如何建立全面預(yù)算管理體系精選(九篇)

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第1篇：如何建立全面預(yù)算管理體系范文

引言

全面預(yù)算管理是指商貿(mào)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并通過(guò)預(yù)算的方式進(jìn)行合理的規(guī)劃和計(jì)算，對(duì)其實(shí)行過(guò)程和成果開(kāi)展預(yù)算等一系列的管理活動(dòng)的總稱(chēng)。

一、全面預(yù)算管理在商貿(mào)企業(yè)中的作用

1.促進(jìn)商貿(mào)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方針，制定科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)方針是商貿(mào)企業(yè)能否在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，就必須將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針進(jìn)行細(xì)化，而全面預(yù)算管理便是實(shí)現(xiàn)目的細(xì)化的主要管理控制方法。全面預(yù)算管理也能夠?yàn)樯藤Q(mào)企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)管理提供參考方向，對(duì)企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行合理的安排。

2.提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)資源整合。商貿(mào)企業(yè)資源的稀缺決定了其在分配和使用時(shí)必須進(jìn)行預(yù)算控制管理，企業(yè)通過(guò)全面預(yù)算的實(shí)施和監(jiān)控，可以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)資金和人力資源的合理分配，盡可能的減少資源的浪費(fèi)。在資源整合的過(guò)程中，通過(guò)預(yù)算方案的制定、實(shí)施和監(jiān)控，可以實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理體系和企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系的統(tǒng)一，并能夠及時(shí)的調(diào)整和改進(jìn)企業(yè)實(shí)際生成經(jīng)營(yíng)與預(yù)算項(xiàng)目之間的偏差，使企業(yè)資源的價(jià)值最大化，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)商貿(mào)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

3.利于企業(yè)的業(yè)績(jī)考核，提高員工的積極性。全面預(yù)算為商貿(mào)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)，是企業(yè)執(zhí)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)。商貿(mào)企業(yè)根據(jù)全面預(yù)算的完成情況，及時(shí)分析企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)際偏離預(yù)算的情況和原因，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一預(yù)算調(diào)整。將預(yù)算和績(jī)效考核管理有機(jī)的結(jié)合，使企業(yè)對(duì)員工的考核做到真正的公開(kāi)公平，獎(jiǎng)罰分明。因此，全面預(yù)算管理是作用就是激勵(lì)員工的積極性。預(yù)算是企業(yè)全體員工參與和規(guī)劃的結(jié)果，通過(guò)不斷增加員工參與預(yù)算活動(dòng)的參與權(quán)，激發(fā)員工的積極性，促使商貿(mào)企業(yè)各個(gè)部門(mén)更加順利的完成預(yù)算目標(biāo)。

二、現(xiàn)階段商貿(mào)企業(yè)建立全面預(yù)算管理體系存在的問(wèn)題

1.預(yù)算管理目標(biāo)的局限性。傳統(tǒng)的預(yù)算管理忽略了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，只注重目標(biāo)利潤(rùn)。預(yù)算管理比較薄弱，對(duì)計(jì)劃和預(yù)算的概念理解得不夠透徹。因此無(wú)法建立起健全預(yù)算管理體系，阻礙了預(yù)算管理工作的開(kāi)展。

2.預(yù)算組織結(jié)構(gòu)單一。部分商貿(mào)企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)只針對(duì)財(cái)務(wù)方面進(jìn)行預(yù)算工作，而忽視了對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)方面進(jìn)行預(yù)算管理，在建立預(yù)算管理組織時(shí)，都由財(cái)務(wù)部門(mén)來(lái)預(yù)算的編制和實(shí)施，企業(yè)的其他部門(mén)并沒(méi)有參與到企業(yè)全面預(yù)算的管理工作來(lái)，這樣各個(gè)部門(mén)之間就缺乏了溝通與監(jiān)督，就很難確保預(yù)算結(jié)果的真實(shí)性，就很難發(fā)揮出預(yù)算管理在企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的重要作用。

3.預(yù)算管理的內(nèi)容不夠完善。商貿(mào)企業(yè)的預(yù)算管理內(nèi)容主要包括企業(yè)的資金預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算等。對(duì)于商貿(mào)企業(yè)來(lái)說(shuō)，做好預(yù)算管理的工作能更好的加快企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)，為企業(yè)創(chuàng)造更加豐厚的效益，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算只關(guān)注銷(xiāo)售、利潤(rùn)和費(fèi)用等目標(biāo)，不能有效的和企業(yè)的業(yè)務(wù)資金進(jìn)行結(jié)合，降低預(yù)算管理的作用，阻礙企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

4.預(yù)算管理的考核機(jī)制不夠健全。目前商貿(mào)企業(yè)的預(yù)算管理工作沒(méi)有將預(yù)算和企業(yè)的考核制度相結(jié)合，企業(yè)的管理層不重視預(yù)算工作，員工也缺乏預(yù)算意識(shí)，企業(yè)目標(biāo)完成的實(shí)際情況與預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，同時(shí)也不及時(shí)財(cái)務(wù)補(bǔ)救措施，預(yù)算工作只是在形式上走個(gè)過(guò)場(chǎng)，達(dá)不到預(yù)算的效果。

三、加強(qiáng)商貿(mào)企業(yè)預(yù)算管理體系建設(shè)的措施

1.完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

為了加快全面預(yù)算管理在商貿(mào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)施，企業(yè)應(yīng)完善全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)預(yù)算部門(mén)，有企業(yè)的總經(jīng)理統(tǒng)管這個(gè)部門(mén)。在預(yù)算部門(mén)之下設(shè)立預(yù)算工作小組，由財(cái)務(wù)部門(mén)及各部門(mén)構(gòu)成，從而調(diào)動(dòng)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的工作積極性，都參與到企業(yè)的預(yù)算工作中。預(yù)算部門(mén)主要負(fù)責(zé)與預(yù)算管理相關(guān)聯(lián)制度的建立，經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的預(yù)算則有業(yè)務(wù)部門(mén)依照相應(yīng)的制度的規(guī)定進(jìn)行編制，確定企業(yè)的資源分配更加合理。財(cái)務(wù)部門(mén)為經(jīng)營(yíng)性預(yù)算提供建議，并最終總結(jié)成財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告給預(yù)算部門(mén)。通過(guò)企業(yè)全員參與的預(yù)算管理模式的實(shí)踐，有助于企業(yè)全面預(yù)算管理工作的實(shí)施。

2.加大預(yù)算執(zhí)行控制與動(dòng)態(tài)分析

商貿(mào)企業(yè)應(yīng)在科學(xué)預(yù)算編制的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算控制的執(zhí)行力度，同時(shí)做到隨時(shí)分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況。首先對(duì)現(xiàn)有的預(yù)算執(zhí)行制度進(jìn)行完善，對(duì)審議后的預(yù)算進(jìn)行細(xì)分，落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)。同樣細(xì)化企業(yè)的年度預(yù)算，然后將具體的預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到相關(guān)負(fù)責(zé)人，這樣創(chuàng)造出全員參與到預(yù)算工作中的團(tuán)結(jié)氛圍。其次企業(yè)應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行事中控制，定期的對(duì)實(shí)際銷(xiāo)售與預(yù)算銷(xiāo)售是否出現(xiàn)偏差進(jìn)行分析，及時(shí)采取相應(yīng)的措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.健全預(yù)算激勵(lì)的考核機(jī)制

商貿(mào)企業(yè)應(yīng)該建立一套科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)加大對(duì)商品采購(gòu)及銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的監(jiān)督力度，并及時(shí)對(duì)全面預(yù)算實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，制定有效的應(yīng)對(duì)方法。企業(yè)同時(shí)應(yīng)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)的真實(shí)實(shí)現(xiàn)情況，構(gòu)建考核機(jī)制。以此來(lái)鼓勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，這有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合績(jī)效管理制度，根據(jù)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)實(shí)況，對(duì)在核心業(yè)務(wù)上有突出表現(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，打破資源平均分配的的現(xiàn)狀，提高資源的利用效率。最后，讓全面預(yù)算侵入到業(yè)績(jī)考核的制度中去，并成為業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)，例如，采購(gòu)部門(mén)的業(yè)績(jī)可由預(yù)算變動(dòng)及費(fèi)用收取作為考核標(biāo)準(zhǔn)。除此以外，企業(yè)還應(yīng)對(duì)考核機(jī)制進(jìn)行簡(jiǎn)化，并健全落實(shí)考核執(zhí)行機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)和平穩(wěn)定的發(fā)展。

第2篇：如何建立全面預(yù)算管理體系范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；企業(yè)管理；應(yīng)用；分析

一、引言

近些年來(lái)，為了推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革，以便更好的應(yīng)對(duì)復(fù)雜形勢(shì)，實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大、提升國(guó)有企業(yè)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)陸續(xù)出臺(tái)了《中央企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理暫行辦法》（國(guó)資委令第18號(hào)）、《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)全面預(yù)算管理工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)〔2011〕167號(hào)），充分發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高運(yùn)行效率，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制中的作用。

二、實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

1.能夠有效的防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)每天都必須面對(duì)各種各樣的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)，就必要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的一個(gè)重要組成部分，可以有意識(shí)的減少和避免企業(yè)必須所面臨的各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題和不足，及時(shí)防范，不斷加強(qiáng)對(duì)企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)的控制和管理，促使企業(yè)減少和避免各種風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)資源合理配置的需要

企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)主體，其各項(xiàng)資源是有限的，如何有效的配置資源以取得最大的經(jīng)濟(jì)效益是每一個(gè)企業(yè)管理者都必須面對(duì)的問(wèn)題。企業(yè)全面預(yù)算管理從企業(yè)戰(zhàn)略全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的地位和需要進(jìn)行資源配置，保證企業(yè)資源可以分配到需要的地方，從而取得良好的經(jīng)濟(jì)收益。

三、如何提高全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用

1.樹(shù)立全員參與全面預(yù)算管理的意識(shí)

要想提高全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的應(yīng)用，首先應(yīng)該企業(yè)全體員工參與全面預(yù)算管理的意識(shí)，為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該強(qiáng)化全體員工的全面預(yù)算管理管理，讓每一職工都清楚的認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)對(duì)員工自己發(fā)展的重要性，在全面預(yù)算編制過(guò)程中，每一個(gè)職工都應(yīng)該為其積極出謀劃策，以便制定出適合企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，同時(shí)，對(duì)于指定好了的預(yù)算管理，企業(yè)員工應(yīng)該嚴(yán)格遵守，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的執(zhí)行效率與效果。

