財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文

摘 要 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC)作為一種較新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。很多企業(yè)紛紛成立財(cái)務(wù)共享中心，然而在實(shí)踐中很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)成本并不如預(yù)計(jì)的那樣實(shí)現(xiàn)了節(jié)約，出現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員總體業(yè)務(wù)能力水平不高，流動(dòng)頻繁等問(wèn)題。本文就財(cái)務(wù)共享中心的目的出發(fā)，討論了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并結(jié)合壽險(xiǎn)公司的特點(diǎn)建立財(cái)務(wù)共享中心提出建議。

關(guān)鍵詞 壽險(xiǎn)公司 財(cái)務(wù) 共享中心

一、財(cái)務(wù)共享中心的含義及產(chǎn)生背景

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱(chēng)FSSC)作為一種較新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)中興起與推廣。福特汽車(chē)(FORD)公司是世界上公認(rèn)的第一個(gè)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初，他就在歐洲設(shè)立了第一個(gè)FSSC，并將其屬下公司共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都集中到該中心來(lái)操作，實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。時(shí)至今日，在海外大企業(yè)中設(shè)立“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的企業(yè)比比皆是，而在國(guó)內(nèi)，這些年隨著跨國(guó)企業(yè)將這一模式帶入，國(guó)內(nèi)大型企業(yè)也逐步開(kāi)始這方面的努力。1999年摩托羅拉(Motorola)在天津成立了亞洲財(cái)務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會(huì)計(jì)服務(wù)中心；2003年埃森哲(Accenture)在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個(gè)亞太國(guó)家19個(gè)工作地點(diǎn)的1.4萬(wàn)名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普(HP)在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞地區(qū)的日本、韓國(guó)和中國(guó)員工提供共享服務(wù)支持；2005年中興通訊(ZTE)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式；2006年2月，中英人壽保險(xiǎn)公司在國(guó)內(nèi)建立了外資保險(xiǎn)業(yè)中第一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；2007年，輝瑞制藥在大連成立其全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部，與其美洲分部、歐洲分部共同組成一個(gè)提供標(biāo)準(zhǔn)化和最優(yōu)化會(huì)計(jì)處理流程的全球運(yùn)營(yíng)體系。

二、財(cái)務(wù)共享中心案例及問(wèn)題分析

（一）財(cái)務(wù)共享中心的優(yōu)勢(shì)

1.運(yùn)作成本降低。共享的好處之一是節(jié)約成本，如分析一個(gè)“共享服務(wù)中心”人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等。這方面的效益主要通過(guò)減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。如果“共享服務(wù)中心”建立在一個(gè)新的地點(diǎn)，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點(diǎn)，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會(huì)較低；通過(guò)在“共享服務(wù)中心”建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的文化。

2.財(cái)務(wù)管理水平與效率提高。比如，對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程“共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心”擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門(mén)整合數(shù)據(jù)；某一方面的專(zhuān)業(yè)人員相對(duì)集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大為節(jié)省，招聘資深專(zhuān)業(yè)人員也變得可以承受“共享服務(wù)中心”人員的總體專(zhuān)業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專(zhuān)業(yè)。此外“共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢(qián)。

3.企業(yè)整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時(shí)，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過(guò)“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來(lái)。

4.向外界提供商業(yè)化服務(wù)。有些公司開(kāi)始利用“共享服務(wù)中心”（一般為獨(dú)立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。

（二）財(cái)務(wù)共享中心的劣勢(shì)

1.財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)帶來(lái)溝通成本增加。物理距離的導(dǎo)致了與業(yè)務(wù)部門(mén)之間溝通不直接，財(cái)務(wù)人員難以獲得夠充分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)信 息，而難以判斷其反映信息是否符合公司內(nèi)部決策需要；而在基層的財(cái)務(wù)人員在成立財(cái)務(wù)共享中心后，會(huì)計(jì)角色被弱化，財(cái)務(wù)參與監(jiān)督及決策的職能也逐漸消失，導(dǎo)致基層業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)之間的溝通成本增加。

2.財(cái)務(wù)人員操作性增加，不利于專(zhuān)業(yè)能力培養(yǎng)。企業(yè)IT環(huán)境下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，會(huì)計(jì)人員常打交道的紙質(zhì)工具不再存在，所有記賬憑證也不再打印，取而代之的是應(yīng)用掃描軟件將原始憑證統(tǒng)一掃入到電腦，全部以圖片的格式存放，在ERP系統(tǒng)中的每個(gè)會(huì)計(jì)憑證對(duì)應(yīng)到的圖片軟件標(biāo)號(hào)并可隨時(shí)調(diào)用。由于對(duì)發(fā)票實(shí)物的審核仍需要有一定的專(zhuān)業(yè)性，很多公司仍然需要招募會(huì)計(jì)人員處理掃描業(yè)務(wù)，因此，各子公司一些財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榱藨{證掃描員，不利于基層財(cái)務(wù)隊(duì)伍的穩(wěn)定和專(zhuān)業(yè)能力的培養(yǎng)，出現(xiàn)非財(cái)務(wù)人員不合適做，而財(cái)務(wù)人員不愿意做的局面。

3.人員流動(dòng)頻繁。由于基層財(cái)務(wù)大部分工作都高度集中在財(cái)務(wù)共享中心，基層工作高度操作性，而在財(cái)務(wù)中心大量的工作，不得不對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)中高度的細(xì)分。使得財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)時(shí)間處理簡(jiǎn)單的某個(gè)細(xì)分作業(yè)，長(zhǎng)時(shí)間后財(cái)務(wù)人員機(jī)械化，缺乏成就感而產(chǎn)生人員頻繁流動(dòng)想象，導(dǎo)致招聘成本和培訓(xùn)成本增加。

4.成本是否節(jié)約難以評(píng)估。盡管通過(guò)財(cái)務(wù)中心的建設(shè)可以利用規(guī)模效應(yīng)，提高效率，減少財(cái)務(wù)人員，避免機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員冗余等各項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。然而，隨著財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)往往會(huì)有大量的人力投入項(xiàng)目前期建設(shè)、職場(chǎng)成本增加、設(shè)備投入增加等間接性的增量的成本投入。以職場(chǎng)成本為例子，事實(shí)上在構(gòu)建造財(cái)務(wù)共享中心后，各分子公司不會(huì)因財(cái)務(wù)人員的減少而顯著地降低職場(chǎng)成本，而新職場(chǎng)成本的投入?yún)s是很大的增量成本。另外，由于上述專(zhuān)業(yè)性能力培養(yǎng)、人員流動(dòng)頻繁問(wèn)題而導(dǎo)致的間接招聘、培訓(xùn)成本的增加，甚至在某一區(qū)域內(nèi)招聘大量的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的問(wèn)題等隱性成本增加都難以估計(jì)。所以，總體的成本節(jié)約效益體現(xiàn)并不十分明顯。

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文

［關(guān)鍵詞］建筑施工企業(yè);財(cái)務(wù)共享模式;財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

1概述

隨著時(shí)代的進(jìn)步，我國(guó)各個(gè)行業(yè)快速地發(fā)展，建筑施工業(yè)就是其中之一。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，我國(guó)建筑施工業(yè)的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再局限于國(guó)內(nèi)，更多擴(kuò)展到了國(guó)外，這就要求建筑施工企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)自己財(cái)務(wù)的管理，因?yàn)橹挥羞@樣，才能保證財(cái)務(wù)不出錯(cuò)。同時(shí)，隨著建筑施工行業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了越來(lái)越多的建筑施工企業(yè)，進(jìn)而各個(gè)建筑施工企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就越來(lái)越激烈。所以，為了加強(qiáng)建筑施工企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，建筑施工企業(yè)就要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的管理，因?yàn)樨?cái)務(wù)是決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素?；诖?，建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)模式就要由以前的傳統(tǒng)模式向共享模式轉(zhuǎn)變，即建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這樣就可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中以及財(cái)務(wù)共享的目的。

2財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)

財(cái)務(wù)共享就是指將規(guī)?；约皹?biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一和集中，然后由財(cái)務(wù)服務(wù)中心進(jìn)行處理，這樣不僅可以提升財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率，還可以加強(qiáng)處理質(zhì)量等，所以在建筑施工企業(yè)中應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式，建設(shè)財(cái)務(wù)服務(wù)中心是很有必要的。在建筑施工企業(yè)中建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要有以下四個(gè)優(yōu)勢(shì)。(1)減少財(cái)務(wù)管理層級(jí)，降低企業(yè)管理成本:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以統(tǒng)一企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，對(duì)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行詳細(xì)的了解，根據(jù)財(cái)務(wù)人員的具體職能和專(zhuān)長(zhǎng)進(jìn)行分配，這樣就可以將不同類(lèi)型的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)直接分配給具有不同專(zhuān)長(zhǎng)的財(cái)務(wù)人員，這樣就可以做到財(cái)務(wù)人員的合理利用。同時(shí)，還可以減少很多中間環(huán)節(jié)，進(jìn)而達(dá)到降低財(cái)務(wù)管理層級(jí)及管理成本的目的。(2)提高財(cái)務(wù)管理水平，提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有有關(guān)財(cái)務(wù)的信息進(jìn)行集中，并且進(jìn)行統(tǒng)一化處理，比如財(cái)務(wù)處理流程統(tǒng)一、核算標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、檔案信息統(tǒng)一以及數(shù)據(jù)源統(tǒng)一等。這樣相關(guān)人員在進(jìn)行工作的時(shí)候就有了規(guī)范化的工作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而達(dá)到提高財(cái)務(wù)管理水平以及提升財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的目的。(3)有利于完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將所有財(cái)務(wù)信息進(jìn)行集中以及處理，同時(shí)還可以做到信息共享，避免產(chǎn)生信息孤島等問(wèn)題。基于此，每個(gè)員工都可以從宏觀的角度了解企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，尤其是管理人員，進(jìn)而管理人員就可以根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整，并且采取相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)防控措施，這樣就可以達(dá)到完善集團(tuán)內(nèi)部控制以及加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控的目的。(4)聚焦效應(yīng)、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力:企業(yè)的各個(gè)管理人員可以通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)詳細(xì)了解企業(yè)資金的走向，并且可以針對(duì)具體的資金走向了解各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行情況以及盈利情況，進(jìn)而就可以對(duì)項(xiàng)目在宏觀上進(jìn)行對(duì)比，挑選出最優(yōu)質(zhì)的項(xiàng)目增加投資以提升公司的盈利，這樣就可以達(dá)到聚焦、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

