企業(yè)危機管理研究精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)危機管理研究范文

人力資源危機管理是指企業(yè)人才安全管理中各種潛在或現(xiàn)實的危機元素在其尚未產(chǎn)生破壞性影響之前預(yù)先采取行動,防患于未然,將其帶來的損失降到最低程度。人力資源危機管理要求企業(yè)預(yù)測并及時發(fā)現(xiàn)外部勞動力市場的發(fā)展變化和企業(yè)內(nèi)部管理制度給員工穩(wěn)定所帶來的各種影響,指定并實施消除不良影響的人力資源管理措施,從而保證企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。

二、 民營科技企業(yè)人力資源危機管理的必要性

(一)民營科技企業(yè)自身特點的要求

與其他企業(yè)相比,民營科技企業(yè)有三個方面的顯著特點:一是智力、人才密集度高;二是研究開發(fā)密集度高;三是創(chuàng)新密度高。民營科技企業(yè)要發(fā)展,就必須不斷投入新技術(shù)和新知識,開發(fā)新產(chǎn)品。以上特點雖然決定了民營科技企業(yè)發(fā)展具有強大的生命力,但也預(yù)示著它比其他企業(yè)面臨更多的危機。

(二)應(yīng)對國際化競爭日趨激烈的需要

加入WTO以后,我國經(jīng)濟全面融入世界經(jīng)濟體系,國內(nèi)市場國際化的趨勢愈加明顯,民營科技企業(yè)不僅要同國內(nèi)企業(yè)展開人才競爭,還要同國外企業(yè)展開較量。隨著企業(yè)間競爭的加強,民營科技企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的人力資源危機也會愈演愈烈,這將對其發(fā)展構(gòu)成嚴(yán)重的威脅。只有增強危機管理意識,切實加強人力資源危機管理,才能在競爭中立于不敗之地。

(三)民營科技企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要

人力資源是民營科技企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。著名的管理大師彼得?德魯克曾指出:“企業(yè)只有一項真正的資源:人”。湯姆?彼得斯也曾說過:“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人”。人力資源的存在和有效利用能夠充分地激活其他物化資源,從而實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但是,由于人才獲取困難,人力資源的短缺制約著企業(yè)的發(fā)展。所以,

要推動企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展,就必須實施和加強人力資源危機管理。

三、民營科技企業(yè)人力資源危機的形成機理

(一)人力資源管理觀念落后

民營科技企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多重視資金和市場,缺乏人力資源管理觀念,人力資源管理的基本觀點是建立一種有效的管理機制以最大限度地獲取人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才的潛質(zhì)。人力資源管理強調(diào)與員工的交流,重視公司文化和凝聚力,培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任和認同感。而目前我國的許多民營科技企業(yè)對這一觀念的理解仍然停留在事務(wù)性管理層面,以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責(zé),謀求人與事相宜為目標(biāo),以事為中心,要求人去適應(yīng)事,強調(diào)使用而輕培育,將人視為成本算人頭賬,而不算人力資本賬,使人力資源管理水平停留在較低的層次上。

(二)人力資源管理制度缺陷

民營科技企業(yè)的管理采用的是家族式的和宗法式的管理模式,企業(yè)內(nèi)部缺乏完善有效的激勵機制。許多高級管理人員的報酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理,和一般員工差不多,而且還存在著任意克扣工資獎金,承諾的獎勵不兌現(xiàn)等情況,一旦高級管理和技術(shù)人員認為自己的勞動和所得不相符時,就會重新選擇新的企業(yè),甚至還會出賣企業(yè)利益。

(三)人力資源的流失嚴(yán)重

雖然企業(yè)人員有合理的流動是正常的現(xiàn)象,也是必要的,但當(dāng)前民營科技企業(yè)員工流動存在不合理性,員工高比例流動,不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密,帶走了客戶,使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失,而且又增加了企業(yè)人力重置成本,影響了工作的連續(xù)性、工作質(zhì)量和在職員工的穩(wěn)定性、效忠心,如不加以控制,最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

四、民營科技企業(yè)人力資源危機管理機制

(一)危機防范

1、樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念

民營科技企業(yè)必須向家族制開刀,讓不具備管理才能的家屬或親屬讓位,唯才是用,讓人才在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)要樹立現(xiàn)代人力資源管理觀念,“以人為本”充分發(fā)揮人力資源的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念,強化人才意識,注重尊重、愛護培養(yǎng)和激勵人才,提高人才的工作滿意度,增強人才與工作的相互適應(yīng)性,實現(xiàn)人才發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的雙贏。

2、加強制度創(chuàng)新

民營科技企業(yè)要打破家族式的管理模式,加強制度創(chuàng)新。首先可以在企業(yè)內(nèi)部建立職工入股制度,鼓勵員工以資金或自身的人力資本入股,使人才與企業(yè)利益共享。其次,要合理確定人才的薪酬結(jié)構(gòu),使員工收入和其對企業(yè)的貢獻結(jié)合起來,對做出突出貢獻的要加大獎勵力度。再次,注意把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來。最后,獎罰并舉,提高人才的責(zé)任意識,促使人才釋放最大能量。

3、建設(shè)企業(yè)文化

民營科技企業(yè)必須擺脫其家族情節(jié)的文化因素在企業(yè)中的影響,創(chuàng)造和諧的文化環(huán)境增強企業(yè)的凝聚力。通過優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造,潛移默化的增強對員工的號召力和吸引力;通過企業(yè)共同價值觀的構(gòu)建,培養(yǎng)一種良好的人際關(guān)系和工作氛圍,員工在共同價值觀的約束下,自主管理,自覺努力工作,增強員工對企業(yè)的歸屬感。

4、建立人才流失的危機預(yù)警管理系統(tǒng)

人才流失的危機預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷,并做出警示和調(diào)控的管理活動。其目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題,從而為改進組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C管理贏得時間和主動。

(二)危機處理

信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)主要負責(zé)對外工作,由信息整合部、信息交流部和咨詢管理部組成。信息整合部負責(zé)收集、整理和評估鑒定信息;信息交流部負責(zé)應(yīng)付公眾、媒體、利益團體等公眾;咨詢管理部負責(zé)分析危機的影響,提出改善的建議,并及時向企業(yè)高層報告。

決策系統(tǒng)。決策系統(tǒng)由人力資源危機管理者統(tǒng)帥,負責(zé)處理危機的全面工作,他必須有足夠的權(quán)威進行決策,一般由企業(yè)的經(jīng)營決策層擔(dān)任。

運作系統(tǒng)。運作系統(tǒng)由部門聯(lián)絡(luò)部和實戰(zhàn)部組成,部門聯(lián)絡(luò)部負責(zé)公司內(nèi)部受影響的部門與不受影響的部門,是正常經(jīng)營地區(qū)與受危機影響地區(qū)的聯(lián)絡(luò)紐帶;而實戰(zhàn)部則負責(zé)將危機管理者的策略計劃翻譯成實戰(zhàn)的反映策略和計劃,并通過專業(yè)知識來實施這些計劃。

(三)危機總結(jié)

第2篇：企業(yè)危機管理研究范文

關(guān)鍵詞 經(jīng)濟全球化；危機；企業(yè)管理；財務(wù)管理

作者簡介陳洪靜（1989—），女，東華理工大學(xué)企業(yè)管理研究生，研究方向為財務(wù)管理。（江西南昌 330013）

一、危機下的企業(yè)財務(wù)管理狀況

（一）融資困難成為企業(yè)經(jīng)營障礙

資金于企業(yè)猶如血液于人體，其重要性可想而知。一個企業(yè)要想健康運作不僅要管理好日常運營的現(xiàn)金流，還須具備外部融資的才能。我國企業(yè)主要經(jīng)過銀行貸款、內(nèi)部集資、證券市場等渠道來籌集資金。在經(jīng)濟危機的影響下，融資渠道萎縮、擔(dān)保困難，再加上一些企業(yè)自身實力單薄、運營管理水平低、盈利前景渺茫、抵御風(fēng)險能力差等特點，導(dǎo)致銀行對這些企業(yè)缺乏信任，因此，對他們提出苛刻的擔(dān)保條件，使得這些企業(yè)在銀行貸款方面受到了重重阻礙。另外，在經(jīng)濟危機的影響下，銀行方面縮緊了對企業(yè)的貸款額度，而且與中小企業(yè)相比，他們更熱衷于國有大型企業(yè)，這使得經(jīng)濟危機下，我國中小企業(yè)無法獲得足夠的資金支持，進而影響其整個經(jīng)營活動。

（二）滯后的財務(wù)管理觀念

我國的很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，存在很多管理問題，財務(wù)管理觀念淡漠，對財務(wù)風(fēng)險的防范不夠重視。財務(wù)風(fēng)險管理觀念是企業(yè)管理的重要保證，也是增強企業(yè)運營管理，提高企業(yè)決策水平的有力工具。而目前，面對突如其來的危機，我國許多企業(yè)缺乏風(fēng)險意識，沒有健全的風(fēng)險管理機制，普遍存在財務(wù)制度不健全、不合理的現(xiàn)象，在危機到來時，不能及時有效地采取防御措施。

（三）財務(wù)管理的專業(yè)人才缺乏

我國很多中小企業(yè)并未設(shè)置獨立的財務(wù)管理機構(gòu)，配備專業(yè)的財務(wù)人員。在財務(wù)人員的選聘上不夠合理，又普遍缺乏專業(yè)的培訓(xùn)，使得財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平不高，難以勝任財務(wù)管理任務(wù)。財務(wù)部門沒有依照會計法規(guī)的要求設(shè)計總賬、分類賬、明細賬等，沒有正常發(fā)揮財務(wù)管理和會計核算的作用。更有些企業(yè)自身基本沒有設(shè)置財務(wù)機構(gòu)，而是從外部暫時聘用財務(wù)人員。這些兼職會計只是依據(jù)月底或月初企業(yè)經(jīng)營者給出的資料做賬，主要擔(dān)任對外提供財務(wù)與征稅報表，完全成為征稅申報的工具。會計和企業(yè)的運營管理完全割裂開來，甚至有的企業(yè)經(jīng)營者把財務(wù)申報視為企業(yè)運營的擔(dān)負。因此，由于企業(yè)財務(wù)管理機構(gòu)設(shè)置不合理，使得企業(yè)內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)，很難留住真正的財務(wù)專業(yè)人才。企業(yè)缺乏財務(wù)管理人才，使得財務(wù)管理部門無法協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者進行資產(chǎn)管理、資金運營、決策制定等。

（四）資金運營水平低下

在經(jīng)濟危機的影響下，我國很多企業(yè)面臨資金運營水平低下的局面。在供大于求的狀況下，許多企業(yè)為了防止自己的產(chǎn)品淘汰出局，采取了賒銷的方法，使得應(yīng)收賬款居高不下，加之缺乏合理有效的催收措施，使得資金回收困難，最終變成賴賬、壞賬，增加了企業(yè)的運營成本。在固定資產(chǎn)管理方面，有些企業(yè)沒有在置辦時及時入賬，或者沒有依照會計法規(guī)要求進行合理的折舊、報廢、毀損等處理，形成賬實不符，而企業(yè)粗糙的財務(wù)管理也無法為決策者提供可靠的投資分析和論證。隨著投資環(huán)境的復(fù)雜、經(jīng)濟危機的加劇、投資規(guī)模的擴展以及投資項目的增加，導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金賬戶、存貨管理等失控，出現(xiàn)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)不暢、運作效率低下的局面。企業(yè)的投資風(fēng)險不斷升級，很容易使企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)。

二、企業(yè)陷入困境的根源

我國占絕對數(shù)量優(yōu)勢的中小企業(yè)大都起源于家族企業(yè)，實行家族式的管理，使得企業(yè)無法樹立產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)分明的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理水平相對落后。人力資源的開發(fā)往往被看成一項成本而非投資，以至于各個崗位的人員配備也不能盡善盡美，有些部門形同虛設(shè)無法發(fā)揮其應(yīng)有的職能。許多企業(yè)在投資中往往只注重短期利益而缺乏長期規(guī)劃，于是疏忽了對遠期風(fēng)險的控制，使得在危機來臨時措手不及。所以企業(yè)自身制度的局限性導(dǎo)致了財務(wù)管理的薄弱，是企業(yè)陷入財務(wù)危機的內(nèi)部原因。

銀行貸款是許多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的首要融資選擇，然而我國商業(yè)銀行往往青睞大企業(yè)和國企，使得這些為國家經(jīng)濟增長做出巨大貢獻的中小企業(yè)融資受阻，進而影響其經(jīng)營活動和投資活動的開展，這對于整個社會來說資金資源的分配也是不合理的。商業(yè)銀行放貸的擇優(yōu)性是導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)危機的外部原因。

世界性的危機使得國際環(huán)境變得愈加錯綜復(fù)雜，各方政府進行一系列政策調(diào)控，股票市場、原材料價格劇烈動蕩，這對我國諸多企業(yè)都是一個考驗。危機檢驗著我們自身的不足，是使企業(yè)陷入困境的導(dǎo)火索。

三、如何應(yīng)對危機

（一）必須實行財務(wù)風(fēng)險管理

危機的降臨，讓我們看清楚了誰是海灘上的“裸泳者”，于是大家紛紛意識到有備方能無患。要贏得危機下的勝利，中國企業(yè)必須樹立風(fēng)險管理的意識，完善風(fēng)險的防御機制。