2.完善全面預(yù)算編制體系

（1）完善企業(yè)全面預(yù)算管理體系的制度體系

預(yù)算在企業(yè)日常運(yùn)行和發(fā)展中占有著非常重要的地位，同時(shí)預(yù)算也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。企業(yè)要保證預(yù)算工作長(zhǎng)期正常的開(kāi)展，就必須建立與完善預(yù)算管理制度體系，把預(yù)算工作看成一項(xiàng)制度確定下來(lái)，從而確保各項(xiàng)預(yù)算管理工作可以有制度保障，使全面預(yù)算管理真正做到“有章可循，有法可依”。

（2）完善企業(yè)全面預(yù)算管理體系的組織體系

很多企業(yè)對(duì)預(yù)算管理的重要意義和操作方法缺乏認(rèn)識(shí)，片面地認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門(mén)在歲末年初做的一些有關(guān)財(cái)政方面的經(jīng)常性工作，并沒(méi)有什么實(shí)際作用，所以企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理體系首先應(yīng)該建立完善和高效的預(yù)算管理部門(mén)。公司可以設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)企業(yè)全面預(yù)算管理的決策和控制，統(tǒng)一控制和協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)的預(yù)算工作，分清預(yù)算責(zé)任，防止互相推諉，保證企業(yè)預(yù)算管理工作的正常和有序的進(jìn)行，從而充分發(fā)揮其在企業(yè)管理中的種種作用和影響。

（3）建立與完善全面預(yù)算管理的方法體系

企業(yè)的全面預(yù)算管理方法體系包括預(yù)算預(yù)測(cè)原則、預(yù)算編制方法、預(yù)算考評(píng)方法以及預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建方法等幾個(gè)方面。有些企業(yè)預(yù)算工作混亂而且雜亂無(wú)章，不僅影響企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，更嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展壯大，這時(shí)候企業(yè)就很有必要對(duì)預(yù)算方法進(jìn)行改變和完善，應(yīng)當(dāng)建立全面預(yù)算管理的方法體系，針對(duì)不同的預(yù)算項(xiàng)目探索使用不同的預(yù)算編制方法，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等。建立全面預(yù)算管理的方法體系不僅有利于企業(yè)預(yù)算工作的正常進(jìn)行和開(kāi)展，更為企業(yè)全面預(yù)算管理在編制、實(shí)施、分析、考評(píng)等預(yù)算的各個(gè)階段都提供了科學(xué)理論方法指導(dǎo)。一個(gè)企業(yè)要想構(gòu)建高效的全面預(yù)算管理體系，就一定要先建立預(yù)算管理方法體系。

3.建立合理的預(yù)算考評(píng)體系

預(yù)算考評(píng)體系應(yīng)包括預(yù)算考評(píng)指標(biāo)的設(shè)立、預(yù)算考評(píng)的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)以及預(yù)算考評(píng)的結(jié)果和用途等?？己斯ぷ髟谌骖A(yù)算管理中有著重要的作用，企業(yè)要保證預(yù)算工作的準(zhǔn)確性、公平性以及公正性就必須加強(qiáng)考核工作，促使企業(yè)各個(gè)部門(mén)把全面預(yù)算管理落到實(shí)處，而且還能提高全面預(yù)算管理的質(zhì)量，使各個(gè)部門(mén)在預(yù)算工作中不能作假。同時(shí)，強(qiáng)化考核還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作中的問(wèn)題，保證企業(yè)全面預(yù)算的戰(zhàn)略目標(biāo)可以得到實(shí)現(xiàn)。此外，企業(yè)還可以要?jiǎng)?chuàng)新預(yù)算考核方式方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際探索建立行之有效的預(yù)算考核評(píng)價(jià)模型，提高預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核的科學(xué)性，發(fā)揮預(yù)算考核對(duì)促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]李光富：企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題與對(duì)策[J].恩施職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2005，（3）.

第3篇：如何建立全面預(yù)算管理體系范文

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；價(jià)值創(chuàng)造；EVA考核

一、全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的重要意義

我國(guó)企業(yè)自開(kāi)展全面預(yù)算管理工作以來(lái)，通過(guò)不斷的完善與改進(jìn)，預(yù)算管理理念持續(xù)深入，初步形成了全員、全額、全過(guò)程的全面預(yù)算管理體系。但是，對(duì)于長(zhǎng)期以利潤(rùn)為目標(biāo)的央企而言，隨著國(guó)資委全面推行EVA考核，企業(yè)價(jià)值管理理念、內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整必然會(huì)經(jīng)受重大轉(zhuǎn)變，在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，如何發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的引導(dǎo)作用，改變以往重利潤(rùn)輕價(jià)值的觀念，規(guī)避企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)行為意義重大。

二、全面預(yù)算管理中影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的問(wèn)題

企業(yè)注重價(jià)值創(chuàng)造以來(lái)，要求全面預(yù)算管理必須協(xié)同跟進(jìn)，但其在與價(jià)值創(chuàng)造對(duì)接過(guò)程中，自身還存在一些問(wèn)題需要解決。

（一）預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不夠。企業(yè)的預(yù)算管理多以利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向，缺乏與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的配合，形成預(yù)算編制比較片面，缺乏科學(xué)性，不利于培育長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造理念。

（二）投資預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算相分離。目前的全面預(yù)算管理，主要發(fā)揮了費(fèi)用控制功能，不利于企業(yè)管理活動(dòng)的價(jià)值協(xié)同，突出表現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)相分離上。投資預(yù)算以“花錢(qián)”為主，主要考查是否完成項(xiàng)目建設(shè)工程、資金是否挪用為主，較少對(duì)投資回報(bào)持續(xù)跟蹤和考查、激勵(lì)。這樣的成本支出、投資支出與實(shí)際需求不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一，誘發(fā)諸多短期行為。

（三）預(yù)算分析以執(zhí)行偏差為主。一是預(yù)算分析不細(xì)，注重于預(yù)算完成與業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的差異分析，比較粗放；二是重點(diǎn)分析執(zhí)行與預(yù)算間的差異，較少對(duì)預(yù)算本身的合理性、科學(xué)性進(jìn)行分析，不能進(jìn)一步優(yōu)化預(yù)算編制，不能更有效地為降低成本提供依據(jù)，不利于價(jià)值潛力挖掘。

（四）預(yù)算信息不對(duì)稱(chēng)。由于信息的不對(duì)稱(chēng)，導(dǎo)致預(yù)算在編制和執(zhí)行中，存在著上下級(jí)博弈和部門(mén)間博弈，不利于價(jià)值創(chuàng)造的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算博弈存在的一個(gè)重要原因，是預(yù)算管控部門(mén)間的本位主義，各部門(mén)將預(yù)算管理僅僅作為成本控制的技術(shù)手段，缺乏大局意識(shí)，影響預(yù)算管理效率和價(jià)值創(chuàng)造。

（五）預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系不夠科學(xué)。主要表現(xiàn)在重視銷(xiāo)量指標(biāo)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核，而忽視了可以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核；重視對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核，而忽略了對(duì)預(yù)算編制的科學(xué)性和準(zhǔn)確性的考核。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)主要注重費(fèi)用的節(jié)約和盈利的實(shí)現(xiàn)，致使個(gè)別部門(mén)和單位為了節(jié)約費(fèi)用而削減一些必要的開(kāi)支，這不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開(kāi)展和企業(yè)價(jià)值的增加。

三、全面預(yù)算管理引導(dǎo)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的探討

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的，而EVA恰恰具有戰(zhàn)略導(dǎo)向功能，可以很好地匹配企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一指引下，為解決全面預(yù)算管理與價(jià)值創(chuàng)造對(duì)接過(guò)程中存在的問(wèn)題，通過(guò)實(shí)施改進(jìn)、提升全面預(yù)算管理的一系列思路措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值、結(jié)構(gòu)調(diào)整和風(fēng)險(xiǎn)管控。

（一）　完善預(yù)算管理組織網(wǎng)，構(gòu)建增值平臺(tái)

預(yù)算管理組織是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點(diǎn)，要借助企業(yè)的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，完善以業(yè)務(wù)協(xié)作、功能整合為主的組織架構(gòu)，確保全面預(yù)算管理的增值功能，奠定預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算考評(píng)各環(huán)節(jié)的組織基礎(chǔ)。

1.建立橫向歸口預(yù)算管理體系。橫向組織結(jié)構(gòu)即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是每一個(gè)職能部門(mén)對(duì)自己管控的預(yù)算指標(biāo)負(fù)責(zé)，職能部門(mén)間根據(jù)自己的管控職能相互牽制，其下屬企業(yè)擬按照上級(jí)企業(yè)對(duì)應(yīng)的單位劃分職能，上、下級(jí)企業(yè)間通過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)溝通、協(xié)調(diào)。

2.建立縱向分級(jí)預(yù)算控制體系。縱向組織結(jié)構(gòu)即直線(xiàn)職能制組織結(jié)構(gòu)，本著“自上而下，上下結(jié)合、分級(jí)管理、逐級(jí)匯總”的編制原則，其特點(diǎn)是預(yù)算管理委員會(huì)為最高級(jí)別，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算全面負(fù)責(zé)。在預(yù)算管理委員會(huì)的監(jiān)管下，企業(yè)預(yù)算自上而下逐級(jí)分解為各單位的責(zé)任預(yù)算，各職能部門(mén)各司其職，各下級(jí)責(zé)任單位責(zé)任人對(duì)其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負(fù)責(zé)，基層成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級(jí)成本中心匯報(bào)，該級(jí)成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級(jí)上報(bào)，直至最高層次的預(yù)算管理委員會(huì)。

3.建立預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。責(zé)任中心是執(zhí)行預(yù)算的主體，接受考核的主要單位。責(zé)任中心通過(guò)成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心實(shí)現(xiàn)責(zé)任劃分。作為預(yù)算體系的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，涵蓋了企業(yè)所有單位、部門(mén)、各級(jí)負(fù)責(zé)人，最后傳遞到每一位員工，在這張責(zé)、權(quán)、利明確的網(wǎng)絡(luò)中，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算全員參與。

（二）科學(xué)預(yù)算編制，奠定預(yù)算增值基礎(chǔ)

全面預(yù)算管理編制是指其編制的具體過(guò)程和步驟，是目標(biāo)細(xì)化和責(zé)任具體落實(shí)的過(guò)程，也是資源的配置過(guò)程。將企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的要素融入到全面預(yù)算編制中，使全面預(yù)算管理成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的平臺(tái)和載體。

