項(xiàng)目管理的意見和建議精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目管理的意見和建議范文

關(guān)鍵詞：河道 非防洪工程 建設(shè)項(xiàng)目管理 存在問題 對(duì)策和建議

隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及國(guó)家制定的振興東北老工業(yè)基地的計(jì)劃，東北的水利工程也將從中收益，尤其是最近幾年雨季的洪流泛濫，防洪工程已經(jīng)進(jìn)入必須解決的階段，因此，了解河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目管理過程中存在的問題及其產(chǎn)生的原因，將一些行之有效的方法和建議提供出來(lái)。是必要且必須的。

一、非防洪工程建設(shè)的一些項(xiàng)目

在我們深入了解河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目管理的客觀現(xiàn)狀之前，我們首先應(yīng)該對(duì)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目和河道內(nèi)防洪工程的建設(shè)項(xiàng)目的基本概念有不可或缺的認(rèn)識(shí)。河道內(nèi)防洪工程的建設(shè)項(xiàng)目主要是堤壩，水庫(kù)，水電站等。由于河道內(nèi)一些橋墩等建筑長(zhǎng)期占用了河道，很容易形成淤泥、攔截表面污物形成浮島等使河道的泄洪能力形成不必要的弱化。

二、非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目問題的的基本概念和大概認(rèn)識(shí)。

由于經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步飛速發(fā)展，水利事業(yè)對(duì)促進(jìn)河道經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間的水上運(yùn)輸有著不可磨滅的功績(jī)。然而，隨著社會(huì)進(jìn)步以及商品經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，人們?cè)絹?lái)越追逐眼前的狹隘利益，而忽視社會(huì)利益以及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這個(gè)問題在河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目體現(xiàn)尤為明顯。河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目數(shù)目數(shù)量繁多且繁雜，較難系統(tǒng)有效的管理，針對(duì)這種嚴(yán)峻的河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目情況，我們就不得不提出一些行之有效的管理方案，調(diào)查工作方案，抽調(diào)水政監(jiān)察、工程管理、防汛辦公室等相關(guān)人員提出各種行之有效的河道治理具體方案。該項(xiàng)工作的完成，將為今后的河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目管理工作提供可靠的依據(jù)。

三、河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目存在亟待解決的問題管理解決方案

1、各管理部門要進(jìn)行河道內(nèi)普查

為了有效并全面的調(diào)查河道內(nèi)已經(jīng)建設(shè)以及即將建設(shè)的非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目是否會(huì)危及防洪任務(wù)并及時(shí)效率的上報(bào)水利各部門以求各部門能及時(shí)采取對(duì)策。 當(dāng)?shù)夭块T應(yīng)該通過實(shí)地查看、走訪調(diào)查等方式去全面了解河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目的分布情況，防止各類河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目危及人民生命財(cái)產(chǎn)和防洪工程安全，并避免造成嚴(yán)重的水污染事件。被派去工作的普查小組需對(duì)所了解到的建設(shè)的非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目逐個(gè)按照名稱、管理單位、種類、位置、規(guī)?；蛘邤?shù)量、用途、可能產(chǎn)生的危害及管理單位聯(lián)系電話等都要進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)，繪制成表格和河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目標(biāo)注圖，拍照河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目數(shù)碼照片。同時(shí)向當(dāng)?shù)厝罕娦麄骱拥纼?nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目的危害性，鼓勵(lì)群眾如發(fā)現(xiàn)河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)向河務(wù)部門舉報(bào)，避免河道內(nèi)非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目普查工作出現(xiàn)遺漏。

2、依法破除河道內(nèi)取土圍堰

組織機(jī)械設(shè)備，集中力量，對(duì)河道內(nèi)取土圍堰進(jìn)行依法破除，確保行洪安全。 河道巡查嚴(yán)格遵照《河道巡查報(bào)告制度》執(zhí)行，并以相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定為執(zhí)法檢查依據(jù)，重點(diǎn)檢查河道管理范圍內(nèi)是否存在河道采淘砂、違章建筑、違章堆放等項(xiàng)目；未經(jīng)同意擅自建設(shè)工程、擅自圍墾河道進(jìn)行河道開發(fā)、在河道內(nèi)棄置堆放阻礙行洪障礙物、毀壞防汛和水文測(cè)驗(yàn)設(shè)施設(shè)備以及非法向河道內(nèi)排污等違章違法行為。

3、采取多項(xiàng)措施確保防汛道路暢通

對(duì)沿堤村民加大宣傳力度，使村民深刻認(rèn)識(shí)到在提防上設(shè)障后所造成的危害，認(rèn)識(shí)到防汛道路暢通的重要性，引導(dǎo)廣大群眾自覺遵守水法法規(guī)；二是制訂確保防汛道路暢通的責(zé)任制度，層層落實(shí)，明確職責(zé)，強(qiáng)化責(zé)任，并出臺(tái)確保防汛道路暢通的應(yīng)急措施，針對(duì)一旦出現(xiàn)緊急情況時(shí)做了周密部署，從制度上確保防汛道路暢通；三是水政執(zhí)法大隊(duì)、派出所、養(yǎng)護(hù)管理人員加大工程巡查力度，勤跑、勤看，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)制止，及時(shí)清除，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，確保防汛搶險(xiǎn)道路暢通。

4、防汛工管兩手抓

在抓好防汛工作的同時(shí)，工程管理工作也緊鑼密鼓地進(jìn)行。 一是上下樹立工程管理“一盤棋”思想，心往一處想，勁往一處用，汗往一處流，機(jī)關(guān)職工義務(wù)上堤清除高桿雜草，養(yǎng)護(hù)職工起早貪黑投入到工程管理工作中去；二是組織有關(guān)人員對(duì)所轄范圍內(nèi)的提防、險(xiǎn)工、控導(dǎo)等雨毀工程進(jìn)行及時(shí)統(tǒng)計(jì)、平墊和整修，盡最大努力減少雨毀工程損失，降低水毀程度，確保防洪工程完整；三是抓住雨后有利時(shí)機(jī)，加緊對(duì)堤肩、堤坡的草皮栽植、補(bǔ)植，以增強(qiáng)防沖固堤能力；四是水政執(zhí)法人員，加密巡查次數(shù)，加大巡查力度，對(duì)新栽植的草皮進(jìn)行重點(diǎn)巡查，以防牛羊上堤吃啃，確保草皮成活率；五是逐級(jí)簽訂目標(biāo)責(zé)任書，做到一級(jí)抓一級(jí)，一級(jí)管一級(jí)，強(qiáng)制度，明責(zé)任，把工程管理當(dāng)成大事要事來(lái)抓。

5、加強(qiáng)汛期水上安全監(jiān)管

對(duì)轄區(qū)涉水項(xiàng)目進(jìn)行安全檢查。缺乏安全意識(shí)，將河道當(dāng)成避暑納涼的好去處，尤其是臨河村莊經(jīng)常有青少年下河游泳，發(fā)生淹溺事故的機(jī)率在不斷增加。為此，根據(jù)有關(guān)要求，組織水政水資源與防汛科相關(guān)人員認(rèn)真開展水上安全監(jiān)管。每到一處，檢查人員都要認(rèn)真查看渡船、施工船只和浮舟技術(shù)狀況是否適航，救生消防設(shè)施是否齊全有效，并仔細(xì)了解各渡船和浮舟渡運(yùn)量的變化，幫助各渡口和浮橋制定應(yīng)急防范措施。對(duì)檢查中發(fā)現(xiàn)的部分渡口有超載、渡運(yùn)救生措施不全等及時(shí)糾正，下發(fā)隱患整改通知書，提出整改意見。同時(shí)，防洪工程重要堤段、主要水事活動(dòng)場(chǎng)所及各入河路口，設(shè)立警示標(biāo)志，標(biāo)明禁止下河洗澡、警示語(yǔ)等，防止溺水事故的發(fā)生。

6、積極籌備水法宣傳周活動(dòng)

為迎接普法宣傳活動(dòng)的到來(lái)，各地河務(wù)局要結(jié)合工作實(shí)際，及早安排，積極籌備各種宣傳活動(dòng)資料，力求宣傳活動(dòng)開展的富有成效。 為深入開展水法宣傳，各地河務(wù)局要制定了詳細(xì)的宣傳安排，成立《水法》宣傳領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，制作宣傳橫幅、宣傳版面、宣傳標(biāo)語(yǔ)，張貼宣傳畫、發(fā)放宣傳材料等工作；在繁華集市設(shè)立咨詢臺(tái)，營(yíng)造宣傳氣氛，做好向上級(jí)的信息反饋工作。在活動(dòng)期間，應(yīng)組織水政監(jiān)察員向水資源取水戶，浮橋管理單位和非防洪工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行宣傳，重點(diǎn)宣傳鼓勵(lì)職工積極撰寫宣傳文章，圍繞“嚴(yán)格管理水資源，推進(jìn)水利新跨越”這一宣傳主題，大力宣傳發(fā)展水利，改善民生，促進(jìn)社會(huì)主義和諧發(fā)展創(chuàng)造良好水事環(huán)境；通過與地方水利局共同攜手、聯(lián)合，形式多樣的水法宣傳，不斷增強(qiáng)廣大干部職工和沿河道群眾的水法意識(shí)，以實(shí)現(xiàn)流域與區(qū)域在水法律普及方面取得更大的突破。活動(dòng)期間，要注重反面典型警示作用，深入開展對(duì)河道違章建筑、違法取土、違章墾殖等水事違法行為的查處。

四、、關(guān)于水利工程的討論在實(shí)際操作中的應(yīng)用

第2篇：項(xiàng)目管理的意見和建議范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)建設(shè)成本管理建議

一、建立開發(fā)成本管理規(guī)程

通過制度明確成本管理職責(zé)、建立動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控分析的流程，從制度及流程上對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行全過程動(dòng)態(tài)管理，達(dá)到加強(qiáng)成本控制力度,降低成本支出,提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力, 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。①、制定成本費(fèi)用項(xiàng)目。包括按規(guī)定明確成本費(fèi)用核算對(duì)象和成本項(xiàng)目，確定成本費(fèi)用開支范圍。②、建立成本控制制度。包括成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本核算、成本分析、成本考核等在內(nèi)的全過程控制。③、確定成本核算方法。結(jié)合項(xiàng)目開發(fā)的具體情況和管理要求選擇成本計(jì)算和分配方法。根據(jù)項(xiàng)目的交付時(shí)間、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、銷售價(jià)格的不同，以及各項(xiàng)目不同的稅收政策明確實(shí)際成本的結(jié)轉(zhuǎn)辦法。④、建立費(fèi)用控制制度。制定嚴(yán)格的設(shè)計(jì)變更制度、預(yù)算制度，費(fèi)用審批制度；明確各項(xiàng)費(fèi)用權(quán)責(zé)歸屬；規(guī)定財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、管理部門在費(fèi)用管理控制上的關(guān)系；對(duì)重要費(fèi)用開支項(xiàng)目應(yīng)制定具體管理辦法，并明確獎(jiǎng)懲辦法。⑤、建立成本費(fèi)用分析制度。明確成本費(fèi)用分析內(nèi)容、原則、建立成本臺(tái)帳、費(fèi)用分析的組織、實(shí)施、匯總、檢查、存檔的責(zé)任制。

通過《房地產(chǎn)開發(fā)成本管理規(guī)程》的制定，將成本管理控制的目標(biāo)、原則、辦法、責(zé)任、分析、考核、獎(jiǎng)罰等內(nèi)容，貫穿項(xiàng)目前期成本目標(biāo)的設(shè)定到項(xiàng)目完工后的分析的全過程。同時(shí)要制定與成本控制相配套的成本分析評(píng)價(jià)、考核、獎(jiǎng)懲制度，以保障和達(dá)到成本控制的有效管理。

二、項(xiàng)目建設(shè)全過程控制

項(xiàng)目建設(shè)階段的工程成本控制主要集中在設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、工程變更和竣工結(jié)算四個(gè)方面。

