新公司財務計劃精選(九篇)

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第1篇：新公司財務計劃范文

關鍵詞：標準化；專業(yè)化；一體化；集中化；簡單化

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-0-01

我國會計信息化發(fā)展從上世紀70年代末初步探索開始，已經經歷了30余年，伴隨著信息手段不斷提高，會計信息化由最初的代替部分手工勞動為目的，發(fā)展成為支持企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務分析、會計核算、供應鏈管理、客戶管理等多方面。特別是最近10余年，隨著ERP信息管理系統(tǒng)在國內的推廣和使用，會計信息化成為跨越多部門的企業(yè)級會計應用系統(tǒng)，以業(yè)務--財務一體化為基礎，實現(xiàn)對生產經營全過程的會計信息管理。根據(jù)國內多數(shù)集團公司已經開始新一代會計信息系統(tǒng)的升級和建設，新一代會計信息系統(tǒng)建設的原則是什么？筆者認為新一代會計信息系統(tǒng)建設應突出“標準化、專業(yè)化、一體化、集中化、簡單化”。

一、標準化

財務信息標準化，是指將公司財務的整個過程進行規(guī)范，在符合企業(yè)會計準則和企業(yè)會汁制度的前提下，形成具有自身特點的標準財務信息系統(tǒng)。標準化是財務信息系統(tǒng)的前提，如果不能制定統(tǒng)一而規(guī)范的標準化的標準，都采用各自為政，財務信息是無法進行比較、匯總和分析的，財務信息也就失去了存在的意義。只有在統(tǒng)一標準下產生的信息，才可以被更快捷地匯總，并具有更高的可比性，使信息達到充分地共享和有效地利用，幫助決策者了解、管理公司，作出合理的決策，優(yōu)化企業(yè)資源配置。

財務信息系統(tǒng)標準化的根本是會計工作的標準化，只有管理與操作的標準化，才能固化到財務信息系統(tǒng)中。因此，標準化就要會計政策要統(tǒng)一標準，會計流程和處理要統(tǒng)一標準，系統(tǒng)主數(shù)據(jù)要統(tǒng)一標準，會計基礎工作要統(tǒng)一標準。財務信息系統(tǒng)的標準化一方面可以提供可比的財務數(shù)據(jù)，另一方面也便于財務信息系統(tǒng)管理和維護。

二、專業(yè)化

“專業(yè)化”就是要根據(jù)財務管理工作不同性質和內容，使用不同的專業(yè)子系統(tǒng)，專注于財務管理中某一環(huán)節(jié)的業(yè)務。而各方面、各環(huán)節(jié)“通吃”的財務信息系統(tǒng)已經不再適應企業(yè)經營管理環(huán)境的發(fā)展，只有擺脫大而泛的系統(tǒng)功能，真正做到精細化核算和管理。隨著財務管理的發(fā)展和人民認識程度的提高，財務管理工作也不斷的進行細分，形成了獨立而統(tǒng)一的不同組成部分，不同的部分都具有不同的專業(yè)方向。專業(yè)化分工作為財務管理一種趨勢，將影響到未來財務系統(tǒng)建設中，讓專業(yè)系統(tǒng)從事專業(yè)的工作，財務信息系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間也將形成不同的分工。

例如，有的集團公司在資金集中管理過程中，啟用專門的資金管理系統(tǒng)進行集中管理。系統(tǒng)開發(fā)商根據(jù)營銷的需要，往往會在資金管理系統(tǒng)中增加相應的核算功能，可以生成相應的會計報表。由于資金管理系統(tǒng)增加了核算功能，導致系統(tǒng)的專業(yè)化沒有突顯，只是滿足簡單的資金管理功能。專業(yè)化的資金管理系統(tǒng)建設應側重資金預算、結算、歸集、分析和賬戶管理等工作，而將會計核算功能交給專業(yè)的核算系統(tǒng)來進行。

三、一體化

財務信息是對經濟信息、業(yè)務活動的客觀反映。傳統(tǒng)的財務信息系統(tǒng)是將財務信息和業(yè)務信息人為的分割開來：業(yè)務部門有業(yè)務系統(tǒng)記錄、分析相關的業(yè)務活動；財務信息是財務人員根據(jù)業(yè)務部門提供的業(yè)務單據(jù)或內部自制的單據(jù)作為錄入財務系統(tǒng)的依據(jù)，手工錄入財務信息系統(tǒng)進行核算、匯總和分析。這樣的過程使信息流發(fā)生了中斷，產生了“信息孤島”。

這樣的信息處理流程還存在風險管理的巨大隱患，因為：(1)財務數(shù)據(jù)是由財務人員手工錄入信息系統(tǒng)，而非業(yè)務經手人員錄入系統(tǒng)的，對于信息錄入的質量和準確性上就打了折扣；(2)信息處理過程中，有人為錄入、修改數(shù)據(jù)的環(huán)節(jié)，增加了出現(xiàn)道德風險可能性；(3)如果財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)無法進行核對，會造成數(shù)據(jù)真實性的風險。要防范風險，就需要更多的崗位和人員對于業(yè)務處理和數(shù)據(jù)流轉進行核對，不但增加了工作量而且還增加了經營成本。

