企業(yè)供應鏈采購精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)供應鏈采購范文

關鍵詞：物資采購與供應鏈；存在問題；解決對策

企業(yè)要完成建設和生產(chǎn)，就離不開物資采購和供應鏈。無論是企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)原料，還是各種車間設備，甚至日常辦公用到的桌椅紙張，都離不開物資供應鏈系統(tǒng)。由此可見，物資供應鏈在維持企業(yè)日常運營中起著關鍵作用。

一、企業(yè)物資采購和供應鏈的關系分析

在改革開放初期。由于企業(yè)剛剛完成體制改革，因此并沒有將過多的精力放在物資采購和供應鏈系統(tǒng)的建設上。在那時的社會環(huán)境條件下，企業(yè)的物資采購主要是粗放式的，也就是說既沒有固定的采購渠道，也沒有系統(tǒng)的供應鏈系統(tǒng)，基本上是“貨購百家”。特別是供應鏈系統(tǒng)，基本上還停留在原材料的采購和儲存上，既沒有生產(chǎn)計劃、訂單處理，也沒有產(chǎn)品庫存統(tǒng)計和售后服務等體系，因此物資供應效率和供應鏈運轉的通暢率都比較低，非常不利于企業(yè)的發(fā)展。特別是進入新的世紀以來，企業(yè)的采購供應鏈管理已經(jīng)向單訂采購的方向發(fā)展。具體來說，就是建立協(xié)作的戰(zhàn)略伙伴，可以使得雙方共享信息和資源，可以降低風險，減少了反復詢價與談判帶來的成本損失。不過，隨著物資采購系統(tǒng)和供應鏈系統(tǒng)的統(tǒng)一化，必須采取強有力的管理措施，才能夠有效維持系統(tǒng)的運轉，確保企業(yè)物資供應的科學性和通暢性。

二、當前企業(yè)物資采購和供應鏈管理中存在的問題分析

1.采購和供應鏈系統(tǒng)規(guī)劃方案不明確。馬克思說，利益是驅動企業(yè)經(jīng)營的唯一動力。這句話放在今天仍然不過時。從當前情況看，越來越多的企業(yè)將企業(yè)謀發(fā)展的重點放在了營銷系統(tǒng)和內部制造計劃體系的建設中，使得企業(yè)在物資采購時，缺乏合理的規(guī)劃。企業(yè)在物資采購時，往往對采購計劃得不夠準確，還存在沒有按時采購，供應不到位等現(xiàn)象。還有一些企業(yè)，并不是根據(jù)自身的營銷計劃來進行物資采購，嚴重地忽視了實際情況就導致了一些盲目采購、重復采購等現(xiàn)象的出現(xiàn)，不僅浪費了大量的機動資金，還導致了資源的浪費。

2.物資采購中缺乏統(tǒng)籌性。企業(yè)在采購物資產(chǎn)品時，要通過較為規(guī)范的定點、定價和決策等流程，其中，有效的決策對于物資采購來說尤為重要。然而，很多企業(yè)物資采購缺乏高效的決策意識。對于一個企業(yè)，其每年采購的物資種類數(shù)目高達上萬種，顯而易見，采購的這些物資對于企業(yè)的作用不可能都同樣的重要，一些物資被擱置或者浪費的現(xiàn)象時有發(fā)生，這正是因為在物資采購決策時，往往是一個人或者幾個人的盲目決策，缺乏應有的制約和監(jiān)督，這樣以來，企業(yè)的采購工作就難以順利地進行下去。

3.物資采購管理人員方面。從物資采購管理人員的業(yè)務角度來看，企業(yè)采購供應鏈系統(tǒng)一般包括三個流程，即新產(chǎn)品定點流程、產(chǎn)品定價流程和產(chǎn)品訂貨流程，這就對企業(yè)內部的物資采購管理工作人員有了一定的專業(yè)要求。然而，很多企業(yè)物資采購管理人員存在很多問題。一方面，很多企業(yè)的物資采購管理人員的能力不足以勝任企業(yè)物資采購的工作，長期會對企業(yè)造成很多不良的影響。另一方面，很多企業(yè)的物資采購管理人員的思想品格低下，形成在物資采購管理工作中、管理不嚴、私拿回扣等的不良風氣，甚至在采購過程中存在違法亂紀的現(xiàn)象，這對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的。

三、加強企業(yè)物資采購管理的對策

1.實施企業(yè)物資戰(zhàn)略采購。隨著市場環(huán)境的劇烈變化，傳統(tǒng)的物資采購方式和供應鏈系統(tǒng)已經(jīng)很難適應新形勢下的發(fā)展需要了。因此，必須積極采取措施，升級物資采購和供應鏈系統(tǒng)。也就是說，應將粗放式的采購方式轉變?yōu)槲镔Y戰(zhàn)略采購模式。一方面。企業(yè)要有明確的物資采購方案的規(guī)劃，將供應鏈系統(tǒng)的主鏈和“細枝末梢”有效打通，確保供應鏈的多樣性和上下游信息的直通性。只有這樣，才具備了建設戰(zhàn)略采購系統(tǒng)的基礎條件；另一方面，企業(yè)應積極尋求戰(zhàn)略伙伴。隨著經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，企業(yè)之間的物資供應關系越來越緊密。只有通過建立戰(zhàn)略合作關系，才能夠保證物資供應的長期性、持續(xù)性和穩(wěn)定性。例如，中信戴卡集團就與豐田和本田汽車等汽車公司建立了配件供應合作機制，增強了兩個公司的市場競爭能力。

2.明確物資采購部門職能。為了使得物資采購的決策具有高效性，必須要明確物資采購部門的職能、明確劃分職責。企業(yè)還應該建立一個健全的采購管理機制，嚴格規(guī)范采購部門的采購行為，一方面，在物資供應來源上，采購部門要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，建立起多元化、多源頭的采購體系。只有這樣，才能“貨比百家，擇優(yōu)選擇”，才能夠保證采購物資的質量和穩(wěn)定；另一方面，物資采購部門還應該承擔起物資采購方案的統(tǒng)籌規(guī)劃、供應鏈上下游的信息傳遞職能。只有這樣，才能夠實現(xiàn)節(jié)約機動資金的目的。

3.提高物資采購人員的綜合素質。從當前情況看，我國很多企業(yè)的物資采購人員的職業(yè)素質基本上還處在比較低的水平上。一方面是因為采購人員并沒有受到過系統(tǒng)的物資采購教育和培訓，對物資采購的理論知識和實際技能掌握不足；另一方面是在新的形勢下，由于缺乏學習，對物資采購新模式的適應能力嚴重不足。因此，企業(yè)要通過在崗培訓、督促采購人員加強學習和積極引進專業(yè)人才的方式，提高物資采購隊伍的職業(yè)素質水平。

總而言之，物資采購和供應鏈系統(tǒng)的建設關系到了企業(yè)的生死存亡。企業(yè)物資采購部門務必要在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的層次上，統(tǒng)籌規(guī)劃建設現(xiàn)代化的供應鏈體系。

參考文獻：

[1]熊恒慶.延遲策略對供應鏈關系的影響分析[J].科技管理研究，2013，20：241-250.

第2篇：企業(yè)供應鏈采購范文

一、石油企業(yè)物資供應市場

（一）供應方壟斷市場

供應方壟斷市場也就是需求方較多，但供應方通常只有一家，因此這種市場條件下的供應方具有較大的優(yōu)勢，在交易過程中，需求方一般處于劣勢地位，而在石油物資供應市場中供應方壟斷市場的現(xiàn)象比較多見，尤其是石油企業(yè)專用的工具和設備市場，生產(chǎn)商不主動提供用戶服務，主要采取提高產(chǎn)品質量與產(chǎn)量的營銷策略，而需求方為了采購商品必須滿足供應方的條件。

（二）需求方壟斷市場

與供應方壟斷市場相反，在需求方壟斷市場上，生產(chǎn)差別產(chǎn)品的供應商占絕大多數(shù)，而需求方比較少，而由于差別產(chǎn)品，供應商必須要和其他供應商進行激烈的競爭，所以占劣勢地位，而在商品交易的過程中石油企業(yè)的采購部門占有很大的優(yōu)勢，在這種條件下，供應商不僅要保證自己產(chǎn)品的質量，同時還要滿足客戶的要求，并在一定程度上達成妥協(xié)。

（三）完全競爭市場

所謂完全競爭市場就是商品的生產(chǎn)廠家與產(chǎn)品的用戶都很多，在這種市場條件下，石油企業(yè)的采購部門占據(jù)優(yōu)勢地位，因為如果供應商一旦在某些方面引起石油企業(yè)采購部門的不滿，就會失去產(chǎn)品訂單，因此，供應商不得不提供更好的客戶服務，這也在一定程度上提高了石油企業(yè)采購部門的采購條件。

二、石油企業(yè)供應鏈管理下的物資采購組合策略

（一）雙贏策略

雙贏策略主要應用于石油企業(yè)一些戰(zhàn)略物資的采購上，戰(zhàn)略物資具有采購額大、品種數(shù)量少同時供應風險高的特點，而雙贏策略能夠通過與供應商開展合作，有效降低采購成本，不僅采購價格能夠保持穩(wěn)定且具有一定的競爭力，降低庫存、提高鉆井質量，還能對鉆井生產(chǎn)實行更好的設計方案，提高鉆井生產(chǎn)的反應速度。在供應方方面，必須保持市場需求的穩(wěn)定性，與石油企業(yè)開展長期的合作，深入了解生產(chǎn)企業(yè)的需求，降低相關產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提高運作的質量，以此使雙方都獲得更高的利潤。