3傳統(tǒng)模式下建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及發(fā)展局限

根據(jù)調(diào)查研究顯示，目前我國(guó)建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的現(xiàn)狀以及發(fā)展局限主要有以下四個(gè)特點(diǎn)。(1)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員沒(méi)有精力重視財(cái)務(wù)管理:很多建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，所以財(cái)務(wù)人員在計(jì)算的時(shí)候就會(huì)增加很大難度，比如會(huì)涉及匯率以及稅率問(wèn)題等。同時(shí)，業(yè)務(wù)涉及的金額較大，即使是出現(xiàn)微小的計(jì)算誤差，也可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失?；诖耍芏嘭?cái)務(wù)人員在進(jìn)行工作的時(shí)候就會(huì)將大部分的精力放在“計(jì)算”工作上，進(jìn)而就會(huì)忽略“管理”工作。(2)分散的獨(dú)立財(cái)務(wù)組織自主性強(qiáng)，公司財(cái)務(wù)控制弱化:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)內(nèi)部會(huì)存在很多的分支，分支內(nèi)部還會(huì)存在很多的部門(mén)，而基本上各個(gè)部門(mén)都有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織，導(dǎo)致獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織自主性較強(qiáng)。(3)會(huì)計(jì)工作缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范:規(guī)模較大的建筑施工企業(yè)存在很多獨(dú)立的財(cái)務(wù)組織，每個(gè)財(cái)務(wù)組織負(fù)責(zé)不同的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，這樣就會(huì)出現(xiàn)各個(gè)財(cái)務(wù)組織都按照自己的工作標(biāo)準(zhǔn)工作的現(xiàn)象，進(jìn)而在進(jìn)行財(cái)務(wù)信息匯總的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、無(wú)法整合等的現(xiàn)象。(4)資金使用效率低，無(wú)法形成規(guī)模效益:一旦財(cái)務(wù)組織出現(xiàn)分化，就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)信息不共享的現(xiàn)象，進(jìn)而企業(yè)的管理人員就無(wú)法詳細(xì)、準(zhǔn)確地了解企業(yè)的資金狀況以及資金走向，降低資金使用效率，同時(shí)還無(wú)法產(chǎn)生規(guī)模效益。

4財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在建筑施工企業(yè)中實(shí)施的難點(diǎn)

為了適應(yīng)快速發(fā)展的社會(huì)，同時(shí)也為了提高建筑施工企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財(cái)務(wù)共享模式，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是很有必要的。但是根據(jù)調(diào)查研究顯示，要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還是存在很多困難的，最主要的困難有以下三點(diǎn):其一，缺乏專(zhuān)業(yè)技術(shù):要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就要有專(zhuān)業(yè)的科學(xué)技術(shù)做支撐，但是很多建筑施工企業(yè)并不具備這樣的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，所以這就是一大難點(diǎn);其二，相關(guān)的儀器和設(shè)備:要想建設(shè)一個(gè)理想的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就要具備相關(guān)的儀器和設(shè)備，但是這樣的儀器和設(shè)備的價(jià)格是非常昂貴的。如果是一批次的買(mǎi)齊一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所需要的所有儀器和設(shè)備，那就更是一筆龐大的資金了，所以對(duì)于營(yíng)收規(guī)模較小的建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，一次性支出這樣龐大的資金是相當(dāng)困難的;其三，進(jìn)行規(guī)范化管理:很多建筑施工企業(yè)已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了很多年，所以其內(nèi)部的工作方式已經(jīng)形成規(guī)范化，而要在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就要對(duì)工作模式進(jìn)行改進(jìn)，并且將工作方式以及工作標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行統(tǒng)一化，這對(duì)一個(gè)運(yùn)行了很多年的建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常困難的。

5財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施計(jì)劃與步驟

(1)明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位:要想建設(shè)一個(gè)合格的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，首先就要明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位，比如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要處理哪些工作、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、項(xiàng)目預(yù)算以及項(xiàng)目成本等。(2)加強(qiáng)信息化體系建設(shè)，提高數(shù)據(jù)利用效率:只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息化體系建設(shè)，才能使財(cái)務(wù)工作有一個(gè)統(tǒng)一的工作標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而提高數(shù)據(jù)的利用效率。(3)完善制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程:完善制度建設(shè)，這樣才能省去很多中間不必要的管理層級(jí)，進(jìn)而達(dá)到優(yōu)化管理流程的目的。(4)充分調(diào)研，逐步完善共享中心建設(shè):要進(jìn)行充分的調(diào)查研究，以科學(xué)的數(shù)據(jù)作為建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)，并且可以根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行優(yōu)化。(5)完善會(huì)計(jì)檔案管理:要對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)人員的檔案進(jìn)行整理和分析，因?yàn)楦鶕?jù)我國(guó)的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》規(guī)定，有條件的企業(yè)應(yīng)該推行電子檔案工作的開(kāi)展。

6建筑施工企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

(1)高層領(lǐng)導(dǎo)、員工認(rèn)同和大力支持:在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)重大的改革，這項(xiàng)改革不僅涉及企業(yè)的員工，還會(huì)涉及企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，所以要想完成這項(xiàng)改革，不僅要得到員工的支持，同時(shí)還要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。(2)提高定位:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用不僅僅是財(cái)務(wù)信息共享和財(cái)務(wù)信息處理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還可以達(dá)到控制預(yù)算以及進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控的目的等。(3)調(diào)整財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和職能:要想建設(shè)一個(gè)合格的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就要對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的職能進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)內(nèi)部存在很多“雞肋”的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)和職位，這樣的存在會(huì)影響到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)。(4)統(tǒng)一制度和標(biāo)準(zhǔn)，流程再造:財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)將以前分散的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行整合，所以就要制定統(tǒng)一的工作制度，因?yàn)檫@樣才能保證各個(gè)工作人員按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作。(5)搭建信息系統(tǒng):搭建信息系統(tǒng)是很有必要的，因?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心，只有構(gòu)建科學(xué)合理的信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心才能達(dá)到信息共享的目的。(6)統(tǒng)籌規(guī)劃，分步實(shí)施:要想在建筑施工企業(yè)內(nèi)部建設(shè)一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是非常困難的，同時(shí)涉及的工作種類(lèi)以及工作量都是非常龐大的，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤就會(huì)造成很大的混亂，所以為了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順利建設(shè)，在建設(shè)之前就要做好統(tǒng)籌規(guī)劃，并且分步實(shí)施。

7結(jié)論

隨著社會(huì)的進(jìn)步，各個(gè)行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，所以為了加強(qiáng)本企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就要進(jìn)行相應(yīng)的更新，其中建筑施工企業(yè)就是如此。建筑施工企業(yè)要想提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，改變自己的財(cái)務(wù)管理模式是一種有效途徑，即在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這樣不僅可以提升財(cái)務(wù)工作的效率，還可以加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量。經(jīng)過(guò)調(diào)查分析不難發(fā)現(xiàn)，在建筑施工企業(yè)內(nèi)部推行財(cái)務(wù)共享模式，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，形成前端業(yè)務(wù)與后端財(cái)務(wù)管理緊密相連的業(yè)財(cái)一體化模式已然成為建筑施工行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。希望本篇論文對(duì)建筑施工企業(yè)在內(nèi)部建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有所幫助。

參考文獻(xiàn):

［1］黃虹，潘飛，劉紅梅.管理會(huì)計(jì)在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐———中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)管理會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)2016年學(xué)術(shù)年會(huì)綜述［J］．會(huì)計(jì)研究，2017(3)．

［2］蔣盛煌.建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)研究———基于中國(guó)鐵建B集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)踐［J］．西部財(cái)會(huì)，2018(5)．

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念及在我國(guó)的發(fā)展?fàn)顩r

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是新興的一種財(cái)務(wù)管理模式，它是將不同地點(diǎn)具體的一些業(yè)務(wù)量大，重復(fù)性工作多、容易標(biāo)準(zhǔn)化和勞動(dòng)量大的基本業(yè)務(wù)統(tǒng)一放到共享服務(wù)中心進(jìn)行管理和報(bào)告。這樣的管理模式有如下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)，第一，減少了一些不必要的開(kāi)支。降低了企業(yè)內(nèi)部的成本；第二，根據(jù)最新的數(shù)據(jù)信息，方便企業(yè)制定符合自身發(fā)展的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)施；第三，提高了企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)水平，優(yōu)化了企業(yè)的財(cái)務(wù)流程，提高了財(cái)務(wù)部門(mén)的地位，使得企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)控制能力得到改善；第四，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成長(zhǎng)，晉升了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力，使得財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)的繁瑣的財(cái)政核算事情中解放出來(lái)，舉行周全預(yù)算、本錢(qián)運(yùn)行、本錢(qián)節(jié)制和財(cái)務(wù)闡發(fā)等財(cái)政事情，進(jìn)而晉升企業(yè)的焦點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)的企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展相對(duì)比較晚且緩慢。近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，我國(guó)大部分企業(yè)起頭動(dòng)手構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)部分企業(yè)在采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理模式后，企業(yè)的發(fā)展取得了不錯(cuò)的進(jìn)展。所以，企業(yè)通過(guò)構(gòu)建和實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，形成一套有效的內(nèi)部管理方式來(lái)減少成本和提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是在現(xiàn)實(shí)構(gòu)建過(guò)程當(dāng)中，遭到隊(duì)伍的扶植、績(jī)效考核體例和信息化手藝是不是成熟等方面的影響，我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享辦事仍是存在諸多問(wèn)題，難以充分發(fā)揮出企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的感化。