采用業(yè)務財務一體化的核算方式，將有效的解決這樣的問題，數(shù)據(jù)是由業(yè)務人員根據(jù)發(fā)生的業(yè)務情況進行錄入，并根據(jù)業(yè)務單據(jù)核對業(yè)務數(shù)據(jù)。業(yè)務系統(tǒng)將錄入的數(shù)據(jù)采用“不落地”的方式流轉至財務信息系統(tǒng)，根據(jù)固化在系統(tǒng)內的邏輯和參數(shù)，將業(yè)務數(shù)據(jù)轉換為財務數(shù)據(jù)。財務人員根據(jù)財務數(shù)據(jù)核對相關的單據(jù)進行審核，確保單據(jù)與財務信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)保持一致。

四、集中化

“集中化”就是要求集團公司對財務數(shù)據(jù)和組織架構的集中管理，成立絕對集中或者相對集中的財務管控平臺，將各級財務數(shù)據(jù)流程再造，對各級財務人員工作進行重新分工，并逐步集中財務核算和財務管理，建立真正的“財務數(shù)據(jù)池”。這樣將有利于提高財務工作效率，對于可能發(fā)生的財務風險進行集中防控，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的有效共享。

同時，根據(jù)最近十年國內集團公司財務發(fā)展趨勢分析，財務集中程度不斷提高，相應的財務信息系統(tǒng)亦應適應這樣的集中化管理。將財務數(shù)據(jù)實行集中部署，財務系統(tǒng)邏輯集中，對于系統(tǒng)中關鍵用戶，重要參數(shù)和核心數(shù)據(jù)，實行集中管理。

五、簡單化

“簡單化”要求財務信息系統(tǒng)在使用和操作上要求簡單，盡最大程度的減少重復勞動和人為干涉，便于系統(tǒng)的推廣和使用。每一次財務系統(tǒng)的更新對于財務人員來說都是一次痛苦的經歷，不但要核對、導入初始數(shù)據(jù)，而且有一個比較長的系統(tǒng)銜接和并行的階段，最后還要有一個適應新系統(tǒng)的過程。

第2篇：新公司財務計劃范文

現(xiàn)代企業(yè)管理制度“兩權分離”的必然產物，就是要形成集團化的管理體制?，F(xiàn)階段，在大多數(shù)企業(yè)在層次與分層管理、分類與分行業(yè)管理的前提下，我們到底要選擇分權管理還是集權管理呢？我們必須做出選擇。無論是分權管理還是集權管理，都存在各自的不足和問題。集團企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身的特點和不同的發(fā)展階段，選擇適合自身特點的財務管控模式。例如，在企業(yè)建立初期，企業(yè)規(guī)模較小、企業(yè)各成員間的業(yè)務聯(lián)系非常緊密，為了更好地整合集團的資源和優(yōu)勢，這個階段很適合采用相對集中的財務管控模式。但隨著集團各下屬分、子公司各自業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，市場競爭能力的不斷加強，集團企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，管理范圍大幅擴展，進行集權式財務管控既不現(xiàn)實也不適合，因此在條件成熟的情況下，可考慮把初期集權型財務管控模式轉換為集權為主、分權為輔的財務管控模式，即集團總部對下屬各分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍保持高度集權，但對各分、子公司的日常經濟活動在預算范圍內賦予較大的自主權。這種新型的財務管控模式克服了極端集權式和極端分權式的不足。

二、某物業(yè)集團公司財務管理制度的現(xiàn)狀和所存在的問題

某物業(yè)集團公司近三年以物業(yè)產業(yè)為主導，堅持發(fā)展多種經營為輔的戰(zhàn)略目標。公司在原來的業(yè)務規(guī)模基礎上2013年成立了2個子公司，2014年成立了10多個分公司，涉足的行業(yè)包括物業(yè)服務、工程建筑施工、餐飲服務、汽車租賃、商品銷售等多元化的業(yè)務格局，業(yè)務比以前更復雜、覆蓋地域更廣，但母、分（子）公司采用的仍是“集中決策、集中經營”的管理模式，公司總部以垂直管理方式，負責集團化公司所有事項的決策和實施工作，下屬各子（分）公司負責配合總部做好相關執(zhí)行工作，這樣造成總部經營管理工作量巨大，子公司的積極性和主動性低。

多年來公司預算采用以利潤為核心的管理思路，忽視了對成本結構的有效控制，未對預算的執(zhí)行過程量化及控制，只考核年底是否完成預算利潤。對財務管控重要性認識不足，財務管理決策片面，不能滿足集團戰(zhàn)略與公司價值實現(xiàn)的需求，在業(yè)務發(fā)展多元化的情況下，無法有效的控制利潤。主要存在以下幾個問題：

（一）層級管控職責有名無實

目前財務部由于日常運行工作量大，履行職責實為“記賬部”，無暇行使管控、監(jiān)督、分析、指導的管理職責；由于未實行月度資金申報審批制度，審批已發(fā)生單據(jù)是流于形式的事后審核行為，實際的審核職能已根據(jù)審批額度在執(zhí)行單位完成，集團財務的管控與下屬企業(yè)的執(zhí)行，層級職責不清。

