薪酬待遇管理辦法精選(九篇)

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第1篇：薪酬待遇管理辦法范文

關鍵詞：績效管理；激勵；結果應用；機制創(chuàng)新

作者簡介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目標描述

1.理念和策略

績效管理是一個系統(tǒng)工程。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機結合的完整體系。延安供電局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，堅持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，最終實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.范圍和目標

在構建和實踐績效管理體系的過程中，延安供電局切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。

一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統(tǒng)一、績效框架的統(tǒng)一、績效流程的統(tǒng)一和績效責任的統(tǒng)一。

二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。

二、主要做法

1.主要流程說明

（1）積極實踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念?！耙匀藶楸尽睆娬{人在企業(yè)中的突出地位，弘揚現(xiàn)代企業(yè)的價值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門業(yè)績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業(yè)和諧發(fā)展。三是明確了“夯實基礎、提升管理、改進績效、實現(xiàn)雙贏”的績效管理目標。“夯實基礎”，即不斷夯實績效管理工作的支撐基礎；“提升管理”，即不斷提升績效管理工作整體管理水平；“改進績效”，即不斷改進企業(yè)績效和員工績效；“實現(xiàn)雙贏”，即實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。

（2）以目標管理為基礎的績效管理指標體系。根據(jù)公司業(yè)績考核和企業(yè)負責人考核的關鍵業(yè)績指標，結合延安供電局總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《延安供電局部門（單位）年度業(yè)績考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務重點，明確各部門的年度業(yè)績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業(yè)績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值以及考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業(yè)績考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產(chǎn)經(jīng)營和管理類指標、安全生產(chǎn)管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業(yè)績考核分為年度關鍵業(yè)績考核、日?？荚u、局領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業(yè)績考核占40%、日常考評占40%、局領導班子綜合評價占10%。“四好”班子評價占10%。如：年度關鍵業(yè)績考核指標以各部門年度業(yè)績考核責任書確定的指標內容為準；日?？荚u指標包括以下15項量化指標：部門年度目標任務（包含綜合計劃、同業(yè)對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設、維護穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風及優(yōu)質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業(yè)各部門、班組、崗位的績效管理指標體系。

（3）以強化責任落實為核心的績效管理責任體系。長期以來，電力企業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現(xiàn)象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據(jù)現(xiàn)代績效管理體系的要求，各層級人員在擔任業(yè)務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對職工的能力提升進行指導。延安供電局通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環(huán)節(jié)，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對員工的人文關懷。

（4）以閉環(huán)管理為導向的績效管理流程體系。從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現(xiàn)了績效的閉環(huán)管理。

（5）以深化激勵為目標的績效配套保障體系。全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵的作用。

（6）以突出應用為重點的績效考核評價機制。

一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核結果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級區(qū)間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執(zhí)行崗位工資所在歸級區(qū)間下限，獎金系數(shù)按照所在歸級區(qū)間下限的基礎上下浮0.1執(zhí)行。從年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實行日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y合的方式。日?？己艘栽露瓤冃Э己藶橹?，主要考核員工的業(yè)績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優(yōu)評先的重要依據(jù)。“優(yōu)秀”在下一年度內，執(zhí)行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數(shù)不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續(xù)兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續(xù)兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數(shù)均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結果為“優(yōu)秀”的員工優(yōu)先享受參加教育培訓、進修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，以提升員工的自身素質和綜合能力。

2.確保流程正常運行的保證體系

（1）建章立制，強化組織與制度保障。要持續(xù)有效地開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，以加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定延安供電局《部門（單位）年度業(yè)績考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評價辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現(xiàn)了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態(tài)化和有效性。

（2）文化引領，營造良好工作氛圍。職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，延安供電局采用專題會議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。

三、評估與改進

1.評估方法

績效管理專業(yè)的評估包括三個基本方面：一是績效管理指標體系的科學有效性和針對性。二是績效管理體系運轉流程的合理性和規(guī)范性。三是績效管理制度及相關配套制度的科學性和合理性。

2.實施效果

通過實踐，延安供電局績效管理制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。延安供電局以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核內容與全局目標的關聯(lián)不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績效管理體系，將安全生產(chǎn)、黨風廉政、生產(chǎn)經(jīng)營和管理、經(jīng)濟責任制等各項考核辦法整合在一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前各部門、單位對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設等業(yè)績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業(yè)文化。

3.實踐體會

通過開展全員績效管理工作實踐，主要有以下三點體會：

一是優(yōu)秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

二是堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵?？冃Ч芾砩婕暗狡髽I(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調推進。

三是實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績效管理要實現(xiàn)長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現(xiàn)常態(tài)運行和長效應用。

第2篇：薪酬待遇管理辦法范文

緊緊圍繞集團公司總體部署，以員工隊伍建設和管理為主線，開展了員工管理、薪酬、人才選拔為主要內容的人力資源管理工作。人力資源部在完成重點工作的同時，不斷強化部內員工自身建設，努力提升業(yè)務能力和愛崗敬業(yè)意識，但在工作過程中，也存在著一些突出問題，管理方法與企業(yè)發(fā)展的總體要求還存在一定差距。上半年主要開展了一下幾項工作：

（一）人員管理工作。一是按照集團公司調結構組織機構優(yōu)化要求，人員定編進行優(yōu)化，配合集團公司完成并通過方案；二是開展選拔培培養(yǎng)工作；三是人事檔案管理進行了初步核查整理工作。四是開展了員工電子信息系統(tǒng)的培訓和錄入工作。

（二）薪酬管理工作。一是完善《公司專業(yè)技術人員職稱聘任管理辦法》，配合集團公司為專業(yè)技術人員發(fā)放津貼做好前期基礎工作；二是進一步完善員工職業(yè)技能鑒定制度，對生產(chǎn)操作人員擬實行崗位聘用，通過職業(yè)資格（技術等級）考核鑒定合格后，方可聘用上崗。

（三）組織管理工作。一是配合集團公司完成年度考核工作；二是配合集團公司完成部分職能部門領導干部的推薦考核及聘用工作。

下半年工作計劃

   （一）人員管理工作。一是根據(jù)集團黨委確定的組織機構優(yōu)化方案，明確工作職責，確定人員編制，重新界定各崗位的上崗標準，做好人員的調整和配備工作；二是組織進行人員的社會招聘，確保符合崗位要求、操作能力較強的人員入崗。做好組織架構設置工作。按照工籌，制定組織架構、人員培訓、企校培養(yǎng)等方案，逐步開展訂單培養(yǎng)、招生選拔工作，確保大批量操作人員按規(guī)定時間到崗到位；三是對出臺的公司原考勤制度重新進行修訂，各中心針對制度制定具體的實施細則，本著“嚴格管理、嚴格考核、嚴格獎懲”的原則，針對一些員工出現(xiàn)的懶、散、慢的工作態(tài)度和現(xiàn)象，從制度上形成紀律約束機制，明確請假、年休假的流程和管理辦法；四是年底前，為進一步加強檔案管理，提高檔案現(xiàn)代化管理水平，按照組織管理權限，做好人員檔案的移交和管理工作，使公司檔案管理逐步走上制度化、正規(guī)化、規(guī)范化軌道在對檔案資料嚴格清查的基礎上，針對所缺材料，列出清單，按照清單進行收集、分類、整理；五是根據(jù)集團公司出臺的相關制度，組織開展公司技術人員的職稱評聘工作和生產(chǎn)人員的技能等級評定工作，為穩(wěn)定隊伍、留住人才，打造員工成長空間，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供政策保障。

第3篇：薪酬待遇管理辦法范文

為貫徹酒店經(jīng)營管理思路，完善薪酬福利體系，特制定本管理辦法。

本辦法中所指的“薪酬”包括工資與福利。其中“工資”是員工每月根據(jù)崗位標準、部門內部管理和員工行為準則、部門經(jīng)營效益所得的勞動報酬的稅前總額;“福利”是為充分調動員工積極性、解決員工后顧之憂所提供的除工資以外的相關待遇。

