公司運(yùn)營年度計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：公司運(yùn)營年度計(jì)劃范文

隨著房地產(chǎn)市場宏觀調(diào)控力度逐漸增強(qiáng)，業(yè)界競爭日益激烈，如何在市場中站穩(wěn)腳跟并謀求發(fā)展，已成為擺在每個(gè)房地產(chǎn)公司面前最現(xiàn)實(shí)的問題。為提高自身競爭力，強(qiáng)化組織管理能力，各大企業(yè)逐漸將業(yè)務(wù)流程體系管理、計(jì)劃管理、工程項(xiàng)目管理、人力資源管理等各方面的管理變革提上了日程。

房地產(chǎn)行業(yè)有著資金密集、管理密集、生產(chǎn)開發(fā)周期長、生產(chǎn)環(huán)節(jié)多而復(fù)雜等特點(diǎn)，同時(shí)受宏觀調(diào)控、市場競爭等多種因素制約，存在較多的不確定性和較高的風(fēng)險(xiǎn)。而計(jì)劃是企業(yè)管理中一項(xiàng)重要職能，是一個(gè)企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化。它通過對(duì)企業(yè)未來行動(dòng)或活動(dòng)的安排，以及對(duì)未來資源的供給與使用的籌劃，指導(dǎo)企業(yè)循序漸進(jìn)地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。其本質(zhì)就是要在降低企業(yè)資源配置過程中的不確定性的同時(shí)，使企業(yè)適應(yīng)不斷變化中的內(nèi)外部環(huán)境。因此，計(jì)劃管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中顯得尤其重要。

二、計(jì)劃管理工作主要面臨的問題及解決辦法

由于房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)受外部產(chǎn)業(yè)、金融、土地等相關(guān)政策，甚至自然條件、氣候等因素影響較大，很多企業(yè)普遍產(chǎn)生了“計(jì)劃無用”、“計(jì)劃趕不上變化”的思想觀念。然而，房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)境的多變性和不確定性恰恰反映出計(jì)劃的重要性，沒有計(jì)劃何談變化？在沒有計(jì)劃前提下的變化將無一例外地陷入自由主義的陷阱，結(jié)果可想而知：項(xiàng)目進(jìn)度延期、成本嚴(yán)重超支、質(zhì)量問題層出不窮，最終導(dǎo)致客戶投訴率居高不下，經(jīng)營業(yè)績和品牌形象嚴(yán)重受損。

那么什么是致使計(jì)劃準(zhǔn)確率不高的主要原因呢？又該如何克服呢？核心癥結(jié)及解決辦法有以下幾點(diǎn)：

問題一：領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略定位。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的志向高遠(yuǎn)，急迫地想在短時(shí)間內(nèi)完成各項(xiàng)工作，定指標(biāo)、定計(jì)劃脫離企業(yè)實(shí)際情況，做不可為而為之之事。

解決辦法：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該調(diào)整心態(tài)，做切合實(shí)際的務(wù)實(shí)戰(zhàn)略。

問題二：計(jì)劃沒有考核。有些企業(yè)計(jì)劃管理體系做的十分漂亮，但沒有相應(yīng)的考核與激勵(lì)機(jī)制，計(jì)劃執(zhí)行無人監(jiān)督，結(jié)果員工工作熱情不高，企業(yè)士氣不足，執(zhí)行力不強(qiáng)，決策事項(xiàng)實(shí)施效果不佳，計(jì)劃自然得不到有力執(zhí)行。

解決辦法：員工的工作需要考核，即使是最簡單的“印象”評(píng)分，也是有必要的，否則會(huì)造成獎(jiǎng)懶罰勤的后果。

問題三：授權(quán)度不夠。企業(yè)內(nèi)部管控環(huán)節(jié)過多，一個(gè)小小的決策都需要四、五個(gè)環(huán)節(jié)，審批程序過于繁雜，決策效率低下。同時(shí)，各審批環(huán)節(jié)也往往是走過場、流于形式，最終還是誰職位高聽誰的，合理化建議少，決策質(zhì)量不高。

解決辦法：審批環(huán)節(jié)過多，實(shí)際上是拉領(lǐng)導(dǎo)下水，讓領(lǐng)導(dǎo)背黑鍋，不愿承擔(dān)任何責(zé)任。管理環(huán)節(jié)一般不要超過三、四個(gè)，將權(quán)利和責(zé)任同時(shí)下放，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性。

問題四：專業(yè)度不夠。通常是知道干一件事需要多長時(shí)間，但不知道到底要干多少遍才會(huì)達(dá)到效果，表現(xiàn)在策劃、設(shè)計(jì)工作等方面，導(dǎo)致營銷、策劃、設(shè)計(jì)工作常常拖期，與工程管理的矛盾經(jīng)常出現(xiàn)。

解決辦法：加強(qiáng)專業(yè)修煉，引進(jìn)專業(yè)人才，借助外腦。同時(shí)建立數(shù)據(jù)庫，將優(yōu)秀設(shè)計(jì)策劃成果存儲(chǔ)，方便日后項(xiàng)目借鑒。

問題五：習(xí)慣性不夠。企業(yè)內(nèi)部工作習(xí)慣尚未形成，表現(xiàn)在各專業(yè)、各部門工作交接上，專業(yè)習(xí)慣是最好的效率。

解決辦法：公司內(nèi)部工作盡量程序化、流程化。加強(qiáng)企業(yè)行政管理，讓行政管理成為企業(yè)文化和公司作風(fēng)的轉(zhuǎn)播載體。

問題六：領(lǐng)導(dǎo)介入度間歇性過深。領(lǐng)導(dǎo)平時(shí)管事深度不夠，關(guān)鍵時(shí)間介入，將前期工作推倒重來，主要表現(xiàn)在策劃、設(shè)計(jì)、材料設(shè)備招標(biāo)等方面。

解決辦法：向領(lǐng)導(dǎo)多請(qǐng)示多匯報(bào)，不要等到最后領(lǐng)導(dǎo)才知道具體情況，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)放權(quán)。

問題七：組織架構(gòu)配置度不夠。各部門責(zé)、權(quán)分工不夠清晰，出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象，導(dǎo)致專業(yè)溝通出現(xiàn)困難。

解決辦法：明確分工、責(zé)任、權(quán)限。

問題八：外部環(huán)境復(fù)雜，各方面關(guān)系難以協(xié)調(diào)。政府主管部門，特別是方案確定之前，不可控制因素太多。

解決辦法：做大做強(qiáng)優(yōu)勢區(qū)域，提升資源使用效率，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力。

問題九：各專業(yè)人員對(duì)于全局經(jīng)營問題并不關(guān)心，對(duì)項(xiàng)目整體流程關(guān)注度不夠，不甚了解，只關(guān)心其個(gè)人業(yè)務(wù)，致使部門交叉工作矛盾多，影響進(jìn)度。

解決辦法：將公司總體業(yè)績與每位員工考核掛鉤，帶動(dòng)員工主動(dòng)為企業(yè)發(fā)展著想。同時(shí)，培訓(xùn)員工熟悉整個(gè)開發(fā)流程，與其它部門銜接工作要勤于溝通，為下游部門工作創(chuàng)造便利條件。

問題十：計(jì)劃過細(xì)和過粗是兩種常見的極端，這兩種情況往往都會(huì)給計(jì)劃執(zhí)行帶來困難。太細(xì)，計(jì)劃難以完成，只要有一項(xiàng)計(jì)劃不能按時(shí)完成，將導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃的改變。太粗，部門間工作不能實(shí)現(xiàn)完全咬合，不利于工作協(xié)同推進(jìn)。

解決辦法：計(jì)劃編制要明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，要將不可控的工作內(nèi)容、工作難點(diǎn)、部門間交叉工作等納入關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)范疇。同時(shí)，計(jì)劃的時(shí)間要求不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)為時(shí)間段，方便計(jì)劃調(diào)整，也方便考核。

三、制定合理的計(jì)劃管理體系

計(jì)劃管理體系是通過市場分析，設(shè)立相應(yīng)目標(biāo)，再制定工作計(jì)劃，進(jìn)而完成工作任務(wù)，并對(duì)執(zhí)行過程和結(jié)果進(jìn)行跟蹤反饋，最終對(duì)計(jì)劃進(jìn)行不斷調(diào)整的過程。這一過程不斷循環(huán)，才能使執(zhí)行更加有力，從而保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1、編制合理計(jì)劃

根據(jù)階段性的不同，項(xiàng)目計(jì)劃編制可以分為兩個(gè)層次：

一、項(xiàng)目全周期計(jì)劃：是項(xiàng)目整個(gè)開發(fā)周期的總體計(jì)劃，內(nèi)含公司決策層重點(diǎn)關(guān)注的節(jié)點(diǎn)，是公司管控項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的工具。

二、年度、半年計(jì)劃、階段性計(jì)劃、月度計(jì)劃：是不同階段對(duì)項(xiàng)目全周期計(jì)劃的分解、調(diào)整。

其中項(xiàng)目全周期計(jì)劃以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)為主線進(jìn)行制定，各項(xiàng)目情況不同，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)存在差異。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)主要包含以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

不可控的工作內(nèi)容，如某些需多次協(xié)調(diào)的手續(xù)辦理工作。

項(xiàng)目難點(diǎn)，如項(xiàng)目開發(fā)過程中開展難度較大的工作。

多部門協(xié)同的工作內(nèi)容，如跨部門及部門間銜接的工作。

項(xiàng)目主要經(jīng)營目標(biāo)。

年度（半年度）計(jì)劃內(nèi)容包括生產(chǎn)計(jì)劃（開竣工時(shí)間及各階段形象進(jìn)度）、資金計(jì)劃（包括資金流入和流出）、報(bào)建計(jì)劃（以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)細(xì)化）。

為保證項(xiàng)目年度、半年度計(jì)劃實(shí)施，根據(jù)實(shí)際需要情況，公司不定期地針對(duì)各項(xiàng)目重點(diǎn)工作進(jìn)展情況召開相關(guān)會(huì)議，運(yùn)營管理部門根據(jù)會(huì)議決議內(nèi)容，牽頭組織對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行階段性計(jì)劃的編制，項(xiàng)目部（公司）、各部門對(duì)階段性計(jì)劃提出修改意見，對(duì)存在爭議的問題，召開專題討論會(huì)予以定奪，最終形成階段性計(jì)劃。

根據(jù)項(xiàng)目全周期計(jì)劃、年度、半年度計(jì)劃、階段性計(jì)劃的要求，項(xiàng)目部（公司）、各部門進(jìn)行細(xì)化分解，編制項(xiàng)目月度計(jì)劃。

2、各級(jí)計(jì)劃的設(shè)定與下達(dá)

第一步：分析市場環(huán)境并結(jié)合公司戰(zhàn)略，以及項(xiàng)目部（公司）、各部門對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)工作的安排，編制項(xiàng)目全周期計(jì)劃。

第二步：按項(xiàng)目全周期計(jì)劃的要求，項(xiàng)目部（公司）、各部門對(duì)項(xiàng)目全周期計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化、分解，編制年度、半年度、季度計(jì)劃。按公司整體要求對(duì)各項(xiàng)目計(jì)劃做出必要調(diào)整，形成公司年度、半年度計(jì)劃。

第三步：為保證年度、半年度計(jì)劃中各項(xiàng)目的工作按時(shí)實(shí)施，視實(shí)際工作需要，對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行階段性計(jì)劃的編制。

第四步：根據(jù)上述計(jì)劃的要求，項(xiàng)目部（公司）、各部門進(jìn)行細(xì)化分解，編制月度計(jì)劃。公司統(tǒng)一進(jìn)行溝通、修改，形成公司月度計(jì)劃。

3、計(jì)劃的執(zhí)行

計(jì)劃管理制度和體系是比較容易建立的，計(jì)劃做的好的企業(yè)比比皆是，但是計(jì)劃最后實(shí)行，目標(biāo)落地的企業(yè)卻屈指可數(shù)。原因很多，如：計(jì)劃本身不夠精細(xì)、系統(tǒng)；領(lǐng)導(dǎo)信任度不夠；不夠?qū)I(yè)；授權(quán)不明；環(huán)節(jié)太多；資源配置不足；領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略眼光；工作介入深度等。但更多的問題在執(zhí)行上，歸根結(jié)底就是一句話：計(jì)劃沒有得到有效執(zhí)行。那么，計(jì)劃如何才能得到有效執(zhí)行？應(yīng)從以下幾方面著手。

首先，應(yīng)把計(jì)劃的制定狀況和落實(shí)情況列入考核指標(biāo)中?？己耸前磩诜峙涞囊罁?jù)，同時(shí)也是激勵(lì)員工的重要手段。只有將計(jì)劃的執(zhí)行情況列入到考核指標(biāo)中，才能激勵(lì)員工積極主動(dòng)的完成計(jì)劃，是計(jì)劃得以有效執(zhí)行。

