經(jīng)濟(jì)資本管理體系精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

[關(guān)鍵詞]考核體系　經(jīng)濟(jì)資本管理　EVA　RAROC

隨著經(jīng)濟(jì)資本管理的不斷完善和現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的建立，我國商業(yè)銀行以資產(chǎn)規(guī)模和凈收入為核心的傳統(tǒng)考核體系現(xiàn)露出越來越明顯的制度上的缺陷。以利潤、資產(chǎn)規(guī)模絕對量為主的考核體系，片面追求賬面利潤和資產(chǎn)規(guī)模，忽視了資本占用的機(jī)會成本，沒有充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素對商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng)造的影響，使得銀行具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營績效很難有效量化，難以為經(jīng)營決策層提供依據(jù)。

經(jīng)濟(jì)資本管理作為現(xiàn)代國際銀行業(yè)的先進(jìn)管理工具和風(fēng)險(xiǎn)管理文化，以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率（RAROC）為業(yè)績評估和考核激勵(lì)的核心指標(biāo)，將平衡利潤和風(fēng)險(xiǎn)之間的矛盾，把銀行風(fēng)險(xiǎn)與收益指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，使得商業(yè)銀行績效考核體系變得更加科學(xué)與合理。

一、經(jīng)濟(jì)資本管理與商業(yè)銀行考核體系之間的聯(lián)系

銀行績效考核體系是從銀行各個(gè)產(chǎn)品、各個(gè)條線的角度對銀行整體經(jīng)營業(yè)績與發(fā)展效率進(jìn)行全面、客觀的考評，使銀行各個(gè)部門與條線不斷加強(qiáng)管理、提高效率。經(jīng)濟(jì)資本是銀行用來承擔(dān)非預(yù)期性的損失所需要的資本，是依據(jù)商業(yè)銀行所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)來核算的，是一種虛擬的，與銀行非預(yù)期性風(fēng)險(xiǎn)損失的等額資本，非真正的銀行資本，經(jīng)濟(jì)資本管理基于資本的兩個(gè)特性而建立的。一、資本的成本性。因此必須強(qiáng)調(diào)對資本的回報(bào)，并充分考慮資本承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，真正意義上的實(shí)現(xiàn)收益與風(fēng)險(xiǎn)和成本的統(tǒng)一，二、資本的稀缺性。故需把商業(yè)銀行有限的資本必須配置到最能增加銀行價(jià)值的環(huán)節(jié)。

因此，把經(jīng)濟(jì)資本管理有效的融入到商業(yè)銀行績效考核體系中去可以有效提升銀行的綜合收益，使銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

（1）經(jīng)濟(jì)資本管理的績效考核評價(jià)模型

1.RAROC：風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后資本收益率考核模型。銀行的競爭能力最終體現(xiàn)在資本盈利能力上。RAROC模型將風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi)，把風(fēng)險(xiǎn)的未來可預(yù)期性損失量化成當(dāng)期成本，與銀行運(yùn)營成本一起，對當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整，權(quán)量經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率，同時(shí)為可能的非預(yù)期性損失提前做出資本準(zhǔn)備，把銀行產(chǎn)生的收益與所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有機(jī)結(jié)合起來。

RAROC計(jì)算公式為：

RAROC=經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后稅后凈利潤／經(jīng)濟(jì)資本=(凈收入-經(jīng)營成本-預(yù)期損失-稅項(xiàng))／經(jīng)濟(jì)資本。

其中：預(yù)期損失=違約率×違約損失率×違約風(fēng)險(xiǎn)暴露。

2.EVA：商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)利潤考核模型。RAROC并不能說明銀行經(jīng)營的規(guī)模，而衡量銀行規(guī)模還需要經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的概念。

EVA的計(jì)算公式為：

EVA=經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后稅后凈利潤-經(jīng)濟(jì)資本×資本期望回報(bào)率= (經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率-資本期望回報(bào)率)×經(jīng)濟(jì)資本。

經(jīng)濟(jì)增加值是指銀行在現(xiàn)有資產(chǎn)上取得的收益與資本成本之間的差額，經(jīng)濟(jì)增加值可以解釋為銀行資本要求有正常的利潤，還需要超額利潤。因此，EVA>0 是一個(gè)基本要求。

(2)RAROC和EVA作為銀行績效考核指標(biāo)的意義

銀行是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，以RAROC和EVA作為核心的績效考核而引入了資本成本的概念，強(qiáng)調(diào)了資本占有的成本對銀行效益的影響，克服了商業(yè)銀行僅僅以利潤的絕對額為指標(biāo)，忽視了風(fēng)險(xiǎn)因素的缺陷，利于經(jīng)營者清醒地權(quán)衡銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)面臨的經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，做出更符合銀行真正利益的決策，有助于真實(shí)反映銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的價(jià)值，從而在銀行內(nèi)部建立良好的激勵(lì)機(jī)制，從根本上改變其忽視風(fēng)險(xiǎn)、盲目追求規(guī)模的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。

二、經(jīng)濟(jì)資本管理在績效考核體系運(yùn)用中存在的問題

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理意識單薄，對經(jīng)濟(jì)資本管理理念未深入貫徹落實(shí)，使得銀行各個(gè)層級和部門之間經(jīng)營目標(biāo)出現(xiàn)分歧，削弱了銀行整體競爭的合力。國內(nèi)多家銀行雖然實(shí)行了經(jīng)濟(jì)資本管理，但是在銀行內(nèi)部對經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量和考核主要以財(cái)務(wù)管理部門為主，其他業(yè)務(wù)部門人員由于對經(jīng)濟(jì)資本管理理解深度不夠，操作不規(guī)范，一定程度上影響了經(jīng)濟(jì)資本在資源配置和財(cái)務(wù)預(yù)算方面功能的發(fā)揮。

（2）多重考核體系并行，使經(jīng)濟(jì)資本管理的對績效考核體系的約束作用減弱。部分銀行雖然建立了經(jīng)濟(jì)資本的績效考核體系，但上級行對下級行下達(dá)考核任務(wù)的時(shí)候，仍然存在諸如存、貸款等綜合經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)的考核。使評價(jià)體系只評估年度具體任務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的好壞，而缺乏對跟蹤評估計(jì)劃本身的長遠(yuǎn)機(jī)制，使短期年度考核計(jì)劃與長期戰(zhàn)略規(guī)劃之間缺乏有效的結(jié)合。績效考核體系的短期化傾向，在很大程度上助長了被考核機(jī)構(gòu)和員工的短視行為。同時(shí)，在考核過程中，考核得分的高低受到資產(chǎn)規(guī)模大小的直接影響，因此被考核機(jī)構(gòu)或者個(gè)人為了提升考核排名，而出現(xiàn)通過多放貸款來提高資產(chǎn)規(guī)模的現(xiàn)象，在很大程度上弱化了經(jīng)濟(jì)資本管理對風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)規(guī)模的約束作用。

（3）績效考核指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，無法使銀行對經(jīng)營情況進(jìn)行全方位的綜合評價(jià)。因我國商業(yè)銀行信息技術(shù)運(yùn)用還處于探索階段，數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)儲備還未達(dá)到考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求，在大多數(shù)情況下，還是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)對經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行配置，計(jì)算方法比較粗糙，不夠科學(xué)。在現(xiàn)有的考核系統(tǒng)下還不能完全實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本、收益等核心數(shù)據(jù)的精確歸集。因此，一些銀行在設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)資本考核方式上還不夠完善，以資本管理為基礎(chǔ)的全員績效考核機(jī)制還未完全形成。

三、完善經(jīng)濟(jì)資本管理下我國商業(yè)銀行績效考評體系的對策

（1）積極培育以經(jīng)濟(jì)資本管理為核心的企業(yè)文化。商業(yè)銀行需對全行員工加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資本管理文化的培養(yǎng)和輔導(dǎo)，讓員工明白經(jīng)濟(jì)資本管理體系的建立是需要全行員工共同參與的，長期實(shí)施的復(fù)雜工程。在銀行內(nèi)部培育經(jīng)濟(jì)資本管理的理念和意識，使每一位員工從心理上認(rèn)同經(jīng)濟(jì)資本管理的理念，尤其是要得到銀行高管人員的支持和推動，將經(jīng)濟(jì)資本管理的文化，傳遞給所有銀行員工，讓其真正了解經(jīng)濟(jì)資本管理的重要意義，消除他們可能存在的一些抵觸情緒，讓經(jīng)濟(jì)資本管理理念真正融入到員工的工作中去，最終使之成為銀行管理文化的一部分，形成參與經(jīng)濟(jì)資本管理的氛圍。

（2）加強(qiáng)銀行管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，并完善經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量。商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確的、科學(xué)的、及時(shí)地計(jì)量，必須加快數(shù)據(jù)庫和管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。建立全面統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)庫與先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)。商業(yè)銀行所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是依經(jīng)濟(jì)資本來計(jì)算的，在數(shù)量上等同于非預(yù)期性損失，其中包括市場風(fēng)險(xiǎn)非預(yù)期損失、信用風(fēng)險(xiǎn)非預(yù)期損失和操作風(fēng)險(xiǎn)非預(yù)期損失等幾個(gè)方面的計(jì)量。目前我國商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量未建立內(nèi)部評級法，還不完全具備設(shè)計(jì)適合每個(gè)銀行風(fēng)險(xiǎn)特征的模型的能力，可在綜合考慮各類產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)狀況的基礎(chǔ)上，建立起以單個(gè)產(chǎn)品為對象的經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)體系，而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量。

（3）逐步建立績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。商業(yè)銀行為了做好對經(jīng)濟(jì)資本的有效管理，需建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的績效考核戰(zhàn)略體系，尤其是在以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率(RAROC)為核心的考核體系。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)轉(zhuǎn)化為相應(yīng)時(shí)期的各個(gè)層面的工作任務(wù)，并且依實(shí)際情況做出相應(yīng)的調(diào)整，在各時(shí)期的預(yù)算或經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)進(jìn)行編制，并且細(xì)化到從總行到最基層的目標(biāo)體系，使所有考核單元明確其在全行的責(zé)任和目標(biāo)，依照戰(zhàn)略推進(jìn)目標(biāo)而不是完成的財(cái)務(wù)業(yè)績配置資本金和增量資源。

參考文獻(xiàn)：

[1] 桑少敏. 經(jīng)濟(jì)資本管理下的我國商業(yè)銀行績效考核評價(jià)體系研究[J].金融發(fā)展研究,2009（4）.

第2篇：經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

經(jīng)濟(jì)資本管理概述

談到經(jīng)濟(jì)資本管理，首先要介紹什么是經(jīng)濟(jì)資本。經(jīng)濟(jì)資本的具體定義為：在一定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和確定的時(shí)間段內(nèi)，銀行運(yùn)用內(nèi)部模型和方法計(jì)算出來的用于彌補(bǔ)非預(yù)期損失的資本。其中，風(fēng)險(xiǎn)容忍度由銀行的評級對應(yīng)的違約率決定，如銀行標(biāo)普評級為AA級，則其對應(yīng)的平均違約概率為0.1％，即風(fēng)險(xiǎn)容忍度為99.9％；確定的時(shí)間期限通常為1年，視管理需要也可采用資產(chǎn)組合的平均持有期。經(jīng)濟(jì)資本用以抵御銀行的未預(yù)期損失，它完全反映了銀行自身的風(fēng)險(xiǎn)特征，是銀行為了承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而真正需要的資本。

經(jīng)濟(jì)資本管理早在上世紀(jì)90年代末就在西方先進(jìn)商業(yè)銀行中初現(xiàn)端倪。由于存在“監(jiān)管資本套利”(Regulatory CapitalArbitrage)，于是西方銀行業(yè)逐漸地從自身業(yè)務(wù)角度而非從被監(jiān)管者角度來看待資本內(nèi)部管理的問題。對銀行而言，資本不僅是吸收風(fēng)險(xiǎn)的緩沖裝置，也是銀行配置資源從而獲取利潤的工具。因此，這種意義上的資本是有成本的，是一種經(jīng)濟(jì)資本，而不僅僅是監(jiān)管者眼中的管制性資本。至此，對資本的認(rèn)識升華到了一個(gè)新的高度。以下我們以荷蘭銀行的經(jīng)濟(jì)資本管理體系為例進(jìn)行分析。

荷蘭銀行經(jīng)濟(jì)資本管理

荷蘭銀行在全球60個(gè)國家和地區(qū)擁有3000個(gè)分支機(jī)構(gòu)和10萬名員工，是在國際范圍內(nèi)廣泛參與的一家先進(jìn)銀行。

早在2000年年中，荷蘭銀行就已經(jīng)形成了新的戰(zhàn)略：以股東價(jià)值，即“股東總回報(bào)(股東總回報(bào)=股價(jià)升值+紅利收益)”最大化為經(jīng)營目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段則是通過經(jīng)濟(jì)資本管理體系進(jìn)行，即“風(fēng)險(xiǎn)管理”結(jié)合“價(jià)值管理”。在荷蘭銀行中，經(jīng)濟(jì)資本管理的具體的戰(zhàn)略實(shí)施通過“新巴塞爾協(xié)議項(xiàng)目”展開，而該項(xiàng)目又是由集團(tuán)董事會和高級經(jīng)理組成的單一指導(dǎo)委員會全權(quán)負(fù)責(zé)并進(jìn)行管理的。

截至2005年，荷蘭銀行的經(jīng)濟(jì)資本模型己經(jīng)在該銀行的批發(fā)事業(yè)單位中全面鋪開，且2006年正在擴(kuò)大到組織的其他部門?？傮w來看，荷蘭銀行的經(jīng)濟(jì)資本管理體系是圍繞著風(fēng)險(xiǎn)（經(jīng)濟(jì)資本）計(jì)量和資本有效配置這兩個(gè)中心進(jìn)行的。

首先，荷蘭銀行具有先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型。雖說單個(gè)數(shù)值不能提供一家銀行的全部風(fēng)險(xiǎn)評估，但是量化是管理風(fēng)險(xiǎn)和改善風(fēng)險(xiǎn)/收益決策制定的一種重要成分。荷蘭銀行根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》提供的不同實(shí)施方法（從標(biāo)準(zhǔn)法到高級法），結(jié)合該行實(shí)際，開發(fā)設(shè)計(jì)出了針對信用、市場和操作風(fēng)險(xiǎn)的高級計(jì)量方法。通過這些模型，荷蘭銀行可以計(jì)量出各類風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)值（VaR）。在此基礎(chǔ)上，荷蘭銀行在計(jì)算整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)資本時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)的分散化效應(yīng)也得到了考慮。由于荷蘭銀行經(jīng)濟(jì)資本系統(tǒng)中所包括不同的風(fēng)險(xiǎn)類型，不同風(fēng)險(xiǎn)類型也不太可能同時(shí)發(fā)生重大損失（除非存在很高相關(guān)性）；而且該銀行作為活躍國際銀行，在全球范圍的許多市場開展業(yè)務(wù)，且從事多樣化投資活動，銀行內(nèi)部不同部門和不同事業(yè)單位同時(shí)發(fā)生重大損失的可能性也是很小的，因此，整個(gè)集團(tuán)層面上的經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量要小于各事業(yè)單位和各風(fēng)險(xiǎn)類型的簡單加總，可見下表。

伴隨著風(fēng)險(xiǎn)識別演進(jìn)和度量技術(shù)的改進(jìn)，國際銀行實(shí)務(wù)界的經(jīng)濟(jì)資本度量方法正在不斷地被提高精度和升級，而荷蘭銀行為了維持并推進(jìn)自身經(jīng)濟(jì)資本管理體系的實(shí)效性，一直不斷開發(fā)合適的模型和操作程序，以精確地量化風(fēng)險(xiǎn)和度量經(jīng)濟(jì)資本。

在準(zhǔn)確計(jì)量經(jīng)濟(jì)資本總量的基礎(chǔ)上，荷蘭銀行經(jīng)濟(jì)資本管理體系的下一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是將有限的經(jīng)濟(jì)資本進(jìn)行有效配置，以實(shí)現(xiàn)股東收益最大化的目標(biāo)。荷蘭銀行通過經(jīng)濟(jì)資本管理和相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)/收益考核指標(biāo)將不同產(chǎn)品、不同事業(yè)單位的風(fēng)險(xiǎn)和收益進(jìn)行比較，在比較的基礎(chǔ)上優(yōu)先發(fā)展扣除風(fēng)險(xiǎn)成本后收益最大的產(chǎn)品，或向考核靠前的事業(yè)單位配置更多資本與支持，對于考核靠后的事業(yè)單位則進(jìn)一步分析問題或者進(jìn)行撤并?？傊?，在荷蘭銀行中，經(jīng)濟(jì)資本被用于支持組織中各個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)/收益型的決策。此外，荷蘭銀行還將經(jīng)濟(jì)資本看作是支持交易決策的定價(jià)工具中的一種重要因素，并且在不同部門中使用融合了經(jīng)濟(jì)資本內(nèi)涵的定價(jià)工具。

戰(zhàn)略決定組織，要真正體現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)資本管理的實(shí)效性，必須對組織結(jié)構(gòu)和管理模式做出相應(yīng)調(diào)整。因此，荷蘭銀行確定新的戰(zhàn)略之后，以服務(wù)客戶和改進(jìn)管理為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合經(jīng)濟(jì)資本管理體系推出了創(chuàng)新型組織模式，即戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。荷蘭銀行分別按地區(qū)、客戶和產(chǎn)品劃分出10個(gè)事業(yè)部，其中有5個(gè)地區(qū)事業(yè)部（分別為荷蘭事業(yè)部、亞洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、拉美事業(yè)部和歐洲事業(yè)部），每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)為本區(qū)域的所有客戶提供適合需要的荷蘭銀行產(chǎn)品和服務(wù)；2個(gè)按客戶標(biāo)準(zhǔn)劃分的事業(yè)部，分別是跨國客戶事業(yè)部和私人客戶事業(yè)部；3個(gè)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，包括環(huán)球市場事業(yè)部、交易結(jié)算事業(yè)部和資產(chǎn)管理事業(yè)部，其中環(huán)球市場事業(yè)部主要負(fù)責(zé)對金融衍生產(chǎn)品、外匯交易等業(yè)務(wù)，交易結(jié)算事業(yè)部主要向客戶提供結(jié)算產(chǎn)品和清算服務(wù)，資產(chǎn)管理事業(yè)部主要負(fù)責(zé)為客戶提供基金等產(chǎn)品。

根據(jù)荷蘭銀行的標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)合格的事業(yè)部必須具有獨(dú)立的可以區(qū)別其他部門的產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合和目標(biāo)；具有自己的客戶群；具有自己的競爭者；能夠獨(dú)立核算成本和利潤。但在集團(tuán)層面上，荷蘭銀行采取橫向支持保障部門派駐制，這些支持保障部門分為10個(gè)，分別是審計(jì)、組織協(xié)調(diào)、法規(guī)、財(cái)務(wù)、企劃、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理、歐洲事務(wù)與市場基礎(chǔ)、投資者關(guān)系和后勤服務(wù)。根據(jù)業(yè)務(wù)需要，支持保障部門向事業(yè)部派駐工作人員，其派出人員向派出部門負(fù)責(zé)，與所在事業(yè)部一起工作。尤其是審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)等部門都實(shí)行廠派駐，對所在事業(yè)部提供支持、服務(wù)和監(jiān)督。這樣，荷蘭銀行就形成了典型的以事業(yè)部為利潤中心的矩陣式結(jié)構(gòu)，10個(gè)事業(yè)部和10個(gè)支持保障部門從縱橫兩個(gè)緯度相互配合以實(shí)施荷蘭銀行整體的全球戰(zhàn)略（見圖1）。