1.應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)。全面預(yù)算管理理念與現(xiàn)代信息技術(shù)結(jié)合的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，使全面預(yù)算管理在深度、廣度、精度上都能滿(mǎn)足企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的需要。全面預(yù)算管理系統(tǒng)除了提供一個(gè)預(yù)算、執(zhí)行、分析的平臺(tái)外，還可以發(fā)揮信息系統(tǒng)在數(shù)據(jù)保存、計(jì)算、分析、傳輸方面的優(yōu)勢(shì)，提高預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、分析的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和有效性。

2.加強(qiáng)預(yù)算集約管理。企業(yè)必須通過(guò)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向強(qiáng)化集約管理，統(tǒng)籌考慮整體效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益，將價(jià)格假設(shè)、匯率、利率、國(guó)家政策、行業(yè)動(dòng)態(tài)等預(yù)算項(xiàng)目集約管理、集約編制，引導(dǎo)各預(yù)算單元為同一個(gè)目標(biāo)努力。促進(jìn)企業(yè)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，使全面預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程和資本運(yùn)作過(guò)程。

3.強(qiáng)化預(yù)算精細(xì)化編制。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，對(duì)于預(yù)算精細(xì)化編制要求越來(lái)越高，但很明顯也越來(lái)越困難。為此，企業(yè)首先要借助信息化系統(tǒng)和多種預(yù)算編制方法。其次要將預(yù)算編制下沉，設(shè)立預(yù)算管理專(zhuān)員，負(fù)責(zé)本部門(mén)預(yù)算的編制和指導(dǎo)下屬分公司對(duì)口單位，基層單位也可以設(shè)立兼職的預(yù)算管理人員，將預(yù)算編制直接下沉到班組。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算增值功能

預(yù)算執(zhí)行控制，是全面預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是確保全面預(yù)算發(fā)揮企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的落實(shí)階段，必須采取一系列管控措施保證其實(shí)現(xiàn)。

1.分解預(yù)算目標(biāo)。通過(guò)逐級(jí)簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書(shū)，作為其年底考核兌現(xiàn)的依據(jù)，達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的層層分解，逐級(jí)管控的目的。

2.完善監(jiān)控機(jī)制。建立預(yù)算線(xiàn)上、線(xiàn)下監(jiān)控機(jī)制，線(xiàn)上是通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)、ERP核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)監(jiān)控功能，發(fā)揮系統(tǒng)間交叉監(jiān)控效力，填補(bǔ)監(jiān)控盲點(diǎn)；線(xiàn)下是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)定期組織相關(guān)人員進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)檢查。

3.控制資金支出。通過(guò)資金預(yù)算控制費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)資金與費(fèi)用的聯(lián)動(dòng)。首先以費(fèi)用預(yù)算為基礎(chǔ)編制資金支出預(yù)算，而后以資金預(yù)算控制費(fèi)用支出，日預(yù)算、周預(yù)算、月預(yù)算成為資金和費(fèi)用聯(lián)動(dòng)的紐帶。

4.制度流程控制。企業(yè)要嚴(yán)格按照權(quán)限建立健全管理規(guī)章制度，設(shè)定審批流程。其次利用資金系統(tǒng)的網(wǎng)上審批功能加強(qiáng)監(jiān)控，保證授權(quán)審批流程和規(guī)章制度的落實(shí)。

5.嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整。企業(yè)的預(yù)算一經(jīng)確定，就要嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意更改，但經(jīng)過(guò)詳細(xì)測(cè)算上，確認(rèn)預(yù)算調(diào)整會(huì)帶來(lái)價(jià)值創(chuàng)造效應(yīng)時(shí)除外。

（四）轉(zhuǎn)變預(yù)算分析，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力

全面預(yù)算分析是評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行效果、優(yōu)化預(yù)算管理運(yùn)行質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。與提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造結(jié)合后，要轉(zhuǎn)變分析角度，重視資產(chǎn)負(fù)債分析、業(yè)務(wù)分析、價(jià)值鏈分析。

1.加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債表分析，由重財(cái)務(wù)利潤(rùn)向重價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。在以利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向的前提下，公司經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的是利潤(rùn)表中的營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)成本、三項(xiàng)費(fèi)用的變化情況，而很少關(guān)注資產(chǎn)和負(fù)債項(xiàng)目。EVA考核的開(kāi)展，要求企業(yè)在注重利潤(rùn)的同時(shí)，更加關(guān)注資產(chǎn)的增值。企業(yè)價(jià)值增值不但反映在財(cái)務(wù)的利潤(rùn)表里，更體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表里的應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)投資、應(yīng)付帳款、負(fù)債項(xiàng)目上。優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，找準(zhǔn)價(jià)值增加點(diǎn)是財(cái)務(wù)分析的又一導(dǎo)向。當(dāng)債務(wù)資本低于權(quán)益成本時(shí)，就要增大融資規(guī)模，風(fēng)險(xiǎn)可控內(nèi)適度舉債經(jīng)營(yíng)；當(dāng)權(quán)益資本小于債務(wù)成本時(shí)，就要注意留存收益的積累，減少現(xiàn)金分紅。

2.發(fā)揮專(zhuān)業(yè)部門(mén)優(yōu)勢(shì)，由重財(cái)務(wù)分析向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)并重轉(zhuǎn)變。一是專(zhuān)業(yè)部門(mén)月度經(jīng)營(yíng)分析制度，實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的結(jié)合。月度經(jīng)營(yíng)分析制度，是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)交流、溝通的平臺(tái)，通過(guò)數(shù)據(jù)的交換和信息的共享達(dá)到分析預(yù)算、管控預(yù)算的目的。各專(zhuān)業(yè)部門(mén)根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的預(yù)算完成情況，對(duì)本部門(mén)上月的費(fèi)用完成情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營(yíng)的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。二是建立設(shè)施、設(shè)備維修臺(tái)帳。企業(yè)成本發(fā)生往往依托于設(shè)施、設(shè)備，據(jù)此建立“車(chē)輛維修臺(tái)賬”、“車(chē)輛百公里耗油檢測(cè)臺(tái)帳”、“單位業(yè)務(wù)量水電能耗”臺(tái)帳等管理臺(tái)賬，使成本有了落腳點(diǎn)，成為深入分析成本預(yù)算的第一手資料。

3.開(kāi)展價(jià)值鏈分析，由重利潤(rùn)結(jié)果向重價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。如果基于價(jià)值鏈分析做預(yù)算，那么企業(yè)的預(yù)算活動(dòng)就能使部門(mén)間的利益較好地得以協(xié)調(diào)，有助于企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造，也有利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。通過(guò)分析企業(yè)基礎(chǔ)價(jià)值鏈、資金價(jià)值鏈和投資價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的有機(jī)融合。

（五）健全預(yù)算考評(píng)體系，確保價(jià)值創(chuàng)造持續(xù)

EVA考核指標(biāo)要全覆蓋，不但要對(duì)下屬公司進(jìn)行直接考核，還要對(duì)各部門(mén)涉及的影響EVA考核的關(guān)鍵要素進(jìn)行重點(diǎn)考核，制定考核指標(biāo)要圍繞著提升企業(yè)價(jià)值的各關(guān)鍵要素。

1.建立預(yù)算考核小組，綜合評(píng)定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。由企業(yè)主要職能部門(mén)共同構(gòu)成，并引入審計(jì)部門(mén)和紀(jì)檢部門(mén)參與監(jiān)督，有效規(guī)避預(yù)算考核工作的片面性，確保考核工作全過(guò)程的公開(kāi)、公平、公正。

2.設(shè)定科學(xué)合理的指標(biāo)體系，保證考核方向和重點(diǎn)。一是引進(jìn)軟指標(biāo)，完善現(xiàn)有目標(biāo)。因?yàn)殛P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定將直接引導(dǎo)被考核單位的經(jīng)營(yíng)方向，所以要在原來(lái)業(yè)績(jī)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)引入預(yù)算編制準(zhǔn)確性、預(yù)算執(zhí)行差異率、環(huán)節(jié)控制、預(yù)算管理創(chuàng)新等軟指標(biāo)。二是調(diào)整指標(biāo)的分值比重，使之更加體現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，同時(shí)減少被考核單位不可控制的指標(biāo)分值比重。

3.細(xì)化預(yù)算考核。一是細(xì)化劃塊考核。針對(duì)單位工作性質(zhì)分組劃塊考核，避免被考核單位簡(jiǎn)單大排隊(duì)。對(duì)于同一模塊里各單位里存在的業(yè)務(wù)規(guī)模、管理幅度差異，需要進(jìn)一步考慮引入難度系數(shù)用以保證公平。二是細(xì)化考核周期。將年度考核細(xì)化到季度、月度，做到及時(shí)認(rèn)可各單位的預(yù)算管理情況，使領(lǐng)導(dǎo)和職工時(shí)刻感受到預(yù)算管理工作的重要性，形成預(yù)算管理意識(shí)，深入到日常工作中。

第4篇：如何建立全面預(yù)算管理體系范文

關(guān)鍵字：火電廠；全面預(yù)算管理；應(yīng)用

1 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)多年來(lái)所積累的成功的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)之一，在我國(guó)也越來(lái)越受到了理論界和實(shí)務(wù)界的普遍重視。國(guó)家關(guān)于《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》中明確要求企業(yè)內(nèi)部要推行全面預(yù)算管理制度。

所謂的全面預(yù)算管理是指以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，對(duì)整個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全面的預(yù)算管理。通過(guò)編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整預(yù)算來(lái)建立的一種管理控制體系，以使整個(gè)企業(yè)的組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)算管理的軌道科學(xué)合理地進(jìn)行。全面預(yù)算管理不同于傳統(tǒng)的計(jì)劃管理，它的本質(zhì)是管理從粗放的定性化管理到精細(xì)的定量化管理的過(guò)程；它對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、和人力資源進(jìn)行全面的整合，是集規(guī)劃、控制、考核于一體的系統(tǒng)化管理工程。

2 全面預(yù)算管理的內(nèi)容和作用

全面預(yù)算管理包括預(yù)算的編制、預(yù)算的控制以及預(yù)算的差異分析三部分。建立全面預(yù)算管理體系使管理轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗哪繕?biāo)控制、事中的過(guò)程控制與事后的考核分析相結(jié)合的動(dòng)態(tài)管理體系。