二、我國(guó)執(zhí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)工作人員轉(zhuǎn)型困難

因?yàn)樨?cái)務(wù)共享服務(wù)中心代替了傳統(tǒng)的核算與根基的財(cái)政事情，大量的財(cái)政事情人員都處于落拓的狀況。必需對(duì)本來(lái)的財(cái)務(wù)部門(mén)舉行整合和從頭改變體例。職位該如何設(shè)置，剩余人員該如何安置成為各個(gè)企業(yè)急需解決的問(wèn)題。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)工作人員的綜合本質(zhì)請(qǐng)求較高，除具有一些根基的業(yè)務(wù)知識(shí)外，還應(yīng)具有必然的綜合管理經(jīng)驗(yàn)，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)員工只舉行簡(jiǎn)略的重復(fù)性操縱，和共享服務(wù)的高請(qǐng)求不立室。新來(lái)的員工又不能勝任財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的事情，如許必定影響了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的事情和質(zhì)量。企業(yè)需成立一套有用的職員分工體系體例來(lái)提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成長(zhǎng)。

（二）信息化執(zhí)行效果較差

我國(guó)大部分企業(yè)都進(jìn)行了信息化技術(shù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了從手工模式向信息化模式的轉(zhuǎn)變。但是當(dāng)前的信息化建設(shè)大部分還是只停留在數(shù)據(jù)的集成階段。雖然一些先進(jìn)的管理理念指引著企業(yè)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集成，但是也僅限于簡(jiǎn)易操作等方面。距離財(cái)務(wù)共享服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)還有著很大的差距。某些企業(yè)借鑒一些進(jìn)步前輩成熟的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，卻疏忽了本身的實(shí)際情況，致使在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)碰到良多的堅(jiān)苦，攔阻了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)理。

（三）管理和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)較高

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然削弱了企業(yè)內(nèi)部某些部門(mén)的權(quán)利，使得企業(yè)的文化制度產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而引發(fā)財(cái)務(wù)共享服務(wù)工作不能順利的執(zhí)行的管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)工作人員在執(zhí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)工作時(shí)，受到傳統(tǒng)思維的影響，加大了業(yè)務(wù)溝通的成本，使得企業(yè)陷入一定得經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中。

三、現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建措施

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇

企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的方針便是為了削減本錢(qián)、對(duì)危害舉行節(jié)制和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。因此不同的目標(biāo)有著不同的關(guān)注重點(diǎn)，因此選擇同企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)共享模式是促進(jìn)自身企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如某些企業(yè)主要是對(duì)成本的關(guān)注，它們就會(huì)選擇成本造價(jià)較低的地點(diǎn)進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)的工作，從而減少成本；另有的企業(yè)為了加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)危害的節(jié)制，是以選擇將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立在本身企業(yè)的總部。所以，企業(yè)必須根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)選擇合適的財(cái)務(wù)共享模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)包括日常交易、支持決策和專(zhuān)業(yè)服務(wù)三種類(lèi)型。企業(yè)的財(cái)務(wù)核算具有工作量大和規(guī)范性的特點(diǎn)，因此企業(yè)在構(gòu)建共享服務(wù)中心時(shí)首要選擇的類(lèi)型就是日常交易處理。

（二）組織結(jié)構(gòu)的合理建立

目前大部分企業(yè)都是擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部和營(yíng)業(yè)部。具有這樣組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般將財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心建立在自己的總部，在區(qū)域管理部門(mén)設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的分管機(jī)構(gòu)，撤銷(xiāo)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)組織。在總部的財(cái)務(wù)服務(wù)中心建立遠(yuǎn)程報(bào)賬系統(tǒng)，著重審核區(qū)域總部的財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)憑證和報(bào)表自動(dòng)生成的結(jié)果。使得會(huì)計(jì)核算和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理獲得進(jìn)一步的晉升。區(qū)域管理總部的財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)審批由專(zhuān)業(yè)人員按照財(cái)務(wù)體系將報(bào)銷(xiāo)根據(jù)上傳到總部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由總部考核，包管后續(xù)事情的不變推動(dòng)。在新的組織結(jié)構(gòu)下，區(qū)域總部和營(yíng)業(yè)部的工作內(nèi)容就發(fā)生了改變，必須事先明確各部門(mén)的內(nèi)容，否則就會(huì)出現(xiàn)責(zé)權(quán)混亂的問(wèn)題。導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量降低。在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程中，必須對(duì)每位員

工的職權(quán)進(jìn)行劃分，充分發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)能力和綜合管理能力。

（三）改造標(biāo)準(zhǔn)化流程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的工作中，流程的共享是主要內(nèi)容。當(dāng)代企業(yè)在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)必須要包管流程的持續(xù)發(fā)展和成立的科學(xué)合理性。企業(yè)要晉升財(cái)政共享服務(wù)流程的運(yùn)行結(jié)果，滿足客戶的需求，進(jìn)而對(duì)財(cái)務(wù)營(yíng)業(yè)的流程就行切磋，包管流程的標(biāo)準(zhǔn)化。促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)的飛速發(fā)展。財(cái)務(wù)服務(wù)中心的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)化流程以下：第一，應(yīng)付賬款流程，首要賣(mài)力就是對(duì)發(fā)票信息收集。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處置和付出及反饋等事情內(nèi)容；第二，應(yīng)收賬款流程，首要賣(mài)力定單條約辦理、開(kāi)票及收入確認(rèn)、收款及單據(jù)辦理和對(duì)賬反饋等營(yíng)業(yè)內(nèi)容；第三，用度報(bào)銷(xiāo)流程，首要賣(mài)力票據(jù)接管及掃描、票據(jù)考核和數(shù)據(jù)錄入等營(yíng)業(yè)；第四，總賬核算中心，主要提供投資核算、固定資本和報(bào)表等方面的服務(wù)工作；第五，企業(yè)結(jié)算中心，主要包括轉(zhuǎn)賬，存取現(xiàn)金、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)和發(fā)放工資等工作。

（四）合理構(gòu)建信息系統(tǒng)

以信息化平臺(tái)為根本來(lái)構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能搞包管財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)信息舉行平安的傳輸，客戶可以經(jīng)由過(guò)程這個(gè)共享服務(wù)中心取得相應(yīng)的共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也能實(shí)現(xiàn)資源共享，為支持客戶的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，因此在構(gòu)建信息系統(tǒng)時(shí)，必須考慮到系統(tǒng)的安全和兼容性?？茖W(xué)安全的信息系統(tǒng)包含企業(yè)資源信息系統(tǒng)、網(wǎng)上保障系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企互聯(lián)四大系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)代化的信息技術(shù)能促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。

（五）建立績(jī)效考核體系

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績(jī)效考核相對(duì)來(lái)說(shuō)比較復(fù)雜，它需要考慮成本、效率和質(zhì)量等各方面的因素。共享服務(wù)中心的績(jī)效考核要從宏觀上把控服務(wù)中心的發(fā)展和創(chuàng)造利益的價(jià)值，并對(duì)這些因素進(jìn)行細(xì)化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的考核體系需要將服務(wù)中心和員工作為績(jī)效考核的主要對(duì)象。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的使用包括草創(chuàng)期、成長(zhǎng)期和成熟期。草創(chuàng)期應(yīng)當(dāng)注重減少成本，提高效率；成長(zhǎng)期首要存眷員工和客戶，重視企業(yè)的效益；成熟期的辦事重點(diǎn)工作就轉(zhuǎn)移到企業(yè)的謀劃上，注視員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和客戶的質(zhì)量上?？傊?，財(cái)務(wù)服務(wù)中心的查核系統(tǒng)便是增進(jìn)企業(yè)員工、部分及構(gòu)造的績(jī)效獲得晉升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛

速發(fā)展。

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享 服務(wù)中心 構(gòu)建

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起源于20世紀(jì)80年代，最早在跨國(guó)公司的管理實(shí)踐中被應(yīng)用，更多世界財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)紛紛著手建設(shè)，效果顯著，關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究也日漸增多。我國(guó)很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團(tuán)、萬(wàn)科等，也建立了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，不少企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心都取得了預(yù)期的效果，很多企業(yè)也有意學(xué)習(xí)并效仿。但綜合而論，該模式在我國(guó)還處于成長(zhǎng)階段，理論研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問(wèn)題還很多。如何構(gòu)建適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是急需解決的問(wèn)題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國(guó)企業(yè)的運(yùn)用與現(xiàn)狀

《2015安永財(cái)務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報(bào)告-中國(guó)境內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報(bào)告顯示，從2010年開(kāi)始，在被調(diào)查統(tǒng)計(jì)的五年間，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。

在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、應(yīng)付賬款、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運(yùn)行情況，適時(shí)再將更多流程種類(lèi)納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。運(yùn)行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績(jī)改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們?cè)诩袌?bào)銷(xiāo)、賬務(wù)處理、供應(yīng)商往來(lái)管理方面，實(shí)踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡(jiǎn)單重復(fù)工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務(wù)和市場(chǎng)需求的銜接方面；財(cái)務(wù)人員安排和分流導(dǎo)致不滿，制約個(gè)人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風(fēng)險(xiǎn)管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實(shí)現(xiàn)等情況都存在問(wèn)題。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險(xiǎn)

