醫(yī)院科室績(jī)效管理精選(九篇)

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第1篇：醫(yī)院科室績(jī)效管理范文

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院；行政后勤職能科室；績(jī)效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中圖分類號(hào)]R197.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院績(jī)效改革要想獲取整體性的突破，就需創(chuàng)新行政后勤職能部門績(jī)效考核的方式。公立醫(yī)院應(yīng)該針對(duì)醫(yī)院實(shí)際情況，明確績(jī)效考核設(shè)計(jì)思路，切實(shí)做好績(jī)效考核工作。另外，公立醫(yī)院也需要將行政后勤職能部門分為3個(gè)主要的級(jí)別，分別是“服務(wù)保障”“技術(shù)管理”和“戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理”，按照其不同的屬性以及類別部門的工作重點(diǎn)，構(gòu)建評(píng)價(jià)考核績(jī)效的體系。

1 公立醫(yī)院職能部門綜合績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思路

公立醫(yī)院職能部門的綜合績(jī)效考核主要依靠量化指標(biāo)，在滿足醫(yī)院戰(zhàn)略需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)績(jī)效考核內(nèi)容和形式，確定績(jī)效考核的對(duì)象，提高臨床服務(wù)的效率及質(zhì)量，提高患者就醫(yī)滿意度。

1.1 績(jī)效考核內(nèi)容和形式的設(shè)計(jì)

結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，醫(yī)院可通過分析考核的對(duì)象，來確定考核的形式及內(nèi)容。在設(shè)計(jì)有關(guān)考核行政職能部門績(jī)效的內(nèi)容時(shí)，需要結(jié)合個(gè)人發(fā)展、科室發(fā)展以及醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行綜合考慮。因此，在思路上需要把握醫(yī)院崗位工作及戰(zhàn)略目標(biāo)的主要特點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的過程中，倘若醫(yī)院正處于發(fā)展擴(kuò)張期，其考核指標(biāo)就可以合理超前，適當(dāng)考慮創(chuàng)新管理指標(biāo)以及效率指標(biāo)；倘若醫(yī)院正處于發(fā)展穩(wěn)定期，那么考核指標(biāo)就適當(dāng)保守，適當(dāng)考慮工作業(yè)績(jī)及質(zhì)量等。在個(gè)人發(fā)展方面需要考慮其創(chuàng)新以及學(xué)習(xí)的能力，在科室發(fā)展方面需要考慮科室的整體工作效率。另外，由于醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍關(guān)注臨床服務(wù)的效率以及質(zhì)量，所以還應(yīng)該考慮以結(jié)果為導(dǎo)向的考核為主，還是以行為過程考核為主。終末期考核是指通過臨床滿意度以及評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)指標(biāo)來實(shí)施以結(jié)果為導(dǎo)向的考核，在形式方面也會(huì)更多地采納以結(jié)果為導(dǎo)向的考核。

1.2 績(jī)效考核的對(duì)象設(shè)計(jì)

在開展工作之前，首先應(yīng)該分析績(jī)效考核的對(duì)象。服務(wù)保障類科室主要為后勤服務(wù)管理科、保衛(wèi)部、設(shè)備科、基建科、總務(wù)科及工會(huì)；技術(shù)管理類科室主要為信息網(wǎng)絡(luò)部、醫(yī)?？?、院感科、護(hù)理部及醫(yī)教部；運(yùn)營(yíng)管理類科室主要含有拓展宣傳部、監(jiān)審部、運(yùn)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、醫(yī)院辦公室及黨委辦公室。

通過分類考核對(duì)象的工作內(nèi)容，將同類科室的相同點(diǎn)歸納為：“戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理”科室，其主要的工作目的就是運(yùn)營(yíng)管理以及完成醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)，全面執(zhí)行各項(xiàng)院部以及黨委的指令性任務(wù)，其工作特點(diǎn)主要是監(jiān)督、協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)管理，執(zhí)行院領(lǐng)導(dǎo)指示；“技術(shù)管理”科室，其主要工作內(nèi)容就是負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、把握醫(yī)療政策法規(guī)、掌握臨床業(yè)務(wù)開展情況、指導(dǎo)臨床規(guī)范診療等；“服務(wù)保障”科室，其主要工作內(nèi)容就是協(xié)助戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理類科室完成醫(yī)院后勤保障以及滿足臨床科室需求，為行政以及臨床工作提供更加舒適以及便捷的環(huán)境。

2 績(jī)效考核體系的構(gòu)建

2.1 考核體系構(gòu)建的主要內(nèi)容

在構(gòu)建公立醫(yī)院考核體系前，有關(guān)人員需要參考常用的評(píng)價(jià)指標(biāo)，從實(shí)用性以及權(quán)威性進(jìn)行考慮。在《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》中有明確界定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀態(tài)、工作效率以及社會(huì)效益。在開展實(shí)際工作的過程中，需要結(jié)合考核對(duì)象類別，通過借鑒以及查閱文獻(xiàn)、國(guó)內(nèi)外先進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)以及企業(yè)部門的考核指標(biāo)，將指標(biāo)分成4部分：滿意度指標(biāo)、創(chuàng)新及學(xué)習(xí)指標(biāo)（可持續(xù)發(fā)展能力）、效率指標(biāo)（工作業(yè)績(jī)）與職能完成指標(biāo)（科室管理能力）。

2.2 對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行量化考核

由人力資源部、黨紀(jì)辦以及院辦共同組建行政管理績(jī)效考核小組，在每月底根據(jù)職能部門完成指標(biāo)情況對(duì)小組進(jìn)行考核。根據(jù)百分制對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)目打分，單項(xiàng)基礎(chǔ)主要分成60分及100分，而扣分形式的基礎(chǔ)分就是100分，加分形式的基礎(chǔ)分就是60分，對(duì)科室滿意度情況采取隨機(jī)抽查的方式進(jìn)行考核。

在建立這樣的考核體系時(shí)，需要職工代表參與訪談會(huì)議，將前期考核科室執(zhí)行模擬考核的實(shí)際情況報(bào)告上去，這樣上級(jí)才能夠深入了解參與考核人員以及被考核科室對(duì)職能部門績(jī)效考核后工作狀態(tài)的滿意情況，也能夠減少執(zhí)行考核過程中出現(xiàn)的問題。另外，前期和每個(gè)層面的職工進(jìn)行交流，獲得更多科室人員以及職能部門的支持和認(rèn)可，有助于提高工作效率，提高員工的創(chuàng)新意識(shí)及執(zhí)行力，將職能部門的價(jià)值充分地體現(xiàn)出來。

3 結(jié) 語

在構(gòu)建公立醫(yī)院職能部門綜合績(jī)效考核體系的過程中，不僅完善考核體系的內(nèi)容，同時(shí)還對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行了量化考核。在改革公立醫(yī)院績(jī)效的過程中，可獲得整體性的突破，改變行政后勤職能部門以“衙門機(jī)構(gòu)”“官本位”自居的思想觀念，利用有效的績(jī)效考核方式提高行政后勤人員的工作質(zhì)量及效率。

主要參考文獻(xiàn)

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第2篇：醫(yī)院科室績(jī)效管理范文

我思考了好長(zhǎng)時(shí)間才決定回家鄉(xiāng)開一家快餐店。我老家是個(gè)小縣城，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不錯(cuò)，外來人口也多，應(yīng)該有市場(chǎng)。

回老家后我馬不停蹄地忙開了。首先是找店面，憑我那可憐的啟動(dòng)資金找市區(qū)黃金地段是不可能的，連續(xù)一個(gè)星期的奔忙，我最后把店址定在了經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，一則開發(fā)區(qū)房租便宜，二來這一區(qū)域外地人口多，潛在客戶多。

接下來是裝修、請(qǐng)廚師……經(jīng)過個(gè)把月的精心準(zhǔn)備，我的小餐館開張了。這可真是家小店，整個(gè)店包括我自己在內(nèi)就兩個(gè)員工，營(yíng)業(yè)面積也只有十幾平方米，我身兼采購、洗菜工、跑堂伙計(jì)、收銀員數(shù)職。小店的定位很明確，就是向低收入者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的食品，主推蓋澆飯系列，另外再賣一些如炒面炒年糕之類的小吃。

剛開頭幾天生意冷冷清清，憑著我曾經(jīng)從事廣告業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我知道酒香還要靠勤吆喝，于是就去印制了宣傳名片。名片一面是地址，送餐電話，另一面是店里的主打菜品目錄。宣傳單一發(fā)，生意好起來了。同時(shí)我還推出了促銷優(yōu)惠舉措，送西瓜送啤酒，這下回頭客多了起來。盡管我每天忙得跟陀螺一樣，但想想自己做老板就覺得很開心，辛苦點(diǎn)怕什么！

接著我又去聯(lián)系一些團(tuán)體客戶，如民營(yíng)小醫(yī)院、網(wǎng)吧、美容城等，但這些客戶絕大部分需要送餐上門，一個(gè)電話哪怕只吃3元錢一碗蛋炒飯你也得送過去。我只好再去招了個(gè)幫工，這樣每個(gè)月又得多支付幾百元工錢。頭兩個(gè)月算了一下，到自己手里的純利潤(rùn)不過一千元左右。

我又重新設(shè)計(jì)了菜單，增加了一些新的品種，把價(jià)格定得稍高一些，并撤掉幾樣利潤(rùn)極低的品種，希望增加利潤(rùn)。但經(jīng)過一段時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)老客戶流失了不少。

經(jīng)我調(diào)查，顧客流失一方面是因?yàn)樘醿r(jià)，另一方面我們的廚師是剛剛走出技校，沒啥工作經(jīng)驗(yàn)，菜品味道一般。