薪酬管理的基本原則是：以崗位要求制訂工資標準，以工作績效實行差別管理。

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第二章工資結構

一、基本組成

員工的工資總額由以下部分組成：崗位工資、技能工資、質量獎、效益工資和相關補貼。崗位工資是根據(jù)酒店各崗位的標準與責任設置的一項固定工資;技能工資是根據(jù)各個員工的能力與貢獻大小設置的一項激勵性工資，體現(xiàn)員工的技能差別與提升程度;質量獎是根據(jù)員工的日常工作表現(xiàn)和行為準則所設置的一項績效工資，與月度考核、日常獎懲掛鉤;效益工資是根據(jù)酒店經(jīng)營業(yè)績和部門業(yè)績所確定的工資，與大廈整體效益、部門業(yè)績掛鉤。

二、技能工資

技能工資體現(xiàn)各崗位員工的技術差別與熟練程度，與員工的加薪晉級掛鉤，員工技能等級的評定將結合技術等級考核、比武大賽情況而確定，它著重體現(xiàn)員工的技能。具體見員工技能等級考核制度。

三、質量獎

根據(jù)員工崗位責任、內部管理狀況、工作標準、月度工作業(yè)績、綜合表現(xiàn)等設置質量獎，它著重體現(xiàn)員工的工作態(tài)度與責任心，與月度績效考核、日常獎懲掛鉤。

部門經(jīng)理以上人員每月開展一次管理評審;主管以下人員每月考核一次，外聘人員、試用期員工的考核辦法按同等級的內聘人員的標準執(zhí)行,實習生的考核標準按員工級標準執(zhí)行。具體見績效考核管理制度。

四、效益工資

根據(jù)整體經(jīng)營效益和部門業(yè)績設置效益工資，效益工資與各部門的經(jīng)營管理責任書緊密掛鉤。根據(jù)各部門的業(yè)務劃分以及對經(jīng)營指標的貢獻大小，效益工資基數(shù)分一線和二線分層次、按級別設置(見附件)，其分配辦法是以總額的形式撥到各部門，由各部門根據(jù)員工的貢獻大小來確定，具體如下：

1、確定月度效益工資應發(fā)總額

將編制內的所有人員的效益工資相加，其和為效益工資應發(fā)總額。

2、確定部門效益工資實發(fā)總額

根據(jù)經(jīng)營指標考核辦法，對應發(fā)總額作出相應的增減。部門缺編時，將缺編人員的工資總額撥發(fā)給部門;部門超編時，將超編人員的工資總額從應發(fā)總額中扣除。

為避免因主觀原因造成計劃的過度失控，合理協(xié)調各部門的效益工資總額，當部門業(yè)績在因無法預料的客觀情況和個人主觀過度失控造成業(yè)績變化過大時，可根據(jù)實際情況調整效益工資總額，具體由部門提出調整方案，經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行。

3、部門內員工效益工資的分配

由各部門根據(jù)崗位責任和部門分工制定效益工資分配制度，經(jīng)人力資源部、財務部審核，總經(jīng)理審批后執(zhí)行。

五、相關補貼

設以下兩種補貼：

夜班津貼：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的員工(含季節(jié)工和實習生)，享受每天2元的夜班津貼。

店齡補貼:以時間為單位，每滿一年補貼10元。

第三章工資確定與調整

根據(jù)不同崗位、工種、對個人能力的要求和發(fā)揮因素，實行等級工資制，各崗位的工資級別標準見工資等級表。

新員工入職前，根據(jù)工資等級表，用人部門與其共同商討對轉正工資

達成初步意向，其中試用發(fā)轉正工資的80%，報人力資源部審核、相關領導審批。雙方對轉正工資所達成的初步意向不作為轉正工資的依據(jù)，只作為參考。試用期三個月，試用期滿，用人部門應根據(jù)試用情況在給定的級別范圍內確定其定級工資，如定級工資與轉正工資所達成的初步意向一致，報人力資源部審核備案后執(zhí)行，如因特殊情況確需突破給定工資范圍的，需事先報人力資源部審核，并經(jīng)相關領導批準后方可執(zhí)行。

根據(jù)獎優(yōu)罰劣，貢獻為主，效率優(yōu)先的原則隨時對員工工資進行調整，員工工資上浮或下調，原則上一年不超過三次，一次不超過兩級。如因特殊情況確需超過范圍的，需經(jīng)總經(jīng)理批準后執(zhí)行。員工因職務變動或內部調動引起的工資調整，由用人部門填寫《人動表》，并會同人力資源部提出工資級別調整建議，報相關領導審批。

第四章工資結算

于每月10日前將上月稅后的崗位工資和技能工資總額存入個人銀行帳戶，遇節(jié)假日順延;效益工資和質量獎以現(xiàn)金的形式發(fā)放。員工可在三日內查詢，如有疑問，請及時與人力資源部聯(lián)系。

根據(jù)酒店的行業(yè)性質，實行輪休制，員工可在季度內跨月調休，但不能跨季度調休，各部門必須根據(jù)經(jīng)營管理情況作好每月排班表并認真審核，季度內可調休的，一律調休。如經(jīng)部門經(jīng)理審核確因工作需要不能調休的，以加班工資的形式支付加班工資。人力資源部每月審核、檢查部門加班匯總情況，于季度末累計計算本季度加班費，于下季度第一個月隨工資一次性發(fā)放，特殊情況除外。

員工遲到早退的扣款辦法按《獎懲細則》執(zhí)行。

員工缺勤按以下方式計算：

假種:法定假年休假產(chǎn)假計劃生育假慰唁假病假曠工

曠工1天=事假3天，以此類推。一月連續(xù)或累計曠工3天(含)以上，視為員工個人自動解除勞動關系，大廈不支付任何費用。

離職結算：離職工資自批準員工離職之日起開始凍結，待員工辦好工作交接和離職手續(xù)后方可發(fā)放。離職的員工需在規(guī)定日期內辦理離店清退的手續(xù)，逾期未辦理且未事先聲明原因者，一律按曠工處理，如因未辦理離店清退手續(xù)造成經(jīng)濟損失的，由員工本人承擔，從工資中扣除。凡被開除的員工，除接受相關罰款等處分外，只結算其崗位工資和技能工資，不發(fā)放質量獎、效益工資及其他獎項。

第五章福利

為充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，方便員工的工作和生活，解除員工的后顧之憂，設置以下福利：社會保險、全員勞動合同、全員免費午餐、帶薪年假及其他假期、員工宿舍、生日賀禮、免費工服、提供保護用品等福利政策，具體見相關的管理制度。

除特殊說明外，本管理辦法不適用季節(jié)工、試用期員工、兼職、實習和外聘員工。

薪酬體系體現(xiàn)了大廈的經(jīng)營發(fā)展思路，是大廈企業(yè)文化的重要組成部分。隨著酒店發(fā)展壯大，薪酬體系也將不斷調整，日趨完善。

本管理辦法由人力資源部負責解釋，如有相關規(guī)定中與本管理辦法相沖突的，按本管理辦法執(zhí)行。

附件：工資等級表、部門經(jīng)理以上人員月度管理評審制度、

第4篇：薪酬待遇管理辦法范文

該鐵路非運輸企業(yè)是運輸主業(yè)的輔助產(chǎn)業(yè),始建于1986年,前身為呼和浩特鐵路局多種經(jīng)營總公司,成立之初,僅有5家直屬公司,年產(chǎn)值233萬元,目前,多元管理中心擁有直屬企業(yè)20家,合資控股公司4家,全資子公司41家,擁有職工7728名,2010年產(chǎn)值達到174.47億元。多經(jīng)企業(yè)創(chuàng)辦20多年來,職工薪酬水平雖然有一定提高,但是每年的物價上漲指數(shù)基本都在10%以上,生活成本普遍增加,加上職工工資受工資總額控制,沒有緊貼效益增長,職工薪酬水平已遠遠低于市場價位,有的甚至不能滿足基本生活,這就使得企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)了新的情況。鐵路非運輸企業(yè)在市場化的進程中,職工薪酬實行“總額包干,績效掛鉤”的辦法,多年以來,一直與運輸主業(yè)同步實行月度工資審批制度。以呼鐵局多經(jīng)企業(yè)為例,所轄20家直屬企業(yè)職工薪酬均按照各企業(yè)年度工資總額預算指標核算職工年度工資總額,實行總額控制、預算管理、月度審批,這在一定程度上削弱了各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和能動性,不利于非運輸企業(yè)走向市場化。目前,鐵路非運輸企業(yè)職工薪酬主要分為基本工資、生產(chǎn)獎金、社會保險和其他福利幾部分,現(xiàn)行的薪酬制度仍然是1993年在全路推行的崗位技能工資制,它是以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎,以崗位和技能工資為主的基本工資制度,在當時甚至很長一段時間起到了一定的激勵作用,但隨著外部市場和企業(yè)內部的發(fā)展變化,其工資結構和水平表現(xiàn)為剛性大,工資中固定的部分大,變動的部分小,與市場價位和企業(yè)要求脫節(jié)。工資結構上重資歷年齡,輕崗位能力,由于受工資總額計劃的控制,激勵和約束機制無法起到應有的作用,表現(xiàn)為激勵不足,約束不力。