（一）財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)相分離

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元集中建設(shè)，中心的選址并不會(huì)過(guò)多考慮生產(chǎn)和提供服務(wù)主要區(qū)域，即使地理位置相近，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位與業(yè)績(jī)考核決定了，其財(cái)務(wù)工作人員，不會(huì)過(guò)多的去了解實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的某一方面，由于缺乏對(duì)公司的全面了解，缺乏實(shí)際業(yè)務(wù)的內(nèi)容支撐，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員無(wú)法精確地傳達(dá)公司面臨的整體狀況，往往是以點(diǎn)帶面。

（二）建設(shè)成本大

人工成本大。建設(shè)過(guò)程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過(guò)渡，需要保持原有財(cái)務(wù)部門(mén)繼續(xù)運(yùn)作，新設(shè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不斷擴(kuò)大并接手業(yè)務(wù)，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)成本也會(huì)大幅增加；同時(shí)，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自身的特點(diǎn)，希望全面發(fā)展的財(cái)務(wù)人員，由于很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，只能接觸簡(jiǎn)單重復(fù)的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統(tǒng)成本大。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，無(wú)不借助強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進(jìn)，效果不明顯甚至導(dǎo)致負(fù)效應(yīng)。更多的現(xiàn)實(shí)是，在施行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，很多財(cái)務(wù)管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長(zhǎng)，如財(cái)務(wù)核算、資金支付、全面預(yù)算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，不僅花費(fèi)巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專(zhuān)利權(quán)限，在技術(shù)上難以實(shí)現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計(jì)。

（三）稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大

在稅收管理上，我國(guó)執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應(yīng)該配有專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)人員來(lái)與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系，既能降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，又能在爭(zhēng)取各項(xiàng)稅務(wù)優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專(zhuān)業(yè)分工，卻難以因地制宜。

三、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的路徑

創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是重大的財(cái)務(wù)變革，項(xiàng)目的實(shí)施涉及整個(gè)公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權(quán)責(zé)和利益調(diào)整，影響重大。因此，項(xiàng)目的實(shí)施首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視。決策者不僅要充分認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的重要性，其對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時(shí)也要清醒認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式作為未來(lái)改革的方向，必須頂層設(shè)計(jì)，采取強(qiáng)有力的措施，協(xié)調(diào)各方堅(jiān)定不移的貫徹執(zhí)行，把各項(xiàng)工作落到實(shí)處。其次，在集團(tuán)公司內(nèi)部員工中做好充分的宣傳教育和思想動(dòng)員工作，讓全體員工了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭(zhēng)取集團(tuán)各部門(mén)的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，建議采取先試點(diǎn)再推廣的方式進(jìn)行，在公司內(nèi)部選定具有一定代表性單位（業(yè)務(wù)）進(jìn)行試點(diǎn)，要先將底層子公司會(huì)計(jì)核算職能剝離出來(lái)，并逐步建立較完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。

首先搭建財(cái)務(wù)各模塊，各模塊中，報(bào)表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預(yù)算體系，預(yù)算體系下，拓展投資預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、成本核算、往來(lái)核算，最后是人力資源與績(jī)效考核。借助ERP、內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程，完成公司共享體系搭建。其次開(kāi)始試點(diǎn)，可以選擇比較財(cái)務(wù)基礎(chǔ)較好單位，也可以選擇業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單或有代表性的單位。再次全面實(shí)行，調(diào)整方案，優(yōu)化流程，結(jié)合試點(diǎn)情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開(kāi)。全面實(shí)行的節(jié)點(diǎn)是要保證正常的財(cái)務(wù)運(yùn)行和整體風(fēng)險(xiǎn)可控。最后借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，積極銜接企業(yè)ERP，結(jié)合業(yè)務(wù)集中管理情況，系統(tǒng)建設(shè)情況，完善財(cái)務(wù)共享流程考評(píng)指標(biāo)體系，提高財(cái)務(wù)共享的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息技術(shù)為基礎(chǔ)，把集團(tuán)內(nèi)部數(shù)量多，會(huì)計(jì)核算重復(fù)的作業(yè)都集中到財(cái)務(wù)共享中心這個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)高層次的財(cái)務(wù)管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。其優(yōu)勢(shì)主要有以下幾個(gè)方面：

1.提高財(cái)務(wù)工作效率和質(zhì)量

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，為各種數(shù)據(jù)的統(tǒng)一和管理提供了平臺(tái)，將各個(gè)單位的后臺(tái)功能集中在一起，各單位不同領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士可以相互交流，從而使集團(tuán)內(nèi)復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)而又簡(jiǎn)便，分工更加細(xì)致。在這種模式下，信息資源集中調(diào)度和共享，既控制了風(fēng)險(xiǎn)，又提高了工作的效率和質(zhì)量。集團(tuán)公司各分子公司財(cái)務(wù)人員也可以讓原來(lái)繁忙的工作變的得心應(yīng)手，同時(shí)集團(tuán)公司也能得到準(zhǔn)確可信賴(lài)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

2.降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

成本的不斷降低是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要驅(qū)動(dòng)因素。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以計(jì)算機(jī)技術(shù)和現(xiàn)代信息技術(shù)為基礎(chǔ)的，隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長(zhǎng)，在不增加工作人員的情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成本降低的優(yōu)勢(shì)會(huì)進(jìn)一步的凸顯。原來(lái)集團(tuán)下屬分子公司需要多人完成的業(yè)務(wù)，在共享服務(wù)中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)操作人員的要求相對(duì)較低，也使得薪酬成本大量減少，進(jìn)而提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3.增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式后，企業(yè)在開(kāi)拓新領(lǐng)域時(shí)解除了后顧之憂。在新模式下，財(cái)務(wù)人員的角色也得到了極大的改變，由原來(lái)的繁忙的財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟臎Q策支持，更加突出了財(cái)務(wù)人員的貢獻(xiàn)和價(jià)值。另外，新模式下集團(tuán)公司有了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財(cái)務(wù)口徑，獲取的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量高，真實(shí)性強(qiáng)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域發(fā)揮著前所未有的功能，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的主要問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)職能得不到有效發(fā)揮

首先，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能的界定不清晰，導(dǎo)致其職能混亂，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心名稱(chēng)帶有“服務(wù)”二字，應(yīng)該發(fā)揮服務(wù)職能，服務(wù)于業(yè)務(wù)，從屬于服務(wù)部門(mén)，但很多下屬的分子公司看來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是管理部門(mén)，有些公司的財(cái)務(wù)部門(mén)和共享服務(wù)中心合署辦公，更會(huì)讓人理解成服務(wù)中心就是管理部門(mén)。這種理解使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自身職能的界定也存在問(wèn)題，有無(wú)所適從的感覺(jué)，子分公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理和服務(wù)存在較大的爭(zhēng)議。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是以企業(yè)信息化建設(shè)為基礎(chǔ)的，需要企業(yè)信息部門(mén)的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門(mén)來(lái)做還是服務(wù)中心來(lái)做，部門(mén)與部門(mén)之間有壁壘，協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題。

2.組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時(shí)需要對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組和再造，但由于不同企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織框架不盡相同，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設(shè)置的較為合理，也會(huì)隨著戰(zhàn)略目標(biāo)，新業(yè)務(wù)的開(kāi)展而有所變化。當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)在組織架構(gòu)和規(guī)章制度上執(zhí)行不嚴(yán)，職能和流程存在部分重復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部門(mén)之間協(xié)調(diào)和共享機(jī)制不健全，這些都會(huì)影響到財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建。還有一些企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)和流程的管理缺乏正確的認(rèn)識(shí)，流程管理人員和基層業(yè)務(wù)人員溝通不充分，基層人員無(wú)法有效參與到方案優(yōu)化，流程管理人員單打獨(dú)斗，大大影響了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作用的發(fā)揮。

3.財(cái)務(wù)共享服務(wù)人員管理和培養(yǎng)不力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建的過(guò)程和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，相關(guān)人員的素質(zhì)和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財(cái)務(wù)人員的切身利益會(huì)受到影響，在構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)中又遇到一些阻力。困難一般表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，業(yè)務(wù)流程相對(duì)簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門(mén)分流和安置問(wèn)題，觸動(dòng)了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基層崗位的人員，由于流程化，標(biāo)準(zhǔn)化的長(zhǎng)期機(jī)械的工作，會(huì)使其擔(dān)心業(yè)務(wù)能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導(dǎo)致工作積極性不高，甚至跳槽現(xiàn)象發(fā)生，造成基層工作人員的不穩(wěn)定。

三、企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的策略

1.領(lǐng)導(dǎo)積極參與，營(yíng)造共享服務(wù)文化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及到不同部門(mén)和組織，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工作，需要改變?cè)械牧鞒獭⒔M織框架、組織人員的變動(dòng)，組織的?革都會(huì)影響到不同部門(mén)的利益，因此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動(dòng)是順利進(jìn)行構(gòu)建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財(cái)務(wù)人員和員工都認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)和對(duì)企業(yè)價(jià)值的積極影響，消除部門(mén)員工的質(zhì)疑，可以帶部分員工到其他企業(yè)實(shí)地考察成熟企業(yè)的做法，真正了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用。其次，營(yíng)造共享服務(wù)文化，將其作為企業(yè)文化的重要組成部門(mén)來(lái)建設(shè)，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建和運(yùn)用耗時(shí)長(zhǎng)，投入多，不形成強(qiáng)有力的文化很難順利推進(jìn)。再次建立激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，鼓勵(lì)員工參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)中，對(duì)有貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，使員工在變革中得到實(shí)惠。

2.加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)人員培訓(xùn)，提高專(zhuān)業(yè)勝任能力

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建初期以及后續(xù)的運(yùn)營(yíng)中，專(zhuān)業(yè)人才始終是關(guān)鍵因素。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及到大數(shù)據(jù)，信息化等高新技術(shù)，對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，要系統(tǒng)的掌握財(cái)務(wù)管理，信息系統(tǒng)等專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還需要溝通協(xié)調(diào)，邏輯分析，項(xiàng)目管理等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在人才的招聘和培訓(xùn)上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時(shí)堅(jiān)持內(nèi)部人員、同行業(yè)人員優(yōu)先，外部適當(dāng)?shù)脑瓌t，綜合考慮專(zhuān)業(yè)知識(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，溝通能力等因素。二是制定長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)規(guī)劃，形成培訓(xùn)長(zhǎng)效機(jī)制，讓既懂財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)流程，又懂信息系統(tǒng)的人員參與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷加強(qiáng)這類(lèi)人員培養(yǎng)。