1、設(shè)計(jì)階段的成本控制起著關(guān)鍵作用，設(shè)計(jì)對(duì)工程造價(jià)的影響可達(dá)75%以上，設(shè)計(jì)質(zhì)量的好壞直接影響到施工建設(shè)費(fèi)用和項(xiàng)目建設(shè)歷時(shí)的長(zhǎng)短，也直接決定項(xiàng)目建設(shè)過程中對(duì)人力、物力和財(cái)力投入的需求?？茖W(xué)合理的設(shè)計(jì)可降低工程造價(jià)10%以上，同時(shí)避免施工過程中因變更所增加的工程造價(jià)。

2、在招投標(biāo)過程中，充分利用項(xiàng)目的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和供應(yīng)商的自身優(yōu)勢(shì)，通過相互競(jìng)爭(zhēng)、可以獲得最優(yōu)惠價(jià)格，特別是對(duì)于影響力大的集團(tuán)公司，往往投標(biāo)單位會(huì)根據(jù)規(guī)模效益及社會(huì)效益以低于常規(guī)造價(jià)的價(jià)格報(bào)標(biāo)。另外，可以利用集團(tuán)（多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)）項(xiàng)目開發(fā)的優(yōu)勢(shì)，確立一些長(zhǎng)期合作的品牌和供應(yīng)商，簽訂戰(zhàn)略合作關(guān)系，在保證質(zhì)量的同時(shí)，提供更優(yōu)惠的價(jià)格，實(shí)現(xiàn)雙嬴。在招標(biāo)過程中，技術(shù)和造價(jià)管理部門應(yīng)該仔細(xì)審閱圖紙，盡可能減少工程實(shí)施過程中的設(shè)計(jì)變更和中標(biāo)單位以后的索賠機(jī)會(huì)。在評(píng)標(biāo)過程中，要仔細(xì)分析各投標(biāo)單位的投標(biāo)文件，防止低價(jià)中標(biāo)、高價(jià)結(jié)算和不平衡報(bào)價(jià)的情況出現(xiàn)，如出現(xiàn)不平衡報(bào)價(jià)，應(yīng)在保持總價(jià)不變的情況下對(duì)不合理價(jià)格進(jìn)行修正。

3、在項(xiàng)目建設(shè)過程中，工程變更的管理非常重要，工程項(xiàng)目管理人員和造價(jià)人員應(yīng)密切配合，嚴(yán)格控制洽商變更的發(fā)生，但由于工程項(xiàng)目周期長(zhǎng)、技術(shù)復(fù)雜等特點(diǎn)，項(xiàng)目在實(shí)施過程中不可避免會(huì)發(fā)生變更。對(duì)于較大的洽商變更，必須根據(jù)變更意圖對(duì)可能造成的增加造價(jià)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估，再按造價(jià)部門提供的數(shù)據(jù)視項(xiàng)目的具體情況最后確定是否實(shí)施該洽商變更。

4、竣工結(jié)算審核的嚴(yán)謹(jǐn)性，工程竣工結(jié)算是核定項(xiàng)目開發(fā)總造價(jià)的最終依據(jù)，因此，這是控制工程成本的最后一關(guān)。工程結(jié)算審核的辦法如下：⑴、以合同、招投標(biāo)文件及答疑等資料為依據(jù)，根據(jù)合同的性質(zhì)（如綜合單價(jià)包干、按圖總價(jià)包干或按定額套價(jià)等）分別按不同方式進(jìn)行審核。⑵、復(fù)核咨詢單位提交的結(jié)算資料，審核時(shí)的依據(jù)及手續(xù)是否完整。⑶、設(shè)計(jì)變更只有經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理工程師審查同意、變更才能列入結(jié)算；⑷、工程量的復(fù)核；①、單價(jià)包干方式，按工程量清單發(fā)包的工程，需逐一核對(duì)實(shí)際完成的工程量，并對(duì)由于設(shè)計(jì)變更取消或現(xiàn)場(chǎng)沒有施工的工程內(nèi)容進(jìn)行扣減。②、總價(jià)包干方式，如發(fā)生設(shè)計(jì)變更，則工程量按變更后的竣工圖進(jìn)行計(jì)量，增減內(nèi)容相互扣減。③、定額計(jì)價(jià)方式，工程量按竣工圖進(jìn)行計(jì)量。⑸、結(jié)算單價(jià)的確價(jià)，合同有的價(jià)格按合同價(jià)執(zhí)行，合同沒有的按合同約定的新增或變更工程原則計(jì)價(jià)。⑹、核查結(jié)算工程在施工責(zé)任扣減臺(tái)帳中是否有違反合同約定需要進(jìn)行扣減的責(zé)任費(fèi)用。

三、資金利用率

3.1項(xiàng)目成本

房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品的成本構(gòu)成主要有八部分：1．土地成本；2．前期工程費(fèi)；3．基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)；4．建筑安裝費(fèi)（公共設(shè)施配套費(fèi)）；5．監(jiān)理及咨詢費(fèi)；6．企業(yè)管理費(fèi)7. 銀行利息；8.銷售費(fèi)用。項(xiàng)目開發(fā)成本的構(gòu)成比較不合理，主要體現(xiàn)在土地成本、銀行利息及銷售稅費(fèi)；分別占開發(fā)總成本的22%、10%及13.6%，其中營(yíng)業(yè)稅及土地增值稅約9%；近兩年土地價(jià)格居高不下，企業(yè)為了生存不得不通過高價(jià)拿地，另一方面隨著房地產(chǎn)調(diào)控政策的不斷出臺(tái)，企業(yè)的貸款越來(lái)越難，利率也越來(lái)越高，這都是項(xiàng)目開發(fā)成本高企的主要原因。解決的辦法是需要房地產(chǎn)管理部門與建委、規(guī)劃、土地、稅務(wù)等部門協(xié)調(diào)配合規(guī)范各項(xiàng)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、范圍，這樣即能降低開發(fā)成本，又能起到對(duì)商品房銷售價(jià)格的合理定價(jià)，對(duì)資金回籠速度有很大幫助。

3.2提高項(xiàng)目開發(fā)貸款的利用率

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必須提高企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管理水平，搞好資金管理、提高資金利用率、加強(qiáng)成本管理、降低消耗、提高經(jīng)濟(jì)效益。通過對(duì)企業(yè)實(shí)行全面的過程管理。制定一套行之有效的規(guī)章制度，強(qiáng)化內(nèi)部管理，規(guī)范財(cái)務(wù)行為。項(xiàng)目開發(fā)資金使用計(jì)劃應(yīng)通過企業(yè)內(nèi)部部門之間的通力協(xié)作，使貸款資金能得到充分的利用，減少利息的產(chǎn)生，從而降低成本。

四、風(fēng)險(xiǎn)管理

4.1加強(qiáng)項(xiàng)目的招標(biāo)管理及合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在合同契約簽訂的過程中,善于利用法律法規(guī)的規(guī)定,對(duì)可管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合法的消除、緩和、轉(zhuǎn)移；在合同契約的履行過程中,合理應(yīng)用《合同法》、《建筑法》和其他法規(guī)規(guī)定,利用風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、財(cái)務(wù)手段,將“承包商風(fēng)險(xiǎn)”、“業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)”、“供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)”、“擔(dān)保方風(fēng)險(xiǎn)”進(jìn)行有效的控制。決不允許在過程中因出現(xiàn)“違規(guī)”或“違約”現(xiàn)象而導(dǎo)致“意外”風(fēng)險(xiǎn)失控。

4.2用計(jì)劃管理、目標(biāo)管理、過程監(jiān)督、節(jié)點(diǎn)考核等技術(shù)手段,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程實(shí)施“事前”“事中”的有效控制。在編制計(jì)劃時(shí),就對(duì)風(fēng)險(xiǎn)存在的種類、影響的范圍、時(shí)間、效果進(jìn)行識(shí)別、分析、評(píng)價(jià),按照一般規(guī)律制定規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、分解風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)的措施、辦法；在實(shí)施過程中,就風(fēng)險(xiǎn)的客觀性、不確定性、可變性、相對(duì)性、同利益的對(duì)稱性影響,加強(qiáng)計(jì)劃的監(jiān)督,按照目標(biāo)管理、節(jié)點(diǎn)考核的原則,及時(shí)組織實(shí)施效果的評(píng)價(jià)考核,用實(shí)事求是的態(tài)度,科學(xué)地調(diào)整計(jì)劃和應(yīng)對(duì)措施及時(shí)總結(jié)，關(guān)閉階段性管理目標(biāo),是保證風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到既定目標(biāo)的有效途徑。

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五、結(jié)束語(yǔ)

第3篇：項(xiàng)目管理的意見和建議范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 班組核算 項(xiàng)目管理

中圖分類號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004—4914（2012）06—279—01

前言

項(xiàng)目部是施工企業(yè)成本的核算中心，其成本主要發(fā)生在班組生產(chǎn)過程中，對(duì)班組的生產(chǎn)活動(dòng)及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行計(jì)算、分析、考核，是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，保證全面完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的根本。

一、班組核算的意義

礦建施工企業(yè)能否取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，在與發(fā)包人確定了合同價(jià)款承包方式后，關(guān)鍵在于抓好班組成本支出這個(gè)“牛鼻子”。班組是企業(yè)員工從事生產(chǎn)活動(dòng)的場(chǎng)所，是企業(yè)最基層的管理組織和經(jīng)濟(jì)核算單位。班組核算是班組所完成的經(jīng)驗(yàn)收合格工程實(shí)物量中預(yù)算消耗的人工、材料、機(jī)械費(fèi)用與實(shí)際消耗兩算對(duì)比后，通過分析、改進(jìn)、推廣、考核、獎(jiǎng)懲，從而最大限度地降低生產(chǎn)成本、費(fèi)用，達(dá)到企業(yè)增效、員工增收的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。同時(shí)也是企業(yè)加強(qiáng)廉政建設(shè)，防止不合規(guī)費(fèi)用入賬的有效措施。

二、班組核算的方法與依據(jù)

傳統(tǒng)的成本核算，是企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)實(shí)際發(fā)生成本的記錄、歸集、計(jì)算的結(jié)果，其特點(diǎn)在于事后算賬，是一種相對(duì)粗放型的事后成本管理。而班組核算則必須改變以前重實(shí)際成本的計(jì)算和分析，輕成本過程控制的做法，應(yīng)從施工計(jì)劃開始，根據(jù)企業(yè)施工定額或施工方案制定預(yù)算成本，按照事前、事中控制、核算和考核四個(gè)步驟逐步開展。尤其最重要的是成本事中控制，它對(duì)成本在實(shí)施過程中能夠及時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)糾正，使其實(shí)際發(fā)生的各種消耗控制在預(yù)算成本范圍之內(nèi)。目前，多數(shù)施工企業(yè)都沒有企業(yè)施工定額，而多采用行業(yè)定額，如礦建施工企業(yè)多采用煤炭建設(shè)協(xié)會(huì)頒布的《煤炭建設(shè)井巷工程消耗量定額》（2007基價(jià)）。行業(yè)定額是目前全行業(yè)勞動(dòng)效率的綜合指標(biāo)，雖經(jīng)多次修改，日趨合理，但隨著科技的快速發(fā)展、尤其近年大型綜掘設(shè)備廣泛使用、新的工藝、工法不斷改進(jìn)，07基價(jià)已不能真實(shí)反映先進(jìn)企業(yè)的實(shí)際水平或相應(yīng)的子項(xiàng)目缺項(xiàng)。所以企業(yè)在條件具備時(shí)，應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部施工定額。企業(yè)內(nèi)部施工定額是指為完成單位合格產(chǎn)品，企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，如勞動(dòng)配備、施工方案、工藝、工法、裝備建立的所需人工、材料消耗量和機(jī)械臺(tái)班使用的標(biāo)準(zhǔn)，是班組核算的依據(jù)。在沒有建立企業(yè)施工定額時(shí)，也可利用行業(yè)定額結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行局部調(diào)整?；蚓木幹频囊徊渴┕そM織設(shè)計(jì)中的材料計(jì)劃、勞動(dòng)力計(jì)劃也是一份不錯(cuò)的企業(yè)內(nèi)部施工定額。經(jīng)營(yíng)管理人員通過對(duì)進(jìn)、發(fā)料單、考勤記錄等各種單據(jù)的收集、整理、統(tǒng)計(jì)及不同工作面不同項(xiàng)目部的橫向比較，逐步對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整完善。