2鐵路非運輸企業(yè)薪酬管理存在的問題

早在2007年,非運輸企業(yè)就已探索研究企業(yè)定級和經(jīng)理人年薪制,職工收入隨著企業(yè)級別上下浮動。對職業(yè)經(jīng)理實行年薪制,使經(jīng)營者的收入與企業(yè)經(jīng)營績效緊密掛鉤;對職工實行崗位職務管理,按崗位、職責和技能要求,以崗定薪,易崗易薪,使職工收入與企業(yè)經(jīng)濟效益和個人業(yè)績掛鉤。經(jīng)過幾年時間已稍有變化,但是仍有一些問題沒有得到解決,目前薪酬管理存在的主要問題有以下幾個方面。

2.1薪酬管理與績效考核無法有效聯(lián)動長期以來,鐵路非運輸企業(yè)一直沿用國有企業(yè)薪酬管理觀念,管理者沒有認識到薪酬在調動員工積極性、提高工作效率等方面的重要性。企業(yè)為職工支付薪酬的依據(jù)主要是級別和資歷,收入水平與行政級別和工作年限成正比,這使大部分非運輸企業(yè)干部,特別是中、基層干部難以接受,結果導致員工凝聚力、向心力下降,人才流失嚴重,給企業(yè)帶來嚴重負面影響?？冃Э己耸切匠旯芾淼囊粋€重要組成部分,目前,大部分非運輸企業(yè)績效考核難以與薪酬實現(xiàn)有效聯(lián)動,雖然也實行了績效考核制度,但仔細分析,考核基本流于形式,大多數(shù)企業(yè)不是以目標為導向制定考核標準,而是以每月固定的表格來衡量員工月度表現(xiàn),存在輪流坐莊或平均主義的現(xiàn)象,績效考核結果無法全面反映職工的工作能力和業(yè)績。

2.2非運輸企業(yè)缺乏分配自,薪酬管理激勵不足當前,鐵路非運輸企業(yè)在利益分配中的主體地位還未充分建立起來,鐵路局仍通過工效掛鉤、工資總額分劈等傳統(tǒng)方式控制企業(yè)薪酬,部分企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)效能力強,但員工薪酬卻在鐵路局統(tǒng)一調控下實行“大鍋飯”的形式,不隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營形勢變化而變化,企業(yè)不能按照市場的工資指導價位自主決定職工的工資水平,不能充分調動職工的工作積極性。同時,非運輸企業(yè)薪酬激勵主要依賴于獎金和績效工資,各企業(yè)采用的是相同的工資制度、工資結構,沒有其他的激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小,激勵手段單一,無法滿足各種層次員工的需求。

2.3職工薪酬不能正確反映工作價值的大小鐵路非運輸企業(yè)職工工資普遍存在“能上不能下,能增不能減”的現(xiàn)象,如有的職工身份是副科級,在不同企業(yè)從事比他們職級低的工作,享受的還是副科級身份的待遇,實際上形成了終身待遇,不同職位職工的工資無法體現(xiàn)個人的業(yè)務能力和水平。在企業(yè)薪酬分配上,依舊奉行平均主義,職工個人收入與貢獻聯(lián)系不緊密,無法調動職工的工作積極性。

2.4員工獎懲缺乏針對性,導致錯誤的價值導向獎勵上只重過程,不重結果,獎勵那些看似工作最忙,卻沒有效率和成果的員工;需要全過程監(jiān)控考核,卻未采取有效的獎懲措施;光談對企業(yè)的忠誠度,只獎勵墨守成規(guī)的行為;需要重獎拔尖創(chuàng)新人才,卻演變成獎金大家分攤;要求團隊合作,卻只突出團隊中個別成員的成績,這些錯誤的價值導向,嚴重挫傷了積極進取、高效創(chuàng)新的員工。

2.5多種身份員工并存,薪酬差異大目前,鐵路非運輸企業(yè)存在全民所有制職工、集體工、臨時工、勞務工等多種用工形式,同一企業(yè)里即使干同樣的工作,由于身份不同,薪酬差距較大,同工不同酬;合資企業(yè)中各股東方員工實際收入也有較大差距,職工互相攀比,致使企業(yè)員工之間產(chǎn)生不平等感,制約其健康發(fā)展。這些問題說明,現(xiàn)階段非運輸企業(yè)薪酬分配制度亟待改革,否則,將不利于促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營向良性發(fā)展,不利于激活人力資源,提高勞動效率,不利于正確處理企業(yè)內部的分配關系。因此,建立和完善非運輸企業(yè)薪酬管理制度勢在必行,我們要學習和了解先進國家、先進企業(yè)的薪酬管理制度,吸取先進經(jīng)驗,制定切合實際的薪酬管理辦法。

3鐵路非運輸企業(yè)薪酬管理的思路

3.1建立科學的績效考核體系績效考核是人力資源管理的核心工作,科學的績效考核體系有利于激活企業(yè)市場運營的效率和效果。作為以市場為主體的經(jīng)營實體,非運輸企業(yè)在確定工資總額和工資增長率時,要考慮市場因素。鐵路非運輸企業(yè)薪酬分配辦法應區(qū)別于運輸主業(yè),在設計績效考核指標時,要考慮規(guī)范性和科學性,應建立一套科學、規(guī)范、公平的績效考核體系,把員工對企業(yè)的貢獻通過績效考核與個人薪酬掛鉤,并把考核結果作為員工晉升晉級的依據(jù)。績效考核體系要以目標為導向,個人績效與團隊績效有機結合,考核指標的選取要全面、合情合理、符合實際,考核的過程要公開、透明,還要建立正常的考核溝通反饋機制,以保證員工的充分參與,促進工作的改進。

3.2采取靈活的薪酬分配機制鐵路非運輸企業(yè)只有建立一套標準科學、結構合理、調整靈活的薪酬動態(tài)管理機制,才能夠充分吸引人才、留住人才、激勵人才,提高企業(yè)的市場競爭力,實現(xiàn)長遠發(fā)展。根據(jù)非運輸企業(yè)發(fā)展需要,應該把經(jīng)營管理和專業(yè)技術人才的收入提高到適當?shù)乃?如鐵路房地產(chǎn)公司,對有一級建造師資格的職工應區(qū)別于其他職工,適當提高薪酬待遇,在職工中營造“比、學、趕、幫、超”的濃厚氛圍,全面增強企業(yè)人力資源的市場競爭力;根據(jù)崗位責任、工作業(yè)績確定薪酬水平,比如對工作業(yè)績好、能力強的企業(yè)經(jīng)理人,適當放寬薪酬標準,提高關鍵崗位、短缺人才的工資水平,合理拉開收入差距;根據(jù)不同崗位特點,選擇恰當?shù)男匠攴峙湫问?如非運輸企業(yè)的起重工、線路工、砼工等特殊工種,應給予特殊津貼,發(fā)揮薪酬管理的長期激勵作用;同時,將員工收入根據(jù)企業(yè)效益、外部勞動力市場水平、個人業(yè)績進行動態(tài)調整,真正建立起“職工收入能上能下”的靈活的薪酬分配制度。

