項目管理流程化精選(九篇)

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第1篇：項目管理流程化范文

【關(guān)鍵詞】水利工程；施工；成本控制；管理；優(yōu)化研究

序言

水利工程與市政工程、土建工程相比有很多的相似之處，但是施工條件受外界環(huán)境因素影響較大，工程位置常處于偏遠地方，交通不便，瑣事繁多；經(jīng)常會涉及到政府各個部門，所以水利施工單位不僅要保質(zhì)保量的完成工程，還要協(xié)調(diào)各種關(guān)系，因而施工會比市政工程、土建工程更加復(fù)雜和困難。尤其是樞紐工程，它是由單項工程所組成的，在施工的過程中極易受到干擾。因此，重視運籌帷幄，關(guān)注施工成本控制管理，應(yīng)用系統(tǒng)工程學(xué)來選擇最優(yōu)施工方案以及合理的成本控制管理，來降本增效。

1 水利工程項目施工成本控制和管理流程設(shè)計及審核

水利工程項目施工成本管理的基本程序是：成本估算、編制成本計劃、成本控制、成本估算與分析，下圖即為設(shè)計的成本控制流程圖：見圖1-1

從上圖可以看出，成本控制的目的與成本計劃的目的是緊密聯(lián)系在一起的，成本計劃的制定，這樣不僅在施工過程中還是在竣工后都可對施工成本運籌于帷幄之中。成本的預(yù)測和計劃是成本控制的基石。具體在施工過程中，要每階段提供工程的實際完成量、工程費用等重要信息，要實時的對比各種偏差，并分析所產(chǎn)生的原因，及時的采取對應(yīng)的措施。另外要在施工過程中采用成本動態(tài)控制，要對各種可能出現(xiàn)的因素進行預(yù)測分析，實現(xiàn)成本控制的目標。

依據(jù)成本控制流程圖，我們可以更加精確的進行方法或者措施的優(yōu)化和升級，在施工的整個過程中，采用多學(xué)科多領(lǐng)域交融的方法科學(xué)的、全面的進行成本控制。

2 水利工程項目施工成本控制、管理流程和優(yōu)化方法

降低水利工程項目施工成本的方法，既有效利用又節(jié)約成。在這個激烈競爭的市場上要想取得優(yōu)勢，必須從常規(guī)施工項目的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。

2.1 優(yōu)化成本控制技術(shù)

節(jié)約成本即“節(jié)流”，傳統(tǒng)的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、進度成本同時控制法以及施工圖預(yù)測控制法等多種方法，對于模糊成本或者不確定的成本，可用加強預(yù)測、制定附加計劃法和準備風險性成本管理儲蓄資金等方法進行成本控制。應(yīng)對新形勢，必須揚棄、更新現(xiàn)有的成本控制方法，將工程技術(shù)、經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)等多學(xué)科多領(lǐng)域融合，來優(yōu)化水利工程成本控制方法。

2.1.1 量本利分析法在成本控制中的應(yīng)用

量本利分析，全稱為產(chǎn)量成本利潤分析，用于研究價格、單位變動成本和固定成本總額等因素之間的關(guān)系。這是一個簡單而使用的額管理技術(shù)，用于施工項目成本管理中，分析項目的合同價格、工程量、單位成本及總成本之間的相互關(guān)系，我工程決策階段提供依據(jù)。

量本利分析發(fā)是關(guān)于企業(yè)在運營過程中成本、生產(chǎn)量和利潤之間的關(guān)系，并規(guī)劃之后行為的技術(shù)方法，期在水利施工項目管理中應(yīng)用的模型為：

2.1.2 價值工程在施工項目成本控制中的應(yīng)用

價值工程是經(jīng)過對工程充分的分析，應(yīng)用科學(xué)的方法來處理功能與成本之間的關(guān)系，以便節(jié)約資源、降低產(chǎn)品成本的現(xiàn)代化管理科學(xué)，即以最小化的成本來實現(xiàn)必要功能的由組織的活動。其數(shù)學(xué)模型為：

V=F/C

模型中 V表示價值，F(xiàn)表示功能或者效用，C表示成本或者是生產(chǎn)費用。

依據(jù)此模型可以看出提高價值的方式：

（1）功能不變，生產(chǎn)費用降低；

（2）成本不變，效用提高；

（3）功能升級，生產(chǎn)費用降低；

（4）生產(chǎn)費用略有升級，功能大幅度提高；

（5）功能略有減少，生產(chǎn)費用大幅度降低；

在水利工程項目施工時，首先要對工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進行科學(xué)的分析，其次對項目建設(shè)的施工方案和功能進行全面的分解，以確保實現(xiàn)施工方案及其功能的最小化成本。在實際中應(yīng)用價值工程時，把專業(yè)人員邀請來，進行頭腦風暴，群策群力，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)水利工程項目的最小化的目標。

2.2 水利工程成本控制管理過程中增收途徑的優(yōu)化

增收即“開源”，要做到增收首先要學(xué)習(xí)先進的成本控制理念，做到對外拓寬增收項目，對內(nèi)健全管理體制，在水利工程施工過程中擅于發(fā)掘降低成本和增加收入的途徑。

（1）認真審視圖紙，充分發(fā)揮主觀能動性；

（2）增強合同預(yù)算管理，創(chuàng)造工程預(yù)算收入；

（3）制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案；

（4）走技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的道路，落實技術(shù)組織措施；

（5）組織均衡協(xié)調(diào)施工，加快施工進度；

（6）靈活運用激勵機制，調(diào)動施工人員“開源節(jié)流”的主動性；

（7）施工索賠的充分考慮；

3 結(jié)論

本研究主要針對水利工程施工的成本控制管理應(yīng)用性研究，在固化的管理模型、構(gòu)架以及技術(shù)方法的基礎(chǔ)上作出更新和優(yōu)化，具有一定的推廣意義。主要結(jié)論如下：

（1）在激烈的市場競爭中，當代水利工程企業(yè)要想求生存，謀發(fā)展，更新現(xiàn)有的成本控制管理理念是不可或缺的，優(yōu)化成本控制管理措施，采取一切盡可能的措施來降本增效，以低于對手的成本水平來生產(chǎn)經(jīng)營，并且水利施工企業(yè)更應(yīng)把重點放在管理的科學(xué)化，系統(tǒng)化，爭取做到經(jīng)達權(quán)變。

（2）采用多學(xué)科、多領(lǐng)域融會貫通的方式，對成本控制管理進行完善，把工程學(xué)和經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、數(shù)理學(xué)等有針對性的融合到水利工程成本控制管理中，一邊企業(yè)提高項目成本管理效益，增強企業(yè)市場競爭力。

（3）水利工程施工成本控制貫穿于整個工程的各個階段，這是一個系統(tǒng)工程，應(yīng)對其進行全面、全過程、全員控制。從水利工程項目成本的事前控制、事中控制調(diào)整，以及事后的控制評估三方面全面、系統(tǒng)、深入的入手。完善和優(yōu)化管理控制技術(shù)和方法，才能實現(xiàn)預(yù)期的成本控制目標，是水利工程項目盈利，甚至多盈利。

（4）盡管本研究從水利工程項目施工成本控制理論出發(fā)，對原有技術(shù)和方法進行了優(yōu)化和升級，設(shè)計和審查了水利工程項目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一項復(fù)雜的工作，影響因素很多，還有待進一步研究。

參考文獻：

[1]向文武.談施工企業(yè)項目成本管理[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2003（7）.

第2篇：項目管理流程化范文

關(guān)鍵詞：維修 預(yù)算 精細 過程 節(jié)點 監(jiān)管 考核

采油廠自1994年成立以來已有18個年頭，海上各種生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施老化腐蝕嚴重，安全隱患較多，維修費支出逐年遞增，維修費管理一直是采油廠各項成本費用中管理的難點和重點。為了提高資金使用效率，使費用真實的反映生產(chǎn)，確保費用的及時結(jié)算，采油廠按照分公司“預(yù)算做細、成本抓實、規(guī)范管理”的工作部署和要求，以精細管理為手段，以優(yōu)化資金投向、強化過程控制、提高經(jīng)濟運行質(zhì)量為重點，從預(yù)算的編制、過程的管理、考核的兌現(xiàn)三方面入手，構(gòu)建維修項目流程節(jié)點管理模式，充分發(fā)揮經(jīng)營和生產(chǎn)人員合力，將精細管理的理念和措施貫穿到維修項目管理的各個環(huán)節(jié)，不斷提升維修項目管理水平，確保了采油廠生產(chǎn)經(jīng)營指標的順利完成。

一、優(yōu)化預(yù)算編制方法 強化預(yù)算執(zhí)行分析

1、預(yù)算編制的方法

維修費的年度預(yù)算編制以平臺設(shè)備、集輸設(shè)施等單項資產(chǎn)為起點，形成了單項資產(chǎn)-班組-基層隊-三級單位-業(yè)務(wù)管理部門-采油廠資金預(yù)算管理委員會的全面預(yù)算編制體系。在完善單項資產(chǎn)維修檔案的基礎(chǔ)上，參照國家、部門和行業(yè)的各類設(shè)備設(shè)施檢測、維修管理標準，結(jié)合采油廠實際情況，根據(jù)每類資產(chǎn)的維修間隔周期以及歷史維修工作量，測算單項資產(chǎn)年度維修的業(yè)務(wù)量。按照零基預(yù)算方法，“由下而上、上下結(jié)合、逐級優(yōu)化、分級審批”的原則，采用合理的定額標準和單耗水平，確定價值量，以確定的價值量優(yōu)化工作量，努力實現(xiàn)“部門間工作量、上下級工作量、工作量與價值量”的“三個匹配”，以及預(yù)算工作量、核算工作量、分析工作量、考核工作量的“四個統(tǒng)一”，使預(yù)算更貼近生產(chǎn)經(jīng)營實際，不斷增強預(yù)算的科學(xué)性、指導(dǎo)性、有效性可操作性和控制力。抓好預(yù)算的分解落實，逐項分解細化到了三級單位和業(yè)務(wù)管理部門，實現(xiàn)了成本壓力的層層傳遞。

