)務(wù)的性能優(yōu)勢，才能夠創(chuàng)造和維持企業(yè)的財(cái)務(wù)實(shí)力，以創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢。在新的形勢下，傳統(tǒng)意義上的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，在管理方面，也有了新的時代內(nèi)涵：

1.“管理型”財(cái)務(wù)管理模式取代“核算型”模式。傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，由于受到核算職能在傳統(tǒng)管理模式里重要地位的影響，其制定也不可避免地深深印上了“核算”烙印。但在后金融危機(jī)時代，企業(yè)面臨著日益復(fù)雜的金融環(huán)境，簡單的核算職能遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。時代將更多的期許和要求賦予了公司財(cái)務(wù)管理，因而，只有促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式向“管理型”逐步轉(zhuǎn)變，才能保證企業(yè)的長足穩(wěn)定發(fā)展。

2.注重“協(xié)同”效應(yīng)，提升企業(yè)資源的優(yōu)化和整合能力。全球化背景下的一個最顯著特征就是，企業(yè)不再是單獨(dú)的個體，更多的是作為一個價值鏈、一個產(chǎn)業(yè)群，集體參與競爭。這樣的利益集團(tuán)，會在利益的驅(qū)動下，形成共同的企業(yè)目標(biāo)。因此，協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略制定的重要原則。所謂企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同，即企業(yè)不僅在自我的內(nèi)部協(xié)同，更與相關(guān)的上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商一起形成強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)利益鏈，從整體著眼，整合資源，保障整個產(chǎn)業(yè)價值最大化。同時，企業(yè)與企業(yè)之間結(jié)成同盟，不僅是對資源的高效利用，也能在風(fēng)云變換的國際市場中，應(yīng)對世界市場的挑戰(zhàn)。

3.注重財(cái)務(wù)管理手段的提升和創(chuàng)新。當(dāng)今形勢下，信息技術(shù)是推動世界走向全球化的主要因素。企業(yè)的財(cái)務(wù)工作更需要與時俱進(jìn)，享受信息技術(shù)發(fā)展帶來的利益果實(shí)。尤其是，將更新的財(cái)務(wù)管理理念與信息技術(shù)結(jié)合，才能獲得事半功倍的效果。

二、通信企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

近年來，中國經(jīng)濟(jì)一直保持高速的增長，通信事業(yè)雖然有了長足的發(fā)展，但是通信市場的競爭也越來越激烈。不僅有來自國內(nèi)巨頭通信企業(yè)的競爭壓力，更有來自國際市場的影響。在競爭如此激烈的市場環(huán)境中，傳統(tǒng)意義上的“核算型”財(cái)務(wù)管理顯然不能適應(yīng)市場的變化，于是在管理戰(zhàn)略上，通信企業(yè)更應(yīng)該促進(jìn)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，尤其在以下幾個方面：

投資管理：投資管理包括固定資產(chǎn)投資決策、無形資產(chǎn)投資決策、對外證券投資管理、風(fēng)險投資管理。除了傳統(tǒng)的、對企業(yè)運(yùn)營的投資以外，通信企業(yè)若能將多余的資金投入其他方向，則能夠加快企業(yè)資本積累和成本回流。

籌資管理：籌資管理包括籌集股權(quán)資金和籌集債務(wù)資金，通信企業(yè)如能通過選擇多種籌資方式，以更加合理的方式籌集資金，從而降低成本使得利益最大化。

營運(yùn)資金管理：營運(yùn)資產(chǎn)包括：流動資金、流動負(fù)債。流動資金的特點(diǎn)是占用時間少、周轉(zhuǎn)周期短，可以加快現(xiàn)金回流的速度，減少企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險。

分配利潤管理：通信公司有很多通信業(yè)務(wù)，制定合理的利潤分配政策，是影響財(cái)務(wù)管理其他環(huán)節(jié)利益的重要因素，也將直接波及現(xiàn)有的投資利益，和企業(yè)投資者的信心。

在新的歷史條件下，通信公司的財(cái)務(wù)管理手段也應(yīng)該有所轉(zhuǎn)變，才能適應(yīng)風(fēng)云變化的國際市場：

首先是要建立健全企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)，最大限度的充分利用有限資金、資源。企業(yè)資源包括外部資源和內(nèi)部資源，內(nèi)部資源的互相流動與配置，有利于企業(yè)管理體制的健全。

其次是建立標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理制度。實(shí)行企業(yè)年度計(jì)劃方案，制定全面細(xì)致的預(yù)算管理方案，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度計(jì)劃體制。并且建立與之相對應(yīng)的規(guī)范性科學(xué)性的管理制度，保證項(xiàng)目的質(zhì)量，努力實(shí)現(xiàn)成本的最大利用。

第三是形成科學(xué)現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理觀念。現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理觀念，已由原來的利潤為主轉(zhuǎn)向價值實(shí)現(xiàn)為主，由處理每筆交易為主轉(zhuǎn)為交易延伸的交易為主，由簡單的記賬核算轉(zhuǎn)為預(yù)算、發(fā)展、營銷過程為主，由基本的統(tǒng)計(jì)工作轉(zhuǎn)向高科技的保存，審核，分享，傳播工作為主。在通信企業(yè)中，將財(cái)務(wù)管理觀念國際化，有利于擴(kuò)大企業(yè)市場，鼓足企業(yè)長久發(fā)展的動力。

第四，提高財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)水平。根據(jù)通信企業(yè)新添的財(cái)務(wù)內(nèi)容和新工作方式，需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的培訓(xùn)，鍛煉員工在突發(fā)環(huán)境中的應(yīng)變能力。建立相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)制，不斷提高工作人員的財(cái)務(wù)技能和職業(yè)道德。與此同時，通信企業(yè)還應(yīng)該大力引進(jìn)具有投資、金融、國際稅收等方面知識的專業(yè)人才，提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，做到與國際接軌。

第2篇：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析范文

一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)

雅戈?duì)栍?992年開始涉及房地產(chǎn)行業(yè)，相繼在寧波、蘇州等地累計(jì)開發(fā)各類物產(chǎn)300萬平方米，房地產(chǎn)行業(yè)在其經(jīng)營業(yè)績中發(fā)揮著主要作用。雅戈?duì)?014年來源于地產(chǎn)開發(fā)板塊的收入完全超越了作為主業(yè)的品牌服裝的收入，達(dá)到72.14%。但隨著政府對房地產(chǎn)的調(diào)控，房地產(chǎn)市場量價齊跌，雅戈?duì)柗康禺a(chǎn)收入大幅下滑。2014年雅戈?duì)柟緦?shí)現(xiàn)房產(chǎn)項(xiàng)目預(yù)售收入 84.2億元，較上年同期降低 32.81%。雅戈?duì)柕禺a(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)2014年毛利率較上年下降13.59%。在這樣的市場環(huán)境下，大型房企憑借融資成本、高周轉(zhuǎn)的規(guī)模優(yōu)勢攤薄風(fēng)險，而雅戈?duì)栔皇菍⒎康禺a(chǎn)作為多元化發(fā)展一個板塊就面臨著巨大的風(fēng)險。

二、金融投資業(yè)務(wù)

公司于1993年開始涉足金融投資業(yè)務(wù)領(lǐng)域，出資3.2億元投入中信證券，后因中信證券上市，股價大幅度提升，雅戈?duì)柾ㄟ^減持中信證券股份套利80億元，獲得巨額收益。2014年公司投資業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)凈利潤 24.2億元，占整體凈利潤的 76.68%。雅戈?duì)柦鹑谕顿Y業(yè)務(wù)的基本特征有以下幾點(diǎn)：

（一）在金融資產(chǎn)分類方面，雅戈?duì)枌⒍鄶?shù)金融資產(chǎn)歸為可供出售金融資產(chǎn)。根據(jù)2006-2014年財(cái)務(wù)報(bào)表得知，雅戈?duì)枌⒔鹑谫Y產(chǎn)投資劃分為交易性金融資產(chǎn)和可供出售金融資產(chǎn)，而可供出售金融資產(chǎn)占據(jù)絕對比重。2006-2011年，雅戈?duì)柦灰仔越鹑谫Y產(chǎn)占全部金融資產(chǎn)的比重分別為0.02%、0.01%、0.01%、7.36%、8.53%、0.01%，2012年之后，公司金融資產(chǎn)均劃分為可供出售金融資產(chǎn)?？晒┏鍪劢鹑谫Y產(chǎn)在持有期間的除減值損失和外幣貨幣性金融資產(chǎn)形成的匯兌損益外的公允價值變動計(jì)入資本公積，只對企業(yè)當(dāng)期凈資產(chǎn)產(chǎn)生影響，不影響當(dāng)期凈利潤，可以將當(dāng)期利潤隱藏至該金融資產(chǎn)處置后才轉(zhuǎn)入當(dāng)期損益，所以管理層可能通過可供出售金融資產(chǎn)進(jìn)行盈余管理。從數(shù)量及金額方面看，雅戈?duì)柨晒┏鍪劢鹑谫Y產(chǎn)的買入和賣出相對頻繁，金額變動大，對當(dāng)期利潤有較大影響。

（二）在投資品種方面，雅戈?duì)枱嶂杂诠善蓖顿Y，包括上市公司股票投資、非上市公司股權(quán)投資。截止至2014年12月31日公司持有6家上市公司股票投資，市值合計(jì)55.7億元；投資15.5億元持有PE等項(xiàng)目9個。雅戈?duì)柟窘鹑谫Y產(chǎn)投資取得了很好效果，對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其品牌服裝業(yè)務(wù)。這樣的結(jié)果主要?dú)w功于股權(quán)分置改革以來的金融市場的迅猛發(fā)展。同時，雅戈?duì)柶刚垖I(yè)投資團(tuán)隊(duì)和參與增發(fā)及 PE 投資等策略也發(fā)揮重要作用。

三、雅戈?duì)柖嘣瘧?zhàn)略存在的問題

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對市場競爭的一種手段。但企業(yè)實(shí)行在多元化戰(zhàn)略的同時也可能會對企業(yè)經(jīng)營帶來不利影響。本文將從以下三個方面分析雅戈?duì)柕亩嘣瘧?zhàn)略帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