在新發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)和組織管理結(jié)構(gòu)改造配合下，荷蘭銀行的經(jīng)濟(jì)資本管理體系投入運(yùn)行后的一、兩年內(nèi)已經(jīng)顯出預(yù)期效果。從2003年開始，荷蘭銀行的每個(gè)業(yè)務(wù)單位（事業(yè)部）都提高了收益，降低了成本，而且當(dāng)年的第三季度與2002年同期相比，集團(tuán)實(shí)際業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)期，也超過了歷史記載，營業(yè)利潤上升了23.7%，純利潤上升了40.8%，而效率比率則下降了3.3%，達(dá)66.2%。2003年到2006年的凈利潤更是增長飛速（見圖2）。

我國商業(yè)銀行推進(jìn)經(jīng)濟(jì)資本管理的思路

荷蘭銀行經(jīng)濟(jì)資本管理的案例是成功的。從中我們看到了經(jīng)濟(jì)資本管理的強(qiáng)大威力，它是銀行計(jì)量風(fēng)險(xiǎn)、衡量業(yè)績、制定戰(zhàn)略、配置資本的管理系統(tǒng)，并滲透到了銀行管理的各個(gè)方面和層次。因此建立經(jīng)濟(jì)資本管理體系并運(yùn)用于銀行管理，是應(yīng)對當(dāng)前資本約束的必然要求，也是促進(jìn)我國商業(yè)銀行集約發(fā)展的必然要求。

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)資本的理念確實(shí)已得到國內(nèi)各商業(yè)銀行的重視：建設(shè)銀行自2002年引入經(jīng)濟(jì)資本概念，并建立經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算管理制度；中國銀行也已將經(jīng)濟(jì)資本管理納入信貸管理流程，并進(jìn)一步加強(qiáng)研究向業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟(jì)資本的辦法；中國工商銀行也于2006年全面推出了經(jīng)濟(jì)資本管理制度，在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理制度和以經(jīng)濟(jì)增加值為主要指標(biāo)的綜合績效考核制度。

很明顯，國內(nèi)銀行經(jīng)濟(jì)資本管理體系遠(yuǎn)未成熟，突出表現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量與分配公式具有很大的主觀性，基本還是基于巴塞爾協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)法的思想體系，并不是運(yùn)用高級計(jì)量評級模型得出非預(yù)期損失和經(jīng)濟(jì)資本，因而在精確度方面也是不能符合真正的內(nèi)部評級要求的。在作者看來，要真正建立起商業(yè)銀行的經(jīng)濟(jì)資本管理體系，最關(guān)鍵是要做好下列幾點(diǎn)：

開發(fā)適用模型，提高經(jīng)濟(jì)資本的精確計(jì)量能力

根據(jù)《巴塞爾新資本協(xié)議》，經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量范圍包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。針對商業(yè)銀行借短貸長的負(fù)債特點(diǎn)，尤其是在我國混業(yè)經(jīng)營尚未完全放開的情況下，我國商業(yè)銀行面臨的主要還是信用風(fēng)險(xiǎn)；而且信用風(fēng)險(xiǎn)具有非正態(tài)分布的厚尾特征，即使在國際范圍也是遠(yuǎn)未成熟的領(lǐng)域。因此，對信用風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量既是經(jīng)濟(jì)資本管理的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，本文針對信用風(fēng)險(xiǎn)展開討論。

新資本協(xié)議要求商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身情況采取標(biāo)準(zhǔn)法和內(nèi)部評級法計(jì)量信用風(fēng)險(xiǎn)，而內(nèi)部評級法(IRB法)反映了信用風(fēng)險(xiǎn)管理定量化、模型化的趨勢，更受到先進(jìn)銀行的青睞。當(dāng)今活躍金融機(jī)構(gòu)的信用風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型都是圍繞著內(nèi)部評級法思想構(gòu)建的，這包括JP摩根的CreditMetrics，KMV公司的CreditMonitorModel和CSFP的CreditRisk+等等。

運(yùn)用RAROC推進(jìn)商業(yè)銀行績效考核改革

長期以來，我國商業(yè)銀行衡量盈利能力指標(biāo)普遍采用的是資產(chǎn)收益率(ROA)、股本收益率(ROE)和稅后凈利潤(NOPAT)等指標(biāo)，但這些傳統(tǒng)指標(biāo)的致命缺陷在于沒有將風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi)，導(dǎo)致了我國商業(yè)銀行的非理性擴(kuò)張。針對此，《巴塞爾新資本協(xié)議》推動商業(yè)銀行在績效考核中納入風(fēng)險(xiǎn)的因素，衍生出一個(gè)重要的概念：風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率(Risk-Adjusted Returnon Capital,RAROC)。具體來說，RAROC在公式上可以表示為：

該指標(biāo)的中心思想是將風(fēng)險(xiǎn)帶來的未來可預(yù)計(jì)的損失量化為當(dāng)期成本，直接對當(dāng)期盈利進(jìn)行調(diào)整，既考察了銀行的盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，把風(fēng)險(xiǎn)與收益緊密聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)在統(tǒng)一。

我們應(yīng)該在建立經(jīng)濟(jì)資本管理體系的基礎(chǔ)上，推進(jìn)以RAROC為核心的績效考核。這樣不但可以解決績效考核中的一系列問題，更重要的是可以指導(dǎo)經(jīng)濟(jì)資本配置。資本是稀缺的，傳統(tǒng)的數(shù)量擴(kuò)張型發(fā)展模式在經(jīng)濟(jì)資本約束下是不可持續(xù)的，我國的商業(yè)銀行必須圍繞股東回報(bào)這個(gè)基本目標(biāo)，運(yùn)用RAROC對銀行的各個(gè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行橫向比較，重點(diǎn)發(fā)展經(jīng)濟(jì)資本占用少，RAROC更高的業(yè)務(wù)，運(yùn)用較少的資本推動更多的業(yè)務(wù)。

進(jìn)行商業(yè)銀行組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程再造，配合經(jīng)濟(jì)資本管理體系的實(shí)施。

從前述荷蘭銀行的案例，我們知道經(jīng)濟(jì)資本管理體系正如一套先進(jìn)的管理軟件，必須有個(gè)施展本領(lǐng)的平臺，否則，再強(qiáng)大的管理理念與先進(jìn)技術(shù)也要成為“空中樓閣”。而商業(yè)銀行的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造就是為了打造這個(gè)平臺的。

通常認(rèn)為，銀行再造是銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等方面顯著性的改變，以流程為核心進(jìn)行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，包括組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造等內(nèi)容。其中，業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行再造的核心。我們進(jìn)行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，大力發(fā)展中間、零售業(yè)務(wù)，金融產(chǎn)品的綜合性和復(fù)雜性必定會日益提高，客戶面對的選擇會不斷增多。此時(shí)，商業(yè)銀行就要從客戶需求出發(fā)，建立以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的配套的業(yè)務(wù)流程。再者，組織架構(gòu)再造是流程再造的保障。流程的重新設(shè)計(jì)會引起企業(yè)多方面的改革，必將導(dǎo)致組織架構(gòu)變更，如不進(jìn)行組織架構(gòu)的根本調(diào)整，銀行業(yè)務(wù)流程再造的效果必然大打折扣，甚至制約銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。我們必須處理好“集權(quán)”與“分權(quán)”的關(guān)系，運(yùn)用制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的契約理論推進(jìn)銀行組織架構(gòu)的再造，形成更好地面對市場、面對客戶并擁有強(qiáng)大后臺支撐的矩陣式結(jié)構(gòu)。

積極做好經(jīng)濟(jì)資本管理體系的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)工作

《巴塞爾新資本協(xié)議》規(guī)定，對于使用初級IRB法的銀行，要求具備5年以上的歷史數(shù)據(jù)來估計(jì)并驗(yàn)證違約概率（PD）；對于使用高級IRB法的銀行，必須有7年以上的歷史數(shù)據(jù)來估計(jì)違約損失率（LGD）。而目前，我國商業(yè)銀行普遍存在歷史數(shù)據(jù)過短的問題，而且由于處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期，整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制和法律制度都在發(fā)生著巨大的變化，歷史數(shù)據(jù)的可用性也不強(qiáng)。這個(gè)問題如不及早解決，將嚴(yán)重制約內(nèi)部評級系統(tǒng)的應(yīng)用。

值得慶幸的是，為了更好地應(yīng)對競爭，數(shù)據(jù)大集中已經(jīng)越來越多地被我國銀行業(yè)所關(guān)注，各家銀行也在各自籌劃適合于本行的數(shù)據(jù)中心模式。但需要特別指出，建立數(shù)據(jù)倉庫不但要注意數(shù)據(jù)的完整性方面，還必須要注意數(shù)據(jù)的有效性方面。我們都知道“GIGO法則”，假數(shù)據(jù)是推行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)評級系統(tǒng)的嚴(yán)重障礙，而準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)才是內(nèi)部評級體系能否成功運(yùn)行的保證。為此，銀行應(yīng)要求客戶提供經(jīng)過審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表，避免客戶在利潤上做假，還應(yīng)該建立并實(shí)行完整、嚴(yán)格、一致的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，制定數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)章，確保數(shù)據(jù)的有效性和準(zhǔn)確性。

第3篇：經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

【關(guān)鍵詞】價(jià)值管理 EVA 銀行業(yè)

EVA(Economic Value Added,即經(jīng)濟(jì)增加值)起源于剩余收益理論,它的提出和推廣是由美國斯特恩-斯圖爾特管理咨詢公司(Stern Stewart Co.)進(jìn)行的。EVA是衡量經(jīng)濟(jì)組織價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造的度量標(biāo)準(zhǔn)。從數(shù)量角度說,EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去債務(wù)和股本成本后的余額,是全部資本收益補(bǔ)償全部資本成本后的經(jīng)濟(jì)利潤。傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)方法忽視了股權(quán)資本成本,而EVA考慮了企業(yè)所有投入資金的資本成本,是比較成熟的且較具綜合性的評估企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。它反映了一個(gè)公司在經(jīng)濟(jì)意義而非會計(jì)意義上是否盈利,反映出公司營運(yùn)的真實(shí)情況及股東價(jià)值的創(chuàng)造或毀損程度。

一、商業(yè)銀行實(shí)施EVA管理的必要性分析

1、是商業(yè)銀行建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段?，F(xiàn)代企業(yè)制度的核心是有效的公司治理結(jié)構(gòu)。首先,EVA作為一種先進(jìn)的管理體系,以股東投資回報(bào)為基礎(chǔ),把股東的利益放在第一位,突出體現(xiàn)了現(xiàn)代公司應(yīng)當(dāng)具備的最基本的理念──為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值;其次,EVA管理體系按照科學(xué)的模式恰當(dāng)?shù)胤峙淇刂茩?quán)和剩余索取權(quán),充分體現(xiàn)了“兩權(quán)一致”的理念;最后,EVA體系很好地實(shí)現(xiàn)了“激勵(lì)兼容”,它把企業(yè)行為主體的經(jīng)理人追求自身利益最大化的行為,有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東財(cái)富最大化的經(jīng)營活動上來,從而將公司內(nèi)各行為主體的逐利行為轉(zhuǎn)化到謀取公司共同利益的行動上。

2、是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化經(jīng)營目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。EVA代表了股東財(cái)富的增減變化情況,是衡量股東價(jià)值最大化的有效指標(biāo),也是將銀行各項(xiàng)財(cái)務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一到實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化上來的有效工具。國際先進(jìn)商業(yè)銀行推行以EVA最大化為目標(biāo)的管理并非簡單地樹立EVA的概念,而是將全行的管理體系、評價(jià)體系和激勵(lì)制度有機(jī)地建立在EVA的分解和度量之上,甚至將EVA所內(nèi)含的理念體系上升到企業(yè)文化高度。因此,EVA管理是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化經(jīng)營目標(biāo)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

3、是商業(yè)銀行適應(yīng)激烈市場競爭、促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的有效保證。隨著我國與世界經(jīng)濟(jì)一體化程度的日益加深,來自國外的同業(yè)競爭壓力越來越威脅到我國商業(yè)銀行的生存與發(fā)展,國外銀行科學(xué)有效的經(jīng)營管理、先進(jìn)的業(yè)績考評體系等形成了強(qiáng)大的綜合競爭力,如果商業(yè)銀行繼續(xù)以前的經(jīng)營管理方式,是無法迎接來自國際金融市場的挑戰(zhàn)的。EVA作為評價(jià)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營績效的核心指標(biāo),是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營管理領(lǐng)域先進(jìn)的經(jīng)營管理理念之一。以EVA為基礎(chǔ)的績效評價(jià)體系和激勵(lì)約束體系的有效性已被國際眾多現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)踐所證實(shí),它們?yōu)檫@些企業(yè)的快速發(fā)展、穩(wěn)健運(yùn)營和價(jià)值創(chuàng)造提供了不竭的機(jī)制性動力。因此,為把商業(yè)銀行加快建設(shè)成為具有國際競爭力的現(xiàn)代金融企業(yè),促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展,實(shí)施EVA管理則是邁向這一目標(biāo)的必然選擇。

二、商業(yè)銀行的EVA計(jì)量方法

1、債務(wù)資本的調(diào)整。對商業(yè)銀行來說,存款利息支出既屬于債務(wù)成本,也是占比很大的產(chǎn)品經(jīng)營支出,因?yàn)?/p>

作為利息支出的存款類業(yè)務(wù)可以理解成是銀行銷售的一種商品。因此商業(yè)銀行在計(jì)算稅后凈營業(yè)利潤時(shí),包含了利息支出,其實(shí)這樣并不改變EVA的實(shí)質(zhì),也不影響EVA的計(jì)算結(jié)果,而且在計(jì)算資本成本率時(shí),不必計(jì)算債務(wù)資本成本,而只計(jì)算股東資本成本,這樣使得加權(quán)資本成本的計(jì)算變得簡便,操作起來也方便。

2、權(quán)益資本的調(diào)整。商業(yè)銀行是經(jīng)營貨幣商品的特殊企業(yè),其企業(yè)性質(zhì)與一般企業(yè)相比有三個(gè)特性:一是商業(yè)銀行實(shí)行統(tǒng)一法人體制,實(shí)行“統(tǒng)一管理、分類授權(quán)、統(tǒng)負(fù)盈虧、分級考核”的財(cái)務(wù)管理體制,權(quán)益資本全部集中于總行管理使用;二是銀行的負(fù)債與權(quán)益的比例很小,籌資結(jié)構(gòu)不是銀行財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn),它對銀行價(jià)值的影響基本可以忽略;三是銀行生存的關(guān)鍵是風(fēng)險(xiǎn)而非現(xiàn)金流,財(cái)務(wù)管理的核心是風(fēng)險(xiǎn)管理,銀行資本的主要作用是抵御風(fēng)險(xiǎn),其規(guī)模應(yīng)與風(fēng)險(xiǎn)匹配。鑒于上述三點(diǎn)原因,銀行的負(fù)債可以不作為資本考慮,負(fù)債成本就是運(yùn)營成本,在稅后凈利潤中體現(xiàn),銀行實(shí)際需要的資本應(yīng)是與風(fēng)險(xiǎn)水平相匹配的資本,因此商業(yè)銀行在應(yīng)用EVA理論時(shí)引入了“經(jīng)濟(jì)資本”這一概念,并在計(jì)量EVA時(shí)采取以經(jīng)濟(jì)資本替代實(shí)收資本的做法。經(jīng)濟(jì)資本是從風(fēng)險(xiǎn)角度計(jì)算的銀行資本應(yīng)保有額,是銀行用以衡量和防御非預(yù)期損失的一種虛擬資本,它描述的是一家銀行抵御“非預(yù)期損失”引起的“業(yè)務(wù)震動”的能力。商業(yè)銀行引入經(jīng)濟(jì)資本實(shí)際上是為了衡量銀行經(jīng)營活動中的實(shí)際資本要求,從而有利于銀行的各項(xiàng)管理。具體計(jì)量資本成本的公式可表述為:資本成本=經(jīng)濟(jì)資本×經(jīng)濟(jì)資本成本率。其中,經(jīng)濟(jì)資本成本率是假定經(jīng)濟(jì)資本作為生產(chǎn)要素必須滿足的硬性成本約束,也即行業(yè)的社會平均回報(bào)水平,反映的是經(jīng)濟(jì)資本占用的機(jī)會成本。

3、會計(jì)利潤的調(diào)整。每個(gè)企業(yè)都有自己量身定做的EVA計(jì)算公式,在會計(jì)利潤的基礎(chǔ)上,商業(yè)銀行對內(nèi)部管理費(fèi)、所得稅等重要因素進(jìn)行了調(diào)整。主要調(diào)整項(xiàng)目如下:內(nèi)部管理費(fèi):指總行或上級行收取的因其對下行駛管理職能所發(fā)生的管理成本以及由其統(tǒng)一支付的、應(yīng)由下級行承擔(dān)的財(cái)務(wù)支出。內(nèi)部管理費(fèi)以各分行資產(chǎn)規(guī)模、賬戶數(shù)量及被檢查出的違紀(jì)金額等作為計(jì)收的依據(jù)。內(nèi)部管理費(fèi)由各分行根據(jù)總行計(jì)算結(jié)果在賬面列支,構(gòu)成稅前利潤的扣減項(xiàng)。所得稅:商業(yè)銀行所得稅采取“統(tǒng)一管理與分級負(fù)責(zé)”相結(jié)合的管理體制,統(tǒng)一管理是指總行統(tǒng)一制定全行所得稅政策、制度和規(guī)章,統(tǒng)一進(jìn)行年度所得稅匯算清繳與賬務(wù)處理,統(tǒng)一披露全行所得稅信息,分級負(fù)責(zé)是指各級行負(fù)責(zé)轄內(nèi)所得稅工作的組織與管理,如定期申報(bào)所得稅、接受當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門監(jiān)管等,因此,各分行的會計(jì)利潤是不含所得稅支出的稅前利潤,為了正確考核各分行的經(jīng)營績效,總行在計(jì)量EVA時(shí)扣減了所得稅成本,并根據(jù)財(cái)政部、國家稅務(wù)總局相關(guān)要求,以各分行超出稅前列支標(biāo)準(zhǔn)的成本合計(jì)與免交所得稅的收入合計(jì)的軋差數(shù),對應(yīng)納稅所得額進(jìn)行調(diào)整。另外,商業(yè)銀行對于通常需要調(diào)整的研發(fā)成本、廣告和促銷成本、員工培訓(xùn)和開發(fā)成本以及科技項(xiàng)目投資沒有進(jìn)行調(diào)整,原因在于根據(jù)商業(yè)銀行費(fèi)用支出和投資特點(diǎn),大額研發(fā)費(fèi)、廣告促銷費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi)以及科技項(xiàng)目投資主要集中在總行,分行有關(guān)支出在其費(fèi)用總額中占比較小且比較穩(wěn)定,按照重要性原則和非常規(guī)性原則,可以對這部分支出不做調(diào)整。