3.規(guī)范制度流程，建立組織保障體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅涉及到財(cái)務(wù)部門(mén)的整合，也涉及其他部門(mén)和職能的重組和整合，是將原來(lái)相對(duì)孤立，分散在不同層級(jí)的組織和職能再造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的集中處理，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告，統(tǒng)一口徑進(jìn)行業(yè)績(jī)管理和評(píng)價(jià)，統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。由于涉及不同的組織和部門(mén)，因此，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)要制定規(guī)范統(tǒng)一的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立相關(guān)的組織保障部門(mén)，保證相關(guān)組織和部門(mén)的實(shí)際工作符合政策和制度要求，同時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化和管理的需要對(duì)制度流程持續(xù)的改進(jìn)和完善。從根本上說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的過(guò)程就是財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化和再造的過(guò)程，在建成運(yùn)行后也要持續(xù)的改善優(yōu)化，使之真正實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定高效地運(yùn)行。

4.優(yōu)化信息化平臺(tái)，進(jìn)一步提升信息化水平

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須依靠強(qiáng)大的信息技術(shù)為支撐。當(dāng)前，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)的出現(xiàn)給企業(yè)的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設(shè)不僅是財(cái)務(wù)管理的基本要求，也是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要保障。當(dāng)前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化建設(shè)可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)一步的推進(jìn)：一是更好的解決集團(tuán)公司與分子公司信息不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題，可以加大綜合管理門(mén)戶共享平臺(tái)建設(shè)。將財(cái)務(wù)人員使用頻率較多的系統(tǒng)集成在綜合管理門(mén)口上，實(shí)現(xiàn)登錄一次就可以訪問(wèn)相關(guān)的系統(tǒng)。二是將業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步與共享服務(wù)系統(tǒng)整合，可采用當(dāng)前較為先進(jìn)的XBRL方式，基本實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成與最大化利用。企業(yè)還可以將?F有的軟件進(jìn)一步的升級(jí)和改造，開(kāi)發(fā)通用的數(shù)據(jù)接口，減少信息的轉(zhuǎn)換和丟失，讓信息在不同部門(mén)交互使用時(shí)沒(méi)有障礙。

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個(gè)新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個(gè)企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動(dòng)中解放出來(lái)，專(zhuān)注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長(zhǎng)，精簡(jiǎn)成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財(cái)務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過(guò)將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會(huì)計(jì)單元）、不同地點(diǎn)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)，以期實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀(jì)80年代建立了世界公認(rèn)最早的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國(guó)家開(kāi)始推廣，并于20世紀(jì)90年代傳入我國(guó)。而隨著我國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國(guó)電信等。一項(xiàng)來(lái)自英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的調(diào)查顯示，超過(guò)50%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)和超過(guò)80%的財(cái)富100強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》一書(shū)中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來(lái)激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽(tīng)且掌握了聆聽(tīng)手段的人所知。”全球經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個(gè)數(shù)據(jù)爆炸式增長(zhǎng)的新時(shí)期，正如美國(guó)官員所說(shuō)，“過(guò)去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬(wàn)年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲(chǔ)量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬(wàn)TB級(jí)，并仍呈高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。據(jù)IDC預(yù)測(cè)，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴(kuò)大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時(shí)代。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來(lái)源，在企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問(wèn)題考驗(yàn)和制約著企業(yè)集團(tuán)的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計(jì)算為標(biāo)志的新時(shí)代的財(cái)務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時(shí)代下企業(yè)集團(tuán)再造財(cái)務(wù)管理流程、提高財(cái)務(wù)處理效率提供助益。財(cái)務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)、知識(shí)集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會(huì)計(jì)核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)資源，提高企業(yè)財(cái)務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員從瑣碎的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來(lái)，專(zhuān)注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財(cái)務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，提升企業(yè)財(cái)務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先期評(píng)估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時(shí)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)吸納財(cái)務(wù)人員、IS專(zhuān)業(yè)人員等，也可邀請(qǐng)第三方咨詢?nèi)藛T，制定評(píng)估計(jì)劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個(gè)職能部門(mén)和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財(cái)務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財(cái)務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報(bào)告，上報(bào)管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評(píng)估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)

首先，共享中心的科學(xué)選址。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定多維評(píng)判指標(biāo)體系，對(duì)候選城市進(jìn)行綜合評(píng)估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，共享中心組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，科學(xué)反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動(dòng)企業(yè)決策層和股東，推動(dòng)項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財(cái)務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

首先，規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)原有的財(cái)務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會(huì)計(jì)政策和規(guī)范將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財(cái)務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過(guò)渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過(guò)渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財(cái)務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場(chǎng)地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對(duì)前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對(duì)口性，對(duì)于因上馬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動(dòng)合同，協(xié)商過(guò)程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時(shí)，對(duì)留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)管理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)工作完成以后，開(kāi)始進(jìn)入正式運(yùn)營(yíng)階段。此時(shí)，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊(duì)，縮短磨合期。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營(yíng)后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門(mén)、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)效率，降低集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本。首先，運(yùn)營(yíng)管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效考核、內(nèi)部稽查等多個(gè)角度加強(qiáng)對(duì)共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時(shí)搜集服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題，并及時(shí)上報(bào)研究解決。其次，對(duì)財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期的完善主要包括對(duì)運(yùn)行期間問(wèn)題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)變動(dòng)等情況及時(shí)作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險(xiǎn)

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險(xiǎn)

首先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財(cái)力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時(shí)伴隨有因財(cái)務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場(chǎng)地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來(lái)預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財(cái)務(wù)共享集中管理后，財(cái)務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)需要通過(guò)來(lái)回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問(wèn)詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險(xiǎn)

首先，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財(cái)務(wù)集中化管理，財(cái)務(wù)人員離開(kāi)一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門(mén)之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財(cái)務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車(chē)間生產(chǎn)的流水線，財(cái)務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無(wú)味的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報(bào)表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財(cái)務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財(cái)務(wù)共享中心的人員流動(dòng)比率較大，財(cái)務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時(shí)入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國(guó)各地，而各地政策在實(shí)際規(guī)則和操作過(guò)程中卻千差萬(wàn)別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財(cái)務(wù)人員很可能因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)發(fā)生所在地的財(cái)務(wù)政策認(rèn)識(shí)不夠，導(dǎo)致在財(cái)務(wù)處理過(guò)程中加劇了信息流通和處理的難度。財(cái)務(wù)人員由于長(zhǎng)期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也與各地地稅部門(mén)稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問(wèn)題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息安全風(fēng)險(xiǎn)

大數(shù)據(jù)時(shí)代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問(wèn)、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。企業(yè)集團(tuán)建成財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過(guò)大引發(fā)信息通路的擁堵。同時(shí)，也會(huì)由于信息量過(guò)大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬(wàn)TB級(jí)別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過(guò)濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過(guò)濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡(jiǎn)單的信息過(guò)濾、篩選與分析需求，無(wú)法應(yīng)對(duì)復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時(shí)代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對(duì)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和績(jī)效評(píng)價(jià)制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)是一項(xiàng)復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)和效益評(píng)估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)及時(shí)開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營(yíng)后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來(lái)，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會(huì)計(jì)憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門(mén)之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識(shí)的同時(shí)，加強(qiáng)其對(duì)前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識(shí)。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時(shí)關(guān)注工作人員的思想動(dòng)態(tài)，定期組織開(kāi)展文化教育和活動(dòng)，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績(jī)效考核制度，健全目標(biāo)激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎(jiǎng)勵(lì)措施，通過(guò)物質(zhì)刺激和精神獎(jiǎng)勵(lì)多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門(mén)加強(qiáng)對(duì)流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要集團(tuán)內(nèi)部各部門(mén)尤其是前端業(yè)務(wù)部門(mén)的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門(mén)依據(jù) 實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時(shí)應(yīng)注意各地法律的差異，及時(shí)與前端業(yè)務(wù)部門(mén)及地方稅務(wù)部門(mén)溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險(xiǎn)

首先，加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對(duì)財(cái)務(wù)共享中心平臺(tái)的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時(shí)代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過(guò)濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險(xiǎn)防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時(shí)，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時(shí)積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時(shí)代，財(cái)務(wù)共享對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財(cái)務(wù)共享的實(shí)施過(guò)程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)管理水平目的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳剛.對(duì)中石化構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（理財(cái)版），2013（4）.