三、班組核算的內(nèi)容

施工項(xiàng)目的成本核算，是對(duì)整個(gè)項(xiàng)目發(fā)生的費(fèi)用予以控制，包括直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。而班組核算僅涉及到直接費(fèi)用，即人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)。因礦建井巷工程地下作業(yè)的特殊性，提升、通風(fēng)、給排水、運(yùn)輸?shù)容o助費(fèi)用考慮到分配有一定難度且考核效果不大，可納入整個(gè)項(xiàng)目成本的控制，那些與班組和員工主觀因素?zé)o關(guān)和不能控制的指標(biāo)不宜列入班組的考核。因此礦建工程炮掘班組核算的初級(jí)階段內(nèi)容為主要材料費(fèi)和人工費(fèi)兩項(xiàng)，綜掘可增加機(jī)械費(fèi)。不宜事無(wú)巨細(xì)，設(shè)置過多考核崗位，過分強(qiáng)調(diào)全面、精細(xì)，影響主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，脫離班組核算的本意。

四、班組核算的實(shí)施

1.領(lǐng)導(dǎo)重視班組核算工作，并制定嚴(yán)格的考核制度，建立考核體系，下決心推行班組核算是實(shí)施的前提。同時(shí)注重班組核算模式培訓(xùn)和宣傳，營(yíng)造良好的工作氛圍，讓全體員工理解和接受班組核算模式，理解在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段是降低成本，這與企業(yè)效益、員工收入休戚相關(guān)。依靠全體員工的力量，明確班組成員負(fù)責(zé)哪些指標(biāo)、怎樣完成指標(biāo)、指標(biāo)完成與否對(duì)項(xiàng)目部及自身的收入影響有多大，充分調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性，變“要你干”為“我要干”。

2.在月初制定《施工任務(wù)單》時(shí)，根據(jù)施工方案、生產(chǎn)計(jì)劃、企業(yè)施工定額計(jì)算出所需主要材料需用量，編制限額領(lǐng)料單，確定工時(shí)。每句根據(jù)實(shí)際完成工作量，計(jì)算出實(shí)際材料消耗，計(jì)算節(jié)約還是超支并分析原因，對(duì)暴露出的問題及時(shí)加以整改。班組核算人員要懂經(jīng)營(yíng)，掌握成本核算理論與方法，尤其要熟悉生產(chǎn)技術(shù)，堅(jiān)持技術(shù)與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，逐步使成本降至最低額度。如錨噴支護(hù)時(shí)，噴漿材料使用超標(biāo)，就要從噴漿施工人員操作方法、噴射角度、操作熟練程度，有無(wú)超挖、超挖是測(cè)量還是打眼放炮裝藥量等原因，機(jī)械設(shè)備是否完好、原材料是否合格、配料是否達(dá)到要求等方面入手，查找原因，對(duì)癥整改、落實(shí)。

3.通過建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分挖掘員工的潛能。考核方案的制定是否符合實(shí)際，是班組核算工作能否落到實(shí)處的關(guān)鍵。為建立科學(xué)有效的激勵(lì)約束機(jī)制，考核兌現(xiàn)要做到有章可循、獎(jiǎng)罰分明、兌現(xiàn)及時(shí)，考核公開、透明、公平，才能提高班組成員的工作積極性和創(chuàng)造性。

五、結(jié)束語(yǔ)

班組核算，是企業(yè)生產(chǎn)降低成本的有效措施，為推動(dòng)班組核算的完善，我們應(yīng)在實(shí)際工作中不斷探索、創(chuàng)新，逐漸探索出適應(yīng)本企業(yè)自身特點(diǎn)的新方法，努力提高廣大員工的成本控制意識(shí)和企業(yè)成本管理水平，采取各種有效措施最大限度地降低成本，不斷擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)空間，進(jìn)一步增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，始終處于行業(yè)前列。

第4篇：項(xiàng)目管理的意見和建議范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；特點(diǎn)；新技術(shù)；項(xiàng)目管理；途徑

中圖分類號(hào)： TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

綠色節(jié)能建筑已經(jīng)成為建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，對(duì)于綠色節(jié)能環(huán)保建筑工程的技術(shù)開發(fā)和管理創(chuàng)新成為所有施工單位最為關(guān)心的問題之一，可以看到，近年來(lái)我國(guó)許多大型施工單位都在積極研究節(jié)能工程建設(shè)的新技術(shù)和新管理方式，并且也取得了一定成果，但是在具體操作環(huán)節(jié)仍有讓人不甚滿意之處。

土建工程新技術(shù)和特點(diǎn)

綠色節(jié)能環(huán)保理念是工程建設(shè)中最為突出的特征，利用科技水平將施工技術(shù)進(jìn)行改良可以給人們帶來(lái)巨大的效益，施工技術(shù)的發(fā)展和改良關(guān)系到人們生產(chǎn)和生活的每一個(gè)方面，同時(shí)也關(guān)系到社會(huì)發(fā)展。城市高度發(fā)展將城市空間進(jìn)一步縮小，如果工程建設(shè)不能滿足廣大人民的需求，就必然會(huì)使生活在城市中的人群感到不安和焦躁，對(duì)人類健康有著很大影響，因此在倡導(dǎo)生態(tài)節(jié)能綠色環(huán)保的今天，我國(guó)建筑施工技術(shù)必須要進(jìn)行合理改進(jìn)，工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)到竣工都應(yīng)該遵守生態(tài)環(huán)保綠色節(jié)能理念，盡可能的將環(huán)境污染和資源浪費(fèi)情況避免，這不單對(duì)建筑產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有一定幫助，同時(shí)也是保證城市整體規(guī)劃質(zhì)量的前提和基礎(chǔ)。

環(huán)保材料使用與新型節(jié)能技術(shù)相結(jié)合必定會(huì)使現(xiàn)代化建設(shè)工程的管理現(xiàn)狀有所改變。在現(xiàn)代化工程設(shè)計(jì)中，合理運(yùn)用建筑本身和太陽(yáng)能等節(jié)能特點(diǎn)已經(jīng)成為建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，通過該方式不但可以將室內(nèi)晝夜的溫差變化幅度控制好，使建筑物內(nèi)部溫度始終保持在恒定范圍，同時(shí)也可以通過蓄能耗材將太陽(yáng)能資源存儲(chǔ)起來(lái)。回顧我國(guó)建筑節(jié)能施工技術(shù)，從原始的單一型維護(hù)結(jié)構(gòu)到現(xiàn)在的太陽(yáng)能與建筑結(jié)構(gòu)本身的結(jié)合技術(shù)，從本質(zhì)上實(shí)現(xiàn)了技能建筑的飛躍式發(fā)展。一體化建筑節(jié)能設(shè)計(jì)過程中，通過對(duì)儲(chǔ)能材料的充分利用實(shí)現(xiàn)了降低建筑物自身運(yùn)營(yíng)成本的目標(biāo)，從而使環(huán)境效益和經(jīng)濟(jì)效益成為統(tǒng)一整體。這里說的蓄能耗材通常指的是建筑中應(yīng)用較為廣泛的特殊蓄能耗材，這種耗材蓄能效果是由建筑物本身的材料比熱決定的，很多經(jīng)常使用的建筑耗材也具備很好的蓄能功效，較強(qiáng)的比熱性是這種耗材的統(tǒng)一特性。比如像建筑耗材中的磚塊、混凝土以及石材等，這些耗材的造價(jià)較低，使用也十分簡(jiǎn)便，如果將其蓄能效果充分發(fā)揮出來(lái)，同時(shí)使其進(jìn)行能量間的轉(zhuǎn)換和存儲(chǔ)，不但能大幅減少能耗量，同時(shí)還能夠拓展建筑物其他的使用能效，能夠促進(jìn)建筑和太陽(yáng)能一體化技術(shù)的發(fā)展。

熱惰性是建筑蓄能耗材的共同特點(diǎn)，利用該特點(diǎn)能夠調(diào)節(jié)建筑物的晝夜溫差變化情況，從而室內(nèi)溫度降低，使生活在建筑物內(nèi)的人們處于恒定溫度中，通過該方式還能夠減少空調(diào)使用時(shí)間和使用次數(shù)，使空調(diào)能耗充分降低，為節(jié)能能源作出貢獻(xiàn)。常見的蓄能方式有混凝土或巖石空腔蓄能以及水箱蓄能。這兩種蓄能方式的可操作性較好，使用十分簡(jiǎn)便，同時(shí)其器具也較為簡(jiǎn)潔。

現(xiàn)代工程施工技術(shù)中，雖然新施工技術(shù)很多，其建設(shè)功能也不盡相同，但是不管選用何種方式建設(shè)，工程項(xiàng)目管理工作始終都是最為重要工作。

現(xiàn)代化工程項(xiàng)目的管理手段

首先要強(qiáng)化土建工程的項(xiàng)目變更管理工作，及時(shí)記錄和了解工作中的問題。在工程建設(shè)時(shí)期，因?yàn)楦鞣N因素制約，致使工程變更不可避免，其變更主要包括工程的設(shè)計(jì)變更、施工變更、計(jì)劃和進(jìn)度變更以及工程的項(xiàng)目變更等。以上變更通常會(huì)使工程建設(shè)成本增加，同時(shí)使工程建設(shè)周期延長(zhǎng)，在增加工程建設(shè)成本的同時(shí)，也不利于保證工程建設(shè)質(zhì)量。所以應(yīng)對(duì)變更進(jìn)行有效、及時(shí)的控制和管理，將因此引發(fā)的成本上漲值降低到合理范圍內(nèi)。根據(jù)工程變更特性對(duì)工程施工量以及成本增減情況進(jìn)行科學(xué)分析，準(zhǔn)確掌握工程變更價(jià)款，及時(shí)作出調(diào)整和修改。

其次應(yīng)強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)簽證管理工作的執(zhí)行力度，將工程造價(jià)質(zhì)量控制力度提升上來(lái)，現(xiàn)場(chǎng)簽證作用主要是處理施工合同條款中沒有囊括但是在建設(shè)期間又出現(xiàn)的特殊的書面憑證。現(xiàn)場(chǎng)簽證費(fèi)用同樣也是工程項(xiàng)目造價(jià)的重要組成部分，簽證會(huì)以價(jià)款形式體現(xiàn)在項(xiàng)目最終的竣工核算過程中，因此對(duì)于簽證的管理和控制也會(huì)給工程造價(jià)控制工作帶來(lái)正面影響。假若不控制現(xiàn)場(chǎng)簽證，就會(huì)使得工程結(jié)算工作無(wú)法按照制定的規(guī)定開展，強(qiáng)化管理力度，并且在控制工程造價(jià)過程中認(rèn)真貫徹簽證審核規(guī)定，嚴(yán)格按照審核程序?qū)炞C進(jìn)行控制，只有這樣才能將工程經(jīng)濟(jì)效益保證好。

最后應(yīng)強(qiáng)化工程建設(shè)周期管理和工程質(zhì)量管理力度。合同糾紛產(chǎn)生的最主要原因就是工程質(zhì)量不滿足合同要求，合同在簽訂時(shí)，明確指出工程質(zhì)量必須達(dá)到怎樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而且還規(guī)定出工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)時(shí)相關(guān)的處理措施以及賠償方式。而建設(shè)周期的增加會(huì)直接影響建設(shè)費(fèi)用，很容易使糾紛問題發(fā)生，同時(shí)其也會(huì)間接性的影響工程生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的運(yùn)作，會(huì)給施工單位帶來(lái)較大的經(jīng)濟(jì)損失。因此對(duì)于工程變更導(dǎo)致的工程建設(shè)周期增加等問題，必須要嚴(yán)格按照項(xiàng)目變更審核的標(biāo)準(zhǔn)和步驟進(jìn)行，如果是由于承包商本身因素致使工程建設(shè)周期增加，則應(yīng)由承包商承擔(dān)所有經(jīng)濟(jì)損失，此外還應(yīng)強(qiáng)化工程款項(xiàng)支付和管理工作的管理力度，保證工程款項(xiàng)的支付在控制范圍內(nèi)，避免資金失控現(xiàn)象的發(fā)生。

總結(jié)

根據(jù)上文敘述內(nèi)容可知，現(xiàn)代化建筑土建工程的綠色節(jié)能特點(diǎn)要求對(duì)其工程施工技術(shù)進(jìn)行新的改革，從而使工程建設(shè)符合節(jié)約資源和降低成本的基本目標(biāo)，在該過程中應(yīng)強(qiáng)化工程項(xiàng)目管理力度，提升土建工程效益，在確保工程建設(shè)質(zhì)量的前提下降低工程建設(shè)成本，提高工程使用性能等。為此，我國(guó)相關(guān)從業(yè)人員應(yīng)認(rèn)真總結(jié)工程建設(shè)問題，提高施工技術(shù)和管理手段，為人類建設(shè)出更多的精品工程和優(yōu)質(zhì)工程，使人類的日常生產(chǎn)和生活變得更加簡(jiǎn)潔輕松。

參考文獻(xiàn)：

[1] 白學(xué)敏：《對(duì)建筑工程項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)》，《建筑工程管理》，2007(5).