三、商業(yè)銀行以EVA為核心的價(jià)值管理體系的設(shè)計(jì)框架

商業(yè)銀行以EVA為核心的價(jià)值管理體系的設(shè)計(jì)框架,如圖1所示:

如圖2所示,商業(yè)銀行以EVA為核心的價(jià)值管理體系有三個(gè)依次遞進(jìn)的層次構(gòu)成,即以EVA評價(jià)指標(biāo)為核心,以EVA評價(jià)指標(biāo)體系為基礎(chǔ),以EVA價(jià)值管理體系為目標(biāo)。

以EVA評價(jià)指標(biāo)為核心,是因?yàn)镋VA指標(biāo)與股東價(jià)值具有密切的聯(lián)系,是目前最為成熟的反映股東價(jià)值創(chuàng)造的計(jì)量指標(biāo)之一。EVA指標(biāo)需要進(jìn)一步地分解,從而建立起與價(jià)值驅(qū)動因素的聯(lián)系,在此基礎(chǔ)上形成EVA評價(jià)指標(biāo)體系。EVA僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo),一方面難以涵蓋價(jià)值創(chuàng)造的所有過程,限制了EVA的應(yīng)用層次和范圍,另一方面管理業(yè)績評價(jià)主體難以了解影響股東價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素,管理者也無法把握價(jià)值創(chuàng)造的全過程。引入BSC(Balanced Scorecard,即平衡計(jì)分卡)理論,將EVA與BSC進(jìn)行整合,管理者可以分析EVA的價(jià)值驅(qū)動因素,理解股東價(jià)值創(chuàng)造的具體過程,了解日常經(jīng)營和財(cái)務(wù)決策中有哪些因素對股東價(jià)值創(chuàng)造的影響最大,掌握實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的途徑,從而有效配置資源,做出合理決策,形成價(jià)值創(chuàng)造共識。在EVA的價(jià)值驅(qū)動因素的確定和衡量上,商業(yè)銀行使用了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI(Key Performance Indicators),形成了評價(jià)綜合業(yè)績的KPI指標(biāo)體系。

在EVA評價(jià)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上,商業(yè)銀行形成了以EVA為核心的價(jià)值管理體系。目前該價(jià)值體系主要應(yīng)用在兩個(gè)領(lǐng)域,一個(gè)是綜合業(yè)績評價(jià),一個(gè)是財(cái)務(wù)資源配置,分別形成了以EVA為核心的綜合業(yè)績評價(jià)體系和以EVA為核心的財(cái)務(wù)資源配置體系(即激勵(lì)體系)。

綜合業(yè)績評價(jià)體系的構(gòu)建思路是將EVA和BSC進(jìn)行整合,以EVA為業(yè)績評價(jià)的基本指標(biāo),以BSC為載體,建立驅(qū)動價(jià)值提升的關(guān)鍵指標(biāo)體系,并將該體系加權(quán)計(jì)分,作為EVA的修正指標(biāo);以修正后的EVA值為業(yè)績評價(jià)指標(biāo),對責(zé)任單位進(jìn)行評價(jià)。目前商業(yè)銀行綜合業(yè)績評價(jià)體系所運(yùn)用的政策工具主要有:等級行評定辦法、一級分行KPI考核辦法等。

財(cái)務(wù)資源配置體系的構(gòu)建思路是運(yùn)用現(xiàn)代EVA紅利計(jì)劃的理論基礎(chǔ),以超額的EVA增量作為激勵(lì)的關(guān)鍵變量,結(jié)合商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo),區(qū)分業(yè)務(wù)種類進(jìn)行差異化激勵(lì);對當(dāng)前不創(chuàng)造EVA或EVA創(chuàng)造不充足但關(guān)乎全行核心競爭力提升和可持續(xù)發(fā)展能力的戰(zhàn)略業(yè)務(wù),進(jìn)行專項(xiàng)激勵(lì)費(fèi)用配置;設(shè)立類似紅利銀行的“獎(jiǎng)金池”制度,對薪酬分配進(jìn)行適當(dāng)調(diào)節(jié)。目前商業(yè)銀行財(cái)務(wù)資源配置體系所運(yùn)用的政策工具主要有:EVA掛鉤績效薪酬分配政策、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)激勵(lì)費(fèi)用配置政策和獎(jiǎng)金池制度等。

四、對商業(yè)銀行EVA價(jià)值管理實(shí)踐的思考

1、EVA與KPI的有機(jī)融合是完善EVA價(jià)值管理體系的關(guān)鍵。按照美國Stern Stewart Co.公司的觀點(diǎn),實(shí)施EVA管理模式的公司,為了避免指標(biāo)間的沖突,應(yīng)該拋棄其他指標(biāo)體系,將考評完全聚焦到EVA上,然而,不少實(shí)踐表明,“完全聚焦EVA”的做法是有問題的、難以為繼的。EVA雖是評價(jià)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的理想指標(biāo),但它本質(zhì)上仍屬于財(cái)務(wù)指標(biāo),無法擺脫會計(jì)數(shù)據(jù)滯后性的缺陷,無法對價(jià)值創(chuàng)造的動因和過程進(jìn)行評價(jià),因此,實(shí)施EVA管理應(yīng)注重EVA與KPI的有機(jī)融合。商業(yè)銀行KPI指標(biāo)體系是在EVA與BSC相互補(bǔ)充、取長補(bǔ)短的基礎(chǔ)上整合形成的,該指標(biāo)體系不僅強(qiáng)調(diào)了以價(jià)值創(chuàng)造為取向的結(jié)果,而且獲得了對價(jià)值變動的動因、過程的分析,明確了解決問題的方向,而且更重要的是將企業(yè)的長期戰(zhàn)略和短期行為結(jié)合起來,提升了企業(yè)創(chuàng)造長期財(cái)富的能力。KPI指標(biāo)體系以EVA為起點(diǎn),按EVA的驅(qū)動因素將其一級級地分解為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo),形成一個(gè)涉及企業(yè)方方面面的綜合監(jiān)測與評價(jià)體系,最終以EVA為終點(diǎn),將其作為檢驗(yàn)企業(yè)戰(zhàn)略或使命成功與否的標(biāo)準(zhǔn),因此,EVA是一個(gè)從聚焦到融合再到聚焦的過程,與KPI的融合,是完成它最后聚焦的關(guān)鍵。

2、EVA考核激勵(lì)的向下滲透應(yīng)適宜有度。EVA考核激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)合適的滲透度,并非一定要像一些EVA倡導(dǎo)者所言的那樣“進(jìn)行到底”,要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量力而為。具體到商業(yè)銀行的實(shí)踐,EVA的考核激勵(lì)主要應(yīng)用于總行對一級分行的管理層面,在總行對一級分行的EVA掛鉤績效薪酬分配政策中,以EVA 作為財(cái)務(wù)資源配置的唯一依據(jù),但在一級分行對基層行層面的考核激勵(lì)中,EVA并沒有滲透到底,而是主要采用與EVA價(jià)值驅(qū)動因素指標(biāo)相掛鉤的辦法。這里面主要有兩個(gè)原因,一是信息基礎(chǔ)問題,商業(yè)銀行的信息化程度不夠完善,尚未形成覆蓋全行的信息系統(tǒng),某些計(jì)量EVA的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)只在一級分行層面才能獲取,基層行因難以取得計(jì)量EVA的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)而無法自行計(jì)量出EVA,若硬性用EVA進(jìn)行考核激勵(lì),則缺乏透明度,也不利于基層行在業(yè)務(wù)經(jīng)營中進(jìn)行預(yù)期和把握;二是資源共享問題,隨著管理層次的降低,行際之間共用資源的情況會增加,這些資源可能是渠道資源、人力資源、客戶資源等,共用資源難以在行際之間合理地劃分,這為行際EVA貢獻(xiàn)的度量制造了困難,在共用資源的分配問題沒有合理解決的情況下,行際的EVA信息可能會失真,硬性地將不準(zhǔn)確的EVA結(jié)果和員工薪酬進(jìn)行掛鉤,不但容易挫傷員工的積極性,更不利于基層行內(nèi)部的管理決策。因此,實(shí)施EVA管理,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況決定向下滲透的程度。

3、積極推進(jìn)EVA的橫向績效評價(jià)是打造一個(gè)覆蓋整體的EVA管理體系的必然選擇。在商業(yè)銀行以EVA為核心的價(jià)值管理體系中,除縱向的層級績效評價(jià)體系外,橫向的具體到部門、產(chǎn)品和崗位的績效評價(jià)體系也是不可分割的重要組成部分。建立EVA橫向績效考評體系,是為了做到與縱向機(jī)制的有機(jī)結(jié)合,更好地傳導(dǎo)縱向的經(jīng)營思想和分配原則,打造一個(gè)覆蓋整體的EVA價(jià)值管理體系。特別是在基層網(wǎng)點(diǎn)推進(jìn)價(jià)值管理,應(yīng)將以EVA為核心的縱向?qū)蛹壙己梭w系轉(zhuǎn)換為具體的橫向崗位績效考核指標(biāo)體系,以EVA為橫向評價(jià)各部門、產(chǎn)品、崗位效益貢獻(xiàn)的核心標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行績效工資在橫向部門、產(chǎn)品和崗位間的分配,這樣,才能夠?qū)r(jià)值最大化的目標(biāo)分解落實(shí)到具體的部門、產(chǎn)品、崗位績效考評中去,才能夠?qū)⒏鞑块T、各崗位的經(jīng)營行為和工作力量統(tǒng)一到價(jià)值最大化這個(gè)目標(biāo)上來,以EVA為核心的價(jià)值管理體系才真正是一個(gè)覆蓋機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、崗位等不同具體對象的完善的管理體系。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 王波:經(jīng)濟(jì)增加值理論及在我國上市公司應(yīng)用的研究[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2007.

[2] 黃衛(wèi)偉、李春瑜:EVA管理模式[M].經(jīng)濟(jì)管理出版社,2005.

第4篇：經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

關(guān)鍵詞：高等學(xué)校；財(cái)務(wù)管理；監(jiān)督；市場經(jīng)濟(jì)

中圖分類號：G647.5 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-02

財(cái)務(wù)管理是當(dāng)前高校管理體系中的重要組成部分，隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，傳統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不能很好地解決當(dāng)前高校環(huán)境中的一些復(fù)雜問題。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對高校資本的定義也發(fā)生了很大的變化。高校資本不但包括物質(zhì)形態(tài)上的財(cái)務(wù)資本，而且包括非物質(zhì)形態(tài)上的知識資本，這些知識資本在一定條件下又可以轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)資本。面對高校資本的復(fù)雜性，高校財(cái)務(wù)管理體系必須要能適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜新環(huán)境的發(fā)展要求。因此，必須要建立健全的高校財(cái)務(wù)管理體系，用來加強(qiáng)對高校中財(cái)務(wù)資本的管理，并且提高財(cái)務(wù)的管理水平。

一、高校財(cái)務(wù)管理中存在的問題

高校財(cái)務(wù)管理體系是根據(jù)財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和高校辦學(xué)特點(diǎn)而建立的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)控制制度，目的是為了正確劃分權(quán)利責(zé)任和規(guī)范高校各部門間財(cái)產(chǎn)責(zé)任、財(cái)產(chǎn)行為和處理各方面財(cái)務(wù)的關(guān)系[1]。隨著我國計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)變革，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的高校財(cái)務(wù)管理體系已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前高校的發(fā)展需求，這些問題主要包括以下四點(diǎn)。

1.高校未提供一個(gè)集財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)分析的綜合財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)

高校往往通過財(cái)務(wù)部門進(jìn)行資金的收付，沒有深刻分析資金的屬性及需求，這樣容易導(dǎo)致高校經(jīng)費(fèi)支出與實(shí)際需求脫節(jié)。而且，高校財(cái)務(wù)部門沒有設(shè)置專門的財(cái)務(wù)分析機(jī)構(gòu)，高校資金的會計(jì)核算職能與管理職能分工不清晰，在實(shí)際工作中，高校的歷史財(cái)務(wù)支出很難為高校的經(jīng)濟(jì)決策部門提供有價(jià)值的決策指導(dǎo)信息。

2.高校的辦學(xué)資金來源渠道單一、融資困難

高校的辦學(xué)資金來源主要有政府撥款、高校學(xué)生入學(xué)的學(xué)費(fèi)、后勤市場化收益。

3.高校沒有建立一套完整的經(jīng)濟(jì)責(zé)任機(jī)制

高校的各部門缺乏成本意識，這使得一些閑置資金沒有充分利用。現(xiàn)行高校財(cái)務(wù)管理體系模式單一，學(xué)校各部門更多承擔(dān)的是消費(fèi)主體的角色，各部門缺乏經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的活力，不利于部門主體的理財(cái)能動性的發(fā)揮。

4.高校的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度不健全，公款私存，小金庫，私用公款，賬外賬等現(xiàn)象屢見不止。高校的一些部門違法使用學(xué)校資金，但卻缺乏管理部門的監(jiān)督。在現(xiàn)行市場經(jīng)濟(jì)的體制下，我國高校財(cái)務(wù)管理體制的弊端已經(jīng)逐漸凸顯出來，所以對高等學(xué)校財(cái)務(wù)管理體系的改革已經(jīng)刻不容緩。

二、高校財(cái)務(wù)管理中存在問題的原因

1.高校財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)和職業(yè)道德普遍偏低，這極大的制約了高校財(cái)務(wù)管理水平的提高

政治素質(zhì)的高低決定了財(cái)務(wù)管理人員能否堅(jiān)持原則、公正公平和廉潔奉公的處理事務(wù)。業(yè)務(wù)素質(zhì)包括了解國家的財(cái)政制度和法律法規(guī)、熟悉財(cái)務(wù)知識和管理技能，豐富的業(yè)務(wù)素質(zhì)可以提高財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性，避免工作陷入盲區(qū)。財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德對職業(yè)人員的要求有要正確處理人與人之間的關(guān)系和個(gè)人與集體之間的關(guān)系，財(cái)務(wù)人員要堅(jiān)持誠實(shí)守信、客觀公正、強(qiáng)化服務(wù)、廉潔自律、參與管理。

2.我國高校財(cái)務(wù)管理體系中的最大問題是“所有者缺位”

政府是高校辦學(xué)資金的出資人，也是高校凈資產(chǎn)的所有者[2]。政府將高校資產(chǎn)管理權(quán)交給高校管理者，而高校管理者并不承擔(dān)相對于管理權(quán)的管理責(zé)任，這在很大程度上削弱了高校財(cái)務(wù)管理應(yīng)有的作用。

3.高校的考核與獎(jiǎng)勵(lì)懲罰機(jī)制不合理

不能夠有效地發(fā)揮該機(jī)制的激勵(lì)作用，從而削弱了財(cái)務(wù)人員的工作積極性。

4.高校內(nèi)部的會計(jì)制度和審計(jì)制度不完善制約著會計(jì)信息的真實(shí)性

近年來，有些高校財(cái)務(wù)部門不僅制度混亂、財(cái)務(wù)信息失真、審計(jì)制度不完善，而且未能得到很好的監(jiān)督。這使得高校的財(cái)務(wù)部門權(quán)責(zé)不明確、效率低下。

三、解決高校財(cái)務(wù)管理存在問題的對策

1.樹立新的理財(cái)觀念、融資觀念、風(fēng)險(xiǎn)觀念

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)情況下，高校的財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)是監(jiān)督好資金的使用，避免不合理的資金支出。在社會主義市場經(jīng)濟(jì)下，高校財(cái)務(wù)部門要堅(jiān)持科學(xué)理財(cái)、依法理財(cái)、成本效益權(quán)衡理財(cái)?shù)仍瓌t。高校辦學(xué)資金不單單依靠各級政府的撥款，高校要充分利用辦學(xué)自，發(fā)揮高校特有的優(yōu)勢，拓寬籌資渠道，尋求高校辦學(xué)資金渠道的多元化。在市場經(jīng)濟(jì)下，高校成為獨(dú)立的辦學(xué)主體，高校受市場風(fēng)險(xiǎn)的影響也日益增大，高校面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是收入風(fēng)險(xiǎn)與債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在我國，許多高校紛紛開始進(jìn)行“銀企合作”，向銀行貸款進(jìn)行辦學(xué)，許多高?？赡軣o力償還到期債務(wù)及利息，這產(chǎn)生極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，影響了高等教育持續(xù)健康的發(fā)展[3]。

2.構(gòu)建高校財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)思想

首先要有科學(xué)的管理理念，管理要素是現(xiàn)代高?？茖W(xué)管理的重要核心內(nèi)容，其本質(zhì)是辦學(xué)資源。因此需要拓寬辦學(xué)資源的來源、提高資源的品質(zhì)、優(yōu)化資源的多樣性，并建立一套遵循科學(xué)管理理念的體系。其次，要發(fā)揚(yáng)績效管理的理念。高校的教育質(zhì)量和科研水平是最能反映大學(xué)管理體系優(yōu)劣的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而運(yùn)用績效管理的理念可以逐步的提高高校資源的利用率，并且提高教育質(zhì)量和科研水平，從而提高高校的整體水平。再次，要堅(jiān)持以人為本的原則?？茖W(xué)民主是現(xiàn)代高校制度的核心，必須將以人為本的理念充分貫穿于管理體制的方方面面。最后，為了高校可以長久、有效、健康的發(fā)展，必須堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的理念。因此，高校財(cái)務(wù)管理體系的建立必須要以辦學(xué)理念、辦學(xué)定位、發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的道路。

3.構(gòu)建高校財(cái)務(wù)管理體系預(yù)算方案

預(yù)算是高校財(cái)務(wù)管理體系中的重要一環(huán)，零基預(yù)算、滾動預(yù)算和績效預(yù)算是可以提高預(yù)算執(zhí)行效果的有效預(yù)算方法。零基預(yù)算可以判斷和分析預(yù)算的必要性，滾動預(yù)算可以提升預(yù)算的準(zhǔn)確行，績效預(yù)算可以提高各級部門的積極性。本文提出一種有效控制預(yù)算的方案，建立反饋調(diào)節(jié)機(jī)制，可有效控制高校資源。首先，由財(cái)務(wù)部統(tǒng)籌高校資源，然后由各部門進(jìn)行預(yù)算并匯總到財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部進(jìn)行分析和審核并對各部門進(jìn)行績效判定，合格的通過預(yù)算，不合格的重新進(jìn)行預(yù)算。

四、總結(jié)

本文先分析了當(dāng)前高校財(cái)務(wù)管理體系中存在經(jīng)費(fèi)支出與實(shí)際需求脫節(jié)、辦學(xué)資金困難、缺乏成本意識、財(cái)務(wù)控制制度不健全等問題，剖析了其存在的根本原因?yàn)楣芾砣藛T普遍業(yè)務(wù)素質(zhì)不高、管理體制不完善、績效機(jī)制不健全，最后建立了有效的高校財(cái)務(wù)管理體系。

參考文獻(xiàn)：

[1]李配，馬李華.高校財(cái)務(wù)管理體制初探[J].北京工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)，1998.8，.