第5篇：薪酬待遇管理辦法范文

關鍵詞：路橋企業(yè)；項目管理；薪酬設計

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0052-02

薪酬設計是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。路橋行業(yè)是以野外作業(yè)為主的施工建設行業(yè)，為充分調動項目管理人員的積極性，實現(xiàn)企業(yè)的路橋企業(yè)發(fā)展目標，必須考慮路橋企業(yè)的行業(yè)特性及企業(yè)經(jīng)營風險, 兼顧股東利益和員工利益，合理設計項目管理人員的薪酬方案。實行合理的薪酬激勵。

1 我國路橋企業(yè)項目管理人員薪酬現(xiàn)狀

路橋企業(yè)生產(chǎn)具有工程產(chǎn)品類型的多樣性、生產(chǎn)場地的不可轉移性，施工人員的流動性，施工周期長而不間斷性等特點。路橋企業(yè)的施工生產(chǎn)特點決定了員工的分散性和流動性，因此，在企業(yè)項目管理人員的薪酬管理上出現(xiàn)了管理不力、渠道不暢等問題。主要表現(xiàn)在：①薪酬預算編制不盡合理。薪酬監(jiān)控功能弱化，預算分解與考核監(jiān)控脫節(jié)；②薪酬分配過程存在嚴重的隨意性。制度執(zhí)行力日趨衰減；③人工成本與施工成本不配比。員工收入與產(chǎn)出配比失調，與效益掛鉤弱化；④管理機構與管理層溝通不力。導致其管理職能萎縮、存在不作為現(xiàn)象。因此，導致路橋企業(yè)薪酬設計與管理方面存在著許多不足。

（1）薪酬支付缺乏應有的公平性。路橋企業(yè)薪酬制度首先是外部不公平。路橋施工企業(yè)員工的薪酬與其他企業(yè)中員工相比沒有明顯的優(yōu)勢，而相對來說，路橋施工企業(yè)的員工工作條件更加艱苦。其次，路橋企業(yè)薪酬制度的不公平性主要體現(xiàn)內在不公平性，即存在縱向和橫向不公平?！翱v向不公平”主要指不同級別的企業(yè)員工薪酬的差距過大。一是表現(xiàn)為收入水平的懸殊差距，相當嚴重地挫傷了中層管理人員和廣大員工工作積極性及對企業(yè)責任感。一般情況下，路橋企業(yè)對管理層都很重視，給高層管理者的工資高于中層管理者的好多倍，同時又給予他們很多職務消費的權力。二是職責與收入的不對等導致了企業(yè)技術骨干的流失。相對基層業(yè)務主管而言，路橋企業(yè)中層管理者的工資待遇過高，而基層業(yè)務主管作為技術骨干卻與一般員工的工資水平差別不大?！皺M向不公平”主要是指不同部門同級職位在薪酬上存在“一刀切”現(xiàn)象。在實際工作中，不同部門員工的專業(yè)技能和貢獻程度是不同的，其薪酬水平也應該有所差距，這才體現(xiàn)按勞分配的原則。

（2）獎金獎勵和福利保險計劃缺乏應有的柔性。路橋企業(yè)獎金和福利保險等，已成為薪酬制度中固定的、不可缺少的一部分，在報酬的分配及策劃上，許多路橋企業(yè)嚴重缺乏柔性，激勵作用很小。目前大部分路橋企業(yè)獎金和獎勵在相當程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。在福利保險管理上，路橋企業(yè)承襲傳統(tǒng)的福利保險計劃，提供統(tǒng)一的福利保險，而忽略了員工需要的差異性。

（3）路橋施工企業(yè)薪資體系多是以服務年資和個人職稱為薪酬差異的衡量標準。不論工作性質和對組織貢獻程度的差別，只要待在公司時間長就能獲得預期的報酬。這種薪酬制度在競爭激烈、突出專業(yè)與績效導向的工作環(huán)境下，將會扭曲員工的價值觀與組織行為。

2 路橋企業(yè)項目管理人員薪酬的影響因素及設計原則

路橋企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展是建立在社會經(jīng)濟的大環(huán)境中的，不是孤立的、靜止的。因此，只有對客觀影響因素進行認真分析和研究，才可能制訂切實可行的薪酬設計方案。

首先應分析影響路橋企業(yè)薪酬設計的外部因素。一是行業(yè)特征和勞動力供求關系的影響。國內路橋業(yè)勞動力總量過剩、結構失調，人工成本占工程項目成本指數(shù)長期下滑，勞務人員市場為買方市場，企業(yè)作為客戶的還價能力較強。因此，一般普工僅依靠聯(lián)系市場勞務價格的辦法即可；二是符合政策法律，只能在最低工資標準、保險約定，特種作業(yè)人員勞動保護等有關法律、法規(guī)的框架下操作；三是要考慮企業(yè)所在地區(qū)生活的指數(shù)；四是對于管理和技術人員的薪資標準要參照規(guī)模和經(jīng)營狀況類似的企業(yè)，切忌直接參照中小個體私營企業(yè)短期聘用標準。

在企業(yè)用工制度許可的范圍內，充分考慮企業(yè)文化特點，根據(jù)財力和人員素質結構，把薪酬設計與實現(xiàn)企業(yè)長期、短期發(fā)展目標結合起來是影響路橋企業(yè)薪酬設計的內部因素。

根據(jù)行業(yè)特征、薪酬狀況及其影響因素，路橋企業(yè)薪酬設計要遵循以下原則：一是堅持剛性與彈性相結合的原則。剛性薪酬薪資是基本待遇和福利性工資的體現(xiàn)，一般是只往上漲，難以下調，因此，理性的薪資結構中剛性薪資應控制在總額的80％以下。

二是堅持長期與短期相結合的原則。對于一般管理人員以現(xiàn)金這種短期薪資給付方式為主，對于高級管理人員，考慮其承擔企業(yè)長、短期發(fā)展目標的職責，加大長期薪資的激勵力度，并提供醫(yī)療、保險和高級培訓等多種長期福利。

三是注重團隊激勵與個人激勵相結合的原則。團隊激勵最大優(yōu)勢是利于造就團隊共同愿望，形成利益共同體，可以避免崗位描述和績效考核后個人對利益的斤斤計較。一般是通過個人的考核評分乘以企業(yè)對部門的評價系數(shù)，得出個人最終考核成績。

四是注重物質激勵與精神激勵相結合的原則。企業(yè)在進行“量本利”分析之后，僅靠單純加大物質激勵是不經(jīng)濟的，也是有限度的。因此，要注重企業(yè)文化建設、建立員工與企業(yè)利益共同體，適度地運用正向的精神激勵。

3 路橋企業(yè)項目管理人員崗位薪酬設計

實行崗位薪酬主要是在路橋公司所屬的項目經(jīng)理部。路橋企業(yè)項目管理部實行“以事定崗、以崗擇人”的崗位聘用制度。項目管理人員包括項目領導班子成員、各部門部長、主任、副部長、副主任、主辦科員及一般辦事人員，且屬公司長期員工（指全員勞動合同制職工）。

為減輕項目人浮于事，對分包隊伍以包代管造成項目管理費用增加，力求將項目有關人員費用由分管隊伍來承擔，以減少項目人員費用開支。項目管理人員應實施的薪酬模式是：施工班組采取形式多樣的班組承包。在承包單價上應予以均衡測算；管理工班、工程項目部員工采取管理費用一次包干形式，主要以人工成本為依據(jù)；項目經(jīng)理、副經(jīng)理、黨工委書記等實行年薪制。

①施工班組作為施工企業(yè)最小的、最基本的生產(chǎn)組織。是企業(yè)完成施工生產(chǎn)任務的基本保證組織。根據(jù)企業(yè)實施的目標成本控制規(guī)范，施工班組必須實行班組承包。其承包形式主體為純人工費承包(也稱清包)，所需材料、水電等由班組向項目經(jīng)理部在材料、水電預算內申請領(使)用，月終由項目經(jīng)理部依據(jù)企業(yè)定額單價按照班組完成工程量逐月計量。