例如：2008年9月15日，擁有158年悠久歷史的美國第四大投資銀行—雷曼兄弟公司正式申請破產(chǎn)保護。雷曼兄弟的破產(chǎn)不僅與過度的金融創(chuàng)新和乏力的金融監(jiān)管等外部環(huán)境有關(guān)，也與雷曼公司本身的財務(wù)管理目標(biāo)有著某種內(nèi)在的聯(lián)系。股東財富最大化過度追求利潤而忽視經(jīng)營風(fēng)險控制是雷曼兄弟破產(chǎn)的直接原因。在利潤最大化的財務(wù)管理目標(biāo)指引之下，雷曼兄弟公司開始轉(zhuǎn)型經(jīng)營美國當(dāng)時最有利可圖的大宗商品期貨交易，其后，公司又開始涉足股票承銷、證券交易、金融投資等業(yè)務(wù)。雷曼兄弟破產(chǎn)的原因，從表面上看是美國過度的金融創(chuàng)新和乏力的金融監(jiān)管所導(dǎo)致的全球性的金融危機，但從實質(zhì)上看，則是由于公司一味地追求股東財富最大化，而忽視了對經(jīng)營風(fēng)險進行有效控制的結(jié)果。

經(jīng)濟全球化的背景下，面對著一個錯綜復(fù)雜的國際大環(huán)境，中國企業(yè)應(yīng)做好風(fēng)險的識別、度量、控制、監(jiān)督等一系列工作。

（二）必須實行穩(wěn)健的財務(wù)規(guī)劃

危機下，原本風(fēng)光的許多企業(yè)都在人們的唏噓中轟然倒塌，究其背后的原因，不乏財務(wù)冒進的企業(yè)，它們的高增長背后的資本對賭為企業(yè)的持續(xù)健康運轉(zhuǎn)埋下了隱患。

例如：著名經(jīng)濟學(xué)家與管理學(xué)家阿里·德赫斯總結(jié)在皇家殼牌集團公司38年的管理工作，以及對世界上長壽公司進行研究之后，得出了這樣的結(jié)論：為積蓄財力而在財政上采取保守政策是長壽公司的特征之一。長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，其良好的資金配置使其足以應(yīng)對企業(yè)成長的需要。雖然這一點常常被認為是傳統(tǒng)的或保守的，尤其是在這個高速運轉(zhuǎn)、急劇變化的時代，但它卻是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性因素，我們可以在經(jīng)營上、技術(shù)上、產(chǎn)品上創(chuàng)新，但財務(wù)一定要保守。

為了不重蹈覆轍，中國企業(yè)也該引起足夠的重視，做好財務(wù)管理的各項基礎(chǔ)工作，謹慎投資，做出恰當(dāng)?shù)馁Y本經(jīng)營、投資比例，同時做好現(xiàn)金流的管理等，避免出現(xiàn)過度投資影響自身正常經(jīng)營等不良局面。

（三）銀行應(yīng)該放寬對中小企業(yè)的貸款限制

中小企業(yè)的融資渠道狹窄，融資困難是非常棘手的一個問題，雖然商業(yè)銀行有其自身的利益考慮，但是做好信貸評級和監(jiān)管等各項工作，或許可以更加合理地分配貸款，解決我國中小企業(yè)的燃眉之急，也避免出現(xiàn)銀行“傍大戶”的不合理現(xiàn)象，實現(xiàn)社會資本的合理配置，為整個社會創(chuàng)造更多財富。

四、總結(jié)

從2007年底的世界性金融危機到現(xiàn)在的美債危機、歐債危機，人們對于危機的態(tài)度有了很積極的轉(zhuǎn)變，這是件好事。危機是經(jīng)濟發(fā)展中必然出現(xiàn)的一個階段，它顯示了我們發(fā)展中各方面的不足，我們應(yīng)該正視危機而非過度焦慮甚至逃避。危機中受困的企業(yè)有其自身的原因也有外在的原因，所以企業(yè)應(yīng)該完善自身，同時為自己創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。樹立財務(wù)風(fēng)險管理的意識，做好風(fēng)險管理的一系列工作，降低風(fēng)險招致的損失，使風(fēng)險中的經(jīng)營和投資效益最大化。做好財務(wù)規(guī)劃，平衡資金分配比例，在危機中實現(xiàn)穩(wěn)中求進。商業(yè)銀行也應(yīng)該具備長期目光，更加合理地分配貸款，使社會資本更加活躍、有效地運作起來。

參考文獻

1周佳雯.后危機時代企業(yè)財資風(fēng)險識別及管理策略探討J.中國外資，2012，？穴10？雪.

第3篇：企業(yè)危機管理研究范文

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險管理；內(nèi)部審計；作用

一、公司的風(fēng)險及管理

公司的主要風(fēng)險大致可以分為以下幾類：

1.決策風(fēng)險。決策風(fēng)險是最大的風(fēng)險。公司董事會對企業(yè)的決策起著至關(guān)重要的作用，一個有效可行的決策直接關(guān)系到企業(yè)的命運。上至國家對企業(yè)的決策，下到企業(yè)內(nèi)部對某一個項目的決策，都會對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生很大的影響。

2.經(jīng)營風(fēng)險。經(jīng)營風(fēng)險主要表現(xiàn)在企業(yè)整個經(jīng)營運作中，無論是市場環(huán)境、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、簽訂合同、合同糾紛的處理等，處理的合適與否直接關(guān)系到企業(yè)管理中經(jīng)營風(fēng)險的大小。

3.財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險主要表現(xiàn)在財務(wù)制度、資金運作、成本控制、匯率風(fēng)險等方面。其中，資金鏈條的斷裂是最大的財務(wù)風(fēng)險，經(jīng)常導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。財務(wù)風(fēng)險還表現(xiàn)在貨幣風(fēng)險，現(xiàn)金流量的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績；信用風(fēng)險，客戶長期拖欠貨款，造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占；稅務(wù)風(fēng)險，缺乏比精通稅法的管理者，在稅收籌劃工作中容易產(chǎn)生稅務(wù)風(fēng)險。

其他風(fēng)險包括管理制度、監(jiān)督體系、人員素質(zhì)等多個方面的風(fēng)險，當(dāng)然也包括內(nèi)部審計風(fēng)險。

風(fēng)險管理因風(fēng)險而生。風(fēng)險管理包括風(fēng)險識別、評估、控制等內(nèi)容，就是要認識有哪些風(fēng)險，風(fēng)險程度有多大，如何把風(fēng)險控制在最低程度。但是，風(fēng)險并不等同于危害，有時甚至可以從風(fēng)險中獲得機遇。

對企業(yè)實際存在的各種風(fēng)險，國家、上級公司和企業(yè)內(nèi)部都比較重視。內(nèi)部審計監(jiān)督就是其中很重要的方面。

二、內(nèi)部審計在公司風(fēng)險管理中的重要性

內(nèi)部審計，已經(jīng)從單純的財務(wù)收支審計，逐步向以財務(wù)收支審計為基礎(chǔ)，經(jīng)濟責(zé)任審計、經(jīng)濟效益審計、內(nèi)部控制審計等方面的同步發(fā)展轉(zhuǎn)變。在全球化、信息化程度不斷加深的時代背景下，人才、技術(shù)、資本、商品等要素的流動日益加快，經(jīng)濟社會中不確定性因素越來越多，因此組織面臨的風(fēng)險也越來越大，影響了組織目標(biāo)的實現(xiàn)。面對這樣的環(huán)境，要讓組織增強應(yīng)對風(fēng)險的能力，從而掌握主動權(quán)，將風(fēng)險的影響控制在可接受的范圍內(nèi)，就必須強調(diào)風(fēng)險管理?，F(xiàn)在風(fēng)險管理已經(jīng)成為許多國際性大公司管理活動的重點。以內(nèi)部控制為主要對象的內(nèi)部審計也必須對其進行審查和評價。一方面有助于對組織風(fēng)險管理狀況作出評價并提出可行建議；另一方面系統(tǒng)反映了現(xiàn)代風(fēng)險管理的全過程，對組織的風(fēng)險管理實務(wù)起到借鑒作用。

公司的風(fēng)險是客觀存在的事實，風(fēng)險管理必然成為應(yīng)對風(fēng)險的必由之路。作為公司管理監(jiān)督控制的內(nèi)部審計部門，通過風(fēng)險管理審計對風(fēng)險管理進行監(jiān)督，應(yīng)該是順理成章的事情，也是義不容辭的責(zé)任。

風(fēng)險管理內(nèi)部審計的責(zé)任就是要對企業(yè)的風(fēng)險管理體系進行有效的再監(jiān)督。負責(zé)建立健全內(nèi)部控制機制并使之有效運行，按照“全面監(jiān)督，突出重點”的原則，監(jiān)督的重點是風(fēng)險管理方面的各項管理制度和工作程序，以及這些管理制度和工作程序的實際運行情況和效果。通過和整個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一致，達到協(xié)調(diào)增效的目的。

談到責(zé)任，根據(jù)筆者的實踐經(jīng)驗和教訓(xùn)，風(fēng)險管理審計應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任是“有限責(zé)任”，而不是“無限責(zé)任”，這是規(guī)避審計風(fēng)險的重要原則。

三、內(nèi)部審計在公司風(fēng)險管理中的作用

內(nèi)部審計在風(fēng)險管理中的作用就是對公司的風(fēng)險管理體系、管理制度及運作過程進行評價和有效監(jiān)督，協(xié)助公司改進風(fēng)險管理的控制措施和管理方法，達到提高運作效率和增加價值的目的。內(nèi)部審計是一種獨立、客觀的監(jiān)督、評價活動，內(nèi)部審計的對象是經(jīng)營活動和內(nèi)部控制。內(nèi)部審計人員既可以對組織整體風(fēng)險管理進行審查與評價，也可對部門風(fēng)險管理進行審查與評價。由于組織目標(biāo)層次的多樣性，組織面臨的風(fēng)險也包括各個層面的內(nèi)容。風(fēng)險管理不能僅針對影響組織整體目標(biāo)、高層目標(biāo)以及戰(zhàn)略遠景目標(biāo)的風(fēng)險進行，還必須針對影響各種經(jīng)營目標(biāo)、短期目標(biāo)、部門目標(biāo)的風(fēng)險進行。組織目標(biāo)是自上而下分解到不同層次去的，低層次目標(biāo)的實現(xiàn)是高層目標(biāo)實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

內(nèi)部審計是公司內(nèi)部的一種獨立的經(jīng)濟監(jiān)督機構(gòu)，其基本職能理所當(dāng)然應(yīng)是經(jīng)濟監(jiān)督。通過審計監(jiān)督來規(guī)范公司的經(jīng)營行為，使公司自身的經(jīng)濟活動與國民經(jīng)濟整體運行協(xié)調(diào)一致，從而實現(xiàn)自我約束。公司風(fēng)險管理體系審計監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的問題進行及時分析和研究，提出審計建議，作為高層領(lǐng)導(dǎo)改進風(fēng)險管理的參考意見，為公司的風(fēng)險管理作出實實在在的貢獻。公司內(nèi)部審計監(jiān)督的著眼點，主要是保護股東或企業(yè)的利益，維護企業(yè)的合法權(quán)益。

在市場經(jīng)濟中企業(yè)面對日益變化的環(huán)境，經(jīng)常會遇到改制、重組等問題，此時，審計可以利用對政策和企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營比較熟悉的優(yōu)勢，在企業(yè)改制重組等經(jīng)營決策中發(fā)揮參謀作用；內(nèi)審在項目實施過程中，對查出的問題予以揭示并提出整改建議，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；通過對領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點問題、管理的薄弱環(huán)節(jié)和單位開展的審計調(diào)查，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有價值的信息；利用內(nèi)部審計接觸面廣的特點，發(fā)揮承上啟下的紐帶作用，及時把下屬單位或有關(guān)部門的困難、問題和意見公正地反饋給領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)揮上下之間信息溝通的作用；在對下屬單位實施審計過程中，對存在的經(jīng)營和管理方面的問題向下屬單位提出審計建議。

四、確保內(nèi)部審計的獨立性是實現(xiàn)公司風(fēng)險管理的重要環(huán)節(jié)

（一）建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制改革的逐步深入，公司法人治理結(jié)構(gòu)也逐步健全完善，內(nèi)部審計已成為法人治理結(jié)構(gòu)的有機組成部分。因此，建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)，合理設(shè)置內(nèi)部審計機構(gòu)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營管理理念成熟的表現(xiàn)。健全的內(nèi)部審計機構(gòu)，必須是一個獨立的、直接隸屬于企業(yè)法人的監(jiān)督管理機構(gòu)。內(nèi)部審計機構(gòu)在企業(yè)中處于較高的層次，可以保證內(nèi)部審計充分發(fā)揮職能作用，內(nèi)部審計的獨立性、權(quán)威性才能得到真正體現(xiàn)。

（二）加強內(nèi)部審計的法制建設(shè)，提高內(nèi)部審計工作地位

抓緊制定內(nèi)部審計的法規(guī)條例，將內(nèi)部審計制度用法律法規(guī)的形式固定下來，用法律規(guī)定內(nèi)審機構(gòu)的地位、結(jié)構(gòu)、層次，使內(nèi)部審計納入法制化軌道，用法律保障內(nèi)部審計的獨立性，用法律的形式明確內(nèi)部審計人員的法律責(zé)任和權(quán)利。只有內(nèi)部審計的法制建設(shè)完善了，內(nèi)部審計的獨立性才能得到真正的保障。