各級責任部門的成本責任不清，成本管控的內控制度不健全且脫節(jié)，使得管理過程中的預算責任部門沒有成本核算意識，預算的成本費用數(shù)據(jù)以上年度歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，缺乏真實可靠性。

（二）未實施全面預算管理

預算缺少企業(yè)內部自上而下或自下而上的融會貫通，財務編制、核算、報告集于一身，缺乏經營計劃和量化工作底稿的支撐，與企業(yè)經營行為脫節(jié)；預算編制未按照“企業(yè)目標-經營計劃-目標制定-指標分解-責任到人”的目標責任制進行編制，缺少全員參與的指標量化過程，未形成成本控制中心，無考核評價的獎罰依據(jù)；目前的預算滯后于經營期間（經營年度的一季度后才能出臺），無法實現(xiàn)事前控制、事中監(jiān)督、事后評價的基本原則。經營年度上旬方編制預算，失去預算控制的意義和嚴肅性；次年度預算未在預決算分析基礎上進行編制調整說明，使得編制缺乏依據(jù)。

（三）缺乏資金壓力現(xiàn)金流意識

由于公司目前的運行無資金壓力和籌資行為，現(xiàn)金流量的血脈概念未得到充分的重視，忽略了資金成本和流轉效應的影響。

作為資產的經營模式，業(yè)務板塊的經營發(fā)展趨勢應是管理層高度關注的重點，財務數(shù)據(jù)的歸集及分析應成為企業(yè)決策的重要途徑。由于公司的資產及業(yè)務優(yōu)勢未直接參與嚴酷的市場競爭，因而利用托管資產延伸經營，進一步開拓市場形成新的利潤增長點及現(xiàn)金流的概念未引起重視。

三、集團公司財務管控模式創(chuàng)新：以某物業(yè)集團公司為例

針對某物業(yè)集團公司面臨的問題，公司對財務部提出財務核算職能要從核算型向管理型轉變。股東及公司管理層為了保障公司戰(zhàn)略目標、經營效率和有效的財務報告，對財務管理提出了越來越高的要求，財務必須對原有財務管控模式進行更新調整，以適應公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。在新的戰(zhàn)略調整時機，公司通過集團財務管控模式并結合物業(yè)行業(yè)特點及公司的現(xiàn)狀設計了集團財務管控體系。財務管控模式是財務管理活動制度化、標準化、流程化的反應。公司財務管控模式設計的指導思想是以預算管控為龍頭，在公司組織架構及職能上進一步優(yōu)化，提升財務管理能力，實現(xiàn)強有力的財務管控模式，推進集團公司價值增值。

公司以搭建全面預算為切入點，梳理及完善公司全面預算組織架構，梳理各職能部門和業(yè)務運營的流程，建立了相應的臺賬。將財務管理的方式根據(jù)公司業(yè)務板塊的規(guī)劃，形成集團財務管控模式，搭建區(qū)域一級核算基礎框架和二級監(jiān)審分析框架。整合資源搭建以管理信息系統(tǒng)為平臺，實現(xiàn)業(yè)務臺賬數(shù)據(jù)與財務賬目數(shù)據(jù)一致，職能部門之間的協(xié)同效應，對經營層級的管理控制，資源的合理協(xié)調配置。最終使企業(yè)業(yè)務流程和組織架構達到最佳運作效率的管理體系。

（一）更新財務管控觀念，建立全面預算的管理概念

現(xiàn)代企業(yè)管理模式下，集團公司管理層和財務人員需要轉變原來的財務管理思想觀念，樹立正確的企業(yè)集團財務管理理念，由于財務掌握公司經營、管理價值鏈等的全面信息，所以財務需要與業(yè)務一塊參與公司經營管理，并擔負著支持決策的職責。想要提高集團財務管理的效率，實行相對集權的財務管理體制是發(fā)展趨勢，每個人既是預算的編制人也是預算的執(zhí)行人，要把效益觀念、成本意識貫穿于日常工作的各個環(huán)節(jié)，糾正全面預算管理財務部預算的偏念，以公司層面推動全面預算管理。

（二）設置集團管控的財務組織架構及職能

財務集權為主、分權為輔的管控模式，是基于預算管理的前提下，設置會計機構，需要全面對財務管控的責任及職權進行詳細劃分。集團財務擔負的責任相對較多，如預算管理、資金管理、投資管理、風險管理、稅收籌劃等。因此，需要對其實施分層分解操作，從而保證將職權、責任、利益等內容清楚的進行分割。為符合集團管理的組織架構及層級管理職能，建立決策層、管控層、服務層的三級管理模式。實施組織架構及職能分層分解的原則有：