第5篇：項(xiàng)目管理的意見和建議范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目管理；注意的問題

中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、 引言

首先是技術(shù)質(zhì)量方面因素,每一個(gè)專業(yè)都有自己的特定位置空間、技術(shù)要求,但在綜合性的施工工作中,又必須同時(shí)滿足其他專業(yè)施工的時(shí)間順序和空間位置的合理需求。工程質(zhì)量的優(yōu)劣牽涉到社會(huì)的各個(gè)方面,也是一個(gè)地區(qū)一個(gè)企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。如果在技術(shù)上未能充分全面考慮,特別是一些交叉部位的細(xì)節(jié)考慮不周,則極易產(chǎn)生問題。再者,由于現(xiàn)代建筑的個(gè)性化,每一棟建筑都是一件特有的產(chǎn)品;每一條管線、設(shè)備都有特定的要求,少有雷同,這也增加了技術(shù)工作難度,提高了各專業(yè)之間出現(xiàn)矛盾和問題的可能性。新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)和應(yīng)用,施工人員未能及時(shí)掌握,也會(huì)帶來(lái)問題。

其次是管理方面的因素,隨著市場(chǎng)化程度的提高,利用勞務(wù)分包的形式進(jìn)行項(xiàng)目施工已形成一種格局,施工單位的分包現(xiàn)象普遍存在,分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。各施工單位在利益的驅(qū)使下,總希望相關(guān)單位承擔(dān)更多的工作。往往造成工序上的遺漏,人為也帶來(lái)一些問題,增加了協(xié)調(diào)管理的復(fù)雜性。

二、 從建筑施工企業(yè)角度來(lái)看項(xiàng)目技術(shù)管理的重要性

從施工企業(yè)角度來(lái)看，工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)是在節(jié)約成本的前提下按照合同約定的工期、質(zhì)量等要求將工程項(xiàng)目交付業(yè)主使用。在實(shí)施過程當(dāng)中，項(xiàng)目部必須通過對(duì)內(nèi)部生產(chǎn)要素和外部要素的綜合管理來(lái)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些要素的綜合管理包括項(xiàng)目資金管理、項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目技術(shù)管理、項(xiàng)目信息管理、項(xiàng)目人力管理、項(xiàng)目材料管理等。所有的管理成效都通過工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制結(jié)果即工程項(xiàng)目管理目標(biāo)來(lái)體現(xiàn)。項(xiàng)目技術(shù)管理貫穿工程項(xiàng)目實(shí)施的全過程（施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工后階段）。從內(nèi)容來(lái)看，技術(shù)管理內(nèi)容與項(xiàng)目其他方面管理內(nèi)容相互銜接、相輔相成，為工程項(xiàng)目管理的順利實(shí)施而服務(wù)，是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)的重要手段之一。

項(xiàng)目技術(shù)管理是從技術(shù)保證角度實(shí)現(xiàn)對(duì)工期、成本的有效控制：從前期施工準(zhǔn)備階段的原始資料調(diào)查分析、編制合理可行施工組織設(shè)計(jì)、全面的圖紙會(huì)審等環(huán)節(jié)，到項(xiàng)目施工過程中的編制及實(shí)施合理的施工方案、為減少返工和返修損失對(duì)施工過程及過程產(chǎn)品進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制、提出合理的工程變更等環(huán)節(jié)，都是以降低成本、加快進(jìn)度為中心來(lái)進(jìn)行技術(shù)組織管理。沒有技術(shù)依托的施工組織過程不可想象。特別在施工條件困難、環(huán)境差、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、技術(shù)難度大、工期緊的工程施工中，所選擇的施工技術(shù)方案是否經(jīng)過經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析、是否進(jìn)行優(yōu)化等對(duì)其施工進(jìn)度、工程成本控制更是起關(guān)鍵作用。

三 、項(xiàng)目各施工階段的技術(shù)管理工作

技術(shù)管理是企業(yè)進(jìn)行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理，是指以系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，對(duì)構(gòu)成施工技術(shù)的各項(xiàng)要素和施工企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)，運(yùn)用科學(xué)方法，進(jìn)行計(jì)劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。眾所周知，建筑工程的施工是一種復(fù)雜的多工種協(xié)同操作、多項(xiàng)技術(shù)的交叉綜合應(yīng)用過程。由此決定著施工企業(yè)的技術(shù)活動(dòng)也是多種多樣的。這里所指的“技術(shù)活動(dòng)”，包括了由熟悉與會(huì)審圖紙、從編制施工組織設(shè)計(jì)開始，到施工過程中的商洽管理、質(zhì)量檢驗(yàn)，直至建筑工程竣工驗(yàn)收全過程中的各項(xiàng)技術(shù)工作。項(xiàng)目技術(shù)管理在時(shí)間上可按照項(xiàng)目實(shí)施階段劃分為施工準(zhǔn)備階段、施工階段、竣工（驗(yàn)收）后階段等。每個(gè)階段的內(nèi)容如下：

3．1 施工準(zhǔn)備階段

建立技術(shù)管理體系，制定技術(shù)、質(zhì)量管理制度，明確各級(jí)、各崗位技術(shù)責(zé)任制；制定項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃；項(xiàng)目應(yīng)用計(jì)劃；組織各類管理人員進(jìn)行各類原始資料（自然條件、技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件）的調(diào)查分析，據(jù)調(diào)查分析資料選擇經(jīng)濟(jì)合理的施工技術(shù)方案、勞動(dòng)力組織方案、設(shè)備布置方案、材料組織方案、工期優(yōu)化方案等，并據(jù)此編制出合理可行的《施工組織設(shè)計(jì)》文件；組織各專業(yè)人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會(huì)審，并從方便施工、加快進(jìn)度、保證質(zhì)量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議；根據(jù)施工現(xiàn)場(chǎng)情況組織人員編制《施工安全組織設(shè)計(jì)》、《施工現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)用電組織設(shè)計(jì)》等安全技術(shù)方案；以上技術(shù)準(zhǔn)備工作是施工準(zhǔn)備工作的核心，對(duì)工程施工起著重要指導(dǎo)作用，必須充分收集各生產(chǎn)要素信息做好技術(shù)準(zhǔn)備工作。

3．2施工階段

在各工序、分項(xiàng)、分部工程施工前編制、審核施工技術(shù)措施、施工技術(shù)方案，并確保方案經(jīng)濟(jì)合理性；對(duì)分承包方的技術(shù)、質(zhì)量保證能力進(jìn)行考察；做好技術(shù)交底工作；檢查各技術(shù)方案的執(zhí)行實(shí)施情況，對(duì)執(zhí)行偏差進(jìn)行糾正；對(duì)各檢驗(yàn)批、分項(xiàng)、分部的施工過程及過程產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)督、檢查、驗(yàn)收，特別是加強(qiáng)關(guān)鍵工序、隱蔽工序、應(yīng)用產(chǎn)品的檢查、驗(yàn)收管理，杜絕不合格產(chǎn)品進(jìn)入下道工序；對(duì)質(zhì)量事故進(jìn)行原因分析，提出處理方案并實(shí)施和復(fù)查結(jié)果，建立質(zhì)量事故檔案，追溯并提出預(yù)防措施；針對(duì)工程的實(shí)際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料；參與重要施工方案、工程變更的經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析；收集、整理工程技術(shù)資料，建立工程技術(shù)資料臺(tái)賬；對(duì)項(xiàng)目的各種檢測(cè)、試驗(yàn)、計(jì)量、測(cè)量工作進(jìn)行管理；對(duì)涉及本項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、上級(jí)技術(shù)質(zhì)量管理文件進(jìn)行管理，及時(shí)識(shí)別、確認(rèn)其時(shí)效，確保項(xiàng)目施工符合當(dāng)前規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。

四、 項(xiàng)目技術(shù)管理過程中須注意的問題

4．1 項(xiàng)目技術(shù)管理措施落實(shí)不到位

主要表現(xiàn)在：未能認(rèn)真執(zhí)行施工技術(shù)方案、安全技術(shù)方案，導(dǎo)致相關(guān)部位工程質(zhì)量下降或留下安全隱患；工程技術(shù)資料、項(xiàng)目?jī)?nèi)部技術(shù)管理資料不按規(guī)定進(jìn)行記錄、收集和整理，導(dǎo)致工程技術(shù)資料不能與工程實(shí)體進(jìn)度同步甚至存在嚴(yán)重錯(cuò)誤，影響了工程項(xiàng)目的驗(yàn)收工作和工程進(jìn)度；項(xiàng)目?jī)?nèi)部技術(shù)管理資料的缺乏、錯(cuò)漏給以后項(xiàng)目技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)提高帶來(lái)困難，也難以給項(xiàng)目其他方面的管理傳遞正確有效的信息。問題存在的原因是對(duì)項(xiàng)目技術(shù)管理重視不夠，沒有建立或落實(shí)項(xiàng)目技術(shù)質(zhì)量管理制度，項(xiàng)目技術(shù)管理人員的權(quán)力過低。應(yīng)當(dāng)在公司一級(jí)的管理制度中明確對(duì)項(xiàng)目技術(shù)管理的要求、各技術(shù)管理崗位人員的職責(zé)和權(quán)利，從程序上明確項(xiàng)目技術(shù)管理人員在項(xiàng)目管理中的地位，提高他們的權(quán)威。

4．2項(xiàng)目技術(shù)管理人員工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水準(zhǔn)不足

當(dāng)前由于企業(yè)新開工項(xiàng)目迅速增加，不斷增多的新成立的建筑公司需要引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)管理人員，并且其他相關(guān)行業(yè)（如房地產(chǎn)、監(jiān)理行業(yè)）的發(fā)展吸收了不少施工企業(yè)的工程技術(shù)管理人員等，導(dǎo)致項(xiàng)目技術(shù)管理人員的缺乏和部分在崗的技術(shù)管理人員素質(zhì)達(dá)不到要求，有些技術(shù)管理人員同時(shí)兼任了幾個(gè)項(xiàng)目的技術(shù)管理職位。解決這個(gè)問題需要施工企業(yè)通過加強(qiáng)對(duì)技術(shù)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，增加企業(yè)的人才資源。

4．3項(xiàng)目技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)的積累和提升

許多企業(yè)和項(xiàng)目部不重視竣工后階段的項(xiàng)目技術(shù)管理工作，技術(shù)管理總結(jié)程序沒有得到實(shí)施。一個(gè)工程項(xiàng)目施工完畢后，項(xiàng)目部所獲得的成功管理經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)沒有通過相應(yīng)的程序保存下來(lái)，重要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、技術(shù)管理資料和提出的建議沒有系統(tǒng)地進(jìn)行存檔和整理?？傊瑢?duì)項(xiàng)目的技術(shù)管理給予必要的重視才能使其發(fā)揮出良好的管理效用，使技術(shù)管理為項(xiàng)目施工過程提供技術(shù)、質(zhì)量方面的保證。

第6篇：項(xiàng)目管理的意見和建議范文

關(guān)鍵詞：融合管理；PMC項(xiàng)目管理模式；運(yùn)用

0.引言

融合管理是近來(lái)管理學(xué)界提出的一個(gè)概念，是把不同類型、不同性質(zhì)的個(gè)體或團(tuán)體組合在一起形成彼此適應(yīng)、相互交融為一個(gè)整體的一種活動(dòng)，是目前比較普遍存在的一種管理現(xiàn)象。

