醫(yī)藥運營年度總結精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)藥運營年度總結范文

    一、 以XX項目建設為中心，切實完成營銷任務

    XX項目，是省、市重點工程。市委、市政府對其寄予了殷切的期望。由于項目所蘊含的社會效益和潛在的經濟效益，我們必須把它建成，而不能搞砸；我們只能前進，而不能停滯甚或后退。因此，公司計劃：

    （一） 確保一季度XX工程全面開工，力爭年內基本完成第一期建設任務。

    XX第一期工程占地面積為60畝，總投資1.6億元，建筑面積12.6萬平方米。建筑物為XX商業(yè)廣場裙樓、XX大廈裙樓和一棟物流倉庫。

    1、土地征拆工作。

    春節(jié)前后務必完成第一期工程的土地征拆工作。元月份完成征地摸底調查，二月份完成征地范圍內的無證房屋的拆遷。三月份完成征地范圍內有證房屋拆遷及國土儲備中心土地和集體土地的征收工作。各部門關系的協(xié)調，以總經理室為主，顧問室配合，工程部具體操作。工程進入實施階段后，工程部應抓緊第二期工程的土地征拆工作聯(lián)系，適時調整主攻方向。

    2、工程合同及開工。

    元月份簽訂招投標合同，工程進入招投標階段。二月份確定具有實力的施工企業(yè)并行簽訂施工合同；確定監(jiān)理企業(yè)并行簽訂監(jiān)理合同。三月份工程正式開工建設。另外，工程部應加強工程合同、各類資料的存檔管理，分門別類、有檔可查。建立一套完整的工程檔案資料。

    3、報建工作。

    工程部應適時做到工程報建報批，跟進圖紙設計。元月份完成方案圖的設計；二月份完成擴初圖的設計。在承辦過程中，工程部應善于理順與相關部門關系，不得因報建拖延而影響工程開工。

    4、工程質量。

    XX項目是省、市重點工程，也是XX品牌的形象工程。因而抓好工程質量尤為重要。工程部在協(xié)助工程監(jiān)理公司工作的同時，應逐漸行成公司工程質量監(jiān)督體系。以監(jiān)理為主，以自我為輔，力爭將XX項目建成為省優(yōu)工程。

    5、預決算工作。

    工程部、財務部必須嚴格工程預算、決算工作的把關。嚴格執(zhí)行約定的定額標準，不得擅自增加工程量和無據(jù)結算。不得超預算支付工程款。

  （二） 切實完成年營銷任務，力保工程進度不脫節(jié)

    公司確定的二00六年醫(yī)藥商鋪、產權式酒店、公寓式寫字樓的銷售年任務為1.5億元。該任務的完成，直接關系到第一期工程任務的實現(xiàn)。故必須做好營銷這篇大文章。

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    1、實行置業(yè)任務分解，確保策劃合同兌現(xiàn)。

    2006年公司各類樓盤的銷售任務是1.5億元，其中一季度1500萬元、二季度4500萬元、三季度4500萬元、四季度4500萬元。按XX所簽協(xié)議書，該任務的承載體為策劃公司。經雙方商議后，元月份應簽訂新的年度任務包干合同。為完成年度營銷任務，我們建議：策劃公司可實行置業(yè)任務分解，到人到片。而不是單純依靠招商大廳或中心活動。可采取更為靈活的銷售方式，全面完成年銷任務，在根本上保證工程款的跟進。在營銷形式上，應完善團購、中心活動推介、上門推介等方案，努力創(chuàng)造營銷新模式，以形成自我營銷特色。

    2、合理運用廣告形式，塑造品牌擴大營銷

    新的一年，公司在2005年的基礎上，將進一步擴大廣告投入。其目的一是塑造“XX”品牌，二是擴大樓盤營銷。廣告宣傳、營銷策劃方面，XX應在廣告類種、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、效果評估、周期計劃、設計新穎、版面創(chuàng)意、色調處理等方面下功夫，避免版面雷同、無效重復、設計呆板、缺乏創(chuàng)意等現(xiàn)象的產生。

    3、努力培養(yǎng)營銷隊伍，逐步完善激勵機制

    策劃公司的置業(yè)顧問以及公司營銷部的營銷人員，是一個有機的合作群體。新的一年，公司將充分運用此部分資源。策劃公司首先應抓好營銷人員基本知識培訓工作，使營銷人員成為一支能吃苦、有技巧、善推介的隊伍。其次是逐步完善營銷激勵機制，在制度上確立營銷獎勵辦法，具體的獎勵方案由營銷部負責起草。

    4、拓寬融資渠道，挖掘社會潛能

    擬采取銀信融資、廠商融資、社會融資、國債融資、集團融資等方式，拓寬融資渠道。通過讓股、擴股等辦法擴大資金流，以保證XX項目建設資金的及時到位。

    （三）全面啟動招商程序，注重成效開展工作

    招商工作是XX建成后運營的重要基礎。該工作開展順利與否，也直接影響公司的樓盤銷售。因此，在新的一年，招商應有計劃地、有針對性地、適時適量地開展工作。

    1、結合醫(yī)藥市場現(xiàn)狀，制訂可行的招商政策

    按照公司與策劃公司所簽合同規(guī)定，XX應于去年出臺《招商計劃書》及《招商手冊》，但目前該工作已經滯后。公司要求，上述兩書在一季度由策劃公司編制出臺。 為綜合醫(yī)藥市場情況，擬由招商部負責另行起草《招商辦法》要求招商部在元月份出初稿。

    2、組建招商隊伍，良性循環(huán)運作

    從過去的一年招商工作得失分析，一個重要的原因是招商隊伍的缺失，人員不足。新的一年，招商隊伍在引入競爭機制的同時，將配備符合素質要求，敬業(yè)精神強、有開拓能力的人員，以期招商工作進入良性循環(huán)。

    3、明確招商任務，打好運營基礎

 

    XX項目一期工程擬在今年底建成，明年元月將投入運營。因而，廠家、總經銷商、總商的入駐則是運營的基礎。我們不能等米下鍋，而應軍馬未到，糧草先行。今年招商入駐生產企業(yè)、總經銷商、總商、醫(yī)藥商業(yè)機構等任務為300家。由策劃公司與招商部共同承擔。

    4、做好物流營運準備，合理有效適時投入

    醫(yī)藥物流不同于傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)，它要求醫(yī)藥物流企業(yè)不單在醫(yī)藥交易平臺的搭建、運輸配送能力的提高、醫(yī)藥物流體系的配置上有別于傳統(tǒng)醫(yī)藥，更主要的是在信息功能的交換適時快捷方面完全實行電子化管理。因此，新的年度，公司將與市物流研究所進行合作，簽訂合作協(xié)議并按合同協(xié)議履行職責。為使公司營運走向市場化，公司擬成立物流部，擬制定XX醫(yī)藥物流系統(tǒng)的營運方案，確定設施、設備構成因素，運營流程、管理機制等。該工作在董事會的同意安排下進行。

   二、 以品牌打造為長遠目標，逐步完成兩個建立

    “XX”品牌的打造是公司的戰(zhàn)略目標之一。現(xiàn)代品牌打造的成功必須依賴于企業(yè)的現(xiàn)代管理模式。新的一年，我們將在建立集團公司、建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系上下功夫，逐步把公司建成為大型的民營企業(yè)集團。

    1、注冊成立企業(yè)集團，不斷擴大公司規(guī)模

    2006年，公司在能滿足注冊資金要求的前提下，將注冊成立“XX集團公司”。同時，將獨立注冊或變更所轄子公司名稱，即：XX有限公司（已成立）XX有限責任公司（待更名）XX物業(yè)管理有限公司（已成立）XX房地產開發(fā)有限公司（已成立）XX大酒店管理有限公司（待成立）XX集團及所轄子公司籌建人員（均為兼職）和分設機構情況如下：

    ① XX集團：XX、XX、XX、X、財務總監(jiān)（待定）、XX集團公司設：辦公室、人力資源部、財務部、企業(yè)管理部、企業(yè)策劃部、工程部

 

    ②XX醫(yī)藥有限公司：XX、XX、XX

    ③XX醫(yī)藥物流中心：XX、XX、XX

    ④XX房地產開發(fā)有限公司：XX、XX、XX

    ⑤XX物業(yè)管理有限公司：XX、XX、XX

    ⑥XX大酒店管理有限公司：XX、XX、其他人員待定

    公司的設想是在集團公司的統(tǒng)一領導下，各子公司實行獨立核算，獨立完成年利潤指標及其它相關指標，在整體上提升集團的競爭力。

    2、建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，推行工作標準到人到崗

    現(xiàn)代企業(yè)的高效運行，均來自于企業(yè)的高效管理。新的一年，公司將根據(jù)國家有關規(guī)范、條例等，制定本公司工作標準，并到人到崗。各項工作按標準程序行事，減少人為指揮，逐步形成XX特色的企業(yè)管理體系。同時，根據(jù)不同的工作崗位，制定崗位職責和工作流程，強化企業(yè)管理意識，最大化地提高企業(yè)管理水平，向管理要效益。

    三、以XX發(fā)展為歷史契機，加快內部“三個調整”

    XX的發(fā)展是歷史的使命，也是市場的要求，我們應順應這一時代的需要，不斷完善自我，發(fā)展自我，調整機制，集聚“內功”，合理發(fā)揮員工動能，以使XX集團傲立于醫(yī)藥之林。

    1、人員調整

    人員調整工作已經鋪開，公司遵循的原則是“人盡其才，才盡其用”。最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，充分肯定員工的務實精神。

    2、機構調整

    機構調整目前主要指XX有限公司內部機構的調整。目前設立的部門是：總經理室、辦公室、工程部、營銷部、招商部、財務部，即“兩室四部”。隨著XX項目進入建設施工階段，擬增設人力資源部、物流部、企業(yè)策劃部等部門共同成為集團公司的基礎。XX房地產、XX醫(yī)藥商業(yè)公司、XX物流中心、XX物業(yè)管理四個獨立法人公司進入籌備期，明年正式獨立營運。使公司內部機構成為功能要素齊全、分工合理的統(tǒng)一體。

    3、例會制調整

    2005年實行的例會制，對階段性工作總結提高，對時段工作安排布置，起了良好的作用。新的一年，例會制在堅持的同時，作好以下調整：

    一是例會時間。在每星期六的上午進行。

    二是會議主持。每次例會除工作小結及工作布置外，確定一個工作主題，分別由分管該項工作的總經理、副總經理、總工程師主持。

    三是建立例會工作布置檢查制度，即前次會議布置的工作在規(guī)定完成的時段內，落實部門應匯報執(zhí)行情況，以利總結經驗，改進方法，完善提高。

 四是以能動開發(fā)員工潛能為前提，不斷充實企業(yè)發(fā)展基礎

    XX的企業(yè)精神“三生萬物，以人為本；和合求實，科學求真”決定了XX品牌的打造，XX集團的建立，必須充實基礎工作、充實各類人才、充實企業(yè)文化、充實綜合素質。新的一年，公司將在“四個充實”上扎扎實實開展工作。