第一，將集團管理職能與板塊事業(yè)部監(jiān)督控制職能進行組織形式和崗位的分離，從而落實執(zhí)行公司決策權及管控權的實際職能。

第二，將部門設置、職責、人員編制與經營業(yè)務需求一一對應。

第三，集團核算原則與財務層級核算相匹配，即時了解各核算層級目標指標實現(xiàn)結果，有利于財務監(jiān)督和指標分析。

第四，通過層級核算崗位職能建全業(yè)務臺賬、積累業(yè)務數(shù)據(jù)，為編制和執(zhí)行預算積累經營數(shù)據(jù)和標準。

（三）實施現(xiàn)代企業(yè)的全面預算管理

全面預算管理與監(jiān)控，已經成為現(xiàn)代企業(yè)財務管理的基本工具，是業(yè)務經營活動有序進行的最重要的保證和對業(yè)務實施監(jiān)督、控制、考核的基本依據(jù)。全面預算管理的實施，一方面要貫穿公司整體經營活動過程，另一方面需要公司各層級所有部門與員工積極共同參與。全面預算作為全過程控制全員參與的管理工具，其關鍵環(huán)節(jié)為指標量化管理、計劃管理和臺賬管理。

（四）加強資金監(jiān)管

集團總部控制各板塊事業(yè)部、子（分）公司的財務收支情況，并控制其資金的流動，發(fā)揮集中制資金管理的資源優(yōu)勢，使各板塊事業(yè)部、子（分）公司按照集團總部所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產經營活動。實行收支兩條線，收入實現(xiàn)全面歸集、支出通過按月上報資金計劃，由集團財務部核定撥入其銀行的存款賬戶，各業(yè)務單位按照計劃支配資金。

（五）更新信息化平臺，集成信息流、業(yè)務流、財務流

利用財務軟件NC系統(tǒng)來實現(xiàn)集團公司財務管理，通過一整套數(shù)據(jù)、多賬簿記錄的形式，對集團公司各事業(yè)部、分（子）公司進行統(tǒng)一財務核算，并實時監(jiān)控日常業(yè)務，從而控制各子（分）的財務政策，防范財務核算風險的發(fā)生。利用NC集團版財務軟件的開放性接口，整合物業(yè)收費系統(tǒng)和OA合同管理、集中采購。提升對業(yè)務運營過程和狀態(tài)的監(jiān)控能力。

（六）健全公司內部的審計制度

隨著集團公司的規(guī)模逐步擴大和運營結構的復雜化，公司內部審計的服務職能就越發(fā)的重要。集團公司必須建立專門的機構來負責審計工作，并配制相應的人員，對集團公司的財務工作的真實性、合法性和公司的效益，以及集團公司全面預算和內控制度等工作執(zhí)行情況進行檢查評價，形成一個自上而下的監(jiān)督和制約機制，以確保整個集團公司的財務控制體系的完整。

四、某物業(yè)集團公司財務管控創(chuàng)新模式的實施效果

公司業(yè)務規(guī)模的發(fā)展，必須要改變平鋪式的財務管理現(xiàn)狀，實現(xiàn)財務管控升級，而集團財務管控是一種必然的選擇。未來隨著集團管理層的管控能力、公司預算管理、財務人員素質提高和關鍵應用的管理模式的相對成熟，集團財務管控的優(yōu)勢將會更加突出。

（一）有利于加強集團職能部門的管控能力

主要體現(xiàn)在通過資金集中管理，實現(xiàn)收支兩條線。收入，通過銀行網(wǎng)絡時時把資金歸攏到集團公司賬戶；支出，通過各事業(yè)部分（子）公司結合預算編制準確的資金計劃。利用網(wǎng)絡實時監(jiān)控資金流動情況，使企業(yè)集團實現(xiàn)對下發(fā)單位資金的監(jiān)控，減少下屬單位對資金的直接管理，實現(xiàn)對資金周圍的有效監(jiān)督，確保資金的安全。

（二）強化預算編制工作底稿，實現(xiàn)集團公司的管理目標

在集團公司內部施行全面預算管理，補充并建立各職能部門對監(jiān)管范圍內的業(yè)務類型、業(yè)務流程、管控制度、預算資金渠道、成本控制、審批支付所涉及的，對原有臺賬信息內容進行完善修改。分類梳理各事業(yè)部板塊的業(yè)務臺賬，為下一年預算編制、執(zhí)行、分析提供數(shù)據(jù)來源。

（三）調整方案，建立財務二級核算體系

按照區(qū)域或板塊管理模式，對財務人員的分工進行調整，強化審核、監(jiān)督、執(zhí)行、分析職能。將主管財務人員的責任劃定到人，財務人員將事后審核單據(jù)的被動方式，前置到經營過程中。為建立業(yè)務管控臺賬匹配對口的財務人員。

（四）有力的實施了事前的審批，有效地控制了風險

原有審批已發(fā)生單據(jù)是流于形式的事后審核行為，實際的審核職能已根據(jù)審批額度在執(zhí)行單位完成，并沒有實施有效的管控。通過月度資金審批表，事后的審核有效地進行事前控制。