同時將實際發(fā)生的維修項目與年度維修預(yù)算項目分單位、分類別對比分析，從工作量和價值量兩方面入手，查找偏離預(yù)算的原因，逐年校正預(yù)算編制的科學(xué)性，確保維修費的合理發(fā)生。同時完善單項資產(chǎn)維修檔案，聯(lián)合相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門，制定常規(guī)維修項目工作量價值量標準，為預(yù)算編制提供可靠依據(jù)。

2、預(yù)算執(zhí)行分析

維修費用實行年度預(yù)算控制下的項目月度審批制，采油廠各單位在維修項目具體實施前按月編制維修計劃，報送相關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核后形成《采油廠月度生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展計劃》下達，這種月度資金計劃的“申報-決策-下達”模式突出資金安排的集體決策作用，避免了超預(yù)算或無預(yù)算項目的開展，杜絕了預(yù)算失控，保證了預(yù)算的順利執(zhí)行。

為加強對預(yù)算執(zhí)行的有效監(jiān)控，利用采油廠經(jīng)營管理系統(tǒng)EXCEL服務(wù)器對各單位預(yù)算執(zhí)行情況實施跟蹤和預(yù)警控制。每月底財務(wù)部門分單位分項目對采油廠的維修費預(yù)算、計劃、暫估、結(jié)算進行匯總統(tǒng)計（見表1），對維修費預(yù)算的執(zhí)行情況進行綜合分析，解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，實現(xiàn)工作量與價值量雙向管理和控制。

二、構(gòu)建維修項目流程節(jié)點管理模式

1、構(gòu)建矩陣式管理體系

采油廠維修項目按性質(zhì)劃分主要包括生產(chǎn)維修項目、設(shè)備維修項目、基建維修項目，維修項目在橫向上由各三級單位進行日常管理，而在縱向上，它們分屬采油廠生產(chǎn)辦公室、設(shè)備管理科、基建管理站歸口管理，同時受定額價格管理站、財務(wù)資產(chǎn)管理中心、審計科等職能部門管理，將按照職能劃分的縱向部門與按照項目所在單位劃分的橫向部門結(jié)合起來，構(gòu)建了橫向到邊、縱向到底、分工明確、責任清晰類似矩陣的管理體系（見圖1）。

（1）矩陣式管理體系的特征

矩陣式管理是指維修項目管理中職能管理部門與三級單位形成的矩陣關(guān)系。矩陣的縱向是以維修項目為主線，貫穿各職能管理部門（生產(chǎn)辦公室、設(shè)備管理科、基建管理站、定額價額管理站、審計科、財務(wù)資產(chǎn)管理中心），矩陣的橫向是以各三級單位為主線，連接本單位所有的維修項目，三級單位具體的專業(yè)組室是矩陣的交叉點。職能管理部門和各三級單位針對于維修項目的工作目標是一致的，即各三級單位是從項目管理的角度來保證項目目標的實現(xiàn)；職能管理部門是從專業(yè)管理的角度來保證項目目標的實現(xiàn)。

（2）矩陣式管理體系的分工

在矩陣式管理體系中，職能管理部門與三級單位有明確的分工。職能管理部門負責維修項目的設(shè)計委托、程序和質(zhì)量的審查，預(yù)（結(jié)）算的審定。三級單位負責維修項目計劃的編制，日常管理以及進度和費用的控制。三級單位專業(yè)組室同時接受職能管理部門和三級單位的雙重領(lǐng)導(dǎo)，在設(shè)計方案、工作程序和工程質(zhì)量等方面要服從職能管理部門的規(guī)定和指導(dǎo)，在維修項目任務(wù)范圍、進度和費用等方面要服從三級單位負責人安排和領(lǐng)導(dǎo)。

（3）矩陣式管理體系的優(yōu)點

①職能管理部門對維修項目進行縱向的管理，便于專業(yè)人員的集中使用調(diào)配，合理分配資源，以保證工程質(zhì)量。

②由三級單位對維修項目進行橫向的日常管理，有利于對維修項目進度、費用、質(zhì)量的控制。

③加強各職能管理部門之間的配合和信息交流，保證了數(shù)據(jù)的一致性，克服各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象，有利于及時處理有關(guān)問題和矛盾，提高工作效率。

2、實施流程節(jié)點管理

第3篇：項目管理流程化范文

關(guān)鍵詞：物流專業(yè)；教學(xué)目標；教學(xué)現(xiàn)狀；成效反思

一、《倉儲配送實務(wù)》在中職物流服務(wù)與管理專業(yè)教學(xué)中的意義

國家《教育部關(guān)于進一步深化中等職業(yè)教育教學(xué)改革的若干意見》指出：“教育教學(xué)改革是職業(yè)教育改革的核心，是實現(xiàn)職業(yè)教育又好又快發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。深化中等職業(yè)教育教學(xué)改革，提高教育質(zhì)量和技能型人才培養(yǎng)水平，是當前和今后一個時期職業(yè)教育工作面臨的一項重要而緊迫的任務(wù)?！彪S著我國經(jīng)濟機構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，國家大力發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)，目前物流行業(yè)對人才的需求日益增大，勞動力市場物流人才供不應(yīng)求。為滿足經(jīng)濟社會對物流專業(yè)人才的需求，中職課程進行基于典型工作任務(wù)的項目化課程改革相當必要，實現(xiàn)中職物流服務(wù)與管理專業(yè)學(xué)生無縫上崗。作為物流服務(wù)與管理專業(yè)的核心課程――《倉儲配送實務(wù)》的課程改革就尤為重要。

二、教學(xué)目標及現(xiàn)狀

職業(yè)教育課程的特色就是工學(xué)結(jié)合，學(xué)生的學(xué)習(xí)內(nèi)容就是工作內(nèi)容，讓學(xué)生通過典型工作任務(wù)實現(xiàn)教學(xué)目標并在課程開展過程中培養(yǎng)學(xué)生愛崗敬業(yè)、團隊合作、嚴謹細致、安全作業(yè)的職業(yè)素質(zhì)?！秱}儲配送實務(wù)》這門課程需達到以下教學(xué)目標：

1.知識目標

（1）掌握第三方物流公司的業(yè)務(wù)流程；

（2）了解倉庫規(guī)劃、庫區(qū)規(guī)劃的要求、配送路線選擇；

（3）掌握貨物入庫、貨物出庫流程及工作要求；

（4）掌握物資在庫的溫濕度控制、商品養(yǎng)護知識、物資編碼方式、貨架貨位編號的方法及要求；

（5）掌握配送配載的作業(yè)要求。

2.能力目標

（1）具備安全作業(yè)的能力；

（2）能夠使用及操作常見倉儲設(shè)施設(shè)備，如：手動液壓托盤車、半自動堆高車、半自動打包機、手動打包機、干濕球溫度計、游標卡尺等；

（3）能夠正確填寫物資入庫、在庫、出庫、配送的相關(guān)單據(jù)。

3.素養(yǎng)目標

（1）培養(yǎng)學(xué)生良好的團隊合作精神；

（2）培養(yǎng)學(xué)生愛崗敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度；

（3）培養(yǎng)學(xué)生嚴謹細致、安全作業(yè)的工作態(tài)度。

相對基礎(chǔ)課而言，學(xué)生更愿意上專業(yè)課；即便是專業(yè)課，相對理論模塊，學(xué)生更愿意上實訓(xùn)模塊。筆者與多位同行交流，按照以往“講授+實訓(xùn)”的方式開展教學(xué)，學(xué)生雖愛動手實操，掌握一定的實操技能，但知識體系不完整，缺失對第三方物流公司的業(yè)務(wù)流程的整體把握；團隊合作能力沒有得到很大提升；學(xué)生競爭力不強，低層次就業(yè)。

三、改革思路

遵循中職學(xué)生的認知規(guī)律，根據(jù)學(xué)生的個性特點，將課程教學(xué)內(nèi)容進行處理，實現(xiàn)教學(xué)內(nèi)容即工作內(nèi)容，教學(xué)過程即工作過程；課程開展過程中全程采用任務(wù)驅(qū)動法，以小組作為一個公司完成所有教學(xué)任務(wù)（工作任務(wù)）；評價方式采用小組評價及個人評價相結(jié)合方式。

1.教學(xué)內(nèi)容

以世界圖書出版社《物流倉儲實務(wù)》（第一版）教材為例，章節(jié)目錄如下：第一章，倉儲管理基礎(chǔ)知識；第二章，倉庫規(guī)劃；第三章，貨物入庫業(yè)務(wù)；第四章，貨物在庫業(yè)務(wù)；第五章，貨物出庫業(yè)務(wù)；第六章，綜合實訓(xùn)；第七章，倉儲合同；第八章，庫存管理；第九章，配送業(yè)務(wù)。教學(xué)內(nèi)容涵蓋倉儲企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，內(nèi)容相當完整。但在開展教學(xué)過程中每節(jié)課的任務(wù)背景并不一致，學(xué)習(xí)過程沒有明確要求小組合作，教學(xué)內(nèi)容相對不連貫，不利于形成學(xué)生對倉儲配送知識的整體認知及技能掌握。