PMC項(xiàng)目管理模式作為目前國(guó)際上最先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，我國(guó)從于本世紀(jì)初開始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)的過程中，特別是個(gè)別大型工程建設(shè)公司在嘗試對(duì)PMC本土化的過程中，出現(xiàn)了許多的“水土不服”，使該模式在我國(guó)成功運(yùn)用的較少，特別是用本土化的PMC模式管理真正成功運(yùn)作的項(xiàng)目目前仍然是空白。融合管理為PMC項(xiàng)目模式的管理提供了一種較優(yōu)的解決思路。

1.融合管理的概念

1.1 融合管理的提出

整合管理是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著組織進(jìn)行資源整合、優(yōu)化組合的管理現(xiàn)象比較普遍，管理學(xué)界從物資資源優(yōu)化整合的管理探索過程中，逐漸提煉形成的。如今，組織在以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的組織群優(yōu)勢(shì)組合中，通過自我主動(dòng)的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，達(dá)到組織內(nèi)相互融合、高效完成組織目標(biāo)的現(xiàn)象比較普遍，融合管理也被廣大管理者較普遍地接受和運(yùn)用。

而項(xiàng)目方面的融合管理，是我在有幸參加中油國(guó)際尼日爾阿加戴姆一體化項(xiàng)目津德爾煉廠項(xiàng)目建設(shè)的過程中，經(jīng)過對(duì)我們?cè)赑C總承包項(xiàng)目管理模式實(shí)踐中的環(huán)節(jié)延伸管理提煉出來(lái)的，是我們項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)智慧的結(jié)晶，我只是進(jìn)行了提煉總結(jié)而已。我相信，在恰當(dāng)運(yùn)用的前提下，融合管理的理念將給項(xiàng)目管理界帶來(lái)一場(chǎng)效率性的管理變革。本文是我根據(jù)研究，并針對(duì)目前PMC項(xiàng)目管理的困局而進(jìn)行的管理探討。對(duì)項(xiàng)目的融合管理的全面探討，將在今后的論文中進(jìn)行。

1.2 融合管理的概念

融合管理通常指，一定數(shù)量的個(gè)體或團(tuán)體組織在組合之后，通過自我主動(dòng)的學(xué)習(xí)、適應(yīng)和調(diào)整，迅速交融為一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)而發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。

在管理過程中，組織通過融合管理，使內(nèi)部各成員朝著共同的目標(biāo)，發(fā)揮資源的積極優(yōu)勢(shì)，凝心聚力、同心同德，共同為組織的目標(biāo)戮力奮斗，以較高的效率和較強(qiáng)的有效性完成組織的目標(biāo)。

1.3 PMC項(xiàng)目管理模式的融合管理

經(jīng)研究，PMC項(xiàng)目管理模式的融合管理，是PMC項(xiàng)目管理總承包商對(duì)其以PMC項(xiàng)目為基礎(chǔ)的分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商、業(yè)主及其代表、其他項(xiàng)目干系人（業(yè)主各有關(guān)人員、軍政法等權(quán)力機(jī)構(gòu)、行業(yè)或協(xié)會(huì)、宗教團(tuán)體、周邊居民、其他相關(guān)方）進(jìn)行融合管理，使各方以完成項(xiàng)目為目標(biāo)而自我適應(yīng)和調(diào)整，以共同高效完成項(xiàng)目目標(biāo)的管理活動(dòng)。

目前，無(wú)論哪種項(xiàng)目管理模式，我們通?？吹降氖菢I(yè)主方、或是管理方的PMC承包商，都是分階段按角色分配任務(wù)后，由其來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)，然后在項(xiàng)目執(zhí)行過程中往往發(fā)現(xiàn)總有一方或幾方因各種事實(shí)上的理由而導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行不順暢，其中最重要的一點(diǎn)，就是沒有讓各相關(guān)方融合于項(xiàng)目執(zhí)行中，各自自行其是，導(dǎo)致項(xiàng)目協(xié)調(diào)困難、效率較低，管理有效性得不到充分發(fā)揮。

2.目前我國(guó)PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問題

2.1 真正PMC項(xiàng)目管理模式的特征

真正的PMC項(xiàng)目管理，是從項(xiàng)目前期諸環(huán)節(jié)開始進(jìn)行項(xiàng)目管理全過程運(yùn)作，包括項(xiàng)目前期調(diào)研、預(yù)論證、預(yù)可研、論證、可研、初步設(shè)計(jì)、立項(xiàng)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、開工、施工建設(shè)、試壓試運(yùn)、聯(lián)運(yùn)、試投用、投用保運(yùn)服務(wù)、項(xiàng)目收尾（project closing）等全過程的管理。它是PMC項(xiàng)目管理承包商對(duì)業(yè)主的項(xiàng)目實(shí)行從頭到尾的專業(yè)管理總承包。該模式下，業(yè)主只對(duì)項(xiàng)目的過程提供支持，并按預(yù)期目標(biāo)驗(yàn)收PMC承包商提供的項(xiàng)目產(chǎn)品或結(jié)果；PMC項(xiàng)目管理總承包商對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，并對(duì)項(xiàng)目的管理及項(xiàng)目產(chǎn)品結(jié)果負(fù)責(zé)。

2.2 我國(guó)項(xiàng)目工程監(jiān)理與PMC項(xiàng)目管理模式的區(qū)別與弊端

在我國(guó)，部分人喜歡把各地的監(jiān)理公司也叫PMC承包商，甚至連英文翻譯也都與PMC承包商的名稱（Project Management Contracter）一致，但這類監(jiān)理承包商與項(xiàng)目管理承包商有本質(zhì)的區(qū)別：

一是監(jiān)理承包商實(shí)際上執(zhí)行的是項(xiàng)目管理五大過程組中的監(jiān)控過程組的工作，盡管也貫穿項(xiàng)目的始終，但其職能為項(xiàng)目監(jiān)控（Project Monitoring and Controlling）管理而不是項(xiàng)目承包（Project Management Contracting）管理。

二是監(jiān)理承包商基本上是我國(guó)特殊政策下的產(chǎn)物，絕大部分只是對(duì)項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)可研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)環(huán)節(jié)因各種原因基本上談不上監(jiān)控（有的是業(yè)主從合同就沒委托其進(jìn)行監(jiān)控），在實(shí)際工作中地位較尷尬。

三是監(jiān)理公司從定位上來(lái)說，只是進(jìn)行監(jiān)控管理，但項(xiàng)目執(zhí)行中業(yè)主硬性干預(yù)較多（形成事實(shí)上的誰(shuí)都想管而誰(shuí)都不管，但為避免責(zé)任通常在紙質(zhì)見證材料上可能監(jiān)理與業(yè)主雙方共同簽字），與項(xiàng)目總承包管理無(wú)論從工作內(nèi)容還是層次上都差別明顯。

2.3 PMC項(xiàng)目管理模式在國(guó)際實(shí)踐中存在的問題

我國(guó)自行的PMC項(xiàng)目管理模式在真正的國(guó)際管理環(huán)境下和項(xiàng)目管理還是空白，目前只有零星的以國(guó)內(nèi)管理模式為主的在國(guó)外實(shí)施的項(xiàng)目中，以PMC項(xiàng)目管理承包商名義而進(jìn)行的個(gè)別嘗試（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之實(shí)的項(xiàng)目管理嘗試不在本文探討之列）。

通過部分文獻(xiàn)資料和原BSF管理的研究，國(guó)際PMC管理承包商實(shí)行的真正意義的PMC管理中，常常因?yàn)槲幕瘺_突、注重利益等原因，存在一定的劣勢(shì)：

一是過分依賴經(jīng)濟(jì)手段或合同手段對(duì)包括分承包商在內(nèi)的利益相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，對(duì)經(jīng)濟(jì)手段或合同手段解決不了的問題協(xié)調(diào)不力，且常常造成事實(shí)上的索賠較多，對(duì)利益相關(guān)方?jīng)]能形成良好的協(xié)調(diào)與管理。

二是以項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)的各階段為基礎(chǔ)，進(jìn)行角色劃分，再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)調(diào)與管控，結(jié)果因缺乏融合管理基礎(chǔ)而導(dǎo)致溝通成本較大且效率低下。

三是過分強(qiáng)調(diào)資質(zhì)滿足條件下的強(qiáng)強(qiáng)組合，但因忽視內(nèi)部融合、或受彼此間的文化碰撞影響，導(dǎo)致強(qiáng)強(qiáng)組合下并沒有強(qiáng)的執(zhí)行力和為完成項(xiàng)目目標(biāo)而進(jìn)行的自我調(diào)整和適應(yīng)，整體效率下降。

四是PMC項(xiàng)目管理總承包商自身管理過程中，因所招募人員流動(dòng)性等原因（因?qū)I(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要或因不適應(yīng)總承包商的管理，等等），導(dǎo)致自身管理能力缺乏一貫性和效率下降，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施造成影響。

2.4目前我國(guó)PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中存在的問題

我國(guó)較早進(jìn)行引進(jìn)PMC項(xiàng)目管理模式的是SEI，其在吸收和消化過程中培養(yǎng)了大批項(xiàng)目管理專業(yè)人才。目前，我國(guó)真正的PMC項(xiàng)目管理模式還處在引進(jìn)為主、本土化只達(dá)到聯(lián)合組織管理的狀態(tài)，對(duì)于純本土化來(lái)說，我國(guó)還未真正開始。

目前，我國(guó)PMC項(xiàng)目管理模式引進(jìn)和本土化進(jìn)程中也存在一些問題：

一是我國(guó)對(duì)PMC項(xiàng)目管理總承包商的定位問題。這是關(guān)鍵的、也是最為突出的問題。盡管國(guó)家明確了建管分開的原則，但怎么管，一方面國(guó)家沒有明確規(guī)定；另一方面，是我國(guó)目前的現(xiàn)行體制沒有形成讓管理承包商從項(xiàng)目可研立項(xiàng)就開始參與到項(xiàng)目管理的環(huán)境。

二是業(yè)主對(duì)PMC項(xiàng)目管理總承包商定位不明。業(yè)主對(duì)PMC項(xiàng)目管理總承包商認(rèn)識(shí)不明導(dǎo)致對(duì)其定位不明，有的甚至還認(rèn)為在跟他們爭(zhēng)權(quán)爭(zhēng)利。

三是PMC專業(yè)承包商自身的專業(yè)技能實(shí)力和專門從事項(xiàng)目的管理實(shí)力亟需提高，特別是沒有自己成熟的管理理念讓市場(chǎng)認(rèn)可、讓業(yè)主認(rèn)可，這也是較為致命的一個(gè)環(huán)節(jié)。特別是我國(guó)目前還明顯存在的重專業(yè)技術(shù)而輕管理技術(shù)的實(shí)際情況，也是PMC專業(yè)承包商得不到普遍認(rèn)可的直接根源。

四是缺乏配套的PMC項(xiàng)目管理模式的理念或理論支撐，實(shí)踐、應(yīng)用和理論提煉脫節(jié)，國(guó)外理念下本土化的理念或理論還未形成，學(xué)術(shù)方面照搬外國(guó)的項(xiàng)目管理理論、理念明顯。

五是因歷史和環(huán)境的原因，目前國(guó)內(nèi)絕大部分PMC承包商都是從工程建設(shè)公司中分離組建的，許多理念仍然停留在施工方面管理協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)上，從項(xiàng)目前期論證、可研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)等方面的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)還明顯歉缺，項(xiàng)目整體管理和風(fēng)險(xiǎn)管控還沒有成型的管理，在總體整合上既缺乏人才，也缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，更缺乏管理理念。