（二）最低成本策略

最低成本策略主要用于石油企業(yè)杠桿物資的采購，占采購物資的資金比重與品種比重較低是杠桿物資的主要特點，石油企業(yè)采購此類物資時要采用一種更加積極有效的供應策略，不斷尋找更能節(jié)約成本的替代產(chǎn)品與新的供應商。將需求作為采購的主要導向，為了提高石油企業(yè)的利潤，需要降低杠桿物資的直接采購成本，采用競標、投標的方法原則對供應商進行選擇，在確保其產(chǎn)品質量與供應水平的基礎上，不斷優(yōu)化訂貨的批量，采用目標價格管理降低庫存，而一些比較重要的石油采購物質要重視中短期合約的簽訂，在采購時不斷尋求成本更低的供貨源。

（三）管理成本最小策略

管理成本最小策略主要用于石油企業(yè)一般物品的采購，其特點主要是占用資金少、采購品種多、在市場上比較容易獲取。所以要在采購此類物品的過程中，充分利用賣方市場的主導優(yōu)勢，將降低物流與管理的復雜性作為成本管理的目標和策略，并將成本控制的重點放在節(jié)約交易成本上面，同時因為這些項目的采購價值較低，所以要對其采購流程進行簡化，控制交易過程，節(jié)約送貨、支付以及存儲采購商品的時間，采用多種方式與供應商開展合作，比如交換電子數(shù)據(jù)、供應商管理庫存或條形碼以及商品品種的標準化等等。

（四）保障供應策略

保障供應策略主要用于石油企業(yè)瓶頸物品的采購，其主要特點為用量小、價格低、專用性強，但是其供應市場風險比較大，已對石油企業(yè)造成威脅，所以保證供應的連續(xù)性是主要的采購策略，所以要盡量降低供應的風險，積極尋找替代的供應商，并對常用物資采用上述戰(zhàn)略物品的采購策略，努力與供應商開展長期的合作，保障產(chǎn)品供應的及時性，而對不常用的物質要對其額外費用進行適當增加，以建立起良好的保險儲備。一些不是常消耗的物資，沒有固定的使用規(guī)律，因而生產(chǎn)商也不排產(chǎn)，再加上其替代供應商比較少，所以要在這種情況下采取比較靈活的采購策略，加強商品生產(chǎn)的需求預測，反之，一些常消耗物資的供應商雖然其供應商也不多，但是成本比較低，所以要長期與供應商進行穩(wěn)定的合作。

第3篇：企業(yè)供應鏈采購范文

關鍵詞：采購；供應鏈管理；采購模式

隨著市場競爭的日益激烈以及大量國外企業(yè)的涌入，我國企業(yè)的競爭環(huán)境日益嚴峻，供應鏈管理成為企業(yè)間合作的新模式。供應鏈管理的思想倡導企業(yè)內部尤其企業(yè)之間保持親密配合和協(xié)作，建立持續(xù)長久的合作伙伴關系，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，提業(yè)鏈的整體競爭力，擴大競爭優(yōu)勢。

在供應鏈管理思想的引導下，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都將面臨全新的挑戰(zhàn)，為了供應鏈的整體利益和配合供應鏈其他企業(yè)的運作，企業(yè)的經(jīng)營活動都將產(chǎn)生巨大的變化和調整。

采購活動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要組成部分之一，采購活動也是企業(yè)間合作的橋梁，采購活動的順利與否在一定程度上決定著供應鏈的成敗。為了迎合供應鏈管理的要求，勢必對企業(yè)傳統(tǒng)的采購活動進行大刀闊斧的改革，為企業(yè)間供應鏈的構建和集成創(chuàng)造良好的平臺。

首先，采購組織方面。

傳統(tǒng)的企業(yè)采購組織層級鮮明，機構臃腫，尤其是大型生產(chǎn)或者銷售企業(yè)，一般采取的是職能部門化，產(chǎn)品部門化等采購組織模式，這些采購組織模式反應遲緩，辦事效率低下，直接制約著企業(yè)的生產(chǎn)效率。在企業(yè)內部采購部門與其他部門的配合和協(xié)作關系較差，往往采購活動與生產(chǎn)活動脫節(jié)，不能有效快速的配合其他經(jīng)營活動的工作，采購需求企業(yè)跟物料供應企業(yè)的合作更是如此。

因此，供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)的采購活動要想跟上供應鏈發(fā)展的步伐，迎合競爭的需求，必須首先從企業(yè)采購組織方面進行調整，精簡采購組織，采用矩陣式、虛擬式等扁平的的企業(yè)采購組織形式，加快采購組織的市場反應速度，提高企業(yè)采購組織的運作效率，緊跟市場變化，快速、高效的為供應鏈服務。

其次，采購人員方面。

采購活動對于采購人員的要求較為苛刻，在人員的能力、素質、性格等方面要求要嚴格。采購人員要在控制企業(yè)采購成本的基礎上，提高采購質量和采購效率，同時還要維護客戶關系。

傳統(tǒng)管理活動中，由于采購工作的特殊性，采購工作都由公司高層管理人員的親信或朋友來擔任，任人唯親的現(xiàn)象較為普遍。這些采購人員不具備采購專業(yè)知識，更不具備專業(yè)素質，嚴重制約了供應鏈的構建。

供應鏈管理環(huán)境下要求企業(yè)采購人員必須重新選拔，嚴格培訓。要求企業(yè)的采購人員在掌握采購基本知識的基礎上，培養(yǎng)采購人員的專業(yè)素質，培養(yǎng)采購人員的大局觀。

再次，采購理念方面。

傳統(tǒng)的企業(yè)采購活動交易性質非常明顯，采購活動的工作重心在日常談判上，采購的標準主要集中在采購價格和運送方式、時間上。這在一定程度上可以降低企業(yè)的采購成本，但是往往這種裸的交易關系會影響供需雙方的下一步合作，基本都是一錘子買賣，重復采購較少。下次采購需要重新搜集資料，重新選擇供應商和再一輪的談判，在采購時間和精力上浪費嚴重。或者雖然再次合作了但是在材料質量方面不容樂觀。

供應鏈管理要求企業(yè)間合作和配合要像一個企業(yè)一樣親密無間，這就要求企業(yè)的采購理念必須進行轉變，由你死我活的想法設法的協(xié)調價格的價格占主導地位的采購理念，轉為更為全面的采購衡量標準，建立包括采購計劃完成及時率、物料質量、采購成本、采購周期、供應準確率、庫存周轉率、地理位置等指標體系來全面評估和選擇供應源。

最后，客戶關系方面。

如上文所述，傳統(tǒng)的采購活動為了降低采購成本提高企業(yè)效益，往往就物料價格方面雙方爭的面紅耳赤，這直接將物料供應方推到了對立的位置，雙方即使達成了交易協(xié)議，往往關系卻不和諧，這嚴重制約了供應鏈的集成。

因此，要求企業(yè)采購活動應該重新定位與供應商及下游合作企業(yè)的關系，站在供應鏈的角度，從全局出發(fā)，著眼于未來，利用發(fā)展的眼光保持企業(yè)與上下游企業(yè)的關系，供應鏈視角下的采購模式對供應和采購雙方是典型的“雙贏”，這才有利于供應鏈的良性發(fā)展。

尤其集中采購、全球采購等現(xiàn)代采購模式，一方面促使供應商向專業(yè)化的方向發(fā)展；另一方面使生產(chǎn)商在更廣的范圍內挑選更為合適的供應商成為可能和必需。要加強對供應商的選擇與評估，建立并協(xié)調與供應商戰(zhàn)略合作關系，擬定產(chǎn)品共同開發(fā)計劃，將采購作業(yè)與供應商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業(yè)務等。

供應鏈管理思想的提出對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，尤其企業(yè)采購活動提出了全新的挑戰(zhàn)和難題，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)傳統(tǒng)的采購活動何去何從將成為企業(yè)是否能夠健康經(jīng)營下去的關鍵，同時企業(yè)傳統(tǒng)采購活動的調整也成為制約供應鏈構建和集成的關鍵因素。本文從采購組織、采購人員、采購理念以及客戶關系四個方面，為傳統(tǒng)的采購活動的調整指明方向，期待企業(yè)傳統(tǒng)的采購活動可以有效地改善，保障供應鏈的構建和健康良性發(fā)展。（作者單位：長春大學旅游學院經(jīng)濟管理分院物流管理教研室）

參考資料：

第4篇：企業(yè)供應鏈采購范文

一、跨國零售企業(yè)全球采購帶來的機遇

所謂零售業(yè)，是指針對特定消費者的特定需要，按照一定的戰(zhàn)略目標，有選擇地運用商品經(jīng)營結構、店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價格政策、銷售方式、銷售服務等經(jīng)營手段，提供銷售和服務的經(jīng)營形態(tài)。而跨國零售企業(yè)是適應現(xiàn)代市場流通的新型組織形式，它擁有全球一體化的采購和銷售網(wǎng)絡，由于其訂單的購買數(shù)量大，因而往往被稱為“金子訂單”。可以說，跨國零售企業(yè)帶動了制造企業(yè)開拓全球市場的能力。