其次，計(jì)劃管理必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和協(xié)助。我們經(jīng)常討論做計(jì)劃的規(guī)則和技巧，卻忽略了公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)計(jì)劃管理工作態(tài)度的重要性。計(jì)劃要想得到很好的執(zhí)行，從計(jì)劃編制開始，領(lǐng)導(dǎo)就必須投入足夠的精力，給予充分的重視和指導(dǎo)。計(jì)劃的制定絕對(duì)不是員工個(gè)人的事情，它必須經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和審核，否則個(gè)人計(jì)劃很可能與部門、公司目標(biāo)不一致，甚至相差萬里。領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨，自己的話常常被當(dāng)作“耳旁風(fēng)”，布置的任務(wù)經(jīng)常無疾而終，其實(shí)最簡單的辦法就是將其落實(shí)到員工計(jì)劃中，而不是停留在口頭上。但同時(shí)，如果領(lǐng)導(dǎo)只重視計(jì)劃編制，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況無暇顧及，那么員工更不把計(jì)劃當(dāng)回事了，計(jì)劃便成了一紙空文。

最后，長期計(jì)劃必須被拆分、細(xì)化為短期計(jì)劃。年度、季度等計(jì)劃執(zhí)行不到位，往往都是因?yàn)槿说亩栊?。沒有緊迫感，就沒有動(dòng)力。重要的事情總被放到最后做，結(jié)果不是草草完成，就是最后才發(fā)現(xiàn)由于環(huán)境的變化，以前的計(jì)劃早已不合時(shí)宜。由于年度、半年度、季度預(yù)測時(shí)間越長，不確定性越大，可把握性也越差。因此各部門內(nèi)部應(yīng)該把公司的年度、季度、階段細(xì)化為月度計(jì)劃，周計(jì)劃，甚至日計(jì)劃。這樣，目標(biāo)任務(wù)才能更清晰，可執(zhí)行性才更強(qiáng)，同時(shí)便于監(jiān)督、檢查、管理。每周甚至每天都朝著目標(biāo)前進(jìn)一步，并不斷總結(jié)，目標(biāo)將最終變成現(xiàn)實(shí)。[1]

4、對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)控

一個(gè)沒有檢查、監(jiān)控的計(jì)劃就是表面文章，只會(huì)淪為形式。員工對(duì)于計(jì)劃的疏忽、隨意，絕大部分原因在于管理者沒有給予足夠的重視。只有在一次次的審查、總結(jié)中，員工才能真正重視，不斷進(jìn)步。所以沒有壞的員工，只有壞的制度，因?yàn)樗腥硕加辛痈?，而壞的制度?huì)縱容人的劣根性。監(jiān)控過程要不斷追問完成的如何，沒有完成原因何在。追問的過程就是施壓的過程，就是發(fā)現(xiàn)問題，不斷總結(jié)進(jìn)步的過程。在一次次汗流浹背，面紅耳赤，甚至如坐針氈的核對(duì)中，員工才能快速成長，企業(yè)決策才能轉(zhuǎn)化為強(qiáng)有力的執(zhí)行力。在一次次刨根問底、反復(fù)核對(duì)中，各種隱藏的問題才能被發(fā)現(xiàn)，得失才能得以總結(jié)。只有在反反復(fù)復(fù)的監(jiān)控、核對(duì)和總結(jié)過程之中，才能發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，使工作完成得更好。

我們可以從以下三個(gè)重點(diǎn)方面進(jìn)行監(jiān)控：

（1）對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控。

由于項(xiàng)目開發(fā)周期長，受外界影響因素多，導(dǎo)致節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)存在諸多不確定性，致使企業(yè)目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。因此對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)需要進(jìn)行監(jiān)督、控制。通過對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，掌握項(xiàng)目的重大進(jìn)展，為完成項(xiàng)目整體計(jì)劃提供保障。

對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控，不單純是描述各節(jié)點(diǎn)的完成時(shí)間，還需要對(duì)應(yīng)該完成但未完成的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行原因解釋和風(fēng)險(xiǎn)分析，并制定后續(xù)行動(dòng)方案。通過這種監(jiān)控，可以及時(shí)了解重點(diǎn)工作中遇到的困難，并及時(shí)上報(bào)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，召開專題會(huì)議尋求最快的解決辦法。

對(duì)涉及多部門、跨層級(jí)協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的監(jiān)控。通過這種監(jiān)控手段，及時(shí)了解涉及多部門的節(jié)點(diǎn)進(jìn)程，及時(shí)協(xié)調(diào)各部門完成節(jié)點(diǎn)過程中出現(xiàn)的時(shí)間、進(jìn)度差異，尋找各部門之間的平衡點(diǎn)，調(diào)整局部計(jì)劃，推動(dòng)整體計(jì)劃的完成[2]。

（2）對(duì)與收入達(dá)成相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和專項(xiàng)計(jì)劃的監(jiān)控。

（3）對(duì)受外界政府影響的證件辦理進(jìn)程管理的監(jiān)控。

對(duì)證件辦理進(jìn)程的監(jiān)控，除了可以隨時(shí)了解證件進(jìn)程外，還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)辦理過程中遇到的困難，集中公司的力量，攻克難題。

5、對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的反饋

對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋，從三個(gè)不同階段向領(lǐng)導(dǎo)反饋進(jìn)度，及時(shí)匯報(bào)階段性成果。

啟動(dòng)階段：強(qiáng)調(diào)前期目標(biāo)的合理設(shè)置，各條職能線目標(biāo)的確認(rèn)，并將初步結(jié)果提供給公司領(lǐng)導(dǎo)作為決定參考和依據(jù)。

執(zhí)行過程：強(qiáng)調(diào)前期確定目標(biāo)的落地管理，針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)營具體執(zhí)行情況，設(shè)立關(guān)鍵性成果報(bào)告、月度運(yùn)營報(bào)告，以此作為信息傳達(dá)和會(huì)議的必備材料。

收尾階段：站在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營體系對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行收尾階段的整體總評(píng)，沉淀項(xiàng)目運(yùn)營成果，指導(dǎo)優(yōu)化后期運(yùn)營。

四、協(xié)調(diào)計(jì)劃管理與績效考核的關(guān)系

計(jì)劃需要績效管理來驅(qū)動(dòng)，而計(jì)劃管理為績效管理提供數(shù)據(jù)支持。計(jì)劃管理和績效考核是相互結(jié)合、相輔相成的。為什么公司領(lǐng)導(dǎo)硬壓，項(xiàng)目經(jīng)理、各部門雖然心里知道這項(xiàng)任務(wù)完成不了，但都默默無語？因?yàn)槿蝿?wù)和績效考核沒有結(jié)合起來。試想，如果領(lǐng)導(dǎo)硬壓，而且壓出來的年度目標(biāo)是要嚴(yán)格考核，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)默默接受么？不會(huì)。反之，項(xiàng)目經(jīng)理為了完成計(jì)劃，而故意將計(jì)劃制定得過于寬松，使計(jì)劃流于形式，沒有任何約束力。因此，為了嚴(yán)肅計(jì)劃管理工作，應(yīng)將計(jì)劃管理與績效考核掛鉤。

績效考核應(yīng)建立有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與懲罰機(jī)制。首先項(xiàng)目全周期及年度計(jì)劃等應(yīng)按照公司正常開發(fā)水平編制，不能完全聽從各部門反映的意見，因?yàn)椴块T都希望把涉及自己的工作計(jì)劃安排的越松越好；同時(shí)也不能將計(jì)劃制定的過于緊迫，過于緊迫的計(jì)劃不僅會(huì)挫敗員工的積極性，還會(huì)是員工產(chǎn)生逆反心理：反正計(jì)劃都完不成，愛怎么定就怎么定。其次對(duì)于高于正常開發(fā)水平完成的部門及員工要積極予以獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，以提高員工士氣和積極性。對(duì)于低于正常水平完成的工作以及給公司帶來嚴(yán)重?fù)p失的部門及員工，要予以懲罰，已明確計(jì)劃的嚴(yán)肅性。

計(jì)劃管理與績效考核之間的關(guān)系也不能太過死板。由于房地產(chǎn)行業(yè)受多種政策制約，并且受諸多政府部門牽制，客觀因素使得計(jì)劃無法執(zhí)行的，考核時(shí)應(yīng)予以適當(dāng)考慮，否則將嚴(yán)重影響員工的工作積極性。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：公司運(yùn)營年度計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算；管理；應(yīng)用價(jià)值

企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境下，需要提升各方面的能力，尤其是在現(xiàn)階段，粗放式的管理方式已不能完全適應(yīng)新的市場和時(shí)代環(huán)境，取而代之的應(yīng)當(dāng)是精細(xì)化的管理模式。全面預(yù)算管理作為一種新的管理模式已經(jīng)逐步開始深入到一些企業(yè)當(dāng)中。從西方國家和本土的一些企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，可以看出全面預(yù)算管理的應(yīng)用不僅可以規(guī)范企業(yè)的管理流程，而且能夠提升企業(yè)的核心競爭力，更重要的是，全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行中所體現(xiàn)的價(jià)值越來越大。

何為企業(yè)全面預(yù)算管理？企業(yè)全面預(yù)算管理就是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)經(jīng)濟(jì)單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制系統(tǒng)，自始至終地將各個(gè)職能部門、責(zé)任單位工作的目標(biāo)同企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動(dòng)全過程進(jìn)行管理控制，并對(duì)實(shí)現(xiàn)的績效進(jìn)行考評(píng)與激勵(lì)的管理系統(tǒng)。

因此，企業(yè)在持續(xù)發(fā)展中，如何通過提升對(duì)計(jì)劃、預(yù)算的協(xié)調(diào)控制能力，以及對(duì)業(yè)績的評(píng)價(jià)能力來加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，探索企業(yè)的盈利之道，從根本上說，就是對(duì)如何提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平的解讀。

一、全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)

結(jié)合全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，其管理軌跡主要是涉及“經(jīng)營計(jì)劃的編制、預(yù)算的編制和的執(zhí)行與控制三個(gè)方面，下面將對(duì)這一軌跡進(jìn)行說明和描述。

（一）經(jīng)營計(jì)劃的編制內(nèi)容

首先，經(jīng)營計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而確定的，并且依據(jù)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)而定的在一定周期內(nèi)的綜合活動(dòng)規(guī)劃；對(duì)企業(yè)來說，年度經(jīng)營計(jì)劃就是由企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)和工作計(jì)劃構(gòu)成的綜合活動(dòng)規(guī)劃。其中，工作計(jì)劃由項(xiàng)目年度計(jì)劃和管理年度計(jì)劃組成。而項(xiàng)目年度計(jì)劃可分解為若干個(gè)子項(xiàng)目年度計(jì)劃，項(xiàng)目年度計(jì)劃又可以分解為四個(gè)層面：第一層面主要關(guān)注企業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，第二層面是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制的項(xiàng)目子計(jì)劃，第三層面是各個(gè)業(yè)務(wù)管理部門編制的項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃，第四層面是項(xiàng)目工程師編制的運(yùn)營、建設(shè)、科技、投資和培訓(xùn)等計(jì)劃。除此之外，為了使各種計(jì)劃有機(jī)的銜接，還應(yīng)在制定項(xiàng)目的資源配置計(jì)劃，主要應(yīng)用在計(jì)劃各項(xiàng)資源的配置中。

其次，企業(yè)在編制出經(jīng)營計(jì)劃的同時(shí)，也就為企業(yè)全面預(yù)算的編制奠定了基礎(chǔ)。在經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行分級(jí)管控之后，再將項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃用資金進(jìn)行分解，并將其應(yīng)用到企業(yè)的全面預(yù)算編制中。這當(dāng)中需要做到：項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃要對(duì)應(yīng)項(xiàng)目成本預(yù)算和項(xiàng)目收入預(yù)算；項(xiàng)目的資源配置計(jì)劃要對(duì)應(yīng)項(xiàng)目人員費(fèi)用預(yù)算；項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃要對(duì)應(yīng)職能部門的事項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算。這樣以年度將項(xiàng)目收入預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算和部門管理費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行分解，就構(gòu)成了企業(yè)年度的全面預(yù)算，再通過經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管理的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，就能夠有效管理企業(yè)的現(xiàn)金流。

（二）預(yù)算的編制內(nèi)容

預(yù)算的編制是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解到具體的時(shí)間周期，并對(duì)企業(yè)資金運(yùn)作進(jìn)行預(yù)測。預(yù)算主要分三大類，分別是經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。其中，經(jīng)營預(yù)算主要包括項(xiàng)目收入預(yù)算、項(xiàng)目成本預(yù)算、部門費(fèi)用預(yù)算等。