（一）償債能力角度

2012-2014年雅戈?duì)柕牧鲃淤Y產(chǎn)均小于流動負(fù)債，營運(yùn)資本為負(fù)，這表明雅戈?duì)栍胁糠珠L期資產(chǎn)是由流動負(fù)債提供其資金來源。由于企業(yè)長期資產(chǎn)在一年內(nèi)不能變現(xiàn)，企業(yè)短期償債所需資金不足，企業(yè)需要從其他途徑籌資，這可能會造成企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險加大。同時在多元化經(jīng)營發(fā)展模式下，雅戈?duì)枎齑娲蠓仙?，這使得企業(yè)速動比率較低，在0.22～0.3之間波動，加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。通過流動負(fù)債/負(fù)債指標(biāo)可以發(fā)現(xiàn)，雅戈?duì)柦咏?0%的負(fù)債是流動負(fù)債，短期償債能力壓力較大。在企業(yè)長期償債能力方面，雅戈?duì)柦甑馁Y產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)70%，呈現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)長期負(fù)債率高的特點(diǎn)，這與其將房地產(chǎn)作為其主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略密不可分，說明雅戈?duì)柎嬖谳^大的流動性風(fēng)險。

（二）現(xiàn)金流量角度

第3篇：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)成長類型；成長戰(zhàn)略管理；銷售可持續(xù)成長；盈利可持續(xù)成長

財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理是公司戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，而戰(zhàn)略管理的核心是維持公司的可持續(xù)?？沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原指、、人口資源和環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展和人的全面發(fā)展。公司可持續(xù)發(fā)展的核心是發(fā)展，關(guān)鍵是可持續(xù)。它作為一種發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略思想已被普遍接受。然而，有大量的案例表明：一方面，由于缺乏對公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的，造成許多公司盲目高速發(fā)展，超越公司可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)資源的約束而遭致破產(chǎn)或產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)；另一方面也有許多公司失去了持續(xù)快速健康發(fā)展的機(jī)遇。因此，研究公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理具有十分重要的意義[1].

1、公司銷售可持續(xù)成長與盈利可持續(xù)成長

公司的可持續(xù)發(fā)展需要資金和環(huán)境的支持，如果資金枯竭和市場環(huán)境遭到破壞，公司的可持續(xù)發(fā)展也會失去基礎(chǔ)。公司的可持續(xù)發(fā)展我們稱為公司可持續(xù)成長。

在研究公司可持續(xù)成長（有時也稱可持續(xù)增長）時，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家RobertC.Higgins教授將公司可持續(xù)成長率定義為“在不需要耗盡財(cái)務(wù)資源情況下公司銷售所能增長的最大比率”[2]；而另一位財(cái)務(wù)學(xué)家J.C.VanHorne教授則定義為保持與“公司現(xiàn)實(shí)和市場狀況相符合的銷售增長率”[3].可見，西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界一般將可持續(xù)成長定義為銷售收入的可持續(xù)成長率。他們認(rèn)為，一個公司銷售收入的成長在公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境不變的情況下取決于公司資產(chǎn)的增長，而公司資產(chǎn)的增長必須等于公司負(fù)債和股東權(quán)益的增長之和。因此，若不考慮公司內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境的變化，沒有增發(fā)新股籌集資金且不改變公司財(cái)務(wù)政策，則公司的銷售成長率應(yīng)等于資產(chǎn)的增長率也等于公司權(quán)益增長率。

在市場環(huán)境不變的條件下，公司銷售成長的主要動力來自于資金投入的增加、公司內(nèi)部管理效率的提高以及公司財(cái)務(wù)政策的改變。資金投入的增加主要表現(xiàn)在留存盈利、增發(fā)股票或增加負(fù)債。公司內(nèi)部管理效率的提高主要表現(xiàn)在降低成本，提高公司盈利能力；減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率等方面。公司財(cái)務(wù)政策的改變則主要表現(xiàn)在公司分配政策的改變、資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、財(cái)務(wù)杠桿的改變等方面。通過改變公司成長動力的因素，雖有可能使公司實(shí)現(xiàn)一時的快速成長，但很難保證公司可持續(xù)成長，更難保證公司健康快速成長。例如，公司增發(fā)股票籌資很難長期維持，美國增發(fā)股票的公司平均每年不到10%；增加負(fù)債必須受到資本結(jié)構(gòu)的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潛力有限，因而，這些因素并非真正意義上的可持續(xù)成長因素。真正的可持續(xù)成長動力來自于公司留存盈利的增加及保持合理的資本結(jié)構(gòu)而引起的相應(yīng)的負(fù)債增加。因此，在其它條件不變時，公司銷售成長存在一個極限，這一極限就稱為可持續(xù)銷售成長率。[2]和[3]分別討論了不考慮資金投入和管理效率改變的公司可持續(xù)銷售成長率的PRAT模型和SGR模型。

公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是追求公司價值最大或股東財(cái)富最大。根據(jù)公司價值的股息定價原理，在其它條件不變的情況下，公司價值主要取決于公司盈利及其成長能力[4].進(jìn)一步不難發(fā)現(xiàn)：公司價值主要取決于其盈利能力及可持續(xù)盈利成長能力。而公司銷售成長并非公司盈利的成長。從長期來看，由于公司資本結(jié)構(gòu)保持不變，銷售成長率可能等于公司盈利成長率。但從短期來看，由于財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿的作用，公司盈利成長率可能大于銷售成長率。因此，有必要將公司銷售成長與公司盈利成長區(qū)別對待。

公司可持續(xù)盈利成長的動力主要來自于公司外部環(huán)境（市場需求、競爭格局、技術(shù)進(jìn)步、相關(guān)政策等）的持續(xù)優(yōu)化和公司內(nèi)部（財(cái)務(wù)資源、管理效率、經(jīng)營戰(zhàn)略、創(chuàng)新能力等）核心能力的提高與競爭優(yōu)勢的維持。在外部環(huán)境不變時，公司可持續(xù)盈利成長動力主要取決于能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)。而企業(yè)能力的改進(jìn)與核心能力的增強(qiáng)最終將體現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)核心能力即可持續(xù)盈利成長能力的改善和提高上。根據(jù)PRAT和SGR模型，若考慮公司資金投入的變化和管理效率的改變，文獻(xiàn)[5]從財(cái)務(wù)的角度提出了盈利成長的E模型和EPS模型。由于公司銷售成長存在一個極限，同樣道理，公司盈利成長也存在一個極限，這一極限我們稱之為可持續(xù)盈利成長率。

在公司戰(zhàn)略管理中，人們十分重視品牌戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等具體戰(zhàn)略管理，而較多地忽視了公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理。在公司財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，盲目追求高速成長，高估自身可持續(xù)成長能力而造成公司內(nèi)部資源無法配套，從而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)；過分追求銷售高速成長，忽視公司盈利成長，在“做大”的同時未能“做強(qiáng)”；過分強(qiáng)調(diào)短期盈利成長，忽視公司可持續(xù)成長潛力而坐失快速成長良機(jī)的案例比比皆是。我國在成長戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，普遍存在資本依賴、過度負(fù)債、管理弱化、創(chuàng)新停滯和成長失調(diào)陷阱[6]，因此，正確處理銷售成長與盈利成長、實(shí)際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系是公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理的核心課題。

2、公司財(cái)務(wù)成長類型與

在對公司盈利成長和銷售成長及公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理進(jìn)行總體描述時，我們可以將上市公司銷售成長和盈利成長各分為高于可持續(xù)成長、可持續(xù)成長和低于可持續(xù)成長3種類型。將其組合，我們可以得到以下9種財(cái)務(wù)成長型公司組合，見表1.

公司財(cái)務(wù)成長類型在現(xiàn)實(shí)中均存在，并有眾多的上市公司案例支持。我們感興趣的不是現(xiàn)實(shí)是否存在，而是這些公司能否長期持續(xù)地保持這種成長。因此，有必要對9種公司財(cái)務(wù)成長類型進(jìn)行簡要分析。

雙高成長型公司（Ⅰ）。從短期看，上市公司中，雙高成長型公司并不少見。但分析該類公司均有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)正處于高速成長階段，有較廣闊的市場前景與市場容量，這是其高速成長的基礎(chǔ)；第二，公司凈資產(chǎn)收益率較高，至少符合配股融資條件，并且公司在上市后持續(xù)不斷地進(jìn)行配股（或增發(fā)新股）融資；第三，公司內(nèi)部管理效率較高，公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)較為合理，公司內(nèi)部資源能夠支持公司的雙高成長；第四，配股價格均遠(yuǎn)高于公司凈資產(chǎn)，而同時又能保持公司凈資產(chǎn)收益率較高水平；第五，公司現(xiàn)金分紅比例較低或公司現(xiàn)金分紅金額遠(yuǎn)小于配股增發(fā)股票籌資數(shù)額。理論上說，只要公司能夠維持并滿足這些特點(diǎn)，雙高成長可以在較長時間得以維持。但實(shí)際上，由于公司外部環(huán)境和內(nèi)部管理效率的變化以及行業(yè)成長生命周期，長時期維持雙高成長是不現(xiàn)實(shí)的，現(xiàn)實(shí)也極為少見。

持續(xù)成長型公司（Ⅱ）。理論上說，該類型公司可以在不利用增發(fā)或配股籌資時而長期實(shí)現(xiàn)銷售和每股稅后利潤的可持續(xù)成長。從較短時期來看，由于經(jīng)營杠桿和財(cái)務(wù)杠桿的作用，公司銷售持續(xù)成長而每股盈利以更快速度持續(xù)成長，但從長期來看，兩者的成長速度將趨于一致。持續(xù)成長型公司具有以下3個特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)和公司發(fā)展均處成熟階段，市場容量較為穩(wěn)定；第二，公司具備持續(xù)成長的條件即稅息前資產(chǎn)利潤率大于利息率與資產(chǎn)負(fù)債率的乘積；第三，公司分配政策、內(nèi)部管理效率和外部市場環(huán)境相對穩(wěn)定。從公司發(fā)展來看，持續(xù)成長型公司持續(xù)成長期較長，成長較為穩(wěn)健，容易受到投資者認(rèn)同。