全球采購是指充分利用全球生產(chǎn)要素資源，在全世界范圍內尋找最佳供應商，尋找質量最好、價格最優(yōu)的產(chǎn)品。近年來，全球采購市場每年以7%至8%的速度增長，采購量每年高達4500億美元。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和全球產(chǎn)業(yè)集中度的提高，跨國零售企業(yè)在世界市場的影響力也必將進一步增強。因此，能否爭取到跨國零售企業(yè)的訂單，已經(jīng)成為中國企業(yè)開拓國際市場成功與否的關鍵――我國生產(chǎn)企業(yè)如果能夠爭取到跨國零售企業(yè)的采購訂單，就可避免或減少生產(chǎn)的盲目性，減少廣告費用和市場推廣費用，從而增強我國出口產(chǎn)品的競爭力；我國生產(chǎn)企業(yè)還可以從跨國零售企業(yè)獲取全球市場需求變動的信息，并根據(jù)市場需求的變化及時調整企業(yè)的生產(chǎn)計劃，并帶動企業(yè)的技術進步和產(chǎn)業(yè)升級；通過跨國零售企業(yè)的銷售網(wǎng)還可以有效地宣傳我國企業(yè)的品牌，樹立國際形象和市場聲譽，提高國際競爭力。

總而言之，在目前國內生產(chǎn)能力過剩、有效需求不足的情況下，我國企業(yè)如果搭上跨國零售企業(yè)的“采購車”，就可以使自己的產(chǎn)品持續(xù)不斷地銷往全球市場，為我國產(chǎn)品開辟全球市場打通了新的渠道，有利于我國產(chǎn)品的進一步出口，這對充分發(fā)揮國內生產(chǎn)能力，增加就業(yè)、繁榮經(jīng)濟，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、融入跨國零售企業(yè)全球采購的門檻很高

（一）跨國零售企業(yè)的采購特點

1．實施標準化和程序化的采購。為避免買賣雙方對于需求的誤解，避免采購管理出現(xiàn)不必要的麻煩，跨國零售企業(yè)對與供應商打交道的流程進行了嚴格的標準化和程序化的管理。采購品的規(guī)格是必須嚴格加以保證的，采購品的技術指標、包裝尺寸、儲存條件等也都被詳細地規(guī)定在規(guī)格文件中，一目了然。 跨國零售企業(yè)對與供應商打交道的流程也有嚴格的規(guī)定，其基本原則是保持反饋的及時通暢，并保證立場的一致性。

2．專業(yè)人員采購與直接重購?？鐕闶燮髽I(yè)的采購人員大都經(jīng)過專業(yè)訓練，具有豐富的專業(yè)知識，清楚地了解產(chǎn)品的性能、質量、規(guī)格和有關技術要求；跨國零售企業(yè)一般采取“無庫存采購計劃”，即根據(jù)以往和供應商打交道的經(jīng)驗，當庫存量低于規(guī)定水平時，便按照以往的訂貨目錄和基本要求繼續(xù)向原先的供應商購買產(chǎn)品。

3．半數(shù)比例原則。半數(shù)比例原則是對供應商的產(chǎn)量來說的。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應”的連鎖反應，勢必影響整個供應鏈的正常運行。所以，跨國零售企業(yè)從供應商風險評估的角度出發(fā)，購買數(shù)量一般不超過該供應商產(chǎn)能的50%，而不愿意接受100%全額供貨的供應商。

4．談判過程中使用競爭策略?？鐕闶燮髽I(yè)總是會避免來源單一的采購，他們在供應商發(fā)展計劃中都強調“替補”供應商的發(fā)展。在選擇供應商的談判中，采購經(jīng)理經(jīng)常上午參加一個談判，下午參加另外一個相同項目的談判，只不過談判對手變成了上午那個供應商的競爭對手。這種做法不僅可以使跨國零售企業(yè)最大限度地了解市場行情，而且可以調整談判立場和改變談判技巧。精明的采購經(jīng)理經(jīng)常在談判中“無意間”把另外一家潛在供應商的優(yōu)惠條款“透露”給談判對手，期待獲得更加優(yōu)惠的條件。無論采購品處于買方市場還是賣方市場，鼓勵供應商之間競爭的方法都是適用的。

5．集中采購原則。集中采購原則是對采購區(qū)域來說的。為了降低采購成本、提高采購效率，跨國零售企業(yè)一般會集中在某一區(qū)域進行采購，例如，當前跨國零售企業(yè)在我國的采購量50%至60%是在華南地區(qū)完成的，尤其集中在珠江三角洲地區(qū)，因為這里是我國重要的制造業(yè)基地，是我國經(jīng)濟總量最大、發(fā)展最快的地區(qū)，目前已經(jīng)形成電子信息、電子機械、石油化工、服裝、食品、飲料等九大支柱產(chǎn)業(yè)，營造了一個良好的采購環(huán)境。此外，廣東省港口眾多、貨位充足，可以和130多個國家和地區(qū)的1100多個港口通航，這為跨國零售企業(yè)提供了十分便利的物流條件。

6．應用信息技術進行電子商務采購。1999年以來，跨國零售企業(yè)陸續(xù)把發(fā)展采購電子商務列入了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，現(xiàn)在歐美企業(yè)60%的產(chǎn)品都是通過網(wǎng)上采購獲得?，F(xiàn)代信息技術在跨國零售采購業(yè)務中的價值主要體現(xiàn)在精簡中間環(huán)節(jié)，降低交易費用、壓縮輔助設施、加速供應鏈節(jié)點間的信息流動、拓展貿(mào)易機會和提高經(jīng)營效率等方面。統(tǒng)計資料顯示，信息技術的運用可縮短25%的采購周期，降低50%-80%的通信成本，減少90%的采購訂單成本，提高100%的采購人員的生產(chǎn)率。

（二）跨國零售企業(yè)對供應商的選擇與管理

對供應商的選擇與管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，這已經(jīng)成為跨國零售企業(yè)生存和發(fā)展戰(zhàn)略的重要一環(huán)。盡管每個跨國零售企業(yè)的采購要求都不同，但有一點是相同的，他們注重的不僅僅是具體的產(chǎn)品，更是供應商本身。一般而言，要成為全球采購商的供應商，都需接受七個方面的考察：品質保障體系、交貨供應體系、采購價格體系、外貿(mào)流通體系、環(huán)保認證體系、電子商務應用體系、安全品質體系等。要進入全球采購商的供應鏈，這些項目必須符合其評估標準。以沃爾瑪為例，它對合作伙伴有幾個方面的基本要求：（1）物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質量要好，要能夠準時交貨；（2）供應商要遵紀守法，沃爾瑪非常重視社會責任，要求供應商按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應有的保障；（3）有市場營銷和推廣能力；（4）有創(chuàng)新研發(fā)能力，能提供系列產(chǎn)品；（5）有品質觀念，在生產(chǎn)過程中能從事自我質檢；（6）達到一定的生產(chǎn)規(guī)模，沃爾瑪采購就采用半數(shù)比例原則，一般不超過50%；逐步使用現(xiàn)代化、集約化的電子采購手段進行配套服務是其對供應商的最新要求。

跨國零售企業(yè)認為，如果供應商所處的市場處于競爭狀態(tài)，那么就可以利用供應商之間的競爭得到利益?？鐕闶鄄少徤踢€通過建立績效考核指標體系來反映供應商的質量、價格及支持與配合等方面的狀況，此外，越來越多的跨國零售企業(yè)已經(jīng)開始建立供應商數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫中不僅包括供應商的基本情況（如地址、銀行賬號等）、歷次付款記錄、質量檢測報告等，甚至包括歷次的談判記錄和針對重要的采購品行業(yè)所做的基礎研究報告。跨國零售企業(yè)通常每半年便要根據(jù)這個指標體系和數(shù)據(jù)庫與主要的供應商進行定期交流，回顧合作關系，制定改進計劃，并配有詳細的改進時間表。

三、融入跨國零售企業(yè)全球采購供應鏈的對策

全球采購縱然有多種好處，但生產(chǎn)企業(yè)要想跨過其門檻，成為采購商的“寵兒”，也絕非易事。中國企業(yè)要真正融入跨國零售企業(yè)全球采購系統(tǒng)，成為全球制造基地，還有很多方面需要改進。

第一， 打造核心競爭力。在供應鏈管理體系中，企業(yè)必須十分清楚自身的核心競爭力在哪里，在哪些方面可以使企業(yè)獲得更大的贏利空間，如何打造自己的核心能力去與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系。每一個企業(yè)都應該充分利用自己的資源優(yōu)勢，集中精力去鞏固和發(fā)展自己的核心能力、核心業(yè)務，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源共享，在與其他企業(yè)合作競爭的過程中，共生出更強的整體核心競爭力與競爭優(yōu)勢。

第二， 熟悉零售營銷慣例?？鐕闶燮髽I(yè)采購的產(chǎn)品將直接進入終端市場，相應的營銷方式、產(chǎn)品包裝等都有特殊要求。以包裝為例，倉儲超市為主的采購商，如麥德龍、萬客隆等可能需要大包裝；而以綜合超市為主的采購商，如沃爾瑪、家樂福等可能需要小包裝，而且包裝大小不同，采購價格也可能會有差異。再如促銷，國外零售商通常喜歡采用促銷手冊的方式進行產(chǎn)品宣傳，每星期都要印刷幾百萬份的宣傳材料。這部分成本，許多采購商要求供應商分擔，這是國際慣例，而非額外要求。