（三）加強內(nèi)部審計隊伍建設(shè)，提高內(nèi)部審計人員素質(zhì)

首先，必須對內(nèi)部審計人員進行職業(yè)道德教育，提高其道德修養(yǎng)和政策水平，牢固掌握國家財經(jīng)法紀(jì)和企業(yè)規(guī)章制度，才能對企業(yè)財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動進行有效審計和客觀、公正的評價，為企業(yè)經(jīng)營管理者提供生產(chǎn)經(jīng)營決策的科學(xué)依據(jù)。其次，要使其有較強的業(yè)務(wù)能力。內(nèi)部審計人員必須熟悉會計、審計、法律、稅務(wù)、外貿(mào)、金融、基建、企業(yè)管理等方面的知識，要將實踐經(jīng)驗豐富，業(yè)務(wù)水平較高的人員充實到內(nèi)部審計隊伍中。

（四）內(nèi)部審計獨立性的增強，重在自身的有所作為

第4篇：企業(yè)危機管理研究范文

關(guān)鍵詞：T公司 企業(yè) 危機管理

一、研究背景

危機（crisis）并不是一個新概念，人們對其早有認識，早在古代，人們就開始了對有關(guān)危機現(xiàn)象及其對策的探討。危機就是對一個社會系統(tǒng)的基本價值和行為準(zhǔn)則架構(gòu)產(chǎn)生嚴(yán)重威脅，并且在時間壓力和不確定性極高的情況下，必須對其做出關(guān)鍵決策的事件。危機具有破壞性、突發(fā)性、不確定性、緊迫性及公眾性等特性。企業(yè)作為現(xiàn)代社會的重要組成因素，危機同樣植根于其經(jīng)緯之中。美國安然、韓國大宇、中國巨人、三鹿、秦池、愛多、三株等盛極一時的大企業(yè)的一夜衰敗，每天無數(shù)小企業(yè)的倒閉，無不透視著企業(yè)危機的普遍性及其重大影響。如何認識危機、預(yù)防危機，如何迅速做出反應(yīng)，如何化危為機等等成為當(dāng)前所有企業(yè)關(guān)注的重大問題。本文通過引用T公司在處置“假藥門”事件中的表現(xiàn)來說明企業(yè)如何應(yīng)對危機管理。

二、T公司“假藥門”事件回放

北京T公司是中藥行業(yè)著名的老字號，歷代T公司人恪守“炮制雖繁必不敢省人工 品味雖貴必不敢減物力”的傳統(tǒng)古訓(xùn)，樹立“修合無人見存心有天知”的自律意識，確保了T公司金字招牌的長盛不衰。然而，就是這樣一家具有300多年歷史、享譽中外的知名中藥企業(yè)，近年來卻不斷陷入與產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營形象有關(guān)的企業(yè)危機中。2011年6月8日，新華社就T公司一家位于昌平區(qū)的加盟藥店存在欺詐國外游客的情況進行了詳細報道，并引發(fā)媒體持續(xù)關(guān)注這一嚴(yán)重損害企業(yè)形象的“假藥門”事件。

事件發(fā)生后，T公司宣傳部部長第一時間接受了采訪，但由于缺乏成熟有效的危機應(yīng)對機制，因此該負責(zé)人接受采訪時所表述的內(nèi)容明顯存在推卸責(zé)任、前后不一等硬傷，對于事件的解決反而起到了很大的負面作用。9月22日，T公司集團領(lǐng)導(dǎo)進一步解釋，違規(guī)的T公司藥店是一家加盟店，由一名公司退休老職工開設(shè)，在欺騙消費者事件發(fā)生后，T公司已將該店關(guān)閉。相對于T公司旗下1500多家藥店來說，一家藥店十分不起眼，但正是這個個例，讓T公司幾百年積累下來的品牌形象受到威脅。意識到問題嚴(yán)重性的T公司開始整頓加盟店。2012年2月21日，T公司集團宣布已完成加盟店清理，現(xiàn)在所有藥店都由T公司控股或直營，集團并派出了經(jīng)營、質(zhì)量和財務(wù)人員，進行質(zhì)量把控；同時，還進行了原料、物料等源頭上的質(zhì)量把控，杜絕了對品牌信譽的隱患，承諾將為百姓提供放心藥。

三、T公司處理危機事件存在的問題及原因分析

本案例中，T公司沒有回避問題而是及時接受了媒體采訪，這點還是值得肯定的。但是由于應(yīng)急處置不及時、宣傳口徑不當(dāng)、采取補救措施不力等諸多原因，導(dǎo)致公司在處置危機過程中，一直處于較為被動的位置。T公司在處置過程中的存在的問題主要有以下幾個方面：

（1）危機意識薄弱、反應(yīng)速度遲滯

T公司旗下產(chǎn)品和藥店早就于2003、2004年出現(xiàn)過多次危機，媒體也就此進行過報道，但是T公司由于缺乏危機意識，沒有及時吸取教訓(xùn)建立起有效的企業(yè)危機處理機制。同時，也未對生產(chǎn)、銷售流程進行改進，缺乏對下屬藥店的有效監(jiān)督機制，最終導(dǎo)致了此次危機的出現(xiàn)。直到新華社報道發(fā)出3天之后才向媒體致函道歉；3個多月之后才著手進行加盟店的清理整頓工作；又在進行了將近半年的工作之后，才將所有的加盟店清理完畢。此時已根本無法彌補本次危機帶來的影響，對企業(yè)品牌造成了嚴(yán)重傷害。

（2）沒有主動承擔(dān)企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任

T公司在事件發(fā)生后，沒有及時主動與受害者進行聯(lián)系，安撫受害者，商討賠償事宜，而是推卸責(zé)任，希望將所有責(zé)任都歸咎于該加盟藥店身上。實際上，無論是直營店還是加盟店，在出現(xiàn)問題后T公司都應(yīng)該主動聯(lián)系受害者，對他們所遭受的損失表示理解和關(guān)注，積極采取措施幫他們解決問題，并進行合理的補償，從而證明自己是負責(zé)任的企業(yè)。這樣也能夠最大限度的彌補企業(yè)形象損失，改變民眾對于企業(yè)的看法。

（3）缺乏與媒體及公眾的主動有效溝通

在充滿競爭的商業(yè)社會中，誰擁有了消費者，誰就擁有了市場。因此，當(dāng)危機來臨時，企業(yè)必須積極與消費者溝通，以免失去市場。在危機中，T公司自始至終都是被動地接受媒體采訪，沒有第一時間主動召開新聞會，沒有表示出對媒體的尊重，從而也就得不到媒體的理解。

（4）缺乏與政府等第三方部門的有效協(xié)作

在危機溝通的過程中，要始終堅持“以人為本”的根本底線，要時時刻刻把公眾利益放在第一位。在事發(fā)后除了T公司自已的宣傳部門出來辯解之外，沒有聽到其他任何對企業(yè)有利的聲音。而身為政府主管部門的北京市藥監(jiān)局、北京市旅游發(fā)展委等部門雖然在事后對該問題藥店進行了查處，但由于T公司沒有及時就此事件與各政府部門建立起有效的溝通渠道，因此各政府部門未將調(diào)查結(jié)果和采取的措施及時向媒體公布，也在一定程度上加劇了廣大民眾及媒體對于企業(yè)的不滿。

危機經(jīng)常來自企業(yè)每天的日常工作，它們也許是長期積累的管理錯誤引發(fā)的，也許只是一個小小的失誤造成的。具體來說，可能源自于企業(yè)外部或內(nèi)部，也可能是內(nèi)外夾擊造成的，外因是條件，內(nèi)因是根據(jù)，外部的威脅通過企業(yè)內(nèi)部的弱點和劣勢而引發(fā)危機。本案例中T公司危機處理失敗的主要原因還是來自于企業(yè)自身內(nèi)部。

第5篇：企業(yè)危機管理研究范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 風(fēng)險管理 必要性 機制構(gòu)建

風(fēng)險管理是公司治理的核心，更是現(xiàn)代企業(yè)集團最重要的核心競爭力。它既能整合企業(yè)集團各種資源，又能有效的防范和抵御各種風(fēng)險，從而推動企業(yè)集團快速發(fā)展。2008年全球金融危機使數(shù)以千計的企業(yè)集團蒙受了重大損失，與此同時也暴露出企業(yè)集團在風(fēng)險管理方面存在的巨大缺陷。金融危機后，構(gòu)建更為有效的企業(yè)集團風(fēng)險管理機制顯得尤為迫切和必要。本文對此作了初步的探討。

一、后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的必要性

（ 一 ）企業(yè)集團與風(fēng)險管理 （1）企業(yè)集團。企業(yè)集團是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，是以一個或多個實力強大的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)為層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商業(yè)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團在結(jié)構(gòu)上，表現(xiàn)為以大企業(yè)為核心、諸多企業(yè)為、多層次的組織結(jié)構(gòu)；在聯(lián)合的紐帶上，表現(xiàn)為以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)濟聯(lián)系為基礎(chǔ)、實行資產(chǎn)資本聯(lián)合的高級的、深層的、相對穩(wěn)定的企業(yè)聯(lián)合組織；在聯(lián)合體內(nèi)部的管理體制上，表現(xiàn)為企業(yè)集團中各成員企業(yè)，既保持相對獨立的地位，又實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度，建立了集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制；在聯(lián)合體的規(guī)模和經(jīng)營方式上，表現(xiàn)為規(guī)模巨大、實力雄厚，是跨部門、跨地區(qū)、乃至跨國經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。（2）風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是企業(yè)對其所面臨風(fēng)險的管理和控制。COSO 2004年頒布的《企業(yè)風(fēng)險管理—整合框架》指出“風(fēng)險管理是一個過程，這個過程從企業(yè)戰(zhàn)略的制定一直貫穿到企業(yè)的各項活動中，用于識別那些可能會影響到企業(yè)的潛在事件并管理風(fēng)險，使之在企業(yè)的風(fēng)險偏好之內(nèi)，從而合理確保企業(yè)取得確定的目標(biāo)?！蔽覈鴩Y委頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》指出“風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法?！憋L(fēng)險管理是公司治理的核心，其目標(biāo)就是幫助企業(yè)以最小的成本實現(xiàn)收益的最大化。

（ 二 ）后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的挑戰(zhàn) （1）公司治理的多層次性導(dǎo)致組織風(fēng)險擴大。隨著企業(yè)集團規(guī)模日益擴大，集團的組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜。企業(yè)集團因集團公司、成員企業(yè)、業(yè)務(wù)部門和管理部門等各級組織的存在，管理的層次性增多，管理跨度變大。集團公司很難對各級組織實施直接的控制和監(jiān)督，集團公司必須通過層層委托實現(xiàn)企業(yè)管理，各所屬組織為本單位利益而進行的違規(guī)行為增多，整個集團的成本增加。（2）業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣性導(dǎo)致經(jīng)營風(fēng)險擴大。企業(yè)集團經(jīng)營方式主要分為一業(yè)為主和多元化經(jīng)營兩種方式。多元化經(jīng)營可以分為不相關(guān)經(jīng)營和相關(guān)經(jīng)營兩種方式。在不相關(guān)的多元化經(jīng)營中，不相關(guān)程度越高，企業(yè)的投資跨度越大、資金越分散，抵抗金融危機等重大風(fēng)險的能力越弱。在相關(guān)的多元化經(jīng)營中，相關(guān)的程度越高，風(fēng)險傳播的力度越大，對相關(guān)企業(yè)的影響越大，容易引發(fā)“多米諾”效應(yīng)。（3）經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致環(huán)境風(fēng)險復(fù)雜化。企業(yè)集團多為跨行業(yè)、跨地區(qū)、甚至是跨國經(jīng)營。在跨行業(yè)經(jīng)營中，各行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)發(fā)展趨勢、經(jīng)營特點不同，面臨的風(fēng)險不同。如金融行業(yè)把風(fēng)險分為市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險三類；地產(chǎn)行業(yè)把風(fēng)險分為政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、自然風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險。在跨地區(qū)、跨國經(jīng)營中，其所面臨的不同區(qū)域的政治、經(jīng)濟、文化、法律環(huán)境不同。這些都使企業(yè)集團面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜，環(huán)境風(fēng)險擴大。（4）集團內(nèi)部的利益博弈引發(fā)風(fēng)險的沖突性。企業(yè)集團擁有不同的成員公司和業(yè)務(wù)部門，由于各成員公司和各業(yè)務(wù)部門之間存在業(yè)務(wù)、技術(shù)等多種差異，因此集團公司對于業(yè)務(wù)部門或成員公司的利益調(diào)整必然會導(dǎo)致一定的利益沖突，帶來不同部門之間利益的博弈。（5）成員企業(yè)之間的密切聯(lián)系引發(fā)風(fēng)險的傳染性。風(fēng)險可以在集團內(nèi)部相互傳染。風(fēng)險傳染的途徑主要是集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易，如內(nèi)部購銷交易、投融資交易等。集團內(nèi)部相互救助也可引發(fā)風(fēng)險的相互傳染，當(dāng)企業(yè)集團某一成員企業(yè)陷入財務(wù)困難時，成員企業(yè)的相互救助可能引發(fā)集團其他成員的資金困難，使風(fēng)險進一步擴大。