    1、充實基礎工作，改善經營環(huán)境

    公司所指充實基礎工作，主要是指各部門各崗位的工作要做到位，做得細微，做得符合工作標準。小事做細，細事做透。務實不求虛，務真不浮夸。規(guī)范行為，細致入微。通過做好基礎工作，改善內部工作環(huán)境和外部經營環(huán)境。該工作的主要標準，由辦公室制定的公司《工作手冊》確定，要求員工對照嚴格執(zhí)行。為對各部門基礎工作開展的利弊得失實行有效監(jiān)督，公司在新的年度由辦公室承辦編制《XX工作動態(tài)》，每半個月一期。

    2、充實各類人才，改善員工結構

    企業(yè)的競爭，歸根結蒂是人才的競爭。我們應該充分認識到，目前公司員工崗位適合率與現(xiàn)代標準對照是有距離的。2006年，公司將根據(jù)企業(yè)的實際需求，制定各類人員的招聘條件，并設置招聘流程，有目的地吸納愿意服務于XX的各類人才，并相應建立XX專業(yè)人才庫，以滿足XX集團公司各崗位的需要。

    3、充實企業(yè)文化，改善人文精神

    企業(yè)文化的厚實，同樣是競爭力強的表現(xiàn)。新的一年，XX策劃公司在進行營銷策劃的同時，對于XX文化的宣傳等方面，亦應有新的舉措。對外是XX品牌的需要，對內是建立和諧企業(yè)的特定要求。因此，XX文化的形成、升華、揚棄應圍繞XX企業(yè)精神做文章，形成內涵豐富的XX企業(yè)文化。

    4、充實綜合素質，提高業(yè)務技能

    XX集團注冊后，有著不同專業(yè)的子公司，也有不同的工作崗位。員工能否勝任工作，來源于個人的綜合素質、業(yè)務技能的提高，亦與整體素質相關。新的年度，辦公室應制定切實可行的員工培訓計劃，包括工程類、物流類、醫(yī)藥營銷類、地產類、物業(yè)管理類、酒店賓館類等，并逐季度予以實施，使員工符合企業(yè)的工作崗位要求。

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五、以強化企業(yè)管理的手段，全面推行公司各項制度

    現(xiàn)代企業(yè)的一個重要特征，就是制度完善、齊全，執(zhí)行有據(jù)，行之有效。企業(yè)靠制度管人，而不是“老板”管人。為使公司管理有序進行，員工自覺成為真正“XX人”，公司將推行績效考核制、推行責任追溯制、推行末尾淘汰制、推行績效工資制、推行各級責任制。通過“五個推行”，把員工鍛造為符合企業(yè)要求的一流的群體。

    1、推行績效考核制，以日常工作為考核內容

    績效考核是國際流行的企業(yè)管理形式，公司要求每個員工堅持登記《績效考核手冊》，公司定期對員工考核手冊進行檢查。考核等級的評定，主要以如期如質完成本職工作，遵守紀律等為主要考核內容。方法為領導考核、交叉考核、員工考核等，以客觀評定每個員工工作的優(yōu)劣。員工《績效考核手冊》每月由辦公室負責檢查。

    2、推行責任追溯制，以提高員工的榮譽感和責任心

    責任追溯是落實崗位責任制的重要方法，也是對事故根源防漏堵缺的可行良策。公司將制定責任追溯制（包括獎勵賠罰制度等）。強化措施，分明獎罰。即可以責任到人，又能避免無據(jù)推論、“欽定”責任，使員工樹立榮譽感，增強責任心。

    3、推行末尾淘汰制，以提高企業(yè)市場競爭力

    企業(yè)的生存發(fā)展，除市場客觀環(huán)境外，很大程度取決于員工的個人競爭力。只有把員工打造為特別能工作，特別富于創(chuàng)造力、特別富于團隊精神的群體，才能在市場競爭中立于不敗之地。因此，要符合這一要求，公司必然推行員工末尾淘汰制。其方法以考績?yōu)橐罁?jù)，綜合考評員工的工作能力、工作表現(xiàn)。按考評等級，實行末尾淘汰。

    4、推行績效工資制，充分保障員工權益

    對績優(yōu)效高的員工給予增資勵，對績劣效低的員工給予降級，這是績效工資制的核心要素。公司在新的年度將制定績效工資標準，實行績效工資制。通過績效考評考核，對表現(xiàn)優(yōu)良、工作成績優(yōu)異的員工進行增資；對表現(xiàn)平平、工作效能低下的員工給予降資甚至淘汰，以使企業(yè)永遠充滿活力。

 5、推行各級責任制，有效實行分工合作

    公司的戰(zhàn)略目標之一是建立“XX集團”。這一既定目標客觀上要求公司領導層、部門中層進行各級負責，且分工合作，以防止責任推諉，辦事拖沓，效率低下的現(xiàn)象發(fā)生。

    公司領導層分工：

    董事長：XX。負責全面工作，主持融資、重大合作。分管XX房地產公司。

    總經理：XX。主持公司日常工作，分管財務部、XX醫(yī)藥商業(yè)公司。

    副總經理：XX。負責公司行政工作、物流策劃，分管辦公室、招商部、物業(yè)管理公司，負責策劃公司的工作對接。

    副總經理：XX。負責營銷工作，分管營銷部。負責營銷廣告，與策劃公司、媒體單位的工作對接。

    總工：XX。負責工程的實施全過程管理。分管工程部。負責與設計單位、施工單位、監(jiān)理公司及相關部門的工作對接。

第2篇：醫(yī)藥運營年度總結范文

關鍵詞：醫(yī)藥 企業(yè)營運 管理 資金

隨著市場經濟體制改革的不斷深入，資金流通在企業(yè)中的地位越來越重要，隨之而來的企業(yè)的營運資金管理是每一個企業(yè)財務工作者均要面臨的一大難題。作為滲透企業(yè)經營管理整個過程的營運資金管理，其風險性、安全性及收益性能否得到有效管理，直接決定著企業(yè)能否實現(xiàn)其健康、穩(wěn)定和高效成長。

一、營運資金及營運資金管理的基本概念

（一）營運資金的基本概念

企業(yè)實現(xiàn)商品價值的過程是以現(xiàn)金作為起點和歸宿并不斷進行著流動資產與流動負債的循環(huán)，而維系這一循環(huán)的資金鏈便是企業(yè)的營運資金。

（二）營運資金管理的基本概念

營運資金管理是指在一系列合理、科學的理念指導下，綜合考慮風險、成本和效益三大指導理念，對靈活并復雜的營運資金進行有序的管理，即通過科學合理地控制及規(guī)劃流動負債和流動資產，令企業(yè)保持良好的獲利及償債能力，從而實現(xiàn)對經營活動現(xiàn)金流量核心的控制。

二、國內醫(yī)藥流通企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀

（一）國內醫(yī)藥企業(yè)流動資金被無效占用或閑置

例如節(jié)假日時期醫(yī)藥零售店銷售效率良好，而銀行網點卻放假休息，醫(yī)藥零售店門店解款需求與銀行的作息時間存在差異，從而造成部分門店流動資金被無效占用的現(xiàn)象。同時，由于國內醫(yī)藥企業(yè)沒有設置貨幣資金閑置及其使用效率的指標考核，造成醫(yī)藥企業(yè)忽略了貨幣資金的使用效率，從而出現(xiàn)流動資金被閑置的現(xiàn)象。

（二）國內醫(yī)藥企業(yè)庫存周轉周期過長，對企業(yè)營運資金管理產生一定的影響

部分醫(yī)藥企業(yè)由于對不同廠家或同一品種不同規(guī)格產品重復進貨，造成庫存分散、品種繁多的現(xiàn)象；同時，由于庫存管理人員能力素質參差不齊、EPR系統(tǒng)管理軟件尚未得到完善、考核指標設置的合理性存在困難等等，均會導致醫(yī)藥企業(yè)庫存周轉周期過長，從而影響企業(yè)的營運資金管理。

（三）醫(yī)藥商業(yè)公司資金營運中來自上、下游的雙重擠壓

國內醫(yī)藥商業(yè)公司面對的終端客戶是醫(yī)院，而醫(yī)院客戶的平均回款期較長，而上游供應商對于付款方式，付款時間的要求往往比較苛刻，這造成了國內很多醫(yī)藥流通企業(yè)在資金營運方面受到來自上、下游雙重擠壓。在這種情勢下，部分醫(yī)藥企業(yè)開始大量使用保理、票據(jù)貼現(xiàn)等銀行融資手段，在國家貨幣從緊的政策下，這種方式讓醫(yī)藥企業(yè)承擔了大量的資金成本，從而嚴重影響了醫(yī)藥企業(yè)的資金流動性。

三、醫(yī)藥企業(yè)營運資金管理的實施要點

實踐中，企業(yè)對于營運資金的管理，通常使用加速資金回籠，適當減少采購、庫存資金占壓等手段實現(xiàn)公司營運資金的良性循環(huán)；同時配以諸如短期借貸、應收保理、票據(jù)貼現(xiàn)等銀行信用融資手段作為補充，來減少公司負債及合理地控制財務風險。

從目前國內醫(yī)藥商業(yè)公司營運資金管理實際情況來看，盡管許多公司已經將營運周期和經營活動資金流作為考核的重要指標，但實際的資金流運作并不理想，所以如何通過科學的手段，使企業(yè)的營運資金管理變得更加有效合理，是我們醫(yī)藥企業(yè)所面臨的重大問題。

下面，就在醫(yī)藥企業(yè)工作實踐出發(fā)，探析通過建立和完善企業(yè)預算管理體系，實現(xiàn)對企業(yè)營運資金的有效管理。

（一）財務人員的角色轉換，延伸財務管理觸角，解除財務、業(yè)務壁壘，深入了解業(yè)務

這是完善公司預算管理體系的前提，財務管理者只有沖破公司中財務與業(yè)務間的壁壘，真正深入到業(yè)務一線，建立起與業(yè)務部門，業(yè)務人員的有效溝通，充分了解本公司業(yè)務特點，業(yè)務需求，業(yè)務發(fā)展方向，以及其間的資金運行規(guī)律，才能設置和完善符合公司業(yè)務特色，業(yè)務發(fā)展方向的預算管理體系，才能有利于營運資金的管理。

由于財務管理者的“信息不對稱”，傳統(tǒng)的財務管理者僅僅用指標、報表等傳統(tǒng)的財務管理手法去尋求解決營運資金管理所遇到的問題，卻忽視了對公司所屬行業(yè)、公司具體發(fā)展業(yè)態(tài)及具體業(yè)態(tài)的特點等的深入了解，未能根據(jù)公司具體業(yè)務特點去設計與之相適應的營運資金管理體系，從而導致財務管理者出現(xiàn)管理瓶頸，造成營運資金管理與企業(yè)實際經營業(yè)務特點脫節(jié)，甚至出現(xiàn)“紙上談兵”的現(xiàn)象，使得營運資金管理收效甚微。