對教學(xué)內(nèi)容進行改革的思路：將課程內(nèi)容進行整合、處理，根據(jù)第三方物流企業(yè)的業(yè)務(wù)流程開展順序，采用同一個案例背景并按小組進行，是連貫的關(guān)聯(lián)的模塊。教學(xué)內(nèi)容處理如下：公司成立倉庫規(guī)劃庫區(qū)規(guī)劃合同簽訂入庫前準備貨物入庫商品編碼堆存貨物溫濕度控制盤點業(yè)務(wù)貨物出庫配送單據(jù)流轉(zhuǎn)配送配載。

2.教學(xué)方式

教師在教學(xué)方式上普遍采用理論講解、結(jié)合實訓(xùn)的方式，部

分模塊采用任務(wù)驅(qū)動教學(xué)法和案例教學(xué)法。進行項目化改革，教學(xué)方式改革思路：以典型工作任務(wù)作為教學(xué)內(nèi)容，課程開展均采用任務(wù)驅(qū)動教學(xué)法，讓學(xué)生完成教學(xué)任務(wù)（即工作任務(wù)），學(xué)生從做中學(xué)，老師從做中教。

3.評價方式

以往學(xué)生的評價多數(shù)采用“平時成績（平時作業(yè)、出勤）+期中考試成績+期末考試成績”的方式得出總評成績；進行項目化改革后鼓勵小組和個人同步發(fā)展的評價方法，小組評價和個人評價相結(jié)合，每位學(xué)生的考核以過程性考核為主，結(jié)合學(xué)生出勤、課堂表現(xiàn)等從多角度、全方位考評學(xué)生的成績。

四、主要成效及反思

筆者所在的學(xué)校是沿海一所國家級重點學(xué)校，物流服務(wù)與管理專業(yè)是學(xué)校的品牌專業(yè)。倉儲課程開設(shè)多年，采用項目化改革后，學(xué)生上課的積極性普遍提高，由原來的被動學(xué)習(xí)變成主動學(xué)習(xí)，學(xué)生對于倉儲配送部分知識體系認知比較系統(tǒng)，技能水平有很大進步，鍛煉了團隊合作能力；同時通過小組方式開展教學(xué)，學(xué)生的溝通能力、解決問題能力和學(xué)習(xí)能力均得到提升，取得良好的教學(xué)效果。

基于典型工作任務(wù)開展的課程改革教學(xué)需在企業(yè)環(huán)境中進行，這就帶來實訓(xùn)中心配套的難題。如果沒有相對應(yīng)的物流實訓(xùn)中心環(huán)境，本文介紹的項目化改革將難以進行或效果不佳，實訓(xùn)中心配套是進行基于典型工作任務(wù)的項目化課程的基礎(chǔ)；同時對于教師隊伍也提出新要求，理論知識扎實、技能精湛的雙師型教師對于項目化課程來說也是必不可少的。

第4篇：項目管理流程化范文

（1）現(xiàn)有流程規(guī)范化不足?，F(xiàn)有的培訓(xùn)項目管理流程規(guī)范化不足，導(dǎo)致培訓(xùn)項目管理過程所涉及的各個處室之間的工作銜接不流暢，溝通協(xié)作有待加強。同時培訓(xùn)管理缺乏規(guī)范化的標準，流程存在一些細節(jié)性的問題，如：培訓(xùn)時老師、學(xué)員的接送，培訓(xùn)費用的預(yù)算與結(jié)算等。（2）培訓(xùn)管理的閉環(huán)作用不足?，F(xiàn)有的培訓(xùn)項目管理缺乏有效反饋機制，在培訓(xùn)策劃過程中，沒有很好地應(yīng)用到以往培訓(xùn)評估的結(jié)果，并且每次培訓(xùn)項目之后的反饋建議缺乏有效的回應(yīng)。（3）培訓(xùn)項目管理流程煩瑣。已有的培訓(xùn)項目管理中，存在很多重復(fù)性、同質(zhì)化的流程，并且很多步驟需要經(jīng)過反復(fù)審核，導(dǎo)致整個培訓(xùn)項目管理過程效率較低，影響項目管理的效果。

2培訓(xùn)項目管理優(yōu)化原則

（1）系統(tǒng)規(guī)范。培訓(xùn)實施工作繁雜且細致，往往容易將培訓(xùn)實施各個環(huán)節(jié)視為多個獨立的活動節(jié)點。體系設(shè)計以培訓(xùn)實施價值鏈的基本活動為基礎(chǔ)，定義了培訓(xùn)實施每個階段的輸入過程以及輸出環(huán)節(jié)，系統(tǒng)梳理并設(shè)計了培訓(xùn)實施的各個流程。（2）過程有效。在現(xiàn)有培訓(xùn)實施管理制度要求的基礎(chǔ)上，以SMART原則，對要求較模糊的、職責不夠明確的流程進行細化設(shè)計，并明確相應(yīng)的責任主體，確保各項工作都為培訓(xùn)目標創(chuàng)造價值。（3）過程監(jiān)控。過程監(jiān)控是流程設(shè)計的核心，其作用是確保培訓(xùn)實施過程能夠得到持續(xù)改進。過程監(jiān)控不僅是培訓(xùn)實施過程發(fā)生的流程問題、效率問題的監(jiān)控和改進，同時還應(yīng)監(jiān)控在培訓(xùn)實施過程中發(fā)現(xiàn)的、導(dǎo)致培訓(xùn)效果偏離策劃目標的質(zhì)量問題，使其能被及時發(fā)現(xiàn)并予以糾正，從而促進培訓(xùn)管理組織的改進。

3培訓(xùn)項目管理優(yōu)化思路

培訓(xùn)項目管理流程優(yōu)化以培訓(xùn)實施價值鏈的基本活動為主線，以“培訓(xùn)項目管理”作為一級流程體系進行總的培訓(xùn)項目管理指導(dǎo)，在一級流程下包含了“培訓(xùn)策劃方案”“培訓(xùn)實施籌備”“培訓(xùn)實施過程管理”3個主要的二級培訓(xùn)流程，形成了培訓(xùn)實施的價值鏈，最后在實施過程管理中進一步對“重點班次開結(jié)班”進行三級重點流程設(shè)計。三級培訓(xùn)流程的層層套進，在二級流程中由3個前后銜接的實施環(huán)節(jié)組成完整過程，推動培訓(xùn)項目的實施，簡稱為三級培訓(xùn)項目管理體系。其結(jié)構(gòu)如圖1所示。

3.1培訓(xùn)項目管理

培訓(xùn)項目管理是培訓(xùn)實施的整體管理工作，設(shè)計為一級流程，主要包含3個主要的工作內(nèi)容，即培訓(xùn)實施策劃、培訓(xùn)實施籌備及培訓(xùn)實施過程管理。培訓(xùn)項目管理工作的標準化是培訓(xùn)實施工作的保障和前提。設(shè)計特點如下：（1）培訓(xùn)策劃方案指明方向。通過對培訓(xùn)策劃的確定，進一步擬定培訓(xùn)項目的策劃方案以及測評方案，通過綜合管理處、校領(lǐng)導(dǎo)以及主辦部門的審核，使培訓(xùn)策劃符合培訓(xùn)計劃，為后期培訓(xùn)工作的開展指明了正確的方向，同時，明確培訓(xùn)目標有利于培訓(xùn)達到目標所向。（2）培訓(xùn)實施籌備充分。培訓(xùn)實施是整個培訓(xùn)項目管理過程中最核心的環(huán)節(jié)，因此培訓(xùn)實施的籌備工作必須要準備充分。在設(shè)計培訓(xùn)實施籌備的流程時，從制作學(xué)員手冊到培訓(xùn)后勤安排，每一項工作都做到職責明確、流程清晰、內(nèi)容完整、程序嚴謹，確保培訓(xùn)籌備工作落實到位。（3）培訓(xùn)實施過程管理工作細化。培訓(xùn)實施過程中的工作非常繁瑣，因此在設(shè)計這個部分的流程時，需要對工作進行詳細的劃分，必要時要形成三級流程或工作清單，以確保實際工作的有序開展。

3.2培訓(xùn)策劃方案

培訓(xùn)策劃方案為二級管理流程，主要包括“時間、對象、調(diào)查需求、地點確定、書籍等資料確定以及教學(xué)活動設(shè)計”六要素的確定，通過對when、who、what、how的確定，進一步對培訓(xùn)策劃方案進行落實。對這一階段的確定，有利于方案得以有效實行，確保這個過程的規(guī)劃以及完成順利。設(shè)計特點如下：（1）培訓(xùn)準備周全保障。通過對培訓(xùn)前的需求進行調(diào)研，明確培訓(xùn)的需求特點，進一步對培訓(xùn)的具體要求進行細化。同時根據(jù)培訓(xùn)的要求配備培訓(xùn)師資和書籍或光盤、制定網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)方案、開展電子課件工作以及開展教學(xué)活動設(shè)計一系列培訓(xùn)準備，符合不同培訓(xùn)運用不同的準備的特點，使培訓(xùn)準備周全保障，確保課程順利開展。（2）培訓(xùn)實施統(tǒng)籌規(guī)劃。根據(jù)培訓(xùn)實際需求，對培訓(xùn)實施的整個過程進行統(tǒng)籌規(guī)劃，以滿足培訓(xùn)發(fā)起單位（部門）提出的培訓(xùn)需求及培訓(xùn)計劃的要求。培訓(xùn)策劃方案為培訓(xùn)實施從培訓(xùn)目標、培訓(xùn)的評估方式到培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算提供了一個總體規(guī)范，以實現(xiàn)對培訓(xùn)資源的統(tǒng)一調(diào)配，保證資源的充分利用，有利于各處室的分工合作。