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文

一、基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理概述

（一）基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

大數(shù)據(jù)時(shí)代下云會(huì)計(jì)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的績(jī)效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準(zhǔn)確性。現(xiàn)在，人們基于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和基本需求，探索出了“財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理”這種新型的管理手段。它能將流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)用在分散在企業(yè)各個(gè)子公司當(dāng)中的那些較為標(biāo)準(zhǔn)化、且容易重現(xiàn)重復(fù)的財(cái)務(wù)工作當(dāng)中，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率得到有效提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量得到有效提升。同時(shí)，它還能使企業(yè)財(cái)務(wù)管理的可控性得到提高，管理風(fēng)險(xiǎn)得到降低。在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，績(jī)效管理是其中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推廣運(yùn)用，能夠有效避免在績(jī)效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團(tuán)公司的管理層與職員對(duì)自身有一個(gè)明確的定位，使企業(yè)和個(gè)人的績(jī)效得到有效增長(zhǎng)，全面提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果。

（二）現(xiàn)階段我國(guó)在基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理方面的缺陷

基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理，在我國(guó)還是一個(gè)新生事物。現(xiàn)在，雖然我國(guó)在這方面的研究已經(jīng)取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，但總的來(lái)說(shuō)，我國(guó)現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對(duì)大數(shù)據(jù)、云會(huì)計(jì)格局下的財(cái)務(wù)管理研究力度還不足，導(dǎo)致其的進(jìn)一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理，其運(yùn)用于企業(yè)中所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。它在保證了財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的同時(shí)，又能使財(cái)務(wù)管理流程得到有效精簡(jiǎn)，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團(tuán)公司總部和各個(gè)基層單位都能對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進(jìn)行查漏補(bǔ)缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結(jié)合基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的相關(guān)要點(diǎn)，構(gòu)建了一個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的框架模型，并具體進(jìn)行分析。通過(guò)對(duì)框架模型的分析可見(jiàn)，基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的一般結(jié)構(gòu)，一共包括6個(gè)層次。分別由基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、用戶層組成。其中，基礎(chǔ)設(shè)施層是其他層次的基礎(chǔ)。它的主要功能是對(duì)于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，并具體運(yùn)用于數(shù)據(jù)層及應(yīng)用層。業(yè)務(wù)層直接涉及績(jī)效管理工作，我們?cè)诓邉澘?jī)效管理的相關(guān)方案時(shí)，必須從業(yè)務(wù)層當(dāng)中取得相關(guān)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)層則是將基礎(chǔ)設(shè)施層及業(yè)務(wù)層當(dāng)中涉及績(jī)效管理方面的數(shù)據(jù)（含結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)）儲(chǔ)存于ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫(kù)里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層之需。服務(wù)層的數(shù)據(jù)來(lái)源于經(jīng)過(guò)加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務(wù)層中對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行再次處理運(yùn)用，然后運(yùn)用相關(guān)技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。在應(yīng)用層中，其組織績(jī)效管理分別來(lái)源于財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個(gè)維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團(tuán)公司、子公司、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財(cái)務(wù)決策措施，運(yùn)用到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理的具體手段

（一）構(gòu)建起合理的績(jī)效管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在運(yùn)作上應(yīng)當(dāng)自成體系。其服務(wù)對(duì)象也較為寬泛。對(duì)于集團(tuán)公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務(wù)到位。在確立績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，其指導(dǎo)方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來(lái)達(dá)到管理的最優(yōu)目標(biāo)。通過(guò)大數(shù)據(jù)與云會(huì)計(jì)技術(shù)，我們就能獲得財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研分析，對(duì)管理、執(zhí)行方面的目標(biāo)都進(jìn)行評(píng)估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對(duì)績(jī)效指標(biāo)的制訂，這樣才能確?？?jī)效管理目標(biāo)的準(zhǔn)確性。

（二）完成對(duì)管理目標(biāo)的分配

當(dāng)我們完成了對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，此時(shí)就要下意識(shí)地將績(jī)效管理目標(biāo)，基于組織績(jī)效與人員績(jī)效的角度，來(lái)分別分配給不同的部門(mén)和員工，將明確的績(jī)效責(zé)任落實(shí)到不同成員的頭上。同時(shí)，我們還要針對(duì)這些工作指標(biāo)，制訂出完善的績(jī)效考核制度，構(gòu)建起賞罰分明的考核機(jī)制，以促進(jìn)公司和員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。

（三）建立起預(yù)警監(jiān)督機(jī)制

在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，有時(shí)財(cái)務(wù)部門(mén)同業(yè)務(wù)部門(mén)所接收的財(cái)務(wù)信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財(cái)務(wù)部門(mén)所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導(dǎo)致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。通過(guò)基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理，我們就能建立起有效財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)督機(jī)制。將管理方案同實(shí)際效果進(jìn)行有效的對(duì)比、預(yù)測(cè)與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺(jué)察到，對(duì)業(yè)績(jī)完成不達(dá)標(biāo)的單位與個(gè)人進(jìn)行預(yù)警，并及時(shí)對(duì)管理方案進(jìn)行的調(diào)整。使財(cái)務(wù)管理活動(dòng)更具可控性。

四、結(jié)束語(yǔ)

在這個(gè)信息技術(shù)高度發(fā)達(dá)的大數(shù)據(jù)時(shí)代，大數(shù)據(jù)技術(shù)給集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)了新的轉(zhuǎn)型方案?；谠茣?huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績(jī)效管理，能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的有效性、可靠性與準(zhǔn)確性，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中具有重要的應(yīng)用價(jià)值。

作者:潘明芳 單位:黔東南民族職業(yè)技術(shù)學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]程平,白沂.大數(shù)據(jù)時(shí)代基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的費(fèi)用預(yù)算管理[J].會(huì)計(jì)之友,2016,11(7):78-79.

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文

去年上任的保監(jiān)會(huì)主席項(xiàng)俊波強(qiáng)調(diào)，2012年中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)面臨比2011年更大的挑戰(zhàn)，行業(yè)發(fā)展增速放緩，保險(xiǎn)投資遭遇“股債雙殺”，傳統(tǒng)渠道競(jìng)爭(zhēng)激烈，新渠道模式也面臨諸多困難。這一系列新舊交織的矛盾聚焦，使得保險(xiǎn)公司的生存環(huán)境更為艱難，很多保險(xiǎn)公司在競(jìng)爭(zhēng)中倍感壓力。

挑戰(zhàn)往往與機(jī)遇并存。2012年5月2日國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議討論通過(guò)的《社會(huì)保障“十二五”規(guī)劃綱要》指出，力爭(zhēng)到“十二五”期末，形成基本完備的社會(huì)保障制度，實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)居民社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)制度全覆蓋。與此同時(shí)，中國(guó)保監(jiān)會(huì)也于近日下發(fā)《關(guān)于保險(xiǎn)資金運(yùn)用監(jiān)管有關(guān)事項(xiàng)的通知》，表示將根據(jù)有關(guān)情況適當(dāng)調(diào)整保險(xiǎn)資金運(yùn)用的投資比例。保監(jiān)會(huì)此次準(zhǔn)備調(diào)整投資比例，意味著監(jiān)管層將進(jìn)一步拓寬保險(xiǎn)資金投資渠道，有利于保險(xiǎn)資金投資收益率的提高

作為后起之秀的陽(yáng)光保險(xiǎn)（陽(yáng)光保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司的簡(jiǎn)稱(chēng)），成立于2005年，經(jīng)歷了短短七年的發(fā)展，已經(jīng)成功躋身于國(guó)內(nèi)七大保險(xiǎn)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛胸?cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和人壽保險(xiǎn)兩家專(zhuān)業(yè)子公司。2011年實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入318.7億元，行業(yè)排名第八位，集團(tuán)總資產(chǎn)突破700億元，為業(yè)內(nèi)所矚目。從首創(chuàng)安泰的財(cái)務(wù)總監(jiān)到上任為陽(yáng)光保險(xiǎn)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，彭吉海在這個(gè)領(lǐng)域游弋了近10年，對(duì)于保險(xiǎn)行業(yè)的財(cái)務(wù)管理有著深入的認(rèn)識(shí)和獨(dú)到的見(jiàn)解。自上任以來(lái)，彭吉海帶領(lǐng)集團(tuán)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，基于陽(yáng)光保險(xiǎn)的戰(zhàn)略部署，積極探索財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新，在實(shí)踐中不斷提升財(cái)務(wù)管理的整體作戰(zhàn)實(shí)力。在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志的采訪時(shí)，彭吉海分享了陽(yáng)光財(cái)務(wù)的成長(zhǎng)之路。

左手成本，右手風(fēng)險(xiǎn)

保險(xiǎn)業(yè)財(cái)務(wù)管理的主導(dǎo)核心，一個(gè)是成本，一個(gè)是風(fēng)險(xiǎn)，這是看家之本。

中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)在迅速發(fā)展的同時(shí)，保單獲取成本從上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初期，已經(jīng)提高了3到4倍。保險(xiǎn)業(yè)的宗旨是為客戶服務(wù)，如果保單成本不能有效降低而是被抬高，則最終會(huì)犧牲客戶的利益。而公司的宗旨也總是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和保險(xiǎn)利潤(rùn)，如果不能有效管理成本、降低成本，由此帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)不容置疑。面對(duì)保險(xiǎn)業(yè)成本和風(fēng)險(xiǎn)的逐漸擴(kuò)大和業(yè)績(jī)的取得，彭吉海一直反思如何從客戶和公司出發(fā)，尋求到兼顧的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。

一直以來(lái)，陽(yáng)光保險(xiǎn)集團(tuán)公司及其下屬產(chǎn)險(xiǎn)子公司和壽險(xiǎn)子公司采用單一的成本分類(lèi)方法和成本管理方式。受限于產(chǎn)品特點(diǎn)和管理方式不同，集團(tuán)無(wú)法從整體上對(duì)成本進(jìn)行統(tǒng)一的預(yù)算編制、過(guò)程管控和投入分析，增加了財(cái)務(wù)投入統(tǒng)計(jì)、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和投產(chǎn)比分析的難度。為加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)各子公司的成本管控，更好構(gòu)建陽(yáng)光保險(xiǎn)集團(tuán)的預(yù)算編制框架，彭吉海結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)成本的特點(diǎn)，在現(xiàn)有成本管理方式的基礎(chǔ)上提出了三維成本管理模式。三維成本管理是從保單成本管理、財(cái)務(wù)投入管理和預(yù)算控制管理三個(gè)維度對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成本進(jìn)行管理的一種成本管理模式。