首先，項(xiàng)目收入的預(yù)算編制，要根據(jù)項(xiàng)目的產(chǎn)品規(guī)劃確定其收入目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)收入目標(biāo)進(jìn)行時(shí)間維度的分解，形成收入的簽約預(yù)算；再根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃設(shè)置收入進(jìn)度，依據(jù)收入策略設(shè)置收款方式，并配以收款方式測算回款率。同時(shí)，項(xiàng)目收入預(yù)算的編制同樣首先要與經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行有效的聯(lián)動(dòng)，并在過程中進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，將收入預(yù)算與項(xiàng)目計(jì)劃工作項(xiàng)綁定，一旦計(jì)劃發(fā)生調(diào)整，可及時(shí)重新測算項(xiàng)目預(yù)算及年度預(yù)算。

其次，項(xiàng)目成本預(yù)算的編制要根據(jù)項(xiàng)目成本等指標(biāo)確定，再進(jìn)行分解，然后由各職能部門根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃編制合約規(guī)劃及付款計(jì)劃。其中，從成本核算邁向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推廣的。核算是一套很精細(xì)的核算科目體系，可以用于事前的成本測算和事后的成本核算，控制是一套運(yùn)營管控的科目體系，可以在明確項(xiàng)目的目標(biāo)成本后，用于對(duì)目標(biāo)成本按合約規(guī)劃進(jìn)行“自上而下”的成本分解，并以合約規(guī)劃為中心，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管控。同時(shí)，以合同為基礎(chǔ)將成本與計(jì)劃建立起對(duì)應(yīng)關(guān)系，為項(xiàng)目的成本按時(shí)間維度分解提供基礎(chǔ)。

最后，部門費(fèi)用預(yù)算的編制與傳統(tǒng)行業(yè)的部門費(fèi)用預(yù)算編制相同，主要還是基于項(xiàng)目規(guī)模、人力資源配置等項(xiàng)目資源的配置，但與傳統(tǒng)行業(yè)的不同之處在于增加了項(xiàng)目的維度。費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)確定后，需要進(jìn)行時(shí)間維度上的分解，根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃將年度費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)分解到月，形成年度費(fèi)用預(yù)算。

（三）預(yù)算執(zhí)行與控制

預(yù)算的執(zhí)行與控制主要依據(jù)操作流程分為四個(gè)步驟，具體來說包括預(yù)算執(zhí)行和控制涉及的具體內(nèi)容，預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中的調(diào)整，預(yù)算的分析應(yīng)用和預(yù)算的考核。

首先，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行和控制，主要是通過三個(gè)方面：一是通過項(xiàng)目預(yù)算的合約規(guī)劃控制合同簽約，二是通過年度預(yù)算控制月度資金計(jì)劃，三是通過月度資金計(jì)劃控制合同付款。通過這三個(gè)方面，管理決策層就能有效的控制企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行，同時(shí)也讓審批過程變得簡單高效。

其次，預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算內(nèi)調(diào)整和預(yù)算外調(diào)整。預(yù)算內(nèi)調(diào)整包括預(yù)算削減和接轉(zhuǎn)，預(yù)算外調(diào)整主要指預(yù)算追加。為了保證預(yù)算的嚴(yán)謹(jǐn)性，一旦出現(xiàn)預(yù)算外調(diào)整，必須啟動(dòng)更加嚴(yán)格的審批流程，比如在預(yù)算追加時(shí)一定要詳細(xì)報(bào)告追加的原因和對(duì)項(xiàng)目整體預(yù)算影響預(yù)測等等，從集團(tuán)層面進(jìn)行嚴(yán)格控制。

再次，在進(jìn)行預(yù)算分析之前，需進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行回顧，即將已發(fā)生月份的預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，將預(yù)算與實(shí)際之間的差異進(jìn)行調(diào)整，之后再進(jìn)行預(yù)算分析。通過對(duì)比分析能快速了解企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中的變化，一旦產(chǎn)生了變化，就可利用業(yè)務(wù)信息流去指導(dǎo)財(cái)務(wù)現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃的快速調(diào)整。

最后，預(yù)算考核的指標(biāo)分為靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)。靜態(tài)指標(biāo)有財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩類，其中財(cái)務(wù)指標(biāo)包括收入、投資額、利潤額和投資利潤率；管理指標(biāo)包括費(fèi)用額和費(fèi)用利潤率。動(dòng)態(tài)指標(biāo)有現(xiàn)金凈流量增加額、動(dòng)態(tài)投資回收期節(jié)約?，F(xiàn)金凈流量增加額作為年度績效考核和項(xiàng)目總評(píng)價(jià)的指標(biāo)；動(dòng)態(tài)投資回收期節(jié)約作為項(xiàng)目總評(píng)價(jià)的考評(píng)指標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的應(yīng)用價(jià)值

（一）通過全面預(yù)算管理為決策提供支撐

通過全面預(yù)算管理的事實(shí)和應(yīng)用，不僅能夠使財(cái)務(wù)管控和業(yè)務(wù)運(yùn)營緊密聯(lián)系，而且能滿足財(cái)務(wù)部門的其它業(yè)務(wù)需求。具體來講，其管理思路是：一套運(yùn)營數(shù)據(jù)加多套報(bào)表；換言之，不論是財(cái)務(wù)部門還是業(yè)務(wù)部門，都應(yīng)該依據(jù)一套最能反映企業(yè)運(yùn)營的真實(shí)數(shù)據(jù)開展相關(guān)業(yè)務(wù)工作，此外，再根據(jù)不同業(yè)務(wù)視角，將這套數(shù)據(jù)進(jìn)行不同的分解、組合，形成不同的管理會(huì)計(jì)報(bào)表、賬務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表和稅務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表。通過這種一套運(yùn)營數(shù)據(jù)加多套報(bào)表的管理思路，不僅能真實(shí)的反映企業(yè)的運(yùn)營情況，而且能滿足不同業(yè)務(wù)對(duì)報(bào)表的需求。

（二）通過全面預(yù)算管理有效管理現(xiàn)金流

在現(xiàn)實(shí)中，由于很多企業(yè)的業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門在運(yùn)營過程中實(shí)際上看的是兩種不同的數(shù)據(jù)和報(bào)表，因此很難實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和預(yù)算之間的聯(lián)動(dòng)，這樣使得資金計(jì)劃成為流于形式的數(shù)字游戲，不可避免的形成了“兩張皮”的管理現(xiàn)實(shí)。但是全面預(yù)算管理則強(qiáng)調(diào)的是全員參與，讓業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門真正聯(lián)動(dòng)起來，全面打通企業(yè)的橫向管理，及時(shí)刷新業(yè)務(wù)部（下轉(zhuǎn)第92頁）（上接第90頁）門和財(cái)務(wù)部門的最新數(shù)據(jù)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)現(xiàn)金流管理。

（三）通過全面預(yù)算管理保證項(xiàng)目和資金的統(tǒng)一

一般而言，企業(yè)財(cái)務(wù)部門收到的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不夠及時(shí)，統(tǒng)計(jì)口徑不一致，數(shù)據(jù)完整性沒保障的現(xiàn)狀，讓財(cái)務(wù)部門的管理和企業(yè)的相關(guān)決策很容易產(chǎn)生偏離或失效。但是全面預(yù)算管理則能將業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行橫向價(jià)值鏈的打通，通過統(tǒng)一的平臺(tái)，使財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行有效的信息互動(dòng)，也使得所有業(yè)務(wù)部門使用的是統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源，這樣在保證企業(yè)數(shù)據(jù)及時(shí)性和完整性前提下，企業(yè)決策也更加有效率、有保障。

總之，企業(yè)的全面預(yù)算管理要以項(xiàng)目成本控制為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心。一方面，企業(yè)要不斷深化項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，形成規(guī)范化管理體系，并建立全員的企業(yè)成本意識(shí)，從而加強(qiáng)成本與費(fèi)用指標(biāo)的控制，來確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。另一方面，企業(yè)要通過加強(qiáng)收支兩條線的管理，確保項(xiàng)目資金的及時(shí)回籠和各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出，從而實(shí)現(xiàn)資金運(yùn)用權(quán)力的集中管理。這樣企業(yè)就可以靈活的進(jìn)行多項(xiàng)目的合理調(diào)配，削峰填谷，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健的現(xiàn)金流管理，并提高企業(yè)的運(yùn)營效率。

參考文獻(xiàn)

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[3]侯立新，曹海東.現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)務(wù)與案例[M].企業(yè)管理出版社，2007，3.

[4]張長勝.企業(yè)全面預(yù)算管理[M].北京大學(xué)出版社，2007，3.

第3篇：公司運(yùn)營年度計(jì)劃范文

一、2011年工作總結(jié)

年圍繞公司項(xiàng)目管理的目標(biāo)及要求，在公司董事長，財(cái)務(wù)、行政副總的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門同事的支持下，我主要做了以下幾方面的工作：

1、積極負(fù)責(zé)完成公司的項(xiàng)目立項(xiàng)、組織報(bào)批的具體實(shí)施工作。

年總公司完成9個(gè)項(xiàng)目的申報(bào)工作。有4個(gè)被立項(xiàng)，4個(gè)未被立項(xiàng)，

1個(gè)項(xiàng)目正處在申報(bào)過程中，涉及部門主要為省、市、區(qū)農(nóng)業(yè)局，省、市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局，市科技局，市經(jīng)委、市商務(wù)局、市資源創(chuàng)新辦等部門，項(xiàng)目申報(bào)扶持資金144萬元，實(shí)際到位資金102萬元，正在申報(bào)的資金有50萬元。

&&生態(tài)園完成13個(gè)項(xiàng)目的申報(bào)工作。有10個(gè)項(xiàng)目被立項(xiàng)，3個(gè)項(xiàng)目正處于申報(bào)過程中，涉及石林縣財(cái)政局、農(nóng)牧局、水利局、科技局等部門，項(xiàng)目申報(bào)扶持資金158萬元，實(shí)際到位資金126.4萬元。

兩項(xiàng)共計(jì)：年完成22個(gè)項(xiàng)目申報(bào)，14個(gè)項(xiàng)目被立項(xiàng)，申報(bào)立項(xiàng)資金302萬元，實(shí)際到位資金228.4萬元。

項(xiàng)目的組織報(bào)批、立項(xiàng)，確保公司能夠爭取一切有利政策、得到資金扶持是項(xiàng)目部的重要工作內(nèi)容，在年，項(xiàng)目部的工作得到了各位領(lǐng)導(dǎo)及同事們的大力支持，取得的成績與在坐的各位是分不開的，在此我對(duì)大家表示感謝！

2、研究與公司項(xiàng)目相關(guān)的產(chǎn)業(yè)信息，搞好對(duì)外公關(guān)，最大限度提高項(xiàng)

目立項(xiàng)的可能性。

做好項(xiàng)目工作最重要的就是要時(shí)時(shí)研究整理國家、省、市、縣各相關(guān)部門的產(chǎn)業(yè)政策，收集整理與項(xiàng)目相關(guān)的第一手的、最新的產(chǎn)業(yè)信息。（例如：相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行人員的信息如：姓名、電話、地址、愛好等）。隨時(shí)更新、維護(hù)，對(duì)內(nèi)及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目信息情況，保障項(xiàng)目執(zhí)行的質(zhì)量及效率。對(duì)外搞好政府相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的公關(guān)工作，抓住每一次機(jī)會(huì)，做好項(xiàng)目申報(bào)書，最大限度提高項(xiàng)目立項(xiàng)的可能性。

大家都清楚，只有項(xiàng)目被立項(xiàng)，最終才能得到相關(guān)部門的資金扶持。而要使項(xiàng)目能順利立項(xiàng)，把相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)人的關(guān)系搞好才是最關(guān)鍵的因素，如果關(guān)系不好，再好的扶持項(xiàng)目也爭取不下來。所以項(xiàng)目部的工作就比較特殊些，很多時(shí)候都在外面跑，下了班還得去搞公關(guān)。在外代表了公司，必須注重個(gè)人形象，保持著裝整潔大方，接待約訪領(lǐng)導(dǎo)，在不同的環(huán)境下注意肢體語言的表達(dá)、談話的語氣、內(nèi)容，在工作當(dāng)中要學(xué)會(huì)察言觀色，用心觀察周圍的人和事。也就是“在什么場合講什么話，見什么和尚念什么經(jīng)”！

同時(shí)，項(xiàng)目部的工作講時(shí)效性、靈活性；為此，我盡心盡力，不斷提高自身思想素質(zhì)，學(xué)習(xí)、掌握項(xiàng)目專業(yè)知識(shí)，及時(shí)更新維護(hù)好項(xiàng)目信息，提升社交禮儀行為能力，注意每一個(gè)細(xì)節(jié)，對(duì)外公關(guān)時(shí)按“有理、有節(jié)、有度”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，確保自己良好的形象，不給公司丟臉，積極宣傳、提高公司的知名度、美譽(yù)度！