3.3培訓(xùn)實施籌備

培訓(xùn)實施籌備階段是培訓(xùn)流程的重要組成部分，主要包括收集學(xué)員和講師的信息及行程安排、準備培訓(xùn)班資料兩部分工作。在培訓(xùn)實施籌備階段對兩部分工作的有效安排和管理，形成可行的培訓(xùn)實施方案，以確保培訓(xùn)實施工作的有序開展。設(shè)計特點如下：（1）培訓(xùn)活動組織的規(guī)范化。確保每個步驟都有相應(yīng)的標準和流程，是活動組織的規(guī)范化基礎(chǔ)。體系設(shè)計以“工作流程化、流程表單化”為要求，對培訓(xùn)實施支持的流程進行了細化，將工作具體到流程的各個節(jié)點，保證了流程的可操作性，而在流程的節(jié)點提供了規(guī)范的表單，實現(xiàn)流程的表單化。（2）保障培訓(xùn)實施工作落地。完善培訓(xùn)實施籌備并形成實施方案，是培訓(xùn)實施工作有效性的重要檢驗依據(jù)。通過培訓(xùn)實施方案形成的相應(yīng)的準備籌劃對能針對性地進行改進和完善，為后續(xù)的培訓(xùn)項目提供參考。

3.4培訓(xùn)實施過程管理

培訓(xùn)過程管理主要有以下4步：學(xué)員和講師報到、開班和結(jié)班儀式、管理班級事務(wù)、回程安排相關(guān)工作。培訓(xùn)實施階段是整個培訓(xùn)最核心的環(huán)節(jié)，是培訓(xùn)承辦部門與學(xué)員、培訓(xùn)師直接接觸的階段，這一階段的工作直接影響到學(xué)員與培訓(xùn)師對整個培訓(xùn)過程的感受，因此這一階段的工作需要嚴格要求、高度重視，做到準備充分、溝通及時、職責清晰、措施到位。設(shè)計特點如下：（1）培訓(xùn)實施部門分工協(xié)作。在培訓(xùn)實施過程中，各相關(guān)處室既要分工明確，又要相互溝通、協(xié)作。體系設(shè)計明確了責任處室、參與處室在共同完成培訓(xùn)實施工作時的責任，以保證培訓(xùn)工作的順利開展。同時，實施體系的設(shè)計與信息化平臺的功能相對應(yīng)，信息化平臺的加入，也保證了信息傳達的及時性和各處室之間溝通的順暢。（2）后勤工作細致靈活。后勤工作貫穿于培訓(xùn)實施的整個過程，直接影響學(xué)員對培訓(xùn)項目的滿意度，因此工作既要做到細致入微，又要靈活應(yīng)變。體系設(shè)計對后勤工作的內(nèi)容、步驟、標準都作出了明確規(guī)定。同時，培訓(xùn)實施的監(jiān)控環(huán)節(jié)也對后勤工作提出了要求，通過對學(xué)員和培訓(xùn)師在流程中出現(xiàn)的特殊情況，能夠及時進行調(diào)整，保證了培訓(xùn)實施的流暢。

4培訓(xùn)項目管理流程優(yōu)化過程

4.1培訓(xùn)項目管理現(xiàn)狀調(diào)研分析

采用了“抽樣問卷調(diào)查”“深度調(diào)研訪談”和“培訓(xùn)項目現(xiàn)場調(diào)研”3種方法，對黨?，F(xiàn)行的培訓(xùn)實施流程進行全面的調(diào)研梳理，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)影響培訓(xùn)實施的各類影響因素。調(diào)研過程中一共對26名員工進行了訪談和問卷調(diào)研，并多次深入培訓(xùn)現(xiàn)場進行調(diào)研。對收集到的信息采用SWOT法分析，梳理出黨校內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，面臨的機遇與挑戰(zhàn)，從而得到可能的改善方向有以下3點：（1）形成高效、標準、統(tǒng)一的培訓(xùn)實施管理體系。在現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上，總結(jié)國內(nèi)外先進企業(yè)的管理實踐經(jīng)驗，結(jié)合管理實際，強化培訓(xùn)實施管理制度，進一步理清管理界面、明確管理責任、制定管理標準，完善培訓(xùn)實施管理制度，固化形成高效、標準、統(tǒng)一的培訓(xùn)實施管理體系。（2）實現(xiàn)培訓(xùn)實施流程規(guī)范化管理。全面梳理相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)框架體系，制定黨校培訓(xùn)實施的相關(guān)管理規(guī)范、流程和表單，推進培訓(xùn)實施流程的制度化、標準化，創(chuàng)新培訓(xùn)實施管理流程、工具和模板，助力實現(xiàn)培訓(xùn)實施管理工作的“規(guī)范、高效、減負”。（3）培訓(xùn)實施信息化、移動化應(yīng)用建設(shè)。通過培訓(xùn)實施的信息化建設(shè)，為培訓(xùn)實施進行全過程的信息化、移動化應(yīng)用支持，提升了在培訓(xùn)管理和實施工作中的質(zhì)量和效率，提升培訓(xùn)實施管理的科學(xué)化和標準化水平，為建設(shè)和優(yōu)化一體化的培訓(xùn)管理體系奠定堅實的基礎(chǔ)。

4.2外部對標學(xué)習(xí)先進經(jīng)驗

根據(jù)調(diào)研分析的結(jié)果，選取一些在培訓(xùn)項目方面具有優(yōu)秀經(jīng)驗和做法的企業(yè)進行了實地考察學(xué)習(xí)，這些企業(yè)（機構(gòu)）的培訓(xùn)工作注重以實際需求為根本，在培訓(xùn)管理方面各具特色、核心競爭力凸顯，對黨?，F(xiàn)階段優(yōu)化培訓(xùn)實施流程及未來發(fā)展方向有很多啟發(fā)，主要包括以下3個方面的體會：（1）減少管理流程環(huán)節(jié)和節(jié)點，通過規(guī)范、表單等工具實現(xiàn)管理流程的規(guī)范、高效。由于受訪企業(yè)的培訓(xùn)中心都具有較強的自主性，培訓(xùn)工作開展的獨立性較強，管理流程的環(huán)節(jié)和節(jié)點也比較少，并且得益于公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，其他部門的協(xié)同性、配合度較高，培訓(xùn)實施流程得以較為高效的順暢運作。各企業(yè)也都通過制定相關(guān)管理規(guī)范、流程和表單，有效地推進培訓(xùn)實施流程的制度化、標準化，實現(xiàn)培訓(xùn)管理工作的“規(guī)范、高效、減負”。（2）通過實現(xiàn)閉環(huán)管理，不斷提高管理水平。受訪企業(yè)大多非常重視培訓(xùn)的效果跟蹤和反饋，結(jié)合自身特點，建立了不同的反饋和監(jiān)控機制，積極開展培訓(xùn)一二級甚至是三級評估，深度評價培訓(xùn)效果以及審視培訓(xùn)流程的科學(xué)性。通過在培訓(xùn)過程中不斷地累積成果，總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化和改進管理流程，實現(xiàn)真正的閉環(huán)管理，促進企業(yè)培訓(xùn)管理水平的螺旋式上升。（3）借助先進的技術(shù)工具，提升培訓(xùn)效果和管理水平。一部分受訪企業(yè)結(jié)合自身特點，利用自身技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)了先進的技術(shù)工具，如騰訊學(xué)院的Q－Learning平臺等，將信息化平臺引入到培訓(xùn)的流程化和信息化建設(shè)，既有效地提升培訓(xùn)管理的效率，又能通過先進的手段、新穎的方式，為員工提供更多的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)方式，提高員工自主學(xué)習(xí)的積極性，為公司營造良好的學(xué)習(xí)氛圍。

4.3培訓(xùn)項目管理流程圖設(shè)計

根據(jù)調(diào)研分析以及對標學(xué)習(xí)體會，對黨校的培訓(xùn)流程進行再設(shè)計，主要根據(jù)培訓(xùn)項目管理過程中每項工作的先后順序、重要程度設(shè)計流程圖的節(jié)點和走向，并將流程中重復(fù)的、同質(zhì)性的流程進行合并，保證流程圖的清晰度和明確性。流程圖形成之后，對公司黨校的各個部門進行調(diào)研訪談，征求流程圖的修改意見并對流程圖進行修訂。

4.4培訓(xùn)項目管理流程規(guī)范化

根據(jù)對公司黨校各個部門的調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，規(guī)范培訓(xùn)項目管理流程的要點主要有兩方面：一是對培訓(xùn)實施的過程中所用到的文件統(tǒng)一格式；二是對培訓(xùn)實施過程中一些關(guān)鍵的節(jié)點形成標準化的任務(wù)清單，指導(dǎo)工作的開展?；谶@兩點，開展以下3方面的工作。（1）對流程圖各個節(jié)點中的工作任務(wù)進行解釋，規(guī)范工作任務(wù)的對象、完成時間以及簡略的工作要求，同時收集不同工作任務(wù)所需的表單、通知、手冊等工具。（2）對流程中的關(guān)鍵節(jié)點形成了任務(wù)清單，對工作項目、工作質(zhì)量要求以及完成時間都做了詳細的規(guī)定，方便培訓(xùn)項目管理者對工作完成情況進行監(jiān)控，在一定程度上保證了項目管理的質(zhì)量，提高了效率。（3）根據(jù)培訓(xùn)項目管理流程圖形成相應(yīng)的流程圖說明，并將流程圖節(jié)點中的工作任務(wù)相關(guān)解釋、工作任務(wù)所需的表單、通知、手冊等工具、任務(wù)清單統(tǒng)一成標準化的格式，加入流程圖說明中。

5工作展望

第5篇：項目管理流程化范文

關(guān)鍵詞：工程；項目；信息化

隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其在建設(shè)工程中應(yīng)用的深入開展，建設(shè)工程全生命周期管理及其信息化實施已經(jīng)成為建設(shè)工程管理現(xiàn)代化的重要課題，而工程承包項目施工階段的管理是建設(shè)工程全生命周期管理中最重要的內(nèi)容之一。要實施建設(shè)工程全生命周期的管理，信息化或信息技術(shù)的應(yīng)用是不可缺少的，確切說沒有信息技術(shù)的應(yīng)用不可能實施工程的全生命周期管理，沒有信息化也就不可能實現(xiàn)工程項目管理的現(xiàn)代化。