盈利持續(xù)成長、銷售高成長型公司（Ⅲ）。一個公司要維持可持續(xù)銷售成長速度，必須要有足夠的現(xiàn)金（資源）的支持，否則這種高銷售可持續(xù)成長是難以維持的。理論上說，銷售以高于可持續(xù)成長速度的高速成長，其每股盈利成長也應(yīng)高于持續(xù)成長的速度成長（短期內(nèi)尤其如此），但實(shí)際上，該類公司只注重公司規(guī)模的“做大”，而沒有相應(yīng)地“做強(qiáng)”，因此，這類公司成長的持續(xù)性是值得懷疑的。這類公司一般具有以下特點(diǎn)：第一，公司所處行業(yè)屬于高速成長階段，市場發(fā)展前景與市場容量廣闊；第二，公司采取了增發(fā)新股或配股或改變公司資本結(jié)構(gòu)獲得了較多的現(xiàn)金資源，使公司銷售得以迅速高速成長；第三，公司在銷售高速成長的同時忽視了公司內(nèi)部管理效率的提高，從而使公司盈利未能同步高速成長。所以，該類公司在其銷售成長高于盈利成長的同時隱含了巨大的潛在風(fēng)險，如果內(nèi)部管理效率未能短期內(nèi)改善，其災(zāi)難與后果是十分嚴(yán)重的。許多公司在這方面犯了極大的錯誤，甚至遭受破產(chǎn)命運(yùn)。銷售高成長、盈利低成長型公司（Ⅳ）與這種類型相似，只是更為嚴(yán)重罷了。盈利低成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅷ）則居于兩者之間。

盈利高成長、銷售持續(xù)成長型公司（Ⅴ）。上說，這種類型公司的盈利成長主要受益于公司內(nèi)部管理效率的提高和外部市場環(huán)境的改變，因而這種成長在短期內(nèi)因營業(yè)杠桿與財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)而存在，但在長期內(nèi)卻難以持續(xù)。該成長型公司具有以下特點(diǎn)：第一，公司注重內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較少依賴公司外部資源；第二，公司所處行業(yè)較為成熟、穩(wěn)定，市場競爭較為激烈，公司資本結(jié)構(gòu)較為合理、穩(wěn)??；第三，公司沒有利用或極少配股增發(fā)股票籌集資本，分配政策較為穩(wěn)定。因而該類公司可視為穩(wěn)健型公司。隨著時間的變遷，該類公司可能向持續(xù)型公司（Ⅱ）轉(zhuǎn)變。盈利高成長、銷售低成長型公司（Ⅵ）則注重于內(nèi)部資源的利用，更好地利用財(cái)務(wù)杠桿與經(jīng)營杠桿效應(yīng)取得公司短期盈利的高速成長，但是，該類公司面臨的市場壓力可能更嚴(yán)重一些。

盈利持續(xù)成長、銷售低成長型公司（Ⅶ）。銷售成長決定盈利成長，因而銷售低成長而帶來盈利持續(xù)成長也只能是短期的，難以持續(xù)維持。這類公司一般有3個特點(diǎn)：第一，公司較注重公司內(nèi)部資源的利用和管理效率的提高，較好地利用了經(jīng)營杠桿作用；第二，公司所處行業(yè)競爭壓力較大，公司銷售持續(xù)成長壓力加大；第三，公司分配政策較注重現(xiàn)金股利，而對股本成長較少。隨著時間的推移，該類公司最終將向雙低成長型轉(zhuǎn)變。

雙低成長型公司（Ⅸ）。該類公司銷售與盈利均處低成長狀態(tài)，說明該類公司一方面市場競爭壓力較大，另一方面公司籌資困難，同時也說明該類公司內(nèi)部管理效率和內(nèi)部資源利用也不理想，因而該類公司前景難以被市場看好，正在不斷萎縮之中。

3、公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)注意的

公司財(cái)務(wù)成長管理的核心是樹立可持續(xù)成長的戰(zhàn)略思想。而公司可持續(xù)成長戰(zhàn)略要求公司既注重成長本身，更要注重公司成長與公司內(nèi)部資源、公司財(cái)務(wù)政策及外部環(huán)境之間的有機(jī)協(xié)調(diào)，它強(qiáng)調(diào)公司財(cái)務(wù)的協(xié)調(diào)成長和可持續(xù)成長。

在我國上市公司和非上市公司中，公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理存在大量的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)有待。在這類案例中，既有海爾集團(tuán)為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)快速成長型公司，也有以上海汽車為代表的協(xié)調(diào)持續(xù)穩(wěn)健成長型公司；既有清華同方為代表的雙高成長型公司，也有眾多PT、ST為代表的雙低成長型公司。這些公司，成功公司的財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理至少應(yīng)注意以下3個方面：

（1）將協(xié)調(diào)成長與可持續(xù)成長放在首位。一個成功的公司其財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)成長。協(xié)調(diào)成長首先是公司銷售成長與盈利成長的協(xié)調(diào)。短期出現(xiàn)銷售成長與盈利成長不同是正?，F(xiàn)象，但長期出現(xiàn)成長差異則容易產(chǎn)生問題。其次是公司成長與內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。公司銷售成長與盈利成長必須有公司內(nèi)部資源（資金、人才、技術(shù)、管理等）支持，缺少內(nèi)部資源的支持，公司的成長是不可能持續(xù)的，再次是公司成長與市場環(huán)境的協(xié)調(diào)。公司成長必須得到市場認(rèn)可，沒有市場的認(rèn)可，其成長就難以持續(xù)。協(xié)調(diào)是可持續(xù)的前提，沒有協(xié)調(diào)成長就沒有可持續(xù)成長。因而公司成長管理必須將協(xié)調(diào)與可持續(xù)放在首位。

（2）時刻審視銷售成長與每股盈利成長的關(guān)系，時刻審視銷售成長與盈利成長的關(guān)系，時刻審視實(shí)際成長與可持續(xù)成長的關(guān)系。一個公司的銷售成長不等于公司每股盈利成長。銷售成長是手段，盈利才是目的，也就是公司必須在“做大”的同時“做強(qiáng)”。而現(xiàn)實(shí)生活中，“做大”與“做強(qiáng)”在實(shí)際工作中容易出現(xiàn)偏差，兩者難以協(xié)調(diào)成長。而當(dāng)兩者成長出現(xiàn)不一致時，有必要進(jìn)行戰(zhàn)略分析，抓住管理重點(diǎn)。公司實(shí)際成長也可能不等于可持續(xù)成長。當(dāng)公司實(shí)際成長率高于可持續(xù)成長率時，必須避免“成長幻覺”，不能為一時成長而得意忘形，而必須審查成長的可持續(xù)性及資源與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。當(dāng)公司實(shí)際成長率小于可持續(xù)成長時，必須審查公司內(nèi)部管理效率及外部市場環(huán)境變化的。

（3）外部市場環(huán)境與容量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)，內(nèi)部資源與管理效率是公司可持續(xù)成長的保證，符合可持續(xù)成長的條件是公司可持續(xù)成長的關(guān)鍵。沒有較好的市場環(huán)境和市場容量，公司可持續(xù)成長是無法實(shí)現(xiàn)的。因此，調(diào)整公司所處行業(yè)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高公司含量是公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)?！笆濉逼陂g，公司必須抓住產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的有利時機(jī)夯實(shí)公司可持續(xù)成長的基礎(chǔ)。公司內(nèi)部資源（包括資金、人才、技術(shù)、管理等要素）和管理效率的提高決定公司能否抓住持續(xù)成長的機(jī)遇。很多公司失敗的主要根源就在于沒有抓住持續(xù)成長的機(jī)遇，或只注重成長而忽視內(nèi)部管理效率的提高，或超越公司內(nèi)部資源條件的制約而盲目追求高速成長。公司可持續(xù)成長是有條件的，因此具備可持續(xù)成長條件是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長的關(guān)鍵。只有具備條件，即有保留盈余，公司才有成長動力。而一個公司要想提高可持續(xù)成長速度，就必須借助于增發(fā)或配股實(shí)現(xiàn)資本的高速增加。因此，高科技公司要實(shí)現(xiàn)高成長，必須充分利用資本市場這一有利優(yōu)勢，在其它條件具備時迅速壯大，實(shí)現(xiàn)雙高成長。

4、基本結(jié)論

公司財(cái)務(wù)成長戰(zhàn)略管理應(yīng)時刻審視盈利可持續(xù)成長與銷售可持續(xù)成長的關(guān)系，協(xié)調(diào)公司財(cái)務(wù)成長與資源、環(huán)境的矛盾，以可持續(xù)盈利成長能力的增強(qiáng)為核心，以持續(xù)成長型公司為目標(biāo)。財(cái)務(wù)持續(xù)成長型公司必須確定以銷售持續(xù)成長為手段，公司盈利為基礎(chǔ)，盈利成長為目的，可持續(xù)成長為關(guān)鍵的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，將銷售、盈利、成長與可持續(xù)有機(jī)結(jié)合，從根本上有效協(xié)調(diào)銷售與盈利、資源與環(huán)境的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)健康快速發(fā)展。

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[1]小喬治。斯托爾克。成長戰(zhàn)略[M].北京：人民大學(xué)出版社，哈佛商學(xué)院出版社，1999.

[2]HigginsC.財(cái)務(wù)管理[M].沈藝峰，洪錫熙，等譯。北京：北京大學(xué)出版社，科文（香港）出版有限公司，1998.76.

[3]HorneC，WachowiczM.企業(yè)財(cái)務(wù)管理[M].郭浩，徐琳譯。北京：出版社，1998.213.