例如，外地分公司在總公司管控層不知情的情況下，支付了8萬元的勞務費，并且未簽合同，未上社會保險。此類嚴重的外部風險再沒有發(fā)生過。

（五）有利于提高集團財務信息的傳遞速度和有效完整性

集團公司的財務管理活動，首先是各分（子）公司的各種信息的搜集、整理、篩選、傳遞與匯總的過程，最終形成財務報告。然后集團公司對財務報告進行分析、判斷與決策。通過會計核算業(yè)務的集中處理，規(guī)范了公司集團的財務報告，使各事業(yè)部板塊、分（子）公司的財務信息能夠完善、充分的集中到集團總部，做到“數(shù)據(jù)全口徑的歸集、數(shù)據(jù)信息共享”，避免了由于各部門的數(shù)據(jù)信息交叉，信息不對稱造成的信息搜集成本高、反應慢的弊端，建立財務大數(shù)據(jù)的理念。

五、結論

集團企業(yè)根據(jù)自身特點，在現(xiàn)階段選擇以集權為主、分權為輔的創(chuàng)新型財務管控模式。通過利用集團財務管控模式來提升集團化企業(yè)的管理水平、整合資源水平，實現(xiàn)合理的資源配置，達到高效的集團運營模式，重點地掌控企業(yè)的重大決策，把需要靈活反應的具體安排分散在各事業(yè)部分（子）公司層面上管控。具體實施路徑主要通過全面預算管理為切入點，實現(xiàn)創(chuàng)新型集團化財務管控模式。

第3篇：新公司財務計劃范文

關鍵詞:財務信息化集團公司實施意義策略

隨著第三次科技革命的爆發(fā)，我國在現(xiàn)代化科技以及信息技術領域已經取得了長足進步并且還在以迅猛態(tài)勢高速發(fā)展。因此，集團公司的財務管理信息化已經成為各個單位適應市場經濟發(fā)展的必然趨勢。財務管理的信息化從字面上來理解，可以認為是以現(xiàn)代科學技術――會計電算化的操作系統(tǒng)為主要應用模式，在結合上先進的，更加符合本單位的現(xiàn)代化管理手段以及相應的信息技術，進而達到在網(wǎng)絡空間中的會計核算、會計分析、數(shù)據(jù)的控制、相關的會計決策以及相應的會計管理監(jiān)督的集團企業(yè)財務管理模式。在企業(yè)中不斷的靈活運用財務信息化手段，不僅可以有效的為相關單位在獲取數(shù)據(jù)信息時候提供便利條件，而且更重要的是，可以為企業(yè)在進行財務管理工作時實現(xiàn)資源整合的最合理化，確保財務管理方面能夠為本單位提供更加充足有效、更加全方位的信息資源。

一、財務信息化在集團公司的實施現(xiàn)狀

隨著我國融入世界經濟速度的加快，每一個用人單位都領略到了推進財務管理方面的信息化建設對于本單位未來的發(fā)展以及壯大的重要意義。但是，由于我國在市場經濟的發(fā)展過程中，工業(yè)化水平還沒有達到最終的現(xiàn)代化目標，換言之，我國的市場經濟的發(fā)展還不是太完善，因此，我國的用人單位在財務管理信息化領域的實施還存在著一些問題和弊端。

(一)用人單位對于財務管理信息化的重要性認識不足

眾所周知，我們正在處于一個以現(xiàn)代信息技術為重要基礎，以信息技術的現(xiàn)代化為重要標志的第三次科技革命時期。我國傳統(tǒng)的會計應用技術已經不在適應當前的社會發(fā)展環(huán)境。但是許多用人單位的辦公人員以及領導者對現(xiàn)代化的財務管理方面的信息系統(tǒng)應用的重要性依然認識不足。財務管理方面的信息化是一項極其復雜而且又由為艱巨的重大管理工程。這其中會涉及到許多財務管理方面的理念、生產運作模式以及相應的資金管理方式等多方面。但是，目前大多數(shù)的用人單位對于財務管理的信息化僅僅停留在表面，并沒有真正的將財務管理人員從傳統(tǒng)的手工勞動中釋放出來，并沒有最大限度的發(fā)揮財務管理信息化的效率，更沒有意識到這項系統(tǒng)工程是整個集團公司在建設整個企業(yè)信息化方面的重要組成部分。

(二)財務管理信息化建設依然有待加強

雖然我國的科學技術正在迅猛發(fā)展，并且為財務管理的信息化發(fā)展奠定了良好基礎，促使我國的財務管理信息化成為整個會計行業(yè)發(fā)展的重要趨勢，但是只得指出的是我國的財務管理信息化理論在目前階段仍舊處于一個不斷探索、發(fā)展、改進的進程之中，并沒有形成一個完整、完善的理論體系。尤其是與財務管理信息化方面與之相配套的法律、法規(guī)還是有一些欠缺。這也在一定程度上為財務管理信息化的普及和應用帶來了極大的困難，而且還相應的增加了財務信息化管理制度的不確定性、財務報告的風險性以及真實程度，相對的制約了財務管理信息化發(fā)展的進度。