3、融合管理在PMC項(xiàng)目管理模式中的應(yīng)用

3.1 融合管理實(shí)際上是對(duì)PMC項(xiàng)目管理的一個(gè)總體融合

這里談的總體，實(shí)際上是PMC總承包商對(duì)該項(xiàng)目管理的一個(gè)總體融合。一般而言，不同利益團(tuán)體因項(xiàng)目的實(shí)施而組合在一起，大家無(wú)論是支持還是反對(duì)，都是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施和日后的運(yùn)營(yíng)起推動(dòng)任用的。PMC項(xiàng)目管理總承包商需要本著對(duì)業(yè)主、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的態(tài)度，把這些團(tuán)體進(jìn)行融合，協(xié)調(diào)相關(guān)方和利益群體，打破按項(xiàng)目進(jìn)度所形成的角色分配條框，讓有關(guān)各方突破環(huán)節(jié)意識(shí)，進(jìn)行環(huán)節(jié)的前向延伸溝通和后向延伸溝通，使有關(guān)各方在充分了解項(xiàng)目各方面情況的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)有關(guān)各方以積極推動(dòng)項(xiàng)目成功實(shí)施為目標(biāo)，兼顧利益并彼此積極配合與支持，同心同德、齊心協(xié)力，把項(xiàng)目積極有效、步步遞進(jìn)、彼此協(xié)調(diào)地推進(jìn)。這種模式就是效率高、有效性好、資源配置較優(yōu)的融合管理模式。

特別需要說明的是，融合管理不僅能避免溝通不暢引起的效率低下的局面，對(duì)項(xiàng)目期限要求緊、任務(wù)量大、需要參與方多的情況效果理明顯，對(duì)“三邊”項(xiàng)目也有較強(qiáng)的適應(yīng)性。

3.2 PMC項(xiàng)目管理總承包商對(duì)項(xiàng)目的融合管理

3.2.1 PMC總承包商在項(xiàng)目立項(xiàng)前的融合管理

無(wú)論是業(yè)主主導(dǎo)還是PMC總承包商主導(dǎo)項(xiàng)目立項(xiàng)前的各項(xiàng)工作，PMC總承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各項(xiàng)工作。一方面PMC總承包商要在做好自己內(nèi)部的資源儲(chǔ)備同時(shí)開展好本階段的研究論證和技術(shù)性保障等工作；另一方面與業(yè)主做好以該項(xiàng)目為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)延伸，從專業(yè)的角度與業(yè)主進(jìn)行融合，利用業(yè)主的優(yōu)勢(shì)資源做好該階段各項(xiàng)準(zhǔn)備工作；第三是做好潛在的勘察設(shè)計(jì)及施工、運(yùn)營(yíng)等分承包商的意見征求與前向配合工作，特別是其中潛在風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防與應(yīng)對(duì)；第四是做好對(duì)其他項(xiàng)目干系人的分別溝通與意見征求，特別是可研環(huán)節(jié)，無(wú)論業(yè)主是否要求，為了項(xiàng)目日后運(yùn)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，總承包商都必須清楚，僅僅依據(jù)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、理論的數(shù)據(jù)推算、政府機(jī)構(gòu)或?qū)＜一驒?quán)威的建議或意見是不夠的，對(duì)周邊老百姓、宗教和民間團(tuán)體、其他利益相關(guān)方等進(jìn)行意見征求并接受他們的監(jiān)督，是使項(xiàng)目下一步順暢的關(guān)鍵，也是為日后項(xiàng)目穩(wěn)健投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、給業(yè)主一個(gè)滿意放心的項(xiàng)目結(jié)果打下基礎(chǔ)的關(guān)鍵全，更是日后事半功倍地開展工作的關(guān)鍵。

在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常見到各大項(xiàng)目前期論證手續(xù)齊全、都嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范實(shí)施項(xiàng)目、但最終仍然經(jīng)不起實(shí)踐檢驗(yàn)的情況，如某垮塌的大樓事后檢驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)、某高速公路大橋被車運(yùn)鞭炮爆炸垮塌事后檢驗(yàn)符合標(biāo)準(zhǔn)等，拋開業(yè)主及其代表當(dāng)時(shí)是否顧及自己的社會(huì)責(zé)任的考慮，也拋開人們的其他質(zhì)疑來(lái)就事論事，單從項(xiàng)目管理角度來(lái)分析，其原因如下：一是用舊條件制定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范、適應(yīng)已經(jīng)發(fā)展變化了的新條件；二是少了其他項(xiàng)目干系人和利益相關(guān)方的參與、監(jiān)督和意見建議，這也是關(guān)鍵且最重要的一點(diǎn)。

特別地，如諸多的對(duì)環(huán)境破壞性大的項(xiàng)目，在沒有解決環(huán)保問題的情況下，固然有征求其他項(xiàng)目干系人的意見就可能上不了的后果，但若一旦硬性讓項(xiàng)目上馬，輕則可能為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)埋下隱患，重則會(huì)以短暫的經(jīng)濟(jì)利益換來(lái)貽害子孫、禍害周邊環(huán)境等更嚴(yán)重的后果。

3.2.2 PMC總承包商在設(shè)計(jì)階段的融合管理

在設(shè)計(jì)階段，無(wú)論是初步設(shè)計(jì)還是詳細(xì)設(shè)計(jì)，PMC總承包商都需要把業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)，讓他們?cè)诖穗A段進(jìn)行業(yè)務(wù)前向延伸，讓他們參與并聽取相關(guān)意見，進(jìn)行充分的論證和取舍，以取得方案的最優(yōu)和本階段項(xiàng)目成果的最優(yōu)，同時(shí)融合進(jìn)其他項(xiàng)目干系人的意見和建議，管理他們的建議和意見，以獲得項(xiàng)目執(zhí)行中的最佳狀態(tài)和最大范圍內(nèi)的支持、協(xié)作與配合，確保本階段工作協(xié)調(diào)運(yùn)行、協(xié)同推進(jìn)。

從表面上看，本階段對(duì)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方的融合管理可能會(huì)降低效率，但恰恰相反，有關(guān)各方的融合，既可對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行最大程度的配合，又可避免項(xiàng)目在施工階段、試運(yùn)行及三查四定過程中可能會(huì)出現(xiàn)的大量變更，為整個(gè)項(xiàng)目的順暢實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，其他項(xiàng)目干系人的意見、建議、理解和支持，可使項(xiàng)目下一步實(shí)施中的拆遷、環(huán)保、治安及物資供應(yīng)及其他施工與生活服務(wù)得到盡可能的支持與保護(hù)，保障項(xiàng)目實(shí)施的持續(xù)順暢。

3.2.3 PMC總承包商在施工階段的融合管理

由于前期的深度參與，在施工階段，PMC總承包商主要是協(xié)調(diào)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方，既做到按進(jìn)度要求環(huán)節(jié)上的延伸與配合，又達(dá)到細(xì)節(jié)上的協(xié)調(diào)與配合，保證其為保障項(xiàng)目的順利實(shí)施而深入融合，消化各種突發(fā)的不利因素，同時(shí)，管理本階段其他項(xiàng)目干系人的建議和意見，共同變不利因素為有利因素，共同把項(xiàng)目順利實(shí)施，穩(wěn)健達(dá)到項(xiàng)目期望的結(jié)果。

本階段PMC總承包商既要注重對(duì)項(xiàng)目管理過程中的論證，又要時(shí)刻做好對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的監(jiān)控與預(yù)警，從而保證在此階段的有效管理與融合。需要說明的是，這個(gè)管理過程既來(lái)自于項(xiàng)目施工本身，也來(lái)自于各相關(guān)方，還來(lái)自于其他項(xiàng)目干系人，PMC總承包商既需要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)做好監(jiān)控管理，又需要加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)能力做好項(xiàng)目的推進(jìn)，確保項(xiàng)目協(xié)同、穩(wěn)健推進(jìn)，順利竣工。

3.2.4 PMC總承包商在運(yùn)行階段的融合管理

運(yùn)行階段，包括項(xiàng)目中交后試運(yùn)行和項(xiàng)目交付運(yùn)營(yíng)后的質(zhì)保期運(yùn)行。PMC總承包商主要是注重在項(xiàng)目收尾過程中，對(duì)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方的協(xié)調(diào)與配合，管理其他項(xiàng)目干系人在本階段的意見和建議。并根據(jù)管理成果、各方面的意見和建議，形成項(xiàng)目的總結(jié)，為該承包商日后的類似項(xiàng)目管理提供經(jīng)驗(yàn)和借鑒。

本階段中，PMC總承包商往往注重技術(shù)類資料的整理和總結(jié)，以及表彰性的總結(jié)（表往往只注重成績(jī)或閃光點(diǎn)），容易忽視從項(xiàng)目管理專業(yè)的角度來(lái)進(jìn)行管理類資料的整理和經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而這恰恰是國(guó)外項(xiàng)目管理同行高度關(guān)注的方面，需要我們國(guó)內(nèi)的同行高度重視。

同時(shí)，經(jīng)過我對(duì)不多的國(guó)內(nèi)同行的項(xiàng)目管理總結(jié)的研究看，這些總結(jié)往往只注重成績(jī)或經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的表述，缺乏科學(xué)的態(tài)度，缺少對(duì)管理工具的運(yùn)用，也缺乏管理理念或理論方面的總結(jié)與創(chuàng)新，還缺乏與國(guó)內(nèi)項(xiàng)目管理理論界的交流、總結(jié)與提升，需要引起高度重視。

3.2.5 PMC總承包商在項(xiàng)目整體運(yùn)行上的融合管理

在項(xiàng)目整體運(yùn)行上，PMC總承包商除了要在項(xiàng)目各階段中，對(duì)業(yè)主、各分承包商、供貨商、服務(wù)商、運(yùn)輸商和運(yùn)營(yíng)商等相關(guān)方進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，征求其他項(xiàng)目干系人的意見和建議并進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)外，還需要做好項(xiàng)目各階段管理的整體融合與協(xié)調(diào)，從而保證項(xiàng)目在PMC總承包商手中的一個(gè)整體。

在項(xiàng)目整體運(yùn)行上，需要PMC總承包商在項(xiàng)目管理的頂層設(shè)計(jì)和其下各層次的分解上，以及頂層設(shè)計(jì)和項(xiàng)目各階段分解上，做好業(yè)務(wù)流程的框架設(shè)計(jì)，保證業(yè)務(wù)的運(yùn)行暢通和監(jiān)控的全面到位，保證整個(gè)管理過程的融合與協(xié)調(diào)運(yùn)行。這也是PMC總承包商作為管理方，區(qū)別于E、P、C及其各種組合下的項(xiàng)目管理實(shí)施方最根本所在，這既有業(yè)主替代不了的專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)，又有其下各項(xiàng)目管理層級(jí)所不具備的綜合管理優(yōu)勢(shì)，也是PMC總承包商在越來(lái)越多的大型復(fù)雜項(xiàng)目的市場(chǎng)需求下得以產(chǎn)生和發(fā)展的原因。

4、結(jié)束語(yǔ)

PMC項(xiàng)目管理總承包商在項(xiàng)目管理中進(jìn)行融合管理，是一個(gè)將管理效率明顯提高、同時(shí)能保證項(xiàng)目管理過程在整體上或是階段上都行之有效的管理方法，特別是項(xiàng)目干系人越來(lái)越多地主動(dòng)或被動(dòng)地干預(yù)項(xiàng)目的大趨勢(shì)下，融合管理是把有關(guān)各方進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)各方共同把項(xiàng)目推向成功的有效方法。

當(dāng)然，這需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上下和內(nèi)部各成員間以誠(chéng)信為根本，彼此互敬互信互相積極支持配合是基礎(chǔ)。離開了這些，有關(guān)各方就融合不起來(lái)（頂多算拼湊或組合），效率和有效性就得不到發(fā)揮，融合管理就無(wú)從談起。

在項(xiàng)目管理市場(chǎng)越來(lái)越興盛、對(duì)項(xiàng)目管理要求越來(lái)越高、管理商和承包商成本壓力越來(lái)越大的總體趨勢(shì)下，我們相信，融合管理管理將會(huì)越來(lái)越普遍地運(yùn)用于項(xiàng)目管理中。

參考文獻(xiàn)：

[1] 方俊、付建華，PMC組織管理模式研究[M]，國(guó)外建材科技，2004，（6）。

[2] 李雪琳等，工程項(xiàng)目管理總承包（PMC）模式的經(jīng)濟(jì)學(xué)思考[M]，工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2007，（5）。