這下，我陷入了兩難的選擇：要么更換廚師，以高價(jià)請(qǐng)一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的大廚；要么索性再走原來的超低價(jià)路線。無論選擇哪一條都面臨困難，但不變肯定不行，因?yàn)榈谌齻€(gè)月我的凈利潤(rùn)還不到五百元。

第3篇：醫(yī)院科室績(jī)效管理范文

[關(guān)鍵詞]中醫(yī)藥院校;課外科技創(chuàng)新活動(dòng);管理模式

積極開展大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng),加強(qiáng)和培養(yǎng)大學(xué)生的創(chuàng)新意識(shí)和實(shí)踐能力是高等學(xué)校面臨的緊迫而重要的任務(wù)。目前中醫(yī)藥院校也正在逐步探索大學(xué)生科技創(chuàng)新能力培養(yǎng)的育人模式,但由于經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏理論指導(dǎo)等原因,存在培養(yǎng)方式單一、科技成果水平不高、科研氛圍不濃厚等情況,導(dǎo)致目前對(duì)中醫(yī)藥院校大學(xué)生進(jìn)行系統(tǒng)的課外科技創(chuàng)新活動(dòng)育人模式的探究還不夠深入,也沒有科學(xué)的大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)管理模式。因此,在高等中醫(yī)藥院校建立一套行之有效、科學(xué)規(guī)范的大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)管理模式意義重大。

一、完善大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)管理模式

大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)管理模式的建立,應(yīng)該致力于本校學(xué)生科技創(chuàng)新活動(dòng)宏觀的組織和協(xié)調(diào),其領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)管理模式應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)小組、專家指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和專家咨詢委員會(huì)以及項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)等幾個(gè)方面。

(一)組織成立大學(xué)生課外科技創(chuàng)新工作領(lǐng)導(dǎo)小組

大學(xué)生課外科技創(chuàng)新工作領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)由校院兩級(jí)機(jī)構(gòu)組成,部門涵蓋校辦公室、科技處、教務(wù)處、高教研究與評(píng)價(jià)中心、中醫(yī)研究院、實(shí)驗(yàn)中心、財(cái)務(wù)處、學(xué)生處、團(tuán)委等,領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作辦公室(建議設(shè)在團(tuán)委)。校辦公室負(fù)責(zé)部門間工作的協(xié)調(diào)和對(duì)外聯(lián)絡(luò),教務(wù)處負(fù)責(zé)指導(dǎo)教師的組織安排,學(xué)生處負(fù)責(zé)學(xué)生的管理,科技處、高教研究與評(píng)價(jià)中心等部門負(fù)責(zé)對(duì)學(xué)生進(jìn)行科研指導(dǎo)以及作品的評(píng)審驗(yàn)收等工作,團(tuán)委(領(lǐng)導(dǎo)小組工作辦公室)負(fù)責(zé)科研立項(xiàng)的申報(bào)、科研活動(dòng)的管理、科技競(jìng)賽活動(dòng)的組織以及學(xué)術(shù)科技活動(dòng)氛圍的營(yíng)造。此外,還應(yīng)在學(xué)生中成立研究會(huì)、科協(xié)等組織,協(xié)助團(tuán)委具體負(fù)責(zé)大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)經(jīng)常性的組織開展。

(二)組織成立專家指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和專家咨詢委員會(huì)

專家指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為項(xiàng)目臨時(shí)組織,全程負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的技術(shù)指導(dǎo)和智力支持,學(xué)生科研方法的訓(xùn)練、科研思想的熏陶、科研能力的鍛煉和科學(xué)精神的培養(yǎng)都需要專家指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來完成,項(xiàng)目結(jié)束后該團(tuán)隊(duì)自動(dòng)解散;專家咨詢委員會(huì)為常設(shè)機(jī)構(gòu),人員組成應(yīng)包括學(xué)校各學(xué)科門類的資深專家學(xué)者,其主要任務(wù)是研究本校大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)的發(fā)展規(guī)劃,幫助解決學(xué)生在科研過程中遇到的疑難問題。

(三)組織成立大學(xué)生課外科技活動(dòng)項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)

項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)由校內(nèi)外科技、學(xué)術(shù)專家組成,具體負(fù)責(zé)對(duì)學(xué)生科研項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審、中期檢查、科技成果技術(shù)論證、質(zhì)量評(píng)估以及成果的最終評(píng)審和向上級(jí)組織推薦等工作。

二、完善大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)運(yùn)行的管理模式

(一)制定大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)各項(xiàng)規(guī)章制度

應(yīng)結(jié)合學(xué)校實(shí)際,本著鍛煉人、培養(yǎng)人、塑造人的原則,制定詳細(xì)、科學(xué)的各項(xiàng)規(guī)章制度。如:《大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)管理辦法》、《大學(xué)生科研課題立項(xiàng)審批制度》、《大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)科學(xué)研究基金管理辦法》、《大學(xué)生課外科技活動(dòng)實(shí)驗(yàn)研究管理辦法》、《大學(xué)生科技成果申報(bào)評(píng)審制度》等。通過制度的建立,規(guī)范學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng),理順工作程序,極大地推動(dòng)學(xué)生科技創(chuàng)新成果的涌現(xiàn)。

(二)建立大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)科研基金

大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)需要人財(cái)物等多方面的支持和保障,其中資金因素是至關(guān)重要的。大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)基金設(shè)立的目的和使用方向主要是用來資助大學(xué)生科研課題所需經(jīng)費(fèi)開支、參加有關(guān)學(xué)術(shù)科技競(jìng)賽活動(dòng)、發(fā)表學(xué)術(shù)論文以及對(duì)參加課題的研究者、指導(dǎo)教師和有關(guān)組織人員進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。

(三)重視選拔參與學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)人才

參與課外科技創(chuàng)新活動(dòng)的學(xué)生隊(duì)伍建設(shè)應(yīng)考慮年級(jí)的組成,要做到各年級(jí)學(xué)生相結(jié)合,以達(dá)到人才培養(yǎng)的連續(xù)性,力爭(zhēng)做到一、二年級(jí)打基礎(chǔ),三、四年級(jí)攻關(guān)出成果。人才選拔可以通過導(dǎo)師推薦、科研愛好者自薦、自主開放性實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)以及課外科技小組活動(dòng)涌現(xiàn)出的佼佼者等形式產(chǎn)生。

(四)要大力營(yíng)造大學(xué)生課外科技創(chuàng)新氛圍

大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)作為校園文化的高層次內(nèi)容,同時(shí)也是一項(xiàng)意義重大的項(xiàng)目,需要大力宣傳、積極引導(dǎo)、認(rèn)真組織和嚴(yán)格管理。要通過開展各種能夠激發(fā)學(xué)生科研潛能、能夠鍛煉學(xué)生實(shí)踐能力的具有實(shí)質(zhì)意義的活動(dòng),如:學(xué)術(shù)報(bào)告、“挑戰(zhàn)杯”科技競(jìng)賽、小發(fā)明設(shè)計(jì)、模擬研究等,從而營(yíng)造一個(gè)濃厚的大學(xué)生積極參與科技創(chuàng)新活動(dòng)的氛圍,讓廣大青年學(xué)生和教師對(duì)大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)的意義和重要性有深刻的認(rèn)識(shí),了解大學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)的實(shí)踐對(duì)學(xué)生科研過程的訓(xùn)練、科技創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和科學(xué)精神的養(yǎng)成具有重要作用,充分認(rèn)識(shí)到學(xué)生課外科技創(chuàng)新活動(dòng)的開展,不單純是對(duì)學(xué)生科研能力、實(shí)踐能力提高,同時(shí)也會(huì)對(duì)學(xué)校整體科技水平的推動(dòng)以及校風(fēng)和學(xué)風(fēng)改善產(chǎn)生積極影響。

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第4篇：醫(yī)院科室績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：高職院校；管理學(xué)；高技能人才；教學(xué)改革

一、高職院校管理學(xué)教學(xué)存在的主要問題

隨著社會(huì)需求不斷發(fā)生改變，高職人才培養(yǎng)目標(biāo)也隨之變化，與中職人才培養(yǎng)模式與目標(biāo)的區(qū)別越來越明顯。結(jié)合目前的社會(huì)需求，高職人才培養(yǎng)的目標(biāo)是高技能人才培養(yǎng)，目標(biāo)的改變也使得高職管理學(xué)課程教學(xué)發(fā)生改變，但這個(gè)轉(zhuǎn)變需要一個(gè)過程。因此目前的高職管理學(xué)教學(xué)仍然存在一些問題急需解決。首先，教學(xué)內(nèi)容脫節(jié)，理論性太強(qiáng)，缺乏足夠的實(shí)踐性，教學(xué)目標(biāo)設(shè)置不明確，忽視了高職管理學(xué)教學(xué)的職業(yè)性與實(shí)踐性；其次，管理學(xué)課程教學(xué)無法實(shí)現(xiàn)理論與實(shí)踐的有效結(jié)合，其原因多是學(xué)校與企業(yè)未達(dá)成有效合作，無法為學(xué)生提供足夠的實(shí)踐或?qū)嵱?xùn)機(jī)會(huì)；再次，教學(xué)模式單一，多為課堂填鴨式灌輸教學(xué)方式；最后，學(xué)生的學(xué)習(xí)積極性較低，這主要是因?yàn)榻虒W(xué)的理論性過強(qiáng)，實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)較少，教學(xué)方式單一所造成的。