除了上述問題之外，我們還可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的集團公司所應用的財務信息化管理系統(tǒng)軟件并沒有真正達到與本單位、本企業(yè)的文化理念相融合的境界。不僅如此，現(xiàn)在的集團企業(yè)還缺乏一批真正了解自身企業(yè)發(fā)展經營模式的財務管理信息化軟件的專門技術人才。所以，不斷的加強我國軟件行業(yè)與集團化企業(yè)財務部門之間的合作和聯(lián)系，不斷的完善本單位財務管理信息化方面的管理建設依然是擺在我們所有用人單位面前的重要難題。

二、財務信息化在集團公司實施的意義及策略

(一)財務信息化在集團公司實施可以最大限度的實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)共享

在我們平時的生產生活過程中，任何集團公司的生產、銷售以及相關的市場實踐活動都離不開財務信息化、資金營運以及物流管理三者的有效結合。因此，要想切實做到有效、合理的利用以及控制這三項措施，我們所在的用人單位就必須將財務部門的信息化應用軟件最大限度的延伸到所在單位的經營以及管理工作之中，在最合理的條件下實現(xiàn)財務信息與用人單位其他業(yè)務信息方面的整合。只有這樣，我們才能夠實現(xiàn)所有的信息資源共享，最終達到財務、公司業(yè)績的一體化指標。

但是，就目前的應用狀態(tài)來看，我們不難發(fā)現(xiàn)，仍有許多的集團公司仍然意識不到財務管理信息化的重要性，所以我們需要進一步的提高相關集團公司在高層方面對財務管理信息化的認識水平，促進集團公司財務管理信息化進程的實現(xiàn)。

(二)不斷的優(yōu)化財務管理信息化方面的建設

眾所周知，在現(xiàn)在的市場經濟體制發(fā)展的狀態(tài)下，我國的集團公司要想跟上時展的步伐，我們必須要在本單位的財務部門進行信息化管理建設，并且要持之以恒的對本單位財務管理信息化進行優(yōu)化、完善。首先，財務管理信息化的首要應用者是人，所以，在現(xiàn)代的集團公司財務部門中，我們必須要大力培養(yǎng)能夠靈活應用財務管理信息化軟件的相關人員，不斷提高他們的業(yè)務素質，要讓這些專業(yè)人員最大限度的發(fā)揮他們的聰明才智，努力培養(yǎng)出一批財務管理信息化方面的復合型專業(yè)人才以及相應的中、高層集團公司的財務管理人員。其次，要不斷的對本集團公司財務管理人員進行培訓，力爭做到整個企業(yè)內部上下同心協(xié)力。只有這樣，我們才能夠在不斷實現(xiàn)整個集團公司經營目標指導。不斷根據(jù)集團公司的實際情況完善本單位的財務信息化管理系統(tǒng)的創(chuàng)造性和協(xié)調性。最終實現(xiàn)集團公司在財務管理信息化方面的數(shù)據(jù)共享。

(三)不斷有效推進財務管理信息化與集團公司業(yè)務方面的一體化

在集團公司實現(xiàn)財務管理信息化的最重要的目標就是實現(xiàn)整個集團公司的財務信息集成。對于企業(yè)單位在財務管理信息化方面的集成方案，最為常用也最有有效的就是根據(jù)集團公司的中心數(shù)據(jù)庫資料來進行相關交易活動的分析。這不僅可以有效的對終端用戶提供出及時的數(shù)據(jù)資料，而且還可以發(fā)揮出財務管理信息化在與相關業(yè)務一體化工作過程中的制勝作用。總而言之，積極穩(wěn)妥的推動集團公司在財務與業(yè)務方面的一體化工作，將會更加全面的實現(xiàn)生產經營過程中的數(shù)據(jù)共享。

三、結束語

隨著我國社會的不斷發(fā)展，市場經濟體制的不斷完善，我國在現(xiàn)代化科技以及信息技術領域已經取得了長足進步并且還在以迅猛態(tài)勢高速發(fā)展。因此，集團公司的財務管理信息化已經成為各個單位適應市場經濟發(fā)展的必然趨勢。在企業(yè)中不斷的靈活運用財務信息化手段，不僅可以有效的為相關單位在獲取數(shù)據(jù)信息時候提供便利條件，而且更重要的是，可以為企業(yè)在進行財務管理工作時實現(xiàn)資源整合的最合理化，確保財務管理方面能夠為本單位提供更加充足有效、更加全方位的信息資源。這對于每一個用人單位都領略到了推進財務管理方面的信息化建設對于本單位未來的發(fā)展以及壯大的重要意義。

參考文獻：

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第4篇：新公司財務計劃范文

關鍵詞：煤化工企業(yè)；財務管控；突出問題

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-00-02

自改革開放以來，隨著經濟實力的不斷提升和社會生產力的逐步發(fā)展，我國的國民生產水平也獲得了突飛猛進的發(fā)展，在這樣的背景下，煤化工企業(yè)也獲得了迅速地崛起和發(fā)展。面對改革不斷深化的全新形勢，針對煤化工企業(yè)的財務管控工作存在一系列突出問題的現(xiàn)狀，筆者認為應該致力于提升企業(yè)的財務管控工作能力和水平，提高企業(yè)財務管理的科學性和有效性，這樣才能夠從根本上提高煤化工企業(yè)的社會競爭力，促進煤化工企業(yè)在全新的發(fā)展形式下保持蓬勃的發(fā)展勢頭。