②管理工班、工程項目部員工是企業(yè)基層管理人員，也是項目管理的基本責任人，擔負著生產(chǎn)任務的日常管理、生產(chǎn)進度、質量控制等重要職責。該類人員采取以崗位薪酬為主的管理費用承包，其薪酬包括兩部分：崗位薪酬及效益薪酬。崗位薪酬按照企業(yè)的薪酬制度執(zhí)行，效益薪酬按照工程項目的當期收益確定。對于管理及專業(yè)技術崗位，可以在企業(yè)內部設定統(tǒng)一的薪酬標準(統(tǒng)稱崗位薪酬)。再針對不同的地域考慮適當?shù)牡赜蜓a貼，以維護內部公平性。當然。采取這種辦法的激勵性比較差，可以在年中、年終績效考核時采取調整崗位薪酬的辦法彌補。

③工程項目的管理層(包括項目經(jīng)理、副經(jīng)理、黨工委書記、總工程師等)采取年薪制。項目經(jīng)理是工程項目的第一管理者，其管理素質直接決定工程項目的管理績效，因此，對項目經(jīng)理的約束是實現(xiàn)企業(yè)整體效益的基本保證。項目經(jīng)理年薪制應依據(jù)企業(yè)內部評估評價委員會確定的工程項目的施工難易程度、投資規(guī)模以及實現(xiàn)收益(貨幣收益、社會效益)等確定，其年薪應控制在工程項目員工平均薪酬的5倍以內。工程項目管理層的年薪由企業(yè)薪酬福利委員會考核確定。

新建項目經(jīng)理部成立后，未簽訂經(jīng)營承包合同確定基本年薪前，項目經(jīng)理暫按5000元/月的基本月薪（含風險部分）發(fā)放；合同簽訂后，按經(jīng)營承包合同約定待遇調整，起（止）薪按該項目合同工期執(zhí)行，或業(yè)主以文件形式變更的工程竣工期為止。在該項目合同工期到期后，根據(jù)工作需要繼續(xù)留守工作在3個月（含）以內的項目經(jīng)理按5000元/月享受基本月薪；繼續(xù)留守工作的第四個月到第六個月（含），項目經(jīng)理按4000元/月；6個月以上按3000元享受基本月薪。項目領導班子副職的基本月薪，按項目經(jīng)理基本年薪乘以相應的系數(shù)計算。這一系數(shù)由項目經(jīng)理部申報，公司審批確定。

各項目應打破各類人員身份管理，變身份管理為崗位管理。在相關部門逐步推薦的項目內部方案工程師、總工、內部監(jiān)理等，只要項目聘任上崗后由項目自定待遇執(zhí)行。根據(jù)項目各部門不同的工作性質、管理和技術難度，以及所承擔的工作量、風險、責任大小等因素，在分配上合理拉開檔次，有所區(qū)別。

根據(jù)項目崗位工作性質將崗位薪酬標準分為四大類：一類為部長（主任）、二類為副部長（副主任）、三類為主辦科員、四類為一般辦事員。每類崗位薪酬分為高、中、低三個參考檔次，每檔的管理崗位薪酬標準，都有一定的幅度，設置上限和下限（見附表）。

根據(jù)項目各類人員每個崗位的崗位薪酬標準，結合每個員工的工作經(jīng)歷、業(yè)務能力及業(yè)績而確定取各相應的檔次上限或下限。同時綜合考慮本人所從事工作的專業(yè)技術職稱和工作年限而確定每個員工的獎金系數(shù)（系數(shù)由各項目確定）。新招收的大中專畢業(yè)生見習期按公司規(guī)定工資標準執(zhí)行。

項目實行崗位薪酬后，采取先工作后發(fā)薪酬的方式，不再計發(fā)加班薪酬。各項目可結合實際情況,每月從員工獎金中暫扣20%作為考評基金，項目經(jīng)理部按月對考評合格者全額發(fā)放獎金；考評不合格者暫扣獎金的20%，其余部分按月發(fā)放。年終綜合考評合格者項目可考慮獎勵員工一個月崗位薪酬；考評不合格者，原暫扣20%的獎金不予發(fā)放。

實行崗位薪酬后，員工在現(xiàn)行規(guī)定的各類假期內的待遇按照《公司員工考勤和各種假期管理辦法》中有關規(guī)定執(zhí)行，事假不發(fā)薪酬。各項目在參照本辦法的基礎上，結合本項目的實際情況制訂出本項目具體的分配辦法和考評辦法（應從形象進度、質量、安全、材料節(jié)約、勞動紀律、文明施工、資料整理、貫標等方面考評）。

第6篇：薪酬待遇管理辦法范文

作為專業(yè)的管理咨詢人員，我們在做薪酬設計類項目時，有時會涉及到要做特定行業(yè)或目標企業(yè)的薪酬水平調查。由于薪酬涉及到企業(yè)及個人的切身利益，所以屬于敏感信息，對于有些行業(yè)或企業(yè)來說，薪酬信息甚至可以歸類為商業(yè)機密。因此，對于大部分管理咨詢公司來說，由于不是專業(yè)做數(shù)據(jù)調查的，所以對于薪酬調查有時有點無所適從的感覺，甚至還有把薪酬調查搞砸了從而影響項目效果的情況發(fā)生。

那么，薪酬調查應該如何開展呢？一般來說，我們做薪酬調查的主要途徑和方法有：

1、直接面向企業(yè)調查

我們可以通過各種渠道與目標企業(yè)達成一致，共享相互之間的薪酬信息。我們可以得到目標企業(yè)的薪酬水平，同時向對方提供一些我們掌握的信息，這樣達到合作共贏的目的。這種調查可以是一種正式的調查，可以采取座談會、問卷調查等多種形式，也可以是非正式的調查，比如電話溝通、私下面談等形式。這種調查方式得到的信息往往真假摻半，需要甄別或以其它信息來印證。

2、委托專業(yè)機構調查

現(xiàn)在，一線大城市均有提供薪酬調查的專業(yè)機構。通過這些專業(yè)機構調查可以大幅減少調查的工作量，省去了很多協(xié)調成本，但同時需要支付一定的服務費用。這種途徑得來的信息一般可信度較高，但一定要注意選擇令人信任的專業(yè)機構來做，以免得到的是過時的甚是是編造的數(shù)據(jù)。

3、從公開的信息中了解

有些企業(yè)在招聘廣告時，會寫上薪金待遇，某些城市的人才交流部門也會定期一些崗位的薪酬參考信息，另外通過其它企業(yè)來本企業(yè)的應聘人員可以了解一些該企業(yè)的薪酬狀況。由于招聘企業(yè)或應聘人員傾向于夸大薪酬，所以這些途徑得來的信息可信度比較低，經(jīng)常是偏高的。

再有，在進行薪酬調查時，需要注意什么事項呢？以筆者的項目經(jīng)驗來看，我們在進行薪酬調查時，需要重點注意以下幾點原則：

1、對某企業(yè)進行薪酬調查，可以和被調查企業(yè)合作進行

由于薪酬政策及薪酬數(shù)據(jù)在許多企業(yè)屬于商業(yè)秘密，不愿意讓其它企業(yè)了解。所以在進行薪酬調查時，要由本企業(yè)人力資源部門與對方人力資源部門，或企業(yè)總經(jīng)理與對方總經(jīng)理直接進行聯(lián)系，本著雙方互相交流的精神，協(xié)商調查事宜。

2、對薪酬調查得來的信息要嚴格甄別

由于很多企業(yè)對本企業(yè)的薪酬情況都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道聽途說得來的。這些信息往往不全面，有些甚至是錯誤的，準確性較差。另外，在取得某崗位的薪酬水平的同時，要比較一下該崗位的崗位職責是否與本企業(yè)的崗位職責完全相同。不要因為崗位名稱相同就誤以為工作內容和工作能力要求也一定相同。

第7篇：薪酬待遇管理辦法范文

關鍵詞：勞務派遣；“同工同酬”