二、圍繞高技能人才培養(yǎng)的管理學(xué)教學(xué)改革

（一）依據(jù)專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)對(duì)教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行重新組織。從高職院校層面來看，人才培養(yǎng)的目標(biāo)是高技能人才培養(yǎng)，因此管理學(xué)教學(xué)的目標(biāo)應(yīng)與學(xué)校層面相統(tǒng)一，以高技能培養(yǎng)為主，課程內(nèi)容與教學(xué)形式等給教學(xué)環(huán)節(jié)都應(yīng)以高技能人才培養(yǎng)為核心開展。對(duì)于高職管理學(xué)可而言，其所設(shè)計(jì)的范圍較廣，教材內(nèi)容呈現(xiàn)多樣性特征，這使得管理學(xué)課程的重點(diǎn)不突出。因此對(duì)管理學(xué)教學(xué)內(nèi)容的重新組織一方面需要以高技能人才培養(yǎng)為根本，另一方面可進(jìn)行模塊化劃分，包括基礎(chǔ)模塊與專業(yè)模塊，基礎(chǔ)模塊由管理學(xué)基本思想、基本概念、基本職能等構(gòu)成；專業(yè)模塊由企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)生產(chǎn)管理、企業(yè)財(cái)務(wù)管理等組成。

（二）創(chuàng)新教學(xué)方法。教學(xué)方法是構(gòu)架在教師、學(xué)生、知識(shí)、能力之間的橋梁，是實(shí)現(xiàn)知識(shí)從教師向?qū)W生過渡并創(chuàng)新的重要路徑，因此在高職管理學(xué)課程教學(xué)中，教師對(duì)教學(xué)方法進(jìn)行深入的探索與創(chuàng)新，采用多元化、多樣性的教學(xué)方法以適應(yīng)高技能人才培養(yǎng)的目標(biāo)。

（三）增強(qiáng)實(shí)踐教學(xué)比重。管理學(xué)課程教學(xué)不僅包括理論教學(xué)環(huán)節(jié)，還應(yīng)包括實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)，這是由管理學(xué)學(xué)科特征與教學(xué)目標(biāo)決定的。管理學(xué)教學(xué)不僅要培養(yǎng)學(xué)生充實(shí)的管理學(xué)知識(shí)，還應(yīng)該使其具備管理學(xué)技能，能夠在實(shí)際的工作中獨(dú)立解決管理問題，具備職業(yè)能力，這是管理學(xué)教學(xué)的最終目的。因此在管理教學(xué)中要增加實(shí)踐教學(xué)的比重，將實(shí)踐教學(xué)作為對(duì)課程教學(xué)的延伸來對(duì)待。

三、管理學(xué)課程教學(xué)的改革方法

（一）改革當(dāng)前教學(xué)條件。其改革主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是歸類收集網(wǎng)絡(luò)課程資源，比如高水平的管理學(xué)研究論文、經(jīng)典管理學(xué)教學(xué)案例、典型企業(yè)管理實(shí)例等，借助網(wǎng)絡(luò)提高學(xué)生的系統(tǒng)理論知識(shí)，進(jìn)而增強(qiáng)學(xué)生發(fā)現(xiàn)問題、分析問題以及解決問題的能力；二是在管理學(xué)課程教學(xué)的實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)，采用教師、學(xué)生合作學(xué)習(xí)的模式，將教學(xué)內(nèi)容設(shè)計(jì)成教學(xué)任務(wù)，有學(xué)生分組完成；三是充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)與作用，利用學(xué)校網(wǎng)絡(luò)展示豐富的教學(xué)內(nèi)容、案例、方法、學(xué)習(xí)資料等，使學(xué)生能夠夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理有充分的了解；四是建立優(yōu)秀的教學(xué)團(tuán)隊(duì)，以科研推動(dòng)教學(xué)。

（二）對(duì)管理學(xué)教學(xué)內(nèi)容與教材進(jìn)行改革。一是調(diào)整目前的管理學(xué)教學(xué)大綱，將培養(yǎng)高技能人才為核心目標(biāo)，以提高學(xué)生綜合素質(zhì)、能力為調(diào)整的主要方向，著重增加管理能力培養(yǎng)的教學(xué)內(nèi)容，壓縮理論知識(shí)，增加實(shí)踐教學(xué)內(nèi)容；二是較大管理學(xué)教學(xué)的信息量，及時(shí)更新教學(xué)內(nèi)容，一方面可選擇優(yōu)秀的管理學(xué)教材，另一方面可根據(jù)社會(huì)實(shí)際需求選擇前沿的管理教學(xué)案例；三是在整個(gè)管理學(xué)教學(xué)過程中，避免課程充分，還要妥善處理后續(xù)課程。

（三）對(duì)教學(xué)評(píng)價(jià)進(jìn)行改革。高職管理學(xué)教學(xué)中，對(duì)學(xué)生進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)是教學(xué)過程的重要組成部分，是教師教學(xué)質(zhì)量與學(xué)生學(xué)習(xí)效果的直觀體現(xiàn)。在傳統(tǒng)的高職管理學(xué)教學(xué)評(píng)價(jià)中，往往以考試分?jǐn)?shù)作為主要的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這與高技能人才培養(yǎng)的目標(biāo)不相符，因此需要對(duì)教學(xué)評(píng)價(jià)進(jìn)行改革。管理學(xué)是一門理論性與實(shí)踐性都十分強(qiáng)的學(xué)科，這就需要在考核中不僅要重視理論知識(shí)考評(píng)，還需要注重實(shí)踐能力考核，建立完善的考評(píng)體系，考核的內(nèi)容包括知識(shí)考核、過程考核、態(tài)度考核以及能力考核?？己酥袀€(gè)環(huán)節(jié)的比重可根據(jù)高職管理學(xué)學(xué)科教學(xué)的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。此外，對(duì)高職管理學(xué)課程教學(xué)進(jìn)行改革必須時(shí)刻保持以高技能人才培養(yǎng)為根本目標(biāo)，基于此還需對(duì)教學(xué)方法、教材選擇與編制、教學(xué)資源利用等方面進(jìn)行改革創(chuàng)新。在滿足學(xué)生理論知識(shí)學(xué)習(xí)的同時(shí)，提高學(xué)生實(shí)際解決問題的能力，對(duì)教學(xué)條件、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法以及考核方式進(jìn)行適當(dāng)?shù)母母?，做到以學(xué)生為本，以高技能人才培養(yǎng)為最終目標(biāo)，培養(yǎng)學(xué)生綜合能力與素質(zhì)。

參考文獻(xiàn)：

第5篇：醫(yī)院科室績(jī)效管理范文

摘 要：醫(yī)院的全面績(jī)效管理是我國(guó)醫(yī)院在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重要方向，文章結(jié)合當(dāng)前新醫(yī)改背景下全面績(jī)效管理的整體要求，提出了用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)醫(yī)院績(jī)效考核目標(biāo)，提高醫(yī)院職工的績(jī)效管理參與程度，加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效信息收集的真實(shí)性以及將績(jī)效的計(jì)算比重向一線臨床科室傾斜的四個(gè)對(duì)策，希望能為醫(yī)院實(shí)施全面績(jī)效管理提供有力參考。

關(guān)鍵詞 ：醫(yī)改 醫(yī)院 績(jī)效管理 科室

隨著我國(guó)醫(yī)療體制改革的推進(jìn)，醫(yī)院的績(jī)效改革也正在不斷的落實(shí)完善中。醫(yī)院的績(jī)效管理問題關(guān)系到廣大醫(yī)務(wù)工作人員乃至病患的切身利益。近年來，我國(guó)許多醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的專家學(xué)者對(duì)醫(yī)院的全面績(jī)效管理模式進(jìn)行了諸多的探索，發(fā)現(xiàn)了許多當(dāng)前醫(yī)療系統(tǒng)績(jī)效管理方面的問題。在當(dāng)前我國(guó)全面深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的大背景下，明確醫(yī)院全面績(jī)效管理的整體要求，并對(duì)醫(yī)院全面績(jī)效管理的具體方法進(jìn)行探索，將成為未來醫(yī)療改革的重點(diǎn)方向。

一、新醫(yī)改下醫(yī)院全面績(jī)效管理的整體要求

醫(yī)院績(jī)效管理是對(duì)醫(yī)院績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，它是基于醫(yī)院戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種有效管理活動(dòng)，在新醫(yī)改背景下，醫(yī)院施行全面績(jī)效管理模式，應(yīng)該遵循以下三個(gè)方面的要求：

（一）轉(zhuǎn)變當(dāng)前收支核算的工資分配模式

當(dāng)前，我國(guó)醫(yī)院的工資分配模式主要還是以收支核算模式為主，所謂收支核算的模式，既是指醫(yī)院各科室通過當(dāng)月或當(dāng)年的收支情況計(jì)算績(jī)效乃至計(jì)算工資與獎(jiǎng)金，當(dāng)某一科室為醫(yī)院創(chuàng)造的收入大于其科室支出時(shí)，在本科室的經(jīng)費(fèi)上，就產(chǎn)生了收支結(jié)余。憑收支結(jié)余的數(shù)額大小就可以確定本科室醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效，并以此來計(jì)算各科員的獎(jiǎng)金。雖然以收支核算來確定績(jī)效的方式較為簡(jiǎn)單，可操作性較高，但是卻不符合醫(yī)院作為一個(gè)事業(yè)單位始終將社會(huì)效益放在首位的原則，也不符合衛(wèi)生部禁止將獎(jiǎng)金績(jī)效與收入掛鉤的政策以及改變當(dāng)前“以藥養(yǎng)醫(yī)”的醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的方向。這種方式很容易造成醫(yī)務(wù)工作人員為了不斷提升自己的績(jī)效從而對(duì)病患進(jìn)行過渡收費(fèi)，過渡治療甚至過渡用藥的行為，容易使醫(yī)院的醫(yī)德風(fēng)氣敗壞。造成不良的影響與后果。因此醫(yī)院要轉(zhuǎn)變當(dāng)前收支核算的工資獎(jiǎng)金分配模式，就是進(jìn)行全面績(jī)效管理的重要要求。