通過對多個公司業(yè)務實際運營方式、業(yè)務特點的深入了解，并對其資金運營方式及運行規(guī)律加以總結，這里提出幾點有助于財務管理者深入業(yè)務的辦法。首先，要加強財務人員與公司業(yè)務部門的日常溝通，如適當組織財務人員參與與業(yè)務部門的聯(lián)誼活動、月度例會等，以便了解業(yè)務需求和不同業(yè)態(tài)的資金運營特點；其次，在對客戶的收賬、付款管理中，可以采取財務人員與業(yè)務人員對接管理的措施，即每位財務人員負責與對應公司的業(yè)務員進行溝通，定期與相關的客戶進行接洽，參與客戶的對賬、款項催收等工作；再次，建立財務人員與公司運營管理部門月度分析例會制度，定期召開分析例會，及時將分析中發(fā)現(xiàn)的問題向各個業(yè)務部門展示，進行溝通，以期能共同找到解決的辦法，并對問題解決情況加以跟蹤和監(jiān)督。

（二）進一步完善企業(yè)集團資金管控體系，建立自上而下的資金預算管理制度

對于下轄多家子公司的集團化企業(yè)，應通過整合公司資源，發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢，建立企業(yè)“資金池”等方式，以提高企業(yè)集團的資金管控能力，實現(xiàn)企業(yè)集團對資金的整體調動和安排。這樣，對集團公司整體而言，對外能夠取得良好的信用評級結果，拓寬公司融資渠道和融資額度；對于下級子公司而言，在企業(yè)“資金池”管理模式下，可以以較低的資金成本融通資金。

在此基礎上，依據(jù)本公司業(yè)務特點及發(fā)展趨勢，充分與公司的發(fā)展目標相結合，對資金流量進行測算，并對長期和短期資金需求量加以分析，編制科學合理的資金預算，其具體操作流程是，第一步，編制企業(yè)年度資金預算，以便企業(yè)能有效的掌握和控制下級公司資金使用情況；第二步，由集團核準預算，集團與企業(yè)形成優(yōu)勢互補，充分利用好閑置資金，進行有效協(xié)調；第三步，醫(yī)藥企業(yè)再通過核準的資金預算，將最高臨時性資金需求測算出來并向集團上報以申請資金透支額度；第四步，由集團匹配銀行資源，對該資金透支額度進行核定；第五步，至于資金差額的部分，可以由醫(yī)藥企業(yè)自身安排短期融資計劃進行籌備。

其次，對投資融資管理的完善，這就要求公司合理配置資金結構，對融資方式及投資需求相匹配的操作方法加以規(guī)范，并當企業(yè)資金的盈余難以令長期的資金需求得到滿足時，需要采取中長期借款的辦法；同時對資金的機會受益及機會成本進行綜合分析和評估，從而能更進一步使采購的成本得到降低。

（三）合理劃分責任中心，分解預算指標，設定合理適度的考核指標體系

在建立公司全面預算體系中，對于公司各業(yè)務部門責任中心的確定，可以根據(jù)傳統(tǒng)管理需要確定為利潤或成本中心，也可以根據(jù)資金管理的需要設置“模擬經營現(xiàn)金中心”，如：在銷售部門中設置模擬現(xiàn)金中心，一方面要求銷售部門負責部門年度銷售回款金額及應收賬款周轉天數(shù)；另一方面，還要銷售部門對自己的營銷費用、銷售返利規(guī)模、超期應收占壓資金成本等進行合理的安排。最終，構成銷售部門自己的“模擬經營活動現(xiàn)金流”，以此作為銷售部門的指標進行分解及責任落實。

此外，對于公司的績效考核體系，公司在堅持過去注重財務、運營等量化指標考核維度的同時，可引入對業(yè)務部門分管領導及部門領導管理維度的非量化指標考核，例如，在采購部門中增加庫存警戒線、重點供應商維護等管理維度指標；在銷售部門增加重點客戶維護、新增客戶數(shù)量維護、經營預算編制及分解的準確度等管理維度考核指標。通過這些嘗試，可以有效地監(jiān)督并激勵公司的各職能模塊，加強對各崗位的管理，促進了各部門之間協(xié)同作戰(zhàn)的能力，從而更進一步提高公司的整體運營效率及收益。

再者，由于醫(yī)藥商業(yè)公司的經營業(yè)態(tài)具體又可分為醫(yī)藥直銷、全國分銷等不同業(yè)態(tài)，每種業(yè)態(tài)的特點及發(fā)展方向都不盡相同，因此，公司對各個業(yè)態(tài)的期望、資金支持以及資源配置也各不相同。所以，在設定各責任中心責任目標時，應考慮這些因素，進行差異化設置。

各責任中心的指標差異化上主要體現(xiàn)在兩個方面：其一，各責任中心的指標內容的設定的不同；其二，即便是相同的指標，公司對其考核時所給予的考核權重不盡相同。例如：在市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下，對于公司中傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)態(tài)，公司可能會給予較大的資源、資金支持，力求維持并擴大該業(yè)態(tài)的市場份額，同時，對其“經營現(xiàn)金”方面的考核權重便會有所降低；而對于公司中已從成熟期走向衰退期的業(yè)態(tài)，公司秉承力求減緩其市場萎縮速度及毛利率下降趨勢的指導思想，通過規(guī)模效應來保證公司的經營活動現(xiàn)金流，因此，對于這種業(yè)態(tài)，公司將會給予較高的“經營現(xiàn)金”考核權重。

（四）逐步完善全面預算管理執(zhí)行的配套措施

完善公司全面預算管理的配套措施，一是有關全面預算管理的制度，流程，機構設置，人員配備，崗位職責等方面的不斷完善，二是不斷改進全面預算管理的技術手段。比如，對于計算機信息系統(tǒng)的充分利用。目前，在企業(yè)中被廣泛運用的ERP財務業(yè)務一體化系統(tǒng)，就是一種很好的管理工具。一方面，公司可以利用ERP系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)處理及統(tǒng)計功能，強化財務在數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析職能，使得財務管理者可以通過系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析功能對分解到各部門的相應預算指標進行跟蹤分析，例如對于銷售部門，財務可以跟蹤到每月、每個業(yè)務員、每家客戶的每筆銷售、返利、銷售毛利銷售回款情況等等。另一方面，財務人員也可利用信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)實施地進行預算執(zhí)行情況的跟蹤與分析，并及時地將信息反饋給相關部門，以便在發(fā)現(xiàn)問題后，及時督促相關部門加以改進，以促進預算目標的達成。當然，在條件成熟時，公司甚至可以通過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)預算管理的自動控制，從而提高公司整體營運資金管理的水平，實現(xiàn)公司對營運資金的有效管理。

四、結束語

通過改進營運資金預算管理指標的體系、加強完善醫(yī)藥企業(yè)營運資金管理制度及應收賬款管理規(guī)范等等，從而加大了對醫(yī)藥企業(yè)營運資金管理各方面的改進，使得醫(yī)藥企業(yè)營運資金管理得到有效的提高，實現(xiàn)了醫(yī)藥企業(yè)的健康、穩(wěn)定和高效成長。

參考文獻：

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第3篇：醫(yī)藥運營年度總結范文

關鍵詞：企業(yè)集團；黑龍江省醫(yī)藥集團公司；人力資源管理

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）02-0221-02

黑龍江省醫(yī)藥集團人力資源管理的最高決策機構是集團公司董事局，在董事局下設專業(yè)委員會，即薪酬與績效管理委員會，本委員會可以站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，明確規(guī)范總公司和子公司之間的權力衡量體系，通過委派董事的方式，在子公司重大經營活動及重要管理層人員的聘用上實施控制；審議集團公司與子公司人力資源制度、政策、程序、方法及人力資源建設方案，并協(xié)調解決人力資源規(guī)劃方案的在制訂和執(zhí)行的過程中出現(xiàn)的問題；審議子公司經營層的薪酬標準，給總公司的人力資源決策提供必要的參考意見；負責組織董事局關于人力資源管理的有關決議，對人力資源執(zhí)行情況進行系統(tǒng)分析、嚴格檢查與評價；指導、監(jiān)督、檢查子公司的人力資源管理工作的執(zhí)行情況等等。

一、黑龍江省醫(yī)藥集團人力資源管理運營體系的建設

人力資源管理戰(zhàn)略是在綜合考慮企業(yè)的總體發(fā)展、長遠發(fā)展，為適應企業(yè)的長遠發(fā)展需求，圍繞人力資源管理體系所進行的一系列宏觀層面的思考，其首要目的是找到使人力資源管理成為管理企業(yè)、維持企業(yè)良好運營的有效工具。

公司集團人力資源管理的運營體系是指人力資源方面的業(yè)務實踐和各項組織活動的落實體系。因此，完善、有效的運營執(zhí)行體系是人力資源各項具體業(yè)務活動高效落實的重要保證。按照企業(yè)人力資源管理職能的定位與管理的權限劃分，筆者以為黑龍江省醫(yī)藥集團的人力資源管理總部重點首先應做好人力資源管理戰(zhàn)略與人力資源政策的研究和制訂。

二、人力資源規(guī)劃的組織與執(zhí)行

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的具體實施方案是人力資源規(guī)劃，它也是人力資源戰(zhàn)略成功執(zhí)行的具體指導。因此企業(yè)集團的人力資源規(guī)劃要具體問題具體分析，在自身基礎上對人力資源各方面的需要做出合理的規(guī)劃，使企業(yè)的人力資源需求和供給達到平衡的狀態(tài)，除此之外，企業(yè)的人力資源規(guī)劃還包含人力資源管理機制的設計和人力資源平臺的建設維護等。目前黑龍江省醫(yī)藥集團的做法是由集團規(guī)劃發(fā)展部把各子公司按設計好的表格補充完整，整個過程缺少配合，集團公司各職能部門沒有參與渠道，各子公司把表格填寫完畢后，由各專業(yè)職能部門進行匯總，完成之后整個人力資源管理的規(guī)劃就結束了。 在集團人力資源新的管控模式建成后，要求在每年10月根據(jù)黑龍江省醫(yī)藥集團公司5年中長期發(fā)展規(guī)劃，由人事企管部組織，并提出集團公司的人力資源發(fā)展規(guī)劃的年度流動修訂、年度計劃；各子公司根據(jù)集團公司人力 資源發(fā)展規(guī)劃的要求，結合自身發(fā)展的需要，制定本單位的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃。在這個過程中，公司各職能部門，各子公司都充分的參與進來，一方面使得人力資源規(guī)劃更具民主性，另一方面也提高了規(guī)劃的可行性，為以后更好地實施做好了鋪墊。

三、關于子公司的董事會及核心人才隊伍建設

（一）子公司董事會的規(guī)范性建設

集團公司的戰(zhàn)略及目標是通過各個子公司的經營層來最終實施完成的，按照我國的法人結構特點，對于黑龍江省醫(yī)藥集團，也可以采取類似這樣的措施，在具體的實施過程中，通過在集團總部設置及配備對子公司董事會方面的專業(yè)性機構，并制定相應的規(guī)范，將子公司的董事會和外派的董事作為核心人才試點進行管理。