第5篇：經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

關(guān)鍵詞：上市公司 財(cái)務(wù)指標(biāo) 經(jīng)濟(jì)增加值 綜合性績效評價(jià)管理

所謂經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)，是指企業(yè)稅后凈利潤減去資本成本后的余額。而在任期經(jīng)營業(yè)績考核中，也新增了國有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)以及主營業(yè)務(wù)收入平均增長率考核目標(biāo)，分別占據(jù)40%和20%的比重。20101年《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》開始執(zhí)行，此次考核新辦法突出了央企必須提供股東回報(bào)，保證國有資產(chǎn)保值增值和做強(qiáng)主業(yè)的要求。 對央企負(fù)責(zé)人考核一般分為兩個(gè)期限，一是年度考核，一是任期考核。在年度考核中，新考核辦法增加了經(jīng)濟(jì)增加值考核，并占據(jù)40%的比重，這一比重也高于年度利潤總額所占30%的比重。可以預(yù)見，經(jīng)濟(jì)增加值在我國有著廣泛的應(yīng)用前景。本文為此具體探討了上市公司經(jīng)濟(jì)增加值管理體系建立。

一、經(jīng)濟(jì)增加值的內(nèi)涵

（一）經(jīng)濟(jì)增加值的概念

經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)的稅后凈營運(yùn)利潤減去包括股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會成本后的所得。我們通過對成熟股票市場（這點(diǎn)必須把我國股市排除）上市公司的排名觀察，常常發(fā)現(xiàn)兩種奇怪現(xiàn)象：許多資產(chǎn)價(jià)值相近的企業(yè)創(chuàng)造的利潤卻大相徑庭；資產(chǎn)價(jià)值懸殊的企業(yè)，市場價(jià)值卻相近。為了對這兩種現(xiàn)象有很好的解釋，我們引入市場增加值概念（Market Value Added ，MVA），市場增加值（MVA）就是市值與股東投入資本（凈資產(chǎn)）的差值，換句話說，市場增加值是企業(yè)變現(xiàn)價(jià)值與原投入資本之間的差額，它直接表明了一家企業(yè)累計(jì)為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富。1988年思騰思特公司使用MVA工具對美國的通用汽車和默克制藥公司的經(jīng)營表現(xiàn)進(jìn)行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，通用汽車的股東對公司投入了450億美元的資本，而默克制藥的股東對公司投入的資本僅有50億美元，但他們的市值都是250億美元左右，從MVA的觀點(diǎn)看，通用汽車實(shí)際上損失了200億美元的股東價(jià)值，相反，默克制藥則創(chuàng)造了200億美元的股東價(jià)值，如果按MVA的 大小來確定業(yè)績排名，默克遠(yuǎn)在通用汽車之上。這個(gè)分析促使我們思考：股東對企業(yè)的任何一項(xiàng)投資，都希望最終實(shí)現(xiàn)的價(jià)值比其投入的所有資本要多（這是資本的 天生逐利性而決定的），滿足了了這個(gè)條件，才是在創(chuàng)造財(cái)富，否則就是在毀滅財(cái)富。這個(gè)分析也使我們思考：通常意義上的企業(yè)規(guī)模（可以用市值來表示），利潤 已經(jīng)不能滿足分析判定的需要，我們必須找到產(chǎn)生企業(yè)價(jià)值的真正原因。

（二）經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵

思騰思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價(jià)指標(biāo)(Measurement)、管理體系(Management)、激勵(lì)制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。

1、評價(jià)指標(biāo)

EVA是衡量業(yè)績最準(zhǔn)確的尺度，對無論處于何種時(shí)間段的公司業(yè)績，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)。在計(jì)算EVA的過程中，我們首先對傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系 列調(diào)整，從而消除會計(jì)運(yùn)作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。針對每個(gè)客戶公司的具體情況，我們會確認(rèn)那些真正確實(shí)能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整 措施?；镜脑u判標(biāo)準(zhǔn)包括： 調(diào)整能產(chǎn)生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財(cái)務(wù)主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠?qū)緵Q策起到良 好的影響作用，并且節(jié)省開支。

2、管理體系

EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標(biāo)。公司可以 把EVA作為全面財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標(biāo)。在EVA體系下，管理決策的所有方面全 都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價(jià)，制定年度計(jì)劃，甚至包括每天的運(yùn)作計(jì)劃?？傊?，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標(biāo)。 從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個(gè)揚(yáng)棄的過程。在這個(gè)過程中，統(tǒng)一著重于改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。

3、激勵(lì)制度

EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長遠(yuǎn)地看待問題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報(bào)償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和內(nèi)部杠桿收購計(jì)劃。 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報(bào)酬，而內(nèi)部杠桿收購計(jì)劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關(guān)系真實(shí)化。我們堅(jiān)定不移地相信，人們按照所得報(bào)酬干相應(yīng)的 事情。以EVA增加做為激勵(lì)報(bào)償?shù)幕A(chǔ)，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因?yàn)槭沟肊VA的增加最大化，就是使股東價(jià)值最大化。在EVA獎(jiǎng)勵(lì)制度之下，管 理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎(jiǎng)勵(lì)。事實(shí)上，EVA制度下， 管理人員得到的獎(jiǎng)勵(lì)越多，股東所得的財(cái)富也越多。

4、理念體系

如果EVA制度全面貫徹實(shí)施，EVA財(cái)務(wù)管理制度和激勵(lì)報(bào)償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。在EVA制度下，所有財(cái)務(wù)營運(yùn)功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)， 為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運(yùn)部門建立了聯(lián)系信道，并且根除了部門之間互有 成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在于運(yùn)營部門與財(cái)務(wù)部門之間。 把EVA寫入企業(yè)文化的關(guān)鍵在于使其成為匯報(bào)，計(jì)劃和決策的共同關(guān)注焦點(diǎn)。

二、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的上市公司綜合性績效評價(jià)管理體系的建立

以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的上市公司綜合性績效評價(jià)管理體系的建立是以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系為核心，輔之以其它傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)。在本文中除經(jīng)濟(jì)增加值外，經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)體系還包括經(jīng)濟(jì)增加值率、股權(quán)經(jīng)濟(jì)增加值率、每股經(jīng)濟(jì)增加值，經(jīng)濟(jì)增加值增長率、市場增加值和經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率。

（一）經(jīng)濟(jì)增加值率

經(jīng)濟(jì)增加值率是指單位資本投入產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值，用公式表示為：

經(jīng)濟(jì)增加值率=EVA/資本投入額=(資本收益-資本成本)/資本投入額=投入資本回報(bào)率-加權(quán)資本成本率

（二）股權(quán)經(jīng)濟(jì)增加值率

股權(quán)經(jīng)濟(jì)增加值率是從股東角度來反映公司價(jià)值的增長，是指股東投入單位資本產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值，用公式表示為：

股權(quán)經(jīng)濟(jì)增加值率=EVA/股權(quán)資本額

（三）每股經(jīng)濟(jì)增加值

每股經(jīng)濟(jì)增加值是指經(jīng)濟(jì)增加值與年末普通股股數(shù)的比值。計(jì)算公式為：

每股EVA=EVA/普通股股數(shù)

每股EVA方便了不同規(guī)模公司之間的比較。

（四）經(jīng)濟(jì)增加值增長率

經(jīng)濟(jì)增加值增長率體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增加值系統(tǒng)是以財(cái)務(wù)效益的持續(xù)改善為中心內(nèi)容的。經(jīng)營者關(guān)注的不只是當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)增加值水平，而是追求經(jīng)濟(jì)增加值的增長。

EVA增長率=(EVAt-EVAt1)/ EVAt1

其中EVAt是第t期的EVA值，經(jīng)濟(jì)增加值t1是t1期的EVA值。

（五）市場增加值(MVA)

市場對于上市公司的評價(jià)是通過股票價(jià)值來反映的，而經(jīng)濟(jì)增加值是一個(gè)衡量公司為股東創(chuàng)造財(cái)富狀況，反映公司當(dāng)期盈利表現(xiàn)的，從基本面來評價(jià)公司的指標(biāo)。

（六）經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率

同會計(jì)利潤相似，經(jīng)濟(jì)增加值也受到資本規(guī)模的影響，在資本效率類似的情況下，資本規(guī)模越大的企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值就越多。

EVA回報(bào)率=EVA/資本占用×100%

三、以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的上市公司綜合性績效評價(jià)管理體系的完善發(fā)展

（一）設(shè)置經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評價(jià)基礎(chǔ)

經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)評價(jià)要以企業(yè)的長期和持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造為業(yè)績考核導(dǎo)向?？己藭r(shí)要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營實(shí)際、行業(yè)特點(diǎn)選擇合適的參照企業(yè)，從而確定目標(biāo)值。結(jié)合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，適當(dāng)考慮和選擇一些關(guān)鍵的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（二）實(shí)施以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)的管理體系

經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)的總體目標(biāo)，必須有相應(yīng)的管理體系去落實(shí)。這個(gè)管理體系必須以經(jīng)濟(jì)增加值作為核心價(jià)值觀和經(jīng)營思想，包含所有指導(dǎo)營運(yùn)流程，制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程。管理者在經(jīng)營企業(yè)的過程中，必須對自己企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢保持清醒的認(rèn)識和把握。這就要求管理者瞻前啟后，做好戰(zhàn)略回顧和計(jì)劃預(yù)算。

（三）建立經(jīng)濟(jì)增加值的激勵(lì)機(jī)制

如果經(jīng)濟(jì)增加值業(yè)績考核不同激勵(lì)制度聯(lián)系起來，經(jīng)濟(jì)增加值管理指標(biāo)將很難實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)制度可以有效的將管理層和員工獲得的報(bào)酬與他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造的財(cái)富緊密結(jié)合，避免傳統(tǒng)激勵(lì)制度下所出現(xiàn)的過度關(guān)注短期目標(biāo)的行為，實(shí)現(xiàn)以激勵(lì)長期價(jià)值創(chuàng)造為核心的激勵(lì)制度。經(jīng)濟(jì)增加值激勵(lì)制度。薪酬制度是激勵(lì)制度的核心，薪酬制度包括4部分：基本工資、年度獎(jiǎng)金、中長期獎(jiǎng)金和股票期權(quán)?；竟べY：屬于固定性收入，反映了人才市場競爭性的基本工資水平，一般由員工的教育背景、技能經(jīng)驗(yàn)、同類人員平均薪資水平?jīng)Q定。年度獎(jiǎng)金：激勵(lì)年度目標(biāo)的完成情況，核心是企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值年度目標(biāo)。中長期獎(jiǎng)金：企業(yè)長期目標(biāo)和階段戰(zhàn) 略的實(shí)現(xiàn)，核心是企業(yè)一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)增加值目標(biāo)。中長期獎(jiǎng)金主要通過“崗位獎(jiǎng)金庫”的形式體現(xiàn)，考慮到管理者中長期決策行為影響的“滯后性”和“復(fù)雜性”， 中長期獎(jiǎng)金超額部分并不是一次性全部發(fā)放，只有經(jīng)濟(jì)增加值在一個(gè)既定階段內(nèi)持續(xù)達(dá)到目標(biāo)，才可能全部發(fā)給管理者?！皪徫华?jiǎng)金庫”的設(shè)置使管理者要考慮已實(shí) 現(xiàn)的但仍保存在“崗位獎(jiǎng)金庫”的超額獎(jiǎng)金被取消的風(fēng)險(xiǎn)，從而鼓勵(lì)管理者作出有力于企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的決策，避免短期行為。股票期權(quán)：為保持企業(yè)核心能力優(yōu)勢的持久性，對優(yōu)秀人才和企業(yè)核心人員的長期激勵(lì)。

（四）建立有助于經(jīng)濟(jì)增加值運(yùn)行的理念體系

經(jīng)濟(jì)增加值的計(jì)算不是否定 財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，相反是對財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)的重新組合、調(diào)整和使用。在計(jì)算經(jīng)濟(jì)增加值的過程中，通過進(jìn)行相應(yīng)的會計(jì)調(diào)整，消除會計(jì)方法的一些不能真實(shí)反映企業(yè) 經(jīng)營業(yè)績的部分，突出核心業(yè)務(wù)，促使管理者意識到資本的綜合成本，從而更關(guān)注企業(yè)的長期價(jià)值創(chuàng)造能力。

總之，經(jīng)濟(jì)增加值，是近年來最引人注目和廣泛使用的企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)，它是一種把會計(jì)基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)結(jié)合起來的評價(jià)方法。該評價(jià)方法被世界一些杰出企業(yè)所采用，并幫助它們?nèi)〉昧朔欠驳臉I(yè)績。

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第6篇：經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)體系財(cái)務(wù)管理

黨的十五屆四中全會明確提出國有企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)和改善企業(yè)管理。提高國企的科學(xué)管理水平就是要實(shí)施財(cái)務(wù)管理，而不少企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)正是財(cái)務(wù)管理。只有通過建立、健全和強(qiáng)化企業(yè)的成本管理、資金管理及財(cái)務(wù)分析，引進(jìn)國外財(cái)務(wù)管理中先進(jìn)的、適合我國國情的操作方法，制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行年度預(yù)算，才能建設(shè)由中國特色的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是企業(yè)管理體系中重要的組成部分，是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，對于企業(yè)的經(jīng)營活動和投、融資活動實(shí)施有計(jì)劃、協(xié)調(diào)運(yùn)作的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動，通過有明確職責(zé)、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制來貫徹落實(shí)的價(jià)值化管理體系；它包括為制定、實(shí)施、實(shí)現(xiàn)、評審和保持財(cái)務(wù)管理方針?biāo)璧慕M織機(jī)構(gòu)、規(guī)劃活動、機(jī)構(gòu)職責(zé)、慣例、程序、過程和資源等；其目的在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身設(shè)定的財(cái)務(wù)表現(xiàn)水平，并不斷地改進(jìn)財(cái)務(wù)行為，不斷達(dá)到更新更佳的境界，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平的提高。[1]

本文將以企業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的原則及要素為切入點(diǎn)著重分析財(cái)務(wù)管理體系的建構(gòu)模式，探索建構(gòu)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的新途徑和方式。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的構(gòu)建原則與基礎(chǔ)分析

改革開放后，我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)得到了迅速的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從這個(gè)意義上說，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。在這里，本文將分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成原則及要素。

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是市場競爭的基礎(chǔ)

（1）企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的必要性

從當(dāng)前的情況來看，我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理的弱點(diǎn)主要是體系不健全，絕大多數(shù)企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的方式方法，以記賬、算賬、報(bào)賬為主，甚至財(cái)務(wù)報(bào)表說明都不夠真實(shí)和準(zhǔn)確，不能跟上和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和要求。由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的不健全，不能給決策層提供科學(xué)、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)財(cái)務(wù)的現(xiàn)實(shí)狀況及未來發(fā)展趨勢，致使一些企業(yè)由輝煌到倒閉。但是有些企業(yè)的破產(chǎn)純粹是忽視了財(cái)務(wù)管理體系和其財(cái)務(wù)管理體系未起到相應(yīng)作用而造成的。

隨著我國加入WTO，市場競爭將愈來愈激烈，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系化的要求越來越高，市場競爭需要企業(yè)有健全的財(cái)務(wù)管理體系，因?yàn)槠髽I(yè)資本的安全和取得最大利潤是其工作目的，這點(diǎn)上勢必導(dǎo)致企業(yè)在激烈競爭中的市場中失敗。

（2）企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系是隨著市場經(jīng)濟(jì)體制建立，符合企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變，逐步建立起來的，而且還具有具體的表現(xiàn)形式。

第一，在成本控制方面，實(shí)行制造成本法進(jìn)行核算，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，逐步建立了制造成本法與目標(biāo)責(zé)任制相結(jié)合的成本控制制度。

第二，在財(cái)務(wù)分析方面，在與國際慣例接軌同時(shí)，建立了規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表體系，初步形成了符合我國國情的財(cái)務(wù)分析體系。

第三，在資金管理制度方面，逐步建立和完善資本金制度，實(shí)行資本保值增值、資本保全原則。同時(shí)，取消傳統(tǒng)的專用基金專款專用、專戶存儲制度，企業(yè)資金由企業(yè)統(tǒng)籌運(yùn)用、統(tǒng)一管理。

第四，在籌資方面，依法建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制和當(dāng)前金融市場需求的籌資機(jī)制，采用了包括發(fā)行股票、債券等各種證券在內(nèi)的各種籌資方式，擴(kuò)大了企業(yè)資金來源渠道。

總之，隨著我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和金融市場的不斷完善，到目前，我國企業(yè)已初步建立了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的財(cái)務(wù)管理體系。

（3）企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的主要內(nèi)容

第一，科學(xué)的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理方法。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和市場需要，采取財(cái)務(wù)管理、信息管理等多種方法，注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)的預(yù)測、測算、平衡等，求得管理方法與企業(yè)需求的結(jié)合。

第二，明晰市場發(fā)展。一切目標(biāo)、方法要通過市場運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)，市場是競爭地，優(yōu)勝劣汰的地方。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)作要有的放矢，適應(yīng)和駕馭千變?nèi)f化的市場需求，以求得企業(yè)長足發(fā)展。

第三，會計(jì)核算資料。企業(yè)的會計(jì)數(shù)據(jù)及資料是企業(yè)歷史的再現(xiàn)，這些數(shù)據(jù)和資料經(jīng)過整理、計(jì)算、分析，具有相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值，因此，要?jiǎng)?wù)求會計(jì)資料所反映的內(nèi)容要真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。

第四，社會誠信機(jī)制。要求具體的操作和執(zhí)行者在社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)作中遵紀(jì)守法，嚴(yán)守慣例和規(guī)則，不斷樹立企業(yè)誠實(shí)、可靠的信譽(yù)，絕不允許有半點(diǎn)含糊，因?yàn)槠髽I(yè)誡信度的高低預(yù)示著企業(yè)的發(fā)展與衰敗。

（4）建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的條件

第一，思想配合行動。領(lǐng)導(dǎo)者、決策層在思想上要重視，企業(yè)的總會計(jì)師和財(cái)務(wù)主管應(yīng)是建立財(cái)務(wù)管理體系的第一責(zé)任者。

第二，以人為本管理思想。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系需要素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員，在財(cái)務(wù)管理中，光有熱情是不夠的，必須要有較高的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，能夠掌握和使用科學(xué)有效的現(xiàn)代化管理手段和方法，只有這樣，才能適合企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的要求。

（二）財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建原則及構(gòu)成要素

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)遵循的原則是指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動的行動指南，它反映了財(cái)務(wù)管理的環(huán)境和財(cái)務(wù)管理活動的本質(zhì)，它是連接財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐的橋梁，并有助于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[2]

財(cái)務(wù)管理體系原則不同于財(cái)務(wù)管理原則。財(cái)務(wù)管理原則是指人們對財(cái)務(wù)活動的共同的理性的認(rèn)識，是聯(lián)系財(cái)務(wù)理論和財(cái)務(wù)實(shí)踐的紐帶。而財(cái)務(wù)管理體系的原則是指財(cái)務(wù)管理在企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)踐中通過不斷的摸索總結(jié)出來的適用于多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，與財(cái)務(wù)管理理論并無直接關(guān)系，而是與企業(yè)的管理思想、管理模式、管理慣例、制度等相關(guān)。

（1）財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的原則

第一，以事實(shí)為依據(jù)原則。正確的決策需要管理者用科學(xué)的態(tài)度，以事實(shí)或正確的信息為基礎(chǔ)，通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。這就要求企業(yè)明確規(guī)定收集信息的種類、渠道和職責(zé)，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及信息準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠，決策者利用獲得的這些信息基于事實(shí)分析，權(quán)衡經(jīng)驗(yàn)與直覺，做出相關(guān)的決策。