（二）建立專業(yè)的醫(yī)院績(jī)效管理支撐平臺(tái)

眾所周知，一個(gè)科學(xué)的管理機(jī)制是建立在對(duì)工作分析與崗位評(píng)價(jià)的績(jī)效管理基礎(chǔ)上的，而績(jī)效管理需要有一個(gè)專業(yè)的人力資源平臺(tái)來對(duì)單位中的各工作人員進(jìn)行分析與評(píng)估，從而進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效管理，在醫(yī)院進(jìn)行全面績(jī)效管理也是如此。要建立專業(yè)的醫(yī)院績(jī)效管理支撐平臺(tái)，可以從以下幾個(gè)方面著手：

（1）推進(jìn)醫(yī)療行業(yè)協(xié)會(huì)等社會(huì)組織成立第三方醫(yī)院績(jī)效評(píng)估機(jī)構(gòu)。這一評(píng)估機(jī)構(gòu)應(yīng)該由政府牽頭，從醫(yī)療以及績(jī)效評(píng)價(jià)工作領(lǐng)域調(diào)取專家及專業(yè)人士，組成醫(yī)院績(jī)效管理支撐平臺(tái)，對(duì)醫(yī)務(wù)工作人員的績(jī)效進(jìn)行管理與評(píng)估。

（2）完善醫(yī)院績(jī)效評(píng)估信息系統(tǒng)。全面績(jī)效管理需要有準(zhǔn)確高質(zhì)量的資料與數(shù)據(jù)作為分析依據(jù)，但在當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院中，大部分醫(yī)院的行政結(jié)構(gòu)復(fù)雜，導(dǎo)致信息量過多且不對(duì)稱，為了保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性與準(zhǔn)確性，就必須要搭建醫(yī)院整體的信息交流平臺(tái)，通過定期在平臺(tái)上公布績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及調(diào)查數(shù)據(jù)，使得數(shù)據(jù)收到監(jiān)督，推動(dòng)數(shù)據(jù)收集的真實(shí)性。

（三）針對(duì)不同科室特點(diǎn)進(jìn)行特殊管理

醫(yī)院作為一個(gè)整體單位需要有一個(gè)績(jī)效平臺(tái)，但是醫(yī)院的各科室由于工作定位與工作內(nèi)容有很大的差別，因此通過同一種績(jī)效評(píng)定體系來對(duì)各科室的醫(yī)務(wù)工作人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)定會(huì)造成不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，因而必須針對(duì)不同科室特點(diǎn)進(jìn)行特殊管理才能真正做到對(duì)績(jī)效的公平審核。例如，對(duì)臨床科室來說，采用以質(zhì)量效果評(píng)價(jià)加病患使用經(jīng)費(fèi)結(jié)合的方式對(duì)醫(yī)務(wù)工作人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的方式是一種比較合理的方式；對(duì)于檢查科室來說，由于受到機(jī)器設(shè)備工作效率的限制，因此當(dāng)檢查的患者較多的時(shí)候，就必須通過人工的計(jì)劃來提高工作效率，因此對(duì)這一科室的績(jī)效評(píng)定就應(yīng)該以單位時(shí)間內(nèi)檢查患者的數(shù)量與質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以激發(fā)本科室醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，一次提升科室的工作效率。

二、完善醫(yī)院全面績(jī)效管理的幾點(diǎn)對(duì)策

針對(duì)新醫(yī)改背景下我國(guó)醫(yī)院實(shí)施全面績(jī)效管理的整體要求，根據(jù)實(shí)際醫(yī)務(wù)工作中的經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)該從以下四個(gè)方面加強(qiáng)醫(yī)院的全面績(jī)效管理工作：

（一）用平衡計(jì)分卡法設(shè)計(jì)醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)

組織戰(zhàn)略研究理論中的平衡計(jì)分卡法是一種非常適用于當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院進(jìn)行全面績(jī)效管控工作的方法。運(yùn)用平衡計(jì)分卡法對(duì)醫(yī)院進(jìn)行全面績(jī)效管理應(yīng)該從以下幾個(gè)步驟展開：

（1）確定醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效計(jì)劃。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層要在每年的年初制定醫(yī)院本年度的工作目標(biāo)以及績(jī)效計(jì)劃，以此來對(duì)全院科室做指導(dǎo)。

（2）制定科室績(jī)效計(jì)劃與方案。在確立了全院總目標(biāo)之后，每個(gè)科室就應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行科室績(jī)效計(jì)劃與方案設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)方案出來后，必須經(jīng)過醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)部門的審核才能生效。

（3）制定醫(yī)務(wù)工作人員個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃。醫(yī)務(wù)人員應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況制定適合于自身的績(jī)效計(jì)劃，并上報(bào)科室中備案，這樣的目的就可以督促每位醫(yī)務(wù)工作人員不斷的進(jìn)步，哪怕能力較弱的工作人員也能因?yàn)椴粩嗟倪M(jìn)步而獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

（4）計(jì)分計(jì)算。當(dāng)全院各科績(jī)效方案出臺(tái)后，每月就可以匯總各科數(shù)據(jù)，并進(jìn)行績(jī)效評(píng)分統(tǒng)計(jì)。

（二）提高醫(yī)院職工的績(jī)效管理參與程度

全面績(jī)效管理僅僅由醫(yī)院的幾個(gè)部門或幾個(gè)科室參與是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須讓醫(yī)院的每個(gè)職工都能參與到醫(yī)院的全面績(jī)效管控工作中來，全面提升醫(yī)院職工的績(jī)效管理參與程度才能建立起有效的績(jī)效評(píng)估體系。具體而言可以從以下幾個(gè)方面著手：

（1）建立全院績(jī)效工作組。在醫(yī)院內(nèi)組建由醫(yī)院院長(zhǎng)等領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)的、由醫(yī)院人事部門牽頭的、各科室職工代表組成的全院績(jī)效工作中，負(fù)責(zé)全體醫(yī)務(wù)人員的績(jī)效評(píng)定，績(jī)效宣傳工作。

（2）增強(qiáng)績(jī)效工作培訓(xùn)。在樹立了堅(jiān)持將社會(huì)效益放在首位，社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的醫(yī)院工作目標(biāo)后，醫(yī)院應(yīng)該組織對(duì)全院中層干部、廣大職工以及新入院人員的培訓(xùn)，通過不斷的培訓(xùn)與考核提升他們對(duì)醫(yī)院績(jī)效工作的認(rèn)識(shí)程度，了解自身提升工作績(jī)效的方法，使他們自覺在工作中進(jìn)行實(shí)踐與應(yīng)用。

（三）加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效信息收集的真實(shí)性

真實(shí)的數(shù)據(jù)信息是保障績(jī)效評(píng)定的基礎(chǔ)，因此，必須加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效信息收集的真實(shí)性，才能真正的落實(shí)醫(yī)院進(jìn)行全面績(jī)效管理的工作。具體而言應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：

（1）加強(qiáng)監(jiān)督與互審工作。在績(jī)效數(shù)據(jù)評(píng)定的工作中，要加強(qiáng)對(duì)各部門的監(jiān)督與互審，通過醫(yī)院職工之間匿名相互評(píng)定的形式來顯示出績(jī)效評(píng)定公正性，在每個(gè)月的績(jī)效審核工作中，應(yīng)該將相互評(píng)定的工作形成一種制度性的模式，每次績(jī)效評(píng)定必須經(jīng)過醫(yī)院職工之間的自評(píng)與互評(píng)才能夠生效。

（2）建立醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。影響醫(yī)院績(jī)效數(shù)據(jù)真實(shí)性的原因之一就是數(shù)據(jù)與資料不能及時(shí)的共享，因此醫(yī)院可以通過建立內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的形式，使醫(yī)院職工隨時(shí)可以將當(dāng)前的工作情況以及工作成果、工作細(xì)節(jié)上傳的網(wǎng)上，使醫(yī)院的績(jī)效評(píng)定部門能夠及時(shí)的獲得醫(yī)院職工的績(jī)效情況。

（四）將績(jī)效的計(jì)算比重向一線臨床科室傾斜

醫(yī)院設(shè)立全面績(jī)效評(píng)審管理體系，就是為了體現(xiàn)出醫(yī)院作為事業(yè)單位為人民服務(wù)的宗旨，而在醫(yī)院的各科室中，一線臨床科室是任務(wù)最重，與病患接觸最頻繁，最能考驗(yàn)一位醫(yī)務(wù)工作人員的實(shí)際工作能力的部門，可以影響一家醫(yī)院在普通民眾心中的地位，因此在醫(yī)院的績(jī)效管理與評(píng)定工作中可以考慮將績(jī)效的計(jì)算比重向一線臨床科室傾斜，讓整個(gè)醫(yī)院的獎(jiǎng)勵(lì)體系與政策體系向一線臨床科室傾斜，以此來激發(fā)醫(yī)院一線臨床科室的醫(yī)務(wù)工作人員的工作熱情，也能讓一線臨床工作人員為了不斷提升自身的績(jī)效而更好的為病患服務(wù)。值得注意的是，在將績(jī)效的計(jì)算比重向一線臨床科室傾斜的同時(shí)，也要做好對(duì)醫(yī)院其他科室醫(yī)務(wù)工作人員的疏導(dǎo)與培訓(xùn)工作，因?yàn)樵谫Y源向臨床科室傾斜的過程中，必然會(huì)產(chǎn)生其他科室醫(yī)務(wù)人員的消極情緒，要對(duì)這種情緒做好疏導(dǎo)工作。