第三，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。供應鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，企業(yè)的競爭變成了供應鏈之間的競爭，把供應鏈管理看作企業(yè)之間資源整合的橋梁。在美國，沃爾瑪和寶潔的聯(lián)盟被視為買家和供應商建立伙伴關系的典范。通過雙方良好的合作，作為供應商的寶潔和作為買家的沃爾瑪都能實現(xiàn)產(chǎn)品存貨幾乎為零的同時，保證沃爾瑪?shù)呢浖苌鲜冀K有貨品銷售的良好狀態(tài)。沃爾瑪?shù)淖龇ㄊ菍ψ约旱匿N售量做出準確的預測，然后把準確的預測量和寶潔的生產(chǎn)捆綁在一起，寶潔就不會生產(chǎn)過多的產(chǎn)品而堆積起來。

第四，了解跨國采購知識和法律。全世界公認的有四大采購法則《聯(lián)合國采購示范法》、《世貿(mào)組織政府采購協(xié)議》、《歐盟采購指令》和《世界銀行采購指南》，企業(yè)應當弄懂弄通。其次是企業(yè)要多參加國際采購說明會，加深對采購程序、條件和要求的了解，提出疑惑問題現(xiàn)場求解。中國企業(yè)還可以采取有效的方式規(guī)避國際市場流通領域各式各樣的技術壁壘。例如要拓展美國市場，就無法繞開美方設置的《公平包裝和標簽法》；產(chǎn)品要銷往歐洲，就必須關注歐盟制定的《技術協(xié)調與標準新方法》。

第五，加強電子商務建設?，F(xiàn)代化、集約化的電子采購，正成為跨國企業(yè)經(jīng)營運作的重要流程。目前，許多跨國公司已經(jīng)開始使用電子商務系統(tǒng)，通過建立B2B電子商務平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上采購，從而改變原有的采購模式和采購范圍，獲得互聯(lián)網(wǎng)時代的新競爭優(yōu)勢。Iresearch（艾瑞咨詢公司）預測，未來10年，國際貿(mào)易額的1/3將通過互聯(lián)網(wǎng)進行?？梢灶A見，電子商務將成為全球采購未來的主要商業(yè)模式。

第5篇：企業(yè)供應鏈采購范文

[關鍵詞] 農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)；供應鏈；采購；優(yōu)化；模糊

[中圖分類號] F253.2[文獻標識碼] A[文章編號] 1006-5024(2008)02-0015-03

[作者簡介] 劉巍，中國農(nóng)業(yè)大學人文與發(fā)展學院副教授，博士，研究方向為農(nóng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理。(北京 100083)

一、引言

目前，供應鏈管理已成為許多企業(yè)降低成本、提高競爭力的重要手段。對于生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)也可以通過供應鏈管理來降低成本。生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)中除了研究與開發(fā)的投入之外，采購成本占產(chǎn)品總成本的比重最大，它對企業(yè)的生產(chǎn)利潤會產(chǎn)生直接的影響。通過控制和降低采購成本，可以使生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的產(chǎn)品成本降低，最終達到企業(yè)利潤增加，提高農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的競爭力的目的。本文將對生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)供應鏈的采購優(yōu)化模型進行研究。

二、模型建立

生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)供應鏈中存在著許多不確定性因素。有些參數(shù)往往由于多種因素的影響而難以確定，如原材料的需求量受到自然條件、市場需求等因素的影響，通常使用“原材料的需求量在a噸左右”這樣的模糊語言，因而在建模時將其作為模糊參數(shù)更符合實際情況。在本文中，將原材料的需求量和各供應商的生產(chǎn)能力均看成是模糊數(shù)，采用模糊的定量模型來描述問題。

在現(xiàn)有的n個供應商能夠滿足生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)原材料供應的前提下，給出多供應商和多生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的模糊線性規(guī)劃采購模型。

模型中的符號意義如下：

下標i表示供應鏈中供應商的數(shù)量；j表示農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的數(shù)量。

決策變量：

xij：0-1變量，表示第i個供應商是否被選為第j個生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的供應商(1-選，0-不選)。

yij：表示第i個供應商給第j個生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)運輸原材料的量。

常數(shù)：

Ei：表示向第i個供應商購買原材料的模糊量。

Mi：表示第i個供應商的模糊生產(chǎn)能力。

cij：第i個供應商給第j個生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)提供的單位原材料的價格。

pij：第i個供應商給第j個生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)運輸原材料的單位運價。

約束條件(2)表示各供應商給企業(yè)的供貨量應該等于運輸原材料的總量。約束條件(3)表示實際運輸?shù)脑牧系目偭坎淮笥诘趇個供應商的模糊生產(chǎn)能力。

這里，分別用三角模糊數(shù)Ei1，Mi2，Mi3)表示生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)對原材料的模糊需求量Ei，用三角模糊數(shù)(Mi1，Mi2，Mi3)表示各個供應商的模糊生產(chǎn)能力Mi。由于存在模糊參數(shù)，使目標函數(shù)(1)和約束條件(2)和(3)均沒有明確的意義，在國內外一些學者研究的基礎上，可以將模型進一步表示成下面的機會約束規(guī)劃模型：

其中，Pos{?}表示{?}中事件成立的可能性。模型中目標機會約束(6)表示所求的目標值c應該是在置信水平α下所取得的最小值；機會約束(7)和(8)表示約束得到滿足的可能性至少應達到給定的置信水平β和γ。

三、模糊約束的清晰化

對于這種求解模糊機會約束規(guī)劃的一種方法就是把各機會約束轉化為相應的清晰等價類。下面對模型中的幾類機會約束的清晰化分別加以討論。

由上面的討論可知，在將原材料的需求和供應商生產(chǎn)能力均看成是隸屬函數(shù)已知的三角模糊數(shù)的前提下，原模型的模糊機會約束均可轉化為各自的清晰等價類：

該模型是確定性模型，下面討論清晰化后模型的求解。

四、模型求解

上述模型是一個0-1規(guī)劃模型，對于這個模型的求解，我們可以采用0-1規(guī)劃的隱枚舉法來求解，將原模型轉化為下面的形式：

這樣，我們就可以采用0-1規(guī)劃的隱枚舉法來求解。具體解法如下：

(1)令全部變量取0(因為目標函數(shù)的系數(shù)全非正，此時相應的目標函數(shù)值S=0就是上界)。如果此解可行，則為最優(yōu)解，計算中止。

(2)否則，有選擇地指定某個變量為0或1，并把它們固定下來(稱為固定變量)，將問題分枝成兩個子問題。

(3)繼續(xù)分別對它們進行檢驗，即對未被固定取值的變量(稱為自由變量)，令其全部為0，檢查是否可行。如果可行，則它們與固定變量組成的解就是原問題目前最好的可行解(不一定是最優(yōu)解)，不再分枝，其相應的目標函數(shù)值就是原問題的一個下界。

(4)否則，在余下的自由變量中，繼續(xù)上述過程。經(jīng)過檢驗，或者停止分枝，修改下界，或者有選擇地將某個自由變量，令其為0或1，將子問題再分枝。

(5)如此下去，直到所有子問題停止分枝，或沒有自由變量止，并以最大下界值對應的可行解為最優(yōu)解。

五、模型的應用

本文從供應鏈角度出發(fā)，充分考慮了影響生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術采購成本的多方面因素，構建了“供應鏈生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)采購優(yōu)化模型”，與其他模型相比，創(chuàng)新之處主要表現(xiàn)在以下幾個方面：本模型綜合分析采購中的多項成本因素，包括原材料成本、運輸成本等，構建了多供應商多農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的采購模型；充分考慮了供應鏈中的不確定性因素，把供應商的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)型農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的需求量看作是模糊的變量，建立基于供應鏈的不確定性的采購模型；不僅構建了優(yōu)化模型，而且針對模型提供了一種切實可行的求解方法。

我國農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的原材料主要來自于受自然條件和外界環(huán)境影響大的農(nóng)業(yè)，因此，供應商提供給農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的原材料的量就具有很大的不確定性，而且農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的生產(chǎn)受市場的需求影響非常大，從而導致農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)對原材料的需求也具有不確定性。上述模型恰好能夠解決兩者的不確定性問題。我們以三個供應商為兩個農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)提供原材料為例，建立模型如下：

根據(jù)前面所述的模型求解方法進行求解，我們就可以得到在成本最小的情況下，每個農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)應該向哪一個供應商購買原材料，購買的量是多少。這樣就解決了由于供應商生產(chǎn)能力的不確定和農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)購買原材料的不確定，而使采購過程難以進行的問題，使采購和運輸過程成本達到最優(yōu)化，節(jié)約資本。

以生物技術、信息技術為代表的高新技術正在促使世界農(nóng)業(yè)發(fā)生巨大變化，并成為支撐各國農(nóng)業(yè)發(fā)展的重要基石和提高農(nóng)業(yè)競爭力的關鍵所在。當前，農(nóng)業(yè)高新技術及其產(chǎn)業(yè)已成為世界許多國家競相發(fā)展的重點，農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)正逐步成為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的新增長點。我國是一個具有特殊國情的農(nóng)業(yè)大國，發(fā)展農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)，促進農(nóng)業(yè)高新技術產(chǎn)業(yè)化，對提高我國農(nóng)業(yè)的國際競爭力，促進農(nóng)業(yè)和整個國民經(jīng)濟的發(fā)展具有十分重要的意義。但是目前制約我國農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)發(fā)展的一個重要問題是資金投入嚴重不足。據(jù)相關資料，我國農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)資本金來源的57.1%為企業(yè)自籌，14.1%為銀行信貸，國家投入為7.1%。當前解決農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的資金問題主要靠企業(yè)自籌資金，政府撥款、金融機構貸款也是獲得資金的重要方式。運用本文的模型，可以保證農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)的資金使用更合理，使決策更加客觀、準確，使企業(yè)獲得更大的利潤，進而保證我國農(nóng)業(yè)高新技術企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

參考文獻：

[1] Liu Baoding and Iwamura K. Chance constrained pro-gramming with fuzzy parameters [J]. Fuzzy Sets and Systems， 1998， 94(2)： 227-237

[2]劉寶碇，趙瑞清.隨機規(guī)劃與模糊規(guī)劃[M].北京：清華大學出版社，1998.