例如，在接待細(xì)節(jié)上我是這樣要求自己的：

（1）提前向財(cái)務(wù)支取錢款，數(shù)額大的請(qǐng)常務(wù)副總簽字認(rèn)可。

（2）提前預(yù)定用餐地點(diǎn)，訂包房如有變動(dòng)臨時(shí)再做安排。

（3）如有需送禮的領(lǐng)導(dǎo)，要做到隱秘進(jìn)行，不可大肆宣揚(yáng)。

（4）用餐時(shí)跟領(lǐng)導(dǎo)保持溝通交流，盡力營造好用餐氣氛。

（5）飲酒不能過量，要時(shí)常保持清醒的頭腦，不能喝醉當(dāng)眾出丑、損壞公司形象。

（6）用餐完畢后快速結(jié)帳，如有其它人員陪同，需安排剩菜的打包，做到不浪費(fèi)。

（7）迎送好領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)感受到萬家歡人的熱情，乘興而來，滿意而歸。

3、研究制定公司項(xiàng)目管理制度，工作程序，預(yù)算和控制每個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用開支。

作為公司項(xiàng)目部經(jīng)理，我在行政部的協(xié)助下，制定和完善公司項(xiàng)目管理制度，使項(xiàng)目從可行性研究、報(bào)批、立項(xiàng)到具體實(shí)施的每一個(gè)環(huán)節(jié)更加科學(xué)合理、制度化，不斷學(xué)習(xí)和總結(jié)工作，按制度要求開展項(xiàng)目管理，詳細(xì)做好每一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)營預(yù)算，按“量入為出、高效、節(jié)約”的原則做好每一個(gè)項(xiàng)目的管理，使公司的收益最大化。

4、重點(diǎn)組織和安排好年度中秋、春節(jié)兩大傳統(tǒng)節(jié)日的送禮公關(guān)活動(dòng)。

中秋和春節(jié)是我們國家歷史悠久的傳統(tǒng)節(jié)日，也是合家團(tuán)圓、共享幸福的美好時(shí)刻，作為禮儀之邦，選擇在這兩個(gè)節(jié)日安排公關(guān)活動(dòng)無疑是最好的，公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視兩個(gè)節(jié)慶的公關(guān)工作。

2011年，在行政部的協(xié)助下，項(xiàng)目部提前一個(gè)月做出節(jié)慶公關(guān)計(jì)劃，呈報(bào)給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。并于兩節(jié)前完成了公司禮品的贈(zèng)送，因?yàn)檫@項(xiàng)工作泛圍廣、工作量較大，單靠項(xiàng)目部一個(gè)人是無法完成的，很多時(shí)候都得到了各部門人員的協(xié)助，特別是總、副總、副總等幾位領(lǐng)導(dǎo)，在節(jié)慶前每天晚上都會(huì)同我一起忙到晚上10點(diǎn)多鐘，對(duì)我的工作幫助很大。

兩節(jié)的公關(guān)活動(dòng)，主要以贈(zèng)送公司生產(chǎn)的禮盒為主，因此，有力地樹立了公司的形象、提升了公司的知名度、美譽(yù)度。為項(xiàng)目部的工作開始打下了最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在今后的工作中，我要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，將這一項(xiàng)工作做得更好！

5、協(xié)助完成行政部的一部份工作

2011年里，公司項(xiàng)目部隸屬于公司行政部管理，加上我，行政部年配置共有4人，但由于公司正處于改制及二次創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇期，事情繁雜，臨時(shí)處理的事情較多，工作較緊張，因而在完成項(xiàng)目工作的同時(shí)，我還協(xié)助行政部做一些制度落實(shí)、衛(wèi)生檢查、來訪接待等工作。

二、年度項(xiàng)目部工作主要有以下不足之處

1、項(xiàng)目管理制度有待進(jìn)一步完善，項(xiàng)目的報(bào)批立項(xiàng)率及監(jiān)督、反饋工作有待于提高；

2、項(xiàng)目的立項(xiàng)內(nèi)容單一，今后的工作中須發(fā)掘、更新報(bào)批項(xiàng)目，切實(shí)促進(jìn)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。

3、對(duì)外公關(guān)工作自己完全能夠勝任，但對(duì)內(nèi)的項(xiàng)目可行性研究、立項(xiàng)申請(qǐng)書的編制等工作覺得難度較大，這主要是因?yàn)樽约旱奈幕茖W(xué)知識(shí)水平薄弱，電腦運(yùn)用不熟練所致。

總結(jié)過去，我感到我的工作還有許多不足。關(guān)鍵是今后還應(yīng)該加倍學(xué)習(xí)，特別是向公司領(lǐng)導(dǎo)和各位同事學(xué)習(xí)，努力探索，認(rèn)真總結(jié)，積極改進(jìn)，爭取在新年度的工作中作出更好、更新、更大的成績。

三、2012年項(xiàng)目部工作計(jì)劃

1、2012年度工作目標(biāo)

2012年度計(jì)劃申請(qǐng)各項(xiàng)扶持資金項(xiàng)目不少于12個(gè)。其中總公司不少于8個(gè)，爭取扶持資金180萬元，生態(tài)園不少于4個(gè)，爭取扶持資金320萬元，共計(jì)劃申請(qǐng)各項(xiàng)扶持資金500萬元。

2、完善項(xiàng)目工作制度、按公司要求作出詳細(xì)的項(xiàng)目工作年度計(jì)劃，把工作細(xì)分到每一個(gè)季度、每一個(gè)月，做好項(xiàng)目的監(jiān)督和反饋，做到工作有目標(biāo)、計(jì)劃、崗位工作職責(zé)和工作考核落實(shí)到位。

3、出善的項(xiàng)目預(yù)算制度，進(jìn)一步規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)營費(fèi)用管理，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目做好預(yù)、決算，保證項(xiàng)目收益最大化。

4、學(xué)習(xí)海爾公司的“日事日畢、日清日高”精神，使自己當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，每一天都要比前一天提高效率。加強(qiáng)學(xué)習(xí)，爭取盡快掌握電腦，發(fā)揮自己善于公關(guān)的長處，不斷打造和提升公關(guān)技巧、能力，努力學(xué)習(xí)以彌補(bǔ)自己文化和知識(shí)的不足。

第4篇：公司運(yùn)營年度計(jì)劃范文

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，集團(tuán)企業(yè)作為一種重要的市場經(jīng)濟(jì)的組成部分，越來越深入地參與到社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展建設(shè)中。作為集團(tuán)的高層與財(cái)務(wù)管理者，要對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行合理的規(guī)劃與科學(xué)的管控，實(shí)現(xiàn)資金的良好流動(dòng)與資源的優(yōu)化配置，只有這樣，才能保證集團(tuán)的整體運(yùn)行和良好發(fā)展，使企業(yè)取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：

財(cái)務(wù)管理；集團(tuán)財(cái)務(wù)；財(cái)管管控

在激烈的市場競爭下，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的長足發(fā)展，必須把握好集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，建立以財(cái)務(wù)預(yù)算為中心的財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，以績效考核為指標(biāo)的績效考核體系，以資金投資管理為內(nèi)容的全面財(cái)務(wù)計(jì)劃，使得集團(tuán)的財(cái)務(wù)使用率不斷提升[1]。

1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的常用模式

1.1運(yùn)營控制模式運(yùn)營控制模式最大的特點(diǎn)是高度的集權(quán)性，也即集團(tuán)總部對(duì)于子公司的任何大小事宜均管理到底，子公司只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略執(zhí)行。集團(tuán)總部追求整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略統(tǒng)一和整體協(xié)調(diào)，要求子公司與總部的決策與步調(diào)均保持一致。總部通過對(duì)子公司的資本、管理、戰(zhàn)略控制、以及技術(shù)、渠道等各項(xiàng)方式進(jìn)行管理，以謀求整體利益的最大化。控制型模式要求子公司對(duì)總部決策做到強(qiáng)有力的執(zhí)行，子公司只負(fù)責(zé)從事相關(guān)業(yè)務(wù)的活動(dòng)執(zhí)行，從事業(yè)務(wù)范圍較窄?？偛繉?duì)于子公司的管理已經(jīng)深入到日常經(jīng)營的各個(gè)方面，負(fù)責(zé)各個(gè)子公司的戰(zhàn)略計(jì)劃與部署指導(dǎo)，負(fù)責(zé)統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)、營銷策略、企業(yè)文化、品牌管理，以及統(tǒng)一的人事管理與考核指標(biāo)，具有極高的集權(quán)性。

1.2財(cái)務(wù)控制模式財(cái)務(wù)控制模式的最大特點(diǎn)是高度的分權(quán)性，也即集團(tuán)總部只涉及母子公司的財(cái)務(wù)控制和整體資本運(yùn)營，對(duì)于下屬企業(yè)與分公司的財(cái)務(wù)計(jì)劃與資本運(yùn)營并不涉及，給予下屬子公司以很大的財(cái)務(wù)管理自由。下屬企業(yè)與分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略謀劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃均由各子公司獨(dú)立設(shè)置，只要總體滿足集團(tuán)總部要求的財(cái)務(wù)任務(wù)即可。這是一種分散型決策、分散型管理的模式，對(duì)于子公司的具體活動(dòng)與經(jīng)營計(jì)劃，總部并不干涉太多，子公司作為一支相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營自己的企業(yè)活動(dòng)與業(yè)務(wù)范圍，具有高度的自治性?？偛颗c子公司之間的控制關(guān)系主要靠近資金與金融方式達(dá)成，如果總部對(duì)子公司的年度任務(wù)不滿，可削減或者出售其股票，以此來實(shí)現(xiàn)對(duì)于子公司的上級(jí)管控。集團(tuán)總部沒有強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，其靠核心的財(cái)務(wù)管理與資本運(yùn)營來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的聯(lián)系，甚至不對(duì)子公司進(jìn)行過多干涉，只要其能達(dá)到年度財(cái)務(wù)指標(biāo)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)資本與現(xiàn)金的回收即可。

1.3戰(zhàn)略控制模式戰(zhàn)略控制型模式界于運(yùn)營控制型與財(cái)務(wù)控制型之間，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)旗下子公司的所有大小事務(wù)的制定、戰(zhàn)略布置，年度計(jì)劃，以及績效考核。集團(tuán)總部要求子公司的企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃、企業(yè)文化必須要與總部保持一致，符合總部的戰(zhàn)略規(guī)劃與政策，特殊的決定與策略要報(bào)由總部審批。戰(zhàn)略控制型集團(tuán)要求總部集中決策，子公司作為總部的一部分各自執(zhí)行其規(guī)劃內(nèi)的版塊，接受總部的指導(dǎo)與規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營。集團(tuán)總部具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略、研發(fā)、營銷、財(cái)務(wù)、法律等部門，可以提供強(qiáng)大資金支撐與后備力量?？偛恳话悴簧婕熬唧w的業(yè)務(wù)活動(dòng)，只進(jìn)行總體的資本運(yùn)營與管控，通過資源的優(yōu)化配置、財(cái)務(wù)管控、人事控制，績效考核等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)于子公司的控制[2]。這種管控模式?jīng)Q策與執(zhí)行完全分開，總部專注于整體規(guī)劃與資本運(yùn)營，子公司專注業(yè)務(wù)開展與戰(zhàn)略執(zhí)行，二者共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益最大化。

2集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的常見問題

2.1管理者重生產(chǎn)輕財(cái)務(wù)，對(duì)財(cái)務(wù)工作缺乏重視集團(tuán)管理者往往注重整體規(guī)劃與年度經(jīng)營戰(zhàn)略，重視產(chǎn)品與服務(wù)的經(jīng)營與銷售，往往忽視了對(duì)財(cái)務(wù)工工作的重視，這是每一個(gè)集團(tuán)工作的常見通病，乃至許多企業(yè)集團(tuán)并沒有一套整體而完善的財(cái)務(wù)管理體系，缺乏對(duì)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施監(jiān)控，使得財(cái)務(wù)管理工作成效一般。財(cái)務(wù)管理工作并不是財(cái)務(wù)部門的單一事務(wù)，而是每一個(gè)部門與分公司共同參與執(zhí)行的過程。財(cái)務(wù)計(jì)劃涉及到的每一個(gè)部門，每一塊業(yè)務(wù)，均離不開相關(guān)部門的遵守與實(shí)施，離開其它部門的配合，財(cái)務(wù)工作將無法順利地進(jìn)行。單獨(dú)的財(cái)務(wù)部門往往人員較少，要完成一個(gè)龐大的財(cái)務(wù)體系的維系與構(gòu)建，必須要由各個(gè)部門能力合作完成，必須要引起集團(tuán)的高層管理者的足夠重視。否則，再完整科學(xué)的財(cái)務(wù)計(jì)劃也是紙上談兵，不能得到良好的實(shí)施，也難以取得應(yīng)有的預(yù)期效果。