黑龍江省醫(yī)藥集團目前的子公司董事會狀況是：集團向其下屬的所有子公司共派出大約52名董事，并且制定了兩項管理制度，分別是《外派人員重大事項報告制度》及《委派董事管理辦法》。在此同時，也制定了一些的相關制度，包括如何提高經營層信息傳遞的有效性、如何有效集團公司和下屬子公司的董事任職資格和違規(guī)處罰制度等。為了規(guī)范董事的行為、明確董事的責任，進而保障制度實施的有效性和規(guī)范性，在具體的實施過程中，應不定期對子公司董事會及外派董事進行相應的考核，并根據(jù)考核的結果進行問題發(fā)現(xiàn)，從而不斷地進步。

（二）對核心人才隊伍進行強化管理

21世紀，人才的培養(yǎng)對企業(yè)的長遠發(fā)展起著關鍵性作用，可以說是企業(yè)生存發(fā)展的至關重要因素之一，所以很多企業(yè)的競爭實際上是人才培養(yǎng)的競爭，而具體到企業(yè)集團上，人力資源管理的重中之重應在于核心人才隊伍的建設及管理上。

黑龍江省醫(yī)藥集團對于核心人才的管理目前來看還存在一定的問題，目前尚未界定什么是核心人才，因此也就沒有制訂具體的管理措施及培養(yǎng)模塊。對于存在的這些問題，筆者認為，要想獲得長遠發(fā)展，就必須要迅速解決，首先要制定合理的核心人才確定標準。

黑龍江省醫(yī)藥集團總部人力資源管理部門的核心工作就是做好核心人才的招聘、試用、考核、培養(yǎng)及激勵等工作，從而能夠在黑龍江省醫(yī)藥集團需要的時候不斷提供高素質、高質量人才。重中之重是做好人才培養(yǎng)工作，而這項工作的關鍵點就是做好人力資源規(guī)劃，主要包含人才培訓及潛能的發(fā)掘工作，營造一個和諧的環(huán)境，并總結各個部門對核心人才的需求，建立科學理性的風險評估從而機制，最大限度降低人才流動帶給企業(yè)的損失，及時掌握核心人才的思想方向，并且通過各種激勵途徑防止人才的流失。

（三）后備團隊的建設與培養(yǎng)

后備人才隊伍建設對企業(yè)的發(fā)展也有重要的作用，是保障企業(yè)人力資源可持續(xù)發(fā)展的重要途徑，也是規(guī)避企業(yè)人力資源風險的重要工具，所以人力資源管理部門應把實施后備人才的管理及建設工作作為工作的重點，建立和完善后備人才的的選拔、錄用、培訓、考核、激勵等機制。企業(yè)的子公司應根據(jù)各公司部門的具體情況制定培訓和發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)子公司的需求對后備人才開展選拔工作，進而實施有效 的培訓，不斷推進企業(yè)的人力資源需求的快速健康發(fā)展。

四、黑龍江省醫(yī)藥集團人力資源管理的監(jiān)控體系建設

在建立了黑龍江省醫(yī)藥集團的人力資源運營體系后，還需要對子公司人力資源工作計劃落實情況進行監(jiān)督。

（一）人力資源信息報告制度

人力資源報告制度是指子公司根據(jù)集團公司的要求，定期向集團公司報告本公司人力資源情況以及相關分析的報告制度，其內容涉及子公司人力資源的現(xiàn)狀、主要存在的問題以及改進的措施與建議等。

集團人事企管部對子公司的人力資源信息報告，進行深入分析，詳細掌握子公司的具體人力資源動態(tài)情況，進而監(jiān)測集團整體人力資源管理和子公司人力資源規(guī)劃執(zhí)行情況，為集團公司進行人力資源方面的重大決策提供重要依據(jù)。

（二）人力資源審計制度

集團公司總部按ISO9001的要求，把人力資源各項管理均納入ISO9001體系之中，形成管理制度，使人力資源管理體系成為整個企業(yè)集團管理體系的一個有機的組成部分，并按1509001的PDCA原則，使之規(guī)范化、標準化。通過1509001體系的每年四次的內審以及兩次的管理評審，對人力資源體系進行有效監(jiān)督，指出不合格的內容，企業(yè)可以進行針對性的更改，對以后的發(fā)展更加有利。

五、結論

對于集團化企業(yè)人力資源管控模式的研究，在英美等發(fā)達國家相對已經比較成熟，但對于中國企業(yè)而言，還處于起步和探索階段。筆者以集團公司管理控制理論和人力資源管理理論為基礎，結合集團公司管控模式的相關研究成果，提出本文的理論命題。在此基礎上，研究集團公司人力資源管理模式的類型、權變選擇方法，并對集團公司人力資源管理模式選擇與匹配進行分析研究。最后運用案例分析和理論聯(lián)系實際的方法，分析人力資源管理模式在具體實踐中的運用。本論文的主要結論如下：

1.當今時代，社會發(fā)展越來越快，但是很多中國的企業(yè)還在延續(xù)之前的老方法、老模式，走傳統(tǒng)之路，沒有意識到時展和社會變化對人力資源管理的要求和挑戰(zhàn)，筆者認為企業(yè)人力資源管理只有充分跟上時代的腳步，才能在復雜的社會環(huán)境中為公司的發(fā)展做出更大的貢獻，另外，如何在集團管控模式下進行核心人才的有效溝通，并通過內部優(yōu)化應對外部的復雜和無序變化，也是一個重要的研究方向。企業(yè)只有充分意識到這些問題并提出有效的解決方案，才能適應未來不斷變化發(fā)展的時代要求。

2.根據(jù)集分權理論與實際運用情況，集團公司人力資源管理分為四種模式，即集約型管控模式、督導型管控模式、粗放型管控模式、復合型管控模式，各種模式具有自身不同的特點及適用環(huán)境。

3.影響集團公司人力資源管理模式選擇的因素與集團管控模式、人力資源管理體系的完善程度以及人力資源管理專業(yè)人員整體素質狀況這三個維度方面密切相關。

4.集團管理過程中，對于環(huán)境、技術、競爭者、企業(yè)內部因素等方面都處于變化之中，因此，人力資源管理模式選擇是一個動態(tài)平衡的過程，不存在最優(yōu)和標準化的管理模式，關鍵是如何使這個模式符合企業(yè)自身特點并成功的實施，這種模式才是最適合企業(yè)的。

5.集團人力資源管理做為人力資源管理中集團管控體系的重要環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)人力資源管理有所差別，集團人力資源管理有自己的側重點，他主要是強化人力資源管理的總體規(guī)劃，高管人才和核心人才的培養(yǎng)、激勵等，所以集團人力資源管理應該有自己的管理模式，而不應該按照單體企業(yè)人力資源管理方法直接管理。

6.通過對黑龍江省醫(yī)藥集團人力資源管理設計的案例分析，針對黑龍江省醫(yī)藥集團公司的實際情況提出企業(yè)人力資源管理實施與改善的具體手段，包括準確的定位、合理的體系、有力的保障、模式的變化以及信息化建設等。

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第4篇：醫(yī)藥運營年度總結范文

2014年度城鎮(zhèn)職工基金合計收入7485萬元，其中統(tǒng)籌4578萬元(統(tǒng)帳結合3663萬元，單建統(tǒng)籌915萬元)，占總收入的61.2%；個人賬戶收入2907萬元，占總收入的38.8%。與2013年相比都有增長。收入總體增長的原因如下：一是加大了基金征收稽核征管工作，成立了單獨的征管中心，出臺全面細致的征管制度，專人專職負責征收工作，應收盡收。二是繳費人數(shù)的增加。2013年繳費人數(shù)為25500人，2014年的繳費人數(shù)為26500人，增長3.92%，做到了不漏繳、滯繳，應繳盡繳。三是繳費基數(shù)的提高。2013年人均繳費基數(shù)30100元，2014年人均繳費基數(shù)32063.57元，增長6.52%，與經濟增長速度基本同步，確保了最低繳費水平又據(jù)實征收，應征盡征。四是繳費比例的上升。2013年的平均繳費比例8.69%，2014年的平均繳費比例8.94%，增長2.86%,從征收強度上有了強化提高。單建統(tǒng)籌基金負增長主要原因：一是受經濟下滑和企業(yè)改造升級的影響，2013年全縣破產改制企業(yè)退休員工大幅增加，政府制定政策，集中解決了大批破產企業(yè)退休職工的社保繳費問題；二是根據(jù)皖人社發(fā)[2014]11號《關于延續(xù)執(zhí)行皖政[2013]5號文件有關政策的通知》精神，繼續(xù)允許困難企業(yè)降低社會保險繳費基數(shù)，調整單位繳費基數(shù)，全縣共有27家企業(yè)繳費基數(shù)降為人均1900元，3家企業(yè)降為人均1250元，2家企業(yè)降為人均860元。

二、基金支出情況統(tǒng)計分析

2014年度基金合計支出5610萬元，其中統(tǒng)籌支出2962萬元(統(tǒng)帳結合2222萬元，單建統(tǒng)籌740萬元)，占總支出的52.79%；個人賬戶支出2648萬元，占總支出的47.21%。與2013年支出相比，都有所增長，

1、基金支出增長的主要原因如下

一是隨著人們生活水平和質量的提高，對醫(yī)療保障水平期望很高，支出水平也自然提高。二是醫(yī)療資源分布不均衡，造成較大以上疾病就診集中在縣級以上的三級醫(yī)院，統(tǒng)籌基金支出中轉院就診支出很高，2014年1122萬，占統(tǒng)籌支出的37.88%，比2013年的996萬也增長了12.65%。三是申報慢性病職工人數(shù)大幅增加，2013年2500人，2014年3000人，增加了500人，增長了20%。申報人數(shù)的增加導致支出也大幅增長，2013年支出338萬，2014年支出463萬，增長了125萬，增幅為36.98%。四是定點醫(yī)院違規(guī)現(xiàn)象依然嚴重，掛床住院、超標超量開藥、變相開藥、以病養(yǎng)病、小病大治等難以杜絕。五是定點藥店違規(guī)刷卡現(xiàn)象嚴重，單日單次超標刷卡、刷卡購百貨、刷卡套現(xiàn)等現(xiàn)象屢禁不止，導致個人賬戶支出增幅最大。