第二，系統(tǒng)管理原則。在財(cái)務(wù)管理中采用系統(tǒng)的方法，就是將財(cái)務(wù)管理體系視為一個(gè)大系統(tǒng)，在理財(cái)過程中遵循整體性、層次性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性的思想，對組成財(cái)務(wù)管理體系的各個(gè)子系統(tǒng)加以辨識、理解和管理，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方針和既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

第三，高層管理者重視原則。財(cái)務(wù)管理體系建立與否、保持實(shí)施狀況如何、體系運(yùn)行效果能否滿足需要，都與企業(yè)的高層管理者密切相關(guān)。高層管理者應(yīng)以身作則，按照財(cái)務(wù)管理體系運(yùn)行的要求進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動。

（2）財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成要素

第一，財(cái)務(wù)實(shí)施。為使財(cái)務(wù)管理規(guī)劃中的各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要將財(cái)務(wù)管理具體措施予以落實(shí)，并在實(shí)施的過程中加以調(diào)整和改進(jìn)。

第二，財(cái)務(wù)規(guī)劃。財(cái)務(wù)規(guī)劃是財(cái)務(wù)管理體系建立、實(shí)施、保持的基礎(chǔ)，同時(shí)也是財(cái)務(wù)管理體系持續(xù)改進(jìn)的方向。其主要由財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方針、資金及其運(yùn)動、財(cái)務(wù)管理環(huán)境、財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方案等要素構(gòu)成。

第三，財(cái)務(wù)績效檢查。財(cái)務(wù)活動實(shí)施后要對其實(shí)施效果進(jìn)行評價(jià)，以了解企業(yè)前期財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況、把握現(xiàn)在并對企業(yè)未來的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行改進(jìn)。

二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建模式

現(xiàn)代企業(yè)管理是一個(gè)科學(xué)的管理體系，包括企業(yè)的計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、營銷、財(cái)務(wù)等眾多子系統(tǒng)。其中，財(cái)務(wù)管理是聯(lián)系企業(yè)各組成部分的重要橋梁和紐帶，是企業(yè)管理中最具綜合性的管理活動，它關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和可持續(xù)發(fā)展的問題，是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的中心環(huán)節(jié)。[3]

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系著重于企業(yè)內(nèi)部資源配置的優(yōu)化，是基于資產(chǎn)展開的一種精細(xì)化的管理。它基于企業(yè)環(huán)境的要求而產(chǎn)生，該體系和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系又有著本質(zhì)的不同，與傳統(tǒng)體系相比，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系能夠及時(shí)對企業(yè)各個(gè)方面的資源配置產(chǎn)生指導(dǎo)、評估和預(yù)警的作用，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理更多的是停留在反映方面。

在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建中，應(yīng)該注意財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系、財(cái)務(wù)控制體系、監(jiān)督核查體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、投資決策體系和財(cái)會人員培訓(xùn)體系等這六個(gè)方面。下面本文將談?wù)劕F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系建立的模式和途徑。

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系建設(shè)

企業(yè)預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價(jià)值最大化的一種方法。預(yù)算體系具體內(nèi)容包括資本性支出預(yù)算、長期資本籌措預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。通過預(yù)算體系的建立，可達(dá)到對所屬部門的協(xié)調(diào)、控制和考核作用，使企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)活動得到有效的管理，從而為企業(yè)送入市場奠定基礎(chǔ)。

預(yù)算管理是當(dāng)今信息社會對財(cái)務(wù)管理的客觀要求。[4]市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，要求企業(yè)的管理水平越高，預(yù)算管理將會越得到重視。從一定程度上說，一個(gè)企業(yè)預(yù)算管理水平的高低決定了一個(gè)企業(yè)管理水平的高低，預(yù)算管理水平集中代表了企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身特點(diǎn)和市場變化情況，編制以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算體系，有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行預(yù)算管理，實(shí)施財(cái)務(wù)政策，科學(xué)理財(cái)。搞好財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：

（1）搞好財(cái)務(wù)信息的收集和分析工作，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)警能力。企業(yè)應(yīng)注重市場信息的收集和反饋，并根據(jù)市場信息的變化安排企業(yè)工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理。

（2）圍繞目標(biāo)利潤編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項(xiàng)預(yù)算。企業(yè)制定合理的目標(biāo)利潤及編制全面預(yù)算，有助于企業(yè)開展目標(biāo)經(jīng)營，為今后的業(yè)績考評奠定基礎(chǔ)。

（3）圍繞效益實(shí)績，考核預(yù)算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟(jì)活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評價(jià)各部門的工作實(shí)績，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正，強(qiáng)化會計(jì)控制。

（4）搞好銷售目標(biāo)利潤預(yù)測。銷售預(yù)測是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測，企業(yè)才能合理地安排生產(chǎn)，預(yù)測目標(biāo)利潤，編制經(jīng)營計(jì)劃。

（5）各部門制定經(jīng)營和預(yù)算計(jì)劃。企業(yè)各部門或項(xiàng)目設(shè)立自己的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，據(jù)此制定自己的計(jì)劃。計(jì)劃處匯總各部門和各項(xiàng)目的計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題及其缺口，提出初步調(diào)整建議。

（6）編制預(yù)算方法。編制預(yù)算方法的時(shí)候，由于目前分塊編制預(yù)算，缺乏完整的全面預(yù)算體系，導(dǎo)致各種預(yù)算相互矛盾，企業(yè)內(nèi)部各部門相互不協(xié)調(diào)甚至矛盾激化的狀況，所以我們要做到從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)市場情況，全面均衡考慮各種分預(yù)算，系統(tǒng)編制相互協(xié)調(diào)的全面預(yù)算。

（7）編制預(yù)算方式。我們要克服只是簡單推行靜態(tài)編制預(yù)算的做法，推廣使用各種先進(jìn)的預(yù)算編制方式，根據(jù)變化的市場情況推行彈性預(yù)算編制方式；根據(jù)企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化長遠(yuǎn)管理的要求，克服預(yù)算編制的短期行為，推行滾動編制方式。

（二）財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)

資金管理主要是對企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)行狀況、資產(chǎn)耗費(fèi)和資產(chǎn)保全等內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督和控制。[5]建設(shè)財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該包括以下一個(gè)內(nèi)容：

（1）建立和完善內(nèi)部會計(jì)控制體系。這個(gè)主要包括有貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對外投資、工程項(xiàng)目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計(jì)控制。

（2）對各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)行狀況進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)部門要聯(lián)合各個(gè)資產(chǎn)實(shí)物管理部分對資產(chǎn)運(yùn)行地點(diǎn)和價(jià)值轉(zhuǎn)移等方面進(jìn)行監(jiān)控，保持資產(chǎn)的流動性、安全性和時(shí)效性。

（3）對資產(chǎn)的耗費(fèi)進(jìn)行控制。加強(qiáng)成本費(fèi)用管理。既要控制資產(chǎn)的有形損耗，又要控制資產(chǎn)的無形損耗；既要降低資產(chǎn)價(jià)值的構(gòu)成成本（如買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)等），又要降低資產(chǎn)的管理成本（如儲存成本、資金成本、機(jī)會成本等）；既要降低資產(chǎn)的運(yùn)行成本又要降低資產(chǎn)的使用成本（退貨、售后服務(wù)等）。

（4）實(shí)行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制，合理安排資金調(diào)度，確保重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求，提高資金使用效益。

（5）挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強(qiáng)企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽(yù)。

（6）建立自補(bǔ)資金積累機(jī)制，防止費(fèi)用超支現(xiàn)象。企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補(bǔ)充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進(jìn)企業(yè)自我流動發(fā)展。

 （三）監(jiān)督核查體系建設(shè)

監(jiān)督核查體系是旨在保障集團(tuán)或公司成員安全的體系，主要包括了三個(gè)子體系：財(cái)務(wù)審計(jì)，目的是保證財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性；商務(wù)審計(jì)，目的是保證內(nèi)部合規(guī)性；法律審核，目的是保證外部合規(guī)性。[6]

（1）強(qiáng)化對企業(yè)法人代表的管理，真正貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，約束其行為。對企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)任期審計(jì)和離任前審計(jì)，防止其違反財(cái)經(jīng)政策，損害投資者和債權(quán)人利益。

（2）調(diào)整財(cái)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，加大管理會計(jì)的建設(shè)力度，形成會計(jì)實(shí)務(wù)系統(tǒng)和會計(jì)管理系統(tǒng)兩大部分。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否合理合法，是否符合企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部管理制度。

（3）建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)逐步建立起以會計(jì)數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財(cái)務(wù)報(bào)表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項(xiàng)信息，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

（4）建立活而不亂的資金循環(huán)機(jī)制，抓好資金的流程管理。首先，隨著國際金融業(yè)競爭的加劇，各種新型金融服務(wù)相繼產(chǎn)生，企業(yè)將獲得更方便、更全面、成本更低、效率更高而風(fēng)險(xiǎn)也更大的金融服務(wù)。企業(yè)必須研究面臨的資本市場和籌資渠道，加強(qiáng)金融風(fēng)險(xiǎn)的管理，謹(jǐn)慎控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)確定資本結(jié)構(gòu)，重視資產(chǎn)負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)收益匹配管理，研究企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的動態(tài)變化和相互關(guān)系，保持良好的財(cái)務(wù)狀況；其次，為保證資金“滿負(fù)荷”高速運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)部門要對企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，集中調(diào)度，有償使用，可以進(jìn)一步完善現(xiàn)有內(nèi)部銀行等資金統(tǒng)管形式，內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算，改變只計(jì)單利不計(jì)復(fù)利或只計(jì)現(xiàn)值不計(jì)終值的現(xiàn)象，拓展資金成本核算內(nèi)容。最后，要規(guī)范企業(yè)融資行為，克服重商品輕信用的現(xiàn)象，保持良好的融資信譽(yù)，樹立良好的財(cái)務(wù)形象。

（5）建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，抓好資金的后續(xù)管理。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面；合理制定企業(yè)稅后利潤分配政策，盡可能用于企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)自我滾動發(fā)展；財(cái)務(wù)部門要認(rèn)真實(shí)施資本金保全制度，監(jiān)督管理好資本金。

（6）建立資金投入效果的保證機(jī)制，抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業(yè)財(cái)務(wù)部門要改變僅限于對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值信息進(jìn)行綜合處理的作法，多方收集企業(yè)外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項(xiàng)目的預(yù)算、論證；考慮貨幣時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)程度，準(zhǔn)確比較項(xiàng)目的投資回報(bào)率和籌資成本率，把好項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)；在充分考慮企業(yè)償債能力的前提下，設(shè)法籌足項(xiàng)目建設(shè)資金，防止急功近利，盲目舉債，加大籌資風(fēng)險(xiǎn)；加大對在建工程的財(cái)務(wù)監(jiān)督，跟蹤考核項(xiàng)目資金的使用效益。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

現(xiàn)代社會中，企業(yè)的外部環(huán)境和市場供求變化莫測，特別是國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢、用戶需求和競爭對手等情況，對企業(yè)來說都是難以控制的因素，因而我們應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識、分析風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)、制定風(fēng)險(xiǎn)對策，減少和分散風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。[7]

面對日益激烈的競爭和動蕩的市場環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理通常以兩個(gè)先進(jìn)的系統(tǒng)作保證：一是敏感的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，二是信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。由于風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)經(jīng)營的始終，因此企業(yè)應(yīng)通過建立自身的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在于平靜背后的危機(jī)，校正企業(yè)行為，將風(fēng)險(xiǎn)的損失降至最小。

風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理工作。要建立適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別系統(tǒng)，確定什么樣的因素要納入風(fēng)險(xiǎn)識別體系；其次，要以科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評估方法確定風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失，即損失的量化，為控制和化解風(fēng)險(xiǎn)提供決策依據(jù)；三是要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制，通過建立先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動實(shí)施監(jiān)測，實(shí)現(xiàn)針對市場變化的快速和準(zhǔn)確的反應(yīng)。

（1）對風(fēng)險(xiǎn)的信號進(jìn)行監(jiān)測。我們不僅要對未來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，還要對風(fēng)險(xiǎn)的信號進(jìn)行監(jiān)測。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等，要密切關(guān)注這些反常情況，及時(shí)向企業(yè)有關(guān)部門反映，以便采取措施，防止嚴(yán)重后果的出現(xiàn)。

（2）在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較，選擇最適合的籌資方式，以避免企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)。如果財(cái)務(wù)杠桿率過高、借入資金過多，一旦投資利潤率下降、利息負(fù)擔(dān)過重，就會威脅企業(yè)財(cái)務(wù)的安全。因此，國有企業(yè)要加強(qiáng)銷售客戶的信用調(diào)查，合理確定賒銷額度，避免呆賬損失。

（3）加強(qiáng)籌資活動的風(fēng)險(xiǎn)意識?；I資管理要解決的問題是如何取得企業(yè)所需要的資金，包括籌資數(shù)量、籌資時(shí)間、籌資來源和籌資方式等。為了規(guī)避籌資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在籌資過程中遵循謹(jǐn)慎性原則表現(xiàn)在以下方面：第一，籌資數(shù)量適當(dāng)。不同時(shí)期企業(yè)的資金需求量是不一樣的，企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)采用一定方法，預(yù)測資金的需要數(shù)量，合理確定籌資規(guī)模。這樣，既能避免因籌資不足，影響生產(chǎn)經(jīng)營活動，又可以防止籌資過多，造成資金閑置。第二，籌資時(shí)間與用資時(shí)間相適應(yīng)。這樣。既能避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置，又能防止取得資金的時(shí)間滯后，錯(cuò)過資金投放的最佳時(shí)機(jī)。第三，采取多種形式的籌資組合，以分散籌資風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)益資金的風(fēng)險(xiǎn)一般小于負(fù)債資金的風(fēng)險(xiǎn)，但資金成本較高。采取多種籌資方式籌集資金，可以揚(yáng)長避短，分散籌資成本。

（4）加強(qiáng)投資活動的風(fēng)險(xiǎn)意識。投資管理須考慮投資規(guī)模，同時(shí)還須通過投資方式和投資方向的選擇，來確定合理的投資結(jié)構(gòu)，以提高投資效益、降低投資風(fēng)險(xiǎn)。由于投資時(shí)間的長短不同。其謹(jǐn)慎性原則的運(yùn)用也不相同。短期投資是指影響所及不超過一年的投資，如應(yīng)收賬款、存貨等。長期投資是指影響所及超過一年的投資，如固定資產(chǎn)投資、長期有價(jià)證券投資等。由于長期投資涉及的時(shí)間長、風(fēng)險(xiǎn)大，更需要運(yùn)用謹(jǐn)慎性原則規(guī)范企業(yè)投資行為。

（五）投資決策體系建設(shè)

現(xiàn)代財(cái)務(wù)投資決策體系是建立一套完備的投資決策程序以確保投資決策和戰(zhàn)略的有效整合。

投資決策程序主要涉及5個(gè)方面：

（1）市場感覺評測

針對投資項(xiàng)目的商業(yè)感覺是否良好，項(xiàng)目看起來是否有較好的回報(bào)，項(xiàng)目前景是否看好。實(shí)施市場感覺評測一般是包括總裁在內(nèi)的成功商業(yè)人士組成的臨時(shí)評測委員會。

（2）專業(yè)投資評測

投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略制定是否符合商業(yè)規(guī)律，是否符合公司整體戰(zhàn)略；投資項(xiàng)目從專業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析上來看是否可行并具備良好的回報(bào)。實(shí)施主要通過集團(tuán)或公司的投資部門。

（3）經(jīng)營性評測

公司的各項(xiàng)資源（人力、資金、管理、信息）是否能支持投資項(xiàng)目的運(yùn)營，項(xiàng)目的運(yùn)營在什么方面和在多大程度上影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)作。這種評測一般是由職能部門負(fù)責(zé)人和主要項(xiàng)目主管組成的執(zhí)行委員會實(shí)施。

（4）投資人評測

從投資者和決策者的角度看投資項(xiàng)目的可投性和盈利性。由總裁或董事會實(shí)施。

（5）實(shí)施評測

跟蹤項(xiàng)目的實(shí)施過程，準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目執(zhí)行信息，及時(shí)反饋并調(diào)整戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略；項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行項(xiàng)目后評估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。一般這項(xiàng)評測是由投資項(xiàng)目執(zhí)行部門和總部主要職能部門負(fù)責(zé)人組成的項(xiàng)目組進(jìn)行。

（六）財(cái)會人員培訓(xùn)體系建設(shè)

財(cái)務(wù)工作管理對象特殊，財(cái)務(wù)人員必須具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（1）加強(qiáng)財(cái)會隊(duì)伍的建設(shè)，注重培養(yǎng)和選拔既有專業(yè)知識又善于管理的年輕人才，會計(jì)崗位要嚴(yán)格把握任職條件，會計(jì)人員必須具備必要的專業(yè)知識和專業(yè)技能；

（2）培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，《會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》關(guān)于會計(jì)人員職業(yè)道德的規(guī)定是“敬業(yè)愛崗，熟悉法規(guī)，依法辦事，客觀公正，搞好服務(wù)，保守機(jī)密”；

（3）增強(qiáng)法制觀念，會計(jì)人員應(yīng)當(dāng)按照會計(jì)法律、法規(guī)和制度的規(guī)定進(jìn)行工作，證所提供的會計(jì)信息合法、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整，不但要為本單位領(lǐng)導(dǎo)的決策提供可靠的依據(jù)，還要使單位外部的投資者、債權(quán)人、社會公眾以及社會監(jiān)督部門能依照法定程序得到可靠的會計(jì)信息資料?！吨腥A人民共和國會計(jì)法》第六章對單位及其負(fù)責(zé)人和會計(jì)人員的法律責(zé)任做出了明確的規(guī)定，規(guī)范了會計(jì)人員的行為，為開展正常的財(cái)務(wù)工作創(chuàng)造了良好的法制環(huán)境

（4）嚴(yán)格會計(jì)人員的管理制度，提高會計(jì)工作質(zhì)量水平。沒有會計(jì)人員的參與，會計(jì)造假就不可能最終出現(xiàn)。提高會計(jì)人員素質(zhì)，保護(hù)會計(jì)人員的合法利益，是杜絕會計(jì)造假的保證。因此要加強(qiáng)財(cái)會人員尤其是高級財(cái)會人員和企業(yè)管理人員的財(cái)會知識培訓(xùn)，不斷提高對財(cái)會工作的管理水平，要支持和鼓勵(lì)財(cái)會人員嚴(yán)格執(zhí)法，對堅(jiān)持原則，公正執(zhí)法的財(cái)會人員公開表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，對打擊報(bào)復(fù)財(cái)會人員的行為和責(zé)任人，要協(xié)助有關(guān)部門依法嚴(yán)肅追究其責(zé)任。

（5）強(qiáng)化高層管理人員責(zé)任，約束高管人員行為。盡管高管人員承諾對財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)，但會計(jì)造假還是層出不窮，因此應(yīng)該通過立法將高管人員對其會計(jì)造假行為進(jìn)行處罰，追究其民事責(zé)任和刑事責(zé)任。有效的會計(jì)監(jiān)管是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須從各個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、綜合平衡。它是保證會計(jì)工作有序運(yùn)行的必要手段，也是不斷提高會計(jì)信息質(zhì)量的必要保證，最終達(dá)到杜絕會計(jì)造假現(xiàn)象的發(fā)生。