第4篇：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析范文

財(cái)務(wù)處需要建立和完善財(cái)務(wù)部門，建立科學(xué)、系統(tǒng)符合企業(yè)實(shí)際情況的財(cái)務(wù)核算體系和財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，進(jìn)行有效的內(nèi)部控制;下面是小編給大家整理的財(cái)務(wù)處職責(zé)范圍，歡迎大家借鑒與參考，肯定對大家有所幫助。

財(cái)務(wù)處職責(zé)范圍11、熟悉多公司運(yùn)作的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，側(cè)重熟悉融資，股權(quán)及上市公司的財(cái)務(wù)流程與財(cái)務(wù)管理;

2、按制度規(guī)定組織進(jìn)行各項(xiàng)會計(jì)核算工作，按時編報(bào)各類財(cái)會報(bào)表，保證及時、準(zhǔn)確反映公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果;

3、定期進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析，成本核算分析，為公司經(jīng)營管理決策提供詳實(shí)依據(jù);

4、負(fù)責(zé)向各相關(guān)部門提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為企業(yè)預(yù)算管理提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);

5、根據(jù)公司年度經(jīng)營總結(jié)計(jì)劃組織編制財(cái)務(wù)收支、成本費(fèi)用等總結(jié)計(jì)劃;

6、依據(jù)國家稅務(wù)法規(guī)做好稅款申報(bào)繳納工作;

7、協(xié)助項(xiàng)?a

href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽弊齪?a href='//xuexila.com/lunwen/FM/caiwufenxi/' target='_blank'>財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險控制工作;

8、維護(hù)和協(xié)調(diào)公司同銀行、工商、稅務(wù)等部門與機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系，維護(hù)公司經(jīng)營利益;

財(cái)務(wù)處職責(zé)范圍21、負(fù)責(zé)公司日常銷售財(cái)務(wù)報(bào)表及各項(xiàng)數(shù)據(jù)報(bào)表統(tǒng)計(jì)和整理;

2、負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)公司稅務(wù)相關(guān)事項(xiàng);

3、根據(jù)公司實(shí)際情況，制定和完善財(cái)務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)收支管理、會計(jì)核算制度、費(fèi)用報(bào)銷審核及納稅申報(bào)、匯算清繳等稅務(wù)工作，確保財(cái)務(wù)工作的順暢運(yùn)行;

4、負(fù)責(zé)公司收入、成本、應(yīng)收應(yīng)付等其他費(fèi)用的審核和核算，組織編制公司財(cái)務(wù)報(bào)表，準(zhǔn)確反映公司經(jīng)營狀況、經(jīng)營成果以及資金狀況，及時匯報(bào)所發(fā)現(xiàn)的問題，為改善經(jīng)營提出可行性建議;

5、負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)成本費(fèi)用支出的審核及預(yù)算，并及時向上級匯報(bào)公司資金狀況，確保公司合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險;

6、對公司運(yùn)營成本核算，制定、維護(hù)、改進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理程序和政策，以滿足風(fēng)險控制的要求;

財(cái)務(wù)處職責(zé)范圍31、制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作程序，并根據(jù)授權(quán)向總經(jīng)理、董事會報(bào)告;

2、建立健全該公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置崗位，明確職責(zé)，保障財(cái)務(wù)會計(jì)信息質(zhì)量，降低經(jīng)營管理成本，保證信息通暢，提高工作效率;

3、對該公司的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)描述，為經(jīng)營管理決策提供依據(jù)，并定期審核和計(jì)量公司的經(jīng)營風(fēng)險，采用有效的措施予以防范;

4、建立健全該公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理、審計(jì)制度并組織實(shí)施，主持公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定、財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制工作;

5、協(xié)調(diào)該公司同銀行、工商、稅務(wù)、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)等政府部門的關(guān)系，維護(hù)公司利益;

6、審核財(cái)務(wù)報(bào)表，提交財(cái)務(wù)分析和管理工作報(bào)告;參與投資項(xiàng)目的分析、論證和決策;跟蹤分析各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題并提供管理當(dāng)局決策參考;

7、確保該公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)轉(zhuǎn);組織并具體推動公司年度經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃程序，包括對資本的需求規(guī)劃及正常運(yùn)作;

8、根據(jù)該公司實(shí)際經(jīng)營狀況，制定有效的融資策略及計(jì)劃，利用各種財(cái)務(wù)手段，確保公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu);

9、完成董事會、總經(jīng)理交辦的其他臨時工作。

財(cái)務(wù)處職責(zé)范圍41、全面負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)管理工作,建立和健全財(cái)務(wù)部門管理規(guī)章制度,規(guī)范完善公司財(cái)務(wù)流程;

2、負(fù)責(zé)應(yīng)收、應(yīng)付、總賬會計(jì)的工作,確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確;

3、負(fù)責(zé)編制及組織實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告,月、季、年度財(cái)務(wù)報(bào)告等計(jì)劃工作;

4、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)分析,給予公司提出一些建設(shè)性建議并為公司做決策提供依據(jù);

5、處理工商、各門店及公司稅務(wù)管理工作;

財(cái)務(wù)處職責(zé)范圍51、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，包括財(cái)務(wù)核算體系、資金與預(yù)算管理體系、財(cái)務(wù)監(jiān)督與分析體系、內(nèi)部控制體系等，并對有效性進(jìn)行監(jiān)控;

2、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理制度的總體設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制，包括統(tǒng)一會計(jì)制度、財(cái)務(wù)制度等;

3、負(fù)責(zé)公司總體納稅籌劃的監(jiān)督監(jiān)控，優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu)，熟悉國家稅收優(yōu)惠政策，減少涉稅風(fēng)險;

4、搭建一套行之有效的支援業(yè)務(wù)及稽核業(yè)務(wù)的管理體系，判斷業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的合理性，熟練掌握全盤帳務(wù)

5、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)隊(duì)伍的梯隊(duì)建設(shè)和素質(zhì)培養(yǎng)，不斷提高專業(yè)技能和管理水平;

6、負(fù)責(zé)指導(dǎo)會計(jì)檔案的整理歸檔、借閱和調(diào)用等管理工作，保證會計(jì)檔案的安全完整;

7、參與公司重大經(jīng)營決策的制定和分析，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益論證，提供合理化建議;

財(cái)務(wù)處職責(zé)范圍61、協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)其功能領(lǐng)域內(nèi)短期及長期的公司決策和戰(zhàn)略，對公司中長期目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生重要影響;

2、負(fù)責(zé)公司財(cái)政方面的業(yè)務(wù)和策略，包括會計(jì)管理、財(cái)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)程序、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)物、成本控制和投資研究分析;

3、負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)管理及內(nèi)部控制，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的計(jì)劃完成年度財(cái)務(wù)預(yù)算，并跟蹤其執(zhí)行情況;

4、制定、管理和實(shí)施公司的經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和程序，以滿足控制風(fēng)險的要求;

5、分析并改進(jìn)現(xiàn)有流程，不斷提高資金的利用率和工作效率。

財(cái)務(wù)處職責(zé)范圍7負(fù)責(zé)合資公司整體財(cái)務(wù)部門工作;

第5篇：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)成本控制；公司；項(xiàng)目管理

1、前言

公司是以追求經(jīng)濟(jì)利潤為目標(biāo)的營利單位，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。建構(gòu)良好的公司財(cái)務(wù)成本控制模式對于公司的項(xiàng)目管理具有重要的經(jīng)濟(jì)價值和創(chuàng)造價值。它已經(jīng)成為一個企業(yè)管理的迫切需求，是檢驗(yàn)現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)化的重要標(biāo)準(zhǔn)。

2、財(cái)務(wù)成本控制的理論層面分析

2.1財(cái)務(wù)成本控制概念簡析

財(cái)務(wù)成本控制是指企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員運(yùn)用科學(xué)原理與手段，按照法律規(guī)定的各項(xiàng)條例和市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律原則，對公司財(cái)務(wù)項(xiàng)目的各個步驟在成本上進(jìn)行評估的全部組織活動的過程，其目的就是為了確保公司項(xiàng)目管理的經(jīng)濟(jì)效益以及與其相關(guān)的人員的經(jīng)濟(jì)權(quán)益，盡量降低公司項(xiàng)目管理的成本價，追求最大利潤。

2.2控制的理念與內(nèi)容

2.2.1財(cái)務(wù)成本控制的相關(guān)理念

財(cái)務(wù)成本控制具有鮮明的原則性，指導(dǎo)和規(guī)范著財(cái)務(wù)成本控制過程中的各項(xiàng)基本事項(xiàng)，是保證企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)人員落實(shí)和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的一種價值控制和綜合控制。財(cái)務(wù)成本控制的原則主要有以下幾種：

（1）全面論和重點(diǎn)論的結(jié)合

財(cái)務(wù)成本控制必須做到全面和重點(diǎn)的突出，全面控制要求財(cái)務(wù)成本控制所涉及的面廣，必須綜合衡量各項(xiàng)指標(biāo)，要對涉及到企業(yè)財(cái)務(wù)活動的所有內(nèi)外部環(huán)境實(shí)施總體控制，全面控制包括全過程的控制、人員控制以及全要素的控制等方面。財(cái)務(wù)成本控制中有些財(cái)務(wù)項(xiàng)目是至關(guān)重要的，例如財(cái)政的預(yù)算、資金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，還需要密切關(guān)注這些重點(diǎn)項(xiàng)目的成本控制，以做到全面控制與重點(diǎn)控制“兩手都要抓，兩手都要硬?！?/p>

（2）日?？刂坪投ㄆ诳刂频慕Y(jié)合

財(cái)務(wù)成本控制對于每一筆日常資金的流動都要有源有尾，要時時清算，事事控制。日?？刂频墓ぷ髁糠彪s且任務(wù)量大，因此對于財(cái)務(wù)控制人員的素質(zhì)和水平有極高的要求。定期控制則是側(cè)重于在月末或者季末對財(cái)務(wù)狀況做定期的檢查、盤算以及分析，根據(jù)財(cái)務(wù)成本的支出與收入關(guān)系以及各部門的人員、物資分配狀況及時的調(diào)整財(cái)務(wù)成本控制的機(jī)構(gòu)，使公司的人力、物力和財(cái)力資源得到優(yōu)化配置。

（3）定性控制和定量控制的結(jié)合

財(cái)務(wù)成本控制的定性分析就是對公司財(cái)務(wù)成本大方向的把握，即公司的財(cái)務(wù)成本控制必須要在國家財(cái)務(wù)制度的規(guī)定范圍內(nèi)活動，日常的資金成本要有源有據(jù)，有章可循，人員要定員定額，費(fèi)用開支要符合行業(yè)財(cái)務(wù)的規(guī)定程序。財(cái)務(wù)成本控制的定量分析是指從量上規(guī)定公司財(cái)務(wù)活動的具體控制。定量分析涉及到公司所有財(cái)務(wù)的方方面面，對財(cái)務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)控制有定量的規(guī)定。

2.2.2財(cái)務(wù)成本控制的內(nèi)容

財(cái)務(wù)成本控制的內(nèi)容繁多，包括債務(wù)風(fēng)險的控制、資產(chǎn)質(zhì)量控制以及成本費(fèi)用利潤的控制。

債務(wù)風(fēng)險控制是指公司在籌資方式，債券種類以及償債期限的選擇上的控制。債務(wù)風(fēng)險控制的評價機(jī)制是以公司的資產(chǎn)負(fù)債率以及已獲利息倍數(shù)等指標(biāo)來衡量的。所謂資產(chǎn)負(fù)債率，是指公司年末的負(fù)債總額同資產(chǎn)總額的比率。 資產(chǎn)負(fù)債率顯示公司總資產(chǎn)中的負(fù)債額度，是公司負(fù)債承擔(dān)能力的衡量指標(biāo)。資產(chǎn)負(fù)債率的比率越低，債權(quán)人所要承受的風(fēng)險就越小，安全系數(shù)就越高。所謂已獲利息倍數(shù)是反映公司息稅前利潤與所付債務(wù)利息關(guān)系的指標(biāo)，是公司息稅前的利潤總額在利息支出中所占比重，可用來分析公司在一定盈利水平下支付債務(wù)利息的能力。財(cái)務(wù)成本控制的債務(wù)風(fēng)險控制的評價指標(biāo)有兩個，即流動比率以及速動比率。