[3]程理民，吳江.運籌學模型與方法教程[M].北京：清華大學出版社，2001.

第6篇：企業(yè)供應鏈采購范文

關鍵詞：供應鏈；環(huán)境；采購管理

現(xiàn)代企業(yè)的競爭不僅僅涉及到產(chǎn)品質量領域和服務工作領域，更是涉及到企業(yè)生產(chǎn)的上游部分――供應和采購環(huán)節(jié)，在競爭中，擁有穩(wěn)定的供貨渠道、能采購到質優(yōu)價廉的原材料就意味著這家企業(yè)在行業(yè)中具有一定的比較優(yōu)勢，能夠脫穎而出，在同行業(yè)中保持著成本競爭優(yōu)勢。市場環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)之間都存在著必然的聯(lián)系，一家企業(yè)的產(chǎn)品也許就是另一家企業(yè)的原材料，企業(yè)的生產(chǎn)和采購不是孤立完成的，而是在相互補充、相互交往的市場關系中完成的，企業(yè)要保持穩(wěn)定的材料供給渠道、確保采購工作順利完成，就需要重視供應鏈建設，供應鏈環(huán)境中，企業(yè)采購任務的制定和完成也出現(xiàn)了新的要求，供應鏈建設有助于提升企業(yè)采購的管理效率。

1 供應鏈建設

供應鏈這個概念，最早運用于軍事領域，指的是軍方的后勤供應，后來有學者把這個概念引入到商業(yè)領域，在隨后的商業(yè)實踐中，供應鏈的運用明顯提升了各個企業(yè)之間的聯(lián)系程度，這個鏈條之中的企業(yè)可以從這種相互聯(lián)系的關系中獲取一定的收益。

1.1 供應鏈加強了各個企業(yè)之間的有機聯(lián)系

供應鏈強調的是圍繞著核心企業(yè)所產(chǎn)生的網(wǎng)絡關系，一家核心企業(yè)的供應鏈條上，往往有眾多的不同類型的企業(yè)，直接或間接地為核心企業(yè)服務，同時每個企業(yè)之間又是密不可分的。這種鏈條式的商業(yè)網(wǎng)絡明顯加強了企業(yè)之間的有機聯(lián)系，可以有效實施信息共享，減少生產(chǎn)和銷售的盲目性，節(jié)省社會資源，避免不必要的浪費。各家企業(yè)就可以跨越組織界限，相互聯(lián)結、依存、滲透和互動，在跨組織的整體運作中實現(xiàn)所有成員共贏的共同目標。

1.2 供應鏈可以加深各個企業(yè)之間的合作程度

自有資本主義生產(chǎn)實踐相關經(jīng)驗告訴我們，缺乏有效的溝通和合作的市場環(huán)境中，企業(yè)之間競爭的加劇，使得各個企業(yè)千方百計擴大產(chǎn)量提升占有率，這就增大了社會生產(chǎn)的無序狀態(tài)，最終導致經(jīng)濟危機的發(fā)生。社會總體生產(chǎn)需要有一定的宏觀規(guī)劃，各個企業(yè)之間不應分開生產(chǎn)，應開展一定程度的社會合作。供應鏈就是一切企業(yè)相互合作的最好形式，通過信息分享和總體規(guī)劃的制定，避免了無序競爭，使社會生產(chǎn)在一定程度上處于可控狀態(tài)，避免出現(xiàn)大幅度的生產(chǎn)過剩。

1.3 供應鏈可以提升整體經(jīng)濟實力

單獨一個歐洲國家，無法跟美國抗衡，但眾多歐洲國家組織起來變成歐盟，就具備抗衡美國的實力了。這種做法在商業(yè)領域同樣適用，單一的企業(yè)往往承受不起過于激烈的競爭，但這些起來組合起來結成供應鏈，就增強了總體實力，產(chǎn)生了集體合力。供應鏈系統(tǒng)的各個節(jié)點選擇是遵循強強聯(lián)合的原則，集聚最具市場競爭力的經(jīng)濟資源，通過相輔相成，和諧共融的企業(yè)資源和能力的整合，發(fā)揮整理功能，將單一企業(yè)的核心競爭力融合為整體競爭力，極大的提升了市場競爭優(yōu)勢。

2 供應鏈環(huán)境中采購管理的實施原則

供應鏈是把利益相關、產(chǎn)品互補性強很強、聯(lián)系效應密切的企業(yè)組合在一起，通過集體的力量形成競爭合力，增強抗拒市場風險的能力。處于供應鏈上的企業(yè)由于產(chǎn)品的關聯(lián)度很高，這就給相關企業(yè)的采購工作帶來了便利，故此，供應鏈環(huán)境中相關企業(yè)應按照以下原則來實施采購管理：

2.1 就近原則

采購管理是供應鏈管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)，一般來說，生產(chǎn)型的企業(yè)至少要用銷售額的50%來進行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況。企業(yè)以就近原則采購原材料，可以有效降低物流成本，原材料也可以及時送達目的地，減少等待時間，無形之中增加了生產(chǎn)時間。

2.2 合作原則

處于供應鏈的企業(yè)，不再是單獨的生產(chǎn)個體來開展采購工作，這一工作可以納入整體管理范疇。供應鏈管理模式下采購管理的改善，不僅要涉及企業(yè)內部操作流程的改善，還要關注企業(yè)外部資源的管理，關注供應鏈整體運行效率的提高和成本的降低。供應鏈環(huán)境中的企業(yè)應加強信息的共享與溝通，力求雙方利益的最大化，把相關企業(yè)的采購數(shù)量、種類、規(guī)格進行匯總，實施集中采購和統(tǒng)一采購，通過批量化的訂貨方式實現(xiàn)原材料價格的最低化，這就可以在整體上降低采購成本，進而降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

2.3 分類管理原則

處于供應鏈環(huán)境中的企業(yè)，采購的工作的任務重壓力大，是一個不爭的事實。對每一種企業(yè)而言，所需要的原材料的數(shù)量和種類都數(shù)以萬計，這些材料如不實施有效管理，很容易出現(xiàn)差錯，耽誤了正常的生產(chǎn)活動。供應鏈環(huán)境中的企業(yè)的相關企業(yè)可以按照分類管理的管理，把不同企業(yè)所需的種類相同的原材料歸納起來，還可以按照原材料的重要程度、訂購的難易程度、采購距離的遠近、價格的高低、供應商的誠信情況等因素進行分類，每種類別的原材料實施專人負責，加強采購工作的宏觀管理，減少盲目性，避免重復采購和無效采購，保證正常生產(chǎn)的需要。

3供應鏈環(huán)境中采購工作的具體實施策略

3.1 挑選優(yōu)秀的供應商

供應商誠信度的高低，直接關系著采購任務的完成情況。供應鏈環(huán)境中的企業(yè)，可以互相成為供應商，一家的產(chǎn)成品成為另一家企業(yè)的原材料，或者是某幾家企業(yè)專門生產(chǎn)原材料，這是最優(yōu)選擇。如果要選擇環(huán)境之外的供應商，這些企業(yè)應成立一個跨部門的考核部門，部門組員以來自采購、質檢、研發(fā)、生產(chǎn)及技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主，小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系，根據(jù)這種體系來挑選、甄別供應商，一旦確定合適的目標后，應與之建立長期的合作關系，通過法律的力量來約束雙方的行為。

3.2 建立聯(lián)合采購工作小組

批量進貨、大宗數(shù)量的采購能有效降低原材料的進貨價格，這種經(jīng)驗已被一些企業(yè)集團積極采用。供應鏈環(huán)境中的一些企業(yè)也應加強采購工作的宏觀管理，通過擴大總體采購量來獲取更多的折扣，降低生產(chǎn)成本。每個企業(yè)的采購負責人應加強溝通，這些人可以建立聯(lián)合采購工作小組，協(xié)調、管理、分類各家企業(yè)的采購工作，認定和評估供應商的信譽、能力，或與供應商商談簽訂準時化訂貨合同，向供應商發(fā)放免檢簽證等，有效降低不必要的采購支出，避免采購浪費。