（七）建立有中國特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系

西方財(cái)務(wù)管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，已形成了以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運(yùn)營和分配為主的財(cái)務(wù)管理方法體系。我國的國有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀，決定了我們不能照搬套用西方做法，而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)條件的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和方法，吸收利用西方財(cái)務(wù)管理理論中的先進(jìn)成分，建立起有中國特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論體系。

三、結(jié)語

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，對企業(yè)管理提出了集約化、體系化的基本要求，作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理大系統(tǒng)中一個(gè)重要組成部門，財(cái)會工作面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，必將引起管理科學(xué)的革命性創(chuàng)新。今后一段時(shí)期，企業(yè)只有加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，使之有機(jī)地融合在整體性管理體系中，以促進(jìn)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，才能跟上當(dāng)今企業(yè)信息化發(fā)展的潮流。

隨著我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理向市場化、經(jīng)營化方向發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要根據(jù)經(jīng)營的實(shí)際需要，構(gòu)造一套與財(cái)務(wù)管理的地位、作用、職能相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。而財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，是我國經(jīng)濟(jì)體制改革的重要內(nèi)容，它對我國計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國家宏觀調(diào)控作用的加強(qiáng)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

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第7篇：經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 體系財(cái)務(wù)管理

黨的十五屆四中全會明確提出國有企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強(qiáng)和改善企業(yè)管理。提高國企的科學(xué)管理水平就是要實(shí)施財(cái)務(wù)管理，而不少企業(yè)管理的薄弱環(huán)節(jié)正是財(cái)務(wù)管理。只有通過建立、健全和強(qiáng)化企業(yè)的成本管理、資金管理及財(cái)務(wù)分析，引進(jìn)國外財(cái)務(wù)管理中先進(jìn)的、適合我國國情的操作方法，制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)行年度預(yù)算，才能建設(shè)由中國特色的現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是企業(yè)管理體系中重要的組成部分，是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，對于企業(yè)的經(jīng)營活動和投、融資活動實(shí)施有計(jì)劃、協(xié)調(diào)運(yùn)作的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動，通過有明確職責(zé)、適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制來貫徹落實(shí)的價(jià)值化管理體系；它包括為制定、實(shí)施、實(shí)現(xiàn)、評審和保持財(cái)務(wù)管理方針?biāo)璧慕M織機(jī)構(gòu)、規(guī)劃活動、機(jī)構(gòu)職責(zé)、慣例、程序、過程和資源等；其目的在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身設(shè)定的財(cái)務(wù)表現(xiàn)水平，并不斷地改進(jìn)財(cái)務(wù)行為，不斷達(dá)到更新更佳的境界，從而促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平的提高。[1]

本文將以企業(yè)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的原則及要素為切入點(diǎn)著重分析財(cái)務(wù)管理體系的建構(gòu)模式，探索建構(gòu)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的新途徑和方式。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的構(gòu)建原則與基礎(chǔ)分析

改革開放后，我國的社會主義市場經(jīng)濟(jì)得到了迅速的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域、各個(gè)環(huán)節(jié)之中。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，從這個(gè)意義上說，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵。在這里，本文將分析企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成原則及要素。

（一）企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是市場競爭的基礎(chǔ)

（1）企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的必要性

從當(dāng)前的情況來看，我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理的弱點(diǎn)主要是體系不健全，絕大多數(shù)企業(yè)仍在沿用傳統(tǒng)的方式方法，以記賬、算賬、報(bào)賬為主，甚至財(cái)務(wù)報(bào)表說明都不夠真實(shí)和準(zhǔn)確，不能跟上和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和要求。由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的不健全，不能給決策層提供科學(xué)、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映企業(yè)財(cái)務(wù)的現(xiàn)實(shí)狀況及未來發(fā)展趨勢，致使一些企業(yè)由輝煌到倒閉。但是有些企業(yè)的破產(chǎn)純粹是忽視了財(cái)務(wù)管理體系和其財(cái)務(wù)管理體系未起到相應(yīng)作用而造成的。

隨著我國加入WTO，市場競爭將愈來愈激烈，對企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系化的要求越來越高，市場競爭需要企業(yè)有健全的財(cái)務(wù)管理體系，因?yàn)槠髽I(yè)資本的安全和取得最大利潤是其工作目的，這點(diǎn)上勢必導(dǎo)致企業(yè)在激烈競爭中的市場中失敗。

（2）企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

我國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系是隨著市場經(jīng)濟(jì)體制建立，符合企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變，逐步建立起來的，而且還具有具體的表現(xiàn)形式。

第一，在成本控制方面，實(shí)行制造成本法進(jìn)行核算，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，逐步建立了制造成本法與目標(biāo)責(zé)任制相結(jié)合的成本控制制度。

第二，在財(cái)務(wù)分析方面，在與國際慣例接軌同時(shí)，建立了規(guī)范的財(cái)務(wù)報(bào)表體系，初步形成了符合我國國情的財(cái)務(wù)分析體系。

第三，在資金管理制度方面，逐步建立和完善資本金制度，實(shí)行資本保值增值、資本保全原則。同時(shí)，取消傳統(tǒng)的專用基金?？顚Ｓ谩舸鎯χ贫?，企業(yè)資金由企業(yè)統(tǒng)籌運(yùn)用、統(tǒng)一管理。

第四，在籌資方面，依法建立了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制和當(dāng)前金融市場需求的籌資機(jī)制，采用了包括發(fā)行股票、債券等各種證券在內(nèi)的各種籌資方式，擴(kuò)大了企業(yè)資金來源渠道。

總之，隨著我國企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和金融市場的不斷完善，到目前，我國企業(yè)已初步建立了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的財(cái)務(wù)管理體系。

（3）企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的主要內(nèi)容

第一，科學(xué)的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理方法。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和市場需要，采取財(cái)務(wù)管理、信息管理等多種方法，注重企業(yè)經(jīng)濟(jì)的預(yù)測、測算、平衡等，求得管理方法與企業(yè)需求的結(jié)合。

第二，明晰市場發(fā)展。一切目標(biāo)、方法要通過市場運(yùn)作來實(shí)現(xiàn)，市場是競爭地，優(yōu)勝劣汰的地方。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)作要有的放矢，適應(yīng)和駕馭千變?nèi)f化的市場需求，以求得企業(yè)長足發(fā)展。

第三，會計(jì)核算資料。企業(yè)的會計(jì)數(shù)據(jù)及資料是企業(yè)歷史的再現(xiàn)，這些數(shù)據(jù)和資料經(jīng)過整理、計(jì)算、分析，具有相當(dāng)?shù)慕梃b價(jià)值，因此，要?jiǎng)?wù)求會計(jì)資料所反映的內(nèi)容要真實(shí)、完整、準(zhǔn)確。

第四，社會誠信機(jī)制。要求具體的操作和執(zhí)行者在社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)作中遵紀(jì)守法，嚴(yán)守慣例和規(guī)則，不斷樹立企業(yè)誠實(shí)、可靠的信譽(yù)，絕不允許有半點(diǎn)含糊，因?yàn)槠髽I(yè)誡信度的高低預(yù)示著企業(yè)的發(fā)展與衰敗。

（4）建立企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的條件

第一，思想配合行動。領(lǐng)導(dǎo)者、決策層在思想上要重視，企業(yè)的總會計(jì)師和財(cái)務(wù)主管應(yīng)是建立財(cái)務(wù)管理體系的第一責(zé)任者。

第二，以人為本管理思想。企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系需要素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人員，在財(cái)務(wù)管理中，光有熱情是不夠的，必須要有較高的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，能夠掌握和使用科學(xué)有效的現(xiàn)代化管理手段和方法，只有這樣，才能適合企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的要求。

（二）財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建原則及構(gòu)成要素

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系應(yīng)遵循的原則是指導(dǎo)企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動的行動指南，它反映了財(cái)務(wù)管理的環(huán)境和財(cái)務(wù)管理活動的本質(zhì)，它是連接財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐的橋梁，并有助于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[2]

財(cái)務(wù)管理體系原則不同于財(cái)務(wù)管理原則。財(cái)務(wù)管理原則是指人們對財(cái)務(wù)活動的共同的理性的認(rèn)識，是聯(lián)系財(cái)務(wù)理論和財(cái)務(wù)實(shí)踐的紐帶。而財(cái)務(wù)管理體系的原則是指財(cái)務(wù)管理在企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)踐中通過不斷的摸索總結(jié)出來的適用于多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)，與財(cái)務(wù)管理理論并無直接關(guān)系，而是與企業(yè)的管理思想、管理模式、管理慣例、制度等相關(guān)。

（1）財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的原則

第一，以事實(shí)為依據(jù)原則。正確的決策需要管理者用科學(xué)的態(tài)度，以事實(shí)或正確的信息為基礎(chǔ)，通過合乎邏輯的決策理論和決策方法做出的正確決斷。這就要求企業(yè)明確規(guī)定收集信息的種類、渠道和職責(zé)，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及信息準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠，決策者利用獲得的這些信息基于事實(shí)分析，權(quán)衡經(jīng)驗(yàn)與直覺，做出相關(guān)的決策。

第二，系統(tǒng)管理原則。在財(cái)務(wù)管理中采用系統(tǒng)的方法，就是將財(cái)務(wù)管理體系視為一個(gè)大系統(tǒng)，在理財(cái)過程中遵循整體性、層次性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性的思想，對組成財(cái)務(wù)管理體系的各個(gè)子系統(tǒng)加以辨識、理解和管理，以達(dá)到實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方針和既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

第三，高層管理者重視原則。財(cái)務(wù)管理體系建立與否、保持實(shí)施狀況如何、體系運(yùn)行效果能否滿足需要，都與企業(yè)的高層管理者密切相關(guān)。高層管理者應(yīng)以身作則，按照財(cái)務(wù)管理體系運(yùn)行的要求進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動。

（2）財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)成要素

第一，財(cái)務(wù)實(shí)施。為使財(cái)務(wù)管理規(guī)劃中的各項(xiàng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，需要將財(cái)務(wù)管理具體措施予以落實(shí)，并在實(shí)施的過程中加以調(diào)整和改進(jìn)。

第二，財(cái)務(wù)規(guī)劃。財(cái)務(wù)規(guī)劃是財(cái)務(wù)管理體系建立、實(shí)施、保持的基礎(chǔ)，同時(shí)也是財(cái)務(wù)管理體系持續(xù)改進(jìn)的方向。其主要由財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)方針、資金及其運(yùn)動、財(cái)務(wù)管理環(huán)境、財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)管理方案等要素構(gòu)成。

第三，財(cái)務(wù)績效檢查。財(cái)務(wù)活動實(shí)施后要對其實(shí)施效果進(jìn)行評價(jià)，以了解企業(yè)前期財(cái)務(wù)運(yùn)行狀況、把握現(xiàn)在并對企業(yè)未來的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行改進(jìn)。

二、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建模式

現(xiàn)代企業(yè)管理是一個(gè)科學(xué)的管理體系，包括企業(yè)的計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、營銷、財(cái)務(wù)等眾多子系統(tǒng)。其中，財(cái)務(wù)管理是聯(lián)系企業(yè)各組成部分的重要橋梁和紐帶，是企業(yè)管理中最具綜合性的管理活動，它關(guān)系到企業(yè)的生死存亡和可持續(xù)發(fā)展的問題，是現(xiàn)代企業(yè)管理工作的中心環(huán)節(jié)。[3]

現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系著重于企業(yè)內(nèi)部資源配置的優(yōu)化，是基于資產(chǎn)展開的一種精細(xì)化的管理。它基于企業(yè)環(huán)境的要求而產(chǎn)生，該體系和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理體系又有著本質(zhì)的不同，與傳統(tǒng)體系相比，現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系能夠及時(shí)對企業(yè)各個(gè)方面的資源配置產(chǎn)生指導(dǎo)、評估和預(yù)警的作用，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理更多的是停留在反映方面。

在現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建中，應(yīng)該注意財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系、財(cái)務(wù)控制體系、監(jiān)督核查體系、風(fēng)險(xiǎn)管理體系、投資決策體系和財(cái)會人員培訓(xùn)體系等這六個(gè)方面。下面本文將談?wù)劕F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系建立的模式和途徑。

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系建設(shè)

企業(yè)預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價(jià)值最大化的一種方法。預(yù)算體系具體內(nèi)容包括資本性支出預(yù)算、長期資本籌措預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。通過預(yù)算體系的建立，可達(dá)到對所屬部門的協(xié)調(diào)、控制和考核作用，使企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)活動得到有效的管理，從而為企業(yè)送入市場奠定基礎(chǔ)。

預(yù)算管理是當(dāng)今信息社會對財(cái)務(wù)管理的客觀要求。[4]市場經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，要求企業(yè)的管理水平越高，預(yù)算管理將會越得到重視。從一定程度上說，一個(gè)企業(yè)預(yù)算管理水平的高低決定了一個(gè)企業(yè)管理水平的高低，預(yù)算管理水平集中代表了企業(yè)的管理水平。因此，企業(yè)必須根據(jù)自身特點(diǎn)和市場變化情況，編制以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心的全面預(yù)算體系，有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行預(yù)算管理，實(shí)施財(cái)務(wù)政策，科學(xué)理財(cái)。搞好財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：

（1）搞好財(cái)務(wù)信息的收集和分析工作，增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)警能力。企業(yè)應(yīng)注重市場信息的收集和反饋，并根據(jù)市場信息的變化安排企業(yè)工作，盡可能做到早發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理。

（2）圍繞目標(biāo)利潤編制生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人工預(yù)算及其他各項(xiàng)預(yù)算。企業(yè)制定合理的目標(biāo)利潤及編制全面預(yù)算，有助于企業(yè)開展目標(biāo)經(jīng)營，為今后的業(yè)績考評奠定基礎(chǔ)。

（3）圍繞效益實(shí)績，考核預(yù)算結(jié)果，分析產(chǎn)生差異的原因，積極采取措施糾正偏差。企業(yè)在日常經(jīng)濟(jì)活動中必須建立一套完整的日常工作記錄和考核責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息系統(tǒng)，并將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，借以評價(jià)各部門的工作實(shí)績，發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)糾正，強(qiáng)化會計(jì)控制。

（4）搞好銷售目標(biāo)利潤預(yù)測。銷售預(yù)測是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，同時(shí)也是企業(yè)正確經(jīng)營決策的重要前提。只有搞好銷售預(yù)測，企業(yè)才能合理地安排生產(chǎn)，預(yù)測目標(biāo)利潤，編制經(jīng)營計(jì)劃。

（5）各部門制定經(jīng)營和預(yù)算計(jì)劃。企業(yè)各部門或項(xiàng)目設(shè)立自己的經(jīng)營預(yù)算計(jì)劃，據(jù)此制定自己的計(jì)劃。計(jì)劃處匯總各部門和各項(xiàng)目的計(jì)劃，發(fā)現(xiàn)潛在問題及其缺口，提出初步調(diào)整建議。

（6）編制預(yù)算方法。編制預(yù)算方法的時(shí)候，由于目前分塊編制預(yù)算，缺乏完整的全面預(yù)算體系，導(dǎo)致各種預(yù)算相互矛盾，企業(yè)內(nèi)部各部門相互不協(xié)調(diào)甚至矛盾激化的狀況，所以我們要做到從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)市場情況，全面均衡考慮各種分預(yù)算，系統(tǒng)編制相互協(xié)調(diào)的全面預(yù)算。

（7）編制預(yù)算方式。我們要克服只是簡單推行靜態(tài)編制預(yù)算的做法，推廣使用各種先進(jìn)的預(yù)算編制方式，根據(jù)變化的市場情況推行彈性預(yù)算編制方式；根據(jù)企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)化長遠(yuǎn)管理的要求，克服預(yù)算編制的短期行為，推行滾動編制方式。

（二）財(cái)務(wù)控制體系建設(shè)

資金管理主要是對企業(yè)現(xiàn)有的各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)行狀況、資產(chǎn)耗費(fèi)和資產(chǎn)保全等內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督和控制。[5]建設(shè)財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該包括以下一個(gè)內(nèi)容：

（1）建立和完善內(nèi)部會計(jì)控制體系。這個(gè)主要包括有貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、對外投資、工程項(xiàng)目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費(fèi)用、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計(jì)控制。

（2）對各項(xiàng)資產(chǎn)運(yùn)行狀況進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)部門要聯(lián)合各個(gè)資產(chǎn)實(shí)物管理部分對資產(chǎn)運(yùn)行地點(diǎn)和價(jià)值轉(zhuǎn)移等方面進(jìn)行監(jiān)控，保持資產(chǎn)的流動性、安全性和時(shí)效性。

3）對資產(chǎn)的耗費(fèi)進(jìn)行控制。加強(qiáng)成本費(fèi)用管理。既要控制資產(chǎn)的有形損耗，又要控制資產(chǎn)的無形損耗；既要降低資產(chǎn)價(jià)值的構(gòu)成成本（如買價(jià)、運(yùn)雜費(fèi)等），又要降低資產(chǎn)的管理成本（如儲存成本、資金成本、機(jī)會成本等）；既要降低資產(chǎn)的運(yùn)行成本又要降低資產(chǎn)的使用成本（退貨、售后服務(wù)等）。

（4）實(shí)行資金管理責(zé)任制，抓好內(nèi)部財(cái)務(wù)制度建設(shè)。企業(yè)在財(cái)務(wù)收支上要實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)監(jiān)控制度，強(qiáng)化內(nèi)部約束機(jī)制，合理安排資金調(diào)度，確保重點(diǎn)項(xiàng)目資金需求，提高資金使用效益。

（5）挖掘內(nèi)部資金潛力，狠抓貨款回籠，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，壓縮存貨資金占用，增強(qiáng)企業(yè)支付能力，提高企業(yè)信譽(yù)。

（6）建立自補(bǔ)資金積累機(jī)制，防止費(fèi)用超支現(xiàn)象。企業(yè)按稅后利潤提取的盈余公積金，可用于補(bǔ)充流動資金。合理制定稅后利潤分配政策，促進(jìn)企業(yè)自我流動發(fā)展。

（三）監(jiān)督核查體系建設(shè)

監(jiān)督核查體系是旨在保障集團(tuán)或公司成員安全的體系，主要包括了三個(gè)子體系：財(cái)務(wù)審計(jì)，目的是保證財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性；商務(wù)審計(jì)，目的是保證內(nèi)部合規(guī)性；法律審核，目的是保證外部合規(guī)性。[6]

（1）強(qiáng)化對企業(yè)法人代表的管理，真正貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，約束其行為。對企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)任期審計(jì)和離任前審計(jì)，防止其違反財(cái)經(jīng)政策，損害投資者和債權(quán)人利益。

（2）調(diào)整財(cái)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，加大管理會計(jì)的建設(shè)力度，形成會計(jì)實(shí)務(wù)系統(tǒng)和會計(jì)管理系統(tǒng)兩大部分。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)督企業(yè)已發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否合理合法，是否符合企業(yè)各項(xiàng)內(nèi)部管理制度。

（3）建立快捷靈敏的企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)應(yīng)逐步建立起以會計(jì)數(shù)據(jù)處理為核心、與銷售和財(cái)務(wù)報(bào)表分析等信息系統(tǒng)相連接的信息網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)反饋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項(xiàng)信息，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理。