資產(chǎn)質(zhì)量控制是指資產(chǎn)在公司管理機(jī)制中發(fā)揮作用的質(zhì)量，評價資產(chǎn)質(zhì)量控制的主要指標(biāo)是資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，一般而言，周轉(zhuǎn)速度越快，資產(chǎn)的價值體現(xiàn)的越為充分，質(zhì)量越高。資產(chǎn)質(zhì)量評價分析主要有資產(chǎn)獲利能力評價、公司營運(yùn)能力評價、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)評價以及資產(chǎn)項(xiàng)目分析等方法。

成本費(fèi)用利潤控制是指一定階段公司的利潤總額與成本、費(fèi)用總額的比率。這個指標(biāo)是整個公司財(cái)務(wù)成本控制的核心，通常把凈資產(chǎn)收益利潤作為衡量指標(biāo)，凈資產(chǎn)收益利潤是公司凈盈利的資金，決定著公司效益的好壞的重要指標(biāo)。

3、財(cái)務(wù)成本控制應(yīng)用于項(xiàng)目管理例析

3.1案例公司財(cái)務(wù)成本管理控制概析

華才公司是一家生產(chǎn)電子的公司，當(dāng)公司的正常月產(chǎn)銷量為2000件時，單位成本費(fèi)用如下表1：

正常銷售單位為4000元，產(chǎn)銷平衡，假設(shè)所得稅忽略不計(jì)。

問題：現(xiàn)在華才公司希望開闊新的市場，在提高本公司可利用閑置生產(chǎn)能力的前提下〈假設(shè)正常2000件未使生產(chǎn)能力飽和〉，同時以低價向海外進(jìn)軍。為了促進(jìn)銷售，以低于正常銷售價格銷售1500件產(chǎn)品，裝運(yùn)費(fèi)用為每件300元，機(jī)會成本費(fèi)用的總價額為25500元。那么請問：華才公司銷售這1500件電子產(chǎn)品的最低定價應(yīng)為多少?

案例分析：

最低定價首先要能彌補(bǔ)變動成本，其次要考慮能否彌補(bǔ)專屬固定成本；因?yàn)檫@批產(chǎn)品的生產(chǎn)是利用的公司剩余生產(chǎn)能力，不會對公司現(xiàn)有生產(chǎn)造成不利影響；還有該批產(chǎn)品是在不影響現(xiàn)有市場的地方銷售，所以，最低定價只要保證不會使現(xiàn)有利潤減低即可。因此：現(xiàn)有利潤：W=4000*2000-（500+850+450+375）*2000-（650+670）*2000=1010000（元）接受后的利潤最低也應(yīng)該是1010000。

所以，設(shè)產(chǎn)品最低價為X

1010000=4000*2000+1500X-(500+850+450+375)*2000-（500+850+450+375+300）*1500-（650+670）*2000-25500

即：1500X-（500+850+450+375+300）*1500-25500=0

所以：X=2492（元/件）

3.2財(cái)務(wù)成本控制的模式

3.2.1公司財(cái)務(wù)成本控制模式的選擇

財(cái)務(wù)成本控制是企業(yè)傾向于選擇權(quán)衡相關(guān)者利益條件下股東財(cái)富的最大化。其優(yōu)勢主要是財(cái)務(wù)成本控制中使用的數(shù)學(xué)模型具有清楚性和準(zhǔn)確性的特點(diǎn)，并可量化預(yù)算目標(biāo)運(yùn)用與企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算中；用公司財(cái)務(wù)成本控制模式與財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)合簡單、快速，并能及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中偏離財(cái)務(wù)成本目標(biāo)的財(cái)務(wù)活動，從而能根據(jù)公司財(cái)務(wù)成本控制來對企業(yè)的業(yè)績作出評估；財(cái)務(wù)成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，股東權(quán)益價值肯定超過全部的權(quán)益成本和成本等才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成本控制；財(cái)務(wù)成本控制應(yīng)與公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接融合于數(shù)學(xué)模型中。

3.2.2以財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的長期財(cái)務(wù)成本控制

企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)長期財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。即在利益條件下權(quán)衡相關(guān)者股東財(cái)富目標(biāo)的最大化。解決這一問題需要我們從長期財(cái)務(wù)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，考慮編制長期財(cái)務(wù)預(yù)算必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的、與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相適應(yīng)、與行業(yè)環(huán)境相適應(yīng)、與金融市場和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)等等。才能體現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否有效及是否與戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃相融合。其次要考慮長期財(cái)務(wù)預(yù)算的編制過程能為未來戰(zhàn)略規(guī)劃的合理性和集成性提供財(cái)務(wù)監(jiān)控的基本標(biāo)準(zhǔn)。再次，戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的相對應(yīng)指標(biāo)要存在一定的相關(guān)性。

3.2.3以財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的短期財(cái)務(wù)成本控制

實(shí)現(xiàn)長期財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的日常財(cái)務(wù)管理方法是短期財(cái)務(wù)控制預(yù)算。而每年公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的分目標(biāo)成了短期財(cái)務(wù)控制預(yù)算的目標(biāo)。因此在現(xiàn)實(shí)的短期財(cái)務(wù)預(yù)算控制中，主要側(cè)重于營運(yùn)資金的日常財(cái)務(wù)監(jiān)控。因此在營運(yùn)資金日常監(jiān)控需要考慮的問題主要是：一是從盈利性的角度看，如何降低流動資產(chǎn)在總資產(chǎn)中的比例使公司獲利最大。二是從風(fēng)險性的角度看，流動資產(chǎn)同流動負(fù)債間的差額是風(fēng)險的反映，差額越大，風(fēng)險越小。因此在進(jìn)行全面評估時候應(yīng)該綜合考慮公司盈利能力與風(fēng)險之間的綜合影響，正確地對資金的營運(yùn)做出監(jiān)控管理。當(dāng)然公司在短期財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序方面和現(xiàn)金的日常管理目的是想提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率。

3.2.4長期財(cái)務(wù)成本控制與短期財(cái)務(wù)成本控制的動態(tài)協(xié)調(diào)

公司預(yù)算控制系統(tǒng)中的兩項(xiàng)重要的內(nèi)容就是長期財(cái)務(wù)成本控制與短期財(cái)務(wù)成本控制。而二者之間存在著相輔相成的關(guān)系前者是后者的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，后者是前者的基礎(chǔ)。但是二者之間存在著明顯的差異，長期財(cái)務(wù)成本控制與短期財(cái)務(wù)成本控制的不同在于考慮的中心不同。長期財(cái)務(wù)成本的時間較長有三到五年之久，并對未來的經(jīng)濟(jì)狀況和銷售額及日常預(yù)算等做出了融資安排。而短期財(cái)務(wù)成本控制在這一點(diǎn)上沒有明確的目標(biāo)，涉及的時間較短，涉及的資產(chǎn)和負(fù)債變動性較大。雖然二者存在著明顯的差異但是在長期財(cái)務(wù)成本與短期財(cái)務(wù)成本控制的協(xié)調(diào)過程中我們?nèi)匀恍枰獏f(xié)調(diào)尤其是要關(guān)注未來增量資金融資需求的協(xié)調(diào)。因?yàn)樵陂L期融資決策與短期融資決策的協(xié)同中，企業(yè)資本的需求需要通過二者才能得以滿足，因此企業(yè)需要認(rèn)真協(xié)調(diào)和配合二者之間的關(guān)系，才能使企業(yè)資本成本最低。當(dāng)然長期財(cái)務(wù)成本控制指標(biāo)與短期財(cái)務(wù)成本控制指標(biāo)相吻合這點(diǎn)也是非常關(guān)鍵的，因?yàn)殇N售預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，而對于市場情況的預(yù)測和分析對于企業(yè)的預(yù)算是十分重要的，只有企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)經(jīng)得起市場的檢驗(yàn)才能在企業(yè)的競爭中立于不敗之地。

3.3財(cái)務(wù)成本控制對工程資金的管理

財(cái)務(wù)成本控制的原理主要包括四個部分：建立控制系統(tǒng)，控制過程的監(jiān)測，采取糾偏措施，目標(biāo)動態(tài)控制原理。①建設(shè)控制系統(tǒng)主要是指控制檢測單元和調(diào)節(jié)單元?？刂茩z測的任務(wù)是檢測出實(shí)際情況與計(jì)劃的情況之間的誤差，從而采取措施調(diào)節(jié)這兩者的偏差。②控制過程的監(jiān)測，是利用反饋原理采取反饋控制和預(yù)先反饋控制的方法，組合成事前質(zhì)量控制，事中質(zhì)量控制，事后質(zhì)量控制的全過程控制。③采取糾偏措施是在控制和調(diào)節(jié)偏差的過程中采取的措施，目的在于從實(shí)際出發(fā)保證質(zhì)量控制的實(shí)現(xiàn)。④目標(biāo)動態(tài)控制原理，也就是在工程項(xiàng)目實(shí)施中的各種投入中必然會碰到干擾，因此要檢查是否出現(xiàn)偏差?；谶@一控制原理的下的成本控制系統(tǒng)可以使三個總目標(biāo)達(dá)到有效控制。

3.3.1公司財(cái)務(wù)賬戶統(tǒng)一管理，集中支付資金

對于每一項(xiàng)工程資金，應(yīng)設(shè)立一個專門的銀行賬戶，工程項(xiàng)目管理的方方面面各成立一個子賬戶，形成相互獨(dú)立又配合的資金結(jié)算中心，統(tǒng)一集中支付。一個工程項(xiàng)目只開一個銀行賬戶，項(xiàng)目所有資金都集中統(tǒng)一支付，形成“項(xiàng)目資金小集中，集團(tuán)公司資金大集中”的格局。對工程資金進(jìn)行財(cái)務(wù)成本控制，有利于集中公司資金辦大事，同時對于工程資金的流動進(jìn)行科學(xué)化的監(jiān)控和統(tǒng)計(jì)分析，有利于公司對工程資金的預(yù)算和成本控制管理決策的科學(xué)化。