一、項目管理信息化的實施目標

現(xiàn)代建筑企業(yè)工程項目管理模式：由于信息技術(shù)只是一種工具，這種工具能用于不同管理方式的工程管理之中，差別在于不同的工程管理方式應(yīng)用信息技術(shù)的目標、方法和效果完全不同。對于進行現(xiàn)代化管理的建設(shè)企業(yè)來說，首先要明確企業(yè)與項目現(xiàn)代化管理的模式，在這個模式下才能確定項目管理信息化的實施目標。拋開我國很多建筑企業(yè)傳統(tǒng)的工程項目管理模式，放眼國際，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代建筑企業(yè)對工程項目通行的管理方式是“集約化”管理，但國際承包商與工程的管理方式又不能完全照搬到我國的建筑企業(yè)中使用，實踐證明這是符合國際通行工程管理方式并適合我國建筑企業(yè)管理的一種符合現(xiàn)代建筑企業(yè)經(jīng)營管理的管理模式。 ’

“法人管項目"模式下的“三集中"管理過程：集約化管理管什么，這是現(xiàn)代建筑企業(yè)項目管理必須面對并必須明確的問題，從項目運作資源管理的重點看，勞動力資源、費用資源、物料資源是項目管理的三大要素資源，因此集約化管理最重要的就是管理并利用好這幾種要素資源，為此，人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)就成為法人管項目的三個重要管理過程。

由于建設(shè)工程項目的生產(chǎn)存在生產(chǎn)地點不固定、產(chǎn)品不重復(fù)的不可改變特性，因此建筑企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式對工程項目的管理多采取收取一定管理費或上繳利潤而放權(quán)給項目經(jīng)理的做法，結(jié)果是企業(yè)失去對項目的控制，企業(yè)承擔了風險但得不到應(yīng)得的效益，項目經(jīng)理得到了實惠，寧愿當項目經(jīng)理不愿意當企業(yè)總工、“窮廟富方丈”的現(xiàn)象在這種傳統(tǒng)管理模式的建筑企業(yè)中廣泛存在，國內(nèi)外不同管理模式下的大量工程管理案例實踐證明，凡是“三集中"管理過程實施嚴格的工程項目，其工程管理效果都比較好，反之就容易出現(xiàn)漏洞導(dǎo)致項目管理效果不理想。

“法人管項目’’模式下的兩個中心：實施“法人管項目”時，企業(yè)既要承擔項目的風險，又要有措施保障企業(yè)經(jīng)營項目應(yīng)獲得的利益，這種利益不僅僅是經(jīng)濟效益，還有環(huán)境和社會效益。項目經(jīng)理是企業(yè)法人管理項目的授權(quán)代表，項目經(jīng)理必須按照企業(yè)的管理程序?qū)嵤椖康墓芾?，企業(yè)對項目經(jīng)理必須有有效的約束機制叉要最大限度的發(fā)揮項目經(jīng)理的積極性，企業(yè)要制訂項目經(jīng)營管理的嚴格的管理制度和操作流程，項目經(jīng)理不能逾越管理制度、不能脫離管理流程，項目經(jīng)理要為企業(yè)爭取最大的項目經(jīng)營利益，企業(yè)也要用制度保障項目經(jīng)理的利益和合法收人，“三集中"的合理有效實施加上規(guī)范透明的項目管理程序有助于實現(xiàn)企業(yè)法人對項目的過程控制。

企業(yè)管理的目標是追求陽光下的“利潤最大化”，企業(yè)的利潤來自于項目，但企業(yè)管理項目時不能將項目作為“利潤中心”，而應(yīng)當將企業(yè)作為“利潤中心”，企業(yè)的利潤來自項目，項目只能是“成本中心’’，因此項目管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。對于現(xiàn)代建筑企業(yè)的項目管理來講，集約化管理針對的一定是多項目

管理，只有多項目管理才能體現(xiàn)項目是“成本中心”、企業(yè)是“利潤中心"的重要性。

建設(shè)工程施工階段，項目管理成本的處理重點在于三個過程的集中處理控制，而項目管理的計劃進度_、質(zhì)量、安全、環(huán)保等管理都是與成本管理相關(guān)聯(lián)的、保障項目成本的業(yè)務(wù)管理過程。

二、項目管理信息化的范疇和主要內(nèi)容

確定了人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)是法人管項目的三個重要過程，那么人力資源集中管理、財務(wù)資金集中控制、物資材料集中采購供應(yīng)的信息化實施就成為項目管理信息化的主要內(nèi)容，項目管理信息化的主要內(nèi)容如下：

前面提到在集約化項目管理的理念下，項目管理信息化針對的一定是多項目管理，即信息化管理是站在企業(yè)法人的角度進行項目管理，所以其管理信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫都是建立在企業(yè)級的，有必要分階段建設(shè)的管理信息系統(tǒng)如下：

1.項目管理協(xié)同工作平臺；

2.項目管理商業(yè)智能系統(tǒng)；

3.項目管理績效考核系統(tǒng)；

4.項目人力資源和勞動力管理系統(tǒng)；

5.項目財務(wù)資金和成本管理系統(tǒng)；

6。項目物資材料采購供應(yīng)系統(tǒng)；

7.項目進度計劃、質(zhì)量管理系統(tǒng)；

8。項目安全、環(huán)保管理系統(tǒng)；

9.項目合約文件圖檔管理系統(tǒng)。

上述每一項內(nèi)容在實施后都是一套功能強大的管理信息系統(tǒng)軟件，每套系統(tǒng)中還包含多個功能模塊，其處理運行將建立起項目管理的數(shù)據(jù)庫。

三、項目管理信息化的問題和關(guān)鍵線路

傳統(tǒng)項目管理信息化存在的問題：目前我國項目管理中無論是傳統(tǒng)的手工方式管理還是針對單項目的管理信息系統(tǒng)，其管理方式還是處于報表處理的管理方式，即企業(yè)法人了解或拿到的項目數(shù)據(jù)資料主要還是通過要求項目填報報表的方式獲得，這種方式的弊病是明顯的，突出的表現(xiàn)是時間的不及時和數(shù)據(jù)的失真，實踐證明只要是采用報表的管理方式采集項目管理數(shù)據(jù)的，無論報表指標制訂多么詳細嚴格，因項目在向企業(yè)填報各種報表特別是項目成本報表時，大多要經(jīng)項目經(jīng)理或有關(guān)管理人員對填報數(shù)據(jù)進行人為的調(diào)整，這種調(diào)整站在項目的角度可能是合理的，但也不排除項目經(jīng)理對有些數(shù)據(jù)進行有目的的調(diào)整，所以對于企業(yè)來說，結(jié)果是因拿不到工程項目及時真實的數(shù)據(jù)，企業(yè)也就不能對項目進行有效的業(yè)務(wù)管理和過程控制，只能事后算賬，實現(xiàn)企業(yè)是“利潤

中心"的目的也就無法達到。

第6篇：項目管理流程化范文

摘 要 隨著油田企業(yè)的快速發(fā)展，項目數(shù)量和項目投資規(guī)模不斷增加。在這種情況下，項目管理控制難度在不斷增加，單靠項目經(jīng)理自身的能力已經(jīng)不能滿足未來企業(yè)項目管理發(fā)展的要求。研究表明，完善的項目管理體系是提升項目管理水平的有力保證，對于全面規(guī)范地指導(dǎo)項目運作，提高企業(yè)的運作效益有著重要的意義。

關(guān)鍵詞 項目管理 體系 管理 油田企業(yè)

一、體系建設(shè)的必要性

（一）企業(yè)項目化管理的需要

企業(yè)項目化管理是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各種任務(wù)實行“項目管理”提供有力地支持。企業(yè)項目化管理的核心就是“按項目進行管理”，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式。企業(yè)項目化管理的表現(xiàn)為：以項目為中心，將企業(yè)業(yè)務(wù)劃分為有目標、資源約束的過程或過程組；以項目團隊為管理主體，運用項目管理知識、工具、方法，在一定資源約束下，實現(xiàn)項目目標；以企業(yè)項目管理體系為支撐，為項目提供資源、管理環(huán)境、規(guī)范性文件、行為一致性支持等。因此，項目管理體系建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)項目化管理的基礎(chǔ)和快速提升企業(yè)項目化管理能力的重要手段。

（二）行業(yè)管理發(fā)展的需要

石油行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都是以項目管理作為生產(chǎn)運營的主要方式，建立適合企業(yè)自身環(huán)境、項目特點的項目管理體系，采取企業(yè)項目化管理的模式，能夠高效利用資源，提高項目管理質(zhì)量。近年來，國內(nèi)越來越多的石油石化企業(yè)開始重視項目管理體系建設(shè)工作，如中石油工程設(shè)計有限公司（CPE）建立的EPC項目管理體系、中石油管道局的長輸管道建設(shè)項目管理體系等。

（三）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的需要

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的核心，它為企業(yè)設(shè)立遠景目標，為實現(xiàn)目標提供總體性和指導(dǎo)性謀劃。因此，項目管理是戰(zhàn)略實現(xiàn)的載體。項目管理體系的建立和完善，能夠在企業(yè)形成體系化的項目管理理念，建立支持項目管理的組織體系和企業(yè)環(huán)境，提供可視化的項目管理工具、動態(tài)化的過程控制方法、程序化的項目作業(yè)流程，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、體系建設(shè)的內(nèi)涵