預(yù)算的編制是通過(guò)系統(tǒng)地分析電廠內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，通過(guò)事前的管理，妥善確定并分解落實(shí)企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)。預(yù)算的控制則是通過(guò)動(dòng)態(tài)地分析在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各種情況變化，及時(shí)調(diào)整、控制偏差，通過(guò)事中的管理，保證企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算差異分析是綜合分析評(píng)價(jià)控制結(jié)果及效益狀況，通過(guò)事后的管理完善并優(yōu)化企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)。預(yù)算管理的三個(gè)部分是一環(huán)扣一環(huán)，缺一不可。預(yù)算的編制是預(yù)算管理的前提，而預(yù)算的控制和分析是預(yù)算實(shí)現(xiàn)的保證。

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的主要作用如下：（1）預(yù)算是公司出資者與經(jīng)營(yíng)者的游戲規(guī)則。（2）是公司戰(zhàn)略實(shí)施的保證與支持系統(tǒng)。（3）企業(yè)整合系統(tǒng)，具有全面控制的能力。（4）企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的控制標(biāo)準(zhǔn)。（5）是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)，激勵(lì)和約束制度的重心。

3 火電廠全面預(yù)算管理特點(diǎn)

3.1 火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算以成本控制為核心

不同企業(yè)全面預(yù)算管理的核心不同。由于火力發(fā)電企業(yè)產(chǎn)品單一，在銷(xiāo)售量和收入方面比較簡(jiǎn)單，不存在特別復(fù)雜的計(jì)算方式，而且也很難進(jìn)行控制和擴(kuò)張，所以增加利潤(rùn)就需要控制成本和費(fèi)用。因此，一般火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)以成本控制為核心。

3.2 火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理

火力發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理的體系相對(duì)比較復(fù)雜。其中包括，各類(lèi)成本的預(yù)算指標(biāo)，比如：人工費(fèi)用、備品備件的費(fèi)用、機(jī)器設(shè)備的折舊、原材料的成本等。而且不同的企業(yè)和指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算控制的中心也不同，有些指標(biāo)是按照部門(mén)和責(zé)任主體進(jìn)行控制，有些指標(biāo)按照項(xiàng)目進(jìn)行控制，不同的預(yù)算又要進(jìn)行指標(biāo)的分配，所以火力發(fā)電企業(yè)的預(yù)算體系相對(duì)比較復(fù)雜。

3.3 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)算同樣重要

非財(cái)務(wù)指標(biāo)是指不能用金額來(lái)衡量的指標(biāo)。在火電廠中，主要指發(fā)電的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，其中包括發(fā)電量、上網(wǎng)電量、廠用電率、負(fù)荷、煤耗等，這些指標(biāo)直接反映企業(yè)的生產(chǎn)狀況，所以也非常重要。

4 大同二電廠案例

國(guó)電電力發(fā)展股份有限公司大同第二發(fā)電廠、國(guó)電電力大同發(fā)電有限責(zé)任公司是中國(guó)國(guó)電集團(tuán)公司控股子公司國(guó)電電力發(fā)展股份有限公司所屬的兩座百萬(wàn)級(jí)火力發(fā)電企業(yè)。2007年，大同第二發(fā)電廠、大同發(fā)電有限責(zé)任公司兩廠實(shí)施了管理整合，合并總裝機(jī)容量達(dá)到376.0萬(wàn)千瓦，裝機(jī)規(guī)模在華北電網(wǎng)列居第二位，年發(fā)電耗煤1000余萬(wàn)噸。

大同二電廠（大同發(fā)電公司）實(shí)行兩塊牌子、一套組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)獨(dú)立核算的管理體制。到2009年8月末，全廠共有職工2784人，在運(yùn)容量240萬(wàn)千瓦，擔(dān)負(fù)著向首都北京供電的重要使命。

大同二電廠采用預(yù)算管理體系，成立預(yù)算管理小組。該廠預(yù)算管理體系在控制發(fā)電成本方面的思路是：目標(biāo)倒逼、責(zé)任到位、閉環(huán)控制、偏差管理。火力發(fā)電廠預(yù)算管理主要以成本控制為核心，而燃煤成本占發(fā)電總成本的60%—70%，所以大同第二發(fā)電廠重點(diǎn)控制燃煤成本。在預(yù)算管理機(jī)制的作用下，該廠采用了一下具體做法：1.配煤摻燒模型指導(dǎo)配煤摻燒，成立了專(zhuān)門(mén)的配煤摻燒辦公室，根據(jù)電力市場(chǎng)負(fù)荷預(yù)測(cè)，每天調(diào)整配燒方案，核算入爐綜合標(biāo)煤?jiǎn)蝺r(jià)，最大限度地發(fā)揮了經(jīng)濟(jì)煤種作用，全年摻配低價(jià)煤節(jié)約燃料成本約1.8億元。2 .拓展燃煤經(jīng)營(yíng)管理廣泛開(kāi)辟穩(wěn)定煤源。大同二廠在鞏固內(nèi)蒙、同朔、渾源“三足鼎立”的基礎(chǔ)上，在煤炭市場(chǎng)三級(jí)，主動(dòng)與山西、內(nèi)蒙等第各大煤炭集團(tuán)洽談，此間共拓展19個(gè)煤源點(diǎn)，形成了煤源、煤質(zhì)相互補(bǔ)充，價(jià)格相互制約的良好態(tài)勢(shì)。3.大同二廠開(kāi)展控制“三個(gè)熱值差”競(jìng)賽。該公司采取劃片分段負(fù)責(zé)的方式，由不同部門(mén)分別負(fù)責(zé)“合同與礦發(fā)熱值差”、“礦發(fā)與到廠熱值差”、“入廠入爐煤熱值差”管理，并建立完善了控制熱值差的激勵(lì)機(jī)制，產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益3.3億元。

在全面預(yù)算管理的體系下，大同二電廠取得了令人矚目的成績(jī)，取得了很好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，這也說(shuō)明預(yù)算管理體系在火力發(fā)電企業(yè)實(shí)施的必要性和實(shí)用性。

5 結(jié)語(yǔ)

雖然全面預(yù)算管理系統(tǒng)越來(lái)越受到火力發(fā)電企業(yè)的重視，但是，目前真正成熟的適用于火力發(fā)電企業(yè)的信息化產(chǎn)品還很少，成功實(shí)施全面預(yù)算管理系統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)也很少。如何選擇更科學(xué)的預(yù)算體系，更好地控制成本，更客觀進(jìn)行預(yù)算預(yù)測(cè)，為企業(yè)管理提供輔助決策，以及如何更好地與其他系統(tǒng)進(jìn)行接口，這些將成為下一步研究工作的重點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)

[1] 王建平 國(guó)電邯鄲熱電廠全面預(yù)算管理應(yīng)用研究[學(xué)位論文]2006

[2] 曹?chē)?guó)旺 火電廠全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)研究 電力信息化20053，3（6）：76-78

第5篇：如何建立全面預(yù)算管理體系范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算；現(xiàn)狀；策略

一、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的意義

（一）增強(qiáng)管控能力，優(yōu)化資源配置

企業(yè)集團(tuán)的下屬單位和職能部門(mén)眾多，如何處理集團(tuán)總部、下屬單位、職能部門(mén)之間的利益關(guān)系成為管理的難點(diǎn)。全面預(yù)算管理能夠明晰授權(quán)管理，理順上下級(jí)之間和部門(mén)之間利益關(guān)系，更好的分配財(cái)權(quán)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，并根據(jù)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分析資源約束狀況，整合企業(yè)資源，將有限的人、財(cái)、物配置到集團(tuán)最需要的地方去。

（二）細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)化績(jī)效考核

當(dāng)前，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理成為預(yù)算管理的發(fā)展趨勢(shì)，全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算目標(biāo)層層分解到各責(zé)任主體，通過(guò)對(duì)預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比、分析和反饋，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算責(zé)任主體的考核，也可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有效監(jiān)督。

（三）降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)濟(jì)效益

全面預(yù)算管理將預(yù)算目標(biāo)和執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的對(duì)比分析，管理層將差異進(jìn)行研究分析，及時(shí)提出解決的措施，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)消滅在萌芽之中。全面預(yù)算管理是全過(guò)程的管理，包括事前的預(yù)測(cè)，事中控制和事后的分析緊密結(jié)合起來(lái)，對(duì)于降低全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具有顯著的作用。

二、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)，組織結(jié)構(gòu)不完善

企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)發(fā)展的整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，需要通過(guò)全面預(yù)算管理的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，二者是內(nèi)在統(tǒng)一的。但很多企業(yè)將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略割裂開(kāi)來(lái)，制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)忽視戰(zhàn)略的指導(dǎo)，使得預(yù)算管理帶有短期性。此外，當(dāng)前多數(shù)企業(yè)沒(méi)有設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算的編制和執(zhí)行由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，降低了預(yù)算的權(quán)威性，進(jìn)而影響到預(yù)算的執(zhí)行。有些企業(yè)雖然設(shè)置了專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理部門(mén)，但其他部門(mén)參與的積極性不高，影響預(yù)算編制和執(zhí)行效果。

（二）預(yù)算編制方法不科學(xué)，缺乏執(zhí)行力

在編制方法上，很多企業(yè)集團(tuán)沿襲了傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法，將預(yù)算編制的方法模式化和單一化，比如多數(shù)采用的增量預(yù)算，只是在集團(tuán)各個(gè)部門(mén)的基礎(chǔ)上簡(jiǎn)單的增減，編制時(shí)主觀性強(qiáng)，沒(méi)有考慮環(huán)境的變化和具體的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容，預(yù)算難以保證準(zhǔn)確性。在預(yù)算執(zhí)行上，很多企業(yè)很關(guān)注年終執(zhí)行結(jié)果的分析，但忽視執(zhí)行過(guò)程中的控制，缺少階段性動(dòng)態(tài)的分析控制，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題不能及時(shí)采取措施，預(yù)算執(zhí)行的效果較差。

（三）信息化程度低，尚未建立預(yù)算管理信息化系統(tǒng)

企業(yè)集團(tuán)跨地域、跨行業(yè)的特點(diǎn)使得預(yù)算管理具有難度大，流程復(fù)雜的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)的信息化建設(shè)提出了較高的要求。當(dāng)前很多企業(yè)還是傳統(tǒng)的手工預(yù)算編制手段，尚未建立起與預(yù)算管理相配套的信息化系統(tǒng)，預(yù)算信息不完整、不及時(shí)，造成預(yù)算編制不合理。特別是在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，無(wú)法實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的獲取執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)，使得實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)的分析滯后，不能及時(shí)采取措施糾正錯(cuò)誤，往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大損失。