三、結(jié)束語

績(jī)效管理是醫(yī)院內(nèi)部管理體系中的一項(xiàng)重要手段和工具，也是醫(yī)院順應(yīng)新醫(yī)改的必然選擇。目前，醫(yī)院實(shí)施全面績(jī)效管理是在當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的重點(diǎn)方向之一，面對(duì)當(dāng)前我們醫(yī)院在進(jìn)行全面績(jī)效管理過程中的一些問題，我們醫(yī)務(wù)工作者不應(yīng)該消極逃避，而應(yīng)該勇于面對(duì)，通過明確醫(yī)院全面績(jī)效管理的整體要求，從醫(yī)院績(jī)效管理的組織結(jié)構(gòu)、意識(shí)形態(tài)以及方式方法上下功夫，從而讓醫(yī)院全面績(jī)效管理工作更加科學(xué)更加高效。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：

第6篇：醫(yī)院科室績(jī)效管理范文

“要取得良性的、可持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，一半取決于醫(yī)院的定位和?？埔?guī)劃，一半取決于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)，特別是績(jī)效管理。傳統(tǒng)的績(jī)效管理越來越難以提高業(yè)績(jī)，而員工對(duì)薪酬的要求卻越來越高。醫(yī)院收入增長(zhǎng)空間逐步減小，成本支出越來越多?！比绾纹平猬F(xiàn)階段我國(guó)二級(jí)醫(yī)院面臨的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和績(jī)效管理困境的難題，在10月18日由《中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)》雜志社主辦、九鼎醫(yī)院管理顧問協(xié)辦的“公立醫(yī)院S-E-P戰(zhàn)略績(jī)效管理”培訓(xùn)班上，武漢大學(xué)醫(yī)院管理EMBA客座教授黃中給出錦囊之計(jì)，即S-E-P戰(zhàn)略績(jī)效管理模式。

“所謂S-E-P，是指發(fā)展戰(zhàn)略（strategy）、經(jīng)濟(jì)效益（economic）和績(jī)效管理（performance）并重的管理策略。這是整合內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)的整體管理模式?！彼J(rèn)為，中國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效管理發(fā)展模式經(jīng)歷了三個(gè)不同階段。第一個(gè)階段是績(jī)效考核階段，也就是如何分蛋糕的階段；第二階段是績(jī)效管理階段，這個(gè)階段主要解決如何分好蛋糕的問題；第三階段是戰(zhàn)略績(jī)效管理階段，將做大蛋糕與分好蛋糕相結(jié)合，醫(yī)院與員工共同發(fā)展。20世紀(jì)90年代末至21世紀(jì)初，醫(yī)院面臨如何分蛋糕的問題，基本上采取收減支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多醫(yī)院處于這個(gè)階段。此后，一些醫(yī)院進(jìn)入第二個(gè)階段，增加了一些績(jī)效管理的指標(biāo)，如醫(yī)務(wù)人員工作質(zhì)量、技術(shù)、工作量等。“目前已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)略績(jī)效管理階段。”黃中表示，“這主要是受到醫(yī)保限制的影響。如果醫(yī)院還把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘醫(yī)院業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的新途經(jīng)，是沒有發(fā)展前景的?！?/p>

對(duì)此，黃中的進(jìn)一步解釋是績(jī)效管理的前提是把醫(yī)院和科室發(fā)展戰(zhàn)略理清楚，因?yàn)獒t(yī)院業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的源泉是學(xué)科發(fā)展，而學(xué)科發(fā)展取決于醫(yī)院定位和科室定位。

“細(xì)化分科是二級(jí)醫(yī)院未來的最大紅利。”提到學(xué)科建設(shè)，黃中看來，二級(jí)綜合醫(yī)院的比拼已經(jīng)不是整體實(shí)力的較量，而是專科的特色布局之爭(zhēng)。從戰(zhàn)略上考慮，二級(jí)醫(yī)院應(yīng)該抓住大醫(yī)院的薄弱?？?，結(jié)合當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，重點(diǎn)打造能形成強(qiáng)勢(shì)地位的龍頭學(xué)科。從整體醫(yī)療布局看，未來，老年、康復(fù)、保健等領(lǐng)域?qū)⒂芯薮笫袌?chǎng)。

第7篇：醫(yī)院科室績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績(jī)效管理；PDCA循環(huán)

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）13-0100-03

20世紀(jì)90年代，國(guó)家鼓勵(lì)醫(yī)院搞創(chuàng)收以維持醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)。這種把醫(yī)院推向市場(chǎng)化的做法，使公立醫(yī)院轉(zhuǎn)向以追求經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向的管理模式。在這種背景下，公立醫(yī)院績(jī)效考核大多以收支結(jié)余為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)，輔以少量的醫(yī)療質(zhì)量考核指標(biāo)。2009年，以公益性為目標(biāo)的新一輪醫(yī)改拉開序幕。2015年12月國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委、人力資源社會(huì)保障部、財(cái)政部、國(guó)家中醫(yī)藥管理局聯(lián)合《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見》（國(guó)衛(wèi)人發(fā)[2015]94號(hào)），文件的核心是通過建立公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制引導(dǎo)公立醫(yī)院回歸公益性、服務(wù)性，既調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的積極性，又提高服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為老百姓提供高校安全便捷價(jià)廉的醫(yī)療服務(wù)。福州某醫(yī)院自2015年12月以來，圍繞國(guó)家公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制實(shí)施了一系列的績(jī)效管理改革。本文通過對(duì)改革的進(jìn)程與實(shí)效進(jìn)行分析，總結(jié)新一輪公立醫(yī)院改革背景下如何推進(jìn)公立醫(yī)院績(jī)效管理。

一、改革前該院的績(jī)效管理制度及存在的問題

這所醫(yī)院是一所集醫(yī)、教、研于一體的三甲?？漆t(yī)院，實(shí)際開放床位556張，2015年門急診量46.8萬人次，出院病人1.19萬人次?，F(xiàn)有在職職工人數(shù)629人，擁有14個(gè)臨床科室，20個(gè)醫(yī)技科室，8個(gè)醫(yī)輔科室，15個(gè)行政管理科室，1個(gè)制劑室，1個(gè)實(shí)驗(yàn)室。該院改革前的績(jī)效考核制度主要存在兩個(gè)問題：一是績(jī)效考核偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)。臨床醫(yī)技科室績(jī)效考核，是以非藥的醫(yī)療工作量為基礎(chǔ)，扣除部分的可控成本，輔以藥占比、次均費(fèi)用、住院天數(shù)等財(cái)務(wù)考核指標(biāo)；行政管理科室的考核，僅在年末填寫機(jī)關(guān)事業(yè)單位年度人事考核表，在部門內(nèi)述職。這種以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核體系大大刺激了科主任和科室員工的積極性，全院上下共同努力創(chuàng)造非藥收入，使醫(yī)院的非藥收入保持了良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭，醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況不斷改善。但卻產(chǎn)生了一些負(fù)面的影響，主要表現(xiàn)在：一是一些科室為了追求經(jīng)濟(jì)利益，過度醫(yī)療，不僅增加了患者的負(fù)擔(dān)，醫(yī)保費(fèi)用也大幅增長(zhǎng)。二是績(jī)效管理未進(jìn)行深入的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋。每個(gè)月根據(jù)考核結(jié)果發(fā)完獎(jiǎng)金，績(jī)效管理工作就結(jié)束了，職工感覺績(jī)效管理就是為了發(fā)獎(jiǎng)金，忽視了績(jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、結(jié)合公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)改革現(xiàn)有績(jī)效管理制度

針對(duì)原有績(jī)效管理體系存在的問題，2015年12月，該院開始實(shí)施一系列績(jī)效改革。由績(jī)效管理委員會(huì)牽頭，績(jī)效考核科負(fù)責(zé)具體工作，重新建立以工作量為基礎(chǔ)，兼顧社會(huì)效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的績(jī)效考核制度，逐級(jí)落實(shí)公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)，做到多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，降本增效，向技術(shù)難度大、高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任的崗位傾斜，合理拉開收入差距。另外，根據(jù)PDCA管理循環(huán)法則（P計(jì)劃PLAN，D實(shí)施DO，C檢查CHECK，A處理ACTION）構(gòu)建“績(jī)效計(jì)劃（P）―績(jī)效輔導(dǎo)（D）―績(jī)效考核（C）―績(jī)效反饋（A）”的動(dòng)態(tài)績(jī)效管理體系（見下頁圖），保證了績(jī)效管理改革地有效實(shí)施。

（一）制定以工作量為基礎(chǔ)，兼顧公立醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃（P）

首先，核定醫(yī)療工作量和崗位工作量。我們通過召集專家，對(duì)每個(gè)醫(yī)療行為及崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，醫(yī)療工作量的評(píng)估主要參照RBRVS的方法（以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值），考慮風(fēng)險(xiǎn)性、技術(shù)性、耗時(shí)長(zhǎng)短；崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位的責(zé)任、知識(shí)技能、工作性質(zhì)、工作環(huán)境、資格要求等因素確定崗位的價(jià)值系數(shù)。