2、解決的措施和方法

一是加強政策宣傳，引導廣大參保職工樹立正確合理科學的就醫(yī)觀，既要治好病，又要科學合理，是藥三分毒，并不是吃的越多越好，關鍵要通過體育鍛煉來增強體質、良好的生活習慣來保養(yǎng)體魄。二是加大縣及以下醫(yī)療資源的投入力度，不但要加大資金和硬件設施的投入，更要加強人員隊伍的建設，要讓素質好、業(yè)務精的醫(yī)生留下來、扎根基層，要全面提高鄉(xiāng)村醫(yī)生的醫(yī)療業(yè)務水平，做到小病不出鄉(xiāng)村、大病不出縣，讓職工在家門口安心、便宜治好病。三是繼續(xù)深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革。達到以藥補醫(yī)全面取消，醫(yī)藥價格全面理順，合理用藥用材機制較為完善，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度和分級診療制度建立健全，藥品、耗材、設備回歸合理價值，管辦分開的醫(yī)保運行機制探索取得突破，科學有效的醫(yī)保支付制度基本建立，相互銜接的基本醫(yī)保、大病保險和醫(yī)療救助制度更加健全。四是加強對定點醫(yī)療機構的督查監(jiān)管力度。醫(yī)保中心要建立督查領導組，明確分工責任，制定考評細則，建立定期和不定期督查相結合制度，建立督查臺賬，考核通報，及時協(xié)調解決督查中發(fā)現(xiàn)的問題，加大對違規(guī)情況特別是屢禁不改現(xiàn)象的處罰力度，保障醫(yī)?；鹨?guī)范合理有效的使用。五是嚴格門診慢性病的審批制度。全年慢性病分年中、年底兩次集中申報，成立專家組集中審批，以市醫(yī)保中心為業(yè)務主導，結合本縣具體的申報情況，合理確定慢性重癥的享受對象。六是合理配置個人賬戶，提高支付門檻?？刹扇〗档蛡€人帳戶比例配置，設置起付標準，避免任意使用；調整門診給付比，提高門診起付線；享受慢性病補貼待遇者，取消個人帳戶配置等措施。

三、基金結余情況統(tǒng)計分析

第5篇：醫(yī)藥運營年度總結范文

1資料與方法

選取我院2010年1月～2013年12月的門診中藥房調劑出錯處方進行統(tǒng)計分析，其中2010年1月～12月年度調劑出錯的中藥處方為40例，包括22例中成藥調劑出錯和18例中草藥調劑出錯；2011年1月～12月年度調劑出錯的中藥處方為35例，包括20例中成藥調劑出錯和15例中草藥調劑出錯；2012年1月～12月年度調劑出錯的中藥處方為18例，包括6例中成藥調劑出錯和8例中草藥調劑出錯；2013年1月～12月年度調劑出錯的中藥處方為11例，包括6例中成藥調劑出錯和5例中草藥調劑出錯。首先對2010年度和2011年度調劑出錯的門診中藥處方進行統(tǒng)計分析，依據(jù)類型做出統(tǒng)計數(shù)據(jù)，對差錯的原因進行總結，同時對實施干預措施后的 2012年和2013年度調劑差錯的門診中藥處方進行統(tǒng)計分析，并與實施干預前比較。

2門診中藥房調劑差錯影響因素

2.1處方格式書寫不規(guī)范 主要是項目書寫不全為主，比如說沒有書寫患者的姓名、年齡、性別，有一些處方沒有寫明年齡，而只作了"成"或"童"的區(qū)別，在開處方的日期、醫(yī)師等等方面的信息書寫也不夠全面；另一個常見的問題也是最重要的問題是藥物及治療方面書寫不規(guī)范。比如沒有給藥物書寫腳注，而在中藥治療過程中，有很多藥物由于其特性，在藥物使用過程中需要特別處理，比如使用阿膠的時候應"烊化"，使用人參的時候需要另外煎熬，使用車前子的時候往往需要"包煎"等等[2]。按照國家衛(wèi)生部的相關管理標準，在醫(yī)師書寫處方的時候需要對這些藥物進行腳注。而部分醫(yī)師由于大意或者認為藥劑師知道用藥方法，在配藥的時候會自行為患者說明，于是為了省功夫就沒有腳注。

2.2藥品名稱問題 主要是針對于一些中成藥，比如說三與三金片、護肝片和護肝寧片，兩種藥物只有一字之差，但藥物成分與含量各不相同，使用方法也各不一樣。而醫(yī)師在開這些藥物的時候由于疏忽等原因很容易造成誤認，導致用藥劑量發(fā)生差錯；另一方面，一些中成藥的商品名不相同，但藥物成分相近，如果患者所用的藥物不恰當，也容易在治療過程中出現(xiàn)劑量超標或者劑量不足，對治療效果及身體健康造成影響；最后是一些醫(yī)師尤其是年齡大的老中醫(yī)在開處方書寫藥名的時候往往由于個人習慣在書寫藥名的時候沒有按照其規(guī)范學名書寫，比如將"藿香"寫為"火香"，將"浙貝"寫為"大貝"等等[3]，這就使得藥劑師在配藥的時候面臨著較大的困難，甚至由于理解錯誤而將藥物配錯。

2.3藥品名稱相仿或者包裝相似 藥房中的藥物有很多種類，一些不同生產廠家的藥物包裝可能相似或者藥物包裝相仿，這些藥物放在一起就很容易導致藥師產生視覺錯誤。常見的比如治感冒藥物九味羌活丸，該藥物的顏色、尺寸、外包裝、商標等與銀翹解毒丸非常相似，如果放置的時候沒有詳細區(qū)分，很容易在發(fā)藥的過程中拿錯藥物；同時，一些名稱相仿或者接近的藥物鄰近擺放也可導致藥物錯發(fā)[4]。

2.4藥師職業(yè)素養(yǎng)缺乏 部分藥師尤其是年輕藥師年輕氣盛，缺乏職業(yè)素養(yǎng)，在配藥過程中態(tài)度不認真，在根據(jù)處方配藥的時候粗心大意，從而導致了漏配、錯配等事故發(fā)生，最終造成了中藥處方調劑差錯；另外是一部分藥師在配藥過程中由于缺乏工作經驗，違背了"逐劑復戥、等量遞減"配置原則，最終導致配置的藥品劑量出錯、不足、過多、不均等等，對藥物的治療效果造成了影響[5]。

2.5缺乏中醫(yī)知識 這主要是一些藥師在學習過程中只對西醫(yī)的相關知識進行了深入的學習和研究，而對中醫(yī)則沒有深入的認識，因此在臨床工作缺乏中醫(yī)知識，只是簡單的掌握了一些常用的中成藥，但是對中成藥的組成、功效、適應證等方面并沒有一個全面、系統(tǒng)的了解和掌握，最終導致了配藥過程中出現(xiàn)劑量不對、錯發(fā)、漏配等等。尤其是很多中藥都有別名，如果處方醫(yī)師是寫的別名，藥師由于缺乏這方面的知識就出現(xiàn)了藥劑差錯[6]。

2.6藥品同其外包裝不符合 少數(shù)的藥物存在藥品與外包裝不符合的問題，比如外包裝上明確寫明是三仙，但包裝內的藥物實際上是四仙，這就導致了用藥差錯發(fā)生，最終對患者的治療效果造成了嚴重的影響。

3討論

目前門診中藥房調劑差錯的影響因素有很多，尤其是處方格式書寫不規(guī)范、藥品種類繁多、藥品名稱書寫不規(guī)范、藥師及醫(yī)師的職業(yè)素養(yǎng)、沒有對特殊藥品進行腳注、藥物擺放等等，分析其原因，這些問題主要是由于醫(yī)師的習慣引起。因此，醫(yī)院要加強監(jiān)督與管理，規(guī)范醫(yī)師處方書寫規(guī)范，降低門診中藥房調劑差錯發(fā)生率。具體措施可以從以下幾方面入手：①要求醫(yī)師嚴格按照規(guī)范書寫處方、規(guī)范書寫藥品名稱等等，同時可以將容易書寫錯誤的藥物統(tǒng)計并打印出來分發(fā)到各個科室，提醒醫(yī)師在書寫藥物的時候要引起重視；②加強藥物的管理，尤其是藥物的擺放，應按照藥物的種類有序的擺放；③要加強配藥師的管理，要通過培訓等方式提高藥師的專業(yè)水平，在接收到存在錯誤的處方的時候及早發(fā)現(xiàn)問題并通知相關臨床醫(yī)師進行核對，降低差錯發(fā)生率；另外是通過績效考核等方式提高醫(yī)師的職業(yè)素養(yǎng)，端正自身的工作態(tài)度，重視患者的身體健康和生命安全，引起對中藥房調劑差錯的重視，在調配處方的時候集中注意力，不能分散精力兼顧其他；在調配過程中的各項操作應嚴格按照規(guī)范標準，嚴格遵守中藥調配各項原則。

參考文獻：

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[2]王海萍，朱整明.基層醫(yī)院門診中藥房管理中存在的問題與改進方法[J].中國藥業(yè)，2012，22：75-76.

[3]雷旭，樓步青，李娟.綜合性中醫(yī)院中藥調劑差錯分析及解決方法[J].臨床合理用藥雜志，2013，23：156-157.

[4]陳安民，周歡梅.用全面質量管理方法分析和控制醫(yī)院門診藥房調劑差錯[J].中國藥房，2009，25：1958-1960.

第6篇：醫(yī)藥運營年度總結范文

近期，筆者有幸采訪了上海昊海生物科技股份有限公司（以下簡稱昊海）執(zhí)行董事、總經理吳劍英先生。作為國內知名的生物醫(yī)藥企業(yè)，昊海用不到10年的時間，從零開始起步，目前已成為擁有4個年銷售額過億品種、市值近百億的香港主板上市公司。談起昊海的成功，吳劍英用四個字做出總結――天地人和。時代機遇（天）、環(huán)境資源（地）、團隊力量（人）在恰當?shù)臅r機融會貫通（和），并最終促成昊海創(chuàng)業(yè)十年的成就。

“弱弱聯(lián)合”的創(chuàng)業(yè)標桿

2007年，隨著改革開放的逐步推進，中華大地既是一片欣欣向榮又隱藏著各種落寞。這一年，位于上海市松江區(qū)的華源生科松江生物藥廠雖頂著國企的光環(huán)，但在連年虧損之下，已經無法維系正常的生產運營。令人惋惜的是這家企業(yè)掌握的玻璃酸鈉注射液、外用重組人表皮生長因子（rhEGF）兩項核心技術，前者用于治療骨關節(jié)炎，市場前景可觀，后者是基因工程藥物，可用于治療各種難愈創(chuàng)面，曾獲得2002年國家科技進步二等獎。但這兩項技術轉化后，數(shù)年都沒有打開銷路，每年僅幾萬支的產量讓企業(yè)入不敷出。處于12年行政保護期內的國際首創(chuàng)的國家一類新藥rhEGF，就這樣默默躺在“深閨”中。另一家在業(yè)內小有名氣的醫(yī)用透明質酸鈉生產企業(yè)――上海建華，由于產品單一且質量不穩(wěn)定也同樣陷入經營困難。

一家國企、一家集體改制企業(yè)，隨著市場競爭的日益激烈，兩家企業(yè)各自深陷泥沼：管理理念陳舊，市場營銷乏力，生產效率低下，人才流失嚴重，空守著廠房和設備，日子卻難以為繼。

了解狀況后，成立不久的昊海果斷出手，通過拍賣獲得了華源生科松江生物藥廠的控制權，并緊接著完成了對上海建華的收購。同一年中，另一家同行業(yè)企業(yè)其勝生物在產權交易所通過公開拍賣方式出讓控股權，已完成兩次并購的昊海憑借敏銳的商業(yè)嗅覺和果斷的決策力，在與競拍者經過40多輪競價后，以比起拍價格近80%的溢價拍得了其勝生物的控股權。至此，三家原本是競爭對手的企業(yè)走進了一個家門，組成了今天昊海的雛形。