（四）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不健全，激勵(lì)機(jī)制不完善

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度和激勵(lì)機(jī)制是預(yù)算管理充分發(fā)揮作用的重要保障，預(yù)算管理目標(biāo)要靠良好的激勵(lì)和評(píng)價(jià)體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工作過(guò)程中，考核和獎(jiǎng)懲措施往往不到位，激勵(lì)和預(yù)算目標(biāo)“兩張皮”，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，只重視可以量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽視了非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核。有時(shí)被考核的對(duì)象人為的調(diào)整業(yè)績(jī)指標(biāo)，過(guò)多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)效績(jī)的不利影響，使預(yù)算的約束和激勵(lì)作用大打折扣。

三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的完善策略

（一）與時(shí)俱進(jìn)，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建要適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)的需要，樹(shù)立以企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的觀念，要以企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃為指導(dǎo)，構(gòu)建全員參與，全面覆蓋和全程控制的預(yù)算管理體系。在構(gòu)建的過(guò)程中管理層要將企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理相結(jié)合，充分重視全面預(yù)算管理活動(dòng)的實(shí)施，協(xié)調(diào)企業(yè)所有的部門(mén)和崗位、優(yōu)化和重組流程，最大限度的為預(yù)算管理系統(tǒng)的構(gòu)建和運(yùn)行提供持續(xù)的支持，進(jìn)而帶動(dòng)全員參與，充分發(fā)揮各部門(mén)和人員的積極性。

（二）進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造，對(duì)預(yù)算編制和執(zhí)行全過(guò)程控制

為了使全面預(yù)算管理順利開(kāi)展，企業(yè)集團(tuán)要積極進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重組再造，首先，設(shè)置由企業(yè)董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)的全面預(yù)算管理委員會(huì)作為最高的預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算目標(biāo)的制定，預(yù)算管理的制度的擬定，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的協(xié)調(diào)、預(yù)算執(zhí)行情況的考核等全過(guò)程。其次，采取零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等科學(xué)的預(yù)算編制方法，將預(yù)算目標(biāo)層層分解，縱向分解到所有單位和部門(mén)，橫向落實(shí)到所有崗位和人員，形成全方位、多層次的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

（三）提高信息化水平，建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)

信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在預(yù)算管理中的作用是顯而易見(jiàn)的，全面預(yù)算管理是對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行和分析全過(guò)程的管理，涉及到集團(tuán)各個(gè)下屬單位和部門(mén)，能否獲取實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的數(shù)據(jù)決定著全面預(yù)算管理的成敗。當(dāng)前，要利用ERP等先進(jìn)的管理軟件，建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流的有機(jī)結(jié)合，將預(yù)算管理由企業(yè)內(nèi)部向外部延伸，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（四）構(gòu)建預(yù)算考核體系，完善激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理是需要全員參與到預(yù)算工作中來(lái)，員工的積極性和創(chuàng)造性直接影響到預(yù)算管理的效果，而員工的努力程度直接受到考評(píng)體系和激勵(lì)機(jī)制的影響。企業(yè)要建立科學(xué)的業(yè)績(jī)考核體系，完善考評(píng)方式，適當(dāng)增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重，在預(yù)算執(zhí)行前就明確業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)懲的對(duì)應(yīng)關(guān)系，充分將預(yù)算的執(zhí)行效果體現(xiàn)在業(yè)績(jī)考核中來(lái)，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，做到獎(jiǎng)罰分明，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

近年來(lái)，全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，受到了越來(lái)越多企業(yè)的青睞，利用全面預(yù)算管理提升管理水平，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)價(jià)值已成為企業(yè)的共識(shí)。當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建要注重企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)、行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)部組織形態(tài)等具體情況，做到預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制與分析的全過(guò)程的有機(jī)結(jié)合，真正做到全面管理和控制，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]李永輝.關(guān)于加強(qiáng)全面預(yù)算管理的幾點(diǎn)看法.經(jīng)濟(jì)師,2010（07）

第6篇：如何建立全面預(yù)算管理體系范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 戰(zhàn)略 管理

一、 全面預(yù)算管理體系概述

全面預(yù)算是公司的總體預(yù)算，它涵蓋了公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，反映公司在未來(lái)期間內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的貨幣需求。全面預(yù)算使公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能夠更好的得到協(xié)調(diào)和把控、使公司的管理更加全面科學(xué)、大大提高管理效率。相對(duì)于普通的預(yù)算管理，全面預(yù)算具有機(jī)制性、戰(zhàn)略性、全額性、全程性、全員性等顯著的特點(diǎn)。

為了保證全面預(yù)算在公司管理中能夠充分的發(fā)揮作用，全面預(yù)算在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該遵循全面性、真實(shí)性、一致性、合理性、對(duì)等性、及時(shí)性等基本原則。

全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，具體可以概括為以下幾個(gè)方面：有利于明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、有利于強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部綜合控制管理、有利于企業(yè)的資源配置優(yōu)化、有利于各分支機(jī)構(gòu)明確工作目標(biāo)及責(zé)任、有利于協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門(mén)控制上的沖突、有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)管理控制。

二、 全面預(yù)算的管理流程

概括的說(shuō)，全面預(yù)算首先要確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的總體目標(biāo)，其次建立以全面預(yù)算管理理事會(huì)、全面預(yù)算專(zhuān)職管理部門(mén)、全面預(yù)算管理責(zé)任群體等為框架的預(yù)算管理組織體系，接下來(lái)結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況選擇合適的預(yù)算編制方式，然后將企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)分解到各個(gè)責(zé)任部門(mén)，對(duì)各個(gè)具體責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行管理控制，同時(shí)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果建立配套的監(jiān)督考核制度，最后對(duì)于市場(chǎng)波動(dòng)等造成的預(yù)算偏差，企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行適時(shí)、適度的調(diào)整。

三、 基于戰(zhàn)略愿景的全面預(yù)算管理模式

企業(yè)的戰(zhàn)略愿景是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)而確立的整體行動(dòng)規(guī)劃。通過(guò)預(yù)算這一管理工具，企業(yè)應(yīng)將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效的結(jié)合起來(lái)。公司構(gòu)建基于戰(zhàn)略愿景下的全面預(yù)算管理體系有這樣幾個(gè)考慮：首先，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的工作指明了工作方向，預(yù)算落實(shí)了戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的資源。其次，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最終是由企業(yè)內(nèi)部人員來(lái)完成，預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解到具體責(zé)任人，加強(qiáng)了整體戰(zhàn)略與個(gè)人的聯(lián)系。再次，對(duì)預(yù)算管理中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，能夠幫助管理層結(jié)合實(shí)際對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。最后，復(fù)雜的外部環(huán)境變化使企業(yè)決策受阻，難以在長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期利益間進(jìn)行取舍，在此情況下，戰(zhàn)略能夠?yàn)轭A(yù)算指引方向。

四、 基于戰(zhàn)略愿景的全面預(yù)算管理體系設(shè)計(jì)

1.確定基于戰(zhàn)略愿景下全面預(yù)算的總目標(biāo)

基于戰(zhàn)略愿景下的全面預(yù)算總體目標(biāo)要考慮全面充分，企業(yè)通常根據(jù)財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶(hù)、企業(yè)成長(zhǎng)這四個(gè)平衡計(jì)分卡的維度來(lái)設(shè)立目標(biāo)。

首先，財(cái)務(wù)目標(biāo)的設(shè)立是企業(yè)平衡計(jì)分卡組成的關(guān)鍵部分，財(cái)務(wù)指標(biāo)可以客觀的反映出企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)成果，也可以評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行對(duì)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)設(shè)立應(yīng)考慮收入結(jié)果和增長(zhǎng)程度是否合理、運(yùn)營(yíng)效率提升及成本費(fèi)用降低、資金合理使用提高使用效率等。

其次，在客戶(hù)層面目標(biāo)確立上，根據(jù)不同企業(yè)的情況差異，其目標(biāo)設(shè)立的側(cè)重點(diǎn)也不同。概括的說(shuō)企業(yè)可劃分為：產(chǎn)品領(lǐng)先性企業(yè)，其客戶(hù)層面目標(biāo)是保證產(chǎn)品質(zhì)量、新品研發(fā)、改善營(yíng)銷(xiāo)、擴(kuò)大市場(chǎng)；操作領(lǐng)先型企業(yè)，其客戶(hù)層面目標(biāo)是調(diào)控產(chǎn)品價(jià)格、提升服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、保證產(chǎn)品供應(yīng)、擴(kuò)大占有市場(chǎng)；客戶(hù)關(guān)系領(lǐng)先型企業(yè)，客戶(hù)層面目標(biāo)是滿(mǎn)足客戶(hù)需求、提供解決方案、建立長(zhǎng)期客戶(hù)關(guān)系。

最后，企業(yè)文化的建設(shè)及知識(shí)體系的構(gòu)建必將影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。在企業(yè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這個(gè)層面上的目標(biāo)應(yīng)該具體分解為：企業(yè)員工保有率、企業(yè)員工滿(mǎn)意度、企業(yè)培訓(xùn)體系有效性等指標(biāo)。這些指標(biāo)的提升，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展能夠起到積極的作用。

2.基于戰(zhàn)略愿景下全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算要求將企業(yè)各項(xiàng)工作都納入到管理體系中，構(gòu)建起基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算組織架構(gòu)。

全面預(yù)算管理責(zé)任群體可總體劃分為成本中心、投資中心及利潤(rùn)中心。通?？蓪⑵髽I(yè)的高層管理者歸類(lèi)投資中心，將面向客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)管理層歸類(lèi)利潤(rùn)中心，將作業(yè)操作層歸類(lèi)成本中心。

建立預(yù)算管理理事會(huì)，制定全面預(yù)算管理的基本原則、目標(biāo)及程序等，并承擔(dān)預(yù)算管理責(zé)任。

設(shè)立預(yù)算編制部門(mén)，協(xié)調(diào)各部門(mén)提供有效信息、收集預(yù)算編制所需資料、對(duì)預(yù)算進(jìn)行總體編制。

對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，應(yīng)專(zhuān)門(mén)設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)，實(shí)時(shí)監(jiān)督企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，并結(jié)合實(shí)際情況對(duì)預(yù)算細(xì)節(jié)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