其次，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況，將國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院考核要求轉(zhuǎn)化為醫(yī)院內(nèi)部管理導(dǎo)向，層層落實(shí)指標(biāo)[1]。第一步，選擇考核指標(biāo)。在《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的指導(dǎo)意見》中提供的公立醫(yī)院績(jī)效考核指標(biāo)包含4個(gè)一級(jí)指標(biāo)，17個(gè)二級(jí)指標(biāo)，52個(gè)三級(jí)指標(biāo)，從實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、提高服務(wù)質(zhì)量、提高綜合管理水平及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)出發(fā)，該院選擇了48個(gè)指標(biāo)作為醫(yī)院的績(jī)效考核指標(biāo)。這48個(gè)指標(biāo)也是不同職能科室季度和年度考核指標(biāo)。同時(shí)，根據(jù)重大影響、相對(duì)可控以及有較大改善潛力的原則選擇部分關(guān)鍵指標(biāo)作為臨床醫(yī)技科室的考核指標(biāo)[2]。臨床科室的月度考核指標(biāo)有：9個(gè)社會(huì)效益指標(biāo)（患者滿意度、藥占比、衛(wèi)生材料比、檢查檢驗(yàn)比、每門診人次醫(yī)藥費(fèi)用、住院次均費(fèi)用、醫(yī)保目錄外藥占比、住院重癥病人比例、基本藥物占比），1個(gè)服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)（院內(nèi)感染發(fā)生率），4個(gè)管理效率指標(biāo)（平均住院天數(shù)、病床使用率、百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料）。醫(yī)技科室的月度考核指標(biāo)有：3個(gè)管理效率指標(biāo)（百元醫(yī)療收入成本、百元醫(yī)療收入消耗的衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)平均服務(wù)量）。另外，將可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)（科研教學(xué)、學(xué)科發(fā)展）作為臨床醫(yī)技科室年度考核指標(biāo)。第二步，設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)主管部門設(shè)定的指標(biāo)權(quán)重，以及2015年該院指標(biāo)完成情況，對(duì)院內(nèi)指標(biāo)重新設(shè)置權(quán)重。對(duì)于未達(dá)標(biāo)或者經(jīng)分析較難完成的指標(biāo)適當(dāng)增加權(quán)重。第三步，下達(dá)職能科室考核指標(biāo)。根據(jù)各職能部門的職責(zé)范圍，將指標(biāo)進(jìn)行分解后下達(dá)給職能科室。每個(gè)指標(biāo)，指定1名分管院長(zhǎng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。有的指標(biāo)由1個(gè)職能科室負(fù)責(zé)，比如“全成本核算”指標(biāo)，由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是多科室合作，比如“床護(hù)比”，由人事科和護(hù)理部共同負(fù)責(zé)；有的指標(biāo)是拆分后由各科室分別負(fù)責(zé)，如“管理費(fèi)用率”，拆成“管理費(fèi)用―人員經(jīng)費(fèi)率”由人事科負(fù)責(zé)，“管理費(fèi)用―其他費(fèi)用―房屋維修費(fèi)率”由總務(wù)科負(fù)責(zé)，“管理費(fèi)用―其他費(fèi)用―設(shè)備維修費(fèi)率”由設(shè)備科負(fù)責(zé)等。第四步，下達(dá)學(xué)科考核指標(biāo)。由職能科室與學(xué)科帶頭人共同商討，下達(dá)學(xué)科的考核計(jì)劃。第五步，在職能部門的協(xié)助下，學(xué)科帶頭人將考核指標(biāo)下達(dá)給臨床醫(yī)技科室。第六步，臨床醫(yī)技科室將考核指標(biāo)最終落實(shí)到各崗位，讓每個(gè)員工都知道自己承擔(dān)的責(zé)任及努力工作的方向。

（二）開展多種形式的績(jī)效輔導(dǎo)（D）

績(jī)效輔導(dǎo)，貫穿整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)，通過各種輔導(dǎo)方式，實(shí)施有效監(jiān)控，促進(jìn)科室和個(gè)人順利完成績(jī)效目標(biāo)[3]?？?jī)效輔導(dǎo)的方式主要有召開會(huì)議、個(gè)別指導(dǎo)、專題培訓(xùn)等。如，召開全院中層會(huì)議，由院長(zhǎng)宣講此次績(jī)效改革的意義和目標(biāo)；針對(duì)不同考核對(duì)象召開專題培訓(xùn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行細(xì)致講解，輔導(dǎo)大家如何實(shí)現(xiàn)工作量考核與指標(biāo)考核；應(yīng)個(gè)別科室要求根據(jù)科室特點(diǎn)展開個(gè)別指導(dǎo)。由于績(jī)效改革前，各職能科室沒有績(jī)效指標(biāo)考核，績(jī)效人人平等，因此績(jī)效輔導(dǎo)過程中要注重改變職能科室觀念，充分調(diào)動(dòng)職能科室參與績(jī)效考核的積極性，有效化解醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的壓力。

（三）進(jìn)行月度、季度、年度的績(jī)效考核（C）

各職能部門根據(jù)各自負(fù)責(zé)的指標(biāo)特征，分別按月度、季度、年度對(duì)學(xué)科帶頭人、臨床醫(yī)技科室開展指標(biāo)考核，績(jī)效考核科則開展工作量考核，考核結(jié)果匯總至績(jī)效考核科形成全面的考核數(shù)據(jù)。

（四）建立多種形式的績(jī)效反饋機(jī)制（A）

考核完成后，要及時(shí)進(jìn)行績(jī)效反饋，總結(jié)本輪績(jī)效循環(huán)的工作、鋪墊下一個(gè)循環(huán)[3]。反饋的形式主要有面談、獎(jiǎng)懲、改進(jìn)、調(diào)整。面談，從幫助被考核人的立場(chǎng)出發(fā)，與被考核人就考核結(jié)果進(jìn)行溝通，分析差距，聽取他們的困難及建議；獎(jiǎng)懲，包括薪酬和晉升，薪酬體現(xiàn)在月度和年度的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效上，具體做法（見下表）；晉升，將績(jī)效考核的結(jié)果作為個(gè)人晉升和獲得職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的考核條件；調(diào)整，根據(jù)指標(biāo)運(yùn)行情況，適當(dāng)調(diào)整績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)，使之與醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)匹配。

三、醫(yī)院績(jī)效管理取得階段性成效

通過績(jī)效管理體系的改革，醫(yī)院的績(jī)效管理在以下方面取得了成效：其一，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理由財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的傳統(tǒng)模式向以工作量為基礎(chǔ)、兼顧社會(huì)效益、服務(wù)質(zhì)量、管理效率、可持續(xù)發(fā)展的科學(xué)管理方式轉(zhuǎn)變。各部門不再只重視經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，更注重提高服務(wù)質(zhì)量、控制醫(yī)藥費(fèi)用、節(jié)約成本、關(guān)注可持續(xù)發(fā)展。比如，該院藥學(xué)部，原先的績(jī)效考核就是工作量獎(jiǎng)勵(lì)加節(jié)約成本獎(jiǎng)勵(lì)。藥品銷量越大，藥學(xué)部的績(jī)效越高?？?jī)效改革后，將基本藥物占比、抗菌藥物使用強(qiáng)度作為藥學(xué)部的考核指標(biāo)。這樣，即使在藥品銷售減少的情況下，由于藥學(xué)部加大臨床藥學(xué)工作，控制好以上兩個(gè)指標(biāo)值，也拿到了很好的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效。藥學(xué)部積極指導(dǎo)醫(yī)生合理用藥，臨床醫(yī)生又有藥占比、基本藥物占比、醫(yī)保目錄內(nèi)藥占比等考核指標(biāo)，雙管齊下，共同促進(jìn)醫(yī)生合理用藥，達(dá)到控制醫(yī)藥費(fèi)用的效果，運(yùn)行5個(gè)月全院藥占比已下降3個(gè)百分點(diǎn)，且仍在保持下降的趨勢(shì)。其二，調(diào)動(dòng)了職能科室的工作積極性。原先職能科室只要按規(guī)定出勤，大家的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效就相同，而現(xiàn)在職能科室的獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效與指標(biāo)考核掛鉤，職能科室積極主動(dòng)去落實(shí)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，以前工會(huì)的主要工作就是逢年過節(jié)給會(huì)員發(fā)福利，將員工滿意度指標(biāo)后下達(dá)給工會(huì)后，工會(huì)積極做好基礎(chǔ)員工的溝通工作，了解職工的需求，傳達(dá)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建和諧的員工關(guān)系。其三，通過反復(fù)的績(jī)效輔導(dǎo)與反饋，及時(shí)讓每個(gè)職工都明確自己的努力方向，及時(shí)調(diào)控科室及員工不偏離醫(yī)院的績(jī)效目標(biāo)，增強(qiáng)了績(jī)效管理的效果。

四、結(jié)語

全面的、精確的績(jī)效管理為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)起到有力的推進(jìn)作用，但也為績(jī)效管理增加了不少工作量，今后醫(yī)院將進(jìn)一步完善醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)（Hospital Resource Planning，HRP），通過提高信息化水平，提升績(jī)效管理的工作效率和工作效果；四個(gè)維度的績(jī)效指標(biāo)之間是一種微妙而復(fù)雜的平衡關(guān)系，在下達(dá)指標(biāo)之前，績(jī)效考核科應(yīng)充分做好前期的摸底與測(cè)算工作，科學(xué)設(shè)定院內(nèi)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，并在運(yùn)行過程中結(jié)合實(shí)際情況及時(shí)做出調(diào)整；該院是福建省第一批DRGs（疾病診斷相關(guān)分類）試點(diǎn)醫(yī)院，今后可試行把DRGs評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用到工作量評(píng)價(jià)及績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)中，提高績(jī)效管理的科學(xué)性。目前改革才實(shí)施5個(gè)月，醫(yī)院多數(shù)績(jī)效指標(biāo)已開始朝預(yù)期方向轉(zhuǎn)變，醫(yī)院仍將密切關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)值的變化，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)進(jìn)行必要調(diào)控。