中圖分類號：D922.52 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）01-0-01

一、問題的提出

陜西省人社廳2012年了解的數(shù)據(jù)顯示，陜西省勞務派遣員工達30萬，省屬大型企業(yè)，勞務派遣人員一般占職工總數(shù)的8%―20%，最高比例能達到50%左右。然而，被派遣勞動者的合法權益得不到有效保障，被勞務派遣人員的待遇問題，即“同工不同酬，同崗不同權”的現(xiàn)象普遍存在，并且成為勞務派遣工作中的一個“硬傷”，也是造成勞務派遣用工在我國飽受詬病的一個直接原因。因此，在2013年7月1日《勞動合同法（修正案）》實施以來，對于大量被派遣勞動者與用工單位的勞動者享有同工同酬權利問題，受到了人們廣泛的關注。

二、同工同酬是勞動合同法的一項重要原則

新修訂的《勞動合同法》明確規(guī)定：被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利。新修訂的《勞動合同法》要求：第一，用工單位應當按照同工同酬的原則，對被派遣勞動者與本單位同類崗位的勞動者實行相同的勞動報酬分配辦法。用工單位無同類崗位勞動者的，參照用工單位所在地相同或相近崗位勞動者的勞動報酬確定。第二，勞務派遣單位跨地區(qū)派遣勞動者的，被派遣勞動者享有的勞動報酬和勞動條件，按照用工單位所在地的標準執(zhí)行。

三、勞動報酬的概念及包含的內容

勞動報酬在薪酬管理中是指作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。分內在報酬和外在報酬兩大部分。

內在報酬是指工作者由工作本身所獲得的滿足感而言的，包括：

參與決策權、自由分配工作時間及方式、對工作的興趣程度、個人成長的機會、較多的職權、活動的多元化等等。

外在報酬是以物質形態(tài)存在的各種類型的報酬，依據(jù)其性質分為直接薪酬、間接薪酬和福利、非財務報酬。

1.直接薪酬包括基本工資、獎金、津貼補貼和股權；直接薪酬的工資、獎金、津貼補貼等構成企業(yè)職工的工資總額?！蛾P于工資總額組成的規(guī)定》（1989年9月30日國務院批準1990年1月1日國家統(tǒng)計局令第1號）工資總額由計時工資、計件工資、獎金、津貼補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資六部分組成；

2.間接薪酬和福利包括保健計劃、非工作時間的報酬及福利；福利是指企業(yè)為員工提供的除工資獎金之外的一切物質待遇。福利可分為兩大部分：法定福利和企業(yè)福利。法定福利是政府通過立法要求企業(yè)必須提供的。如：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險等公共福利；企業(yè)福利是企業(yè)在沒有政府立法要求的前提下主動提供的。如：通信費、住房補助、午餐費、旅游費等等；

3.非財務報酬包括偏愛的辦公室、寬裕的午餐時間、喜歡的工作、動聽的頭銜等。

四、國有企業(yè)職工薪酬核算管理的有關規(guī)定

1.國有企業(yè)薪酬核算時的職工劃分：職工包括合同制職工和根據(jù)公司章程規(guī)定由合資單位外派到企業(yè)的高級管理人員；勞務派遣工、退休返聘人員、未與企業(yè)訂立勞動合同、但由企業(yè)正式聘任的兼職高級管理人員（如董事會成員、獨立董事、高級顧問）、臨時工等，不屬于核算劃分的職工范疇。

2.國有企業(yè)直接薪酬體系的組成：直接薪酬包括崗位工資、績效工資及津貼補貼組成。

3.國有企業(yè)福利費的核算：按照《企業(yè)所得稅法實施條例》第四十條的規(guī)定，企業(yè)發(fā)生的職工福利費支出，不超過工資薪金總額14%的部分，準予扣除。明確規(guī)定所屬企業(yè)單位的職工福利費支出額不得超過提取工資總額的14%。

4.國有企業(yè)工會經(jīng)費的提?。喊凑铡吨腥A人民共和工會法》第四十二條工會經(jīng)費的來源第二款規(guī)定建立工會組織的企業(yè)、事業(yè)單位、機關按每月全部職工工資總額的2%向工會撥繳經(jīng)費；省國有企業(yè)要求所屬各單位應嚴格按實發(fā)工資的2%提取并撥付工會經(jīng)費，不得向工會撥付額外經(jīng)費。向工會撥付額外經(jīng)費、補貼等行為改變了資金的所有權，將被認定為“小金庫”。

5.國有企業(yè)職工教育經(jīng)費的提?。焊鶕?jù)財政部、全國總工會、發(fā)展改革委、教育部、科技部、國防科工委、人事部、勞動保障部、國資委、國家稅務總局、全國工商聯(lián)等部門聯(lián)合的《關于職工教育經(jīng)費提取與使用管理的意見》（財建[2006]317號）的有關規(guī)定：切實執(zhí)行《國務院關于大力推進職業(yè)教育改革與發(fā)展的決定》（國發(fā)[2002]16號）中關于“一般企業(yè)按照職工工資總額的1.5%足額提取教育培訓經(jīng)費，從業(yè)人員技術要求高、培訓任務重、經(jīng)濟效益較好的企業(yè)，可按2.5%提取，列入成本開支”，足額提取職工教育經(jīng)費。省國有企業(yè)要求所屬各單位應按實發(fā)工資的1.5%提取并使用職工教育經(jīng)費。

五、國有企業(yè)勞務派遣人員實現(xiàn)同工同酬需要的政策支持

陜西省國有企業(yè)勞務派遣工與用工單位職工的基本薪酬，通過企業(yè)制定相同的崗位工資標準和津貼補貼，執(zhí)行相同的績效考核辦法等，能夠完全達到同工同酬的目的。

公共福利的同工同酬方面，省國有企業(yè)嚴格社會保障法要求勞務派遣公司必須為派遣到國有企業(yè)的勞務派遣員工參加養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育等各項社會保險，公共福利方面的同工同酬的目標也能夠實現(xiàn)。

然而在間接薪酬、特別是企業(yè)福利方面，由于省國有企業(yè)薪酬核算管理辦法的職工不包含勞務派遣工，勞務派遣工的基本薪酬或勞務費直接進入企業(yè)薪酬的勞務費核算，不計入企業(yè)職工的工資總額，省國有企業(yè)在勞務派遣工的福利費、工會經(jīng)費、職教費等方面沒有政策的提取依據(jù)，要對勞務派遣員工進行職業(yè)培訓、技能鑒定、組織工會活動等缺乏資金來源。

但是，勞動合同法第六十四條規(guī)定被派遣勞動者有權在勞務派遣單位或者用工單位依法參加或者組織工會，維護自身的合法權益。

第8篇：薪酬待遇管理辦法范文

除了因為業(yè)績不佳、負利潤的上市公司之外,業(yè)績良好、公積金和未分配利潤充足的上市公司,也如葛朗臺一般,不愿意向投資者派發(fā)一絲一毫的紅利。據(jù)wind統(tǒng)計,兩市有496家公司超過4年以上沒有分過紅,其中10年以上未分過紅的鐵公雞就達110只。雖然這些吝嗇鬼對股民小氣,對高管卻十分大方,高管的薪金是芝麻開花節(jié)節(jié)高。

嚴待股東寬待高管

三普藥業(yè)從1995年上市以來,分過紅的年頭屈指可數(shù),除1995年實施10派1.5元紅利外,此后的分紅卻是遙遙無期。雖然2008年初的未分配利潤918.07萬元,但2008年凈利潤為-5645.21萬元,2008年可供分配利潤為-4727.13萬元,因此不具備分紅能力。其公布的信息顯示,自上市以來,三普藥業(yè)有8個年頭出現(xiàn)了虧損。

雖然三普藥業(yè)業(yè)績不佳,對股東吝嗇,但對于公司的獨立董事待遇卻頗為豐厚。與上市公司獨立董事的薪酬普遍捉襟見肘不同,三普藥業(yè)的獨立董事或算是高薪了。根據(jù)年報,三普藥業(yè)2008年支付給獨立董事的費用比2007年增加了72.41%,5名獨立董事每人獲得12萬元年薪,合計60萬元。

雖然獨立董事的津貼通過股東大會同意,本無可厚非,但與管理層比肩的薪酬不得不讓人擔憂,獨立董事拿著上市公司的高薪,是否能保持應有的獨立性和監(jiān)督性?