預(yù)算執(zhí)行情況及結(jié)果還必須有效、迅速的反饋，企業(yè)還應(yīng)設(shè)立預(yù)算執(zhí)行反饋部門(mén)。

3.基于戰(zhàn)略愿景下全面預(yù)算的執(zhí)行

預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要通過(guò)強(qiáng)有力的執(zhí)行來(lái)完成，企業(yè)要積極跟蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，查缺補(bǔ)漏，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決；強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，綜合提升全面預(yù)算的管理效率；對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況和經(jīng)營(yíng)管理變化等信息要及時(shí)收集匯報(bào)，保證反饋信息真實(shí)準(zhǔn)確；預(yù)算執(zhí)行過(guò)程明確責(zé)任關(guān)系，指標(biāo)具體落實(shí)。

五、 全面預(yù)算管理體系的績(jī)效考核

預(yù)算監(jiān)督的考評(píng)原則。首先，運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理從多個(gè)維度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，強(qiáng)調(diào)考核的全面性；其次，財(cái)務(wù)維度作為四個(gè)維度中的根基應(yīng)加大權(quán)重比例，注重核心指標(biāo)的考核力度；最后，應(yīng)該客觀的區(qū)分開(kāi)管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

預(yù)算監(jiān)督績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容。一方面，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的動(dòng)態(tài)考核進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)估預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量，對(duì)較大的預(yù)算執(zhí)行偏差發(fā)出預(yù)警，對(duì)差異做出合理化分析并有效的加以處理；另一方面，對(duì)預(yù)算年末的綜合指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)預(yù)算年度末期各個(gè)預(yù)算指標(biāo)責(zé)任主體的目標(biāo)完成情況，從平衡計(jì)分卡的多個(gè)維度綜合計(jì)分，并對(duì)完整的結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：如何建立全面預(yù)算管理體系范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)療體制改革 預(yù)算管理 構(gòu)建 策略

2014年5月28日，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2014年重點(diǎn)工作任務(wù)》的文件，對(duì)當(dāng)前形勢(shì)下推動(dòng)醫(yī)療體制改革的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了系統(tǒng)部署，作為醫(yī)療體制改革的一個(gè)重要組成部分，醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算管理體系改革再次引起了社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。不斷推進(jìn)醫(yī)療體制改革，構(gòu)建醫(yī)療機(jī)構(gòu)現(xiàn)代化、體系化的全面預(yù)算管理制度，不僅是完善醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理模式的需要，而且是提升醫(yī)療機(jī)構(gòu)的綜合管理水平、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的需要！無(wú)論是從醫(yī)院自身發(fā)展的角度來(lái)看，還是從節(jié)約社會(huì)公共資源的角度來(lái)講，我們必須要高度重視醫(yī)療機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理體系建設(shè)，為順利推進(jìn)醫(yī)療體制改革、實(shí)現(xiàn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的和諧、長(zhǎng)足發(fā)展而不斷努力！

一、醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算管理問(wèn)題概述

所謂醫(yī)療機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理，就是指各醫(yī)療機(jī)構(gòu)根據(jù)衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和年度工作任務(wù)目標(biāo)而編制的醫(yī)療機(jī)構(gòu)年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃， 是對(duì)計(jì)劃年度內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)和資金渠道所做的預(yù)測(cè)， 是計(jì)劃年度內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)各項(xiàng)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和工作任務(wù)在財(cái)務(wù)收支上的具體反映。通常來(lái)講，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的預(yù)算由收入預(yù)算和支出預(yù)算兩部分構(gòu)成。收入預(yù)算，既包括了上級(jí)或同級(jí)政府的財(cái)政撥款、公益性社會(huì)組織的捐助等非經(jīng)營(yíng)性收入，又包括了就診收入、醫(yī)藥收入等經(jīng)營(yíng)性收入；支出預(yù)算，則包括了醫(yī)療機(jī)構(gòu)采購(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施、醫(yī)療用品等方面的支出和醫(yī)療機(jī)構(gòu)給相關(guān)醫(yī)職員工發(fā)放薪金、福利等方面的支出。

預(yù)算管理，是醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)部管理的一種重要方法。它對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)的收入和支出的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了規(guī)劃和預(yù)測(cè)，從而最大限度的保證了醫(yī)療機(jī)構(gòu)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的有序、穩(wěn)健運(yùn)行！然而，傳統(tǒng)的預(yù)算管理方法，無(wú)論是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)上，還是在技術(shù)操作上都存在著很大的問(wèn)題。在醫(yī)療體系改革日趨深入的今天，要想真正發(fā)揮預(yù)算管理在醫(yī)療機(jī)構(gòu)和諧發(fā)展中的巨大作用，就必須要進(jìn)一步深化理念，不斷推動(dòng)預(yù)算管理工作改革，構(gòu)建現(xiàn)代化、系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化和智能化的現(xiàn)代預(yù)算管理體系！

二、醫(yī)療體制改革框架下構(gòu)建預(yù)算管理體系的相關(guān)策略

近年來(lái)，在政府相關(guān)職能部門(mén)的積極推動(dòng)下，在全體醫(yī)療機(jī)構(gòu)同仁的共同努力下，我國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理體系有了很大程度的發(fā)展，但與現(xiàn)代醫(yī)療體制的要求仍然相差甚遠(yuǎn)。在這里，筆者結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，同時(shí)吸收部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)在推動(dòng)預(yù)算管理體系改革方面所進(jìn)行的有益探索，對(duì)在當(dāng)前醫(yī)療體制改革的框架下如何構(gòu)建現(xiàn)代化的預(yù)算管理體系提出以下幾點(diǎn)建議：

首先，包括管理者和直接從業(yè)者在內(nèi)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)全體成員，要轉(zhuǎn)變觀念、統(tǒng)一思想，全面認(rèn)識(shí)并充分理解構(gòu)建現(xiàn)代預(yù)算管理體系的必要性和重大意義。預(yù)算管理工作，與醫(yī)療機(jī)構(gòu)全體成員的切身利益緊密相關(guān)，因此需要所有從業(yè)人員的共同參與。然而，受長(zhǎng)期以來(lái)形成的落后管理模式的影響，不少醫(yī)療機(jī)構(gòu)的從業(yè)人員都不能充分認(rèn)識(shí)到做好預(yù)算管理工作的重要性，這就給構(gòu)建現(xiàn)代化的預(yù)算管理體系帶來(lái)了巨大的障礙。為了切實(shí)做好預(yù)算管理工作，首先就要轉(zhuǎn)變相關(guān)人員的思想觀念，既要轉(zhuǎn)變管理者和相關(guān)會(huì)計(jì)人員的觀念，又要轉(zhuǎn)變醫(yī)療機(jī)構(gòu)其他非直接從業(yè)人員的觀念，通過(guò)院長(zhǎng)辦公會(huì)、職能處室會(huì)、院周會(huì)等多種形式將醫(yī)療機(jī)構(gòu)整體預(yù)算的理念、實(shí)施步驟、考核方法向下傳達(dá)，使每個(gè)部門(mén)、每位職工都熟知并參與進(jìn)來(lái)，共同促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，要成立專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，完善現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的相關(guān)職能，不斷推動(dòng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算管理體系的規(guī)范化、系統(tǒng)化和有序化。實(shí)踐中，不少醫(yī)療機(jī)構(gòu)出于節(jié)省成本等方面的考慮而忽視了專(zhuān)門(mén)的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)建設(shè)，已經(jīng)成立的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)也因?yàn)槿狈Ρ匾恼?、人員、制度和資金的支持而形同虛設(shè)，表面上看起來(lái)為醫(yī)療機(jī)構(gòu)節(jié)省了大量的人力、物力和財(cái)力，其實(shí)則不然。因此，醫(yī)療機(jī)構(gòu)要在醫(yī)療體制改革的整體框架之下，結(jié)合自身的實(shí)際狀況，進(jìn)一步完善其內(nèi)部的預(yù)算管理體系建設(shè)，要分步驟、有秩序的把預(yù)算管理的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、考核和監(jiān)督流程嵌入到預(yù)算管理制度當(dāng)中，確保預(yù)算管理嚴(yán)格按照規(guī)范操作，切實(shí)提高預(yù)算管理水平；要進(jìn)一步建立預(yù)算管理專(zhuān)職、專(zhuān)人負(fù)責(zé)機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算管理工作的制度化運(yùn)行。

再次，要積極引進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算信息化管理系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理工作的專(zhuān)業(yè)化、智能化、信息化和高端化。21世紀(jì)是信息化的時(shí)代，越來(lái)越多的高新科學(xué)技術(shù)開(kāi)始廣泛的應(yīng)用到各項(xiàng)管理工作當(dāng)中。引進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算信息化管理系統(tǒng)，不僅可以實(shí)現(xiàn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算管理工作的規(guī)范化、專(zhuān)業(yè)化、智能化、信息化和高端化，確保相關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，而且還能把相關(guān)從業(yè)人員從繁重的體力和腦力勞動(dòng)中解放出來(lái)，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)創(chuàng)造更多的經(jīng)營(yíng)效益。因此，要逐步建立計(jì)算機(jī)統(tǒng)一信息平臺(tái)，探索用計(jì)算機(jī)軟件固化預(yù)算管理制度，盡快完成資金結(jié)算與預(yù)算指標(biāo)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)資金活動(dòng)的有效控制。

參考文獻(xiàn)：

[1]邵永涵，盧偉良，樊麗萍.關(guān)于醫(yī)療機(jī)構(gòu)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題與對(duì)策[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，2008（1）：135-136

第8篇：如何建立全面預(yù)算管理體系范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院成本管理全面預(yù)算管理