（ 三 ）后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的必要性 （1）有助于提升管理水平，防范重大損失。企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體，成員企業(yè)在追求利益的同時可能出現(xiàn)各自為政的局面。通過建立風(fēng)險管理平臺，協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的利益關(guān)系及風(fēng)險管理舉措，達到集團風(fēng)險管理的最優(yōu)化，形成風(fēng)險管理長效機制，從根本上提升企業(yè)風(fēng)險管理水平。通過建立和完善風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控體系，實現(xiàn)對風(fēng)險的量化評估和實時監(jiān)控，從根本上避免遭受重大損失，維持生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)穩(wěn)定。（2）有助于實現(xiàn)風(fēng)險收益最優(yōu)化。把風(fēng)險管理納入企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行層面之上，將企業(yè)集團成長與風(fēng)險相聯(lián)，設(shè)置與企業(yè)成長及回報目標(biāo)相一致的風(fēng)險承受度，從而將戰(zhàn)略目標(biāo)的波動控制在一定的范圍內(nèi)，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。通過風(fēng)險管理，降低費用，增加經(jīng)濟效益；同時增強企業(yè)集團安全感，增強企業(yè)集團擴展業(yè)務(wù)的信心，降低企業(yè)集團現(xiàn)金流量的波動性。（3）有助于實現(xiàn)利益相關(guān)者利益最大化。細化董事會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會風(fēng)險管理職能部門、內(nèi)部審計部門等機構(gòu)在風(fēng)險管理中的職責(zé)，將風(fēng)險責(zé)任落實在企業(yè)集團各個層面，保證風(fēng)險管理的公允性和有效性，促使各利益相關(guān)者實現(xiàn)利益最大化。（4）有助于激發(fā)職工積極性，樹立良好的社會形象。有效的風(fēng)險管理有助于創(chuàng)造安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，激發(fā)勞動者的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)集團更好地履行社會責(zé)任創(chuàng)造條件。（5）有助于降低社會成本。風(fēng)險管理對于企業(yè)集團、個人和其他經(jīng)濟單位，都具有提高效益的功能，從而使整個社會的經(jīng)濟效益得到保證或增加。風(fēng)險管理可以使社會資源得到有效利用，使風(fēng)險處理的社會成本下降，使全社會的經(jīng)濟效益增加。

二、后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理存在的問題

（ 一 ）風(fēng)險管理意識薄弱 企業(yè)集團雖然建立了內(nèi)部控制制度，但是風(fēng)險管理意識淡薄。如合俊集團，該集團是我國一家年銷售額近10億元大型的玩具生產(chǎn)商。金融危機中，合俊集團財務(wù)狀況和經(jīng)營情況急劇惡化，從形式上看，合俊集團是受到了金融危機的影響，實際上風(fēng)險管理滯后才是真正原因。合俊集團研發(fā)投入少、創(chuàng)新能力差，對自身負債能力預(yù)計過高，對自然災(zāi)害的風(fēng)險評估和應(yīng)對不足，生產(chǎn)缺少嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)控。風(fēng)險管理的嚴(yán)重缺失使合俊集團成為中國企業(yè)實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉的第一案。即便經(jīng)歷了世界性的金融危機，仍然有大量企業(yè)集團沒有對風(fēng)險管理引起足夠的重視，沒有把風(fēng)險管理當(dāng)作關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的頭等大事來抓。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，我國有近44%的上市公司風(fēng)險防范意識淡薄或沒有建立完善的風(fēng)險管理程序。只有8%的上市公司提出建立全面風(fēng)險管理體系。

（ 二 ）風(fēng)險管理職責(zé)不清 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰導(dǎo)致風(fēng)險管理依據(jù)不明。這種情況在我國較為嚴(yán)重。我國50%以上的企業(yè)集團為國有大型企業(yè)，集團內(nèi)成員企業(yè)間產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊、集團公司持股狀況不清晰，造成大股東占用上市公司資金、掏空上市公司等一系列問題的發(fā)生。同時由于國有企業(yè)集團接受政府的監(jiān)管，企業(yè)在發(fā)展時不僅考慮自身發(fā)展的需要還要兼顧政府的需求，如接管經(jīng)營不善的企業(yè)、兼并重組從而快速的做大做強等。除了項目本身具有一定的投資價值之外，政策性因素占據(jù)了主導(dǎo)，政府需要國企在經(jīng)濟低迷期地帶頭進行區(qū)域經(jīng)濟建設(shè)，振興區(qū)域經(jīng)濟。部分企業(yè)集團的風(fēng)險管理職責(zé)散落于部門職責(zé)或崗位職責(zé)中，缺乏對于風(fēng)險管理職責(zé)的分層次表述，缺少從上至下的全面風(fēng)險管理體系。已經(jīng)制定風(fēng)險管理職責(zé)的集團，首席風(fēng)險官往往由公司高管兼任，職責(zé)不明。公司高管具有豐富的公司運營經(jīng)驗，但往往缺乏風(fēng)險管理和風(fēng)險資本運作的知識和經(jīng)驗。

（ 三 ）風(fēng)險管理的主動性與剛性不足 企業(yè)集團現(xiàn)有的風(fēng)險管理多為事后控制，對風(fēng)險缺乏系統(tǒng)地、實時地評估，缺少積極的、主動的風(fēng)險管理機制，不能從根本上防范重大風(fēng)險。企業(yè)滿足于現(xiàn)狀，缺少自主創(chuàng)新的意識，缺少風(fēng)險管理的主動性，從而導(dǎo)致金融危機到來時風(fēng)險集中爆發(fā)，企業(yè)大規(guī)模減產(chǎn)甚至破產(chǎn)。部分企業(yè)集團建立了詳細嚴(yán)密的風(fēng)險管理制度，但是這些制度并未落到實處，尤其是在企業(yè)高管面前，風(fēng)險管理的要求和措施如同一紙空文，起不到應(yīng)有的作用。如中信泰富。中信泰富有先進的風(fēng)險管理體系和管理制度，2008年中信泰富發(fā)出盈利預(yù)警，稱公司為減低西澳州鐵礦項目面對的貨幣風(fēng)險簽訂若干杠桿式外匯買賣和約引致巨額虧損。杠桿式買賣合約屬于高風(fēng)險金融交易，和約的操作者集團財務(wù)董事對潛在的最大風(fēng)險沒有正確評估，沒有遵守公司對沖保值規(guī)定，在交易前沒有得到公司主席的授權(quán)，公司的風(fēng)險控制程序在公司高管面前形同虛設(shè)。

（ 四 ）缺乏風(fēng)險管理整體策略 在已實施風(fēng)險管理的企業(yè)中，有很大一部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險管理中，缺乏系統(tǒng)、整體性地考慮企業(yè)風(fēng)險的相互關(guān)系，影響企業(yè)整體風(fēng)險管理的效率和效果。如瑞士銀行。眾所周知，金融機構(gòu)開展衍生品交易普遍實施內(nèi)部授權(quán)授信和止損限額制度等風(fēng)險管理舉措。瑞士銀行對阿德波利團隊的授信為20億美元，但阿德波利通過構(gòu)造虛假交易等手段繞過瑞士銀行風(fēng)險防控，交易頭寸高達100億美元。阿德波利還利用遠期交割，將風(fēng)險控制部門對虛假交易進行控制的時間推遲，從而使中后臺對虛假交易的識別和監(jiān)控暫時失效。瑞士銀行案例充分暴露出該企業(yè)在風(fēng)險評估和整體風(fēng)險管理方面存在明顯漏洞。根據(jù)不相容職責(zé)分離的要求，即使交易員逾越授權(quán)開展違規(guī)交易，后臺也應(yīng)當(dāng)能夠通過風(fēng)險評估及時發(fā)現(xiàn)違規(guī)操作。但是瑞士銀行存在對ETF產(chǎn)品的交易確認不及時、風(fēng)險評估不深入等問題，使得交易人員能夠輕易避開風(fēng)控進行違規(guī)操作。部分企業(yè)集團缺乏對于風(fēng)險信息的統(tǒng)一認識，很多沒有建立風(fēng)險信息的實時預(yù)警、處理、監(jiān)控系統(tǒng)，缺乏實時的量化的數(shù)據(jù)支持，影響決策的效率效果。另外，風(fēng)險信息的傳遞缺乏有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，不能實現(xiàn)集團內(nèi)各成員企業(yè)的信息共享。同時信息的上下溝通渠道不暢，上級風(fēng)險指令的下達和下級風(fēng)險信息的反饋不及時不充分。

三、后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理機制構(gòu)建

（ 一 ）構(gòu)建原則 （1）適應(yīng)性原則。風(fēng)險管理應(yīng)與企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險水平和風(fēng)險偏好相適應(yīng)。并根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r適時調(diào)整，以合理的成本實現(xiàn)風(fēng)險管理的最優(yōu)化。（2）系統(tǒng)性原則。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，覆蓋所有業(yè)務(wù)、所有部門、所有崗位和所有操作環(huán)節(jié)。（3）全員參與原則。全體員工都應(yīng)參與風(fēng)險管理。如果沒有全體員工的參與意識，僅靠風(fēng)險管理部門的力量，是難以做好風(fēng)險管理工作的。（4）實時監(jiān)控原則。風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)借力信息技術(shù)，利用信息系統(tǒng)進行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和防范風(fēng)險。（5）成本效益原則。根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險承受能力和利益最大化原則，采取全面管理和重點防控相結(jié)合的原則，以最小的成本獲得最大的收益。（6）融合發(fā)展原則。風(fēng)險管理應(yīng)與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合，以風(fēng)險管理推動業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，確保企業(yè)價值的長期提高。（7）剛性彈性機制相結(jié)合原則。風(fēng)險管理要剛?cè)嵯酀?。風(fēng)險管理要有足夠的剛性，任何人都不能逾越風(fēng)險管理制度。風(fēng)險管理又要具備一定的彈性，要根據(jù)公司發(fā)展的需要，不斷的對自身的管理模式和人員分工進行調(diào)整。

（ 二 ）風(fēng)險管理流程構(gòu)建 后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理的構(gòu)建應(yīng)以事前防范、事中控制為主，以事后救濟為輔。（1）事前預(yù)防。一是改革產(chǎn)權(quán)制度。國際經(jīng)驗表明，股份制是實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離的最有效的制度安排。股份制可以廣泛募集社會資金，幫助企業(yè)集團迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高經(jīng)營的效率效果。企業(yè)集團應(yīng)改革產(chǎn)權(quán)制度，建立股份制企業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化。就我國來講，國有企業(yè)集團占據(jù)多數(shù)。國有企業(yè)集團存在股權(quán)過于集中、一股獨大的情況。應(yīng)通過股權(quán)交易方式吸引外國資本、民營資本及其他社會資本的加入，稀釋國有股權(quán)，實現(xiàn)國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的變革，從而改善國有企業(yè)集團公司治理的效果。二是完善公司治理結(jié)構(gòu)。應(yīng)完善由股東會、董事會、監(jiān)事會、獨立董事、風(fēng)險管理委員會、審計委員會等構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)。真正行使股東會的職權(quán)、防止董事會和總經(jīng)理職權(quán)的擴大化，真正發(fā)揮監(jiān)事會、獨立董事、審計委員會的監(jiān)督作用，真正發(fā)揮風(fēng)險管理委員會的風(fēng)險管理作用。針對企業(yè)集團成員企業(yè)多、產(chǎn)業(yè)鏈長的特點，應(yīng)加強對成員企業(yè)的管理。通過對成員企業(yè)關(guān)、停、并、減，減少成員企業(yè)的數(shù)量，縮短管理的跨度，降低成本，提高管理效率。三是再造業(yè)務(wù)流程，建立風(fēng)險控制點。進行基于價值鏈的業(yè)務(wù)流程再造，刪減不必要的業(yè)務(wù)流程，建立風(fēng)險控制點。四是建立基于風(fēng)險意識的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是指企業(yè)為了合理保證信息的可靠性、經(jīng)營的效率和效果以及對法律法規(guī)的遵守，由治理層、管理層和其他人員設(shè)計和執(zhí)行的政策和程序。風(fēng)險管理的目標(biāo)是要合理保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的目標(biāo)是一致的，兩者應(yīng)該相互融合。企業(yè)應(yīng)基于風(fēng)險意識構(gòu)建內(nèi)部控制，風(fēng)險防控的措施應(yīng)嵌入到內(nèi)部控制系統(tǒng)當(dāng)中。五是實現(xiàn)戰(zhàn)略制定與風(fēng)險管理相結(jié)合。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定要與風(fēng)險管理相結(jié)合。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，必須進行風(fēng)險評估，要保證風(fēng)險可控，不能只講收益、忽視風(fēng)險。針對戰(zhàn)略目標(biāo)中的風(fēng)險因素要制定專門的行之有效的風(fēng)險應(yīng)對措施。就我國企業(yè)集團來講，更要注重戰(zhàn)略制定與風(fēng)險管理相結(jié)合。一是我國企業(yè)集團存在盲目多元化、急于做大做強的問題，企業(yè)集團在迅速擴張的同時忽視了風(fēng)險的存在，以至于在金融危機到來時缺乏風(fēng)險抵御的能力，企業(yè)經(jīng)營陷入困境。我們認為我國企業(yè)集團在規(guī)模擴張的時候，應(yīng)堅持做大做強主業(yè)，不斷提高主業(yè)優(yōu)勢。在主業(yè)優(yōu)勢穩(wěn)固的前提下，選擇與主業(yè)密切聯(lián)系的業(yè)務(wù)作為發(fā)展模塊。這樣既可以擴大企業(yè)規(guī)模，也可以有效的減少風(fēng)險。這也是世界500強中大多數(shù)企業(yè)選擇的道路。二是我國企業(yè)集團應(yīng)注重核心技術(shù)的研發(fā)，此次危機中我國貼牌企業(yè)損失巨大，與此同時具有較強自主創(chuàng)新能力的高新技術(shù)企業(yè)卻顯示出較強的抗拒風(fēng)險的能力。因此，企業(yè)集團只有把成本優(yōu)勢與創(chuàng)新能力結(jié)合，才能形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才能夯實抵御風(fēng)險的基石；片面追求眼前利益、忽視潛在風(fēng)險的做法只能在危機來臨時束手無策。