項目管理體系建設(shè)的目的是在企業(yè)建立一套項目管理的標準方法，并與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。針對公司在項目管理中存在的問題，圍繞公司戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，確定總體思路，即將現(xiàn)代項目管理的理論和方法與公司實際管理情況相結(jié)合，建立一套以矩陣組織為核心的涵蓋項目全生命周期、全過程、全要素的項目管理運作模式。

（一）總體框架

合理的體系架構(gòu)，是建立有效的項目管理體系的基礎(chǔ)，項目管理體系需要從組織管理、過程管理和要素管理方面來規(guī)范項目，將項目管理的要素、管理過程和項目的生命周期有效融合。同時，為方便一線管理人員的閱讀和使用，項目管理體系中還應(yīng)提供操作流程和操作模板，提高體系文件的可視化特性。

組織管理。項目管理體系的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，首先要明確企業(yè)層面的組織機構(gòu)、管理職責、考核制度等。建立綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件，直接引用或修改引用已有的標準、制度、程序，同時對需要補充的提出要求。

項目過程管理文件。此部分文件主要以項目生命周期的發(fā)展為主要脈絡(luò)，涵蓋了項目生命周期的所有過程，規(guī)定了項目每一過程的輸入條件（工作基礎(chǔ)）、過程主要工作流程和控制要求、輸出成果（工作成果）等，是過程管理的綱領(lǐng)性文件和指導(dǎo)性文件，既保證了過程的連續(xù)性和職責的可追溯性，又規(guī)范每個過程涉及到的主要工作。

項目要素管理文件。項目管理體系采用要素與過程雙維度管理方式搭建。此部分以項目管理知識體系為基礎(chǔ)，將項目范圍、進度、質(zhì)量、HSE等管理要素融合到項目管理過程中，實現(xiàn)項目控制的雙保險。

作業(yè)指導(dǎo)文件。此部分文件是項目一線工作人員的案頭工作指導(dǎo)文件，主要包括崗位職責、操作流程、操作模板等。

基礎(chǔ)環(huán)境。項目管理體系的順利運行需要公司具備一定的基礎(chǔ)環(huán)境支撐，主要有信息平臺、項目管理工具的推廣和應(yīng)用以及項目管理培訓(xùn)、項目經(jīng)理培養(yǎng)等內(nèi)容。

（二）實現(xiàn)目標

項目管理體系建立，在公司內(nèi)統(tǒng)一項目管理思路、統(tǒng)一項目管理術(shù)語、統(tǒng)一項目管理過程、統(tǒng)一項目管理關(guān)鍵要素、統(tǒng)一項目管理操作規(guī)則。指導(dǎo)公司項目崗位職責界定、指導(dǎo)項目工作流程、指導(dǎo)項目管理操作模板、指導(dǎo)項目管理工具方法應(yīng)用。同時項目管理體系建成使用后，實現(xiàn)項目“利益相關(guān)方的滿意”的目標，促進項目管理人員轉(zhuǎn)變觀念，提高項目質(zhì)量。

（三）體系的主要內(nèi)容

由于油田企業(yè)存在業(yè)務(wù)類型多、涉及學(xué)科廣、業(yè)務(wù)之間差別大的現(xiàn)象，對項目進行合理分類是建立合理的項目管理體系的基礎(chǔ)。通過認真研究分析油田公司項目管理歷史，項目組對油田現(xiàn)有項目分類別。并按項目類型設(shè)計科學(xué)合理的項目管理模式，形成具體可執(zhí)行的體系文件，構(gòu)建與油田發(fā)展相適應(yīng)的項目管理體系。

三、結(jié)語

項目式的運行和管理是油田企業(yè)生產(chǎn)運營管理的主要模式，項目管理的能力是油田企業(yè)核心能力的重要組成部分，項目管理水平的高低直接關(guān)系到油田企業(yè)整體的管理效益。因此，重視項目管理能力的提高，加強項目管理的理論與方法體系研究與建設(shè)，是不斷提高油田企業(yè)生產(chǎn)運營管理水平、提高油田公司核心能力的重要推手。

第7篇：項目管理流程化范文

【關(guān)鍵詞】科研管理；信息化；數(shù)據(jù)模型

引言

在當今知識經(jīng)濟的大背景下，科技研發(fā)作為提升企業(yè)技術(shù)實力和競爭力的重要手段，已越發(fā)受到重視。然而，對于海量、動態(tài)的信息而言，以往以人工為主要手段的粗放、靜態(tài)的管理模式，已難以滿足項目精細化管理乃至創(chuàng)新知識管理的要求。雖然我國企業(yè)的信息化水平近年來已經(jīng)全面提高，但通過大量調(diào)研顯示，多數(shù)企業(yè)目前尚處于信息化應(yīng)用的初級階段，尤其是在科研生產(chǎn)信息化管理方面尚未有信息化系統(tǒng)進行有效的支持[1]。如何通過合理的系統(tǒng)設(shè)計和組織策略，盡可能的實現(xiàn)此類知識的積累、共享、使用和傳承，已成為企業(yè)在發(fā)展過程中必需考慮和解決的問題。

1、科研項目管理流程設(shè)計及優(yōu)化策略

科研項目管理是指課題從項目申請、立項論證、組織實施、檢查評估、驗收鑒定、成果申報、科技推廣、檔案入卷的全程管理[2]，是保證企業(yè)科研項目按預(yù)定目標順利完成的重要手段?？蒲许椖抗芾砭褪且獙@些科研課題按照科學(xué)研究的規(guī)律和課題的特點，及時掌握科研項目研究過程中的動態(tài)信息，通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等活動，合理安排人力、財力、物力，力求以科學(xué)勞動的最佳結(jié)構(gòu)與最高效率實現(xiàn)課題目標[3]。通過制定清晰、合理的管理流程，有利于保證科研項目在整個生命周期內(nèi)的順暢執(zhí)行，并能夠為基于工作流的管理業(yè)務(wù)信息化實現(xiàn)提供基礎(chǔ)。作者結(jié)合本單位科研管理工作實踐，以科研項目管理過程中的主要步驟和環(huán)節(jié)為線索，對科研項目的全周期管理過程按照項目策劃、申報立項、執(zhí)行、驗收和后評價等五個階段進行劃分。其中，為保證流程設(shè)計滿足業(yè)務(wù)可執(zhí)行，信息化可實現(xiàn)的要求，在流程設(shè)置過程中需注意以下原則：（1）工作節(jié)點設(shè)置明確，工作任務(wù)內(nèi)容及責任主體清晰，即每個工作環(huán)節(jié)應(yīng)指定明確的任務(wù)內(nèi)容和執(zhí)行該任務(wù)的角色；（2）節(jié)點輸入和輸出清晰，每個環(huán)節(jié)應(yīng)明確所需要“材料”和形成的“產(chǎn)品”；（3）流程環(huán)節(jié)的設(shè)置應(yīng)圍繞科研管理的現(xiàn)實業(yè)務(wù)需求，活動需簡單明了。對于不能夠?qū)崿F(xiàn)價值增值的節(jié)點應(yīng)作為冗余活動在流程中剔除。

2、科研項目管理流程中的信息及其流轉(zhuǎn)

通過對全周期業(yè)務(wù)流程的梳理，可以明確科研項目管理業(yè)務(wù)的處理過程。以此為基礎(chǔ)，還需要對其中所涉及的數(shù)據(jù)及其流轉(zhuǎn)方式進行深入的分析，即數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中是如何產(chǎn)生、傳輸、使用、加工和存儲的過程。對于科研項目管理而言，則主要是指與科研項目相關(guān)的人、財、物、知識和成果等信息，在整個科研項目管理周期中是如何流轉(zhuǎn)和增值的過程。這些信息散落在科研項目執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，即能夠作為輸入，在項目申報、評審和研究開發(fā)過程中為相應(yīng)的活動提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和決策依據(jù)，又會在項目執(zhí)行的過程中不斷積累和豐富。

以某一研究領(lǐng)域的科研項目為例，可以對企業(yè)內(nèi)部在該領(lǐng)域已有的科研項目的關(guān)鍵信息進行提取和記錄，并形成數(shù)據(jù)庫。這些關(guān)鍵的信息可以包括：項目名稱、研究領(lǐng)域、項目負責人、主要研究人員、內(nèi)容摘要、成果目錄、應(yīng)用情況及評價等，并與相應(yīng)的技術(shù)人才庫、成果庫等進行關(guān)聯(lián)。一方面，以此為基礎(chǔ)，科研管理人員就能夠依據(jù)既往的研發(fā)項目信息結(jié)合公司科戰(zhàn)略需求，有針對性提出研發(fā)規(guī)劃和計劃，同時也可以對各類不同渠道所提出項目研發(fā)需求進行初步的篩選，從而提升研發(fā)前端管理的能力和效率；另一方面，項目立項、執(zhí)行過程中所形成的研究成果、人員業(yè)績、財務(wù)信息又可以進一步豐富相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，從而形成閉式循環(huán)，實現(xiàn)研發(fā)知識的積累。

3、科研項目管理的數(shù)據(jù)模型框架

數(shù)據(jù)模型是表示客觀事物以及客觀事物之間聯(lián)系的數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，是數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)邏輯結(jié)構(gòu)的全局描述，是幫助人們將現(xiàn)實世界中的客觀事物轉(zhuǎn)換成計算機能處理的數(shù)據(jù)的有力工具。數(shù)據(jù)模型按不同的視圖分成三個層次，分別是概念數(shù)據(jù)模型、邏輯數(shù)據(jù)模型、物理數(shù)據(jù)模型[4]。本文所討論的數(shù)據(jù)集成策略與方法，主要集中在分析現(xiàn)實世界數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)，因此將重點依托概念數(shù)據(jù)模型進行討論。