一、目前我國(guó)大多數(shù)公立醫(yī)院預(yù)算與成本管理的現(xiàn)狀

近年來(lái)，公立醫(yī)院之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在自由的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，面臨著前所未有的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)。多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，預(yù)算、成本管理是我國(guó)現(xiàn)行公立醫(yī)院管理運(yùn)行的法寶。在新醫(yī)改的背景下，多數(shù)公立醫(yī)院對(duì)原有經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行改革，開(kāi)展形式多樣的預(yù)算管理與成本管理，推動(dòng)了公立醫(yī)院的運(yùn)行效率與效益，而在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院所實(shí)施的預(yù)算管理與成本管理存在諸多問(wèn)題。預(yù)算管理作為統(tǒng)籌與預(yù)測(cè)醫(yī)院發(fā)展能力與財(cái)務(wù)能力，對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督的工具，而在實(shí)際運(yùn)行中，第一，沒(méi)能脫離原有的預(yù)算管理模式，將預(yù)算管理作為硬性指標(biāo)來(lái)完成，未能因地制宜，將其作為財(cái)務(wù)人員的工作，醫(yī)務(wù)人員的參與度不夠，使得預(yù)算管理的編制執(zhí)行停留在院級(jí)層面；第二，預(yù)算編制的依據(jù)一般源自人事部門(mén)，工資編制部門(mén)所提供的資料，這些依據(jù)常與實(shí)際情況不符，加之近年來(lái)物價(jià)的持續(xù)上漲，使公立醫(yī)院的實(shí)際使用金額比預(yù)算金額高很多。公立醫(yī)院作為非盈利機(jī)構(gòu)，存在的意義在于公益性而非經(jīng)濟(jì)效益，使得公立醫(yī)院并未建立一套科學(xué)有效的預(yù)算管理體系，不合理的編制依據(jù)傳承沿用下去，不但對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理起不到積極有效的管控作用，還可能使醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)渙散臃腫。成本管理在公立醫(yī)院的重心為管理與控制，其中預(yù)算管理是進(jìn)行成本管理工作的準(zhǔn)備工作，也是成本管理的目標(biāo)，科學(xué)細(xì)致的預(yù)算管理體系可以有效促進(jìn)醫(yī)院的成本管理，進(jìn)而達(dá)到預(yù)期的管控目標(biāo)。而實(shí)際工作中，第一，醫(yī)院的成本管理意識(shí)淡薄，許多醫(yī)務(wù)人員對(duì)醫(yī)院成本管理認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為其為財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)從事的工作，沒(méi)有融入日常的管理，采取合適的管理辦法以達(dá)到預(yù)期效果，使成本的核算工作停留在科室層面，不能反映醫(yī)院的真實(shí)成本；第二，公立醫(yī)院的公益性使其以服務(wù)目的為宗旨，醫(yī)院的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)受到物價(jià)干預(yù)，參照國(guó)家低成本收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，而其服務(wù)患者所耗費(fèi)的成本在物價(jià)持續(xù)增長(zhǎng)的情況下，即便公立醫(yī)院受到政府的財(cái)政補(bǔ)貼，仍然入不敷出，處于營(yíng)業(yè)額虧損的狀態(tài)。當(dāng)下進(jìn)入新醫(yī)改進(jìn)程，取消以藥補(bǔ)醫(yī)政策，使公立醫(yī)院加大擴(kuò)大規(guī)模的步伐，公立醫(yī)院的大規(guī)模需要消耗大量成本，卻沒(méi)有提高相應(yīng)的運(yùn)行效率，經(jīng)濟(jì)效益得不到應(yīng)有的提高，使得公立醫(yī)院赤字進(jìn)一步擴(kuò)大。綜上，公立醫(yī)院提升自身財(cái)務(wù)管理水平，重視醫(yī)院各個(gè)項(xiàng)目資源管理，實(shí)施全面預(yù)算亟須進(jìn)行。

二、醫(yī)院進(jìn)行全面預(yù)算管理的背景

隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，公立醫(yī)院的規(guī)模與范圍不斷擴(kuò)大，事業(yè)單位改革改制的呼聲逐年攀升，政府在此時(shí)頒布了新醫(yī)改政策，對(duì)公立醫(yī)院的性質(zhì)和財(cái)務(wù)管理的原則做了修訂，對(duì)預(yù)算管理和成本管理做了全面規(guī)定。公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理由此提上財(cái)務(wù)管理的日程。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，不論醫(yī)院投資主體如何，進(jìn)行預(yù)算管理都為控制經(jīng)濟(jì)的主要手段?？茖W(xué)的預(yù)算管理不僅可以控制整個(gè)醫(yī)院的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，調(diào)整醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)，更重要地是可以推動(dòng)醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展，特別是在國(guó)家推行分診醫(yī)療和醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的外環(huán)境下，完成政府對(duì)公立醫(yī)院的目標(biāo)管理要求，有效地抑制公立醫(yī)院片面追求經(jīng)濟(jì)效益的現(xiàn)象，遏制快速增長(zhǎng)的醫(yī)療費(fèi)用。通過(guò)成本核算，分析醫(yī)院的收支狀況，從而為醫(yī)院管理決策提供客觀、科學(xué)的依據(jù)。實(shí)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)是全成本核算，醫(yī)療全成本核算是從經(jīng)營(yíng)管理理念出發(fā)，整合醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與不動(dòng)產(chǎn)資產(chǎn)管理、全員的薪酬管理、耗材管理、其他業(yè)務(wù)管理等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，以成本核算作為核心，通過(guò)醫(yī)療成本核算，實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院的成本控制、預(yù)算管理、績(jī)效管理和經(jīng)營(yíng)狀況分析等?，F(xiàn)階段，我國(guó)公立醫(yī)院醫(yī)療水平雖然較高，醫(yī)院收入也在全國(guó)衛(wèi)生領(lǐng)域內(nèi)走在前列，但是其成本核算情況依然不是很樂(lè)觀。在私立醫(yī)院迅速崛起，民間非營(yíng)利組織自建的醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)展較快的今天，公立醫(yī)院面臨著十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，因此，預(yù)算管理、成本核算如何有機(jī)地結(jié)合，是醫(yī)療機(jī)構(gòu)增強(qiáng)管理水平的必由之路。

三、醫(yī)院運(yùn)用全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理作為一種綜合性的管理模式，不僅僅在于一個(gè)部門(mén)的工作或僅僅作為財(cái)務(wù)預(yù)算，而是把一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)系統(tǒng)之中的管理控制之中。一方面，全面預(yù)算管理將各個(gè)層次的目標(biāo)加以細(xì)化，以量化的形式制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略；另一方面，它全面考慮經(jīng)濟(jì)體中的所有資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以全面預(yù)算管理為導(dǎo)向，整合經(jīng)濟(jì)體的各項(xiàng)投入與產(chǎn)出，各部門(mén)之間協(xié)調(diào)配合，達(dá)到內(nèi)在平衡狀態(tài)，更好地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。根據(jù)新醫(yī)改要求，預(yù)算管理首要的工作就是結(jié)合醫(yī)院管理的客觀需要，由醫(yī)院成本管理機(jī)構(gòu)確立院級(jí)預(yù)算指標(biāo)。科室預(yù)算管理除了落實(shí)各項(xiàng)量化指標(biāo)外，更重要地是對(duì)這些指標(biāo)加以管理和控制，并在管理和控制過(guò)程中不斷地修訂和完善措施，最終達(dá)到或基本達(dá)到醫(yī)院所給的預(yù)算目標(biāo)。量化指標(biāo)主要包括臨床科室工作量指標(biāo)（病床使用率、病人周轉(zhuǎn)率、人均出院費(fèi)用和門(mén)診人次費(fèi)用控制指標(biāo)等等）、臨床科室的收入指標(biāo)、上繳指標(biāo)、人員經(jīng)費(fèi)指標(biāo)；其他直接成本指標(biāo)、高值耗材控制、臨床藥占比例、收費(fèi)管理、醫(yī)保費(fèi)用管理、醫(yī)技科室預(yù)算指標(biāo)、低值耗材和衛(wèi)生材料開(kāi)支以及水電開(kāi)支的管理、醫(yī)療設(shè)備利用率及維修率等等。還有職能科室量化指標(biāo)包括醫(yī)院人力資源管理（非臨床科室與臨床科室人員比例、臨床科室醫(yī)生與護(hù)士比例、床位與護(hù)士比例等等）、總務(wù)被服開(kāi)支及維修率、醫(yī)院停車(chē)場(chǎng)地管理等等，通過(guò)全面預(yù)算管理，達(dá)到降低成本，向管理要效益。公立醫(yī)院實(shí)施全面預(yù)算管理，首先，以現(xiàn)有最新財(cái)務(wù)制度與會(huì)計(jì)制度，改革更新全面預(yù)算管理體系，選取與新制度相適應(yīng)的的管理方式；其次，開(kāi)展全面預(yù)算，經(jīng)過(guò)“確定目標(biāo)———編制———執(zhí)行、控制———分析、差異調(diào)整———考評(píng)”五個(gè)流程。第一，確定目標(biāo)：目標(biāo)使執(zhí)行全面預(yù)算的依據(jù)，將長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)相結(jié)合，制定具有可操作性、層次性的預(yù)算綱領(lǐng)。第二，編制：預(yù)算編制應(yīng)本著實(shí)事求是的態(tài)度按照先自下而上，再自上而下的方式編制，同時(shí)需要注意留有一定余地，調(diào)動(dòng)各方積極性，使資源得到合理配置。第三，執(zhí)行、控制：執(zhí)行使全面預(yù)算管理中的重點(diǎn)與難點(diǎn)，使實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵?？刂剖菆?zhí)行的保障，執(zhí)行效果受控制效果的影響。第四，分析、差異調(diào)整：以科室為分析對(duì)象，分析執(zhí)行結(jié)果，調(diào)整實(shí)際成本與預(yù)算之間的差別，分析原因，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，為后續(xù)管理提供參考資料。第五，考評(píng)：作為激勵(lì)的方式，對(duì)科室人員進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)全體人員共同參與，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、我國(guó)公立醫(yī)院運(yùn)用全面預(yù)算管理的意義