2.2集團(tuán)機(jī)構(gòu)龐大，財(cái)務(wù)管理工作繁冗滯后集團(tuán)企業(yè)人員眾多，機(jī)構(gòu)龐大，部門林立，除了總部之外，往往在全國甚至海外分設(shè)眾多的分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)與部門的財(cái)務(wù)既隸屬總部財(cái)務(wù)又相對(duì)獨(dú)立，總部財(cái)務(wù)管理者可以定期對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)善進(jìn)行核查與監(jiān)督，但機(jī)構(gòu)的龐大，難免導(dǎo)致財(cái)務(wù)工作的細(xì)節(jié)末稍執(zhí)行不足，效率降低。這就要求集團(tuán)總部要對(duì)財(cái)務(wù)管理工作作出詳細(xì)的分工，保證集團(tuán)的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)均能夠及時(shí)地上傳與反映出該部門的財(cái)?shù)臓顩r，方便總部財(cái)務(wù)及時(shí)作出總結(jié)與反饋。只有各個(gè)部門的嚴(yán)格執(zhí)行，與管理人員的足夠重視，才能保證分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況得到及時(shí)的體現(xiàn)，才能保障年度財(cái)務(wù)報(bào)表的權(quán)威性，精準(zhǔn)地反映出集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)際狀況。

3如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的良好管控

3.1實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算的良好結(jié)合，科學(xué)量化預(yù)算制定科學(xué)合理的集團(tuán)財(cái)務(wù)計(jì)劃，明確地規(guī)定未來集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，實(shí)施要?jiǎng)t與執(zhí)行步驟，可以更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控。財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定，須由總部及各子公司高層共同參與、共同謀劃與制定，以此才能反應(yīng)出實(shí)際操作中存在的前沿問題，制定完整的財(cái)務(wù)規(guī)劃。年度的財(cái)務(wù)預(yù)算制定中，應(yīng)當(dāng)考慮當(dāng)前的戰(zhàn)略計(jì)劃，使戰(zhàn)略計(jì)劃完整地體現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算中，只有這樣，才能保證財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施完全遵行集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，使財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施更科學(xué)，達(dá)到量化考核。財(cái)務(wù)計(jì)劃中的預(yù)算部分要建立在對(duì)各子公司深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合各子公司實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀，考量其具體實(shí)施細(xì)節(jié)，制定可靠的短期與中期財(cái)務(wù)預(yù)算與目標(biāo)，使財(cái)務(wù)計(jì)劃與管控在可行的量化范圍內(nèi)。

3.2實(shí)現(xiàn)預(yù)算與績效的良好結(jié)合，合理管控預(yù)算績效考核指標(biāo)是衡量一個(gè)企業(yè)與員工戰(zhàn)略任務(wù)的重要指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)的制度須與子公司的年度執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)發(fā)展方向、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相結(jié)合，必須與子公司的經(jīng)營過程中的各項(xiàng)活動(dòng)與項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)相一致。績效考核指標(biāo)的制定要在切合實(shí)際的情況下，做到科學(xué)、合理、可行。集團(tuán)的年度財(cái)務(wù)預(yù)算也須將子公司的績效考核指標(biāo)考慮進(jìn)去，列入非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核項(xiàng)目之中，只有這樣，才能確保財(cái)務(wù)預(yù)算的精準(zhǔn)性，才能保財(cái)務(wù)計(jì)劃的精準(zhǔn)性，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的科學(xué)管控。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊耿.陜西建工集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)管控模式研究[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì).2014(6).

第5篇：公司運(yùn)營年度計(jì)劃范文

制定年度營銷計(jì)劃應(yīng)始終保持與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。年度營銷計(jì)劃必須承接企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，必須貫徹落實(shí)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，必須在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下完成年度營銷計(jì)劃的制定工作。

年度營銷計(jì)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施路徑的年度分解，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不能是一個(gè)空架子，沒有具體的年度計(jì)劃分解，充其量只能稱其為戰(zhàn)略構(gòu)想；年度營銷計(jì)劃又不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的簡單年度分解，因?yàn)槭袌鍪撬蚕⑷f變的。目前，我國醫(yī)藥行業(yè)面臨有史以來最為嚴(yán)格的行業(yè)監(jiān)管階段：基本藥物制度、新版《GMP》《GSP》的施行、藥品價(jià)格形成機(jī)制的調(diào)整、統(tǒng)一招標(biāo)采購、貨票同行、電子監(jiān)管碼等等行業(yè)政策密集。同時(shí)，現(xiàn)階段是“資本圍繞企業(yè)走”的階段，競爭對(duì)手的資源、能力無不在發(fā)生快速的變化，雙方或多方的競爭平衡在不斷轉(zhuǎn)化。而企業(yè)戰(zhàn)略一般3～5年制定一次，幾年前制定的企業(yè)戰(zhàn)略顯然不能完全符合當(dāng)前的市場狀況。

因此，企業(yè)制定年度營銷計(jì)劃，既要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又需要根據(jù)市場發(fā)展、行業(yè)政策、競爭對(duì)手的情況做出適當(dāng)調(diào)整。

明確年度經(jīng)營思想

制定年度營銷計(jì)劃首先需要明確年度經(jīng)營思想，并將年度經(jīng)營思想貫徹到年度營銷策略、行動(dòng)方案、運(yùn)營管理等各個(gè)方面。同理，年度經(jīng)營思想應(yīng)該在整體上與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的年度體現(xiàn)；同時(shí)，年度指導(dǎo)思想也應(yīng)該密切關(guān)注市場、監(jiān)管、競爭對(duì)手的變化。這里主要解決五個(gè)關(guān)鍵問題：

利益的一致性　企業(yè)的經(jīng)營過程，是所有者、管理者與普通員工的三方合作與博弈的過程。所有者都希望企業(yè)獲得跨越式快速增長，傾向于大幅提高年度目標(biāo)、大幅度提高經(jīng)營利潤，傾向于降低費(fèi)用投入比例。而管理者和員工更加傾向于有一個(gè)合理的年度目標(biāo)、更好的激勵(lì)政策，傾向于增加費(fèi)用投入以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。所有者傾向于兼顧企業(yè)的長期目標(biāo)，而管理者可能更加注重于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的短期目標(biāo)。因此，只有在企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期目標(biāo)做到有機(jī)結(jié)合，只有三方利益得到充分的體現(xiàn)，才能形成無往而不克的合力，有效地貫徹落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略與年度計(jì)劃。

目標(biāo)的科學(xué)性　制定年度目標(biāo)，切忌“拍腦袋”。年度目標(biāo)的制定，必須建立在對(duì)企業(yè)的資源和能力做出準(zhǔn)確的判斷，對(duì)行業(yè)的發(fā)展、競爭趨勢做出準(zhǔn)確預(yù)測的基礎(chǔ)之上。年度目標(biāo)應(yīng)具體化、體系化。應(yīng)根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、產(chǎn)品競爭狀況、區(qū)域開拓情況、任務(wù)期限，按子公司/事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品線、市場區(qū)域及年度、季度、月度逐級(jí)分解，且必須在各個(gè)層面上制定具體的量化目標(biāo)，以便于跟蹤、檢查、評(píng)估與調(diào)整。

策略的合理性　策略的合理性，體現(xiàn)在策略的正確性與可行性兩個(gè)方面。策略的正確性要求企業(yè)的決策者對(duì)醫(yī)藥行業(yè)、市場和企業(yè)有全面正確的理解和強(qiáng)有力的掌控能力，保證企業(yè)所有員工的思想、行為以正確的方向和速度向一個(gè)明確的目標(biāo)邁進(jìn)；策略的可行性體現(xiàn)在營銷策略是腳踏實(shí)地的、可以落實(shí)的、可以發(fā)揮效能的，并能夠?qū)赡艿娘L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行必要的控制。

第6篇：公司運(yùn)營年度計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：軌道交通 建設(shè)期績效管理體系

在企業(yè)活動(dòng)中，管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能，管理活動(dòng)的根本目是為使整個(gè)組織活動(dòng)更加富有成效,而最終檢驗(yàn)管理成果的是企業(yè)的績效。

軌道交通企業(yè)在建設(shè)初期要完善管理架構(gòu)，提升經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)與經(jīng)營效益，進(jìn)而使戰(zhàn)略目標(biāo)逐步落地，建立軌道交通建設(shè)期全員績效管理體系是至關(guān)重要的保障。

1.軌道交通建設(shè)管理初期企業(yè)特點(diǎn)與建立績效管理體系的實(shí)踐

軌道交通企業(yè)建設(shè)發(fā)展初期，管理架構(gòu)逐步建立，內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制及業(yè)務(wù)職能逐步運(yùn)作磨合。同時(shí)，軌道交通建設(shè)項(xiàng)目急需開展立項(xiàng)研究、建設(shè)資金籌措、工程管理模式與交通運(yùn)營研究實(shí)踐，產(chǎn)業(yè)多元化拓展等工作。內(nèi)部和外部的建設(shè)管理需求和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高、以績效體系對(duì)管理成果的檢驗(yàn)都提出了建設(shè)與完善的要求。

處于軌道交通建設(shè)初步發(fā)展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設(shè)、運(yùn)營、資源開發(fā)”四位一體的實(shí)體型集團(tuán)公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)展建設(shè)過程中的績效管理建設(shè)實(shí)踐，為建立軌道交通建設(shè)期績效管理體系的研究提供了實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和思考啟發(fā)。

1.1軌道交通建設(shè)企業(yè)成立初期，以企業(yè)年度計(jì)劃為指導(dǎo)，各部門制定季度計(jì)劃落實(shí)、定期總結(jié)的目標(biāo)任務(wù)績效管理模式的實(shí)踐。

企業(yè)成立初期，建立企業(yè)目標(biāo)任務(wù)績效管理體系對(duì)企業(yè)管理的完善起著不可或缺的推動(dòng)作用。自2009年成立，F(xiàn)地鐵公司就選取以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以年度工作報(bào)告作為績效管理工具下達(dá)到各業(yè)務(wù)部門，以季度總結(jié)同時(shí)訂立下季度計(jì)劃的閉環(huán)目標(biāo)任務(wù)績效管理模式，推動(dòng)各項(xiàng)工作的落實(shí)。在此管理理念的指導(dǎo)下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當(dāng)?shù)氐谝粭l地鐵線首通段在亞運(yùn)會(huì)前建成通車的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)軌道交通建設(shè)升級(jí)和企業(yè)管理升級(jí)。

1.2在逐步發(fā)展壯大的過程中，軌道交通企業(yè)選取以組織績效引導(dǎo)員工個(gè)人績效，開展360度的員工年度績效考評(píng)的實(shí)踐。

面對(duì)不斷擴(kuò)展與深入的軌道交通建設(shè)管理任務(wù)，組織績效目標(biāo)的落實(shí)需要逐步細(xì)化到員工與基層，以保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全面性與整體性管理。2010年起，F(xiàn)地鐵公司引入了360度績效評(píng)價(jià)的工具，對(duì)員工工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、個(gè)人品德和團(tuán)體協(xié)作精神等方面做出考核評(píng)價(jià)，重點(diǎn)考核工作業(yè)績。360度的績效考評(píng)方法，通過被考評(píng)者本人、同事、上級(jí)和下級(jí)分別進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)各崗位員工考核期內(nèi)的工作過程和工作業(yè)績成果進(jìn)行全方位、多角度的反饋，體現(xiàn)考評(píng)的客觀性、優(yōu)劣區(qū)分性以及全員參與度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工優(yōu)秀行為導(dǎo)向的引領(lǐng)，從最基層的員工開始引導(dǎo)落實(shí)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。

1.3量化部門績效考核指標(biāo)、規(guī)范組織績效管理流程，建立計(jì)劃考核管理體系的實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)管理的“計(jì)劃、落實(shí)、考核”。

在建設(shè)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)時(shí)間明確的前提下，軌道交通建設(shè)企業(yè)不僅要對(duì)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行考量，更要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理各階段節(jié)點(diǎn)的落實(shí)進(jìn)行考量，以確保企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，由對(duì)組織績效的量化分解與對(duì)實(shí)施情況的考核回顧組成的計(jì)劃考核管理體系，成為了發(fā)展建設(shè)階段軌道交通建設(shè)企業(yè)的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務(wù)后，優(yōu)化管控模式，全面梳理工程業(yè)務(wù)和管理流程，制定計(jì)劃與績效考核結(jié)合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標(biāo)和項(xiàng)目工程總體籌劃等編制總體年度工作計(jì)劃，并以定性、定量、定時(shí)等指標(biāo)具體分解量化到各部門；同時(shí)，每季度以公司下達(dá)的年度計(jì)劃、各部門分解季度計(jì)劃的執(zhí)行及相關(guān)工作記錄，各部門職能管理工作的評(píng)價(jià)等進(jìn)行規(guī)范的部門績效評(píng)分考核。