（2）事中控制。一是風(fēng)險識別。首先，利用信息系統(tǒng)實時監(jiān)控。企業(yè)集團應(yīng)充分借助信息技術(shù)參與風(fēng)險管理，建立基于風(fēng)險管理的企業(yè)信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)應(yīng)涵蓋企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程，涵蓋經(jīng)營管理的各個方面。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)要實現(xiàn)信息的充分共享，既能滿足企業(yè)單個業(yè)務(wù)風(fēng)險管理的需要，又能滿足企業(yè)整體風(fēng)險管理的需要。其次，設(shè)計風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系。采取定性與定量方法相結(jié)合、定量方法為主的方式。定性方法可以采取問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、管理層訪談等。定量方法可以采取指比率預(yù)警法、指數(shù)預(yù)警法、統(tǒng)計預(yù)警法等。通用技術(shù)集團在風(fēng)險識別預(yù)警方面成效顯著、值得借鑒。通用技術(shù)集團通過對業(yè)務(wù)流程進行梳理，確定了風(fēng)險管控的重點，制定出風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)體系。風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)體系兼顧成員企業(yè)間的差異、并且能夠做到客觀清晰地反映風(fēng)險狀況。同時根據(jù)管理的要求動態(tài)開展風(fēng)險預(yù)警，及時風(fēng)險預(yù)警信息。通過上述舉措，通用技術(shù)集團經(jīng)營穩(wěn)定，即便在金融危機中也未出現(xiàn)重大損失。最后，編制風(fēng)險提示報告或風(fēng)險通知書。風(fēng)險管理部門應(yīng)根據(jù)風(fēng)險監(jiān)測的情況定期編制風(fēng)險提示報告或風(fēng)險通知書。風(fēng)險提示報告或風(fēng)險通知書需要迅速反饋到有關(guān)的部門和個人，提示他們哪些指標(biāo)異常，要求作出解釋說明，并要求其制定、提交風(fēng)險應(yīng)對措施。風(fēng)險管理部門應(yīng)認真審查其應(yīng)對措施并提出反饋意見。二是風(fēng)險評估。風(fēng)險評估的方法很多，《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》中推薦的方法有風(fēng)險坐標(biāo)圖法、蒙特卡羅法、關(guān)鍵風(fēng)險管理指標(biāo)法、壓力測試法等，廣大學(xué)者對于風(fēng)險評估的研究也以數(shù)理模型居多。數(shù)理模型設(shè)計復(fù)雜，條件要求高，操作起來需要較高專業(yè)水平。我們認為企業(yè)集團結(jié)構(gòu)復(fù)雜、面臨的風(fēng)險更為復(fù)雜，在設(shè)計風(fēng)險評估指標(biāo)的時應(yīng)堅持定量為主、定性為輔，結(jié)合企業(yè)集團實際設(shè)計簡單易行的風(fēng)險評估指標(biāo)體系，便于全員風(fēng)險管理的實施。三是事中風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險應(yīng)對的常見策略包括風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留等。筆者認為最佳的風(fēng)險應(yīng)對策略應(yīng)是“風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機遇”。如中海集團在金融危機時期，面對“美西罷工”等不利事件，通過全面論證，細致的調(diào)配，牢牢把握住了“美西罷工”等突發(fā)事件所帶來的機遇，化不利為有利，出奇制勝，獲得了經(jīng)營風(fēng)險的超額收益。要做到把風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機遇，需要企業(yè)集團科學(xué)的論證，需要制定周密的實施方案，同時要及時的捕捉機會，迅速采取應(yīng)對措施。在采取風(fēng)險應(yīng)對措施時，要強化部門聯(lián)動，做好總體規(guī)劃和分部門的計劃安排。（3）事后救濟。一是事后風(fēng)險應(yīng)對。風(fēng)險一旦引發(fā)大額損失，應(yīng)立即采取措施中止風(fēng)險活動、防止損失進一步擴大，將損失的范圍和金額減少到最低的程度。必要時召開新聞會或通過媒體報道的方式澄清事實，消除社會傳言，避免引起誤解。事后應(yīng)盡快查明原因，追究相關(guān)責(zé)任人員的責(zé)任。同時制定出應(yīng)對措施，避免問題再次出現(xiàn)。二是風(fēng)險監(jiān)察。應(yīng)做到：將風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嬋谌氲斤L(fēng)險監(jiān)察中，發(fā)揮審計的監(jiān)督管理職能；建立風(fēng)險管理績效評價體系，分層次設(shè)置評價指標(biāo)，以量化指標(biāo)為主，評價企業(yè)集團各部門、各成員單位風(fēng)險管理的情況；實施風(fēng)險管理績效考核，將這部分考核的結(jié)果納入到對各部門、各成員單位的綜合考核之中，將考核結(jié)果與部門、員工的獎懲掛鉤。對違規(guī)造成的風(fēng)險損失要進行嚴(yán)厲的處理處罰。

（ 三 ）風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 風(fēng)險管理機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)滲透到集團管理的各個層面和各個環(huán)節(jié)。風(fēng)險的發(fā)生無時不在，要做到風(fēng)險的實時監(jiān)控、及時應(yīng)對，就必須將風(fēng)險管理深入到企業(yè)管理的每個角落。（1）首席風(fēng)險官。首席風(fēng)險官是集團中負責(zé)風(fēng)險管理的最高長官。首席風(fēng)險官的主要職責(zé)是：擬定集團風(fēng)險管理戰(zhàn)略，提出風(fēng)險管理的政策和程序；監(jiān)督風(fēng)險管理政策和程序的實施，建立風(fēng)險管理評價標(biāo)準(zhǔn)和組織；建立風(fēng)險管理隊伍；評價集團內(nèi)外部環(huán)境，對企業(yè)存在的風(fēng)險提出建議，并定期向董事會報告。目前，世界上80%大型金融機構(gòu)都設(shè)立了首席風(fēng)險官。我國在銀行業(yè)、保險業(yè)、期貨業(yè)和中央投資公司中也設(shè)了首席風(fēng)險官一職，但其他大型的企業(yè)集團還較為少見。（2）風(fēng)險管理委員會。董事會下設(shè)風(fēng)險管理委員，風(fēng)險管理委員會是集團風(fēng)險管理的最高權(quán)力組織。成員中應(yīng)有熟悉集團經(jīng)營管理的董事，也要有具備風(fēng)險監(jiān)管專業(yè)知識的董事，同時風(fēng)險管理委員應(yīng)吸收風(fēng)險防控的高級管理人員加入。風(fēng)險管理委員會的主要職責(zé)是：提交風(fēng)險管理的總體報告，審議風(fēng)險管理策略，審議重大風(fēng)險應(yīng)對措施，審議重大決策的風(fēng)險評估結(jié)果，審議風(fēng)險管理監(jiān)督評價情況，審議風(fēng)險管理組織設(shè)置及其職責(zé)方案。（3）風(fēng)險防控部。在風(fēng)險管理委員會下面，分行業(yè)、分業(yè)務(wù)或分風(fēng)險類型設(shè)立風(fēng)險防控部。如荷蘭ING集團按照風(fēng)險類別設(shè)置風(fēng)險管理部門，分為信用風(fēng)險管理部、市場風(fēng)險管理部、操作風(fēng)險管理部、保險風(fēng)險管理部、合規(guī)管理部等。風(fēng)險防控部的主要職責(zé)是：負責(zé)對企業(yè)集團經(jīng)營中的各類風(fēng)險進行實時的識別、分析、預(yù)測和評價，負責(zé)制定風(fēng)險防范和應(yīng)對的方案，負責(zé)與各業(yè)務(wù)部門進行風(fēng)險管理的溝通和協(xié)調(diào)工作，提出風(fēng)險管理策略，提出風(fēng)險管理組織設(shè)置及其職責(zé)方案。風(fēng)險防控部門可以單獨設(shè)置，也可以融入集團各部門、各成員企業(yè)。風(fēng)險防控部應(yīng)實行垂直管理，獨立行使職責(zé)，對風(fēng)險管理委員會負責(zé)，避免受到相關(guān)部門的干擾。（4）風(fēng)險管理專崗。集團各級部門要設(shè)置風(fēng)險管理專崗，負責(zé)本部門的風(fēng)險識別、上報、應(yīng)對等風(fēng)險管理工作，將風(fēng)險管理的觸角延伸到企業(yè)管理的各個角落。同時要讓每個員工都樹立風(fēng)險管理的意識，日常工作中時刻不忘風(fēng)險，做到全員參與風(fēng)險防控。（5）審計委員會和內(nèi)審部門。董事會下設(shè)審計委員會。審計委員會應(yīng)安排企業(yè)內(nèi)部審計部門定期或不定期的進行風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲?，同時對各部門風(fēng)險管理的情況進行監(jiān)督評價，出具評價報告。

（ 四 ）風(fēng)險管理文化的培育 如果企業(yè)集團的全體成員能夠具備較強的風(fēng)險意識，那就形成了一種新的企業(yè)文化——風(fēng)險管理文化，這種文化可以促使全體成員齊心合力抵御風(fēng)險，是風(fēng)險管理的最高境界。如何培育風(fēng)險管理文化。筆者認為應(yīng)從以下方面入手：（1）追求卓越的風(fēng)險管理理念。風(fēng)險管理理念的可以劃分為合規(guī)監(jiān)管、控制損失、計量風(fēng)險、管理風(fēng)險、風(fēng)險回報最優(yōu)、戰(zhàn)略規(guī)劃整合六個階段。目前，很多企業(yè)集團還是停留在控制損失、管理風(fēng)險階段。我們認為風(fēng)險管理是企業(yè)集團管理的基礎(chǔ)，并非是需要規(guī)避的障礙。因此，集團應(yīng)追求更高的風(fēng)險管理理念——風(fēng)險回報最優(yōu)和戰(zhàn)略規(guī)劃整合，使風(fēng)險管理成為集團持續(xù)高效發(fā)展的重要推動力。（2）加強風(fēng)險管理的宣傳培訓(xùn)。一是將風(fēng)險管理的要求形成書面文件，如風(fēng)險管理手冊，這樣做可以使員工日常的學(xué)習(xí)操作有據(jù)可依。二是各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭，積極響應(yīng)風(fēng)險管理的措施，帶領(lǐng)員工開展風(fēng)險管理活動。各級管理人員應(yīng)通過多種形式，努力傳播風(fēng)險管理文化。三是通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、考核評比、競賽、征文等方式讓員工學(xué)習(xí)風(fēng)險管理知識、掌握風(fēng)險管理的過程，樹立風(fēng)險管理的理念。讓員工意識到風(fēng)險管理不僅是管理層的責(zé)任，更是全體員工的責(zé)任，是企業(yè)更好發(fā)展的有利保障。（3）培養(yǎng)風(fēng)險管理人才。充足的人才是確保風(fēng)險管理順利開展的有效保障。如荷蘭ING集團就為各級風(fēng)險管理部門配備了足夠的高素質(zhì)員工，風(fēng)險管理人員占集團人員總數(shù)的4%。人才的培養(yǎng)可以采取外部吸收和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的原則。在招聘人才時，挑選風(fēng)險管理的專門人才充實風(fēng)險管理隊伍，優(yōu)先考慮具有風(fēng)險管理資格的人員。同時加強在崗培訓(xùn)力度和選拔力度，通過培訓(xùn)、進修等方式在企業(yè)內(nèi)選拔風(fēng)險管理的人才，建立風(fēng)險管理隊伍。（4）樹立風(fēng)險管理的意識。各級管理人員不僅要具有識別風(fēng)險的能力，還要具備管理風(fēng)險的一般技能，能夠很好的平衡業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險管理的關(guān)系。全體員工應(yīng)牢固樹立風(fēng)險無時不在、無處不在、嚴(yán)格控制風(fēng)險、審慎處理風(fēng)險的理念。（5）加強考核。風(fēng)險監(jiān)察部門應(yīng)對風(fēng)險管理的情況進行考核評價，并將考核評價的結(jié)果與業(yè)績、薪酬掛鉤。通過考核，提升風(fēng)險管理的地位，引導(dǎo)員工按照風(fēng)險管理的流程和體系開展工作，切實履行風(fēng)險管理的職責(zé)。如美國大通銀行通過股東價值增值將員工激勵制度和風(fēng)險管理聯(lián)系起來，大大促進了員工參與風(fēng)險管理的積極性。