保單成本管理主要從獲取保單而發(fā)生的成本考慮，將各項(xiàng)成本分配到保單作業(yè)環(huán)節(jié)，通過(guò)作業(yè)成本管理將成本控制的責(zé)任落實(shí)到位?！瓣?yáng)光保險(xiǎn)利用保單成本管理強(qiáng)化業(yè)務(wù)條線及相關(guān)責(zé)任人經(jīng)營(yíng)成本意識(shí)，有助于建立獲取保單的投入產(chǎn)出指標(biāo)，清晰掌握各機(jī)構(gòu)的保單獲取成本投入產(chǎn)出情況，便于機(jī)構(gòu)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比、總部成本管理、考核及評(píng)價(jià)；可以準(zhǔn)確衡量各渠道、各產(chǎn)品的獲取成本，為公司的業(yè)務(wù)成本分析、調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提供決策依據(jù)?！?/p>

財(cái)務(wù)投入管理主要從成本投入的角度考慮，分析公司在人力、職場(chǎng)、信息技術(shù)、品牌宣傳、培訓(xùn)、日常等各類(lèi)成本方面的財(cái)務(wù)投入和產(chǎn)出效果，整體評(píng)價(jià)公司資源的配置情況，動(dòng)態(tài)監(jiān)控資金，提高集團(tuán)整體營(yíng)運(yùn)資金的管理能力。集團(tuán)上下一體，從成本支出的驅(qū)動(dòng)因素考慮，細(xì)分固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，對(duì)不同成本采用額度管控和比率管控，合理管控各項(xiàng)成本支出。

預(yù)算控制管理由成本屬性管理到成本驅(qū)動(dòng)因素管理，通過(guò)對(duì)驅(qū)動(dòng)因素的標(biāo)準(zhǔn)化和差異化管理，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算管控，將每項(xiàng)成本都細(xì)分到預(yù)算科目和會(huì)計(jì)科目?！氨纬杀竟芾砑柏?cái)務(wù)投入管理的成本分類(lèi)可以直接在此基礎(chǔ)上進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)三種維度的管理模式，增強(qiáng)陽(yáng)光保險(xiǎn)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，會(huì)為公司在未來(lái)變革中降低風(fēng)險(xiǎn)，打下良好基礎(chǔ)?！迸砑?duì)三維成本管理模式在公司經(jīng)營(yíng)管理中能夠發(fā)揮的功能和作用極為認(rèn)可。

集中支持決策

有消息指出，當(dāng)前保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展面臨種種瓶頸，銷(xiāo)售遇冷、投資受挫、償付能力也大幅下滑。根據(jù)50家非上市壽險(xiǎn)公司2011年年報(bào)，有33家出現(xiàn)虧損合計(jì)78億元，剩余17家盈利近37億元，整體虧損41億元。的確經(jīng)過(guò)10多年的粗獷發(fā)展，一些積累多年的深層次問(wèn)題逐步顯現(xiàn)。對(duì)于保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，以往粗放的經(jīng)營(yíng)方式必須加速轉(zhuǎn)變。

陽(yáng)光保險(xiǎn)近幾年的高速成長(zhǎng)，也對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式和方法提出了很大的挑戰(zhàn)，如何保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和規(guī)范性、確保資金安全，成為擺在財(cái)務(wù)總監(jiān)彭吉海面前的核心問(wèn)題。

陽(yáng)光保險(xiǎn)在2009年底自查有3000多個(gè)賬戶，分布在全國(guó)各地。如此多賬戶的開(kāi)設(shè)、使用、維護(hù)，包括資金的劃轉(zhuǎn)與對(duì)賬，不僅工作量大，風(fēng)險(xiǎn)也非常大，“如何盡可能做到零現(xiàn)金管理，做到資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，減少各個(gè)機(jī)構(gòu)的賬戶數(shù)量，加大資金結(jié)算和對(duì)賬的自動(dòng)化程度，是我們一直在考慮的問(wèn)題。而且每個(gè)賬戶都有沉淀資金，匯總起來(lái)每天有幾億元的賬戶余額?！迸砑Ｋ懔诉@樣一筆賬，如果能夠采用資金的集中管理，每年按照5%的收益，就能給公司每年帶來(lái)幾千萬(wàn)元的收益。

層層剝繭的同時(shí)，彭吉海發(fā)現(xiàn)，陽(yáng)光一直采用五級(jí)管理體系，光機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)核算人員就有1300多人，具體到三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)機(jī)構(gòu)基本是靠每個(gè)人的理解和觀念去做，每個(gè)數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)四層、五層的加工，數(shù)據(jù)極有可能失真?！安徽鎸?shí)的數(shù)據(jù)，有客觀原因也有主觀原因。客觀方面主要是指加進(jìn)了市場(chǎng)的、監(jiān)管的因素和機(jī)構(gòu)的理解，而主觀方面特別是在新準(zhǔn)則頒布后，新準(zhǔn)則導(dǎo)向是經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)重于形式，加大了標(biāo)準(zhǔn)化的難度，大部分的會(huì)計(jì)語(yǔ)言，逐漸走向個(gè)人理解去判斷。同樣一筆業(yè)務(wù)，幾百個(gè)核算人員的處理各有不同。數(shù)據(jù)失真，或不統(tǒng)一、不準(zhǔn)確，對(duì)于總公司層面的正確決策就會(huì)造成非常大的負(fù)面影響?！?/p>

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)層級(jí)的增加，作業(yè)鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)鏈條也相應(yīng)拉長(zhǎng)，如何管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，透明化和扁平化管理，使得整個(gè)會(huì)計(jì)運(yùn)營(yíng)順暢透明，風(fēng)險(xiǎn)可控，合理劃轉(zhuǎn)資金，成為彭吉海上任以來(lái)的頭等大事。

陽(yáng)光財(cái)務(wù)面臨的問(wèn)題，也是整個(gè)保險(xiǎn)行業(yè)財(cái)務(wù)面臨的問(wèn)題，根本在于傳統(tǒng)分散式的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式越來(lái)越不適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。之前陽(yáng)光保險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理一直采用垂直管理，實(shí)行財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制?！皟H僅通過(guò)人治無(wú)法達(dá)到預(yù)期效果，必須通過(guò)制度的創(chuàng)新，通過(guò)系統(tǒng)的改造，整個(gè)變革才能持續(xù)，效果才能得到有效保障。我們?cè)谒伎既绾瓮ㄟ^(guò)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新來(lái)根本性改變現(xiàn)在面臨的難題，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)作業(yè)的分離?！弊罱K彭吉海決定推動(dòng)整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作從事務(wù)處理向管理控制和決策支持轉(zhuǎn)型，以財(cái)務(wù)共享提升財(cái)務(wù)在集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

陽(yáng)光共享

目前陽(yáng)光已經(jīng)躋身國(guó)內(nèi)七大保險(xiǎn)集團(tuán)之一，綜合金融的架構(gòu)已經(jīng)初現(xiàn)端倪。陽(yáng)光保險(xiǎn)在公司創(chuàng)立之初，就提出了分步推進(jìn)的整體戰(zhàn)略，用20年的時(shí)間，打造成國(guó)際一流的金融保險(xiǎn)集團(tuán)，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，恰恰與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略一拍即合。“張維功董事長(zhǎng)一直在陽(yáng)光保險(xiǎn)全公司倡導(dǎo)和推行管理理念和管理工具的創(chuàng)新，在集團(tuán)層面建立全國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的計(jì)劃，得到了董事長(zhǎng)的高度認(rèn)可和管理層的支持?！?/p>

“安永咨詢團(tuán)隊(duì)的加入對(duì)于我們開(kāi)闊視野、系統(tǒng)論證、提高項(xiàng)目管理能力和降低項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)起到了非常重要的作用”，彭吉海介紹，陽(yáng)光保險(xiǎn)和安永咨詢?cè)?011年7月共同組建了共享中心項(xiàng)目組，項(xiàng)目整體周期為八個(gè)月，其中方案設(shè)計(jì)四個(gè)月，試點(diǎn)實(shí)施四個(gè)月。其中六個(gè)月的時(shí)間都在考慮、討論組織架構(gòu)，流程和系統(tǒng)如何去改變，并且與機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理和具體作業(yè)人員進(jìn)行了反復(fù)論證。

核算的集中、資金的集中、報(bào)賬的集中，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能，這和會(huì)計(jì)作業(yè)中心的理念有很大不同。集中風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)，尤其是在費(fèi)用審核、機(jī)構(gòu)管理等多個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)對(duì)會(huì)計(jì)作業(yè)多個(gè)流程環(huán)節(jié)的合規(guī)檢查和控制至關(guān)重要。“現(xiàn)在，設(shè)在通州的陽(yáng)光保險(xiǎn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以直接看到前端的作業(yè)狀態(tài)，對(duì)前端的單據(jù)處理、數(shù)據(jù)的來(lái)龍去脈做到心中有數(shù)，直接縮短了風(fēng)險(xiǎn)管理的鏈條，使得風(fēng)險(xiǎn)可見(jiàn)并且可控，為將來(lái)規(guī)范前端業(yè)務(wù)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)管理奠定了基礎(chǔ)，這是我們最重要的目標(biāo)?！迸砑１硎?。

根據(jù)陽(yáng)光保險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)彭吉海總結(jié)道，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建離不開(kāi)信息技術(shù)的創(chuàng)新。“我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的評(píng)估，設(shè)定了系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)和步驟。在短短半年時(shí)間內(nèi)，對(duì)八個(gè)財(cái)務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行了整合和優(yōu)化，統(tǒng)一納入到共享項(xiàng)目組的管理和推動(dòng)之下，這在以前是不可想象的。優(yōu)化費(fèi)控系統(tǒng)，新建影像系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，實(shí)施了資金系統(tǒng)二期，完善收付費(fèi)系統(tǒng)，并且對(duì)于多個(gè)系統(tǒng)的接口和業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行了反復(fù)論證。信息技術(shù)部給予了我們大力支持，尤其是CIO張亞南對(duì)于我們的項(xiàng)目高度關(guān)注，在人力投入、系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。沒(méi)有信息系統(tǒng)的支撐，我們的管理思路和具體方案是無(wú)法落地的?！?/p>