無獨有偶,美菱電器也已長達10年沒有分過紅了。據(jù)公開披露數(shù)據(jù)顯示,利潤總額方面,公司2008年共實現(xiàn)2992萬元,同比增加了30.86%,歸屬于上市公司股東的凈利潤為2567.90萬元,同比大增45.01%,每股收益0.0609元,每股資本公積金也高達1.695元。

美菱電器業(yè)績大幅增長了,但股民所關心的分紅問題依舊沒有得到解決。公司董秘薛輝公開表示:“我們當然想對投資者進行回報,但也不能說經(jīng)營好轉了,有了未分配利潤,就一定推動分紅的實施?！?/p>

上市公司可以對投資者不分紅,但對高管的年薪卻不可以不漲。威遠生化的年報顯示,盡管去年該公司凈利潤出現(xiàn)大幅下滑,但其未分配利潤高達8250萬元,公司賬面上還有1.9億元的現(xiàn)金。年報中稱不分配不轉增,這已是威遠生化連續(xù)7年不分紅了。但是,年報同時還顯示,2008年度公司19位高管薪酬合計315.13萬元,人均16.59萬元。與2007年相比,高管人均薪酬漲幅高達52%。

同樣存在這一問題的還有中天城投、江蘇陽光、東湖高新等公司,不勝枚舉。

“不差錢”也不分紅

根據(jù)統(tǒng)計,截至3月6日,滬深兩市超過200家公司公布了2008年年報,除ST金瑞、ST萬杰等14家公司出現(xiàn)虧損,其余公司均實現(xiàn)盈利。但在這些實現(xiàn)利潤的公司中,不分紅也不送股的公司超過4成。

不僅愿意分紅送股的公司相對較少,那些已有分紅預案的企業(yè),其分紅送股的比例也不高。截至發(fā)稿,已2008年年報的109家有分紅送股的公司中,每10股現(xiàn)金分紅超過5元的僅5家,最高的是每10股派10元(含稅)。而高送轉的公司只有8家,其余大多數(shù)公司分紅送股是“灑灑水”。

由于長期以來股市重融資而輕回報,一些公司上市的目的就是為了“圈錢”,而回報投資者的意識十分淡薄,以至一些公司即便有錢,也不向投資者進行分紅,扮演著“鐵公雞”的角色。還有的公司即便是向投資者分紅,也只是迫于壓力,因此只是向投資者“意思意思”,每股也就分紅幾分錢。

分紅條例有待完善

第9篇：薪酬待遇管理辦法范文

薪資管理是企業(yè)維護提升企業(yè)經(jīng)營效益不可缺少的，是企業(yè)招納賢士、維系生產(chǎn)力以及保留企業(yè)核心職工的重要手段。由此可見，提升企業(yè)的薪資管理效率是人力資源管理者的首要任務，更是企業(yè)管理者在經(jīng)營管理企業(yè)時不容忽視的問題。企業(yè)激勵體系的作用也正是為提升企業(yè)職工對薪資的滿意程度，從而提升企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)力。由此，企業(yè)職工對于薪資滿意程度則成為一家企業(yè)生產(chǎn)能力的主要因素，然而在可翻閱的資料中，對于企業(yè)職工的薪資滿意程度的調研屈指可數(shù)。本文將以企業(yè)薪資管理主要人員為目的，對其企業(yè)的薪資管理組織、就職職工對其薪資的滿意程度及其與企業(yè)生產(chǎn)能力的關聯(lián)做出調研，并且提出了提高自身薪資滿意度的建議。

二、薪酬管理和相關理論綜述

1.選題的目的和意義。在所有企業(yè)管理部門中，人事管理是最為重要的。其存在意義在于能夠推動企業(yè)效益發(fā)展的人的思考力、行動力，能夠編輯規(guī)劃企業(yè)職工與活動，這些活動中包含工作分析、職工規(guī)劃、職工招聘、職工培訓、效績管制、職工福利、勞動關系、職工職業(yè)生涯管理等，企業(yè)人事管理對整個組織的生存和發(fā)展起了重要的作用，具有不可剝奪性、能動性和時間性等特點。本文對廣東省內應屆大學生在廣州市內蘇寧電器的薪酬福利滿意度進行了調查和研究。薪酬對于企業(yè)來說是一把雙刃劍。通過本次的深入了解和研究，可以使蘇寧能夠更合理地發(fā)現(xiàn)人才、使用人才以及留住人才；對于蘇寧的員工來說，更加有利于員工之間互相激勵、互相監(jiān)督，從而激發(fā)自己的潛能，通過自己的勞動得到自己應該得到的勞動成果；而對于筆者來說，其目的是為了更好地掌握專業(yè)知識，方便以后在工作中將所學知識投入到工作中，使得大學里所學到的專業(yè)知識得到充分的發(fā)揮和使用。2.實施薪酬管理的意義。（1）科學有效的薪資管理有助于提高職工對工作的熱情一個企業(yè)的長遠發(fā)展，離不開每一個員工的不懈努力，而薪酬就是員工動力的來源。科學有效的薪資管理能夠幫助員工改進自身的工作態(tài)度，讓企業(yè)獲得更多的利潤，使得企業(yè)更好地成長及前進。（2）科學有效的薪資管理有利于塑造企業(yè)的文化建設企業(yè)薪資管理辦法具有促進企業(yè)的文化建設的重要作用。只有建立了良好的組織文化，才能讓公司上下整體團結，為企業(yè)共同目標去競爭奮斗，同時也能讓職工提高自覺性，最終達到提高企業(yè)生產(chǎn)效益的目的。（3）科學有效的薪資管理有利于實施對職工的激勵薪資管理對員工工作熱情有著極大的推動作用，激勵制度管理也起著重要的作用，能夠讓職工樹立更高的目標，在職業(yè)生涯中不斷提升自我價值。3.薪酬管理的概念和含義。薪酬管理之所以受到人們普遍的關注，是因為薪酬管理涉及到每個人的切身利益。同時，薪酬也備受企業(yè)的重視，薪酬管理對企業(yè)建立競爭優(yōu)勢有長期深遠的影響。薪資管理是企業(yè)的資本，薪資用來體現(xiàn)生產(chǎn)力的付出，在這個意義上，薪資管理是支出，如果將它當成激勵員工努力工作的驅動力，它就成為一種資產(chǎn)，薪酬對職工的行為來說是很大的影響因素，好的制度可成為激勵企業(yè)職工提高生產(chǎn)效率的動力和源泉。薪資對職工的行為有著很大的影響，其管理上最重要的即是公正。左右職工薪資的成分有許多，主要有企業(yè)的薪資政策和企業(yè)的資金實力；職務因素包括責任、工作環(huán)境、技能等；個人因素包括表現(xiàn)、能力、技術、經(jīng)驗等；環(huán)境因素包括勞動力市場的供求關系、社會生活水平、民意、經(jīng)濟環(huán)境等。4.薪酬管理及滿意度的相關理論。（1）勞動力市場理論最低工資理論是從勞動力的基本價值去解釋工資水平的。隨著市場經(jīng)濟發(fā)展和社會的進步以及不同工人工資差別的出現(xiàn)，這一理論已經(jīng)慢慢失去了存在的意義，最低工資理論勢必會被其他工資理論所代替掉，但是不可否認的是，該理論讓后來的分配理論受到啟迪，直到目前，多數(shù)國家和地區(qū)都定下了此法律方案，經(jīng)由法律來保護工薪階級的基本生活和權益。（2）差別工資理論這個理論只能代表工薪人員的最低線，并沒有釋義為何在一個國家會出現(xiàn)參差不齊的薪資水平。為要釋義這一現(xiàn)象，亞當•斯密進行了深入調研，結果表明，導致此現(xiàn)象的緣由主要是：一是職業(yè)性質；二是工資政策。5.戰(zhàn)略薪酬理論與全面薪酬理論。（1）戰(zhàn)略薪酬理論在當今社會企業(yè)中，薪資管理作為人力部門的一個環(huán)節(jié)，其重要性逐漸被經(jīng)營者認識和認可。針對薪酬體系中存在的一系列問題，如薪酬制度不完善、薪酬結構不合理等等，一種新的薪酬管理理念誕生出來，這就是戰(zhàn)略性薪酬管理。在通常情況下，企業(yè)首先制定自己的開展方向，當方向明確時，該面對的將是如何有效提升薪資管理辦法來幫助提高公司實力。但是薪酬本身卻不能確立應該做出何種改變，也不能確立應該具有哪種觀念，更不能取代有效的領導。（2）全面薪酬理論全面薪酬理念誕生于20世紀90年代，嚴峻的競爭環(huán)境，快速的科技變革的社會環(huán)境使管理者們越來越認識到戰(zhàn)略性薪資設計和薪資管理體系能夠有效地讓企業(yè)抓住機遇的重要性，贏得更好的發(fā)展空間。但是隨著人才競爭的加劇，人才流動性不斷加強，單單依靠有效的戰(zhàn)略性薪酬設計已經(jīng)不足以讓企業(yè)在人才爭奪大戰(zhàn)中處于持久的有利位置，這時候，企業(yè)就需要用更加開闊的眼界來看待人才，充分運用各種可能的要素來贏得自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢，為全面薪酬理論的提出作了鋪墊。全面薪酬理念深入到企業(yè)組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中，該理念的維系是雇主和員工之間的交換關系，也只有這樣，企業(yè)才能有效地吸引、保留和激勵員工，提升員工的滿意度和敬業(yè)度，最終提高組織的績效水平。