通過對(duì)部門目標(biāo)計(jì)劃的管理實(shí)踐，有效地發(fā)揮組織績效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的推動(dòng)作用，F(xiàn)地鐵公司在2012年實(shí)現(xiàn)地鐵一號(hào)線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設(shè)規(guī)劃》獲得國務(wù)院批復(fù)，二、三號(hào)線工程設(shè)計(jì)等前期工作全面鋪開等目標(biāo)，公司管理水平不斷提高，向可持續(xù)發(fā)展的“四位一體”總體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。

2.建立軌道交通建設(shè)期全員績效管理體系，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的思考

作為國資系統(tǒng)的軌道交通國有企業(yè)，我們采用了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的績效管理方法，建立了全員績效管理體系。通過對(duì)F地鐵公司在發(fā)展建設(shè)過程中的績效管理實(shí)踐的總結(jié)，啟發(fā)了對(duì)軌道交通建設(shè)期全員績效管理體系建設(shè)的思考。

2.1建立全員績效管理體系具有重要意義。

2.1.1績效管理體系的核心作用是通過科學(xué)合理地設(shè)定企業(yè)整體目標(biāo)、組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明方向，促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升與建設(shè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1.2通過完善考核機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度工作任務(wù)的分解落實(shí)、有效監(jiān)控和最終完成，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不斷提高集團(tuán)的戰(zhàn)略管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)管控力和執(zhí)行力。

2.1.3實(shí)現(xiàn)責(zé)任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據(jù)。

2.1.4通過良好的績效文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)組織的積極性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，培養(yǎng)規(guī)范化管理能力，促進(jìn)管理體系持續(xù)發(fā)展完善。

2.2構(gòu)建完善的績效管理體系，實(shí)現(xiàn)全員績效管理的思考。

要實(shí)現(xiàn)全員績效管理，可以從績效管理層次、績效體系總體模型、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，以及績效管理通用方法的運(yùn)用等思考軌道交通企業(yè)從總體到具體完善全員績效管理體系的構(gòu)建。

2.2.1對(duì)績效管理層次的思考?？冃Ч芾硎钦麄€(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，將個(gè)人績效指標(biāo)與組織績效相結(jié)合，而在評(píng)估制度上更著重于以組織績效引導(dǎo)個(gè)人績效，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)。從績效管理層次上可分為：對(duì)企業(yè)的整體績效管理，對(duì)各業(yè)務(wù)部門的組織績效管理、對(duì)員工個(gè)人的崗位績效管理：對(duì)企業(yè)高層管理者，由董事會(huì)對(duì)其實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效作考核；對(duì)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，由高級(jí)管理層對(duì)其部門績效指標(biāo)完成情況作考核；對(duì)各崗位人員，由部門負(fù)責(zé)人及工作流程對(duì)具體崗位績效情況作考核。

2.2.2對(duì)績效管理體系總體構(gòu)建模型的思考?？冃Ч芾碇挥信c企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連，才能通過溝通把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的語言，通過目標(biāo)的層層分解及關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核回顧，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常工作?？冃Ч芾眢w系總體構(gòu)建模型分析如圖：

2.2.3對(duì)科學(xué)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的思考

第一，聚焦戰(zhàn)略，建立自上而下層層分解的目標(biāo)與指標(biāo)體系，從績效管理的廣度與深度實(shí)現(xiàn)全員績效。F地鐵公司引入計(jì)劃考核管理體系，實(shí)現(xiàn)從上級(jí)管理部門對(duì)企業(yè)下達(dá)的績效任務(wù)的分解，以公司績效量化為部門績效考核指標(biāo)，使組織績效具體明晰、可測可控。為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全員績效管理，需要將組織的戰(zhàn)略層層分解，在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級(jí)和各個(gè)崗位的工作都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)。

第二，以SMART原則設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)。一方面，無論組織績效和個(gè)人績效指標(biāo)，都需要運(yùn)用SMART原則及科學(xué)的方法選取對(duì)總體工作目標(biāo)影響程度大的關(guān)鍵績效指標(biāo)。使績效指標(biāo)符合明確具體的、可衡量的、可以達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的，保證績效目標(biāo)對(duì)被考核人行為具有引導(dǎo)和限制作用，保證績效考核的相對(duì)公平和公正性。另一方面，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要從多維度考慮選取指標(biāo)：要考慮企業(yè)長遠(yuǎn)與短期發(fā)展目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，既要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要關(guān)注運(yùn)營、管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；內(nèi)部與外部的平衡，既要關(guān)注投資人及社會(huì)、市場的需求，也要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營；結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，更要關(guān)注過程驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。只有做好過程管理，才能保證結(jié)果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3有效運(yùn)行全員績效管理體系的建議。

2.3.1組織保障。建立全員績效考核體系，首先要堅(jiān)持科學(xué)合理、透明公正、切實(shí)可行的原則，選擇適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的績效管理工具。而無論選擇哪種績效管理工具，對(duì)企業(yè)而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團(tuán)隊(duì)的參與和推進(jìn)，軌道交通企業(yè)可以成立經(jīng)營班子領(lǐng)導(dǎo)下的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行統(tǒng)籌，對(duì)跨部門的工程建設(shè)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2.3.2流程保障。組織的績效管理流程應(yīng)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃分解、年度經(jīng)營計(jì)劃編制等共同組成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。根據(jù)企業(yè)的績效管理實(shí)際情況，建立基于企業(yè)不同時(shí)期軌道交通建設(shè)目標(biāo)的績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效評(píng)估反饋以及績效應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)，細(xì)化梳理員工崗位價(jià)值與工作流程，從企業(yè)、部門到員工設(shè)計(jì)具體員工績效管理流程，使自上而下分解的工作目標(biāo)成為不同業(yè)務(wù)崗位員工的考核依據(jù)，并在考核激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下形成從組織到個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的完整循環(huán)。

2.3.3績效回顧與溝通保障。全員績效管理始終要堅(jiān)持全程溝通及時(shí)進(jìn)行績效回顧的原則。在最初的軌道交通建設(shè)管理目標(biāo)、績效指標(biāo)的設(shè)定上，無論是企業(yè)各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對(duì)績效目標(biāo)的共識(shí)；在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，定期召開會(huì)議進(jìn)行績效回顧，對(duì)不同層級(jí)建設(shè)目標(biāo)及個(gè)人指標(biāo)完成進(jìn)展情況進(jìn)行討論分析，及時(shí)糾正偏差，并把解決措施落實(shí)到下期績效目標(biāo)中，以此形成完整的績效管理閉環(huán)過程。

第7篇：公司運(yùn)營年度計(jì)劃范文

2015年，全國IPTV和網(wǎng)絡(luò)視頻用戶規(guī)模大幅度增長。相比之下廣電運(yùn)營商的有線電視業(yè)務(wù)用戶規(guī)模則日益萎縮，營業(yè)收入持續(xù)下滑，并因此紛紛開始尋找轉(zhuǎn)型之路。

值得提醒的是，廣電運(yùn)營商切勿因市場競爭加劇而倉促進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而是應(yīng)該警惕多年形成的管理掣肘，杜絕“恐慌式”轉(zhuǎn)型。

2016年，歌華有線宣布推出“歌華電視”4K融合一體機(jī)進(jìn)軍智能電視終端市場，陜西廣電網(wǎng)絡(luò)宣布與北京光環(huán)新網(wǎng)科技股份有限公司合作成立云服務(wù)公司，甘肅廣電網(wǎng)絡(luò)與中科曙光合作推進(jìn)智慧城市建設(shè)，湖南有線布局云媒體平臺(tái)。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型固然重要，但是在內(nèi)部管理掣肘較為嚴(yán)重時(shí)倉促上陣，可能使廣電運(yùn)營商陷入“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死”的泥沼。

廣電運(yùn)營商的內(nèi)部管理尚未完全滿足業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需求，這主要表現(xiàn)在以下兩方面：

其一，尚未建立面向客戶的組織架構(gòu)。早在2002年，電信運(yùn)營商就推動(dòng)了組織架構(gòu)的改革，以加快對(duì)市場的響應(yīng)速度。相比之下，多數(shù)廣電運(yùn)營商目前采用的還是業(yè)務(wù)導(dǎo)向型的組織架構(gòu)，尚未意識(shí)到業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)的利潤中心的戰(zhàn)略性地位，統(tǒng)籌、調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)資源的能力較弱。

其二，尚未形成面向戰(zhàn)略的運(yùn)營能力。一些廣電運(yùn)營商缺乏對(duì)公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式的思考和重視，對(duì)行業(yè)發(fā)展的前瞻性認(rèn)識(shí)不足。不僅如此，廣電運(yùn)營商還面臨著部門本位主義嚴(yán)重和跨部門溝通困難等影響公司運(yùn)營效率的管理問題，難以快速響應(yīng)市場需求的變化。

因此，賽迪顧問認(rèn)為，由推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型向推動(dòng)管理轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變才是廣電改革步入深水區(qū)的標(biāo)志，廣電運(yùn)營商要沉著應(yīng)對(duì)市場沖擊，冷靜思考，全面認(rèn)知轉(zhuǎn)型內(nèi)涵，杜絕只追求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、忽視管理轉(zhuǎn)型的“恐慌式”發(fā)展。

具體來說，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

第一，戰(zhàn)略化布局。應(yīng)該構(gòu)建由五年戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動(dòng)發(fā)展計(jì)劃和年度計(jì)劃組成的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，明確戰(zhàn)略方向，創(chuàng)新商業(yè)模式，推進(jìn)戰(zhàn)略性布局下的戰(zhàn)略性成長。在具體操作上，一要組建由高層領(lǐng)導(dǎo)組成的戰(zhàn)略委員會(huì)，負(fù)責(zé)提出戰(zhàn)略構(gòu)想與目標(biāo)，以及進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策；二要整合既有職能部門，成立戰(zhàn)略經(jīng)營部，負(fù)責(zé)落實(shí)戰(zhàn)略構(gòu)想，統(tǒng)籌制定戰(zhàn)略規(guī)劃與日常經(jīng)營計(jì)劃，并與經(jīng)營考核進(jìn)行對(duì)接，使戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸庵撩總€(gè)員工的績效考核中，真正推進(jìn)戰(zhàn)略落地。

第8篇：公司運(yùn)營年度計(jì)劃范文

1系統(tǒng)投資分析功能模塊分析

結(jié)合RCPMIS系統(tǒng)建設(shè)和推進(jìn)現(xiàn)狀，按照鐵路建設(shè)項(xiàng)目投資管理子系統(tǒng)要求，投資分析功能模塊面向以中國鐵路總公司、鐵路局(鐵路公司)、中鐵建設(shè)投資公司(以下簡稱“投資公司”)為主的多用戶需求[4]，實(shí)現(xiàn)投資分析權(quán)限設(shè)置、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)、數(shù)據(jù)采集與上報(bào)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與匯總等功能。其中，由中國鐵路總公司工程管理中心(以下簡稱“工管中心”)承擔(dān)全路基建大中型項(xiàng)目的管理職責(zé)；鐵路局、投資公司是投資計(jì)劃下達(dá)單位，負(fù)責(zé)管理建設(shè)項(xiàng)目和執(zhí)行投資計(jì)劃；鐵路公司是由中國鐵路總公司直接管理，包括高速鐵路股份有限公司、客運(yùn)專線鐵路有限責(zé)任公司、城際鐵路有限責(zé)任公司和其他鐵路有限公司，負(fù)責(zé)管理建設(shè)項(xiàng)目和執(zhí)行投資計(jì)劃，在投資分析功能模塊中納入屬地鐵路局，與屬地鐵路局合并為一個(gè)用戶。

1.1權(quán)限設(shè)置

投資分析權(quán)限設(shè)置主要包括項(xiàng)目訪問范圍、項(xiàng)目信息填報(bào)、設(shè)計(jì)數(shù)量采集、計(jì)劃數(shù)量采集、月度完成采集、月度考核指標(biāo)、投資完成統(tǒng)計(jì)分析、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)8個(gè)部分。為了保證統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠，防止多用戶在使用過程中隨意添加、修改、刪除數(shù)據(jù)，需要按照用戶不同身份和權(quán)限，控制系統(tǒng)各項(xiàng)功能的使用和數(shù)據(jù)的訪問權(quán)限。中國鐵路總公司作為投資分析功能模塊的主用戶，擁有用戶訪問系統(tǒng)的所有權(quán)限；而鐵路局(鐵路公司)、投資公司只具有設(shè)計(jì)數(shù)量采集、計(jì)劃數(shù)量采集、月度完成采集等權(quán)限，使不同的用戶進(jìn)入不同的界面，提高投資分析的安全性和可靠性。