概念數(shù)據(jù)模型是面向用戶的現(xiàn)實世界的模型，主要用來描述信息系統(tǒng)要處理的現(xiàn)實世界的概念化結(jié)構(gòu)。E-R模型（實體-聯(lián)系模型）作為目前最常用的概念數(shù)據(jù)模型之一，主要是通過對實體、屬性和聯(lián)系三個要素的抽象，來描述其所代表的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的一種方法。

參考科研項目管理業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)流程，選取相關(guān)管理周期中的重要對象作為實體。實體的選擇主要考慮兩方面因素：一是有利于對與之相關(guān)的屬性進行歸納，二是有利于實體之間理出較為清晰的關(guān)系。實體與數(shù)據(jù)流程并不一定具備嚴格的對應(yīng)關(guān)系，但表征實體屬性與相互關(guān)系的信息應(yīng)當完全的涵蓋數(shù)據(jù)流程中所包含的信息。根據(jù)這一原則，選取包括研發(fā)需求、科研項目、技術(shù)人員、資產(chǎn)、經(jīng)費等在內(nèi)的實體并梳理形成概念數(shù)據(jù)模型如圖1所示。

當一個研發(fā)需求出現(xiàn)，它有可能來自于現(xiàn)實的生產(chǎn)需要，也可能來自于戰(zhàn)略性的前沿開發(fā)要求，針對這一需求開展的研發(fā)活動便形成具體的科研項目?？蒲许椖靠赡軄碜杂谀硞€研發(fā)需求，也可能來自于某一類研發(fā)需求，因此需求與具體項目之間就形成了多對多的關(guān)系。依此類推，不同實體之間的聯(lián)系可以是一對一，也可以是一對多或多對多。最終將使科研項目相關(guān)的信息相互關(guān)聯(lián)，并形成一整套完整的數(shù)據(jù)模型結(jié)構(gòu)。

4、數(shù)據(jù)模型與管理流程的融合

基于數(shù)據(jù)模型可以實現(xiàn)科研項目管理相關(guān)信息的組織，以此為基礎(chǔ)還需要在日常管理過程中充分應(yīng)用，才能夠發(fā)揮出信息組織與集成的優(yōu)勢，這就需要考慮數(shù)據(jù)模型與管理流程的融合問題。

這里有兩個關(guān)鍵的問題，一是在如何及時獲取相關(guān)的信息，實時更新信息庫，二是如何有效利用已有信息和數(shù)據(jù)，并服務(wù)于科研項目的決策和管理。

通過合理的設(shè)計，利用統(tǒng)一的信息化平臺實現(xiàn)科研項目的電子化、集成化管理，即借助信息化平臺把全周期的科研項目管理的貫穿起來，一方面可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時收集和更新，另一方面也能夠為項目負責人、管理人員準確高效的獲取所需信息提供基礎(chǔ)。所需要的，只是在完整的數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)上，在工作流程的適當環(huán)節(jié)為需要的角色提供適當?shù)氖跈?quán)，并為使用者提供適合的接口。

第8篇：項目管理流程化范文

【關(guān)鍵詞】工程項目；項目管理；信息化

我國的建筑行業(yè)正處在從傳統(tǒng)建筑業(yè)向現(xiàn)代化建筑業(yè)的轉(zhuǎn)型期。信息時代的到來，促使建筑行業(yè)加快轉(zhuǎn)型的步伐。目前國內(nèi)外都把實現(xiàn)工程項目的科學(xué)管理作為改革建筑業(yè)，降低工程運作成本，提高行業(yè)工作效率的主要突破口，而信息化則是實現(xiàn)科學(xué)管理的重要途徑。中國建筑業(yè)工程項目管理的信息化建設(shè)已經(jīng)多年，到目前它的發(fā)展是怎樣的，它給中國建筑行業(yè)的管理體制做了哪些新的闡釋，又得出了哪些新的實踐經(jīng)驗，本文將從以上的角度開展對我國工程項目信息化發(fā)展的研究。

1 中國建筑行業(yè)的現(xiàn)狀分析

中國的建筑行業(yè)還遠遠沒有達到現(xiàn)代化的生產(chǎn)標準。大量的人力、勞動力的投入，很少機械化的應(yīng)用，重復(fù)建設(shè)和不良建設(shè)逐漸增多等。非現(xiàn)代化導(dǎo)致工程項目管理很難達到信息化，加之建筑從業(yè)人員的總體素質(zhì)較低，施工隊伍龐大，推行信息化管理就變得非常困難，信息化管理不但需要全體從業(yè)人員從思想上接受現(xiàn)代的管理模式，還要他們掌握一定的信息技術(shù)。這樣才能真正的實現(xiàn)信息化管理。因而人才的培養(yǎng)和培訓(xùn)就成了很關(guān)鍵的問題，為了滿足對項目管理專業(yè)的需求，國家建設(shè)部已培訓(xùn)了三個級別共500多萬項目管理人員，隨著中國項目管理專業(yè)人才的增多，工程項目管理的信息化也會更快更好的發(fā)展。要在中國建筑行業(yè)實現(xiàn)工程管理的信息化，一定要結(jié)合中國建筑行業(yè)的發(fā)展狀況，結(jié)合中國建筑業(yè)的傳統(tǒng)特色和行業(yè)模式。

2 中國工程項目管理信息化的現(xiàn)狀分析及問題

目前我國在工程項目管理信息化開發(fā)建設(shè)中有著自身的特點，從管理層與業(yè)務(wù)層以及處理層入手開發(fā)項目管理軟件系統(tǒng)。而一些建筑企業(yè)也在從自身管理的需要或業(yè)務(wù)處理的需求出發(fā)，各自進行管理與業(yè)務(wù)處理兩個層面的軟件開發(fā)嘗試。但是都沒有很好地解決工程項目管理的模式不同、需求多變問題。主要原因是以下幾點：

一是建筑企業(yè)對信息化認識不準確，對建設(shè)工程管理信息系統(tǒng)的開發(fā)及應(yīng)用重視不足。企業(yè)把信息化建設(shè)當作是一項“說起來重要，做起來次要”的工作，企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到職工普遍存在一種思想。他們認為，信息化就是配備幾臺電腦，能上網(wǎng)，或者建立自己的網(wǎng)頁，宣傳公司的業(yè)績，用電腦代替手工勞動，通過電腦制作標書實現(xiàn)辦公室自動化等等，這就實現(xiàn)了企業(yè)的信息化。顯而易見，這種觀念是片面的、錯誤的；

二是建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程及組織機構(gòu)改造滯后，企業(yè)管理與流程再造不匹配。企業(yè)的流程再造是企業(yè)管理方式向扁平化方向發(fā)展所進行的根本性再思考和徹底性再設(shè)計，是對企業(yè)傳統(tǒng)管理體系直至產(chǎn)權(quán)體系的傷筋動骨式的根本性變革。一部分建筑企業(yè)尚未使用管理信息系統(tǒng)進行管理，所以在建設(shè)工程項目管理過程中的業(yè)務(wù)流程還保持著原有的形式，組織機構(gòu)還停留在過去的組織模式。

三是缺乏統(tǒng)一的建筑工程信息化標準規(guī)范。如，國內(nèi)的建筑設(shè)計企業(yè)雖然已基本實現(xiàn)了電腦出圖，但這些眾多的圖形電子文檔并未或很少能在其后的建筑施工、建設(shè)監(jiān)理、物業(yè)管理中得到利用，許多基礎(chǔ)工作又在各個建設(shè)管理環(huán)節(jié)重復(fù)進行等。同時，由于缺乏統(tǒng)一的建筑工程信息化標準規(guī)范，不同軟件間尤其是刁 同部門間的數(shù)據(jù)信息不能共享，設(shè)計、管理、生產(chǎn)的數(shù)據(jù)不能進行有效的交流；有的還存在文檔系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、投資管理系統(tǒng)等公共的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼不一致，子系統(tǒng)的編碼方式也各有不同，導(dǎo)致數(shù)據(jù)重復(fù)輸入、數(shù)據(jù)質(zhì)量難以有效控制、數(shù)據(jù)共享和關(guān)聯(lián)程度不夠等等，從而產(chǎn)生“信息孤島”。

四是建筑企業(yè)缺少既熟悉計算機技術(shù)專業(yè)，又熟悉掌握工程項目業(yè)務(wù)處理流程的復(fù)合型信息技術(shù)人才，只能進行適合自己的單一軟件系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用。

3 解決工程項目信息化問題的主要途徑

3.1各類建筑企業(yè)要增強對工程項目信息化管理的認識。由于信息技術(shù)是十分專業(yè)的領(lǐng)域，發(fā)展又非常迅猛，新概念和技術(shù)層出不窮，非信息領(lǐng)域的人員往往難以把握。不同部門只是站在各自部門的角度提出模糊的需求。由于工程項目信息化管理是一個系統(tǒng)工程，不同部門之間有大量的數(shù)據(jù)和信息需要交換和共享，因此需要根據(jù)業(yè)務(wù)的需求，提出整體的框架，在整體的框架之下解決各部門的具體需求。如達不成對整體框架的共識，部門之間就會存在很多分歧，工程項目管理的信息化建設(shè)就很難推進。

3.2 重構(gòu)企業(yè)管理系統(tǒng)，使之符合項目管理信息化的要求。企業(yè)在開發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)平臺的多項目管理系統(tǒng)或大型、特大型項目的管理系統(tǒng)時，必須將項目管理系統(tǒng)的設(shè)計納入企業(yè)管理系統(tǒng)中通盤考慮，需要考慮以下幾個方面：① 在企業(yè)和大型項目內(nèi)推行現(xiàn)代項目管理方法和制度，改革企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程；②改革企業(yè)的管理組織和管理職能的分配，明確分離部門業(yè)務(wù)與項目業(yè)務(wù)；③改變企業(yè)組織、管理模式、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)管理組織的責權(quán)利的劃分，實現(xiàn)真正意義上的項目管理信息化：④建設(shè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理和應(yīng)用系統(tǒng)。