（ 五 ）信息系統(tǒng)建設(shè) 現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險管理的有效實施離不開信息化的大力支持，大型企業(yè)集團更是如此。信息系統(tǒng)的建設(shè)要做到以下方面：（1）信息系統(tǒng)的建設(shè)不僅要滿足企業(yè)集團日常經(jīng)營管理的需要，也要滿足風(fēng)險管理的需要。信息系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)與業(yè)務(wù)流程、內(nèi)控制度和風(fēng)險管理流程統(tǒng)一規(guī)劃、合理設(shè)計、統(tǒng)一實施、同步運行。（2）信息系統(tǒng)的建設(shè)要涵蓋風(fēng)險管理的各個環(huán)節(jié)，能夠?qū)︼L(fēng)險管理的各項工作提供支持，包括風(fēng)險的實時監(jiān)控、識別、分析、評估、應(yīng)對、預(yù)警等。（3）實現(xiàn)風(fēng)險信息共享。一是信息系統(tǒng)建設(shè)能夠滿足信息在不同的部門和成員企業(yè)之間共享，這就要求信息系統(tǒng)接口統(tǒng)一、轉(zhuǎn)換靈活；二是信息系統(tǒng)的建設(shè)既能滿足個別風(fēng)險管理的要求，也能滿足集團整體和跨部門風(fēng)險管理綜合要求。（4）加強信息系統(tǒng)安全性的建設(shè)。一是嚴(yán)格授權(quán)，對進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，未經(jīng)批準(zhǔn)，不得擅自更改。二是建立備用系統(tǒng)。集團一旦全面實現(xiàn)信息化之后，信息的一分鐘中斷都可能帶來巨大的風(fēng)險，因此應(yīng)選擇合適的地點建立備用系統(tǒng)。如中海集團投入巨資在香港建立了計算機備災(zāi)系統(tǒng)，與主體計算機系統(tǒng)同步運行，保證緊急情況下香港備災(zāi)系統(tǒng)可即時啟用，在最不利的情況下仍能確保集團經(jīng)營的正常。

*本文系2012年山東教育廳課題“后金融危機時代企業(yè)集團風(fēng)險管理機制研究”的階段性成果

參考文獻：

[1]吳有紅：《網(wǎng)絡(luò)化生態(tài)環(huán)境中集團風(fēng)險管理模式及其實施》，《中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報》2010年第5期。

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[5]嚴(yán)曉燕：《荷蘭國際集團風(fēng)險管理及其啟示》，《中國金融》2008年第4期。

第6篇：企業(yè)危機管理研究范文

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)經(jīng)營管理 企業(yè)經(jīng)營管理 問題與措施 經(jīng)濟危機

21世紀(jì)以來，世界經(jīng)濟實現(xiàn)一體化和全球化，經(jīng)濟風(fēng)險上出現(xiàn)了“動一發(fā)而牽全身”的局面，因此“98”經(jīng)濟危機和美國的金融風(fēng)暴等經(jīng)濟問題將以最壞的速度席卷全球，給各國的經(jīng)濟和人民的生活造成嚴(yán)重的影響。在經(jīng)濟危機下，部分企業(yè)受到嚴(yán)重的影響，甚至面臨著破產(chǎn)和倒閉的危險，其主要原因是企業(yè)的經(jīng)營管理落后，生產(chǎn)技術(shù)跟不上時代的要求，缺乏管理上的創(chuàng)新。雖然部分企業(yè)在經(jīng)營管理中積累了大量的經(jīng)驗，能夠在經(jīng)濟危機下支撐企業(yè)的正常運行，但是問題很多。本文將我國企業(yè)致力于經(jīng)濟危機大背景下研究分析企業(yè)經(jīng)營管理存在的問題以及解決方案。

1 經(jīng)濟危機下企業(yè)經(jīng)營管理的特點

能夠提高企業(yè)的利潤。企業(yè)經(jīng)營的根本目的就是為了獲得經(jīng)濟利益，尤其發(fā)生經(jīng)濟危機時，企業(yè)經(jīng)營管理的創(chuàng)新可以增強企業(yè)的競爭力和提高利潤，是企業(yè)實現(xiàn)設(shè)備的更新，人才的聚集和生產(chǎn)擴大。其企業(yè)利潤的增加來自兩方面，一方面是企業(yè)預(yù)期的利潤增加，另一方面是企業(yè)現(xiàn)在的利潤增加，這兩個利潤指標(biāo)的增加都以企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)的。因此，企業(yè)利潤是企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新的動力源，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的=最終目標(biāo)。

更加適應(yīng)市場的發(fā)展。企業(yè)是市場經(jīng)濟的細胞，市場經(jīng)濟活動的變化會影響企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營，因此，企業(yè)的經(jīng)營管理必須要適應(yīng)不斷變化的市場經(jīng)濟活動，以市場的發(fā)展為準(zhǔn)則。如果企業(yè)的經(jīng)營管理不適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，那么企業(yè)的進一步發(fā)展將會受到限制，甚至寸步難行。經(jīng)濟危機給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的風(fēng)險，也是企業(yè)迎來新的發(fā)展機遇，要求企業(yè)增加抗風(fēng)險能力，改進技術(shù)，更能把握市場的發(fā)展方向，有利于企業(yè)根據(jù)市場需求進行改革，完善企業(yè)的市場經(jīng)濟管理模式。

能夠帶動員工的積極性。人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)營管理的根本就是人的管理，員工的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是衡量企業(yè)發(fā)展的重要標(biāo)準(zhǔn)。在經(jīng)濟危機的背景下，企業(yè)通過經(jīng)營管理的創(chuàng)新，按照按勞分配的原則建立健全利益分配的激勵與約束機制，人才培養(yǎng)與管理機制，發(fā)揮企業(yè)員工自己的價值，調(diào)動員工生產(chǎn)經(jīng)營的積極性與主動性，使企業(yè)員工與企業(yè)的發(fā)展共存亡，把企業(yè)的利益和員工的利益空綁在一起。

2 經(jīng)濟危機背景下企業(yè)經(jīng)營管理存在問題

在經(jīng)濟危機背景下，我國企業(yè)經(jīng)營管理主要存在兩方面的問題：一是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方面，我國企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃包括企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)外部環(huán)境因素分析，內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)整體的內(nèi)部問題，包括營銷、采購、財務(wù)管理、人力資源管理等，這些設(shè)計到企業(yè)經(jīng)營資本的核心問題，是企業(yè)生存發(fā)展的根本。外部環(huán)境是企業(yè)隨處的市場環(huán)境，包括國家的經(jīng)濟政策，行業(yè)之間的競爭、客戶的需求等問題。我國許多企業(yè)嚴(yán)重缺乏對企業(yè)生存的環(huán)境分析，導(dǎo)致企業(yè)的不能及時的抓住市場機遇和掌握市場信息的變化，無法跟上社會和行業(yè)經(jīng)濟形勢的變化，最終使得企業(yè)出現(xiàn)虧損問題；二是戰(zhàn)略實施問題。企業(yè)戰(zhàn)略計劃的實施時企業(yè)戰(zhàn)略制定的根本目的，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程也就是執(zhí)行力的實施過程。

我國企業(yè)的戰(zhàn)略計劃能力高于戰(zhàn)略執(zhí)行力，由于人力、資金、市場等因素的影響，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果往往不盡人意，這就要求企業(yè)加強在經(jīng)營管方面的力度，保證企業(yè)執(zhí)行力的有效開展。

3 經(jīng)濟危機背景下企業(yè)經(jīng)營管理策略探析

管理思想創(chuàng)新。經(jīng)濟危機的的背景下，思想創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新的關(guān)鍵。在企業(yè)經(jīng)營管理創(chuàng)新中，樹立正確的思想才能企業(yè)員工有正確的價值觀，正確的對待企業(yè)的經(jīng)營管理，發(fā)揮員工的能力價值。企業(yè)樹立了正確的創(chuàng)新價值觀，才能真正體現(xiàn)為社會和自然發(fā)展做貢獻、企業(yè)管理創(chuàng)新與社會和諧發(fā)展相一致的價值。但是，企業(yè)在思想管理創(chuàng)新時必須健全企業(yè)經(jīng)營管體系和管理結(jié)構(gòu)，增強經(jīng)營管理水平與能力。

管理制度創(chuàng)新。經(jīng)濟危機大背景下，市場經(jīng)濟活動的變動給企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)新提出了新的要求，企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的重點是建立健全經(jīng)營管理制度，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。企業(yè)在運行中，首先要建立市場風(fēng)險預(yù)測機制，能夠?qū)徱暯鹑谖C下的企業(yè)市場抗風(fēng)險能力和經(jīng)營規(guī)模，避免企業(yè)遭受重大損失。同時，要根據(jù)行業(yè)規(guī)章和企業(yè)管理制度來治理企業(yè)，以前的家族企業(yè)管理模式或者企業(yè)行政化管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，建立適應(yīng)市場要求的現(xiàn)代化企業(yè)管理制度是保證企業(yè)正常經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。，因此，企業(yè)管理要實現(xiàn)從人治到法制的轉(zhuǎn)變過程，推動企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)代化。

管理戰(zhàn)略創(chuàng)新。我國企業(yè)深受經(jīng)濟危機的影響比較明顯，這就要更加注重企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略創(chuàng)新。企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新根據(jù)市場要求重新定位和重新整合，有的需要重新制定戰(zhàn)略措施。另外，企業(yè)還應(yīng)該進行管理組織創(chuàng)新，通過組織形式將企業(yè)不同部門與不同人員相聯(lián)系，增強企業(yè)內(nèi)部人員的凝聚力。只有這樣，企業(yè)才能從內(nèi)部到外部建立合作、協(xié)調(diào)、高效的機制，才能產(chǎn)生巨大的，才能在經(jīng)濟變換的形勢下產(chǎn)生持久的企業(yè)競爭力。

4 結(jié)語

在經(jīng)濟危機背景下，企業(yè)建立科學(xué)合理的經(jīng)營創(chuàng)新管理是企業(yè)擺脫危機，實現(xiàn)脫變的關(guān)鍵因素。面對經(jīng)濟危機的大形勢，我國企業(yè)在經(jīng)營管理方面積累了豐富的經(jīng)驗取得了重大進展，但是在實際的經(jīng)營管理過程中，很多問題仍然存在，這些問題的存在嚴(yán)重削弱了我國企業(yè)抵御經(jīng)濟危機沖擊的能力。企業(yè)有關(guān)部門及人員應(yīng)該深入研究我國經(jīng)濟危機的大背景下企業(yè)經(jīng)營管理存在問題，創(chuàng)新企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟危機的策略，為我國企業(yè)在經(jīng)濟危機背景下進行經(jīng)營管理提供借鑒與參考。

參考文獻：

[1]劉鳳霞.加強經(jīng)營管理，應(yīng)對經(jīng)濟危機[J].山西科技，2013（1）：77-78.

第7篇：企業(yè)危機管理研究范文

關(guān)鍵詞：后金融危機；企業(yè)經(jīng)濟管理；創(chuàng)新

一、后金融危機環(huán)境下企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的價值

其一，我國國內(nèi)的客觀環(huán)境原因。受后金融危機的影響，全球的經(jīng)濟都不景氣，但是競爭關(guān)系卻沒有受到影響，市場競爭的擴大導(dǎo)致了企業(yè)之間的競爭日趨激烈。因此，我國必須摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)濟管理觀念，建立資源節(jié)約的新型增長方式和加強企業(yè)經(jīng)濟管理的創(chuàng)新。其二，我國企業(yè)與外企相比有著諸多的不足，如：企業(yè)人員素質(zhì)不高，企業(yè)的技術(shù)能力不強，人員不穩(wěn)定和管理水平落后等。這些情況的出現(xiàn)都迫使我國在后金融危機環(huán)境下，企業(yè)必須進行經(jīng)濟管理的創(chuàng)新研究，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，面對新形勢的挑戰(zhàn)。

二、后金融危機環(huán)境下企業(yè)經(jīng)濟管理的基本特征

（一）企業(yè)經(jīng)濟管理的綜合性

后金融危機環(huán)境使企業(yè)經(jīng)濟管理的重心開始向以價值為基礎(chǔ)的方向轉(zhuǎn)變，對于企業(yè)日常來說，不再是一味地注重經(jīng)濟的生產(chǎn)，而是逐漸向多元化的綜合性管理發(fā)展。企業(yè)的綜合性管理同樣是企業(yè)項目管理的內(nèi)容和措施之一，目前的現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越多地運用科學(xué)化的管理手段，對企業(yè)的經(jīng)營和規(guī)劃進行控制，最后達到企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升。

（二）企業(yè)經(jīng)濟管理與其他管理的關(guān)聯(lián)性

企業(yè)中的各個環(huán)節(jié)都和企業(yè)管理存在一定性的聯(lián)系，在這些關(guān)聯(lián)中當(dāng)然包括企業(yè)部門和人員，企業(yè)經(jīng)濟管理的程度直接關(guān)系到了企業(yè)和企業(yè)員工的經(jīng)濟收入以及未來的發(fā)展?fàn)顩r。在企業(yè)建設(shè)當(dāng)中，只有擁有良好的經(jīng)濟管理的氣氛，才能在企業(yè)經(jīng)濟管理中取得良好的效果，在一定程度上，對企業(yè)管理措施的實施有著一定的推動作用。