1.2基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是支撐投資分析功能的重要組成部分，是統(tǒng)計(jì)、匯總、分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)單元，包括單位基礎(chǔ)信息、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)信息、屬性數(shù)據(jù)信息，由用戶提出這些信息的具體內(nèi)容和維護(hù)需求，然后根據(jù)項(xiàng)目不同的隸屬、屬性等關(guān)系，分別按項(xiàng)目所屬線路、鐵路局、類別、類型、屬性進(jìn)行分類，形成項(xiàng)目結(jié)構(gòu)樹，以此完成數(shù)據(jù)采集和匯總活動(dòng)。項(xiàng)目結(jié)構(gòu)樹分類規(guī)則如圖1所示。（1）單位基礎(chǔ)信息。按照現(xiàn)有的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，包含計(jì)劃下達(dá)單位和建設(shè)單位2級(jí)。一級(jí)為計(jì)劃下達(dá)單位，包括全路18個(gè)鐵路局和投資公司；二級(jí)為建設(shè)單位，包括與18個(gè)鐵路局和納入屬地鐵路局的鐵路公司及投資公司。（2）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)信息。將項(xiàng)目結(jié)構(gòu)信息劃分為項(xiàng)目、子項(xiàng)目、分項(xiàng)目3級(jí)項(xiàng)目。一級(jí)項(xiàng)目，為國家或中國鐵路總公司批復(fù)可研報(bào)告的建設(shè)項(xiàng)目；二級(jí)子項(xiàng)目，以鐵路局、投資公司為投資法定代表的建設(shè)項(xiàng)目；三級(jí)分項(xiàng)目，建立與子項(xiàng)目同名的建設(shè)單位(鐵路局、鐵路公司)管理項(xiàng)目，包括鐵路局管項(xiàng)目、鐵路公司管項(xiàng)目及分項(xiàng)目工程類型(鐵路局、鐵路公司互相委托代建項(xiàng)目)。（3）屬性數(shù)據(jù)信息。項(xiàng)目按屬性分類，同時(shí)建立對(duì)應(yīng)的屬性信息。①項(xiàng)目類別。包括新建鐵路、復(fù)線及擴(kuò)能、電氣化工程、樞紐客站等項(xiàng)目。②項(xiàng)目類型。包括新開工、續(xù)建、建成投產(chǎn)、銷號(hào)等項(xiàng)目。③項(xiàng)目屬性。包括客運(yùn)專線鐵路和普速鐵路。（4）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)。系統(tǒng)具有信息的添加、修改、刪除等功能。

1.3數(shù)據(jù)采集與上報(bào)

數(shù)據(jù)采集與上報(bào)應(yīng)全面反映建設(shè)過程，全面滿足投資管理工作要求[5]，為投資分析提供準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。（1）數(shù)據(jù)采集與上報(bào)。反映建設(shè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到竣工驗(yàn)收全過程相關(guān)投資的所有活動(dòng)內(nèi)容，定期采集與上報(bào)以下主要數(shù)據(jù)。①建設(shè)項(xiàng)目信息。工管中心依據(jù)可研、初設(shè)批復(fù)文件，以子項(xiàng)目為單位采集項(xiàng)目建設(shè)依據(jù)，主要技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，投資規(guī)模，建設(shè)規(guī)模，投產(chǎn)規(guī)模，建設(shè)工期，開工、竣工日期等主要數(shù)據(jù)。②月度完成投資指標(biāo)。工管中心負(fù)責(zé)編制下達(dá)月度完成投資指標(biāo)，并以分項(xiàng)目為單位采集。③投資實(shí)物完成。建設(shè)單位按照工管中心提供的《投資、實(shí)物工程量完成統(tǒng)計(jì)表》[6]，以分項(xiàng)目為單位采集以下主要數(shù)據(jù)：投資、實(shí)物工程量設(shè)計(jì)數(shù)量(依據(jù)初設(shè)(或可研)批復(fù)，審核施工圖，修改、補(bǔ)充初步設(shè)計(jì)批復(fù)，變更設(shè)計(jì)、清理總概算批復(fù)采集上報(bào))；投資、實(shí)物工程量年度計(jì)劃(依據(jù)年度投資計(jì)劃和施工組織安排采集上報(bào))；投資、實(shí)物工程量月度完成數(shù)量(依據(jù)工程實(shí)際進(jìn)展情況每月按時(shí)采集上報(bào)，并以符合規(guī)定的驗(yàn)工計(jì)價(jià)報(bào)表及時(shí)修正相關(guān)數(shù)據(jù))。（2）數(shù)據(jù)采集類別。按采集數(shù)據(jù)的作用劃分為以下3種。①指標(biāo)型數(shù)據(jù)。是實(shí)現(xiàn)投資管理目標(biāo)的數(shù)據(jù)，包括項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模，投資規(guī)模，投產(chǎn)規(guī)模，建設(shè)工期，年度投資、投產(chǎn)計(jì)劃，月度完成投資指標(biāo)等。②記錄型數(shù)據(jù)。是反映項(xiàng)目建設(shè)過程中投資完成、建設(shè)進(jìn)度和成果的數(shù)據(jù)，包括投資、實(shí)物工程量月度、年累、開累完成等。③表述型數(shù)據(jù)。是記錄數(shù)據(jù)與相應(yīng)的指標(biāo)數(shù)據(jù)比較后產(chǎn)生，用以表述建設(shè)項(xiàng)目投資運(yùn)行活動(dòng)結(jié)果是否合乎目標(biāo)要求的數(shù)據(jù)，包括月度、年累、開累完成率，投資完成同比(環(huán)比)分析，建設(shè)單位、建設(shè)項(xiàng)目完成投資任務(wù)排序等。（3）數(shù)據(jù)采集與上報(bào)方法。鐵路建設(shè)項(xiàng)目投資管理從工管中心、建設(shè)單位到施工單位，都有其各自不同的管理職能，不同管理級(jí)別傳遞信息的數(shù)量和性質(zhì)不同，采集與上報(bào)數(shù)據(jù)方法也不盡相同。①系統(tǒng)需要的大量數(shù)據(jù)主要來自施工單位，施工單位根據(jù)工程建設(shè)實(shí)際進(jìn)展情況，按照建設(shè)單位要求，及時(shí)上報(bào)最基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)。②建設(shè)單位按照《投資、實(shí)物工程量完成統(tǒng)計(jì)表》內(nèi)容，審核、統(tǒng)計(jì)、匯總施工單位上報(bào)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并以分項(xiàng)目為單位采集投資實(shí)物設(shè)計(jì)數(shù)量、年度計(jì)劃、月度完成數(shù)據(jù)，同時(shí)對(duì)系統(tǒng)生成各級(jí)、各類統(tǒng)計(jì)匯總報(bào)表進(jìn)行檢查、分析，對(duì)系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、真實(shí)性負(fù)責(zé)。③工管中心負(fù)責(zé)建立、維護(hù)全路基建大中型項(xiàng)目臺(tái)賬，并以子項(xiàng)目為單位采集建設(shè)項(xiàng)目信息，動(dòng)態(tài)增加、修改數(shù)據(jù)；同時(shí)依據(jù)年度計(jì)劃編制下達(dá)月度完成投資指標(biāo)，以分項(xiàng)目為單位采集月度完成投資指標(biāo)。

1.4數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與匯總

為滿足用戶需求，需要以單位基礎(chǔ)信息、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)信息、屬性數(shù)據(jù)信息為統(tǒng)計(jì)單元，按照項(xiàng)目結(jié)構(gòu)樹分類對(duì)建設(shè)項(xiàng)目信息，投資、實(shí)物工程量完成，投資完成考核等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總、分析。（1）建設(shè)項(xiàng)目信息。包括建設(shè)依據(jù)、建設(shè)規(guī)模、投資規(guī)模、投產(chǎn)里程、建設(shè)工期、開工日期、初始運(yùn)營日期等數(shù)據(jù)。（2）投資計(jì)劃完成。包括批準(zhǔn)總投資，年度計(jì)劃，本月、年累、開累完成投資計(jì)劃等數(shù)據(jù)。（3）投資實(shí)物工程量完成。包括投資、正線及站線鋪軌、路基土石方、橋梁、隧道、接觸網(wǎng)、牽引變電所、房屋建筑、征地及拆遷等主要實(shí)物工程量數(shù)據(jù)。（4）鋪軌投產(chǎn)完成。包括新線、復(fù)線鋪軌，新線、復(fù)線、電氣化鐵路投產(chǎn)等數(shù)據(jù)。（5）投資完成分析。包括建設(shè)項(xiàng)目投資完成按項(xiàng)目分類排序，建設(shè)單位完成投資排序，年累投資完成分別按資金來源進(jìn)行同比分析等。（6）投資完成考核分析。包括投資完成考核，月度完成投資指標(biāo)按項(xiàng)目分類統(tǒng)計(jì)分析，月度投資完成同比、環(huán)比分析，全路月度指標(biāo)同比分析，建設(shè)單位投資完成分別按完成年度計(jì)劃、指標(biāo)進(jìn)行排序等。（7）投資匯總。按照全路和三級(jí)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)信息分別匯總《投資、實(shí)物工程量完成統(tǒng)計(jì)表和月度完成投資指標(biāo)》。

2投資分析功能應(yīng)用

2.1投資分析信息處理流程

為了將采集數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為服務(wù)于用戶需求的有效信息，通過對(duì)采集數(shù)據(jù)進(jìn)行深加工[7]，完成《投資、實(shí)物工程量完成統(tǒng)計(jì)表》，投資計(jì)劃完成、投資實(shí)物工程量完成、鋪軌投產(chǎn)完成、投資完成考核等派生報(bào)表。在此基礎(chǔ)上，依據(jù)投資分析管理數(shù)據(jù)信息，開展投資完成分析、月度投資指標(biāo)分類分析、月度完成投資指標(biāo)分析及建設(shè)單位投資完成情況，涵蓋了建設(shè)項(xiàng)目從投資計(jì)劃下達(dá)到投資任務(wù)完成及考核評(píng)價(jià)的全過程，有針對(duì)性地對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資完成情況進(jìn)行投資進(jìn)度分析、專題分析和綜合性分析，及時(shí)、準(zhǔn)確地為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門提供決策依據(jù)。鐵路基建大中型項(xiàng)目投資分析信息處理流程如圖2所示。

2.2投資分析功能應(yīng)用

截至2014年底，按照投資管理工作需要，投資分析功能模塊建立起涵蓋全路62個(gè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)、401個(gè)鐵路基建大中型項(xiàng)目(含104個(gè)路網(wǎng)配套及運(yùn)輸急需項(xiàng)目)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)了全路基建大中型建設(shè)項(xiàng)目投資、實(shí)物工程量數(shù)據(jù)采集、統(tǒng)計(jì)、匯總、分析、考核和評(píng)價(jià)功能，為推進(jìn)、監(jiān)管全路基建大中型項(xiàng)目建設(shè)發(fā)揮了重要作用。（1）實(shí)現(xiàn)對(duì)全路基建大中型項(xiàng)目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理、調(diào)配和應(yīng)用信息的共享。（2）具有相對(duì)獨(dú)立性、互換性、通用性的投資分析功能，數(shù)據(jù)信息層次清晰，管理目標(biāo)明確，實(shí)現(xiàn)了以項(xiàng)目結(jié)構(gòu)樹分類的投資數(shù)據(jù)采集、統(tǒng)計(jì)、匯總、分析和考核，在全路各級(jí)建設(shè)項(xiàng)目投資管理中得到廣泛推廣和應(yīng)用。（3）具有存儲(chǔ)建設(shè)單位信息、建設(shè)項(xiàng)目信息、項(xiàng)目類別信息、項(xiàng)目類型信息、項(xiàng)目屬性信息等各類信息的功能，可以根據(jù)權(quán)限進(jìn)行數(shù)據(jù)查詢，及時(shí)了解建設(shè)項(xiàng)目投資信息，便于全路加強(qiáng)建設(shè)項(xiàng)目的投資管理。（4）匯集歷年全路基建大中型下達(dá)投資計(jì)劃項(xiàng)目，同時(shí)將項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)上報(bào)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng)中，形成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，通過對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)深加工，實(shí)現(xiàn)了對(duì)建設(shè)項(xiàng)目投資分析、預(yù)測、評(píng)價(jià)、調(diào)控功能，降低了管理工作強(qiáng)度，減少了工作人員的差錯(cuò)率，提高了投資管理效率和水平。（5）支持多角度、多范圍對(duì)全路基建大中型項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析功能，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。①按月對(duì)各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)劃值(包括年度投資計(jì)劃和月度完成投資指標(biāo))和實(shí)際值比較，實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目投資的動(dòng)態(tài)控制，發(fā)現(xiàn)偏差，能夠及時(shí)采取糾偏措施，是調(diào)整目標(biāo)計(jì)劃值(包括年度投資計(jì)劃和月度完成投資指標(biāo))的主要依據(jù)。②按月對(duì)投資完成情況進(jìn)行同比分析，可以確切反映出計(jì)劃年度某一時(shí)期的投資發(fā)展情況；環(huán)比分析，可以動(dòng)態(tài)掌握月度投資完成實(shí)際進(jìn)展情況。通過對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的問題，針對(duì)性很強(qiáng)地對(duì)建設(shè)項(xiàng)目提出協(xié)調(diào)組織、督導(dǎo)檢查建議，成為推進(jìn)全路基建大中型項(xiàng)目建設(shè)的有力工具。③按需對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行專業(yè)分析、階段性對(duì)比分析、項(xiàng)目比較分析和全路投資趨勢分析，客觀、準(zhǔn)確地反映投資實(shí)際情況，實(shí)時(shí)把控和調(diào)整建設(shè)項(xiàng)目投資，已經(jīng)成為保證全路投資任務(wù)完成的重要手段。