3.3.2提高財(cái)務(wù)控制對工程資金的管理職能

(1)提高財(cái)務(wù)人員的地位。財(cái)務(wù)人員對于工程資金的管理起著監(jiān)督和管理的作用，財(cái)務(wù)人員地位的提高，有利于其更好的發(fā)揮其職責(zé)，加強(qiáng)工程資金管理，加強(qiáng)對公司財(cái)務(wù)用于工程資金上的預(yù)算和成本控制。公司財(cái)務(wù)人員人數(shù)的增多，可以減輕財(cái)務(wù)主管的工作負(fù)擔(dān)，使其更好的監(jiān)管公司的財(cái)務(wù)，加強(qiáng)工程資金管理。

（2）提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，建立一支優(yōu)秀的財(cái)會隊(duì)伍。公司應(yīng)該定期的舉辦一些培訓(xùn)課程，開設(shè)各類培訓(xùn)班，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員在工程資金的分布、成本定額以及合同等知識的培訓(xùn)。建立各種獎勵機(jī)制，對優(yōu)秀員工給予充分的肯定和豐厚的福利，發(fā)揮競爭機(jī)制的作用，通過交流與合作，綜合提升財(cái)會人員的素質(zhì)。

3.3.3推行資金滾動預(yù)算

資金滾動預(yù)算的推行要與公司在工程資金管理方面的進(jìn)度、預(yù)算機(jī)制和生產(chǎn)成本控制相結(jié)合。

（1）工程資金具有時效性，每個階段的工程資金投入是不同的，因此相應(yīng)的公司財(cái)務(wù)也要根據(jù)工程資金的投入做出合理的資金預(yù)算。資金預(yù)算是一個動態(tài)控制體系，需要及時的調(diào)整和時時的監(jiān)控。

（2）其次，工程中對于人力和材料等的資金也要在公司財(cái)務(wù)控制范圍之類。對于人員，要做好合同管理，定額定員；對于材料，材料的數(shù)量要與工程的進(jìn)度相匹配，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。公司需建立相應(yīng)的預(yù)算體系，同時加強(qiáng)監(jiān)管的力度，特別對于變更人員和材料的現(xiàn)象，要嚴(yán)格核實(shí)，并相應(yīng)的調(diào)整預(yù)算機(jī)制。

3.3.4工程資金管理與財(cái)務(wù)成本控制相輔相成

財(cái)務(wù)成本的控制離不開對工程資金的控制管理，工程資金的控制成效直接影響著公司的財(cái)務(wù)成本控制，是一個重要的指標(biāo)。公司的項(xiàng)目部門應(yīng)該及時將本部門的用于工程資金上的各項(xiàng)開支的明細(xì)上報(bào)財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部根據(jù)公司的預(yù)算體制和各項(xiàng)目部門的實(shí)際情況撥款。除此之外，項(xiàng)目部門內(nèi)部也有相應(yīng)的成本管理機(jī)構(gòu)，在公司財(cái)務(wù)成本控制的藍(lán)圖下，根據(jù)工程資金的消耗定額、市場價格以及工作的效率進(jìn)行分析統(tǒng)計(jì)，定期考核工程資金的管理。

4、結(jié)語

公司財(cái)務(wù)成本控制作為項(xiàng)目管理最關(guān)鍵的一環(huán)，對公司的項(xiàng)目管理內(nèi)容進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)與干預(yù)。公司財(cái)務(wù)成本控制是一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，在成本施控過程中，公司要調(diào)動一切積極力量來爭取人員的成本控制，增加經(jīng)濟(jì)效益的積極性，以保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

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第6篇：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析范文

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理特征

（一）財(cái)務(wù)管理分為集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)公司下屬子公司財(cái)務(wù)管理的不同層次管理 企業(yè)集團(tuán)是由眾多成員企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了發(fā)揮集團(tuán)的整體組合優(yōu)勢，一方面，能夠使集團(tuán)公司總部得到集團(tuán)公司全面、及時的財(cái)務(wù)信息，提高決策的科學(xué)性，同時能夠?qū)Ω鞒蓡T企業(yè)受托責(zé)任的履行情況家進(jìn)行監(jiān)控，不同層次的管理部門擁有不同的管理權(quán)限及不同的管理內(nèi)容，集團(tuán)公司形成自下而上的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理及自上而下監(jiān)管、控制的高端財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司總部的財(cái)務(wù)管理同時兼有對下級財(cái)務(wù)管理的監(jiān)督、管理及控制的內(nèi)容，由此使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理具有鮮明的層次化、體系化的特點(diǎn)。

（二）財(cái)務(wù)管理主體多元化，但集團(tuán)總部通常是財(cái)務(wù)管理的核心主體 集團(tuán)公司的一個重要特點(diǎn)是作為母公司的集團(tuán)公司與被控股的子公司（孫公司）之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨(dú)立的法人主體，因此，從法律意義上講，彼此不僅有著獨(dú)立的經(jīng)營自，而且也有著獨(dú)立的理財(cái)自。這種法人權(quán)利與地位的獨(dú)立性，使得集團(tuán)的成員企業(yè)必然要求成為各自財(cái)務(wù)管理的主體。但是，由于集團(tuán)公司與其子公司通過資本紐帶而形成了母公司——子公司——孫公司多層級的控制結(jié)構(gòu)體系，為了保障集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及整體利益的最大化，集團(tuán)公司多以總部為核心進(jìn)行財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢的整合，而作為子公司等成員企業(yè)則服從總部對財(cái)務(wù)資源實(shí)行的一體化整合重組，因此，集團(tuán)公司通常是整個集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心主體，所屬子公司必然服從集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理。

另外，子公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)側(cè)重于一些具體的實(shí)務(wù)性管理，它是集團(tuán)性公司財(cái)務(wù)管理工作的基礎(chǔ)部分，子公司與整個集團(tuán)存在基本利害關(guān)系，也需要了解整個集團(tuán)的戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)定位、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，母公司應(yīng)該讓子公司了解整個集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理狀況，同時接受子公司的監(jiān)督。

（三）財(cái)務(wù)管理職能以資本經(jīng)營為核心 集團(tuán)公司是以資本為主要紐帶聯(lián)結(jié)而成，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)不僅僅對生產(chǎn)經(jīng)營具體業(yè)務(wù)進(jìn)行管理控制，還應(yīng)注重于資本經(jīng)營管理，要掌握全集團(tuán)的資金流動狀況，對子公司的資金占用及使用需充分的了解和必要的調(diào)控。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要進(jìn)行科學(xué)投資決策，并以資本回報(bào)率為依據(jù)落實(shí)合理的利潤目標(biāo)。市場競爭主體向資本市場的競爭主體轉(zhuǎn)變，管理側(cè)重于資本經(jīng)營及注重投資回報(bào)率，對子公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)體現(xiàn)在母公司的監(jiān)督、管理及控制，通過集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的手段，財(cái)務(wù)管理部門成為集團(tuán)公司資本運(yùn)營的最高決策中心。

（四）全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)控制的基本方式與手段 全面預(yù)算管理是從資源的取得、利用、配置、整合直至最終達(dá)到的目標(biāo)，始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產(chǎn)供銷、人財(cái)物等各種相互分離但彼此相關(guān)的職能集合起來形成完整的價值鏈，將集團(tuán)公司的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)。因此，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上是預(yù)算控制體系中的樞紐環(huán)節(jié)，而預(yù)算管理也因此成為集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)對子公司財(cái)務(wù)控制和總體資源有效配置的基本方式和手段，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心。隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，全面預(yù)算管理與其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持著集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)流程（如營銷管理、計(jì)劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理）良性運(yùn)轉(zhuǎn)，促進(jìn)企業(yè)資源的有效配置和運(yùn)用，使得其不僅成為財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制的重要工具，還能促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的管理理念及管理機(jī)制的變革。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)容

第7篇：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析范文

在物業(yè)公司財(cái)務(wù)分析技術(shù)架框內(nèi)，可以對重要的影響作用實(shí)施分析，依據(jù)企業(yè)所選用的戰(zhàn)略競爭形式，提供對應(yīng)的經(jīng)濟(jì)費(fèi)用以及成本控制，且要重視財(cái)務(wù)報(bào)表的步伐，能否和企業(yè)戰(zhàn)略的步伐相同。例如：選用的是成本優(yōu)勢戰(zhàn)略，此公司對于產(chǎn)品的開發(fā)或廣告經(jīng)費(fèi)等費(fèi)用就會相繼減少，而且對于大量的大規(guī)模的生產(chǎn)，有效的生產(chǎn)形式，其資本投入成本也會相繼降低，且應(yīng)具有一系列完整而嚴(yán)格的成本控制體制。這樣就可以以較低的成本供給同樣多的商品或服務(wù)的能力。倘公司采用的是產(chǎn)品差異優(yōu)勢戰(zhàn)略選擇，那么就應(yīng)該用較多的經(jīng)費(fèi)進(jìn)行開發(fā)科研，將資金放入于產(chǎn)品的資金數(shù)額顯著增大，其本來的資產(chǎn)以及長期投資數(shù)量較大，與此同時擁有更具靈活性的交貨形式。這樣能給客戶供給更優(yōu)秀的商品和質(zhì)量，提供更好地服務(wù)。

二、價值分析

在一些企業(yè)中，從價值計(jì)算中我們能夠看出，一個企業(yè)的價值是利用扣除利益相關(guān)所獲取的回報(bào)，所以價值網(wǎng)的含義是相較于財(cái)務(wù)分析所進(jìn)行的，具有重大意義的。從價值網(wǎng)這個角度而言，我們應(yīng)該在實(shí)施財(cái)務(wù)分析時，邁出公司的界限，從更寬廣的角度上對企業(yè)內(nèi)部價值的建設(shè)進(jìn)行分析處理。而從該角度的論點(diǎn)上看，企業(yè)的成本以及效益并非是某一單位就可以確定的，也并非是企業(yè)內(nèi)部所進(jìn)操控的，所以理想的情形很明顯就是不可以單獨(dú)限制在企業(yè)內(nèi)部，而是需要揭示不同的利益人員對公司成本和效益的作用，進(jìn)而為科學(xué)的戰(zhàn)略提供準(zhǔn)確的保障。而如何把價值網(wǎng)分析融入到物業(yè)公司財(cái)務(wù)分析架框中去呢？依據(jù)財(cái)務(wù)分析架框的角度，我們能夠得知，企業(yè)的價值網(wǎng)是依據(jù)企業(yè)的外部條件和經(jīng)營戰(zhàn)略一起形成的，所以，應(yīng)該處于對方的角度，用對方的思想和看法對待企業(yè)的經(jīng)營管理，且依據(jù)此想法出發(fā)，檢測目前情形下該利益人員采用的行為，和此行動對企業(yè)的成本以及效率會生產(chǎn)出哪種影響。