（4）建立活而不亂的資金循環(huán)機(jī)制，抓好資金的流程管理。首先，隨著國際金融業(yè)競爭的加劇，各種新型金融服務(wù)相繼產(chǎn)生，企業(yè)將獲得更方便、更全面、成本更低、效率更高而風(fēng)險(xiǎn)也更大的金融服務(wù)。企業(yè)必須研究面臨的資本市場和籌資渠道，加強(qiáng)金融風(fēng)險(xiǎn)的管理，謹(jǐn)慎控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)確定資本結(jié)構(gòu)，重視資產(chǎn)負(fù)債的風(fēng)險(xiǎn)收益匹配管理，研究企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的動態(tài)變化和相互關(guān)系，保持良好的財(cái)務(wù)狀況；其次，為保證資金“滿負(fù)荷”高速運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)部門要對企業(yè)的資金統(tǒng)一管理，集中調(diào)度，有償使用，可以進(jìn)一步完善現(xiàn)有內(nèi)部銀行等資金統(tǒng)管形式，內(nèi)部使用資金模擬銀行結(jié)算，改變只計(jì)單利不計(jì)復(fù)利或只計(jì)現(xiàn)值不計(jì)終值的現(xiàn)象，拓展資金成本核算內(nèi)容。最后，要規(guī)范企業(yè)融資行為，克服重商品輕信用的現(xiàn)象，保持良好的融資信譽(yù)，樹立良好的財(cái)務(wù)形象。

（5）建立資金補(bǔ)償積累機(jī)制，抓好資金的后續(xù)管理。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)控企業(yè)資金的分流，防止過多分流到工資福利、非生產(chǎn)投資等方面；合理制定企業(yè)稅后利潤分配政策，盡可能用于企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)自我滾動發(fā)展；財(cái)務(wù)部門要認(rèn)真實(shí)施資本金保全制度，監(jiān)督管理好資本金。

（6）建立資金投入效果的保證機(jī)制，抓好資金的源頭管理。決策失誤是資金低效甚至無效的重要原因。企業(yè)財(cái)務(wù)部門要改變僅限于對企業(yè)內(nèi)部價(jià)值信息進(jìn)行綜合處理的作法，多方收集企業(yè)外部的有用信息，主動研究市場，自覺參與企業(yè)投資項(xiàng)目的預(yù)算、論證；考慮貨幣時(shí)間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)程度，準(zhǔn)確比較項(xiàng)目的投資回報(bào)率和籌資成本率，把好項(xiàng)目的財(cái)務(wù)預(yù)算關(guān)；在充分考慮企業(yè)償債能力的前提下，設(shè)法籌足項(xiàng)目建設(shè)資金，防止急功近利，盲目舉債，加大籌資風(fēng)險(xiǎn)；加大對在建工程的財(cái)務(wù)監(jiān)督，跟蹤考核項(xiàng)目資金的使用效益。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)

現(xiàn)代社會中，企業(yè)的外部環(huán)境和市場供求變化莫測，特別是國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢、用戶需求和競爭對手等情況，對企業(yè)來說都是難以控制的因素，因而我們應(yīng)重視風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識、分析風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)、制定風(fēng)險(xiǎn)對策，減少和分散風(fēng)險(xiǎn)的沖擊。[7]

面對日益激烈的競爭和動蕩的市場環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理通常以兩個(gè)先進(jìn)的系統(tǒng)作保證：一是敏感的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，二是信息數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。由于風(fēng)險(xiǎn)貫穿于企業(yè)經(jīng)營的始終，因此企業(yè)應(yīng)通過建立自身的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在于平靜背后的危機(jī)，校正企業(yè)行為，將風(fēng)險(xiǎn)的損失降至最小。

風(fēng)險(xiǎn)管理工作主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)管理工作。要建立適應(yīng)企業(yè)自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識別系統(tǒng)，確定什么樣的因素要納入風(fēng)險(xiǎn)識別體系；其次，要以科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評估方法確定風(fēng)險(xiǎn)可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失，即損失的量化，為控制和化解風(fēng)險(xiǎn)提供決策依據(jù)；三是要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制，通過建立先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動實(shí)施監(jiān)測，實(shí)現(xiàn)針對市場變化的快速和準(zhǔn)確的反應(yīng)。

（1）對風(fēng)險(xiǎn)的信號進(jìn)行監(jiān)測。我們不僅要對未來的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，還要對風(fēng)險(xiǎn)的信號進(jìn)行監(jiān)測。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)一些不正常情況，如存貨激增、銷售下降、成本上升等，要密切關(guān)注這些反常情況，及時(shí)向企業(yè)有關(guān)部門反映，以便采取措施，防止嚴(yán)重后果的出現(xiàn)。

（2）在籌資決策上應(yīng)慎重分析比較，選擇最適合的籌資方式，以避免企業(yè)陷入債務(wù)危機(jī)。如果財(cái)務(wù)杠桿率過高、借入資金過多，一旦投資利潤率下降、利息負(fù)擔(dān)過重，就會威脅企業(yè)財(cái)務(wù)的安全。因此，國有企業(yè)要加強(qiáng)銷售客戶的信用調(diào)查，合理確定賒銷額度，避免呆賬損失。

（3）加強(qiáng)籌資活動的風(fēng)險(xiǎn)意識?；I資管理要解決的問題是如何取得企業(yè)所需要的資金，包括籌資數(shù)量、籌資時(shí)間、籌資來源和籌資方式等。為了規(guī)避籌資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在籌資過程中遵循謹(jǐn)慎性原則表現(xiàn)在以下方面：第一，籌資數(shù)量適當(dāng)。不同時(shí)期企業(yè)的資金需求量是不一樣的，企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)采用一定方法，預(yù)測資金的需要數(shù)量，合理確定籌資規(guī)模。這樣，既能避免因籌資不足，影響生產(chǎn)經(jīng)營活動，又可以防止籌資過多，造成資金閑置。第二，籌資時(shí)間與用資時(shí)間相適應(yīng)。這樣。既能避免過早籌集資金形成資金投放前的閑置，又能防止取得資金的時(shí)間滯后，錯(cuò)過資金投放的最佳時(shí)機(jī)。第三，采取多種形式的籌資組合，以分散籌資風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)益資金的風(fēng)險(xiǎn)一般小于負(fù)債資金的風(fēng)險(xiǎn)，但資金成本較高。采取多種籌資方式籌集資金，可以揚(yáng)長避短，分散籌資成本。

（4）加強(qiáng)投資活動的風(fēng)險(xiǎn)意識。投資管理須考慮投資規(guī)模，同時(shí)還須通過投資方式和投資方向的選擇，來確定合理的投資結(jié)構(gòu)，以提高投資效益、降低投資風(fēng)險(xiǎn)。由于投資時(shí)間的長短不同。其謹(jǐn)慎性原則的運(yùn)用也不相同。短期投資是指影響所及不超過一年的投資，如應(yīng)收賬款、存貨等。長期投資是指影響所及超過一年的投資，如固定資產(chǎn)投資、長期有價(jià)證券投資等。由于長期投資涉及的時(shí)間長、風(fēng)險(xiǎn)大，更需要運(yùn)用謹(jǐn)慎性原則規(guī)范企業(yè)投資行為。

（五）投資決策體系建設(shè)

現(xiàn)代財(cái)務(wù)投資決策體系是建立一套完備的投資決策程序以確保投資決策和戰(zhàn)略的有效整合。

投資決策程序主要涉及5個(gè)方面：

（1）市場感覺評測

針對投資項(xiàng)目的商業(yè)感覺是否良好，項(xiàng)目看起來是否有較好的回報(bào)，項(xiàng)目前景是否看好。實(shí)施市場感覺評測一般是包括總裁在內(nèi)的成功商業(yè)人士組成的臨時(shí)評測委員會。

（2）專業(yè)投資評測

投資項(xiàng)目的戰(zhàn)略制定是否符合商業(yè)規(guī)律，是否符合公司整體戰(zhàn)略；投資項(xiàng)目從專業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析上來看是否可行并具備良好的回報(bào)。實(shí)施主要通過集團(tuán)或公司的投資部門。

（3）經(jīng)營性評測

公司的各項(xiàng)資源（人力、資金、管理、信息）是否能支持投資項(xiàng)目的運(yùn)營，項(xiàng)目的運(yùn)營在什么方面和在多大程度上影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)作。這種評測一般是由職能部門負(fù)責(zé)人和主要項(xiàng)目主管組成的執(zhí)行委員會實(shí)施。

（4）投資人評測

從投資者和決策者的角度看投資項(xiàng)目的可投性和盈利性。由總裁或董事會實(shí)施。

（5）實(shí)施評測

跟蹤項(xiàng)目的實(shí)施過程，準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目執(zhí)行信息，及時(shí)反饋并調(diào)整戰(zhàn)術(shù)或戰(zhàn)略；項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行項(xiàng)目后評估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。一般這項(xiàng)評測是由投資項(xiàng)目執(zhí)行部門和總部主要職能部門負(fù)責(zé)人組成的項(xiàng)目組進(jìn)行。

（六）財(cái)會人員培訓(xùn)體系建設(shè)

財(cái)務(wù)工作管理對象特殊，財(cái)務(wù)人員必須具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（1）加強(qiáng)財(cái)會隊(duì)伍的建設(shè)，注重培養(yǎng)和選拔既有專業(yè)知識又善于管理的年輕人才，會計(jì)崗位要嚴(yán)格把握任職條件，會計(jì)人員必須具備必要的專業(yè)知識和專業(yè)技能；

（2）培養(yǎng)良好的職業(yè)道德，《會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》關(guān)于會計(jì)人員職業(yè)道德的規(guī)定是“敬業(yè)愛崗，熟悉法規(guī)，依法辦事，客觀公正，搞好服務(wù)，保守機(jī)密”；

（3）增強(qiáng)法制觀念，會計(jì)人員應(yīng)當(dāng)按照會計(jì)法律、法規(guī)和制度的規(guī)定進(jìn)行工作，證所提供的會計(jì)信息合法、真實(shí)、準(zhǔn)確、及時(shí)、完整，不但要為本單位領(lǐng)導(dǎo)的決策提供可靠的依據(jù)，還要使單位外部的投資者、債權(quán)人、社會公眾以及社會監(jiān)督部門能依照法定程序得到可靠的會計(jì)信息資料?！吨腥A人民共和國會計(jì)法》第六章對單位及其負(fù)責(zé)人和會計(jì)人員的法律責(zé)任做出了明確的規(guī)定，規(guī)范了會計(jì)人員的行為，為開展正常的財(cái)務(wù)工作創(chuàng)造了良好的法制環(huán)境

（4）嚴(yán)格會計(jì)人員的管理制度，提高會計(jì)工作質(zhì)量水平。沒有會計(jì)人員的參與，會計(jì)造假就不可能最終出現(xiàn)。提高會計(jì)人員素質(zhì)，保護(hù)會計(jì)人員的合法利益，是杜絕會計(jì)造假的保證。因此要加強(qiáng)財(cái)會人員尤其是高級財(cái)會人員和企業(yè)管理人員的財(cái)會知識培訓(xùn)，不斷提高對財(cái)會工作的管理水平，要支持和鼓勵(lì)財(cái)會人員嚴(yán)格執(zhí)法，對堅(jiān)持原則，公正執(zhí)法的財(cái)會人員公開表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，對打擊報(bào)復(fù)財(cái)會人員的行為和責(zé)任人，要協(xié)助有關(guān)部門依法嚴(yán)肅追究其責(zé)任。

（5）強(qiáng)化高層管理人員責(zé)任，約束高管人員行為。盡管高管人員承諾對財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性、完整性負(fù)責(zé)，但會計(jì)造假還是層出不窮，因此應(yīng)該通過立法將高管人員對其會計(jì)造假行為進(jìn)行處罰，追究其民事責(zé)任和刑事責(zé)任。有效的會計(jì)監(jiān)管是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須從各個(gè)方面進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、綜合平衡。它是保證會計(jì)工作有序運(yùn)行的必要手段，也是不斷提高會計(jì)信息質(zhì)量的必要保證，最終達(dá)到杜絕會計(jì)造假現(xiàn)象的發(fā)生。

（七）建立有中國特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系

西方財(cái)務(wù)管理理論經(jīng)過多年的發(fā)展和完善，已形成了以財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為核心的現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論體系和以籌資、投資、資金運(yùn)營和分配為主的財(cái)務(wù)管理方法體系。我國的國有大中型企業(yè)的現(xiàn)狀，決定了我們不能照搬套用西方做法，而應(yīng)積極探索適應(yīng)當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)條件的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容和方法，吸收利用西方財(cái)務(wù)管理理論中的先進(jìn)成分，建立起有中國特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理理論體系。

三、結(jié)語

第8篇：經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)增加值 價(jià)值管理 平衡記分卡

EVA是由美國的思騰思特公司于1982年推出的績效評價(jià)指標(biāo)，由于其是在將利潤的基礎(chǔ)上扣除了全部資本成本，包括所有者投資的機(jī)會成本，因而相對于傳統(tǒng)的會計(jì)凈利潤指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值能夠準(zhǔn)確地衡量股東財(cái)富是否增值。因此，經(jīng)濟(jì)增加值可以與價(jià)值管理相結(jié)合，通過績效評價(jià)，為企業(yè)價(jià)值管理提供支持。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家中，越來越多的企業(yè)把經(jīng)濟(jì)增加值用于企業(yè)管理，并取得了顯著的效果。

一、問題的提出

目前，企業(yè)價(jià)值最大化已經(jīng)取代了利潤最大化，成為了公認(rèn)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值管理的理念已經(jīng)深入人心，在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的地位越來越突出。然而，現(xiàn)代公司是以所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要產(chǎn)權(quán)特征的。在兩權(quán)分離情況下，企業(yè)實(shí)質(zhì)上是由委托關(guān)系組成的契約集合體。在委托關(guān)系下，經(jīng)營者與所有者存在利益沖突。受傳統(tǒng)的經(jīng)營者報(bào)酬契約的激勵(lì)，企業(yè)經(jīng)營者的行為常常會偏離企業(yè)價(jià)值最大化這一理財(cái)目標(biāo)，企業(yè)價(jià)值管理理論因此興起。價(jià)值管理是以企業(yè)價(jià)值最大化為取向的，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所有者與經(jīng)營者在價(jià)值創(chuàng)造上利益的一致性。公司治理是協(xié)調(diào)二者利益的制度安排，但是它需要有一個(gè)執(zhí)行工具。在眾多的企業(yè)價(jià)值管理工具中，經(jīng)濟(jì)增加值是其中最有代表性的工具之一。如果將經(jīng)濟(jì)增加值引入企業(yè)價(jià)值管理體系，就等于為企業(yè)價(jià)值管理注入了價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動因素。

二、經(jīng)濟(jì)增加值對企業(yè)價(jià)值管理的驅(qū)動

經(jīng)濟(jì)增加值既是企業(yè)價(jià)值管理的評價(jià)指標(biāo)、同時(shí)也是企業(yè)價(jià)值管理的重要工具，而且還是激勵(lì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制。與其他財(cái)務(wù)分析工具相比，經(jīng)濟(jì)增加值理論是站在股東的立場上來考察企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值?？鄢Y本成本是經(jīng)濟(jì)增加值最為明顯的一個(gè)特征。作為一種新的財(cái)務(wù)管理理念，經(jīng)濟(jì)增加值理論明確指出，管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必須“為資本付費(fèi)”，企業(yè)獲得的利潤只有高于全部資本成本才能為股東創(chuàng)造價(jià)值。據(jù)此，經(jīng)濟(jì)增加值的指標(biāo)值為：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤與全部投入資本（包含權(quán)益資本和債權(quán)資本）成本之間的差額。經(jīng)濟(jì)增加值用公式表示為：

經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×加權(quán)平均資本成本率。

若經(jīng)濟(jì)增加值為正，說明企業(yè)在賺取利潤的同時(shí)，增加了企業(yè)價(jià)值，即為股東創(chuàng)造了財(cái)富；若經(jīng)濟(jì)增加值為零，說明企業(yè)賺取的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資人預(yù)期的收益目標(biāo)，企業(yè)價(jià)值既沒有增加，也沒有減少；若經(jīng)濟(jì)增加值為負(fù)，則說明企業(yè)經(jīng)營虧損，既損害了企業(yè)價(jià)值，也侵蝕了股東財(cái)富。

由于經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)全面考慮了股東投資的機(jī)會成本，因而經(jīng)濟(jì)增加值實(shí)質(zhì)上是經(jīng)濟(jì)利潤，而不是傳統(tǒng)的會計(jì)利潤，因而它全面地體現(xiàn)了“為股東創(chuàng)造價(jià)值”的管理思想。因此，相對于會計(jì)利潤指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值更有利于驅(qū)動經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)。

三、經(jīng)濟(jì)增加值對企業(yè)短期行為的約束

傳統(tǒng)的價(jià)值管理模式是以利潤為中心的，而利潤只考慮了債權(quán)人資本成本，而沒有考慮股東投入企業(yè)資本的機(jī)會成本。在利潤的激勵(lì)下，企業(yè)經(jīng)營者將會不斷加大設(shè)備投入，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以期增加收入；同時(shí)通過大量舉借債務(wù)，為生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大籌集資金。其結(jié)果是利潤越來越多，負(fù)債比重也越來越大，占用股東財(cái)富也越來越多，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越來越高。隨著風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大，企業(yè)承擔(dān)的加權(quán)平均資本成本則越來越高。如果從價(jià)值管理角度考慮，從利潤中扣除全部資成本，那么企業(yè)所創(chuàng)造的利潤將會所剩無幾，甚至?xí)霈F(xiàn)虧損。不但沒有為股東創(chuàng)造財(cái)富，甚至還可能會減損股東財(cái)富。根據(jù)經(jīng)濟(jì)增加值的理念，凈利潤扣除所有資本成本才真正為股東創(chuàng)造了財(cái)富。企業(yè)要想增加經(jīng)濟(jì)增加值，不但要做好利潤最大化的加法，不斷增加收入，同時(shí)還要做好資本成本最小的減法?？梢?，經(jīng)濟(jì)增加值非常有助于企業(yè)克服盲目做大做強(qiáng)的發(fā)展模式，建立起有效使用資本的約束機(jī)制，提高企業(yè)經(jīng)營效率和資本使用效率。

四、基于經(jīng)濟(jì)增加值的價(jià)值創(chuàng)造體系的構(gòu)建

（一）建立以經(jīng)濟(jì)增加值為核心的預(yù)算管理體系

目前，預(yù)算管理不僅是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要工具，而且成為了企業(yè)管理乃至整個(gè)戰(zhàn)略管理的重要工具。但是，傳統(tǒng)的以會計(jì)利潤為核心的預(yù)算管理模式的弊端日益受到人們的質(zhì)疑，其結(jié)果是預(yù)算約束軟化，與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造脫節(jié)越來越嚴(yán)重。因此，有必要改進(jìn)利潤指標(biāo)，重構(gòu)預(yù)算管理體系。如前所述，經(jīng)濟(jì)增加值是利潤指標(biāo)的改進(jìn)版。而且自經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)產(chǎn)生以來，它不僅可以分析企業(yè)的管理績效，而且也可用于資本預(yù)算、企業(yè)并購以及證券投資評價(jià)等。因此，完全可以把經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)引入全面預(yù)算管理體系，全面取代利潤指標(biāo)，并以經(jīng)濟(jì)增加值作為預(yù)算編制的起點(diǎn)和業(yè)績考核的依據(jù)，以增強(qiáng)預(yù)算管理與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的相關(guān)性。