3.3 制定周密的總體采購計劃

供應鏈環(huán)境中的每家企業(yè)應定期上交預期采購工作量，便于這些企業(yè)制定周密的總體采購計劃，確保準時化采購策略得以有效實施。制定嚴密的采購計劃首先要分析各家企業(yè)的生產(chǎn)制造流程，根據(jù)流程以及歷史數(shù)據(jù)推算出采購產(chǎn)品的品種、數(shù)量、最小庫存量等數(shù)據(jù)，然后根據(jù)相關分類法對不同產(chǎn)品進行分類，制定出相應的采購計劃，確保采購計劃周密、嚴格、準確，滿足每家企業(yè)的實際需要。

總之，現(xiàn)代經(jīng)濟形態(tài)中，供應鏈是一種有效的企業(yè)組織形式，一些企業(yè)處于某種戰(zhàn)略需要的考慮，組合在一起，依靠組織合力來迎接市場競爭，實現(xiàn)雙贏、所有企業(yè)均能分享到一定利益的目的。供應鏈環(huán)境中企業(yè)的采購管理工作也有相應的實施策略，按照這些策略開展采購工作，可以確保任務的順利完成，滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。

參考文獻

第7篇：企業(yè)供應鏈采購范文

[關鍵詞] ERP供應鏈采購物流

當前市場經(jīng)濟趨向國際化，地域經(jīng)濟趨向全球化，供需環(huán)境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業(yè)只有把各種能力綜合起來，將企業(yè)、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優(yōu)化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業(yè)為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統(tǒng)管理，通過ERP系統(tǒng)的實施，為自己的企業(yè)謀求更大的競爭力和生命力。

一、ERP與供應鏈管理

1.ERP系統(tǒng)

ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)資源優(yōu)化調配，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。ERP系統(tǒng)是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營，并結合了供應鏈的思想。

2.供應鏈管理

供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯(lián)結著的、獨立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變?yōu)橐环N物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。

二、基于ERP的供應鏈采購管理

有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產(chǎn)品的生產(chǎn)，一直延伸到把產(chǎn)成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。

1.基本思路

傳統(tǒng)的ERP，側重于企業(yè)內部資源的整合，貫穿起各個業(yè)務環(huán)節(jié)來提高效率。但是，企業(yè)相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業(yè)內部效率的同時，注重對企業(yè)外部資源，如供應商、客戶、外協(xié)企業(yè)的協(xié)調管理也顯得格外重要。企業(yè)分別把客戶、銷售商、供應商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業(yè)的供應鏈；實現(xiàn)某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業(yè)生產(chǎn)需求時，企業(yè)可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統(tǒng)的功能、服務對象，使ERP系統(tǒng)正真成為供應鏈管理的工具，實現(xiàn)現(xiàn)代采購管理。

2.基于ERP的供應鏈采購管理方案

在ERP系統(tǒng)的支持下，實現(xiàn)供應鏈采購管理模式不僅要有傳統(tǒng)的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統(tǒng)中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，如圖所示。

在ERP環(huán)境下，實現(xiàn)供應鏈管理的采購除了基本的采購業(yè)務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：

（1)供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業(yè)合作關系的歷史記錄。幫助企業(yè)根據(jù)供應商本身條件和本企業(yè)的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業(yè)供應鏈。

供應商計劃根據(jù)采購計劃要求，產(chǎn)生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統(tǒng)獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經(jīng)營活動安排，以保證對企業(yè)的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發(fā)展合作伙伴關系。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業(yè)找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。

基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖

（2)基于ERP系統(tǒng)的供應鏈采購計劃

供應鏈采購計劃處理企業(yè)ERP計劃模塊提出的采購要求。根據(jù)采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產(chǎn)性采購要求。實現(xiàn)這種部門性質的小計劃提高系統(tǒng)的獨立性，增加其適用范圍。

(3)基于ERP系統(tǒng)的供應鏈采購業(yè)務

基于ERP系統(tǒng)的供應鏈采購業(yè)務類同于傳統(tǒng)的采購業(yè)務，因此對采購業(yè)務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統(tǒng)的人工記錄，改成電子數(shù)據(jù)的登記，在數(shù)據(jù)登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同?；贓RP系統(tǒng)的供應鏈采購的所有功能被集成在系統(tǒng)軟件中，由擴展ERP系統(tǒng)實現(xiàn)供應鏈管理的功能，通過Internet實現(xiàn)物料需求企業(yè)的計劃部門與供應商之間實時互動。

（4）電子銀行應付款管理

采購應付款通過電子銀行實現(xiàn)網(wǎng)絡收付，并同時提供于財務系統(tǒng)，在本系統(tǒng)中建立對應的數(shù)據(jù)接口。其中的核算工作由財務系統(tǒng)完成。

三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現(xiàn)

雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統(tǒng)的功能都相當成熟與穩(wěn)定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現(xiàn)效果不佳，其原因是沒有實現(xiàn)供應鏈管理的直接工具，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)是從企業(yè)內部角度集成企業(yè)資源，進行統(tǒng)一計劃與控制。為此，實現(xiàn)基于ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。

1.ERP系統(tǒng)擴展功能設計

采購管理、供應鏈管理的理論相對穩(wěn)定，各ERP系統(tǒng)軟件產(chǎn)品功能類同，但是，企業(yè)規(guī)模不同、所屬行業(yè)不同、生產(chǎn)過程不同、形成的供應鏈不同，企業(yè)實際選用的ERP系統(tǒng)不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統(tǒng)功能。因此，實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理首先要分析企業(yè)采購管理、ERP系統(tǒng)、信息化進程現(xiàn)狀，特別要分析ERP系統(tǒng)功能及其應用現(xiàn)狀，尋找最佳的ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統(tǒng)功能。

2.供應鏈采購功能實現(xiàn)

用戶通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)供應鏈采購管理。錄入原始數(shù)據(jù)、處理各種相關單據(jù)，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數(shù)據(jù)直接更新對應的數(shù)據(jù)庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據(jù)采購業(yè)務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據(jù)要求反饋相應的數(shù)據(jù)給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統(tǒng)一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區(qū)、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

3.供應鏈采購優(yōu)化實現(xiàn)

第8篇：企業(yè)供應鏈采購范文

關鍵詞：制造業(yè)；財務管理；物流管理；管理一體化

一、制造業(yè)供應鏈物流、財務分類管理內容

（一）制造業(yè)供應鏈物流分類管理

在制造業(yè)供應鏈要素的一般運行過程中，采購是企業(yè)管理者集中面對的管理難點，針對具有不同主營業(yè)務的企業(yè)，采購對象、數(shù)量、品質要求以及環(huán)節(jié)控制要素都存在巨大差異，進而對于供應鏈物流形成傳導性異質。供應鏈物流在制造型企業(yè)獲取生產(chǎn)資料來源的過程中發(fā)揮重要端口作用，其主要管理內容涵蓋兩個方面：

1.采購、運輸關系

穩(wěn)定原材料供給渠道是制造型企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展特性的必要條件，企業(yè)進行生產(chǎn)與供給關系管理，首要工作是制定采購對象明確、時間安排科學、供應商報價層次有致的物資采購計劃，專業(yè)采購部門根據(jù)采購計劃確定階段性采購物資類型、數(shù)量以及質量。其次，在確定采購形式的過程中，根據(jù)所選取的線上采購、線下采購、招標采購以及集合競爭采購等形式的不同，采購效率和效果也存在一定差異。

原材料采購之后的單向運輸是供應鏈物流管理的另一項重要內容，采購企業(yè)和供應企業(yè)通過協(xié)商確定物資運輸方案，一般后者會根據(jù)所采購物資的質量等級、數(shù)量規(guī)模以及預付款情況給予采購企業(yè)一定的采購優(yōu)惠。運輸管理要素主要包括運輸方的確定和運輸方式的確定，一般供需雙方通過分析產(chǎn)品市場競爭狀況、供需以及物資的自然儲運狀態(tài)等因素確定分配運輸方和建立運輸預備方案。

2.評估、篩選供應商

制造型企業(yè)對于上游原材料供應商的選擇良率關系到企業(yè)日常生產(chǎn)原材料的充裕性和企業(yè)對于經(jīng)營風險的掌控程度，因此，評估和篩選供應商是制造型企業(yè)以及其他具有上游采購業(yè)務企業(yè)共同具備的關鍵決策活動。從產(chǎn)品生產(chǎn)線角度來看，原材料良率對于產(chǎn)成品良率的影響作用高于材料加工質量，因而制造型企業(yè)采購部門在協(xié)調采購材料數(shù)量、質量、價格、交貨時間等問題的過程中，就會啟動供應商測評活動。一般情況下，測評內容涵蓋產(chǎn)品質量、價格、供應商信用度、售后質量等要素，其中產(chǎn)品質量對于最終確定雙方或多方的采購關系至關重要。制造型企業(yè)的采購部門在此過程中要完成調查統(tǒng)計和篩選評估等大量工作，不同產(chǎn)品制造型企業(yè)往往關注的評估焦點也有差異，優(yōu)質供應商一經(jīng)確定，就會維持相對長期的合作關系。

（二）制造業(yè)供應鏈財務分類管理

1.財務預算

在制造業(yè)供應鏈財務管理流程中，供應物流占據(jù)的地位不容小覷。在采購部門根據(jù)采購計劃和運輸方案形成的物流成本預估中，生產(chǎn)材料、運輸、人工、調研、差旅等成本均為主要支出項目，制造型企業(yè)供應鏈的穩(wěn)固與否也依賴于對于支出項目的管理，因此，以科學的供應鏈財務資金預算來合理安排主要供應物流支出項目具有必要性，資金預算控制工作應貫穿采購前和采購中。