三、蘇寧廣州分公司在職職工薪資管理存在的弊端

1.薪酬管理制度缺乏戰(zhàn)略性。薪資管理與蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向不協(xié)調，所以使得原應有的管理方案無處施展。蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的不同導致薪酬策略的不同。目前，蘇寧電器廣州分公司所實行的薪酬策略是統(tǒng)一的薪酬策略，最終導致與其品牌整體的發(fā)展方向不吻合。企業(yè)的競爭需要研究符合蘇寧電器在廣東省市場環(huán)境的經(jīng)營戰(zhàn)略。蘇寧電器廣州分公司懂得在適當?shù)臅r機轉變其經(jīng)營戰(zhàn)略，可是卻沒有注意到薪資管理方案需要跟隨整體發(fā)展方向的變化而變化。因為，當薪資管理方案與蘇寧電器廣州分公司的經(jīng)營方向相匹配時，薪資管理方案才可以真正得以實現(xiàn)。2.薪酬體系制定不合理。蘇寧電器廣州分公司的薪資管理方案不夠完善合理，對蘇寧電器廣州分公司沒有做到絕對的公平公正，同時對企業(yè)又達不到提升競爭力的效果。簡單地說，就是內部考核機制與薪酬結構太隨意、不夠嚴謹，導致薪酬分配不夠公平和合理。同時，薪資水平過低或是激勵制度不完善，也會導致失去許多有能力的職工。3.蘇寧內部只注重薪酬制度的經(jīng)濟報酬而忽視非經(jīng)濟報酬薪資管理不僅僅包含基本待遇或職員福利，還包括了職工的就職崗位能否促使員工的自我提升等。

四、蘇寧電器廣州分公司現(xiàn)有薪酬管理問題的原因分析

蘇寧電器廣州分公司在方案定制時未從品牌整體發(fā)展的方向去思考，未顧全大局，所以在推動蘇寧電器廣州分公司的發(fā)展方向上沒有達到預期效果。隨著環(huán)球經(jīng)濟的變動及以市場的變化，其品牌整體的發(fā)展方向也將隨之改變，所以蘇寧電器廣州分公司也需要不斷做出調整。蘇寧電器廣州分公司的企業(yè)文化不能正確融入到薪酬體系之中，從而向蘇寧員工傳遞與企業(yè)文化不相符的企業(yè)內涵，與蘇寧電器廣州分公司的成長方向不吻合，蘇寧電器廣州分公司并沒有形成重用人才的文化，導致職工工作態(tài)度不積極，從而造成人才的流失。在蘇寧電器廣州分公司的內部，因為沒有注意到員工的考核晉升機制，導致片面地追求經(jīng)濟上的報酬而忽略了非經(jīng)濟上的報酬，關鍵在于蘇寧電器廣州分公司的領導沒有充分考慮蘇寧職工的成長，大部分員工因為在蘇寧電器廣州分公司看不到發(fā)展前景而離開公司。

五、蘇寧電器廣州分公司職工滿意度的總體統(tǒng)計和提高職工滿意度的建議

1.滿意度調查設計和方法。對蘇寧公司內部乃至所有的企業(yè)來說，員工薪酬都是一個非常敏感的話題。因為職工對薪資待遇的看法全靠個人的主觀意識來診斷，并沒有客觀標準。而被調查人的價值觀、誠信度、個性、履歷以及需求等因素都會對薪酬滿意度的反饋有很大的影響。同一種薪酬標準對不同的員工對象來說都有不同的感受。即使是同一個員工，在不同的場合、環(huán)境、時間和其他因素下做出的調查結果都有所出入。所以，此次對蘇寧公司廣州分公司進行訪查的問卷采取了選擇題并且無實名登記。2.提升職工對企業(yè)滿意度的方法和建議。（1）在職員工的管理措施首先是要樹立好精益理念，使職工能夠完全展開才能。資源高度集中和統(tǒng)一的方式是精益生產(chǎn)，包括人和技能以及策劃思維。企業(yè)要構建和貫徹精益生產(chǎn)方式是需要以企業(yè)相應的經(jīng)營哲學和人文環(huán)境為基礎的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地識別并且消除浪費。其管理方式的特點就是要提倡民主平等，通過人性解放來激發(fā)員工的內在潛力和創(chuàng)新精神，使得員工能夠積極主動地投入到工作中。再次是要合理地規(guī)劃職工的學習，并且強調要全員參與。精益生產(chǎn)是需要全體員工的參與，要求企業(yè)從上至下都具備更高的素質。為了使職工的素質能夠符合要求，此項任務是不能缺少的。企業(yè)應在思想意識上重視培訓，綜合考量企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、崗位需求以及員工個人發(fā)展，制定合理的培訓方案。（2）在職員工的管理制度合理制定企業(yè)管理條例是對企業(yè)公平公正地進行管理的首要前提，相比起令人難以服從的隨意的指令，科學合理的管理條例可能會讓職工更信服。（3）有效的薪酬管理方案的建立企業(yè)需要一個彈性的空間來實施薪資管理，確立好所有的職工職位的價值以及對所有職工有效的分層，是為了使職工們有合理的薪資差異。員工的工資標準方面應該根據(jù)企業(yè)制定的薪酬體系來制定，只有綜合利用好各種不同的激勵方式，才能夠有效地調動員工的積極性。（4）完善的績效考核體系的建立職工們付出的努力與其工作的報酬是對等的，其體系必須保證合理公正。另外，要建立公開民主的評估體系。在評估方面，應該創(chuàng)設更多的評估體系。且在必要時，有必要讓員工介入，這可以去除評估中存在的隱蔽性，從而提高公眾信服力。

六、結束語

從總體上來看，薪資的作用是使得一個企業(yè)能夠留住企業(yè)所需的資本，從而保證企業(yè)的正常運行。薪酬管理研究隨著薪酬管理實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技術、薪酬管理制度的發(fā)展也會更加細致、深入和多元化?，F(xiàn)代薪酬應注入新的內涵，薪酬不單單是企業(yè)投資和連接老板和員工關系的紐帶，薪酬設計應更加全面化，其中戰(zhàn)略性薪資設計的重要性也逐步上升。同時，隨著人們對薪資的認識不同，對其合理公正性的理解也不同，薪資的公正性分為企業(yè)內一致性、企業(yè)外競爭力和個人公正等部分。目前，企業(yè)的薪酬問題是勞動力市場和人力資源管理的核心，對組織與社會有著重要影響。薪資管理辦法是企業(yè)管理制度的重要組成部分，它是推動企業(yè)發(fā)展變革的有力工具，有利于實現(xiàn)企業(yè)的成長目標。

作者:羅剛 單位:廣東工業(yè)大學華立學院

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