這種“弱弱聯(lián)合”的組合方式，從局外人的角度大多不被看好，但吳劍英和昊海的管理團隊卻在其中找到了行業(yè)整合的機會。吳劍英畢業(yè)于第二軍醫(yī)大學臨床醫(yī)學專業(yè)，有著豐富的臨床工作經驗，后來下海從事醫(yī)藥產品銷售，多年在醫(yī)藥行業(yè)摸爬滾打的經歷讓他具備了勇于創(chuàng)新、敢于挑戰(zhàn)的企業(yè)家精神。

“并購容易整合難”，完成收購后吳劍英便帶領團隊開始迅速著手進行大刀闊斧的改革。一方面穩(wěn)定原有的核心技術人員，一方面招賢納士為團隊補充新鮮血液，將原來各自為政的三支隊伍進行整合和精編，組建昊海的主力部隊。同時，投入必要的資金改造升級原有的生產設施，重新規(guī)劃和梳理產品線，重新布局營銷網絡和經銷商體系……整合的工作千頭萬緒，由三家企業(yè)組合在一起的昊海歷經了這個充滿了波折、挑戰(zhàn)、甚至風險的階段，慢慢地開始展現(xiàn)出生機和活力。第二年，實現(xiàn)了合并凈利潤2 500多萬元，“企業(yè)開始賺錢了”，利潤有了保障之后，就開始具備自身的造血能力，再用滾存利潤進行新一輪投入，如此循環(huán)往復，昊海的面貌逐漸煥然一新。公司成立第三年同時引進了三條全世界最先進的全自動生產線，使得產品生產的標準化、可重復性等方面得到大幅提升。用昊海員工的話說，就是“桑塔納換成了勞斯萊斯”，有了這輛“勞斯萊斯”，昊海的產能和質量層次一舉躍升業(yè)內領先水平。

“企業(yè)管理的效率很重要”，吳劍英強調，“創(chuàng)業(yè)不僅要對市場、政策保持敏銳的嗅覺，對于昊海這樣的企業(yè)，經銷網絡的建設也非常重要。”通過高效的管理，盡管昊海下屬3個廠生產的是同一類產品，但是彼此之間非但沒有形成惡性競爭或內耗，反而實現(xiàn)了差異化的品牌定位和市場協(xié)同。3個工廠的銷售和行政管理中心統(tǒng)一到公司總部，減少重復建設，最大程度降本增效。昊海開始讓一個個高科技產品煥發(fā)出蓬勃的生機，自己也邁向了良性發(fā)展的快車道。如今公司全部員工雖然不到600人，卻在2015年創(chuàng)造了凈利潤2.7億元、上繳稅收1億多元的良好業(yè)績。

吳劍英認為：企業(yè)之間，不怕“弱弱聯(lián)合”，“弱弱聯(lián)合”往往蘊藏著經過整合做大做強的機會；敢于買企業(yè)，甚至瀕臨破產企業(yè)，需要看得準，有勇氣去做價值發(fā)現(xiàn)者。生物醫(yī)藥領域本就注重創(chuàng)新，高度競爭，原有各企業(yè)具有良好的技術基礎、市場機會，若能轉變舊的管理運營模式就能夠有效釋放生產力，而這正是昊海可以放手一搏的關鍵。

創(chuàng)新源自企業(yè)發(fā)展的自然沖動

翻看昊海的產品冊會看到一張醒目的矩陣圖?？v向標著：骨科、止血防粘連、眼科、美容整形及創(chuàng)面護理四大治療領域，橫向分別是以核心原料為主線的四大產品系列，這樣的“矩陣式”產品組合在業(yè)內很難找到第二家。昊海做的是應用性研發(fā)，以需求為導向，轉化率高，臨床需要什么，昊海就做什么。

依托上海的區(qū)域優(yōu)勢和信息平臺優(yōu)勢，吳劍英帶領的昊海團隊積累了深厚的行業(yè)基礎和產品儲備。幾年之間，迅速成長為國內醫(yī)用透明質酸、醫(yī)用幾丁糖等生物醫(yī)用材料領域的龍頭企業(yè)。

2009年，昊海主導的二代醫(yī)用幾丁糖技術在繼重組人表皮生長因子技術之后再次獲得國家科技進步二等獎，公司創(chuàng)立的“高效創(chuàng)新的研發(fā)機制”榮獲上海醫(yī)藥行業(yè)協(xié)會頒發(fā)的“2011―2012年度上海醫(yī)藥行業(yè)技術進步獎”。實力過硬，讓昊海多次獲得國家、上海市各級科技項目資助和獎勵，包括國家科技進步二等獎、上海市技術發(fā)明一等獎、國家863計劃、十二五重大專項、上海市產學研醫(yī)項目等；并已取得一批自主知識產權的研究成果，參與制定國家多項醫(yī)藥行業(yè)標準。此外，昊海還作為發(fā)起人牽頭9家三甲醫(yī)院共同成立了“上海醫(yī)用可吸收生物材料產業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟”，為我市生物醫(yī)用材料在產、學、研、醫(yī)領域的合作與發(fā)展探索了全新的模式和路徑。

談起創(chuàng)新，吳劍英認為創(chuàng)新不是無本之木、無源之水，更不是什么突發(fā)奇想。創(chuàng)新首先要善于總結，在總結的基礎上不斷探索嘗試找準方向，一旦確定了方向就不要動搖，要敢于堅持、勇于投資?！暗珜τ谄鸩诫A段的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，不要刻意強調革命性創(chuàng)新，可以首先以仿制為主，適當做一些應用型開發(fā)，比如新的劑型、適應證等，從而保證良好的現(xiàn)金流。待到企業(yè)逐步發(fā)展到一定階段，再水到渠成地進行創(chuàng)新。創(chuàng)新不是單獨割裂出來的，應該是企業(yè)發(fā)展過程中的必然沖動?！?/p>

2015年4月30日，昊海在歷經并購、整合、高速發(fā)展后在成立的第九個年頭里實現(xiàn)了在香港聯(lián)交所主板的成功上市。昊海作為一個兼?zhèn)鋰H先進水平的研發(fā)、生產、銷售、投資平臺和管理團隊的企業(yè)，因其良好的盈利能力和所屬生物醫(yī)藥行業(yè)的高成長性，迅速吸引投資者的關注。公司IPO獲得178倍超額認購，募得資金23.6億港元。

對于企業(yè)上市，吳劍英也有著自己的理解：“上市不應該是一個目標，應該只是一個階段。企業(yè)發(fā)展如果完全靠自己的利潤慢慢積累，進程會很慢，可能因為資金不足而錯失投資發(fā)展的機遇。上市不僅能幫助企業(yè)快速融資，而且將自身納入上市公司透明規(guī)范的管理體系內，對公司的管理也有很大推進作用，”吳劍英也想用昊海的經歷激發(fā)公司員工的創(chuàng)業(yè)精神，“員工可以從中學到何為創(chuàng)業(yè)、如何創(chuàng)業(yè)?！?/p>

對于人才，吳劍英有著開放的心態(tài)。一方面昊海不斷提升自我，用自己的企業(yè)文化吸納各路英才；另一方面昊海愿意成為創(chuàng)業(yè)人才的“黃埔軍校”，為社會輸送人才，幫助年輕人實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的夢想。

細分市場參與國際競爭

眼科是昊海的四大主營業(yè)務領域之一，也是昊海接下來重點發(fā)展的產業(yè)方向之一。2016年3月19日，由昊海發(fā)起、多家科研機構聯(lián)合舉辦的“2016全國眼科產業(yè)高峰論壇”上，上海市科學技術協(xié)會主席、中國科學院院士陳凱先在發(fā)言時指出：在國家“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的政策背景下，當前中國醫(yī)藥產業(yè)已發(fā)生巨大改變?！暗湍壳爸袊劭飘a業(yè)發(fā)展而言，仍面臨著不少問題和挑戰(zhàn)。”與會的眼科領域臨床專家們也表示，國內眼科產業(yè)集中度低、缺乏領軍品牌企業(yè)，競爭力、“產學研”互動水平低，進口產品壟斷市場，不僅阻礙著我國眼科領域的健康可持續(xù)發(fā)展，而且使眾多白內障、青光眼等眼科疾病患者承受了巨大經濟負擔和治療風險。

看著我們泱泱中華的醫(yī)藥市場被外資產品占據(jù)，吳劍英覺得很痛心，但憑借內資企業(yè)現(xiàn)有的研發(fā)能力，與外資企業(yè)全面抗衡是不可企及的目標。如何和外資醫(yī)藥企業(yè)巨頭展開有效競爭是擺在中國醫(yī)藥界面前的共同命題，對此，吳劍英認為，“可以從細分市場入手，從單一產品上尋求突破”。吳劍英很欣賞的“集中優(yōu)勢兵力、各個殲滅敵人”的戰(zhàn)術原則，他認為昊?？梢约辛α繉Ｗ⒂诳晌丈镝t(yī)用材料領域，以優(yōu)良的性價比和產品質量來開拓市場，以完善的技術服務和良好的公司信譽來維持和發(fā)展市場。

第7篇：醫(yī)藥運營年度總結范文

關鍵詞： 減少電扶梯 垂直電梯 客傷

中圖分類號：U213+4 文獻標識碼：A

一、背景介紹

從2010年12月28日高架段開通至2011年12月31日止，深圳地鐵三號線客傷事件累計117起，其中電扶梯客傷事件86起，其比率高達73.5%；三號線客流量不斷增多，垂直電梯夾手客傷事件也時有出現(xiàn)，截止2012年4月30日，共出現(xiàn)11起，且在春節(jié)期間，7天中出現(xiàn)2起小孩夾手夾傷事件。

為盡快降低電扶梯、垂直電梯客傷事件的發(fā)生，特成立了項目研究小組，通過提出盡快降低電扶梯運行速度（從0.65m/s調至0.50m/s）、注重客運安全宣傳，增加告示指引、加強車站電扶梯區(qū)域監(jiān)控錄像盲區(qū)巡視及張貼垂直電梯 “當心夾手”警示標識等措施。經過1年論證，客傷發(fā)生率同比上一年度下降330%。垂直電梯客傷同上半年度下降450%。

二、實施措施

（一）未采取措施前階段分析

1.從2010年12月28日開通至2011年12月31日止，三號線客傷事件累計117起，其中電扶梯客傷事件86起，其比率高達73.5%，針對此問題進行多次研究并采取措施，實施電扶梯專人看守制度，雖取得了一定的效果，但仍不能解決電扶梯客傷事件發(fā)生的根本性問題。

2.科研組成員經現(xiàn)場調查發(fā)現(xiàn)，垂直電梯夾手客傷事件主要原因是設計問題，由于垂直電梯滑動門中間不銹鋼與玻璃兩部分不在同一個平面上，垂直電梯開門時，致使乘客的手指被不銹鋼部分帶入夾縫中致傷；通過對垂直電梯夾手客傷事件案例分析，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)受傷乘客均為小孩子，一方面為家長未看護好小孩，另一方面為小孩將手按壓在玻璃部分，且手指細小而被帶入夾縫中致傷。