2.財務核算

在制造型企業(yè)供應物流的主要支出項目中，材料成本支出比例一般占據(jù)最大份額，因此也是供應鏈財務管理的核心內容，而論及支出彈性最大的項目，則是物流運輸成本，物流運輸成本是一個包含運輸時間、方案、產(chǎn)品種類等多變量的集合體，因此，和財務預算相對應，要提升企業(yè)供應鏈財務管理的精確性和指導性，必須輔以嚴格的財務資金核算制度和流程，使得供應鏈財務支出穩(wěn)定、基本可預測。

值得注意的是，在進行物流成本核算時，企業(yè)財務部門不僅關注財務支出總量，還會對物流支出的分類項進行歸納和統(tǒng)計，根據(jù)差異化的物流成本費用制定專門核算方案，通過ERP系統(tǒng)詳細核算相關費用支出情況，并根據(jù)財務核算實踐對早期核算方案進行修正，確保企業(yè)供應鏈財務管理的有效性，使得供應鏈資金預算和結算的實際執(zhí)行情況隨時可查、隨時掌握。

二、制造業(yè)供應鏈物流、財務合并管理難點

物流與財務的合并管理使企業(yè)可以實現(xiàn)對于供應鏈信息更加全面、及時和有效率的掌控，使得供應鏈物流業(yè)務活動與財務數(shù)據(jù)采集、歸集、核算、分析活動置于同一緯度。

為更加全面地了解制造型企業(yè)供應鏈物流與財務管理的現(xiàn)狀，筆者根據(jù)巨潮資訊、Wind數(shù)據(jù)庫以及上市公司公報信息對2014年我國30家制造業(yè)上市公司供應鏈管理模式進行了調查研究，結果如表1、表2所示，

表1 制造業(yè)上市公司調查統(tǒng)計名單

[序號＼&公司簡稱＼&序號＼&公司簡稱＼&序號＼&公司簡稱＼&1＼&天龍集團＼&11＼&康芝藥業(yè)＼&21＼&中集集團＼&2＼&豫金剛石＼&12＼&雙林股份＼&22＼&美的集團＼&3＼&三川股份＼&13＼&乾照光電＼&23＼&華孚色紡＼&4＼&南都電源＼&14＼&龍源技術＼&24＼&西王食品＼&5＼&金利華電＼&15＼&建新股份＼&25＼&沈陽化工＼&6＼&三聚環(huán)保＼&16＼&華仁藥業(yè)＼&26＼&康達新材＼&7＼&當升科技＼&17＼&英唐智控＼&27＼&南洋科技＼&8＼&中瑞思創(chuàng)＼&18＼&青松股份＼&28＼&長安汽車＼&9＼&奧克股份＼&19＼&寶利瀝青＼&29＼&五礦稀土＼&10＼&勁勝股份＼&20＼&信維通信＼&30＼&安泰科技＼&]

表2 制造業(yè)上市公司調查統(tǒng)計結果

[物流、財務管理模式＼&公司數(shù)量（個）＼&所占比例（%）＼&明確分類管理＼&13＼&43.33＼&明確合并管理＼&8＼&26.67＼&管理界限模糊＼&9＼&30.00＼&]

從調查統(tǒng)計結果可知，在被調查的30家制造業(yè)上市公司中，供應鏈物流與財務分類管理公司數(shù)量為13家，占比43.33%，二者管理界限較為模糊的占比30%，明確物流與財務進行合并一體化管理的比例最低，僅為26.67%。雖然30家上市公司樣本數(shù)據(jù)不足以說明制造業(yè)供應鏈物流與財務管理模式的一般分布特征，但也在側面反映了制造業(yè)供應鏈物流與財務缺乏統(tǒng)一高效率管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀。究其原因，筆者認為主要難點如下：

（一）成本預算

在規(guī)模體系相對服務業(yè)都較為龐大的制造型企業(yè)中，各個部門都自成體系，供應鏈業(yè)務部門和財務部門在制定物流預算方案時往往不具備良好的溝通基礎，這會直接影響供應鏈物流成本預算質量和效率。供應鏈業(yè)務部門對于科學財務預算和執(zhí)行缺乏認識，財務部門也缺乏對于原材料物流和使用情況的及時跟蹤了解，這種“雙向盲區(qū)”就造成了供應鏈物流與財務的協(xié)同度低下。

由于科學的供應鏈物流與財務協(xié)同需要業(yè)務部門首先對材料供應成本進行預算，然后由財務部門進行審核，企業(yè)管理層同意后才會開支上報，財務部門占據(jù)成本預算的主動性，但是實踐中往往是供應鏈業(yè)務部門基于種種因素考慮而人為提升材料和物流成本，虛報預算，企業(yè)財務部門又缺乏業(yè)務了解，財務負責人就很難對預算合理性進行判斷，這種物流成本預算模式便使得物流與財務合并管理流于形式。

（二）成本結算

制造型企業(yè)對于供應鏈采購和物流成本的結算方式往往采取事前在采購運輸合同中訂立的方式，而負責制訂合同的供應鏈業(yè)務人員由于缺乏宏觀金融財務知識，一般只會根據(jù)成本費用高低來確定結算方式和運輸模式，使得企業(yè)在采購物流合同中制訂的條款都會大概率出現(xiàn)與最佳物流時間、最佳結算方式的背離，不僅形成直接資金損失，而且將財務人員隔離在合同制訂流程外的模式也很容易放大資金成本風險。

（三）成本核算

從成本核算角度分析供應鏈物流與財務難以合并管理的切入點為物流采購費用的繁雜性和相應財務報表的失真，例如，制造型企業(yè)在維護供應鏈過程中發(fā)生的市場調研費用、倉儲配送費用、業(yè)務洽談費用等均構成對于物流和采購成本預算的增加項，這些費用進入財務報表就會使得財務核算失真，企業(yè)供應鏈物流的真實成本難以核算，從而在更大范圍內影響供應鏈運轉和企業(yè)經(jīng)營。

（四）供應鏈監(jiān)督力度弱

制造型企業(yè)對于供應鏈部門監(jiān)督的缺失和供應鏈業(yè)務人員與財務人員的博弈是形成物流、財務難以一體化管理的另一重要誘因，供應商迫于市場競爭通常會主動向企業(yè)供應鏈負責人提供回扣，通過建立“關系”維持合作，而財務監(jiān)督的缺失則使得企業(yè)供應鏈維護成本激增，最終增加的成本轉嫁至企業(yè)本身，預算、結算、核算對于業(yè)務回扣也均不具備較好的發(fā)現(xiàn)和控制能力。

三、制造業(yè)供應鏈物流、財務合并管理創(chuàng)新

通過以上對于制造業(yè)供應鏈物流與財務分類管理內容的解析，本文認為制造業(yè)供應鏈物流與財務合并管理是趨勢所在，這不僅是企業(yè)精益管理的需求，同時也是打破部門界限、職責落實到人以及有效控制企業(yè)單一部門尋租的必要舉措。基于此，制造業(yè)供應鏈物流、財務合并管理創(chuàng)新也應聚焦資金預算合并管理、結算合并管理、核算合并管理、監(jiān)督和激勵約束合并管理四個維度。如表3所示：

表3 供應鏈物流與財務合并管理創(chuàng)新維度

[預算＼&結算＼&核算＼&監(jiān)督與激勵約束＼&l 采購方案

l 編制合同

l 財務委派

l 業(yè)務協(xié)同＼&l 運輸合同

l 成本預測＼&l 另設機構

l 單獨核算＼&l 定期審核

l 逐層監(jiān)督

l 獎懲并存

l 團隊牽制＼&]

（一）預算合并管理

制造型企業(yè)供應鏈成本預算從業(yè)務部門和財務部門分立行動到協(xié)同合作的過程是協(xié)作管理創(chuàng)新的第一步，企業(yè)財務人員不應執(zhí)著于后臺崗位角色，而應積極參與供應鏈采購方案的制訂和合同的編制、執(zhí)行，供應鏈業(yè)務人員擬定采購計劃和財務報表過程中，應有企業(yè)財務人員全程參與，后者憑借專業(yè)的財務知識判斷和調整財務報表的合理性，從而使得財務指導預算，減少預算超支。

（二）結算合并管理

供應鏈物流與財務在結算合并管理創(chuàng)新方面的關鍵點是協(xié)同制定運輸合同，財務人員在參與運輸合同制定的過程中，通過進行資金成本估算，可以把控上游原材料價格、結算方式和時間以及最優(yōu)運輸工具的選擇等內容，比較訂貨方式差異和結算形式差異等形成的價格優(yōu)惠；負責供應鏈物流的業(yè)務人員則專注原材料質量和售后服務。通過結算合并管理，企業(yè)在供應鏈維護方面的集約資金和隱形福利就可以轉移至其他經(jīng)營領域，促進企業(yè)健康運營。

（三）核算合并管理

無論是供應鏈物流業(yè)務人員和財務人員哪一方，在單獨核算供應鏈成本的過程中，均具有潛在違規(guī)操作動機或存在操作失誤風險，財務人員和業(yè)務人員聯(lián)合核算實際上是為企業(yè)供應鏈多加了一道安全鎖，為了保證供應鏈物流成本核算有據(jù)可查、有據(jù)可依，設立單獨的成本核算部門或小組就十分必要，因此，制造型企業(yè)供應鏈物流和財務核算合并管理應成為追求現(xiàn)代化企業(yè)精益管理的必備條件。