改革開(kāi)放不斷發(fā)展的今天，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步的同時(shí)，公立醫(yī)院也在日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大。在新醫(yī)改中，公立醫(yī)院如何保持自身競(jìng)爭(zhēng)力是公立醫(yī)院不能回避的重要問(wèn)題。全面預(yù)算管理是有效保障公立醫(yī)院發(fā)展的重要手段，使公立醫(yī)院在整體戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本，提升服務(wù)與技術(shù)水平，從而達(dá)到提升醫(yī)院效益與效率，增長(zhǎng)收入的目的。通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，第一，成本管理與預(yù)算管理作為全面成本預(yù)算管理的重要組成部分，通過(guò)對(duì)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)與重組，進(jìn)一步深化醫(yī)院的成本預(yù)算管理，提高醫(yī)院的管理水平與管理能力，進(jìn)而醫(yī)院的營(yíng)運(yùn)成本得以降低，提高醫(yī)院的整體競(jìng)爭(zhēng)力。第二，通過(guò)建立公立醫(yī)院全面預(yù)算管理體系，提高醫(yī)院的資源配置效率，提高資金的利用率，提升醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理實(shí)力。在自由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)下的公立醫(yī)院通過(guò)提高財(cái)務(wù)管理水平，更好地分析醫(yī)院的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債比率，通過(guò)對(duì)其盈利能力的分析，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)可控，從而制定可行的經(jīng)營(yíng)策略，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，向總體目標(biāo)靠近。第三，基于全面預(yù)算管理的要求，將預(yù)算目標(biāo)細(xì)致化到科室，促進(jìn)醫(yī)療技術(shù)的改革創(chuàng)新，有助于提升醫(yī)院的醫(yī)療水平，這必將降低醫(yī)院的營(yíng)運(yùn)成本；其次，開(kāi)展項(xiàng)目前的可行性研究也將提高資金的使用效率與投入產(chǎn)出比。隨著不斷進(jìn)展的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，公立醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)面臨越發(fā)激烈的挑戰(zhàn)，只有開(kāi)展全方位參與與整合的全面預(yù)算管理，醫(yī)院才能健康有序的發(fā)展，在探索全面預(yù)算管理的實(shí)踐中，總結(jié)出切實(shí)可行，與醫(yī)院自身發(fā)展實(shí)際契合的方法論，逐漸搭建起具有引領(lǐng)作用的全面預(yù)算體系，改變以往大多數(shù)公立醫(yī)院陳舊的管理模式，院級(jí)與科級(jí)分散的粗放式的總成本核算。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，全面預(yù)算管理是基于醫(yī)院未來(lái)戰(zhàn)略的總體安排,是集計(jì)劃、控制、評(píng)價(jià)為一體的綜合性預(yù)算管理體系,是醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具。公立醫(yī)院的成本管理中有必要構(gòu)建適合醫(yī)院的全面預(yù)算管理體系,從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院資源的優(yōu)化配置、降低醫(yī)療服務(wù)成本、增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力。健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，制定合理的預(yù)算編制制度，健全預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度，是加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和精細(xì)化管理的重要手段,有助于合理配置醫(yī)療資源、增收節(jié)支,實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,但做好醫(yī)院全面預(yù)算管理工作需要一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程。醫(yī)院作為全面預(yù)算管理的實(shí)施主體,應(yīng)該積極構(gòu)建合適的全面預(yù)算管理體系,改革內(nèi)部管理機(jī)制,這樣才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。從而更好地適應(yīng)當(dāng)前推出的國(guó)家深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革意見(jiàn)及方案實(shí)施。

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第9篇：如何建立全面預(yù)算管理體系范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 考核 激勵(lì)

全面預(yù)算管理，是為配合集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度國(guó)有資產(chǎn)保值增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，加強(qiáng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)的監(jiān)督和指導(dǎo)，全過(guò)程、全方位及全員參與的決策管理。它是加強(qiáng)集權(quán)管理、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司內(nèi)部控制的重要手段，也是開(kāi)展集團(tuán)化管理行之有效的突破口。

CR集團(tuán)系LC市政府授權(quán)的市級(jí)國(guó)有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)，肩負(fù)著國(guó)有資產(chǎn)保值增值、重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)和國(guó)有資產(chǎn)優(yōu)化重組等任務(wù)，目前擁有參控股企業(yè)20余家，經(jīng)營(yíng)范圍涵蓋創(chuàng)業(yè)投資、超硬材料、小額貸款、典當(dāng)、城建開(kāi)發(fā)、建筑安裝以及城市供熱等10多個(gè)領(lǐng)域，形成了“股權(quán)投資――股權(quán)管理――股權(quán)經(jīng)營(yíng)”的運(yùn)作模式。近年來(lái)，集團(tuán)始終堅(jiān)持價(jià)值投資和市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)理念，充分發(fā)揮資本運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，取得了快速健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了效益、規(guī)模雙提高，促成了人才數(shù)量、素質(zhì)雙提升，建立了規(guī)范有效的現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行了資產(chǎn)重組、創(chuàng)業(yè)投資、債券發(fā)行等一系列資本運(yùn)作實(shí)踐，形成了金融投資、城建投資和實(shí)業(yè)投資“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)。結(jié)合集團(tuán)特點(diǎn)，針對(duì)如何加強(qiáng)全面預(yù)算管理，淺談以下幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

一、深化對(duì)預(yù)算管理的性質(zhì)以及作用的認(rèn)識(shí)

在實(shí)際工作中，部分人對(duì)預(yù)算管理持有不同的偏見(jiàn)，未能深刻認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的性質(zhì)以及預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用：一是有些人認(rèn)為預(yù)算只是擺設(shè)而已，可有可無(wú)，在預(yù)算管理工作中持消極態(tài)度；二是有些人認(rèn)為預(yù)算工作僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，跟自己無(wú)關(guān)；三是預(yù)算管理體系和考核激勵(lì)機(jī)制的不銜接，導(dǎo)致有些子企業(yè)出于業(yè)績(jī)考核的目的，不根據(jù)實(shí)際情況編制預(yù)算，做保留的預(yù)算；四是有些公司的預(yù)算管理只是數(shù)字游戲，并未將預(yù)算執(zhí)行落實(shí)到位，不能有效地使用預(yù)算來(lái)管控業(yè)務(wù)。全面預(yù)算管理作為一種全員、全方位和全過(guò)程的管理活動(dòng)，不僅需要單位高層人員的重視，同時(shí)也要求各個(gè)職能部門(mén)的中層人員和基層人員共同的重視和參與，否則難以發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的積極作用。實(shí)際工作中各種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)是導(dǎo)致全面預(yù)算管理無(wú)法在集團(tuán)實(shí)施或?qū)嵤┬Ч患训淖畛鮿?dòng)因。因此，提高和深化集團(tuán)及子公司內(nèi)部高層、中層和基層人員對(duì)全面預(yù)算管理性質(zhì)以及作用的認(rèn)識(shí)，是實(shí)行全面預(yù)算管理的首要前提，也是提高預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同感的基礎(chǔ)。

二、健全集團(tuán)預(yù)算流程以實(shí)現(xiàn)有效的預(yù)算管控、有力的預(yù)算執(zhí)行

（CR集團(tuán)全面預(yù)算管理控制流程圖）

集團(tuán)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，完善預(yù)算管控組織體系，明確預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)，加強(qiáng)預(yù)算管控制度建設(shè)，落實(shí)工作責(zé)任，梳理工作流程，規(guī)范工作內(nèi)容，規(guī)范編制方法和程序，嚴(yán)格考核獎(jiǎng)懲，力圖建立健全一套完整的預(yù)算流程來(lái)實(shí)現(xiàn)有效的預(yù)算管控、有力的預(yù)算執(zhí)行。

（一）預(yù)算編制

集團(tuán)各子公司設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，監(jiān)督、控制、負(fù)責(zé)本企業(yè)各預(yù)算責(zé)任部門(mén)完成分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等工作。各預(yù)算責(zé)任部門(mén)根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或?qū)Ｈ素?fù)責(zé)本部門(mén)的預(yù)算管理工作，并配合財(cái)務(wù)部門(mén)做好本企業(yè)的全面預(yù)算。全面預(yù)算的內(nèi)容至少包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算等。

（二）預(yù)算上報(bào)

集團(tuán)各子公司將經(jīng)本單位預(yù)算管理委員會(huì)或有關(guān)權(quán)力機(jī)構(gòu)審批通過(guò)后的預(yù)算方案上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部，進(jìn)行審核，并提出審核意見(jiàn)。針對(duì)審核意見(jiàn)，及時(shí)反饋至子公司，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)可或調(diào)整。

（三）審議批準(zhǔn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)部將子公司審核調(diào)整后的預(yù)算報(bào)送分管領(lǐng)導(dǎo)，由分管領(lǐng)導(dǎo)提交集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審核，審核通過(guò)后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部通知子公司執(zhí)行。

（四）執(zhí)行及調(diào)整

執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中，子公司預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)及時(shí)了解本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況及預(yù)算執(zhí)行情況，由本企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)定期向集團(tuán)財(cái)務(wù)部進(jìn)行上報(bào)。對(duì)確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)由本企業(yè)向集團(tuán)財(cái)務(wù)部說(shuō)明情況，審核同意后，進(jìn)行調(diào)整。

（五）分析考評(píng)

年度結(jié)束后，集團(tuán)財(cái)務(wù)部綜合經(jīng)中介機(jī)構(gòu)審計(jì)后的子公司財(cái)務(wù)決算報(bào)告、預(yù)算執(zhí)行情況，向集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)或董事會(huì)進(jìn)行報(bào)告，分析本年度預(yù)算制定、執(zhí)行、調(diào)整、完成等情況，集團(tuán)據(jù)此作為對(duì)子公司主要負(fù)責(zé)人考核的依據(jù)。

三、健全預(yù)算考核體系實(shí)現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制的有效融合

集團(tuán)預(yù)算考核體系堅(jiān)持民主評(píng)議原則，三公原則，責(zé)權(quán)利統(tǒng)一原則，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展原則。以各子公司承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)為主，同時(shí)適當(dāng)增加全局性的預(yù)算指標(biāo)和與其他指標(biāo)；指標(biāo)中以定量指標(biāo)為主，同時(shí)根據(jù)實(shí)際情況輔以適當(dāng)?shù)亩ㄐ灾笜?biāo)；建立的考核體系具有可控性、可達(dá)到性和明晰性。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)中介機(jī)構(gòu)審定的子公司年度審計(jì)報(bào)告，編制經(jīng)營(yíng)者年度薪酬考評(píng)情況表，表內(nèi)詳細(xì)列示了各子公司的有關(guān)數(shù)據(jù)（收入、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、員工人數(shù)等）。子公司經(jīng)營(yíng)者向集團(tuán)薪酬考評(píng)委員會(huì)進(jìn)行年度述職，分析本單位本年度預(yù)算制定、執(zhí)行、調(diào)整、完成等情況。

集團(tuán)薪酬考評(píng)委員會(huì)成員依據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作成效、責(zé)任大小、所屬行業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)要求以及是否服從集團(tuán)管理等因素對(duì)其進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。

子公司向集團(tuán)財(cái)務(wù)部上報(bào)主要負(fù)責(zé)人外的高管薪酬方案，集團(tuán)公司董事會(huì)研究后，決定薪酬數(shù)額。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)薪酬考評(píng)委員會(huì)確定的、董事會(huì)通過(guò)的薪酬結(jié)果，起草子公司負(fù)責(zé)人薪酬兌付通知，由相關(guān)單位予以?xún)陡丁?/p>

集團(tuán)公司董事會(huì)在子公司經(jīng)營(yíng)者做出突出貢獻(xiàn)時(shí)，給予其特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。

條件成熟時(shí)，集團(tuán)公司董事會(huì)為子公司經(jīng)營(yíng)者分別制定以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕獟煦^指標(biāo)的年薪考評(píng)辦法。目前，集團(tuán)正在研究制定專(zhuān)門(mén)針對(duì)金融服務(wù)行業(yè)的薪酬激勵(lì)方案。