（二）采取措施控制

1、降低電扶梯運行速度（從0.65m/s調至0.50m/s），以減少客傷事件的發(fā)生

在2011年12月16日，科研組提出盡快降低電扶梯運行速度從0.65m/s調至0.50m/s，以減少客傷事件的發(fā)生。經過1年論證，效果明顯，客傷事件2012年同比上一年度減少61件，客傷發(fā)生率下降330%，且乘客傷害程度較明顯減輕，多數(shù)為微傷及擦傷、劃傷。

2、注重客運安全宣傳，增加告示指引

科研組成員重視客運安全宣傳，員工利用周六日休息時間，組織乘客安全宣傳活動，主動開展“乘電梯靠右站立”、“電扶梯節(jié)能感應宣傳”等活動引導市民安全文明乘梯，并通過科研組成員完成輔助導向設計，及時到場實地考察，并結合車站實際，補充制作了“紙牌人”、“乘梯注意安全須知”、“五合一”等告示896張。

3、加強車站電扶梯區(qū)域監(jiān)控錄像盲區(qū)的監(jiān)控，做好乘客安撫及施救的義務，及時解決乘客提出的各種質疑。

科研組成員全面梳理全線各站監(jiān)控錄像存在盲區(qū)具置，車站控制室值班員做到上崗前培訓到位，加強電扶梯監(jiān)控錄像盲區(qū)巡視，及時控制客傷事件事態(tài)進一步擴大。例如：通新嶺站、布吉站客傷處理有效避開公共視野。

通過實施以上措施后，效果明顯，具體如下圖：

4、就垂直電梯轎廂門處設計“當心夾手”警示標識，并張貼在垂直電梯內外稍凸不銹鋼部分

2012年4月30日完成全線72臺垂直電梯張貼1050張標識。未實施措施半年間垂直電梯門夾手客傷事件為8起，平均1.33起/月；實施半年后，垂直電梯門夾手客傷事件為2起，平均0.33起/月。效果明顯，且乘客的受傷程度較早期輕微，未出現(xiàn)1起因重直電梯夾手而向我司索要醫(yī)藥費的事件，有效避免乘客與我司公共糾紛。具體如下圖：

三、成果鞏固

隨著車站客運管理工作的不斷推進和提升，讓我們總結了經驗，明確了工作方向。為了鞏固這一成果，我們將重點做好以下幾點工作：

（一）加強對乘客安全宣傳力度，做到定期組織員工到站到社區(qū)、學校、工廠宣傳交流。

（二）在高峰時段，車站安排專人看守客流較大的電扶梯，車站人員加強平峰時段電扶梯的巡視，減少客傷發(fā)生。

（三）重點車站，如老街站、少年宮、福田站、購物公園站安排專人看守長扶梯，減少客傷發(fā)生。

第8篇：醫(yī)藥運營年度總結范文

1、高校不以盈利為經營目的

作為事業(yè)單位，高校的日常經營具有社會公益性質，不以盈利為目的，為此出資者不會對高校的財務核算有很高的要求，高校自身不存在成本核算的外在壓力和內在的管理驅動力。對于一般企業(yè)而言，作為市場經濟的主體，必須要進行利潤分配這一財務活動，所以成本核算與計量就是這些財務活動的基礎前提，只有在對成本進行準確核算的基礎上，企業(yè)才能夠確定產品合理的銷售價格確保能夠盈利，滿足利益相關者的投資回報要求。但是高校作為事業(yè)單位，不受盈利這一根本目的的制約，所以其對利潤方面沒有考核意識，自然也不會想到要嚴格核算成本。在高校內部，往往管理者能夠按照國家制度規(guī)定，按照要求報告并說明經費的使用情況，其資金管理的任務即算完成，且高效不需要繳納企業(yè)所得稅，沒有稅務機關等第三方約束機構來制定相應的法律與法規(guī)來進行約束，高校就更加沒有外在壓力來對教育成本進項核算。

2、內部人控制較為嚴重

高校的治理結構與一般以盈利為目的的企業(yè)有著本質的不同，高校作為社會組織的形式存在，內部有不同的利益相關者構成，并沒有統(tǒng)一的盈利目標，所以在高校的治理結構中更容易出現(xiàn)管理層機會主義的現(xiàn)象，管理層從自身利益出發(fā)來實施管理，缺乏對教育成本進項核算與管理的內在動力。高校中的內部利益相關者主要包括學校管理者、出資人、教職工、學生等，例如管理者或者教職工出于個人利益的訴求，往往會爭取更加優(yōu)越的辦公環(huán)境、爭取更多的在職消費，這些都會使高校的經營成本產生虛增。所以這些高校內部的私人利益訴求者會構成高校實施教育成本核算的阻力。以上兩個高校教育成本核算困境是由高校特殊的事業(yè)單位性質造成的，我們無法從根本上來提出解決的思路，只能從以下幾個困境來加強改善。

3、高校內部管理能力普遍偏低

這里所指的高校內部管理能力主要是指財務方面的管理能力，高校的內部審計管理往往較為薄弱，且在日常的運營中管理層的經驗主義、教條主義現(xiàn)象較為明顯，這使得高校經費使用效率低下，人事管理、資產管理上往往表現(xiàn)出較為嚴重的矛盾。高校缺乏有效及時的財務分析能力，在管理上高校不能夠借助于財務分析的結果來實現(xiàn)對經濟活動的全面把握與了解；在預算編制方面，部分高校甚至沒有設立專門的編制機構，所編預算缺乏合理性與適用性，無法發(fā)揮預算應有的作用；高校在財務管理上信息公開的力度不足，反映出來就是對資金的使用監(jiān)督不到位，容易造成資金成本虛增的情況，高校內部員工使用國家撥付的教育經費來進行個人利益的創(chuàng)收。這些方面的管理欠缺，都會給高校帶來利用資金增加個人收益的機會與時機，所以成本核算的實行會受到他們的阻礙與推諉，較難得到全面的推廣與嚴格的實行。就對策而言，針對高校內部管理能力低下這一困境，政府有關部門應該修訂或制定與高校運行體制相符合的成本核算制度。目前我國高校還沒有建立明確的成本核算制度，投資者往往不要求高校進行詳細的成本核算工作并出具有關報表結果，所以在我國高校內部尚沒有固定可以沿用的較為完善的成本核算方法，但是隨著高校的改革，成本核算的需求將越來越嚴格，越早完善內部管理制度，越有利于成本核算的實行。我國高校需要加快建立適應高校制度的具有針對性的成本核算會計制度和準則，必須要在制度層面保證高校成本核算能夠得到有效的實施，要明確高校教育成本的核算范圍與核算內容，以此來作為高校教育資源投資的最主要參考。

4、受到高校教育成本核算技術的約束

首先，從教育成本核算范圍來看，就目前學者的研究成果來看，高校并不能夠將發(fā)生的所有費用都歸入到成本核算的范圍之內，到底哪些費用可以納入成本核算的范圍之內，哪些不能納入，目前依然還沒有達成一致，尤其是高?？蒲匈M用、社會性費用、校園黨團組織經費、財政資助等科目比較難作規(guī)定，很大程度上影響了高校成本核算發(fā)展的進度。針對這一困境，高?？梢越梃b企業(yè)財務會計的一般做法。通常企業(yè)會計在進行成本核算時，其成本計算通常是分析產品的生產過程，將生產過程中產生的所有費用按照一定方法分配到相應的成品與半成品中去，分別計算總成本和單位成本。在高校教育成本核算中，核算的主要對象是培養(yǎng)不同性質、不同類別的學生所耗費的教育資源的價值。所以高校在確定教育成本核算的范圍時，一個重要的標準就是看該資源耗費的最終目的是不是為了培育學生，同時應該在核算過程中，將成本相應地分配到不同院系、不同學科、不同層級的學生中去。其次，就教育成本核算期間來看，目前針對我國高校采用的會計核算期間主要有兩種意見，一種是以公歷年度作為一個核算期間，與企業(yè)的會計核算期間保持一致；另一種是與高校的教育年度保持一致。從準確核算的角度出發(fā)，其核算期間應該與高校的教育年度保持一致，才能夠更加合理地核算每一教育年度發(fā)生的教育成本。這也是高校教育成本核算過程中存在的一個困境。本文分析認為，與教育年度保持一致的核算期間在實際操作上存在著一定的難度，且取得的核算數(shù)據(jù)會與現(xiàn)在實施的《事業(yè)單位會計準則》出現(xiàn)不一致，使高校會計信息與其他社會信息不具有一致性。所以，高?？梢栽谡砗怂阒惺褂霉珰v年度作為核算期間，以此編制核算報告，但是針對個別發(fā)生具有特殊性的成本，可以按照教育年度來核算，以此能夠更好地管理下一學年相應經濟活動的支出預算。

二、總結

第9篇：醫(yī)藥運營年度總結范文

如何簡單有效地建立起一個營銷管理系統(tǒng)，解決企業(yè)“營銷管理”上出現(xiàn)制約企業(yè)發(fā)展的問題。智略咨詢團隊對優(yōu)秀企業(yè)營銷管理系統(tǒng)進行了總結、提煉和研究，構筑了一個簡單卻非常全面的6S營銷管理系統(tǒng)。從組織架構體系、分析與目標體系、計劃與預算體系、業(yè)務控制體系、資源配置體系、績效考核體系六個方面，全面闡述優(yōu)秀企業(yè)營銷管理的關鍵要素。

一、組織架構體系

組織架構體系是一個企業(yè)組織整體的結構。有些企業(yè)老板認為，組織架構純粹就是個空中樓閣，不過就是個圖，有什么實際意義？甚至直接向我們要求，不要這些虛的，直接告訴我用什么方法把業(yè)績做上去！但智略認為，組織架構體系是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務特征等多因素影響下，在企業(yè)內部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務、落實管理的基本要素，沒有科學的組織架構，如何能清楚需要多少人？每個人都干什么？怎么才能干好？人員怎么管？

目前很多企業(yè)都已經創(chuàng)立多年，仍然沿用二三十年前陳舊的組織架構與管理方式，與市場和現(xiàn)代管理理念早已脫節(jié)，管理層級多，營銷職能缺乏，管理人員數(shù)量龐大，官僚主義嚴重，決策效率低，人員缺乏執(zhí)行力，導致企業(yè)錯失很多發(fā)展的機會。智略認為一個成功的組織架構體系應該能夠充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力，使企業(yè)具有靈活性、快速反應的能力，因此，應該結合企業(yè)實際，建立扁平式組織架構，弱化權力分層和等級差別，能使個人或部門在一定程度上有相對自由的空間，只有先搭好了臺，才能唱起生龍活虎的大戲。