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的首要任務(wù)是確定預(yù)算的目標(biāo)，它能將企業(yè)的努力方向具體化、數(shù)量化，變成各部門的行動準(zhǔn)則。合理的預(yù)算目標(biāo)不僅可以使企業(yè)的工作重點(diǎn)突出，而且為工作績效的評價(jià)提供了可供參考的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的最高目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值，經(jīng)濟(jì)增加值是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理最恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。建立在經(jīng)濟(jì)增加值基礎(chǔ)之上的管理體系密切關(guān)注股東財(cái)富的創(chuàng)造，并以此指導(dǎo)企業(yè)決策。經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)指標(biāo)有較大的靈活性，決策者可以根據(jù)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)特征，設(shè)定不同的資本成本率。當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大時(shí)，可以提高資本成本率，從而調(diào)減經(jīng)濟(jì)增加值；當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低睦，則可以降低資本成本率，從而提高經(jīng)濟(jì)增加值。因而經(jīng)濟(jì)增加值可以使預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)實(shí)際情況相符。

（二）建立以經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的績效管理體系

績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用以及績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。國外傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系通過考核一些預(yù)先設(shè)定的指標(biāo)完成情況，例如以會計(jì)利潤為主體的指標(biāo)評價(jià)體系，來考察企業(yè)績效管理業(yè)績。但是，我國傳統(tǒng)的績效評價(jià)，通常是建立在利潤指標(biāo)基礎(chǔ)上的，包括凈利潤、每股盈余、股東收益率、或者凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)指標(biāo)。由于這些會計(jì)指標(biāo)均來自于財(cái)務(wù)報(bào)表，不同程度地存在短期性、滯后性等缺陷。而且財(cái)務(wù)報(bào)表信息容易受會計(jì)政策操縱的影響，使績效評價(jià)的結(jié)果不能夠真實(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。與會計(jì)利潤指標(biāo)相比，經(jīng)濟(jì)增加值是在對因財(cái)務(wù)報(bào)告的需要而被公認(rèn)的會計(jì)準(zhǔn)則曲解的會計(jì)利潤經(jīng)過調(diào)整后得出的經(jīng)濟(jì)利潤，而且扣除了所有者資本成本，因此以經(jīng)濟(jì)增加值作為企業(yè)績效管理工具，將經(jīng)濟(jì)增加值與管理層的報(bào)酬掛鉤，可以引導(dǎo)企業(yè)最大限度地利用股東的資源，走內(nèi)涵式發(fā)展道路，提高資源利用效率。

（三）經(jīng)濟(jì)增加值與平衡記分卡的融合

價(jià)值管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。目前企業(yè)價(jià)值管理面臨的一個(gè)最大問題是企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)得不到有效的實(shí)施。經(jīng)濟(jì)增加值的確是驅(qū)動企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的因素，但是經(jīng)濟(jì)增加值畢竟只是一個(gè)單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且只是一個(gè)結(jié)果指標(biāo)，只適用于評估短期績效。如果單獨(dú)以經(jīng)濟(jì)增加值為考核指標(biāo)，不能完全驅(qū)動企業(yè)長期價(jià)值的創(chuàng)造。因此，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)結(jié)合其他價(jià)值驅(qū)動因素素，完善經(jīng)濟(jì)增加值績效管理體系。羅伯特·卡普蘭教授和大衛(wèi)·諾頓教授1992年提出的平衡記分卡，為尋找價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動因素提供了良好的分析架構(gòu)。平衡記分卡是以財(cái)務(wù)信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合，多角度評價(jià)企業(yè)業(yè)績和動態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。如果把經(jīng)濟(jì)增加值為導(dǎo)向的績效管理與以平衡記分卡為基礎(chǔ)的績效管理體系整合起來，即把平衡記分卡中的財(cái)務(wù)緯度中基于財(cái)務(wù)報(bào)表的利潤指標(biāo)改為扣除了全部資本成本的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，將能夠很好地實(shí)現(xiàn)二者的優(yōu)勢互補(bǔ)。整合后的績效管理指標(biāo)由經(jīng)濟(jì)增加值、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)維度組成，四個(gè)維度指標(biāo)因果關(guān)系明確，企業(yè)在學(xué)習(xí)與成長方面的提高，才有了內(nèi)部流程的改進(jìn)，進(jìn)而贏得了顧客，取得了滿意的財(cái)務(wù)收益。如此一來，經(jīng)濟(jì)增加值也有了驅(qū)動因素，企業(yè)價(jià)值管理的驅(qū)動因素一目了然。

參考文獻(xiàn)

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第9篇：經(jīng)濟(jì)資本管理體系范文

關(guān)鍵詞：EVA管理體系；資源利用率；節(jié)約型企業(yè)

2010年1月22日，國務(wù)院國資委正式公布修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）與利潤總額并列作為考核的重要指標(biāo)，這就意味著國資委對央企考核“指揮棒”的導(dǎo)向從重利潤到重價(jià)值的重大變化，以期引導(dǎo)并改變長期以來一些央企忽視資本成本、片面追求規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式的局面。國資委此舉旨在突出企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造， 促進(jìn)企業(yè)構(gòu)建EVA管理體系，從而提高資源綜合利用效率，推動節(jié)約型企業(yè)的建設(shè)，最終提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

一、EVA與EVA管理體系

（一）何謂EVA

經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）這一概念最早是由20世紀(jì)90年代思騰思特咨詢公司提出，目前EVA管理理念被眾多國際知名公司所接受，比如波音、可口可樂等，國內(nèi)的寶鋼、東風(fēng)汽車、青島啤酒等上市公司也都實(shí)施了EVA管理體系，并取得了良好的成效。

EVA可歸納為“4M”，即評價(jià)（Measurement）、管理（Management）、激勵(lì)（Motivation）、理念（Mindset）四個(gè)方面?！?M”清晰地表達(dá)了EVA的價(jià)值所在，即全面評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，真實(shí)反映股東財(cái)富的增加；建立基于價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)管理體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體、長遠(yuǎn)的價(jià)值最大化；建立企業(yè)有效增加價(jià)值的激勵(lì)機(jī)制，使經(jīng)營者站在股東的立場上謀劃企業(yè)的發(fā)展；形成價(jià)值管理和價(jià)值創(chuàng)造的企業(yè)價(jià)值觀，培育創(chuàng)新價(jià)值的企業(yè)文化?；贓VA的上市公司價(jià)值評價(jià)體系由四部分組成。

EVA是一個(gè)總量指標(biāo)，為了更加客觀公正地評價(jià)企業(yè)的業(yè)績，還需將EVA分解為一系列存在相互交叉、約除關(guān)系的價(jià)值驅(qū)動要素體系。可見EVA是一個(gè)綜合性極強(qiáng)的考核指標(biāo)，反映了企業(yè)投資、融資、運(yùn)營等各方面管理活動的效率。

（二）EVA管理體系

EVA真正要發(fā)揮作用，還有賴于EVA管理體系的成功運(yùn)轉(zhuǎn)。EVA管理體系著重從以下四個(gè)方面架構(gòu)：

1.評價(jià)（Measurement）。依據(jù)EVA驅(qū)動要素分解，循序漸進(jìn)、自上而下建立一套適用于企業(yè)各管理層次的EVA業(yè)績考核指標(biāo)體系。各層次考核指標(biāo)與對應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動要素掛鉤，又直接指向EVA總量指標(biāo)。不同的營運(yùn)部門出發(fā)點(diǎn)不同，但目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

2.管理（Management）?？己酥笜?biāo)與激勵(lì)機(jī)制相輔相成，相得益彰。建立EVA激勵(lì)制 度須引入一系列獨(dú)特的措施：激勵(lì)基礎(chǔ)是EVA改善值非絕對值；注重當(dāng)期業(yè)績與長期業(yè)績的結(jié)合、部門業(yè)績與整體業(yè)績的權(quán)衡；獎(jiǎng)懲不封頂也不保底；設(shè)立獎(jiǎng)金庫以豐補(bǔ)歉。

3.激勵(lì)（Motivation）。考核指標(biāo)、激勵(lì)制度的變革必然要求管理制度相應(yīng)調(diào)整。 EVA管理制度幾乎囊括了管理決策的所有方面，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、投融資決策、預(yù)算編制、計(jì)劃制定、經(jīng)營監(jiān)控等。EVA管理制度尤其注重對企業(yè)自身與所處行業(yè)的價(jià)值診斷，從而有針對性地實(shí)施價(jià)值提升策略。

4.理念（Mindset）。變革能夠使企業(yè)煥發(fā)活力，但變革也因觸動利益而引發(fā)抗拒。

EVA理念的灌輸與滲透是最佳的疏導(dǎo)方式。所謂灌輸，即開展廣泛的員工培訓(xùn)，使員工充分地理解、認(rèn)同EVA理念。所謂滲透，即組建高效的董事會與精干的管理層，使EVA理念在公司治理制度完善過程中生根發(fā)芽，觸發(fā)企業(yè)文化發(fā)生深刻變革。

二、企業(yè)構(gòu)建EVA管理體系的意義

（一）EVA有助于企業(yè)對成本總量的控制

傳統(tǒng)成本管理偏重于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對價(jià)值鏈兩端的研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)和人力資源管理重視不足，同時(shí)傳統(tǒng)成本管理注重顯性會計(jì)成本，忽略了賬面無法反映的、難以精確計(jì)量的隱性成本，典型的如股權(quán)資本成本。而EVA成本管理的理念更加科學(xué)，其成本概念已經(jīng)從顯性成本拓展到隱性成本，從生產(chǎn)成本延伸到貫穿價(jià)值鏈的全過程成本。

1.EVA考慮了股權(quán)資本的隱性機(jī)會成本

股權(quán)資本成本是股東投資時(shí)要求的預(yù)期報(bào)酬率，企業(yè)融通股權(quán)資本沒有債權(quán)資本還本付息的負(fù)擔(dān)，因此這種預(yù)期報(bào)酬率很容易被忽略。企業(yè)實(shí)際承擔(dān)的股權(quán)資本成本可以根據(jù)股利增長模型測算。由于我國上市公司股利支付率較低，我國股市市盈率偏高，且我國上市公司股利增長率過低，導(dǎo)致實(shí)際股權(quán)資本成本極低，低于債券融資利率，甚至低于銀行貸款利率。我國資本市場股權(quán)資本成本缺位，與風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬原理大相徑庭，導(dǎo)致了我國資本市場功能缺陷。 形成如此實(shí)務(wù)與理論相悖的根源在于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)對股權(quán)資本隱眭成本的漠視，致使股權(quán)成本無法真正成為成本約束。

EVA的重大突破在于運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的機(jī)會成本概念，賦予股權(quán)資本以明確的資本成本率，即根據(jù)資本資產(chǎn)定價(jià)模型測算的股權(quán)投資必要報(bào)酬率。EVA使股權(quán)資本成本真正成為成本約束，企業(yè)無法回避股權(quán)資本的隱性成本，避免企業(yè)隱性虧損，使企業(yè)回歸到價(jià)值創(chuàng)造軌道上來。

2.EVA有助于促進(jìn)企業(yè)重視價(jià)值鏈的全過程成本

我國相當(dāng)多數(shù)制造型企業(yè)成本控制的范圍只限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動，并未涉及或很少涉及到研究和開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、銷售以及售后服務(wù)等企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。研究表明，采購成本占制造業(yè)企業(yè)總成本的65%，占非制造業(yè)企業(yè)的25%。企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境中參與市場競爭，研發(fā)、銷售與人力資源投入越來越重要，費(fèi)用逐年上升。研究表明，企業(yè)在開始生產(chǎn)之前，已有80%以上的成本已經(jīng)在研發(fā)、設(shè)計(jì)階段被鎖定，成為約束成本。EVA驅(qū)動要素指標(biāo)體系涵蓋了企業(yè)價(jià)值鏈的基本活動（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營銷及服務(wù)）及輔助活動（人力資源、物流）各個(gè)環(huán)節(jié)的成本與費(fèi)用，對EVA驅(qū)動要素的控制有助于推動企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈的全 過程成本控制。

EVA管理制度并非一味地降低成本，而是講求戰(zhàn)略成本控制。戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)攸關(guān)企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持，優(yōu)先確保戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)資源配置，尋求在各價(jià)值創(chuàng)造活動間權(quán)衡取舍，重組、優(yōu)化價(jià)值鏈其他價(jià)值創(chuàng)造活動，以控制成本。復(fù)星實(shí)業(yè)（600196）于2004年建立了EVA績效考核體系，其EVA價(jià)值診斷報(bào)告就首先從全球視野角度總結(jié)了醫(yī)藥行業(yè)的三種業(yè)務(wù)模式及戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)：一是研發(fā)驅(qū)動型，大量醫(yī)藥基礎(chǔ)研究投入以開發(fā)高利潤率的專利產(chǎn)品；二是普藥開發(fā)型，不遺余力地營銷推廣以提高品牌認(rèn)知度；三是并購增長型，并購后的人力資源、管理資源整合成為發(fā)揮并購協(xié)同效益的關(guān)鍵，其次再結(jié)合復(fù)星實(shí)業(yè)的實(shí)際情況制定了實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的攻關(guān)難點(diǎn)。

（二）EVA促進(jìn)資產(chǎn)綜合利用率提高

1.長期費(fèi)用資本化有利于提高生產(chǎn)效率與經(jīng)營業(yè)績。

提高生產(chǎn)效率的有效措施是應(yīng)用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和優(yōu)化的制造工藝，根本途徑在于樹立全員意識和鼓勵(lì)全員參與。前者有賴于研究開發(fā)項(xiàng)目的大量投入，后者則仰仗人員培訓(xùn)活動的深入開展。營銷投入是開拓市場份額、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。營銷投入的長期積累有助于樹立品牌知名度與美譽(yù)度，影響深遠(yuǎn)。研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用和營銷費(fèi)用等長期費(fèi)用支出著眼于未來，使企業(yè)長期受益。費(fèi)用化處理雖符合會計(jì)的穩(wěn)健性原則，卻影響管理層對此類項(xiàng)目投入的積極性。EVA將這些費(fèi)用資本化，然后在合適的期間攤銷，有利于公司長期發(fā)展。

2.管理層關(guān)注資本運(yùn)營效率有利于提高決策效率。

總資產(chǎn)報(bào)酬率與加權(quán)平均資本成本率的差額，稱為資本運(yùn)營效率。只要資本運(yùn)營效率為正值，就意味著企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是一種簡單有效的決策理念。對于存量資產(chǎn)決策，資本成本率既定，著重提高總資產(chǎn)報(bào)酬率。一則提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的運(yùn)營效率，可以減少存貨持有量、降低應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、增加高盈利產(chǎn)品銷量、尋找性價(jià)比更優(yōu)的供應(yīng)商等；二則妥善處置不良資產(chǎn)，可以選擇出售、出租、剝離、托管或破產(chǎn)等方式。對于增量資產(chǎn)決策，一則優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)降低資本成本率；二則以資本成本率為約束，謹(jǐn)慎進(jìn)行增量投資，約束企業(yè)盲目進(jìn)行資產(chǎn)擴(kuò)張。以英國勞合銀行為例，運(yùn)用資本運(yùn)營效率原則對下屬業(yè)務(wù)進(jìn)行價(jià)值診斷后，果斷出售了效率低下的不良資產(chǎn)，并實(shí)施收購策略實(shí)現(xiàn)公司快速增長。

（三）協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標(biāo)體系有利于促進(jìn)部門協(xié)調(diào)，提高決策執(zhí)行效率。

傳統(tǒng)的考核指標(biāo)體系缺乏有效的統(tǒng)帥，即整體目標(biāo)與各層次考核指標(biāo)缺乏內(nèi)在邏輯關(guān)系。有些考核指標(biāo)甚至自相矛盾，導(dǎo)致員工無所適從。如鼓勵(lì)外拓市場，又嚴(yán)控營銷成本，既想馬兒跑，又想馬兒不吃草。協(xié)調(diào)一致的EVA考核指標(biāo)體系把所有考核指標(biāo)指向EVA，統(tǒng)一了價(jià)值導(dǎo)向。部門協(xié)調(diào)與配合也因此順暢，避免公司內(nèi)部不必要的矛盾和推諉導(dǎo)致的決策執(zhí)行低效。

（四）EVA激勵(lì)制度、理念體系有利于激發(fā)員工的潛能。

從物質(zhì)層面上，企業(yè)從管理人員到普通員工的薪酬、升遷同考核指標(biāo)緊密掛鉤，促使每個(gè)企業(yè)成員同舟共濟(jì)、集思廣益提高EVA。從精神層面上，當(dāng)EVA理念逐漸灌輸給全體員工并滲透到管理機(jī)制中，就成功地解決了價(jià)值導(dǎo)向問題。人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源，員工創(chuàng)造力與積極性一旦被激發(fā)，潛能無可限量。1995年，美國郵政管理局啟動EVA項(xiàng)目解決了管理層最棘手的激勵(lì)制度問題后，發(fā)生了深刻蛻變――隔夜交貨率由50%上升為90%，3年工作時(shí)間減少了100萬個(gè)工時(shí)，1997年實(shí)際成本比預(yù)算少花費(fèi)5400萬美元，成功扭轉(zhuǎn)巨額虧損為創(chuàng)紀(jì)錄的盈利。

（五）EVA管理體系強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，有利于主營業(yè)務(wù)不斷精益求精。

國外專家在對持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)進(jìn)行研究分析后發(fā)現(xiàn)，近80%的企業(yè)都具有單一的擁有強(qiáng)大市場領(lǐng)導(dǎo)地位的核心業(yè)務(wù)。一方面，EVA的計(jì)算只包括主營業(yè)務(wù)收入，把非主營業(yè)務(wù)收支剔除在外；另一方面，經(jīng)過EVA價(jià)值診斷，圍繞核心業(yè)務(wù)實(shí)施存量資產(chǎn)戰(zhàn)略重組，促進(jìn)增量資產(chǎn)協(xié)調(diào)發(fā)展。EVA管理體系形成長效機(jī)制，對核心業(yè)務(wù)予以強(qiáng)有力的保障和支撐。當(dāng)企業(yè)專注核心業(yè)務(wù)，挖掘核心業(yè)務(wù)潛能，資產(chǎn)利用率提高是必然的結(jié)果。

三、結(jié)語

筆者所在單位長沙中傳機(jī)械有限公司，近年來積極引入EVA考核指標(biāo)，全面構(gòu)建EVA管理體系，該體系的實(shí)施為經(jīng)營管理、計(jì)劃、業(yè)績度量和員工報(bào)酬制度建立一個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)，營造一種追求業(yè)績的文化氛圍和所有者意識，使管理人員積極創(chuàng)造價(jià)值，也使員工切身認(rèn)識到，增加個(gè)人收入的唯一途徑就是為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，從而使員工能夠像股東那樣思維和行動。總之，EVA管理體系有助于企業(yè)重視全面成本，提高資源利用率，促進(jìn)節(jié)約型企業(yè)的建立。

參考文獻(xiàn)