第7篇：項(xiàng)目管理的意見和建議范文

關(guān)鍵詞：工程管理；組織；規(guī)劃；實(shí)施；控制

作為業(yè)主在工程建設(shè)項(xiàng)目管理的全過程中,一方面要根據(jù)工程實(shí)際情況建立項(xiàng)目管理組織,確定管理的重點(diǎn)和難點(diǎn),對(duì)于同一時(shí)期進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的管理更應(yīng)該編制好整體項(xiàng)目管理規(guī)劃,做好各個(gè)項(xiàng)目在不同時(shí)期的控制要點(diǎn)和工作重點(diǎn);同時(shí)建立健全項(xiàng)目管理工作體系和各項(xiàng)項(xiàng)目管理規(guī)章制度,繪制項(xiàng)目管理工作體系圖和項(xiàng)目管理工作體系流程圖。另一方面按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求,根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件,調(diào)動(dòng)各方面的綜合資源,保證合同的順利履行;同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資及其他方面的目標(biāo)進(jìn)行全面控制的管理過程。

1 項(xiàng)目管理的過程 1.1 建立項(xiàng)目管理組織 項(xiàng)目管理的邊界條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項(xiàng)目管理的主體是以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目經(jīng)理)為首的項(xiàng)目部，因此，項(xiàng)目管理的第一步是建立項(xiàng)目管理的組織――項(xiàng)目部。項(xiàng)目部的建立包括以下內(nèi)容： （1）采用適當(dāng)方式選聘稱職的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人(項(xiàng)目經(jīng)理)。 （2）根據(jù)項(xiàng)目組織原則和工作內(nèi)容，組建項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)(項(xiàng)目部)，明確各部門分工和責(zé)任。 （3）根據(jù)工作需要選配合格的項(xiàng)目管理人員。 （4）制定各級(jí)項(xiàng)目管理人員的崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)。 （5）編制項(xiàng)目管理流程，明確各級(jí)項(xiàng)目管理人員的權(quán)限。 （6）根據(jù)項(xiàng)目管理的需要，制定項(xiàng)目管理制度和管理辦法。如果上級(jí)機(jī)關(guān)有相關(guān)的規(guī)章制度亦應(yīng)遵守。 1.2 進(jìn)行項(xiàng)目管理規(guī)劃 項(xiàng)目管理規(guī)劃是對(duì)項(xiàng)目組織、內(nèi)容、方法、步驟及重點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件，其內(nèi)容包括：列出項(xiàng)目管理工作清單，并對(duì)工作進(jìn)行分類。采用何種分類的方法取決于項(xiàng)目的特點(diǎn)和人員狀況：如果項(xiàng)目比較復(fù)雜，且項(xiàng)目管理人員專業(yè)分工界限比較清楚，可按條條來(lái)劃分；如果項(xiàng)目相對(duì)比較簡(jiǎn)單，項(xiàng)目管理人員多為復(fù)合型人才，既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì)和管理，則可按塊塊來(lái)劃分。但在實(shí)際操作中，人們往往采用條塊結(jié)合的方式，認(rèn)為這樣更能實(shí)現(xiàn)有效的管理。 1.3項(xiàng)目管理的具體實(shí)施 項(xiàng)目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是業(yè)主唯一的現(xiàn)場(chǎng)施工管理者，要保證項(xiàng)目管理指令的唯一性，項(xiàng)目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項(xiàng)目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項(xiàng)目管理的實(shí)施就是對(duì)監(jiān)理工程師的管理。 1.4項(xiàng)目管理的終結(jié) 項(xiàng)目工程的竣工驗(yàn)收和總結(jié)是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要階段，工程雖然已經(jīng)完工，但項(xiàng)目管理并沒有結(jié)束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時(shí)甚至?xí)^項(xiàng)目的建設(shè)。這項(xiàng)工作的目標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)，對(duì)外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。其內(nèi)容有： （1）組織或委托監(jiān)理工程師組織竣工初驗(yàn)。 （2）組織或委托監(jiān)理工程師組織試運(yùn)行。 （3）組織或委托監(jiān)理工程師組織正式竣工驗(yàn)收。 （4）責(zé)成監(jiān)理工程師要求承包商對(duì)工程遺留問題進(jìn)行處理。 （5）組織辦理工程移交。 （6）辦理竣工決算，支付質(zhì)量保證金。 （7）項(xiàng)目部解體，人員分流轉(zhuǎn)崗

2項(xiàng)目管理的內(nèi)容 項(xiàng)目管理的內(nèi)容是紛繁多樣的，歸納起來(lái)有以下幾個(gè)方面：合同管理，質(zhì)量控制，投資控制，進(jìn)度控制，信息管理和其他方面的管理等。業(yè)主的項(xiàng)目管理和監(jiān)理的項(xiàng)目管理及承包商的項(xiàng)目管理雖然內(nèi)容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴(yán)格的、明確的區(qū)別。只有認(rèn)識(shí)這個(gè)區(qū)別，才能做好項(xiàng)目管理工作。 2.1合同管理 （1）合同管理應(yīng)該說并不是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)具體內(nèi)容，之所以把它列在這里，是因?yàn)楹贤陧?xiàng)目管理中的地位是如此的重要，離開他，項(xiàng)目管理就無(wú)從談起。合同是項(xiàng)目管理的依據(jù)。 （2）熟悉合同。項(xiàng)目管理人員要熟悉合同，包括合同協(xié)議書、補(bǔ)充協(xié)議書、技術(shù)條款、商務(wù)條款、備忘錄、招標(biāo)通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對(duì)合同進(jìn)行深入細(xì)致的研究，對(duì)合同的關(guān)鍵條款、存在的漏洞及可能產(chǎn)生變化并引起糾紛的地方做到心中有數(shù)。 （3）樹立強(qiáng)烈的合同意識(shí)。在合同面前，業(yè)主和承包商的地位是平等的。一方面，項(xiàng)目管理人員不以勢(shì)壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項(xiàng)目實(shí)施過程中埋設(shè)陷阱。當(dāng)承包商提出各種各樣的建議時(shí)，首先想到要遵守合同，對(duì)采納建議可能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)問題要有充分估計(jì)。 2.2質(zhì)量控制 工程項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主的項(xiàng)目部要開展多方面的工作，對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量進(jìn)行控制和監(jiān)督，概括地說有審查確認(rèn)承包商的質(zhì)量保證體系，進(jìn)場(chǎng)材料、設(shè)備的質(zhì)量控制，監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實(shí)施細(xì)則的審查以及對(duì)監(jiān)理工程師日常監(jiān)理工作的監(jiān)督和檢查等幾個(gè)方面。 （1）承包商質(zhì)量保證體系的審查確認(rèn)。著重檢查承包商是否已建立質(zhì)量保證體系，質(zhì)量保證體系是否經(jīng)認(rèn)證單位認(rèn)證，是否制定了明確的質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃以及質(zhì)量保證體系是否行之有效等。 （2）工程材料的質(zhì)量控制。檢查承包商是否根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙的規(guī)定和合同的要求制定了材料檢驗(yàn)和檢查制度并在實(shí)際工作中嚴(yán)格對(duì)材料的采購(gòu)訂貨、材料的進(jìn)場(chǎng)和材料的使用進(jìn)行質(zhì)量控制。 （3）生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量控制。包括生產(chǎn)設(shè)備采購(gòu)訂貨的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備加工制作的質(zhì)量控制、生產(chǎn)設(shè)備組裝調(diào)試的質(zhì)量控制以及形成的生產(chǎn)能力的保證率等各個(gè)環(huán)節(jié)。 （4）監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實(shí)施細(xì)則的審查。業(yè)主的意志要通過監(jiān)理工程師來(lái)實(shí)現(xiàn)。監(jiān)理工作的好壞與監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作實(shí)施細(xì)則的優(yōu)劣有直接關(guān)系。 （5）經(jīng)常深入工地了解情況，同時(shí)對(duì)監(jiān)理工程師的日常監(jiān)理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查。特別強(qiáng)調(diào)帶著問題下工地進(jìn)行調(diào)查研究。 2.3投資控制 項(xiàng)目部對(duì)工程項(xiàng)目投資控制負(fù)有很重要的責(zé)任，因?yàn)轫?xiàng)目部所管的是源頭的問題。項(xiàng)目部對(duì)投資控制的內(nèi)容主要是審核批準(zhǔn)撥付合同范圍內(nèi)的進(jìn)度款、處理變更和索賠，即管理“項(xiàng)目實(shí)施控制價(jià)”。 （1）審查、確認(rèn)監(jiān)理工程師上報(bào)的承包商所做的統(tǒng)計(jì)月報(bào)，上報(bào)上級(jí)部門，并不定時(shí)抽查工程實(shí)際完成情況與監(jiān)理上報(bào)情況是否符合。這里主要指對(duì)已完工程量和工程質(zhì)量的審核，必要時(shí)可請(qǐng)測(cè)量中心、試驗(yàn)中心檢查、確認(rèn)。 （2）研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關(guān)索賠報(bào)告，負(fù)責(zé)核實(shí)項(xiàng)目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報(bào)有關(guān)部門審、批。需要強(qiáng)調(diào)說明的是：項(xiàng)目部要明示監(jiān)理工程師，對(duì)于承包商所提出的合同變更及有關(guān)索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項(xiàng)目部溝通并取得一致意見。否則將出現(xiàn)項(xiàng)目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會(huì)降低監(jiān)理工程師的威信，也會(huì)給工程管理帶來(lái)混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。 （3）審查竣工決算，報(bào)上級(jí)有關(guān)部門批準(zhǔn)。 2.4進(jìn)度控制 （1）審查確認(rèn)監(jiān)理工程師上報(bào)的承包商所做的施工組織設(shè)計(jì)。要求監(jiān)理工程師做好監(jiān)理規(guī)劃、計(jì)劃、組織設(shè)計(jì)和進(jìn)度控制的工作制度以及進(jìn)度控制工作實(shí)施細(xì)則，并督促監(jiān)理工程師在工程實(shí)施過程中努力落實(shí)。 （2）主持會(huì)議研究各方面提出來(lái)的與合同實(shí)施有關(guān)的問題，參加監(jiān)理工程師主持的有關(guān)協(xié)調(diào)研究會(huì)議，對(duì)涉及到工程進(jìn)度的有關(guān)問題及時(shí)提出解決辦法并通過監(jiān)理工程師去實(shí)施，必要時(shí)對(duì)施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進(jìn)行調(diào)整。重大問題須報(bào)上級(jí)部門批準(zhǔn)。 （3）及時(shí)審簽工程進(jìn)度款支付憑證，依據(jù)合同對(duì)承包商的工程進(jìn)度完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，必要時(shí)給與額外的獎(jiǎng)勵(lì)。幫助承包商解決施工中存在的設(shè)備、資金等方面的實(shí)際困難，以加快工程進(jìn)展。 2.5信息管理 (1)深入施工現(xiàn)場(chǎng),了解現(xiàn)場(chǎng)情況,召開或參加各種協(xié)調(diào)會(huì)議和其他會(huì)議,掌握項(xiàng)目的各種情況。

(2)接受監(jiān)理工程師的各項(xiàng)報(bào)告和文件,所有報(bào)告和文件均應(yīng)妥善保管或備份,以備查用。

(3)對(duì)于隱蔽工程部分及工序轉(zhuǎn)序,上道工序完成情況必要部分要做好照片的采集和存檔工作。

2.6其他目標(biāo)的管理 （1）安全目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師做好安全控制，目的是保證項(xiàng)目施工中沒有危險(xiǎn)、不出事故、不造成人身傷亡和財(cái)產(chǎn)損失。安全法規(guī)、安全技術(shù)和工業(yè)衛(wèi)生是安全控制的三大主要措施。 （2）現(xiàn)場(chǎng)管理目標(biāo)?？茖W(xué)安排、合理調(diào)配使用施工用地，并使之與各種環(huán)境保持協(xié)調(diào)關(guān)系。項(xiàng)目施工結(jié)束后，督促有關(guān)單位及時(shí)拆除臨時(shí)設(shè)施并退場(chǎng)，以便重新規(guī)劃使用或永久綠化。 （3）文明施工目標(biāo)。督促監(jiān)理工程師和承包商按照有關(guān)法規(guī)要求，使施工現(xiàn)場(chǎng)和臨時(shí)用地范圍內(nèi)秩序井然，文明安全，環(huán)境得到保護(hù)，綠地樹木不被破壞，交通暢達(dá)，文物得以保存，防火設(shè)施完備，居民不受干擾，場(chǎng)容和環(huán)境衛(wèi)生均符合要求。 （4）協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)各承包商、監(jiān)理、設(shè)計(jì)、業(yè)主內(nèi)部各有關(guān)部門、地方村鎮(zhèn)之間的關(guān)系，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。