（四）監(jiān)督與激勵約束合并管理

監(jiān)督與激勵約束合并管理創(chuàng)新實際上涉及制造型企業(yè)的另外兩個部門：督察與審計部門、績效管理部門。制造業(yè)供應鏈物流與財務管理創(chuàng)新要加入督查與審計部門，是因為督查與審計部可以通過監(jiān)督和審查供應鏈業(yè)務人員和財務人員的管理流程而即使發(fā)現(xiàn)問題和漏洞，及時變更預算并處理問題合同、票據(jù)，獲取風控效益?？冃Ч芾聿块T作為供應鏈業(yè)務管理和財務管理之外的第三方部門，其在管理創(chuàng)新活動中發(fā)揮的主要作用是激勵約束，推進合并管理后的業(yè)務融合和效率提升。

參考文獻：

第9篇：企業(yè)供應鏈采購范文

[關鍵詞]采購管理；供應鏈體系；市場競爭

[中圖分類號]F251[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）31-0101-02

相關人員對采購活動進行有計劃、有組織、能夠進行調控的工作就是采購管理，并能夠保質、保量且及時從市場購買各種物資和服務，保證企業(yè)能夠實現(xiàn)經(jīng)營目的。采購管理除了擁有維護生產(chǎn)的職能，還可以幫助企業(yè)掌握市場動態(tài)信息，更清楚市場近況和外部知識，還是與供應商建立良好的合作關系的重要渠道。在我國企業(yè)中，供應鏈的發(fā)展越來越快，如今市場競爭，已經(jīng)發(fā)展到企業(yè)和企業(yè)之間，所以加強和完善采購管理，可以提高其在供應鏈體系中的作用。

1采購管理在供應鏈體系中的意義

供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)之一就是采購管理，從幾十年以前，采購管理就得到了部分企業(yè)的重視，然后在企業(yè)內部設立了采購管理部門，不斷對員工傳播采購管理的意義和作用，使初建的采購管理部門能夠更加完善。

1.1采購管理在供應鏈體系下的特點

目前各大企業(yè)的供應鏈體系下，有學者指出采購是企業(yè)價值鏈的基礎工作，并且具有更加重要的意義，這也就是表明，采購已經(jīng)可以使企業(yè)增加利潤，并根據(jù)價值增值的采購管理模式逐漸改變，具體體現(xiàn)在，采購管理在供應鏈體系下從庫存采購到訂單驅動方式的轉變[1]。并且使供應鏈的整體競爭水平得以提高，還需進一步推進動態(tài)共享和建立良好合作關系伙伴，增進彼此間的信任，并對相應時間進行承諾。實現(xiàn)供應鏈的同步進程和精細化進程，通過信息共享與合作的方式。客戶需求可以促進訂單的產(chǎn)生，然后，可以按照這些產(chǎn)生的訂單進行采購，并促進與供應商的合作，這種訂單的促進方式，可以令這條供應鏈隨時滿足客戶的需求，并節(jié)約成本。

1.2在供應鏈體系下，供需雙方的關系從最開始的買賣關系，逐漸向戰(zhàn)略合作方向轉變

以前的采購管理模式，只需要在供需雙方之間存在簡單的買賣關系，幾乎不涉及合作性和全局性的供應鏈問題。而現(xiàn)在采購管理結合了戰(zhàn)略伙伴關系，能夠解決采購管理所面臨的問題，例如庫存、風險大小、談判消耗、采購成本等多個方面。企業(yè)應不斷加強對戰(zhàn)略合作伙伴的重視，引起其能夠將供應鏈企業(yè)在信息和資源等方面的缺憾進行有效的彌補，使雙方同時收益，并節(jié)約成本，使企業(yè)的整體效益和服務質量都得到提高。供應鏈的關系示意圖，如下圖所示：

2采購管理在供應鏈體系中的作用和優(yōu)勢

采購管理在供應鏈體系中，要充分使整體供應鏈的作用得以發(fā)揮，同時還要確保整個供應鏈能夠有效運行，所以，我們在采購過程中，要根據(jù)供應鏈的需求來進行管理并保證采購的基本工作可以有效完成，使采購管理能夠在供應鏈環(huán)境下最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢，令企業(yè)取得競爭先機[2]。

2.1促進企業(yè)經(jīng)營方式的改變

對供應商進行管理是采購管理在供應鏈環(huán)境下的重要工作之一，這種有效的管理方式，能給企業(yè)的經(jīng)營方式帶來很大的影響?，F(xiàn)代很多企業(yè)將發(fā)展重心放在了核心業(yè)務上，包括主要的資源和注意力，讓其他企業(yè)來承擔非核心部分，這樣可以有效地降低企業(yè)的成本，并使企業(yè)的質量提高，減短流動時間，增加市場競爭力。另外，企業(yè)要想獲得更多更好的服務，就應該與供應商建立良好的合作關系，可以使企業(yè)質量提高得更加快速，降低成本，得到更多優(yōu)質產(chǎn)品，擴大市場份額，增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.2幫助企業(yè)控制采購價格

控制成本最有效的部分是采購，并且擁有非常明顯的杠桿作用。我國企業(yè)以前在進行成本控制時，常常只重點關注人力減少而引起的成本減少和管理費用的降低，這種做法雖然會帶來成果，但是會使工作人員的整體水平下降，并且還會出現(xiàn)副作用，不可長期運用。所以，我國相關企業(yè)逐漸重視采購成本，對其加以管理，并取得很大的成果。具體方法有：選擇新的供應商參加競標、獲取新的替代原料。

2.3提高企業(yè)的市場競爭力

加快物品資源和信息的流動是供應鏈管理的主要目標之一，這種方式可以提高企業(yè)的市場競爭力和靈敏度，要想提高企業(yè)的生產(chǎn)率，加快物料流動是一種很有效的方式，同時還能減短企業(yè)在市場的反應時間，并及時為顧客提供優(yōu)秀的服務，增加企業(yè)的信譽度，進而提高企業(yè)的市場競爭力[3]。要想加速整個企業(yè)的發(fā)展進程，應該為供應商提供高質高量的產(chǎn)品和服務，進而使企業(yè)的生產(chǎn)周期縮短，并提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，清理庫存，并使企業(yè)的市場應變能力得以增強。

3采購管理在供應鏈體系下的影響

3.1對采購流程的影響

采購管理的重要內容是采購流程，采購成本和企業(yè)的生產(chǎn)效率都會根據(jù)其流程設計而受到影響。以前需要在供應鏈管理體系下，進行采購流程的優(yōu)化，及時滿足顧客的需求，并能夠適應外部的各種變化[4]。采購流程重組和信息化的改善可以促使采購流程有效運行。采購流程的重組，不但能夠促進各部門的協(xié)調合作，使采購內部的標準和流程得到統(tǒng)一，還能讓企業(yè)和其外部供應商，聯(lián)系得更加緊密，并讓整個采購過程順利實施，使整個采購程序能夠協(xié)調統(tǒng)一，并快速傳遞，對采購運行機制進行不斷優(yōu)化。信息傳輸速度和質量的提高，可以通過優(yōu)秀的計算機設備、網(wǎng)絡科技、數(shù)據(jù)庫共享和電子商務的信息化改進方式，能夠快速達到市場需求。

3.2優(yōu)化采購成本

在供應鏈體系中，通過降低價格來促成交易這種做法是不長久的。如今社會的不斷進步，人們生活水平的不斷提高，都使市場競爭更加激烈，企業(yè)應該從總的供應鏈角度，節(jié)約成本而達到提升競爭力。通過在供應鏈體系下在各企業(yè)間共享信息、資源以及策略的做法，在采購戰(zhàn)略的實施下構建采購成本的概念，不斷優(yōu)化采購成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3.3選擇供應商的重要性

對于企業(yè)而言，訂單的采購會要求供應商少而精煉，而且僅有潛在供應商的信息是不足的[5]。相關企業(yè)應該大量收集信息，并對供應商進行相關的了解，以此達到企業(yè)對供應商的評估，并根據(jù)實際需要進行選擇，評估的方面主要有，供應商的供應能力、管理能力、企業(yè)規(guī)模、財務狀況以及經(jīng)營情況等，然后將一些不合條件的供應商去除，對剩下的再進行了解，選擇符合的供應商，進行競爭性談判，并最終選定。

4結論

根據(jù)我國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)狀，并隨著市場競爭的不斷推進，各企業(yè)在供應鏈體系中的競爭反映在整個供應鏈體系中。采購管理在供應鏈體系中，通過整個供應鏈體系，對采購這種策略進行考察和設計，而且要將供應鏈管理要求的協(xié)調性、一致性和集體性體現(xiàn)出來。使整個供應鏈更加完善，所以采購管理在供應鏈體系中的運用是新時代的必然要求。

參考文獻：

[1]趙嘉賢.采購管理在供應鏈體系中的作用與影響[J].市場周刊（理論研究），2013（8）：34-35.

[2]張婷.基于供應鏈的江鈴汽車整車采購管理研究[J].南昌大學學報，2012（5）：67-68.

[3]巴新明.淺析煤礦物資采購管理在供應鏈體系中的作用[J].科技風，2013（2）：23-24.