智略在為很多企業(yè)進行組織架構重建的時候發(fā)現(xiàn)，后勤、財務和銷售架構往往是比較完整的，需要進行一定的完善，而最困難的在于市場部職能的構建，很多企業(yè)設立了市場部，但認為市場部不過就是個給公司做做包裝、做做設計和宣傳的部門，而市場部經理更是淪為跑腿打雜的。在現(xiàn)代營銷中，市場信息的獲取，產品深入分析與概念創(chuàng)新，消費者的溝通，產品宣傳與推廣，甚至政府公關都成為企業(yè)致勝的關鍵，特別是醫(yī)藥企業(yè)，能否中標、中標價格往往直接決定一個省級市場的生死。因此，市場部職能的完善尤其要重視起來。

此外，組織架構體系不僅僅是設立完整的部門架構，更需要明確的崗位責權利，以及KPI（關鍵績效指標）考核體系，讓每個崗位，每個人清楚的知道，自己需要干什么，要達到哪些關鍵目標、有哪些權力，做好了有什么好處，做不好有什么壞處。“胡蘿卜加大棒”才能曉之以禮，誘之以利，提高工作積極性與主觀能動性。

二、分析與目標體系

智略曾經接觸過一家醫(yī)藥企業(yè)，目前年銷售額約4000萬，在項目訪談時，老板提出，3年要做到5個億，打造一個過億的產品！目標很高很強大，但當問及5個億是指底價還是零售價？采用自營模式、渠道模式還是模式？主打哪些產品？每年的目標要做到多少？老板卻講不清楚了，而進入員工訪談環(huán)節(jié)時，員工甚至對這個目標根本就不在乎，認為根本不可能，而且那是老板的問題，和他們無關，這就是典型的“拍腦袋做決策”。

因此，智略將管理的第二個模塊定為“分析與目標體系”，就是要在結合企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力的基礎上，制定明確的，可實現(xiàn)的目標。 詳細來講，分析應該主要包含市場分析、資源分析兩個模塊。市場分析主要是指對外部營銷環(huán)境進行分析，主要包括：市場容量、競爭產品、競品策略、市場地位、市場占有率、營銷渠道、消費者需求、政策環(huán)境等多個方面；資源分析主要指企業(yè)內部可掌控的資源，包含產品數(shù)量、產品生命周期、品牌優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、企業(yè)資金實力、人才實力等等。

由此，先要做到“知己知彼”，才能確定應該達到的，也能夠達到的階梯狀目標。營銷目標的設定必須遵循“SMART”原則，即明確的（描述清晰）、可衡量的（比如數(shù)量、質量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度）、可實現(xiàn)的（可達到，且必須經過足夠的努力）、與職責相關聯(lián)、具有明確的時間節(jié)點。

此外，營銷目標主要包括銷售目標、市場目標和財務目標三種，三種目標相互關聯(lián)，但也有一定的矛盾，比如要想迅速提高市場占有率，企業(yè)勢必要加大推廣、人員、促銷等方面的投入，這樣就對財務目標會有一定的影響；而一味的追求銷量，過度采用促銷、甩賣等方式，對品牌形象、銷售利潤又會帶來不利影響。企業(yè)必須有所取舍，明確每個階段想要得到的到底是什么。

智略介入以后，對產品現(xiàn)狀和市場現(xiàn)狀進行了深入的評估，并最終將目標修正為3年達到2億，且詳細分解到產品、地區(qū)、人員，制定了詳細的激勵與考核辦法。

三、計劃與預算體系

禮記中記載“凡是預則立，不預則廢”，可見計劃的重要性。營銷計劃是企業(yè)的戰(zhàn)術計劃，如果說營銷戰(zhàn)略對企業(yè)而言是“做正確的事”，而營銷計劃則是“正確地做事”。

很多企業(yè)往往制定很詳細的營銷計劃，但卻無法得到執(zhí)行，究其原因主要有五個方面：

1、營銷計劃紙上談兵，不貼合企業(yè)實際，并沒有得到員工的認同與充分的理解；

2、營銷計劃僅僅是框架，執(zhí)行過程中缺乏具體的要求與標準，一方面營銷人員找不到開展工作的規(guī)范，無法衡量自身工作的好壞，另一方面部分人員只是滿足于現(xiàn)狀，不能按照要求開展工作； 　 3、營銷計劃執(zhí)行缺乏績效考核的約束，做與不做一個樣，做好做壞一個樣，沒有將績效考核制度與營銷計劃的完成效果結合起來； 　 4、營銷計劃缺乏過程管理。營銷計劃執(zhí)行時只重視結果，而不重視達成結果的過程，一方面導致企業(yè)及員工往往最受關注的是一些硬指標，比如銷售額、開發(fā)終端數(shù)量等，但是其它的一些軟指標，比如市場價格體系、市場秩序、與競爭對手的對比等，往往就會被忽視，從而做出一些殺雞取卵的行為，中長期將會對企業(yè)造成根本性的傷害；另一方面一些小問題往往等到考核周期快結束時會集中爆發(fā)，如年終業(yè)務員為完成任務拼命壓貨，對企業(yè)市場、價格穩(wěn)定及長遠發(fā)展帶來不利影響。

5、營銷計劃執(zhí)行過程中缺乏整合和協(xié)調。各部門各自為戰(zhàn)，如市場部門和銷售部、銷售一線和后勤部門等，最終影響企業(yè)整體業(yè)績的實現(xiàn)，甚至導致內部矛盾或企業(yè)資源的浪費。

因此，一份完整的年度營銷計劃應該詳盡的闡述企業(yè)的整體發(fā)展目標，將目標詳細分解到產品、員工、區(qū)域等；并明確各種計劃、工作要求、考核標準，及時跟蹤，及時調整，才能保證企業(yè)年度營銷目標的順利實現(xiàn)。

另外，年度營銷計劃中最后一部分應該包含年度所有經營活動的整體預算，便于經營者及各級管理者心中有數(shù)，進行過程控制；同時預算制允許預算內的資金簡化審核流程，也便于提高運營效率，發(fā)揮各級營銷人員的積極性，快速應對市場變化。

四、業(yè)務控制體系

員工不會做你期望的事，只會做你監(jiān)督和檢查的事情，因此，監(jiān)督和檢查作為一種對結果的保證體系，不僅要在事前做好結果定義，做好責任分工，而且要在進行過程中做好檢查和監(jiān)督，做成企業(yè)的一項管理制度。 企業(yè)建立一套標準化的業(yè)務控制體系是對計劃執(zhí)行的保障，最實用的手段就是“表格化“管理。只要你留意一些大型成功企業(yè)的管理，你會發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的企業(yè)的表格很多，內容非常細，做事情的時候先去查執(zhí)行哪個表格，拿到表格后按表格走就行了，每項工作的流程、規(guī)范一目了然，公司有行政運營部門負責這些內容的維護和改善。萬科的王石先生建立了四條職責線：業(yè)務線、技術線、運營線、監(jiān)督線，表格就是維持龐雜的業(yè)務體系有序溝通的核心工具。

要想建立完善的體系，僅僅依靠表格的單向溝通是遠遠不夠的，這就需要管理層主動向一線人員面對面溝通真實情況，也就要是建立業(yè)務質詢制度，通過質詢會的方式，管理者可以檢查和控制過程結果和最后結果。此外，質詢不但是一個約束檢查機制，而且是一個自我承諾機制，被質詢人的所有計劃結果、獎懲措施都是經過自我承諾的，能夠真正把被動管理變成自我管理，把事后管理變成事中檢查管理。

業(yè)務控制體系的執(zhí)行關鍵要做到凡事要先講規(guī)則，定好規(guī)則再做事，先小人，后君子。檢查體系針對的是“事”，針對的是“崗位”，無論誰來做這件事，無論誰來做這個崗位，都要進行檢查，一切都在陽光之下，這就是能人系統(tǒng)和法治系統(tǒng)的最大區(qū)別。業(yè)務控制體系的建立，幫助企業(yè)營銷管理信息清晰化，過程可控化，計劃可實現(xiàn)化。

五、資源配置體系

要經營就要消耗資源，沒有任何一家企業(yè)敢說擁有的資源是無限的，而能否將有限的資源合理、充分的利用，將好鋼真正用在刀刃上，則是企業(yè)經營的藝術。

很多企業(yè)營銷工作中經常遇到這樣的問題：**地方人員不夠用，必須加人；**商場必須做促銷活動，要不貨下不去；**費用又超標了，總也控制不了；**費早已超標，業(yè)務人員還是不停的要，要不工作沒法開展…… 整體來看，企業(yè)的營銷資源可以分為人力、財力、物力三個方面，人力是企業(yè)的魂，物力是企業(yè)的身，財力是企業(yè)的血，而資源優(yōu)化配置尤以人力和財力為重，關鍵在于以企業(yè)營銷目標為導向，從全局著眼，合理調配和使用。

人力資源配置要做到“人盡其才，才盡其用，人事相宜“，才能最大限度地發(fā)揮出人力資源的作用。成功的人力資源配置要堅持四大原則：

1、能級對應原則。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。

2、優(yōu)勢定位原則。人的能力不僅受先天素質的影響，更與個人的努力程度和實踐環(huán)境有關，因此人的能力是不平衡的，其個性也是多樣化的。優(yōu)勢定位內容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。

3、動態(tài)調節(jié)原則。每個崗位或崗位要求都是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，因此，能級不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長，能級對應、優(yōu)勢定位只有在不斷調整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。

4、內部為主原則。一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。因此，關鍵要在企業(yè)內部建立人才的開發(fā)機制，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)。但是，當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能“畫地為牢”，死死的扣住企業(yè)內部。

對于財力資源配置，企業(yè)一般都有完善的財務管理制度和審批流程，智略在財力資源配置上只強調一點，費用并不是越少越好。很多企業(yè)老板往往想在有限的銷售額基礎上獲得最大的利潤，便拼命壓縮營銷費用，很多中長期的營銷行為如品牌建設、市場秩序等都能不花則不花，企業(yè)成長沒有后勁，甚至有些企業(yè)給銷售人員的待遇只有提成，沒有底薪，導致銷售人員沒有歸屬感，而企業(yè)對銷售人員的管理也沒有力度，往往忠誠度極低，兼職現(xiàn)象比比皆是，最終損害的還是企業(yè)自己的長遠利益。因此，智略建議企業(yè)與營銷目標相結合，建立采用預算制，合理控制費用的分配以及使用進度。

六、績效考核體系

沒有考核就沒有管理，有人形容考核就像足球的臨門一腳，是最后，也是最關鍵的環(huán)節(jié)。科學完善的績效考核體系能夠幫助企業(yè)順利實現(xiàn)營銷目標、員工獲得合理勞動報酬、實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同成長。但是關于績效考核，在執(zhí)行中存在很多誤區(qū)。

很多管理者督促下屬的時候喜歡說一句話：“好好做，認真做，要不就考核你！“而好多員工也說：”倒霉，這個月又被考核了！“其實這都是片面理解了績效考核的內容?？冃Э己耸菍T工前一階段的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評價，并進行優(yōu)獎劣罰的過程，也就是說，績效考核關鍵在于評價，而且考核也并不僅僅是處罰。

此外，現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強調了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)，于是這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。