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第8篇：醫(yī)院科室績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;績(jī)效管理

一、相關(guān)概述

績(jī)效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績(jī)效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實(shí)現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，績(jī)效管理在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理及開發(fā)中承擔(dān)著重要的任務(wù)，扮演著重要的角色，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵手段，在整個(gè)的醫(yī)院人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。這主要是由于醫(yī)院的人力資源直接影響著醫(yī)院的管理決策及醫(yī)院的管理實(shí)踐內(nèi)容，這部分的績(jī)效管理成效管理如何影響著醫(yī)院的整體管理效率。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)通過分解形成具體的績(jī)效指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)日常的績(jī)效管理。

二、現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理存在的問題分析

科學(xué)合理的績(jī)效管理方法是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和提升的重要保證，對(duì)于完成自身戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。

當(dāng)前不少醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)沒有能夠?qū)⑨t(yī)院的總目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并實(shí)現(xiàn)整體性管理，不能將醫(yī)院管理的工作內(nèi)容目標(biāo)化作為其核心內(nèi)容。一些醫(yī)院不能夠根據(jù)自身的組織目標(biāo)來確定指標(biāo)類型，設(shè)置5個(gè)以下的指標(biāo)，同時(shí)指標(biāo)在時(shí)間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互獨(dú)立，結(jié)果的準(zhǔn)確性難以保障，對(duì)于醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)以及職責(zé)分工具有影響。

在緯度管理上，不少醫(yī)院難以實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的多角度，不能保證結(jié)果的全面、公正，也不能夠多角度地對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效進(jìn)行反映，在設(shè)置指標(biāo)類型時(shí)忽略個(gè)人以及組織的職責(zé)分工，不能按照醫(yī)院組織的實(shí)際情況來確定指標(biāo)數(shù)，在績(jī)效管理指標(biāo)的時(shí)間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互對(duì)立，工作量較大，能夠?qū)ぷ麝P(guān)系、組織凝聚力產(chǎn)生影響。

與此同時(shí)，部分醫(yī)院也不能夠按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法對(duì)自身戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下地逐層分解，對(duì)醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的核心內(nèi)容難以準(zhǔn)確把握，包括成本、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限等，指標(biāo)在時(shí)間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間相互獨(dú)立，不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，工作量較大，較難操作，對(duì)于醫(yī)院流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有影響。

對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向存在較大競(jìng)爭(zhēng)壓力的醫(yī)院，難以綜合地反映醫(yī)院的短期及長(zhǎng)期目標(biāo)，財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)，超前與滯后目標(biāo)，內(nèi)部與外部等多個(gè)方面的綜合醫(yī)院績(jī)效情況，這對(duì)于醫(yī)院?jiǎn)T工的成長(zhǎng)發(fā)展不利，而且成本較高，可操作性較差，對(duì)于醫(yī)院管理的具體指標(biāo)在設(shè)置、確定以及分解等各個(gè)方面都沒有明確的想法及思路，難以調(diào)動(dòng)醫(yī)院管理高層參與的積極性，較難實(shí)現(xiàn)上下良好溝通協(xié)調(diào)。

三、醫(yī)院績(jī)效管理模式探討

醫(yī)院績(jī)效管理模型的構(gòu)建要符合我國(guó)醫(yī)院日常管理的實(shí)際情況以及我國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，這就需要在熟悉國(guó)內(nèi)外醫(yī)院績(jī)效管理研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，將相關(guān)的績(jī)效管理理論應(yīng)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中，以此來作為醫(yī)院建立績(jī)效管理綜合模型的基礎(chǔ)，并將不同的績(jī)效管理方法進(jìn)行比較，分析我國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理目前存在的問題與不足，有效發(fā)現(xiàn)問題存在的原因，提出針對(duì)性的建議措施，比較各種模型之間的優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理模型進(jìn)行重新整合和設(shè)計(jì)，將其應(yīng)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中。

有效分結(jié)合落實(shí)醫(yī)院的各項(xiàng)組織目標(biāo)，對(duì)醫(yī)院各個(gè)崗位進(jìn)行必要分析，設(shè)定關(guān)鍵的績(jī)效管理指標(biāo)，并根據(jù)管理需要分類設(shè)置醫(yī)院績(jī)效管理定量指標(biāo)及醫(yī)院績(jī)效管理定性指標(biāo)，這樣既能夠?qū)︶t(yī)院的工作產(chǎn)出與目標(biāo)等進(jìn)行量化，同時(shí)還能夠?qū)︶t(yī)院管理的職能等進(jìn)行定性具體描述。醫(yī)院績(jī)效管理綜合模型要完善和改進(jìn)我國(guó)現(xiàn)有的績(jī)效管理方法，并積極、有效地結(jié)合我國(guó)醫(yī)院實(shí)際，在成長(zhǎng)性、實(shí)用性、科學(xué)性、溝通性等原則的前提下，重點(diǎn)關(guān)注人與事，同時(shí)將過程與結(jié)果兩者有機(jī)結(jié)合在一起。

應(yīng)當(dāng)確定智能特征與工作產(chǎn)出，強(qiáng)化管理考核具備客觀性及針對(duì)性特征，對(duì)于不同的考核目標(biāo)采用不同的考核管理辦法，明確績(jī)效管理考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)管理相關(guān)影響因素，對(duì)績(jī)效管理的結(jié)果及時(shí)反饋和分析，并實(shí)現(xiàn)有效改進(jìn)和糾正，切實(shí)提高績(jī)效管理綜合模型的有效性。醫(yī)院建立績(jī)效管理綜合模型時(shí)，需要盡量將各項(xiàng)管理工作跟醫(yī)院的整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)一致，兼顧到醫(yī)院管理的工作內(nèi)容和性質(zhì)，醫(yī)院績(jī)效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個(gè)方面：

管理者需要制定醫(yī)院管理目標(biāo)，明確各級(jí)組織的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各級(jí)組織的分目標(biāo)，同時(shí)確立醫(yī)院的短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)，并在這一基礎(chǔ)之上建立整體的目標(biāo)框架體系。同時(shí)分析醫(yī)院組織內(nèi)各個(gè)崗位的性質(zhì)和內(nèi)容，完善各個(gè)崗位的工作性質(zhì)、工作目的、工作流程以及隸屬關(guān)系等，實(shí)現(xiàn)工作的合理科學(xué)規(guī)劃。設(shè)計(jì)實(shí)施階段，要充分發(fā)揮關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)勢(shì)，針對(duì)具體指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，分析影響指標(biāo)取舍的各種因素，根據(jù)定性指標(biāo)以及定量指標(biāo)的劃分來科學(xué)設(shè)置績(jī)效管理指標(biāo)。這就要求管理者在設(shè)定各類指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出績(jī)效指標(biāo)初步方案，并充分論證和討論，最終合理設(shè)置定量及定性指標(biāo)。在這之后還需要設(shè)置各類指數(shù)的權(quán)重，依據(jù)指數(shù)的重要程度賦予其特定的權(quán)重值。

績(jī)效考核就是要對(duì)員工在某一特定時(shí)間內(nèi)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，是醫(yī)院績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度績(jī)效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行績(jī)效診斷，通過比較分析找到關(guān)鍵點(diǎn)和突出問題，及時(shí)有效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。核心工作是協(xié)調(diào)溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對(duì)薄弱，管理者可以通過反饋面談、年度檢討以及績(jī)效輔導(dǎo)等手段來進(jìn)行以此來增強(qiáng)績(jī)效考核的效果，提升績(jī)效考核的時(shí)效性。

四、完善醫(yī)院績(jī)效管理的建議措施

績(jī)效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績(jī)效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過成員的創(chuàng)造性和努力才能實(shí)現(xiàn)某一種未來發(fā)展期望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

首先，建立完善醫(yī)院績(jī)效考核管理組織體系。作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，醫(yī)院要想建立完善自身的成本管理績(jī)效考核體系需要首先強(qiáng)化對(duì)自身管理體系的構(gòu)建，正是基于此，有必要完善績(jī)效考核組織管理，從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式的績(jī)效考核管理鏈條。這主要是由于績(jī)效考核以及成本管理的系統(tǒng)性，績(jī)效考核會(huì)涉及到醫(yī)院管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及到的科室及部門較多，也關(guān)系著職工的切身利益，同時(shí)也會(huì)涉及到科室及部門之間的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)。成本管理績(jī)效考核是現(xiàn)代醫(yī)院實(shí)施科學(xué)化管理的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)醫(yī)院向更高層次更高水平發(fā)展，也可以客觀地描述和反映醫(yī)院的業(yè)績(jī)狀況及經(jīng)營(yíng)成果。 其次，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的績(jī)效考核目標(biāo)。各個(gè)科室的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本科室的績(jī)效考核管理，在醫(yī)院總的績(jī)效考核目標(biāo)下結(jié)合自身科室管理實(shí)際做好本科室的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式績(jī)效考核相關(guān)工作，并進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身以前年度的績(jī)效考核目標(biāo)的完成情況，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的整體績(jī)效考核管理目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合醫(yī)院科室劃分和管理實(shí)際將績(jī)效考核管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，具體到每一個(gè)相關(guān)科室部門，強(qiáng)化具體科室對(duì)于細(xì)化考核指標(biāo)的管理權(quán)限，充分發(fā)揮各個(gè)科室的自和積極性。