3.3 建立科學(xué)規(guī)范的項目管理系統(tǒng)。管理系統(tǒng)應(yīng)包括項目管理模式的確定、項目管理組織設(shè)置、項目管理組織職能分解、項目管理工作流程、項目管理信息流程和比較成熟的項目管理規(guī)章。在網(wǎng)絡(luò)平臺上的項目管理信息化還必須解決企業(yè)和項目的信息交換，企業(yè)和項目信息整合與標準化問題。這一套系統(tǒng)的有效運作是項目管理信息化的基礎(chǔ)，過于追求計算機、網(wǎng)絡(luò)和項目管理應(yīng)用軟件的先進性，而不在項目管理系統(tǒng)上花時間和費用是無法實現(xiàn)管理現(xiàn)代化目標的。

3.4 加強信息技術(shù)隊伍的建設(shè)，推動管理信息化的實施。信息管理體制中，人是根本。作為一個立體管理體系，需要各層次管理人才進行系統(tǒng)的技術(shù)、經(jīng)濟、人員管理工作。要實現(xiàn)數(shù)字化信息管理，這就需要管理人員具備高素質(zhì)的管理技術(shù)和先進的管理理念。因此，加強信息管理人才的培養(yǎng)，才能對搭建高效、便捷的共享管理平臺提供強有力的支撐

4 結(jié) 語

中國建筑工程項目管理信息化的推廣和實施任重道遠。它是一個系統(tǒng)工程，涉及到項目管理思想（理念）、人員素質(zhì)、管理模式、IT技術(shù)、應(yīng)用環(huán)境等因素，需要多方協(xié)調(diào)和考慮才能將信息技術(shù)融合到工程項目管理的業(yè)務(wù)當中去，從而來提高工程項目管理效率和管理水平。只有充分認識到工程項目管理的信息化存在問題的根源，掌握了工程項目管理的信息化的發(fā)展趨勢，才能提高工程項目管理的信息化水平，讓信息技術(shù)真正的為工程項目管理發(fā)揮積極作用。

參考文獻

[1] 李存斌，劉婷婷.施工企業(yè)信息化管理模式研究，經(jīng)濟研究導(dǎo)刊，2011.

[2] 施威.信息化管理精細到何種程度-管理項目與管理項目部的差異，施工企業(yè)管理，2011

[3] 張勇.點燃信息化的引擎，施工企業(yè)管理，2011.

第9篇：項目管理流程化范文

【關(guān)鍵詞】項目管理；移動通信；工程；

0.引言

當前，我國通信行業(yè)正處于一個激烈競爭的狀態(tài)，不論是國家對整個行業(yè)進行調(diào)整還是市場競爭加大，都對移動通信有著巨大的影響。因此，移動通信公司不斷的對技術(shù)進行改造完善，加大通信網(wǎng)絡(luò)工程的建設(shè)，通過這樣的方式來爭搶市場占有率與不同顧客的需求。在有限的資源下，合理的利用系統(tǒng)的理論、方法以及觀點對項目所涉及的所有工作進行有效的管理，就是所謂的項目管理。從項目開始投資到項目結(jié)束，對整個過程實行全方面的計劃、指導(dǎo)、組織、控制等，也達到預(yù)期的項目標準。

1.項目管理在移動通信工程項目中的現(xiàn)狀

1.1移動通信工程中的標準環(huán)境

移動通信工程項目是極為復(fù)雜的一項系統(tǒng)工程，其工程量大點多，所以周期短、有創(chuàng)新性并且要求成本低、風險小是移動通信工程的首要注重點[1]。然而，也正是因為這些要求以及工作環(huán)境帶來的制約因素與影響，使得移動通信工程項目對外協(xié)商貫穿了整個施工過程。另一方面，移動通信工程的自身本就有著一定的連貫性，對外協(xié)商也就成為了項目管理的著重點。因此，在移動通信工程項目施工中一定要先做好協(xié)商工作，以此來為現(xiàn)場施工建立一個標準的環(huán)境。合理運用擁有的物質(zhì)資源，來大力的發(fā)展移動通信業(yè)務(wù)，以滿足人們越來越高的通信要求。

1.2移動通信工程項目內(nèi)在的要求

由于通信工程的快速發(fā)展，移動通信工程中工程項目的難度也越來越大，對應(yīng)的對項目計劃、項目實施和項目考核的要求也就更加的嚴格，同時內(nèi)部的工作服務(wù)質(zhì)量也急需提升，從而提高員工自身的積極性[2]。要想有效的提升移動通信工程的內(nèi)部工作服務(wù)質(zhì)量，就一定要對其內(nèi)部服務(wù)管理的控制體系足夠的了解，從而經(jīng)過內(nèi)部服務(wù)組織和流程分析來進行優(yōu)化提高，創(chuàng)造出合適的內(nèi)部服務(wù)體系。在此同時與有關(guān)部門進行協(xié)商，對相關(guān)的項目管理進行相應(yīng)的評估與考核。

2.項目管理中易出現(xiàn)的問題

2.1交流上的問題

任何一個項目都是需要團隊之間共同協(xié)作努力才能夠完成，所以項目管理上的成功與否主要體現(xiàn)在溝通有無障礙[3]。而目前許多的移動項目中都有著不少的異地管理項目，也就造成了大部分項目溝通低下與有效溝通差的問題。在工程建設(shè)中，無法進行良好的溝通，將會導(dǎo)致團隊的凝聚力不足，團隊效率差等情況。因人力資源的大量缺乏，在很多的人力資源分配上都存在著問題，不少工程連進度都需要通過電話來了解與掌握，每個工序之間的協(xié)商與銜接也都依靠電話進行，從而處于一種無據(jù)可查的局面。

2.2進度上的管理問題

進度上的管理問題主要體現(xiàn)在相關(guān)項目人員不能及時到位、缺少相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)這兩個方面。由于工程項目的計劃編制不合理，且缺少相應(yīng)的項目計劃變更制度，從而使得項目的范圍不能明確指示，項目方案上制定不完善以及軟硬件設(shè)備的到貨控制不合理，將會沿中影響到項目工程的正常進度。此外，在項目管理工程中，工作上不能流暢的銜接與不能完整的分解都將造成管理上無法有效的控制工程進度，從而影響到整個項目管理的正常運行以及工程的順利施工[4]。

3.項目管理在移動通信工程中的應(yīng)用方法

3.1項目管理在基站建設(shè)中的應(yīng)用

基站建設(shè)是移動通信工程中最為復(fù)雜的項目，其中包括了建設(shè)審批、選址合同、現(xiàn)場勘查、初步設(shè)計、開始建設(shè)（引電、鐵塔、土建、無線基站這四個單項的協(xié)同）、啟動運輸工程等[5]。整個基站建設(shè)的業(yè)務(wù)流程都需要信息系統(tǒng)來進行驅(qū)動，而在整個項目流程的運轉(zhuǎn)之中都需要有良好的管理，以進行信息管理、支付管理、固定資產(chǎn)管理等。所以，在基站建設(shè)中項目管理貫穿著整個建設(shè)過程，有著非常重要的作用，可以使得移動通信公司過程、結(jié)果都有著更加清晰的了解。

3.2項目管理在完善制度體系的應(yīng)用

一個企業(yè)要想快速的發(fā)展強大，就必須要有一套完整有效的項目管理制度體系，以此來輔助企業(yè)的發(fā)展，從而讓項目在管理與實施中都有一個明確的參考依據(jù)以及良好的管理秩序。由項目的計劃指導(dǎo)項目實施完成，都使用科學(xué)的管理體系，從而最大程度上減少施工中沒有意義的變動，進而保證工程的質(zhì)量、進度、資金等的統(tǒng)一性。移動通信工程項目是屬于一個開放性的項目管理，因此，在項目開始實施階段就要注意不同部門之間的相互合作，不同企業(yè)之間的互相協(xié)調(diào)以及支持，擁有規(guī)范的制度體系能夠最大程度的提高彼此之間的合作，從而能夠更加輕松、順利的完成項目要求。

3.3項目管理在建設(shè)流程上的應(yīng)用

在移動通信工程項目建設(shè)過程中，有啟動階段、設(shè)計階段、施工階段、驗收階段以及收尾階段這五個必要的建設(shè)流程。在每一個階段都需要有專業(yè)的項目管理制度來安排許多工作的子流程，而且每個子流程中還有著不少的輔助流程，各類琉球都可以根據(jù)項目管理的要求進行動態(tài)調(diào)整。在業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)過程中，還可以對項目的控制流、信息流進行數(shù)據(jù)的傳遞，運用項目管理可以使得工作流程信息系統(tǒng)管理靈活化、工單派發(fā)自動化、流程驅(qū)動自動化，從而提高項目管理在建設(shè)流程中的有效性。

4.結(jié)束語

綜上所述，由于通信技術(shù)的高速發(fā)展，項目管理也逐漸向著全球化管理方向靠近，我國是移動通信工程也不斷的在于世界通信結(jié)合，從而也使得移動通信項目管理在全球管理之中都占據(jù)了非常重的比例，也很大程度上推進了我國項目管理通信行業(yè)向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的速度，有效的提高了項目工程中管理者的水平與能力。

參考文獻：

[1]孟力，張宏宇.工程項目全生命周期管理組織模式研究[J].項目管理技術(shù)，2012，13（01）：135-136.

[2]蔣衛(wèi)平，喻可，楊正勇.淺議我國工程項目管理發(fā)展[J].項目管理技，2011，23（11）：87-88.