（三）財務(wù)價值預(yù)算存在性

在企業(yè)的經(jīng)濟管理過程中，企業(yè)的高層管理者的決定對整個企業(yè)的發(fā)展都有著決定性的作用，根據(jù)企業(yè)全年、季度或者是月份的經(jīng)濟收入決定了企業(yè)的經(jīng)營狀況。這說明了企業(yè)的財務(wù)狀況能直接反映企業(yè)運營的一個狀態(tài)，企業(yè)管理者應(yīng)該充分考慮和制定經(jīng)濟管理方針和目標(biāo)，從整體上結(jié)合自身的財務(wù)情況制定符合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟管理方法。

三、后金融危機環(huán)境下企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新的策略

（一）企業(yè)經(jīng)濟管理觀念的創(chuàng)新

在企業(yè)經(jīng)濟管理創(chuàng)新中，最應(yīng)該首先改變的就是經(jīng)濟管理的思想觀念。思想觀念是能夠決定企業(yè)經(jīng)濟管理整體的方向，具有導(dǎo)向的作用。在后金融危機環(huán)境下，不僅要更新員工的思想觀念，還要注重對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)思想觀念的更新，領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造了良好的氛圍，員工才能更好地接受新思想新觀念。在企業(yè)經(jīng)濟管理觀念的創(chuàng)新的過程中，要注意引進戰(zhàn)略意識，要讓員工在危機意識中尋找解決的辦法，樹立良好的全局觀和危C意識。與此同時，還要注重對新型的管理方法和模式的實踐工作，從而在創(chuàng)新中尋找到合適的經(jīng)濟管理模式。

（二）企業(yè)經(jīng)濟管理經(jīng)營方式的創(chuàng)新

在后金融危機環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)濟管理創(chuàng)新中，最重要的環(huán)節(jié)就是企業(yè)經(jīng)濟管理經(jīng)營方式的創(chuàng)新。為了企業(yè)能夠更好地適應(yīng)后金融危機時代的發(fā)展需要，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營理念，不斷地改革創(chuàng)新管理策略，不管在日常管理還是經(jīng)營活動中都必須逐步提升管理的深度、廣度和彈性等。還應(yīng)該建立符合企業(yè)實際的經(jīng)營聯(lián)盟，注重品牌化的效應(yīng)，加強企業(yè)形象的宣傳力度以樹立品牌效應(yīng)，利用品牌來帶動生產(chǎn)的效益。采取這種創(chuàng)新品牌的方式有利于企業(yè)知名度的提升，形成企業(yè)的軟實力競爭力，對企業(yè)的整體優(yōu)化有著重要的意義。

（三）財務(wù)約束制度的創(chuàng)新

在后金融危機環(huán)境下企業(yè)的經(jīng)濟管理創(chuàng)新還應(yīng)該要求企業(yè)創(chuàng)新財務(wù)約束制度，務(wù)必對財務(wù)人員的崗位職責(zé)加以確定和完善，是財務(wù)人員做到各司其職。對日常運營中的公車使用，外來人員接待等情況進行有效的監(jiān)督，制定相應(yīng)的規(guī)章制度用以約束。根據(jù)財務(wù)的實際情況，制定符合企業(yè)運營的財務(wù)支出機制，在實際的運用中，要真正地做到按規(guī)章制度辦事，有助于趨于管理內(nèi)部資金的整體利用率。企業(yè)內(nèi)部還要對部門的預(yù)算費用進行細化，建立合理的企業(yè)經(jīng)濟管理預(yù)算制度，對財務(wù)的預(yù)算具體問題具體分析。企業(yè)的資金和固定的資產(chǎn)要定期進行盤查，對財產(chǎn)實施登記制度，實現(xiàn)各種財產(chǎn)的透明化管理，方便企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)財務(wù)的實際情況制定相應(yīng)的管理目標(biāo)，并保證在企業(yè)運行出現(xiàn)問題時能夠及時處理及時解決。

（四）財務(wù)管理手段的創(chuàng)新

在后金融危機環(huán)境下企業(yè)的經(jīng)濟管理創(chuàng)新中，傳統(tǒng)的財務(wù)管理形式已經(jīng)不能很好地適應(yīng)新時代的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)積極為財務(wù)部門引進先進的電子設(shè)備，打破時間和空間上的束縛，展開遠程查賬、報賬和審計等工作，提高財務(wù)管理的工作效率。還可以在企業(yè)財務(wù)信息化發(fā)展過程中，建立完善的數(shù)據(jù)庫，使財務(wù)管理的工作更加謹慎，同時為企業(yè)的重大決策出具參考數(shù)據(jù)，提高高層管理者決策的正確性。

（五）人力資源管理的創(chuàng)新

在后金融危機環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要元素之一，重視人才的教育、培訓(xùn)和管理以此達到企業(yè)經(jīng)濟管理的專業(yè)性。在后金融危機出現(xiàn)后，部分企業(yè)減少了人力資源管理的成本，但是，這樣的做法不但沒有用反而使得企業(yè)經(jīng)濟管理出現(xiàn)了更嚴(yán)重的問題。企業(yè)正確的做法應(yīng)該是通過創(chuàng)新和優(yōu)化人力資源管理降低成本，增加員工的穩(wěn)定性，加大員工對企業(yè)文化的認可程度，這樣才有利于企業(yè)的長久發(fā)展。因此，可以定期地舉辦關(guān)公教育和培訓(xùn)，讓員工更多的感受、理解、認同企業(yè)的文化，讓員工意識到自己工作的重要性。

參考文獻：

第8篇：企業(yè)危機管理研究范文

關(guān)鍵詞:金融危機;中小企業(yè);人力資源管理

中圖分類號:F276.3 文獻標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)20-0080-02

由美國次貸危機引發(fā)的美國乃至全球范圍內(nèi)的金融危機對中小企業(yè)的生存和發(fā)展提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。其顯著特征是:出口貿(mào)易額下降、進口材料成本上升、國內(nèi)市場需求減少等。據(jù)國家發(fā)改委的數(shù)據(jù),2008年上半年全國就有約6.7萬家中小企業(yè)倒閉,倒閉企業(yè)占總數(shù)的8.5%。金融危機帶來最深層的矛盾之一是勞動矛盾。2008年底爆發(fā)的珠三角企業(yè)裁員潮,給高速前進中的中國企業(yè)拉響了警報。文章從人力資源價值鏈的角度分析如何進行應(yīng)對金融風(fēng)暴的人力資源管理 。

一、金融危機對中小企業(yè)人力資源管理的影響

一個企業(yè)價值的創(chuàng)造和增值的源泉是企業(yè)所具有的人力資源。企業(yè)的既定目標(biāo)和責(zé)任最終都是通過企業(yè)的人力資源與其他資源之間相互作用來實現(xiàn)和完成的。在這場金融風(fēng)暴背景下,企業(yè)人力資源管理同樣受到挑戰(zhàn)。

(一)勞資糾紛問題復(fù)雜化

受全球金融危機的影響,國際國內(nèi)宏觀環(huán)境變化所引發(fā)的矛盾和糾紛在勞資領(lǐng)域日益凸現(xiàn),相當(dāng)一部分中小企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難,不少企業(yè)大量裁員或處于停產(chǎn)狀態(tài),一些傳統(tǒng)國有企業(yè)甚至申請破產(chǎn)。隨著企業(yè)不同程度實施裁員來減輕企業(yè)的運營負擔(dān),引發(fā)了大量的解除勞動合同糾紛,包括群體討薪糾紛、要求訂立無固定期限勞動合同糾紛、要求支付解除勞動合同的經(jīng)濟補償金糾紛、要求支付違法解除勞動合同的賠償金糾紛等。因此,人力資源管理將面臨前所未有的因裁員而引起的勞資糾紛。

(二)績效考核和薪酬管理復(fù)雜化

企業(yè)受金融危機的影響,整體經(jīng)營情況不樂觀,分解下來的指標(biāo)完成情況同樣也就不樂觀。由于金融風(fēng)暴,員工處于一種不穩(wěn)定狀態(tài),擔(dān)心被企業(yè)解雇,難于安心工作,從而導(dǎo)致工作不專注,降低了工作效率,企業(yè)的效益明顯降低。因此,如何客觀公正地評價部門和個人的工作績效、如何合理地分配獎金,如何通過績效考核與薪酬調(diào)整鑒別員工的能力以保留優(yōu)秀人才,將是企業(yè)人力資源管理面臨的又一大挑戰(zhàn)。

(三)培訓(xùn)縮水使企業(yè)發(fā)展受到影響

金融危機的沖擊下,很多中小企業(yè)為了節(jié)約成本不得不削減甚至凍結(jié)了員工培訓(xùn),使得中小企業(yè)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)大幅縮水。企業(yè)被動減少了培訓(xùn),必然削弱了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。企業(yè)員工的素質(zhì)得不到提升,生產(chǎn)率降低,企業(yè)的利潤必然受到影響。這種匆忙應(yīng)付危機的短期人力資源管理策略調(diào)整使整個企業(yè)的培訓(xùn)幾乎處于停滯,負面影響將是長期的。

此外,中小企業(yè)的培訓(xùn)機制在金融危機的沖擊下顯得蒼白而無力,迫切需要改變。長期以來,中小企業(yè)的培訓(xùn)都存在一些短期行為,僅僅集中在對產(chǎn)品知識的培訓(xùn),目的是為了促進員工對企業(yè)所經(jīng)營產(chǎn)品的了解,提高公司的生產(chǎn)效率,沒有完全形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的規(guī)范化、系統(tǒng)性、持續(xù)的培訓(xùn)機制。

(四)優(yōu)秀人才流失頻繁

由于中小企業(yè)在制度安排、利益分配、福利保障、精神文化建設(shè)、激勵措施等方面存在問題,使其難以留住優(yōu)秀人才,尤其是中高層管理人員和關(guān)鍵部門關(guān)鍵人才,跳槽現(xiàn)象比較普遍。在金融危機下,這一現(xiàn)象更加普遍,企業(yè)一方面裁減一線工人,一方面流失優(yōu)秀人才。這一現(xiàn)象導(dǎo)致了人力資源損耗加載,使人力資本使用成本上升,企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系,影響企業(yè)員工隊伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

二、中小企業(yè)完善人力資源管理模式面臨的機遇

金融危機是一次災(zāi)難,更是一次機遇。經(jīng)濟調(diào)整必然導(dǎo)致資金的重新配置,甚至是國際性的重新配置,其中最重要的是人力資源方面的配置。人力資源的重新配置,是資本、資金、人力還有自然資源重新得到配置,得到優(yōu)化的過程。金融危機對于中小企業(yè)來講,也是人力資源調(diào)整的機遇。

(一)用人機制和經(jīng)營方式靈活

中小企業(yè)規(guī)模小,機制靈活,相對于大企業(yè)能夠很快地進行制度調(diào)整,重塑人力資源管理模式。較之大企業(yè),中小企業(yè)能給員工提供更加自由的工作環(huán)境和更富彈性的工作時間,其管理決策具有很強的獨立性,可以有效地根據(jù)自身需要確定用人原則。因此,中小企業(yè)的人力資源管理有較大的調(diào)整空間。

(二)人才流動加劇帶來機會

由于金融危機的影響,多數(shù)行業(yè)不景氣,人才流動加劇,某種程度上說給企業(yè)帶來了更多的機會。中小企業(yè)可以在更大的人力資源市場圖謀更大的發(fā)展空間,網(wǎng)羅所需的人才,并且通過此階段的調(diào)整對企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化和改造。從某種意義來看,金融危機時期正是人力資源管理模式調(diào)整的最佳契機,中小企業(yè)必須抓住這一時期,彌合金融危機創(chuàng)傷,完善自身人力資源管理模式,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、中小企業(yè)人力資源管理的應(yīng)對策略

在金融危機時期,充分利用人力資源,通過一套系統(tǒng)的人力資源管理系統(tǒng),充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性,將是中小企業(yè)走出金融危機陰影的制勝法寶。

(一)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合

人力資源的總體規(guī)劃要與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來,要適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要,將長期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結(jié)合。人力資源管理需要以最高管理層的支持、人力資源管理者素質(zhì)的提高和良好的組織體系為基礎(chǔ),通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐獲取具有競爭優(yōu)勢的人力資源配置,來提升企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢,從而使人力資源管理真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴和支持者。

(二)完善培訓(xùn)體制,提升員工素質(zhì)

大多數(shù)中小企業(yè)目前處在企業(yè)的初期發(fā)展階段,在生產(chǎn)規(guī)模和資金等方面無法與大型企業(yè)相比。在這種情況下,一味地模仿大型企業(yè)的管理方法和培訓(xùn)方法并非明智之舉。中小型企業(yè)應(yīng)逐步建立起適合自己的培訓(xùn)體系,為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機會,開發(fā)現(xiàn)有人力資源。

對于在人才爭奪戰(zhàn)中處于弱勢地位的中小企業(yè)來說,首先要樹立正確的人才培訓(xùn)觀念,把培訓(xùn)當(dāng)做投資,而不是消費,對員工個人來說培訓(xùn)是最好的福利。其次,還應(yīng)該從企業(yè)的長遠戰(zhàn)略發(fā)展入手,加大企業(yè)業(yè)務(wù)知識的培訓(xùn)和管理人員的培訓(xùn)投入,培養(yǎng)一批素質(zhì)高、能力強、業(yè)務(wù)精的復(fù)合型人才,使他們成為企業(yè)增強競爭力、謀求長遠發(fā)展的骨干力量。