2.3需要解決的問題

（1）用戶需求方面。由于不同的用戶需求對(duì)RCPMIS系統(tǒng)建設(shè)影響較大，實(shí)現(xiàn)的管理目標(biāo)也不同，會(huì)直接影響到投資分析功能模塊的開發(fā)和應(yīng)用。（2）數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性方面。目前實(shí)現(xiàn)從施工單位直接采集數(shù)據(jù)難度較大，而建設(shè)單位統(tǒng)計(jì)匯總來自施工單位的數(shù)據(jù)如果存在對(duì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性把關(guān)不嚴(yán)、統(tǒng)計(jì)不全面、填報(bào)不規(guī)范、分析不到位的現(xiàn)象，會(huì)直接影響投資分析的準(zhǔn)確性和可靠性，對(duì)投資決策層造成一定程度的影響。（3）信息化建設(shè)配套方面。在投資管理子系統(tǒng)建設(shè)推進(jìn)過程中，還有很多功能模塊需要不斷完善，加快數(shù)據(jù)信息的集成和共享[8]，實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目投資的全過程管理。

3結(jié)束語

第9篇：公司運(yùn)營年度計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：煙草行業(yè) 戰(zhàn)略 OGSM

企業(yè)在戰(zhàn)略及執(zhí)行中面臨的主要問題

戰(zhàn)略的本質(zhì)是依據(jù)行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，構(gòu)建企業(yè)當(dāng)前的能力，做到未雨綢繆，確保企業(yè)在發(fā)展過程中能夠不斷超越競爭對(duì)手以及自己，做到永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青。

從AMT長期咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是否合理以及戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行是否到位，這兩個(gè)問題都是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)普遍面臨的問題。在市場競爭日益激烈的今天，戰(zhàn)略與執(zhí)行關(guān)乎企業(yè)的生死存亡。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略及執(zhí)行中會(huì)面臨以下幾個(gè)方面的問題。

1.戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。

企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)一定要充分考慮兩個(gè)方面的問題，外部市場的要求和企業(yè)自身經(jīng)營管理的能力，只有兩者相結(jié)合，戰(zhàn)略才有執(zhí)行的基礎(chǔ)。

大多數(shù)企業(yè)對(duì)于外部環(huán)境有較清晰的認(rèn)識(shí)，而對(duì)于自身的資源和能力卻認(rèn)識(shí)不足，要么過高地估計(jì)了自己的能力，要么過低地估計(jì)了自己的能力，這就造成戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)出現(xiàn)偏差。戰(zhàn)略目標(biāo)的不合理讓戰(zhàn)略執(zhí)行無所適從，目標(biāo)定的過高，即使執(zhí)行計(jì)劃看上去很完美，由于資源和能力的限制，只能成為一紙文章。目標(biāo)定的過低，即使不用制定詳細(xì)的執(zhí)行計(jì)劃就能實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略的導(dǎo)向性意義就不復(fù)存在了。

2.目標(biāo)的分解不科學(xué)。

企業(yè)在制定了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)之后需要將目標(biāo)向下進(jìn)行層層分解，讓企業(yè)的目標(biāo)直接體現(xiàn)到基層員工的生產(chǎn)操作中，形成內(nèi)部協(xié)同一致的目標(biāo)體系，減小內(nèi)耗，提高組織整體效率。通過AMT的咨詢實(shí)踐，目標(biāo)分解過程中通常會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)方面的問題，首先是目標(biāo)分解沒有關(guān)注到目標(biāo)之間的相互影響，構(gòu)建出來的目標(biāo)體系不科學(xué)，組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)不統(tǒng)一。其次，目標(biāo)沒有落到實(shí)際責(zé)任人，造成部分目標(biāo)長期無法實(shí)現(xiàn)。

通過我們的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)在目標(biāo)分解過程中最容易產(chǎn)生問題就是目標(biāo)的橫向協(xié)同，具體表現(xiàn)為：指標(biāo)的設(shè)置沒有做到精細(xì)化，多個(gè)部門承擔(dān)一個(gè)大指標(biāo)，例如庫存指標(biāo)讓銷售、生產(chǎn)、采購倉儲(chǔ)多個(gè)部門去承擔(dān)，沒有將庫存指標(biāo)進(jìn)一步分解，責(zé)任主體的不清晰會(huì)造成各部門的積極性不夠。A部門錯(cuò)誤地扛了B部門的指標(biāo)，權(quán)責(zé)不對(duì)等，目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)，目標(biāo)的設(shè)定就失去了意義。

3.沒有相應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成計(jì)劃。

企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)的分解之后，每個(gè)層級(jí)、每個(gè)崗位的員工就明確了各自需要達(dá)到的目標(biāo)，但目前大多數(shù)的企業(yè)僅有目標(biāo)而沒有相應(yīng)的執(zhí)行計(jì)劃。

執(zhí)行計(jì)劃的缺失會(huì)造成兩個(gè)方面的問題。首先是企業(yè)無法對(duì)資源進(jìn)行最優(yōu)配置，不知道應(yīng)該在哪些方面進(jìn)行重點(diǎn)投入，投入多少，資源的使用缺乏效率。某些部門資金很充沛，某些部門資金嚴(yán)重短缺，資源分配的不合理最終會(huì)影響計(jì)劃的完成。其次，執(zhí)行計(jì)劃的缺乏會(huì)造成公司對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行情況監(jiān)督困難，不知道計(jì)劃執(zhí)行的情況如何，往往只有通過年中或者年末的統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行判斷，目標(biāo)完成的過程處于不可控狀態(tài)。如果企業(yè)有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)作為支撐，企業(yè)雖然能夠每月或者每個(gè)季度了解到執(zhí)行的效果，但是仍然無法對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程進(jìn)行過程監(jiān)督。

OGSM目標(biāo)管理工具

在不久前，本人參與了AMT為國內(nèi)某企業(yè)提供的一項(xiàng)管理咨詢服務(wù)，在調(diào)研診斷階段，項(xiàng)目組就發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在戰(zhàn)略與執(zhí)行方面所面臨的問題與國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所面臨的問題一致，主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不嚴(yán)謹(jǐn)，目標(biāo)分解不科學(xué)，同時(shí)執(zhí)行計(jì)劃缺乏。為了解決這些問題，項(xiàng)目組建議其導(dǎo)入OGSM目標(biāo)管理方法，通過OGSM目標(biāo)管理方法的導(dǎo)入提高企業(yè)在戰(zhàn)略及執(zhí)行方面能力。

1.OGSM是什么？

OGSM是由四個(gè)英文詞語Object（目的）、Goal（目標(biāo)）、Strategy（策略）、Measurement（測量）的首字母組成。O（ Objective） 即要完成的方向是什么？要達(dá)到什么樣的狀態(tài)？ G （Goal）即要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)有哪些？該目標(biāo)有哪些指標(biāo)？ S（Strategy）即采取的策略是什么？M （Measure） 即衡量各個(gè)策略成功與否的可量化的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

OGSM是一項(xiàng)目標(biāo)、策略管理工具，將目標(biāo)、策略和資源緊密地結(jié)合到一起，能夠很好地改善企業(yè)在目標(biāo)制定、目標(biāo)分解和目標(biāo)管理方面的問題。正是由于OGSM目標(biāo)管理方法具備以上特點(diǎn)，目前其在諸多跨國公司中進(jìn)行使用，并取得較好效果。

2.導(dǎo)入OGSM的價(jià)值和意義。

OGSM目標(biāo)管理方法與其他的目標(biāo)管理方法相比有三大顯著特點(diǎn)。第一，能確保公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工工作任務(wù)之間的高度一致性，形成邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、層次清晰的目標(biāo)管理體系。第二，能增強(qiáng)部門間的橫向協(xié)同，有利于打破部門壁壘，提高企業(yè)運(yùn)營管理效率。第三，OGSM是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程，是一個(gè)涵蓋了目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行、目標(biāo)測量與目標(biāo)調(diào)整的PCDA循環(huán)，能夠幫助企業(yè)持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)管理能力。

確保目標(biāo)的縱向貫通：OGSM目標(biāo)管理方法的縱向貫通性體現(xiàn)在其目標(biāo)分解的原理上。確定公司OGSM之后，各部門根據(jù)公司的OGSM制定本部門的OGSM，在這個(gè)過程中，公司的S和M與部門的O和G直接對(duì)應(yīng)，形成緊密的目標(biāo)分解關(guān)系，保證了目標(biāo)的縱向貫通性。確定部門的OGSM之后，各部門以本部門的OGSM為依據(jù)制定部門年度計(jì)劃，再根據(jù)部門年度計(jì)劃編制季度計(jì)劃，最后以季度計(jì)劃編制月度計(jì)劃，并將這些行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)到具體責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)部門年度工作計(jì)劃與部門的目標(biāo)和舉措緊密相關(guān)，確保部門工作計(jì)劃與部門目標(biāo)的一致性。通過這樣的目標(biāo)分解邏輯，企業(yè)的目的和目標(biāo)被分解到部門，再分解到個(gè)人，形成邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、層次清晰的目標(biāo)體系。

增強(qiáng)部門間的橫向協(xié)同：編制部門OGSM，部門的O和G來源有三大方面，一是公司OGSM中的S和M，二是部門自己提出的年度O和G，三是部門為了完成公司目標(biāo)而需要其他部門配合或需要配合其他部門的配合事項(xiàng)，這些與其他部門的配合事項(xiàng)也是構(gòu)成部門OGSM中O和G的重要組成部分，通過三個(gè)方面的綜合形成部門年度OGSM。因此可以看出，OGSM的編制原理體現(xiàn)出在公司大戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引下，各部門需要相互協(xié)同、共同努力，以完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，能增強(qiáng)部門間的橫向協(xié)同。

形成目標(biāo)管理的閉環(huán)：OGSM目標(biāo)管理方法涵蓋了戰(zhàn)略目標(biāo)制定、目標(biāo)分解、目標(biāo)監(jiān)控、差異分析以及目標(biāo)改進(jìn)多個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)完整的PDCA閉環(huán)。通過閉環(huán)式的目標(biāo)管理，公司能夠在目標(biāo)的設(shè)定、目標(biāo)的完成上進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)，不斷提高公司目標(biāo)管理水平。

如何導(dǎo)入OGSM目標(biāo)管理工具？

1.導(dǎo)入步驟。

在OGSM導(dǎo)入的步驟上，項(xiàng)目組建議其分三步走，首先制定公司級(jí)總體發(fā)展目標(biāo)和策略，通過戰(zhàn)略地圖對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措進(jìn)行四維度描述，即從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度考慮公司未來發(fā)展的目標(biāo)和舉措。然后逐層編制OGSM表格。將戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年度的目標(biāo)作為公司總經(jīng)理的OGSM文件，基于總經(jīng)理OGSM確定各部門的OGSM文件；再將各部門OGSM分解為每個(gè)具體可執(zhí)行的工作，并指定相關(guān)責(zé)任人。利用OGSM管理工具進(jìn)行的目標(biāo)的層層分解，能夠形成至上而下的目標(biāo)和執(zhí)行體系。通過這三個(gè)步驟將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)以及執(zhí)行策略統(tǒng)一起來。

2.案例示意。

第一步，明確企業(yè)的OGSM表單。以某企業(yè)煙葉處為例，省局今年的目的是原材料保障上水平，目標(biāo)是對(duì)重點(diǎn)卷煙品牌煙葉調(diào)撥占國內(nèi)銷量的80%以上，我們?cè)谂c煙葉處溝通的基礎(chǔ)上，形成了實(shí)現(xiàn)目的舉措和對(duì)舉措的測量標(biāo)準(zhǔn)，如表1。

第二步，以確定的省局OGSM文件為依據(jù)，將省局OGSM中的S和M轉(zhuǎn)化為部門的O和G，使部門的年度目標(biāo)直接承接省局的重大工作，縱向上公司目標(biāo)得到了有效貫穿，見表2。