一、新形勢下煤化工企業(yè)財務管控工作存在的突出問題

筆者結合相關資料以及在煤炭化工企業(yè)數(shù)十年的從業(yè)經歷進行分析，在當前改革逐步深入、國民經濟水平逐步提高的全新形勢下，煤化工企業(yè)的財務管控工作主要存在財務風險意識、成本控制工作、全面預算管理以及會計核算等幾個方面的問題，主要表現(xiàn)為：

1.企業(yè)財會人員財務管理風險意識亟待提高

煤化工企業(yè)財會人員的財務管理風險意識亟待提高，這是限制煤化工企業(yè)財務管控工作取得突出進展的重要原因。由于企業(yè)財會人員不具備足夠的財務管理風險意識，導致企業(yè)的財務管控工作長期處于一種危險狀態(tài)，也加大了企業(yè)的生產和經營風險。長此以往，財務風險管理意識的缺乏必將帶來企業(yè)在市場競爭中的弱勢局面，也不利于企業(yè)自身管理效率的提高。

2.煤化工企業(yè)成本控制工作有待進一步完善

在物價水平不斷上升和市場經濟快速發(fā)展的過程中，煤化工企業(yè)的成本控制工作也呈現(xiàn)出許多與社會發(fā)展形式相悖的特點。一方面，不少煤化工企業(yè)的成本管理工作存在偏差，導致企業(yè)資金的調配存在一定的問題，不能對整個生產流程的需要進行滿足。另一方面，企業(yè)并沒有科學完善的成本控制體系，也不能準確調控和限制企業(yè)的生產成本，對企業(yè)的效益帶來不利影響。

3.企業(yè)欠缺較為全面的預算管理意識及手段

在企業(yè)的預算管理方面，不少煤化工企業(yè)都將成本控制與預算管理兩者相混淆，企業(yè)對財務和資金預算的重視程度嚴重不足，使得企業(yè)在生產實踐過程中經常會出現(xiàn)資金過量或者緊張的現(xiàn)象，不能有效對企業(yè)的生產和經營狀況進行控制和管理，也不利于企業(yè)的均衡全面發(fā)展。欠缺全面預算管理意識和手段，使得煤化工企業(yè)過分重視短期效益，不能夠以戰(zhàn)略性的長遠目光看待企業(yè)的進一步發(fā)展。

4.企業(yè)財務管控環(huán)節(jié)核算失真現(xiàn)象時有發(fā)生

作為財務管控的關鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)的會計核算工作是影響企業(yè)財務管理有效性能否提高的重要因素。就當前的煤化工企業(yè)而言，其并沒有及時改進和更新企業(yè)自身的會計核算程序，而且企業(yè)對財務核算機制的監(jiān)管和評估機制建設也不慎重視，此外，大多數(shù)的煤化工企業(yè)并沒有獨立的會計核算部門，會計核算人員的素質和態(tài)度也不能夠滿足要求。這些因素共同導致當前的煤化工企業(yè)財務管控環(huán)節(jié)經常會出現(xiàn)會計核算失真的現(xiàn)象，對企業(yè)的進一步發(fā)展產生制約作用。

二、加強煤化工企業(yè)財務管控工作的策略分析

針對以上全新形勢下煤化工企業(yè)存在于財務管控工作方面的各個問題，筆者對各問題產生的原因進行分析，同時結合煤化工企業(yè)財務管控工作的具體工作內容和工作形勢，從源頭上提出了解決這些問題的幾點策略，具體如下：

1.提高企業(yè)財務風險管控意識，防范財政危機

在對外開放逐步深入的過程中，不少煤化工企業(yè)并沒有隨著全新的發(fā)展機遇迎頭而上，卻有不少走向破產結局，造成這種現(xiàn)象的主要原因就是企業(yè)的領導者和財會人員的財務風險管控意識缺乏，不能夠有效防范企業(yè)經營過程中的財務危機，從而導致了企業(yè)的衰落。針對此，煤化工企業(yè)應該不斷加強企業(yè)財務人員的風險管控意識，要盡早預知和防范企業(yè)生產經營過程中可能出現(xiàn)的財政危機。提高企業(yè)財務風險管控意識，最重要的一點就是要完善財務風險預警機制，這樣可以幫助企業(yè)對市場動態(tài)和行業(yè)情況進行及時了解和掌握，有利于企業(yè)及時分析判斷當前的國內外經濟變化形式，有效預防企業(yè)財政巨變的出現(xiàn)，也能夠科學準確地指引企業(yè)的財務管控工作，使企業(yè)的財務管控工作能夠隨著市場和經濟形勢的變化而不斷進行調整。這樣在較大的市場巨變和金融風暴來臨時，企業(yè)就不會產生慌亂的局面，能夠保證企業(yè)平穩(wěn)健康地度過經濟危機，增強企業(yè)的危機處理能力。除此之外，不僅僅要加強企業(yè)領導者和財會人員的財務風險意識，企業(yè)還應該將財務風險管控的觀念和意識在各個部門進行推廣，使各部門同時加強風險防范觀念，有利于在企業(yè)整體范圍內形成完整有效的風險防范與處理系統(tǒng)，保障企業(yè)在變幻莫測的市場經濟環(huán)境中長久平穩(wěn)發(fā)展。