再次，建立完善內(nèi)部考核評(píng)價(jià)體系。通過綜合評(píng)價(jià)分析，及時(shí)反饋醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益、收入狀況、管理效率以及風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等情況，在此基礎(chǔ)上描述各個(gè)科室的績(jī)效狀況，并進(jìn)行分析評(píng)價(jià)?？?jī)效考核是醫(yī)院進(jìn)行微觀經(jīng)濟(jì)管理的一項(xiàng)內(nèi)容，涉及的面比較廣，要想保證績(jī)效考核的質(zhì)量就需要管理層建立完善一整套目標(biāo)管理以及綜合評(píng)價(jià)體系。醫(yī)院實(shí)施成本管理首要目標(biāo)就是有效降低醫(yī)院自身的經(jīng)營(yíng)管理成本，通過對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室的費(fèi)用支出進(jìn)行限定、分?jǐn)偧翱己嗽u(píng)價(jià)，對(duì)各個(gè)科室的成本進(jìn)行匯總整理，并明確相關(guān)費(fèi)用的具體金額和用途。

最后，進(jìn)一步提升醫(yī)院績(jī)效考核基礎(chǔ)工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。為了保證績(jī)效管理的真實(shí)準(zhǔn)確有必要完善績(jī)效考核成本核算的流程和數(shù)據(jù)。并實(shí)現(xiàn)多個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的有效整合，將醫(yī)院收入系統(tǒng)、成本系統(tǒng)以及物資系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)整合，對(duì)于醫(yī)院來講，業(yè)務(wù)范圍越來越廣，業(yè)務(wù)量越來越大，相應(yīng)的成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與日俱增，不僅如此，醫(yī)院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復(fù)雜的評(píng)價(jià)模型和測(cè)算指標(biāo)，并以此完成成本核算數(shù)據(jù)的整理、收集、轉(zhuǎn)換、匯總，提高信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、共享性、便捷性，切實(shí)提升醫(yī)院成本核算績(jī)效管理的效率和效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫洪.基于服務(wù)利潤(rùn)鏈理論的員工與顧客滿意度[J].工業(yè)工程.2008（05）.

第9篇：醫(yī)院科室績(jī)效管理范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績(jī)效管理 問題 改進(jìn)

一、公立醫(yī)院推進(jìn)績(jī)效管理的現(xiàn)實(shí)意義

1.公立醫(yī)院規(guī)模龐大需要推行績(jī)效管理。2011年末，我國(guó)公立醫(yī)院數(shù)目達(dá)到13542個(gè)，公立醫(yī)院人數(shù)達(dá)到398.1萬人。面對(duì)如此龐大的醫(yī)院數(shù)量和工作人員數(shù)量，必須有強(qiáng)有力的管理體制才能提高管理效率，達(dá)到強(qiáng)化管理的目標(biāo)。

2.公立醫(yī)院服務(wù)對(duì)象眾多需要推行績(jī)效管理。公立醫(yī)院集中了大量?jī)?yōu)質(zhì)的醫(yī)療資源，而群眾也對(duì)公立醫(yī)院更為信任，這就使得公立醫(yī)院的服務(wù)對(duì)象廣泛，服務(wù)頻率較高。2011年，我國(guó)公立醫(yī)院診療人次20.5億人次。如此龐大的服務(wù)對(duì)象，必須注重服務(wù)效率的提升。

3.公立醫(yī)院成本巨大需要推行績(jī)效管理。2010年，全國(guó)衛(wèi)生總費(fèi)用達(dá)19980.4億元，其中政府衛(wèi)生支出5732.5億元，占全部投入的28.7%。并且隨著居民醫(yī)療消費(fèi)需求的增加，這種政府投入還會(huì)不斷增多。因此，強(qiáng)化績(jī)效管理，使有限的投入得到更有效的運(yùn)用，是一個(gè)值得研究的課題。

二、公立醫(yī)院績(jī)效管理存在的問題

1.績(jī)效管理改革推進(jìn)難度大。首先，不同利益主體的利益協(xié)調(diào)難度大。在績(jī)效管理模式下，醫(yī)院不同年齡階段、不同職務(wù)職稱、不同科室部門的職工有著不同的改革需求，要協(xié)調(diào)這種利益的難度較大。特別是，由于公立醫(yī)院職工多屬于國(guó)家工作人員，職工與醫(yī)院的勞動(dòng)關(guān)系非常牢固，這就使得不同的利益主體在表達(dá)自身利益時(shí)不會(huì)面臨下崗等風(fēng)險(xiǎn)，這進(jìn)一步加大了利益協(xié)調(diào)的難度。其次，改革的導(dǎo)向難以把握?？?jī)效管理必須注重效率，但公立醫(yī)院必須本著以人為本的原則，充分利用自身的醫(yī)療資源為社會(huì)提供服務(wù)。由此可能產(chǎn)生以追求經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)導(dǎo)向的改革和以提高服務(wù)效率與服務(wù)能力為目標(biāo)導(dǎo)向的改革，這就需要我們對(duì)改革的導(dǎo)向科學(xué)地加以把握。

2.績(jī)效管理體系本身存在問題。首先，從績(jī)效管理的方法來看，雖然平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度考核評(píng)價(jià)法等績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法已經(jīng)較為完善。但將這些方法具體運(yùn)用到醫(yī)院績(jī)效管理中，指標(biāo)選取的科學(xué)性就有待進(jìn)一步提高，其中部分指標(biāo)定量難度大、指標(biāo)權(quán)重確定方法難度大等方面的問題就尤為突出。其次，從績(jī)效考核的組織來看，一方面，考核過程中的公開程度和公平性有待進(jìn)一步提升，如部分醫(yī)療工作者無法獲知自身的績(jī)效工資是如何計(jì)算等；另一方面，考核的組織機(jī)構(gòu)相對(duì)單一，多由人事部門單獨(dú)組織，沒有將全院的積極性調(diào)動(dòng)起來。再次，從考核結(jié)果的運(yùn)用來看，部分醫(yī)院僅僅將績(jī)效管理局限于績(jī)效工資，沒有進(jìn)行推廣運(yùn)用，從而給績(jī)效管理帶來了局限性。

3.績(jī)效管理相關(guān)配套制度不完善。配套制度不完善是指績(jī)效管理的配套體系難以為績(jī)效管理提供更好的保障，如部門績(jī)效協(xié)調(diào)難度大。公立醫(yī)院作為一個(gè)整體，需要輔助科室，如營(yíng)養(yǎng)科、醫(yī)務(wù)科等科室的輔助才能更好地推動(dòng)醫(yī)院的運(yùn)行，但這些部門可能不直接產(chǎn)生收益，這就要求績(jī)效管理要能在不同的部門之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。

三、改進(jìn)公立醫(yī)院績(jī)效管理的對(duì)策

1.培育文化完善績(jī)效管理組織架構(gòu)。首先，要積極培育績(jī)效管理文化。改變公立醫(yī)院“吃大鍋飯”、“論資排輩”等不正確的理念，積極倡導(dǎo)講究工作效率，注重服務(wù)質(zhì)量的績(jī)效管理文化，以此來為績(jī)效管理營(yíng)造良好的氛圍。其次，要不斷完善績(jī)效管理組織架構(gòu)。要在進(jìn)一步利用醫(yī)院人事部門專業(yè)知識(shí)的基礎(chǔ)上，積極引入科室管理等管理力量。此外，醫(yī)院還要指定高層管理人員負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)，以解決績(jī)效管理過程中可能面臨的難題。

2.創(chuàng)新方法與手段提高績(jī)效管理能力。首先，要?jiǎng)?chuàng)新績(jī)效管理方法。一方面，公立醫(yī)院要積極引入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等先進(jìn)的管理方法；另一方面，醫(yī)院要根據(jù)自身的實(shí)際，將這些先進(jìn)的方法進(jìn)行糅合，以構(gòu)建適合于自身的績(jī)效管理模式。如可以將模糊綜合評(píng)價(jià)法與360度評(píng)價(jià)相結(jié)合，構(gòu)建完善的績(jī)效考核指標(biāo)體系。其次，要?jiǎng)?chuàng)新績(jī)效管理手段。如充分利用信息化手段來進(jìn)行績(jī)效管理，通過構(gòu)建計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，對(duì)醫(yī)療工作者、科室、醫(yī)院的績(jī)效進(jìn)行管理，以此來降低管理難度，提高管理效率。

3.完善配套管理制度。首先，要建立完善的利益協(xié)調(diào)溝通機(jī)制，在推進(jìn)績(jī)效管理改革過程中，要充分了解不同利益群體的利益訴求，在把握績(jī)效管理總體目標(biāo)與框架原則的基礎(chǔ)上，對(duì)各種利益訴求進(jìn)行協(xié)調(diào)，促進(jìn)各方利益對(duì)接，促進(jìn)績(jī)效管理落到實(shí)處。其次，要更加強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的公開與公平性。一方面，醫(yī)院要加強(qiáng)對(duì)人事部門工作人員、醫(yī)療服務(wù)工作者的培訓(xùn)，讓其了解績(jī)效管理的內(nèi)涵，從而推動(dòng)績(jī)效管理的實(shí)施；另一方面，要制定完善的考核評(píng)價(jià)體系，注重考核過程的公開性，注重考核結(jié)果的公平性。

參考文獻(xiàn)：