(三)加強企業(yè)文化建設(shè),增強員工凝聚力

中小企業(yè)要想在未來的激烈市場競爭中生存并獲得更大的發(fā)展,就必須根據(jù)市場變化的情況和中小企業(yè)的經(jīng)營特點,重新構(gòu)造企業(yè)競爭力。而優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠幫助中小企業(yè)實現(xiàn)其自身全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。一個企業(yè)是否吸引人,是否能留住人才,主要看其企業(yè)精神、企業(yè)理念、價值取向以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素構(gòu)成的企業(yè)文化軟環(huán)境能否得到員工的認同。中小企業(yè)要想真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)文化是這種使命的主要承當(dāng)者。中小企業(yè)應(yīng)該在金融危機帶來行業(yè)洗牌的機遇下,從基礎(chǔ)入手,從企業(yè)的制度管理和基礎(chǔ)管理入手,并充分做好長期性和艱巨性的準(zhǔn)備,逐步形成企業(yè)全員的認同,形成企業(yè)和諧的文化氛圍,形成良好的企業(yè)行為模式和文化定勢。

如今已處于國際金融危機后期,中小企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求生存, 就應(yīng)真正認識到人力資源管理對企業(yè)的重要性,及時發(fā)現(xiàn)人力資源管理上存在的問題,并積極采取具體措施加以解決,不斷提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險和全球化挑戰(zhàn)的能力,促進企業(yè)健康快速發(fā)展。

參考文獻:

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第9篇：企業(yè)危機管理研究范文

1.1工業(yè)企業(yè)建（構(gòu)）筑物的現(xiàn)狀。工業(yè)建（構(gòu)）筑物的發(fā)展歷程大致分為三個階段：20世紀(jì)五六十年代，中國的工業(yè)企業(yè)建（構(gòu)）筑物是在前蘇聯(lián)專家的指導(dǎo)下建立起來的。由于前蘇聯(lián)建筑工藝可靠，所以當(dāng)時工業(yè)企業(yè)的建（構(gòu)）筑物質(zhì)量和安全度是有保證的，但是由于受限于當(dāng)時的經(jīng)濟水平，且建筑物的使用年限較長所以出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的問題，主要表現(xiàn)在建（構(gòu)）筑物主體結(jié)構(gòu)老化。時期，邊設(shè)計、邊施工、邊生產(chǎn)的“三邊”運動大行其道，科學(xué)建筑規(guī)律的拋棄導(dǎo)致了當(dāng)時工業(yè)企業(yè)建（構(gòu)）筑物的主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量差，建筑物十分粗糙，嚴(yán)重影響了企業(yè)工業(yè)的正常生產(chǎn)活動；20世紀(jì)70年代，鋼結(jié)構(gòu)推廣普及，但是由于政治上“左”的極端影響，導(dǎo)致了建（構(gòu)）筑物剛度嚴(yán)重不足，降低了建（構(gòu)）筑物的耐久性。20世紀(jì)80年代以后，企業(yè)工業(yè)的建（構(gòu)）筑物雖然擺脫了上述因素的影響，但是由于某些行業(yè)的生產(chǎn)活動會對建（構(gòu)）筑產(chǎn)生一定程度的腐蝕、破壞等作用，所以對建（構(gòu)）筑的管理維護提出了更為嚴(yán)苛的要求。1.2工業(yè)企業(yè)建（構(gòu)）筑物管理中存在的問題。對建（構(gòu)）筑物的正確使用和維護認識不足、重視不夠：20世紀(jì)七八十年代的企業(yè)工業(yè)建（構(gòu)）筑物的主體結(jié)構(gòu)大部分是鋼結(jié)構(gòu)的，由于種種原因，當(dāng)下的建（構(gòu)）筑物的耐久性和結(jié)構(gòu)強度令人堪憂。以洗煤廠的鋼結(jié)構(gòu)主廠房為例，洗煤廠的某些工藝流程會對廠房的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)生一定程度的損害，而有關(guān)的操作人員由于對此沒有一個比較全面清晰的認識，而且企業(yè)沒有制定相關(guān)的安全操作守則致使這樣的操作存在一定程度的危險；因為洗煤業(yè)屬于重工業(yè)的范疇，動載作用會使得構(gòu)筑的相關(guān)部位疲勞問題突出，在一定程度上會損害廠房的主體結(jié)構(gòu)，造成比較嚴(yán)重的問題；洗煤工藝流程中會產(chǎn)生一定量的具有腐蝕性的化學(xué)物質(zhì)，會對構(gòu)筑物主結(jié)構(gòu)產(chǎn)生比較嚴(yán)重的腐蝕作用；為了追求效益，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備經(jīng)常超負荷的運轉(zhuǎn)，這在很大程度上損害了構(gòu)筑的結(jié)構(gòu)完整性和耐久性。要延長建（構(gòu)）筑物的使用年限，需要針對存在的問題找出相應(yīng)的對策：對施工人員普及生產(chǎn)構(gòu)筑物的安全實用知識，引起企業(yè)員工的足夠重視；建立健全建（構(gòu)）筑的安全實用原則，并采取相關(guān)措施使得安全管理規(guī)范化制度化。

2建（構(gòu)）筑物及其維修管理綜述

對建（構(gòu)）筑物的維修過程就是保持其經(jīng)濟學(xué)價值和使用功能的過程，是一項通過專業(yè)維修手段對其組成構(gòu)建進行修復(fù)保養(yǎng)提高其完整程度的綜合性活動。建（構(gòu)）筑物的維修工程主要包括維修、翻建、改造三種類型，對建（構(gòu)）筑物的維修其目的在于：采用保養(yǎng)、修復(fù)以及改造等技術(shù)手段，對在使用年限內(nèi)的建（構(gòu)）物進行維護，減少建（構(gòu)）筑物相關(guān)組成部分的損耗，最大程度上維持建（構(gòu)）筑物的使用功能，最大程度上延長建（構(gòu)）筑物的使用壽命，以期用最小的經(jīng)濟代價換取最大的綜合效益。建（構(gòu)）筑因其使用年限長，自身價值大等特點，需要在使用過程中不斷的進行維修保養(yǎng)，而只有在維修保養(yǎng)的過程中遵循科學(xué)規(guī)律，才能成功達到維修保養(yǎng)的目標(biāo)。建（構(gòu)）筑物的維修管理主要分為施工管理和維護管理。維護管理的主要目的是維護建（構(gòu)）筑物的安全和實用功能，對建（構(gòu)）筑物進行修繕，保證建（構(gòu)）筑物整潔衛(wèi)生。對于上述內(nèi)容，只要管理得當(dāng)就可以以最小的代價避免安全問題的發(fā)生。以洗煤廠的廠房、儲煤結(jié)構(gòu)為例，廠房等洗煤廠建（構(gòu)）筑的屋面防水工程一般采用瀝青為主原料進行防水處理，在瀝青化學(xué)反應(yīng)消失之后，及時地在瀝青油氈上涂抹瀝青即可達到維護其防水功能的作用。但是如果對其維修保養(yǎng)不及時，致使油氈破裂受損，就會造成比較大的安全隱患，其再次修復(fù)的費用也會因為工程量的增加而變大。由此看來，對于建（構(gòu)）筑物的維護保養(yǎng)制定計劃，并根據(jù)計劃對建（構(gòu)）筑物實行及時的維修是十分必要的。

3建（構(gòu)）筑物的維修方法和流程

3.1建（構(gòu)）筑物的維修流程。根據(jù)建（構(gòu)）筑物維修的相關(guān)文件，建（構(gòu)）筑物的維修主要包括房屋結(jié)構(gòu)；需維修面積、維修花費等方面。具體的建（構(gòu)）筑物維修計劃應(yīng)該確定修繕工程量和工作量。檢測計劃就是對建（構(gòu)）筑物的完好程度進行檢測，對建（構(gòu)）筑物的危險程度做出評估。其主要理論依據(jù)建設(shè)部頒布的《危險房屋鑒定標(biāo)準(zhǔn)》。在確定建（構(gòu)）筑物的基本性質(zhì)之后，制定計劃，并按照計劃對其實行修繕。建（構(gòu)）筑物的維修管理主要由檢測、判定、處理階段組成。其基本流程是通過對建（構(gòu)）筑物的檢測發(fā)現(xiàn)其存在的相關(guān)問題，由相關(guān)技術(shù)專家判斷問題產(chǎn)生的原因，針對問題成因制定相關(guān)的維修方案，對已經(jīng)制定的維修方案加以實施，施工結(jié)束后復(fù)查問題是否的到解決。房屋的維修涉及管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、數(shù)學(xué)等多種學(xué)科類型，是一門發(fā)展中的綜合性學(xué)科，相關(guān)部門應(yīng)該探索改進房屋維修管理的新模式，建立維修管理信息系統(tǒng)和決策系統(tǒng)，不斷提高房屋維修水平。3.2建（構(gòu)）筑物維修所使用的基本方法。建（構(gòu)）筑物的維修需要考慮經(jīng)濟因素，建（構(gòu)）筑物的維修從建（構(gòu)）筑物存在問題的認定到具體維修方案的實施都涉及經(jīng)濟問題，有些建（構(gòu)）筑物的維修費用甚至高于重新建設(shè)的費用，所以經(jīng)濟因素是建（構(gòu)）筑物維修所必須考慮的因素。相關(guān)研究領(lǐng)域的專家認為采用普夫判別式對建（構(gòu)）筑物的維修經(jīng)濟適用性加以判別是比較合理的方式。普夫判別式的數(shù)學(xué)表達式是：Y＝C1＋C2－{R＋C2（1－nr）/（1－i）n＋M[1－（1＋i）－n]/i＋D[1－（1＋i）－n]}式中：Y值表示的是最終結(jié)果，Y的結(jié)果可以判定建（構(gòu)）筑物是不是值得維修；C1表示的是目標(biāo)建（構(gòu)）筑的價值；C2表示的是新的建（構(gòu)）筑的成本；R代表修繕成本；M代表修繕后的建（構(gòu)）筑物相對于新建建（構(gòu)）筑物節(jié)省的維修成本；D表示新建建（構(gòu)）筑與修繕后的建（構(gòu)）筑的租金差；n代表修繕后的建（構(gòu)）筑的使用年限；i代表利率；r代表新建建（構(gòu)）筑物年折舊率。若所計算的Y為正數(shù)，則表示建（構(gòu)）筑物適合維修；若Y為負數(shù)則重新修建比較合算。該公式可以進行電腦編程運算，運用起來比較方便科學(xué)。數(shù)學(xué)公式所得出來的數(shù)據(jù)比較僵硬呆板，當(dāng)維修后建（構(gòu)）筑物的使用壽命足夠長；建（構(gòu)）筑物所包含的除去經(jīng)濟學(xué)價值以外的價值比較高；新舊房屋租金差額較??；利率相對較高等特殊情況下，也應(yīng)當(dāng)對建（構(gòu)）筑物進行修繕。建（構(gòu)）筑物維修工程的設(shè)計必須符合實際，以取材方便、最大程度地保持建（構(gòu)）筑物的功能，保證安全，兼顧美觀、經(jīng)濟為原則，運用科學(xué)的方法對建（構(gòu)）筑物進行調(diào)整完善。建筑施工人員必須充分了解掌握建（構(gòu)）筑存在的問題，熟悉造成這些問題的根本原因，掌握檢測、鑒定、加固、改裝等多種專業(yè)知識。建筑需要變動整體結(jié)構(gòu)時，需要計劃編測人員將變動計劃呈報工程主要負責(zé)人以后方可施行。設(shè)計中的改裝、搭建等項目需要通過有關(guān)部門的許可，遵循經(jīng)濟、實用、原則，盡可能以塑料代替木材。維修工程設(shè)計應(yīng)該根據(jù)維修對象不同制定合理維修方案，在條件允許的狀況下可以對原來的建（構(gòu)）筑做不同程度、范圍的維修，適應(yīng)用戶、住戶的需求。為了更好的完成對建（構(gòu)）筑物的維修工程，相關(guān)單位必須做好工程的管理工作，在經(jīng)濟、實用、科學(xué)、均衡的原則指導(dǎo)下對維修工程實施有力的管理。維修工程的管理必須具體情況具體分析，管理原則也可以在一定程度上做出相關(guān)調(diào)整。在建（構(gòu)）筑物的維修過程中，要在保證工程質(zhì)量的前提之下充分利用原有建（構(gòu)）筑物上的材料，安排好工程施行的具體順序，配備好施工所需技術(shù)工種，做好設(shè)備材料的平衡，確保文明施工、安全施工。

4結(jié)語

對建（構(gòu)）筑物的管理以及維修涉及多個學(xué)科領(lǐng)域，行業(yè)內(nèi)對這一方面的研究比較欠缺，在建（構(gòu)）筑物的管理上要充分考慮到歷史因素和生產(chǎn)工藝對建（構(gòu)）筑物的影響，做到對建（構(gòu)）筑物的現(xiàn)實狀況心中有數(shù)，在建（構(gòu)）筑物的維修中要結(jié)合相關(guān)科學(xué)知識，制定出比較切實可行的計劃，總的原則是以修為主、以建為輔，有章可循、有法可依。

參考文獻

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