2.完善企業(yè)成本控制工作體系，加強成本管控

為進一步加強企業(yè)的成本管控工作，企業(yè)應該從完善其成本控制工作體系方面著手。完善成本控制工作體系，首先就要求企業(yè)運用作業(yè)成本法的相關內容使產品成本的評估和預測更加準確合理，例如煤化工企業(yè)可以通過細化化工產品搬運臺班費用和不同產品整理費等方式做好產品成本的預測和評估工作。在此基礎上，企業(yè)能夠進一步綜合分析各生產資料的成本狀況，制定更加科學合理的成本管控策略，提升企業(yè)的效益和利潤。其次，在企業(yè)成本控制工作體系的完善方面，企業(yè)還應該對工作機制的建設形式加以規(guī)范，對各工作部門的職責進行明確，加強各部門生產經營過程中的成本控制工作，確保企業(yè)各生產環(huán)節(jié)都能夠通過合理成本創(chuàng)造高額回報，為企業(yè)創(chuàng)造顯著的利潤，有效提升煤化工企業(yè)的市場競爭力。

3.強化企業(yè)全面預算工作機制，降低經營風險

結合上文的討論我們可以知道，當前不少煤化工企業(yè)的預算管理工作機制建設都不甚完善，沒有辦法對當前快速發(fā)展的市場經濟進行科學地預算和判斷，因而對企業(yè)的發(fā)展帶來了阻礙作用。對此，企業(yè)應該不斷加強其自身會計核算工作機制，改進預算管理方法，主要可以從以下兩個方面著手：其一，煤化工企業(yè)的財務管理部門應該對其他公司或者企業(yè)的正確全面的預算管理機制進行吸收和借鑒，要正確辨析成本控制工作與預算管理工作兩者的不同和聯(lián)系，進而注重于預算管理方式的改進和發(fā)展，促進企業(yè)整體的預算管理工作水平的提升。其二，針對財務預算管理的執(zhí)行工作，煤化工企業(yè)也應該加強重視程度，要致力于時效性、操作性與科學性俱佳的預算管理方案的制定。同時，在企業(yè)的內部管理方面，其應該將責任由上到下分配到個人，使得預算目標的實現(xiàn)各環(huán)節(jié)都有具體的管理人員來保障和監(jiān)督，通過這樣的方式可以有效提高預算管理工作的實際操作性。此外，企業(yè)還應該建立預算管理分析和改進機構，完善相關配套機制的建設，定期對企業(yè)的預算執(zhí)行程度和執(zhí)行效果進行分析和改進，同時通過預算評估機制等配套機制及時發(fā)現(xiàn)預算管理過程中存在的各種弊病，以此促進煤化工企業(yè)財務管控工作的更好開展，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以更好實現(xiàn)。

4.加強企業(yè)運營會計核算工作，避免核算失真

由于當前煤化工企業(yè)的經營范圍和種類日益復雜，與其相對應的會計核算系統(tǒng)也就越來越復雜，為了能夠滿足企業(yè)進一步發(fā)展的需要，同時避免企業(yè)會計核算失真現(xiàn)象的出現(xiàn)，煤化工企業(yè)應該逐步擺脫傳統(tǒng)的單一定性管理的方式，而應朝著定性與定量相結合進行管理的方向發(fā)展。其最終的會計核算管理方式應該是以定性分析作為輔助，將定量核算作為基本的管理模式，要對企業(yè)的存貨、成本等各生產要素綜合進行分析，這樣才能為其財務管控工作提高具有參考價值的數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)科學高效地進行資金的調配和使用，實現(xiàn)煤化工企業(yè)經濟效益的提升。此外，企業(yè)還要加強會計核算監(jiān)督機制建設，定期檢查企業(yè)的財務核算工作，增進其財務數(shù)據(jù)的合理性和數(shù)據(jù)分析結果的科學性，這樣有利于盡可能降低企業(yè)會計核算過程中出現(xiàn)的各種錯誤，避免核算失真，提高財務管控部門的工作效率，使企業(yè)的投資活動和經營行為更加科學合理。

三、結束語

綜上所述，針對新形勢下煤化工企業(yè)的財務管控工作所具有的一系列問題，企業(yè)應從提高財務風險意識、完善成本控制體系、強化預算工作機制、加強會計核算工作等幾個方面著手加以解決，這樣才能夠更好地防范企業(yè)的財務危機，促進企業(yè)的成本管控工作，降低企業(yè)的日常經營風險，有利于增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，更好提升企業(yè)的核心競爭力，使其在全新的經濟形勢下適應市場的發(fā)展需求，在競爭激烈的市場經濟中依舊保持蓬勃的發(fā)展勢頭。

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