三、會計(jì)分析

盡管理論層次上，將財(cái)務(wù)管理科學(xué)放置在管理科學(xué)的地位之下，但是在財(cái)務(wù)分析上的不同分析還是在會計(jì)信息的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，因此，要對會計(jì)數(shù)據(jù)信息實(shí)施拆分以及分析。首先，是要正確辨別核心的會計(jì)信息，這樣的會計(jì)信息可以使企業(yè)的經(jīng)營管理以及其戰(zhàn)略受到作用。因此，我們需要選取恰當(dāng)?shù)臅?jì)估計(jì)以及財(cái)務(wù)報(bào)告和附注，保證和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)相同同時可以公允的表現(xiàn)出公司的實(shí)際情況，依據(jù)會計(jì)披露分辨出其危險信號，減少會計(jì)信息的失真情況。嚴(yán)格依據(jù)上述情形的審查，實(shí)施對財(cái)務(wù)進(jìn)行分析。依據(jù)圖例可以得出會計(jì)分析以及財(cái)務(wù)分析的對應(yīng)位置。就是有了科學(xué)的會計(jì)信息，加入了科學(xué)的外部環(huán)境，產(chǎn)生了糾正的會計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)表，從而得知財(cái)務(wù)分析總結(jié)以及價值驅(qū)動原因，這樣的總結(jié)又恰當(dāng)利用企業(yè)戰(zhàn)略作用于企業(yè)的經(jīng)營活動以及系統(tǒng)信息。所以，在物業(yè)公司財(cái)務(wù)分析架框上需要對會計(jì)和財(cái)務(wù)進(jìn)行相互結(jié)合，使其對公司的影響同樣重要。

四、財(cái)務(wù)分析

依據(jù)目前的財(cái)務(wù)分析模塊而言，財(cái)務(wù)分析是需要拿產(chǎn)品戰(zhàn)略以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，對企業(yè)的財(cái)務(wù)情形實(shí)施全方位的分析處理。在對產(chǎn)品戰(zhàn)略的規(guī)范以及分析當(dāng)中，我們需要關(guān)注的不僅是一個公司所能創(chuàng)造的效益。其指的是一個公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理的綜合體現(xiàn)。一個公司的經(jīng)營目的，是公司的盈利并且能夠使其經(jīng)營和范圍不停的成長和前進(jìn)。不同的數(shù)據(jù)運(yùn)用者對公司的獲取效益的程度有著關(guān)心作用。通常企業(yè)創(chuàng)造效益的具體指標(biāo)有：銷售利潤率、成本費(fèi)用利潤率以及資產(chǎn)總額利潤率等。除此之外，對公司的償債能力進(jìn)行分析處理是財(cái)務(wù)分析的架框中的關(guān)鍵組成環(huán)節(jié)。通常，其償債能力指的是企業(yè)能夠以資產(chǎn)或者勞務(wù)支付債務(wù)的能力，將其分成短期償債能力以及長期償債能力。相較于一般的公司而言，其短期償債能力，主要是由公司運(yùn)營資本的大小和資產(chǎn)變現(xiàn)速率的快慢所決定的。而資產(chǎn)運(yùn)作效率指的是公司對總資產(chǎn)或者部分資產(chǎn)所進(jìn)行的運(yùn)作效率以及周轉(zhuǎn)情形進(jìn)行分析。其企業(yè)經(jīng)營應(yīng)有其主要目的，高效的利用不同資產(chǎn)得到最大效益。因此，物業(yè)公司財(cái)務(wù)分析技術(shù)架框可以使其資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速率加快，使其運(yùn)行的效率加快，效益越大。利用分析資產(chǎn)的運(yùn)行作用，評估企業(yè)的收入以及不同的運(yùn)行資產(chǎn)能否確保著科學(xué)的聯(lián)系，考核其企業(yè)運(yùn)行的不同資產(chǎn)效率的快慢。

五、前景分析

第8篇：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析范文

(一)全面預(yù)算管理是企業(yè)管理方式的創(chuàng)新作為一種內(nèi)部管理手段，全面預(yù)算管理實(shí)際還是企業(yè)的一種有效的內(nèi)控方法。企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理，能夠有助于其規(guī)范經(jīng)營戰(zhàn)略、分散經(jīng)營風(fēng)險、優(yōu)化資源配置、控制經(jīng)營活動。同時，由于全面預(yù)算管理要求企業(yè)各個部門都做好部門預(yù)算，經(jīng)匯總后由財(cái)務(wù)等人員根據(jù)市場宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展需要制定規(guī)范的預(yù)算調(diào)整策略，并對預(yù)算執(zhí)行過程實(shí)施監(jiān)控。完善的全面預(yù)算管理工作，從企業(yè)計(jì)劃之初，直至經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)、實(shí)現(xiàn)收入，都能做好有效的管理。其與傳統(tǒng)的管理方式不同，而是一種新式的、更有效的企業(yè)管理手段。

(二)全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的管理進(jìn)行有效監(jiān)督全面預(yù)算管理通過對企業(yè)預(yù)算進(jìn)行編制、分析、審核、執(zhí)行、評價等，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)收支“一目了然”，投資等資金運(yùn)作也達(dá)到“透明化”。不僅如此，全面預(yù)算管理還能對企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售等進(jìn)行監(jiān)督，有利于企業(yè)科學(xué)控制成本開支，繼而有助于企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

(三)全面預(yù)算管理有助于企業(yè)完善內(nèi)部管理機(jī)制在競爭激烈的當(dāng)下，企業(yè)能夠在商海中始終立于不敗之地，除了過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，還應(yīng)當(dāng)具有能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部管理機(jī)制。全面預(yù)算管理是企業(yè)組建內(nèi)部管理機(jī)制的主要組成部分。全面預(yù)算可以將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)具體量化，對企業(yè)的操作流程進(jìn)行規(guī)范和分解，使具體工作更趨于標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，使管理過程更加具有目的性，運(yùn)轉(zhuǎn)自然變得更加高效。另外，預(yù)算管理還是對日常管理機(jī)制的一種有效補(bǔ)充，使原有的各內(nèi)部管理機(jī)制進(jìn)行無縫銜接。所以，全面預(yù)算管理有助于企業(yè)更好的完善內(nèi)部管理機(jī)制。

二、企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)開始接觸和實(shí)行全面預(yù)算管理，預(yù)算在企業(yè)管理中的作用也開始慢慢顯現(xiàn)。全面預(yù)算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要的預(yù)測和規(guī)劃作用，它可以根據(jù)市場行情調(diào)整相應(yīng)的數(shù)據(jù)目標(biāo)。不過，如今企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理過程中依然存在著諸多的問題需要解決，這些都影響著企業(yè)經(jīng)營管理的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

(一)對市場行情缺乏洞察和調(diào)整部分企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算管理時缺乏一定的戰(zhàn)略眼光，在編制預(yù)算指標(biāo)過程中，一味的考慮自身企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和發(fā)展，而對企業(yè)外部的市場因素考慮甚少，更沒有進(jìn)行一定的市場調(diào)研。導(dǎo)致很多企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)并不與當(dāng)下的市場形勢相吻合，指標(biāo)存在一定的局限性。全面預(yù)算包含企業(yè)的投融資、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都離不開市場因素的影響。如果將企業(yè)與外界割裂開來考慮，企業(yè)將很難準(zhǔn)確的把握商機(jī)，也會遭遇很多潛在的市場風(fēng)險。

(二)缺乏完善的預(yù)算管理機(jī)制企業(yè)的經(jīng)營管理中需要良好的內(nèi)部管理機(jī)制保駕護(hù)航，如果機(jī)制不完善，那么企業(yè)的發(fā)展也將受到影響。如今，很多企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制并不健全，很多職能部門的責(zé)任和權(quán)力沒有明確的加以規(guī)定，機(jī)構(gòu)設(shè)置也不夠完善，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理效率低下，企業(yè)的各種資源無法得到良好的整合和調(diào)配，資源利用效率較差。而全面預(yù)算管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全員參與、全方位管理的活動，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，需要各部門通力協(xié)作、密切配合。管理機(jī)制的欠缺使全面預(yù)算的開展受到羈絆。

(三)預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)越來越多的企業(yè)開始認(rèn)識到全面預(yù)算管理對于自身所起到的正面推動作用，能夠建立完善各項(xiàng)制度，并在預(yù)算編制過程中認(rèn)真考量、謹(jǐn)慎對待。但在實(shí)際執(zhí)行過程中，企業(yè)并沒有設(shè)立專門人員對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督，對于執(zhí)行情況也沒有進(jìn)行及時的反饋和考評，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)沒有得到切實(shí)的貫徹和落實(shí)，預(yù)算指標(biāo)只停留于數(shù)據(jù)表面，沒有達(dá)到預(yù)期的預(yù)算管理效果，預(yù)算的參與度也會逐步下降，全面預(yù)算管理流于形式。

(四)欠缺健全的考核機(jī)制部分企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的考核評價時，并沒有建立完備的考核機(jī)制，使得員工參與預(yù)算執(zhí)行時缺乏足夠的熱情和參與度，執(zhí)行的結(jié)果也不被人重視，導(dǎo)致預(yù)算管理效率低下，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。部分企業(yè)在考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果時，考核手段相對落后，方法不夠科學(xué)，或者考核過程不夠公開透明，導(dǎo)致員工對預(yù)算管理抱有較大的抵觸情緒。這樣的預(yù)算管理根本無法調(diào)動員工參與的積極性，造成事倍功半的效果。