第9篇：財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)范文

（一）當(dāng)前地市供電局財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理主要有以下幾個(gè)特征：一是投入基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作時(shí)間過(guò)多，管理職能有待提升；二是財(cái)務(wù)職能較為分散，業(yè)務(wù)處理效果不一；三是財(cái)務(wù)人員所學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設(shè)備等其他專(zhuān)業(yè)復(fù)合型人才；四是經(jīng)營(yíng)分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對(duì)企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺(tái)建設(shè)落后，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實(shí)現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時(shí)代對(duì)電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時(shí)代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進(jìn)、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動(dòng)汽車(chē)的使用、大用戶直購(gòu)電政策的出臺(tái)等，都為我國(guó)傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開(kāi)啟了一個(gè)嶄新的篇章。未來(lái)需要應(yīng)對(duì)的已經(jīng)不僅僅是財(cái)務(wù)的基礎(chǔ)核算與月度（年度）報(bào)表，更多的應(yīng)該是投資效益的分析、電價(jià)政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進(jìn)一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細(xì)化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢(shì)必導(dǎo)致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應(yīng)用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細(xì)化水平進(jìn)一步顆?；瑢⒊杀竞怂慵?xì)分至輸配電線路與設(shè)備，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系奠定基礎(chǔ)的同時(shí)，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國(guó)南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國(guó)南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理辦法》等31項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度，組織財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)的編制，深化財(cái)務(wù)工作手冊(cè)與財(cái)務(wù)管理手冊(cè)的應(yīng)用，可以說(shuō)，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范性與精細(xì)化程度又邁上了一個(gè)臺(tái)階。

2.財(cái)務(wù)管理效率與效益的共贏。面對(duì)龐大的業(yè)務(wù)量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財(cái)務(wù)人員的首要難題。同時(shí)，相關(guān)部門(mén)對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴(yán)厲，國(guó)資委的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核政策對(duì)公司的價(jià)值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國(guó)資委開(kāi)始全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，考核關(guān)注重點(diǎn)是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國(guó)家能源局的《2014年市場(chǎng)監(jiān)管工作要點(diǎn)》其中之一為加強(qiáng)成本和價(jià)格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營(yíng)分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆粒化程度不高、數(shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)動(dòng)程度不強(qiáng)，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時(shí)代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設(shè)等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺(tái)的有力支撐。包括共享服務(wù)中心、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平臺(tái)、資金監(jiān)控平臺(tái)在內(nèi)的所有財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)管理平臺(tái)均需要一個(gè)強(qiáng)有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務(wù)平臺(tái)打通，橫向穿透業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)間的數(shù)據(jù)，自動(dòng)形成關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關(guān)鍵要素提供地區(qū)電量預(yù)測(cè)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)警示、投資布局分析、資金使用效益、財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)與績(jī)效掛鉤考核等重要模塊。筆者認(rèn)為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來(lái)電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型也勢(shì)必要通過(guò)類(lèi)似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進(jìn)行。

4.積極應(yīng)對(duì)新興業(yè)務(wù)的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預(yù)付費(fèi)管理的深入開(kāi)展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關(guān)鍵點(diǎn)。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費(fèi)送電費(fèi)”等增值活動(dòng)，還需要國(guó)家政策的進(jìn)一步支持。但是，我們要看到，正是因?yàn)殡娋W(wǎng)企業(yè)的社會(huì)屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過(guò)豐富和拓展我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以達(dá)到提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力的目的，同時(shí)，也通過(guò)科學(xué)的運(yùn)營(yíng)手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理要提前應(yīng)對(duì)好新興業(yè)務(wù)的推廣實(shí)施，進(jìn)一步探索資金運(yùn)營(yíng)效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作（財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復(fù)性較多的工作）和財(cái)務(wù)管理工作（財(cái)務(wù)管理工作指資源配置、價(jià)值創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管控和經(jīng)營(yíng)分析等管理型工作）的分離，財(cái)務(wù)管理人員能夠?qū)Ｐ倪M(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作專(zhuān)業(yè)化。

2.推進(jìn)會(huì)計(jì)核算和資金支付兩個(gè)集中。將區(qū)局的會(huì)計(jì)核算和資金支付工作集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財(cái)務(wù)部在將會(huì)計(jì)核算和資金支付工作分離后，加強(qiáng)履行財(cái)務(wù)管理職能，提升對(duì)區(qū)局管理的服務(wù)水平。

3.“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財(cái)務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過(guò)發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

4.提升財(cái)務(wù)人員勝任能力。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，注重財(cái)務(wù)人員勝任能力建設(shè)，為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機(jī)制，加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)和引進(jìn)。

（二）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)評(píng)估

通過(guò)分析共享維度、共享難度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、共享價(jià)值和監(jiān)管要求五個(gè)方面，評(píng)估電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)范疇。具體見(jiàn)表1。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置原則

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以扁平化、專(zhuān)業(yè)化操作分工以及服務(wù)與協(xié)同作為設(shè)置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團(tuán)隊(duì)為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報(bào)的層級(jí)、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專(zhuān)業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門(mén)，實(shí)現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長(zhǎng)、提高操作專(zhuān)業(yè)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

3.服務(wù)與協(xié)同。以服務(wù)為導(dǎo)向，專(zhuān)注于內(nèi)部客戶關(guān)系管理；團(tuán)隊(duì)合作及協(xié)同是該運(yùn)營(yíng)模式成功的關(guān)鍵，即會(huì)計(jì)核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機(jī)制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行管理框架包括內(nèi)部管理、服務(wù)水平協(xié)議和客戶服務(wù)三個(gè)方面。運(yùn)營(yíng)管理框架體現(xiàn)了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心“服務(wù)共享”與“責(zé)任共享”的特點(diǎn)，規(guī)范并明確了共享服務(wù)中心與服務(wù)對(duì)象雙方角色和責(zé)任，以及推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績(jī)效提升的內(nèi)部管理流程和機(jī)制，是共享服務(wù)模式區(qū)別于簡(jiǎn)單財(cái)務(wù)集中的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理。

（1）人員管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓(xùn)體系，提升員工專(zhuān)業(yè)和管理能力，促進(jìn)員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過(guò)不斷了解、熟悉前端業(yè)務(wù)的內(nèi)容與流程，向技能專(zhuān)家的方向發(fā)展。共享中心員工重點(diǎn)向?qū)I(yè)技術(shù)類(lèi)和技能類(lèi)方向發(fā)展，在專(zhuān)業(yè)技術(shù)達(dá)到一定程度后，也可以向管理類(lèi)進(jìn)行轉(zhuǎn)化。引進(jìn)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。著重引進(jìn)有復(fù)合專(zhuān)業(yè)背景的人才，同時(shí)加大對(duì)電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營(yíng)銷(xiāo)等電網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參與跨專(zhuān)業(yè)、部門(mén)、單位的掛職鍛煉。新進(jìn)員工首先進(jìn)入共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算工作，學(xué)習(xí)會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)，熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。制定完善的輪崗制度。共享服務(wù)中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務(wù)流程，提高員工對(duì)前端業(yè)務(wù)的了解。建立共享中心與財(cái)務(wù)部的輪崗機(jī)制。共享中心的人員在積累了一定的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)技能后，可以到財(cái)務(wù)部輪崗，學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)分析和決策支持技能。

（2）績(jī)效管理?？?jī)效指標(biāo)覆蓋財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各個(gè)管理層級(jí)。每年通過(guò)組織績(jī)效管理流程分析共享服務(wù)中心整體、各部、各崗是否實(shí)現(xiàn)完成預(yù)設(shè)目標(biāo)，并針對(duì)績(jī)效結(jié)果提出改進(jìn)措施并調(diào)整績(jī)效目標(biāo)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體角度來(lái)看，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)核定共享服務(wù)中心年度組織績(jī)效目標(biāo)，衡量共享服務(wù)中心整體是否實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。每年對(duì)共享服務(wù)中心整體組織績(jī)效進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并報(bào)送財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。

2.客戶服務(wù)管理。未來(lái)共享服務(wù)中心可發(fā)展為對(duì)外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心，客戶對(duì)共享中心提供的服務(wù)質(zhì)量要求較高，因此未來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要與服務(wù)對(duì)象進(jìn)行多個(gè)層面的溝通，收集和處理服務(wù)對(duì)象的詢問(wèn)、投訴和建議，以及對(duì)客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查等。

3.服務(wù)水平協(xié)議。未來(lái)共享服務(wù)中心發(fā)展為對(duì)外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心后，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）將會(huì)成為共享中心運(yùn)營(yíng)管理的核心組成部分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、職責(zé)分工、服務(wù)水平評(píng)價(jià)和服務(wù)變更管理機(jī)制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進(jìn)一步優(yōu)化，財(cái)務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進(jìn)一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財(cái)務(wù)核心能力將進(jìn)一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實(shí)踐數(shù)據(jù)表明，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機(jī)構(gòu)，整合全局經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專(zhuān)業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的效率，深化財(cái)務(wù)集約化管理和一體化管理。

（二）財(cái)務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實(shí)踐數(shù)據(jù)顯示，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作效率提升和財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)化分工，財(cái)務(wù)部可專(zhuān)注于財(cái)務(wù)管理工作，實(shí)施對(duì)局經(jīng)營(yíng)的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時(shí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時(shí)準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息，有利于及時(shí)準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)和企業(yè)營(yíng)運(yùn)狀況，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強(qiáng)化。成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級(jí)財(cái)務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，運(yùn)用共享中心提供的高質(zhì)量會(huì)計(jì)信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財(cái)務(wù)部門(mén)著重引進(jìn)同時(shí)熟悉工程和財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)共享中心人員的培訓(xùn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門(mén)的深度結(jié)合，讓財(cái)務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類(lèi)型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對(duì)財(cái)務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財(cái)務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問(wèn)題。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管控能力得到提升