三、改善企業(yè)全面預(yù)算管理的相關(guān)措施

(一)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理的重視任何一項(xiàng)管理政策的推行都需要公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，全面預(yù)算管理也不例外。企業(yè)的高層管理者若想使預(yù)算管理真正起到作用，首先應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)自身對于預(yù)算管理的學(xué)習(xí)和認(rèn)識，帶頭參與，率先垂范，做好領(lǐng)導(dǎo)表率作用；其次，要提高預(yù)算管理的宣傳力度，在企業(yè)中營造開展預(yù)算管理的良好氛圍，讓更多的職工了解到全面預(yù)算管理的意義，提高預(yù)算執(zhí)行的參與度；再次，組建預(yù)算管理委員會，對預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督和評價專門負(fù)責(zé)，保證將預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題及時報(bào)送企業(yè)高層。

(二)預(yù)算管理需要全員參與過去，人們一直以為，預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的一種管理手段，其他部門只是被動的完成一定的指標(biāo)。而全面預(yù)算管理并不只是財(cái)務(wù)部門的事，它關(guān)系到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)系到整個企業(yè)資財(cái)務(wù)信息化建設(shè)夯實(shí)基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變期貨公司發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)公司自身特點(diǎn)進(jìn)行合理定位，并由此確立公司管理制度。建立公司內(nèi)部的績效考核制度，將公司的監(jiān)管考核與信息化建設(shè)相結(jié)合，充分公司財(cái)務(wù)人員工作積極性，推進(jìn)公司財(cái)務(wù)信息化建設(shè)發(fā)展。按步奏實(shí)施期貨公司財(cái)務(wù)信息化管理，在公司內(nèi)部管理的基礎(chǔ)上加強(qiáng)相關(guān)軟件系統(tǒng)的建設(shè)，逐步建立公司預(yù)算管理、資金核算、報(bào)表計(jì)算、信息匯總等一系列的財(cái)務(wù)信息集成管理體系，循序漸進(jìn)地實(shí)行公司的信息化管理，加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)軟件的開發(fā)利用。加強(qiáng)公司內(nèi)部的審計(jì)監(jiān)管力度，對公司財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，定期進(jìn)行信息化系統(tǒng)檢測，保障公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性與安全度，防止數(shù)據(jù)偏誤與內(nèi)部信息泄露，避免因系統(tǒng)疏漏造成公司利潤損失。此外，期貨公司還應(yīng)在信息化財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)、公司信息化硬件設(shè)施建設(shè)、日常系統(tǒng)維護(hù)升級方面進(jìn)行有效管理，保障公司財(cái)務(wù)信息的統(tǒng)一性，加快財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程。

四、結(jié)束語

第9篇：公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分析范文

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目 財(cái)務(wù)服務(wù) 財(cái)務(wù)管控

中廣核集團(tuán)自2009年實(shí)施ERP項(xiàng)目后，中廣核工程公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)就順應(yīng)集團(tuán)改革形成了戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)三種類型。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)扮演戰(zhàn)略支持者，整個公司的財(cái)務(wù)方向、路徑、政策、資源和風(fēng)險都集中在戰(zhàn)略財(cái)務(wù)；共享財(cái)務(wù)作為基本信息提報(bào)者，相關(guān)財(cái)務(wù)人員劃歸至集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一管理，打造會計(jì)工廠，為集團(tuán)提供高效率高質(zhì)量的會計(jì)服務(wù)；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，將財(cái)務(wù)活動延伸至業(yè)務(wù)前端，發(fā)揮管理會計(jì)職能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)服務(wù)與服務(wù)對象業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，寓財(cái)務(wù)管控、財(cái)務(wù)規(guī)范于財(cái)務(wù)服務(wù)之中，與業(yè)務(wù)部門協(xié)同共進(jìn)、共同發(fā)展。

一、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的定位

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)會計(jì)向復(fù)合型人才的轉(zhuǎn)型，工作重點(diǎn)內(nèi)容由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)轉(zhuǎn)為管理會計(jì)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)既作為公司財(cái)務(wù)管理的抓手又作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，需將財(cái)務(wù)活動延伸至業(yè)務(wù)前端，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)服務(wù)與服務(wù)對象業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，寓財(cái)務(wù)管控、財(cái)務(wù)規(guī)范于財(cái)務(wù)服務(wù)之中。

（一）業(yè)務(wù)部門的合作伙伴

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，需發(fā)揮軍師或參謀的作用，利用財(cái)務(wù)專業(yè)知識，將冰冷的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為有用信息，發(fā)揮經(jīng)營謀劃作用，幫助業(yè)務(wù)中心、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門降低運(yùn)營成本，與業(yè)務(wù)單位建立增值型合作伙伴關(guān)系。

（二）公司財(cái)務(wù)管理的有力抓手

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的傳導(dǎo)者，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需建立與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的政策溝通機(jī)制，有效將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略落地。同時，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)還需落實(shí)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)管控要求，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)通過與業(yè)務(wù)部門的緊密合作，將公司層面的財(cái)務(wù)管控要求有效落實(shí)在日常業(yè)務(wù)中，確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的合法合規(guī)。

二、如何做實(shí)工程業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)

（一）全面深入業(yè)務(wù)，提供專業(yè)服務(wù)

作為工程公司的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，需深入了解項(xiàng)目運(yùn)作的全過程，在業(yè)務(wù)管理中組織各環(huán)節(jié)落實(shí)成本管理，協(xié)助項(xiàng)目總落實(shí)資源。工程財(cái)務(wù)需在可行性研究階段就介入相關(guān)成本測算工作，提出未來盈利狀況和現(xiàn)金流預(yù)測方面的專業(yè)財(cái)務(wù)意見；全程參與項(xiàng)目總包合同的商務(wù)談判，積極開展稅務(wù)籌劃，盡可能提高總包合同利潤；參與主要分包合同的商務(wù)談判，牽頭編寫財(cái)務(wù)付款章節(jié)條款，確保風(fēng)險可控。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，工程財(cái)務(wù)要定期跟蹤分析項(xiàng)目概預(yù)算偏差，及時跟蹤工程中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否健康，開展贏得值分析。在項(xiàng)目結(jié)束后，工程財(cái)務(wù)要對項(xiàng)目效益情況進(jìn)行評估，用于項(xiàng)目經(jīng)理考核的同時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、積累歷史數(shù)據(jù)，同時為其他工程項(xiàng)目提供決策參考數(shù)據(jù)。

（二）為業(yè)務(wù)伙伴提供定制化、個性化服務(wù)

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需要像毛細(xì)血管一樣，深入到業(yè)務(wù)伙伴的各個層級，為業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供個性化、定制化服務(wù)。提供菜單式服務(wù)，為業(yè)務(wù)部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定制日常和專項(xiàng)財(cái)務(wù)服務(wù)產(chǎn)品，比如結(jié)合各業(yè)務(wù)部門的特點(diǎn)，定期報(bào)送財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)支持報(bào)告，讓業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)及時掌握隱藏在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中的信息。協(xié)同業(yè)務(wù)部門完成業(yè)務(wù)價值增值點(diǎn)分析，謀劃、落實(shí)支持方案，為業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)價值增值為業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)價值增值。牽頭開展項(xiàng)目經(jīng)營前景預(yù)測分析，結(jié)合上下游合同數(shù)據(jù)及自身管理費(fèi)用的測算，及時給予項(xiàng)目總經(jīng)營預(yù)測分析，盡早識別并規(guī)避風(fēng)險，提升項(xiàng)目整體經(jīng)營管理能力。

（三）為公司財(cái)務(wù)管理提供有力支撐

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需建立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略傳導(dǎo)機(jī)制，及時更新財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊，搭建高效快速系統(tǒng)的宣講體系，確保財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有效落地。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需積極思考，利用信息化平臺，開發(fā)或優(yōu)化管理報(bào)表，滿足戰(zhàn)略財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)需求，為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)提供業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)分析和預(yù)算管理信息。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需及時消化公司相關(guān)財(cái)務(wù)管控政策，利用與業(yè)務(wù)部門緊密合作的伙伴關(guān)系，將公司財(cái)務(wù)管控政策有效落實(shí)到具體業(yè)務(wù)中，利用流程在線審核、業(yè)務(wù)接口咨詢及其他業(yè)務(wù)支持契機(jī)，發(fā)揮和落實(shí)財(cái)務(wù)在線監(jiān)控職能。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)還需將業(yè)務(wù)部門遇到的財(cái)務(wù)困難或問題及時反饋至財(cái)務(wù)部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，形成雙向溝通機(jī)制。同時，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需加強(qiáng)總賬與報(bào)表的分析能力，透過報(bào)表數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，監(jiān)督及規(guī)范財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。

三、工程業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需具備的能力

由于業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)需具備較強(qiáng)的綜合能力，培養(yǎng)目標(biāo)為復(fù)合型人才，工程業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員應(yīng)具備如下素質(zhì)：①全面的財(cái)務(wù)知識，作為專業(yè)化支持人員，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)必須掌握全面的財(cái)務(wù)知識，包括不限于預(yù)算、資金、稅務(wù)、核算、管理會計(jì)等各領(lǐng)域。②了解建筑工程建設(shè)的基本理論，熟悉工程造價的相關(guān)知識，只有了解業(yè)務(wù)部門的專業(yè)性質(zhì)和工作內(nèi)容，才能更好地為業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)。③較強(qiáng)的溝通能力及宣v技能，一個合格的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)必須能與業(yè)務(wù)部門開展良好有效的雙向溝通，在有效落實(shí)財(cái)務(wù)管控的前提前下解決業(yè)務(wù)部門遇上的各類財(cái)務(wù)問題。④跨部門協(xié)作能力，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一方面需要接受戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并獲取戰(zhàn)略財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)與共享服務(wù)團(tuán)隊(duì)的支持，另一方面需要和業(yè)務(wù)部門深入合作，因此需要優(yōu)秀的協(xié)作能力。

四、結(jié)束語

工程業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)領(lǐng)域，從事的工作已不局限于財(cái)務(wù)工作，在企業(yè)內(nèi)部管理的各關(guān)鍵環(huán)節(jié)中均發(fā)揮了重要作用。工程業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)必須轉(zhuǎn)變思路，積極拓展自身知識面，踐行業(yè)財(cái)結(jié)合，寓財(cái)務(wù)管控、財(cái)務(wù)規(guī)范于財(cái)務(wù)服務(wù)之中，通過與業(yè)務(wù)部門的緊密合作，增強(qiáng)企業(yè)整體價值創(chuàng)造能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]唐勇.財(cái)務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J]. 財(cái)會月刊，2015，（19）.