第8篇：項(xiàng)目管理的意見和建議范文

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目成本管理 造價(jià) 模式

一、公司建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理概念的界定

建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)管理是指在建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，自設(shè)計(jì)方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證起、到項(xiàng)目竣工結(jié)算審查止，對(duì)各階段涉及造價(jià)咨詢工作進(jìn)行的全過程控制管理。

二、公司全過程造價(jià)管理模式構(gòu)建的依據(jù)

1.國(guó)家和市政府頒布的有關(guān)建設(shè)項(xiàng)目和工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的法律、法規(guī)、政策和規(guī)定。2.經(jīng)有權(quán)部門批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書、可行性研究報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、總概算、固定資產(chǎn)投資計(jì)劃及其它文件。3.依法簽訂的工程建設(shè)合同及與投資有關(guān)的其它合同。4.基本建設(shè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。5.委托方根據(jù)工作進(jìn)展提出的合理要求。

三、公司全過程造價(jià)管理模式的內(nèi)容

1.設(shè)計(jì)階段。配合設(shè)計(jì)監(jiān)理單位對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案或施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，提出優(yōu)化建議，在確保功能的前提下，將工程造價(jià)控制在最合理水平。

2.清單編制階段。（1）全過程造價(jià)單位：提出項(xiàng)目工程量清單及其預(yù)算控制價(jià)編制原則及要求的建議。（2）清單編制單位：按照業(yè)主審定的工程量清單及其預(yù)算控制價(jià)編制原則及要求，編制項(xiàng)目工程量清單及其預(yù)算控制價(jià)。（3）全過程造價(jià)單位：按照業(yè)主審定的工程量清單及其預(yù)算控制價(jià)編制原則及要求，對(duì)工程量清單（含清單計(jì)算書）及其預(yù)算控制價(jià)（含進(jìn)價(jià)原則、依據(jù)）進(jìn)行審核，對(duì)工程量清單及其預(yù)算控制價(jià)是否可行、是否可能引起造價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，提出明確意見及調(diào)整建議。

3.核實(shí)、調(diào)整工程量清單。項(xiàng)目招標(biāo)工作完成后，全過程造價(jià)單位根據(jù)項(xiàng)目管理公司轉(zhuǎn)交的招標(biāo)文件及補(bǔ)遺、招標(biāo)用工程量清單及其控制價(jià)、施工圖、中標(biāo)文件、圖紙會(huì)審紀(jì)要等資料，對(duì)各中標(biāo)單位投標(biāo)文件的工程量清單進(jìn)行計(jì)算、復(fù)核，對(duì)存在的工程量出入，錯(cuò)、漏項(xiàng)，算術(shù)性錯(cuò)誤等進(jìn)行修正，并相應(yīng)調(diào)整工程造價(jià)；對(duì)可能造成工程造價(jià)增減的因素進(jìn)行分析，提出防范措施或合理化建議。

4.分類統(tǒng)計(jì)工程量清單。在核實(shí)、調(diào)整工程量清單的基礎(chǔ)上，將整個(gè)工程量清單及實(shí)際工程造價(jià)按照業(yè)主確定的分類標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)。比如：

以標(biāo)段為單位，房建項(xiàng)目按分部標(biāo)準(zhǔn)提出各分部工程造價(jià)金額：基礎(chǔ)工程、結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程、屋面工程、給排水工程、采暖通風(fēng)工程、電氣工程、弱電工程、設(shè)備安裝工程等；市政項(xiàng)目按分部標(biāo)準(zhǔn)提出各分部工程造價(jià)金額：路基工程、路面工程、管道工程等。

以標(biāo)段為單位，房建項(xiàng)目提出每幢標(biāo)準(zhǔn)層造價(jià)金額。

以標(biāo)段為單位，房建項(xiàng)目提出每幢經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，如三材消耗量、單方造價(jià)、單方人工費(fèi)、單方措施項(xiàng)目費(fèi)等。

5.編制產(chǎn)值計(jì)劃、審核月進(jìn)度款。（1）工程量清單核實(shí)、調(diào)整完成，全過程造價(jià)咨詢單位應(yīng)在收到業(yè)主審定的明確意見后，編制完成各標(biāo)段的總產(chǎn)值進(jìn)度計(jì)劃。（2）全過程造價(jià)單位按照業(yè)主的管理要求，審核施工單位報(bào)送的當(dāng)月實(shí)際完成產(chǎn)值，按季度、按月編制產(chǎn)值計(jì)劃。

6.設(shè)計(jì)變更、簽證審核。（1）因國(guó)家政策調(diào)整等導(dǎo)致重大設(shè)計(jì)變更，參與設(shè)計(jì)變更方案討論并提供相應(yīng)經(jīng)濟(jì)分析。（2）因單個(gè)施工標(biāo)段的單項(xiàng)設(shè)計(jì)變更或單項(xiàng)簽證引起造價(jià)上調(diào)超過一定額度的，提供明確造價(jià)咨詢意見。（3）對(duì)額度以下的其它一般性設(shè)計(jì)變更或簽證引起的造價(jià)調(diào)整提出明確的審查意見。

7.材料市場(chǎng)價(jià)跟蹤及調(diào)價(jià)處理。（1）及時(shí)閱讀每月《工程造價(jià)信息》，隨時(shí)跟蹤合同約定的可調(diào)材料價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)，及時(shí)掌握材料的市場(chǎng)價(jià)格。（2）對(duì)施工單位申報(bào)材料價(jià)格需要調(diào)增的，按合同約定標(biāo)準(zhǔn)及程序進(jìn)行審核。（3）對(duì)材料市場(chǎng)價(jià)格下降超過合同約定幅度的，及時(shí)向業(yè)主提出調(diào)減建議。

8.索賠審核。（1）根據(jù)法律法規(guī)規(guī)定和合同約定，在業(yè)主提出索賠時(shí)，測(cè)算索賠金額，幫助業(yè)主完成索賠工作。（2）在施工單位提出索賠時(shí)，根據(jù)法律法規(guī)規(guī)定和合同約定，審核索賠金額并提出處理建議。

9.竣工結(jié)算的審查。（1）在工程竣工驗(yàn)收合格后，開展竣工結(jié)算，按標(biāo)段提供竣工結(jié)算報(bào)告。（2）涉及政府審計(jì)時(shí)，無(wú)條件配合相關(guān)審計(jì)工作。

10.零星事項(xiàng)。完成業(yè)主交辦的與本項(xiàng)目有關(guān)的零星事項(xiàng)的造價(jià)審核。

四、公司全過程造價(jià)管理的的組織體系及職責(zé)劃分

1.建立以項(xiàng)目業(yè)主為領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目管理公司組織協(xié)調(diào)，工程量清單編制單位、全過程造價(jià)咨詢單位和監(jiān)理單位共同實(shí)施的全過程造價(jià)管理組織體系。

2.工程量清單編制單位負(fù)責(zé)按照業(yè)主審定的工程量清單編制及其預(yù)算控制價(jià)原則及要求，編制項(xiàng)目工程量清單及其預(yù)算控制價(jià)；全過程造價(jià)咨詢單位負(fù)責(zé)除編制工程量清單及其預(yù)算控制價(jià)外的其他全部工程造價(jià)咨詢工作。

3.全過程造價(jià)咨詢單位與項(xiàng)目各方的關(guān)系。⑴與業(yè)主的關(guān)系：招標(biāo)合約部負(fù)責(zé)造價(jià)管理工作，具體造價(jià)任務(wù)由項(xiàng)目管理公司以《工作任務(wù)單》的形式安排，經(jīng)業(yè)主招標(biāo)合約部簽字蓋章生效?！厄?yàn)收單》由全過程造價(jià)咨詢單位填制，報(bào)項(xiàng)目管理公司審核后，經(jīng)業(yè)主招標(biāo)合約部簽字蓋章生效。⑵與項(xiàng)目管理公司關(guān)系：服從項(xiàng)目管理公司的管理，按規(guī)定按時(shí)報(bào)送報(bào)審資料。⑶與監(jiān)理單位關(guān)系：在業(yè)主和項(xiàng)目管理公司統(tǒng)一安排下，各自獨(dú)立工作。對(duì)進(jìn)度款、設(shè)計(jì)變更、簽證等內(nèi)容的審核，首先由監(jiān)理單位負(fù)責(zé)對(duì)量、價(jià)的審核，再由全過程造價(jià)咨詢單位負(fù)責(zé)審核。全過程造價(jià)咨詢單位有權(quán)對(duì)工程量進(jìn)行復(fù)核和抽查，對(duì)工程量有較大出入的，報(bào)項(xiàng)目管理公司，由項(xiàng)目管理公司責(zé)令監(jiān)理單位復(fù)核，工程量最終以監(jiān)理單位確認(rèn)的為準(zhǔn)，單價(jià)和合價(jià)最終以全過程造價(jià)咨詢單位確認(rèn)的為準(zhǔn)。⑷與施工單位的關(guān)系：審查施工單位所有送審的造價(jià)資料。

第9篇：項(xiàng)目管理的意見和建議范文

1．1應(yīng)編制上報(bào)工程項(xiàng)目分項(xiàng)預(yù)算方案

在編制工程項(xiàng)目分項(xiàng)預(yù)算方案前，各建筑工程項(xiàng)目管理部門應(yīng)當(dāng)認(rèn)真組織對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的前期論證，合理確定各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)需求。具體來(lái)講，就是各級(jí)預(yù)算機(jī)構(gòu)應(yīng)會(huì)同事業(yè)部門及財(cái)務(wù)部門，根據(jù)批準(zhǔn)的規(guī)劃、計(jì)劃，提出預(yù)算項(xiàng)目并逐項(xiàng)進(jìn)行可行性論證，進(jìn)而再根據(jù)相應(yīng)的測(cè)算依據(jù)和測(cè)算辦法計(jì)算出所需經(jīng)費(fèi)。分項(xiàng)預(yù)算建議方案在上報(bào)時(shí)還應(yīng)附上以下文件資料:一是批準(zhǔn)的項(xiàng)目立項(xiàng)文件復(fù)印件;二是裝備、物資采購(gòu)計(jì)劃批準(zhǔn)文件復(fù)印件;三是工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)和項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)概算。

1．2下達(dá)工程項(xiàng)目預(yù)算控制指標(biāo)

上級(jí)建筑工程項(xiàng)目管理部門收到工程項(xiàng)目分項(xiàng)預(yù)算建議方案后，應(yīng)根據(jù)批準(zhǔn)的分項(xiàng)預(yù)算控制指標(biāo)，將控制指標(biāo)連同對(duì)分項(xiàng)預(yù)算建議方案的審核意見，通知相關(guān)財(cái)務(wù)部門以及下達(dá)工程項(xiàng)目預(yù)算規(guī)劃的預(yù)算管理委員會(huì)。

1．3編報(bào)工程項(xiàng)目預(yù)算方案

各工程項(xiàng)目單位和部門收到上一級(jí)預(yù)算部門下達(dá)的工程項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)分項(xiàng)預(yù)算控制指標(biāo)和對(duì)分項(xiàng)預(yù)算建議方案的審核意見后，在限定的工作日內(nèi)，對(duì)分項(xiàng)預(yù)算建議方案進(jìn)行調(diào)整，擬制經(jīng)費(fèi)分項(xiàng)預(yù)算方案，經(jīng)本部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，并報(bào)上級(jí)管理部門審批。

2實(shí)行嚴(yán)格的工程項(xiàng)目預(yù)算咨詢制度

在工程項(xiàng)目預(yù)算管理過程中，需要許多與工程項(xiàng)目預(yù)算有關(guān)的專家、學(xué)者的參與，他們是工程項(xiàng)目預(yù)算管理成功與否的智力保證。因此，為提高工程項(xiàng)目預(yù)算管理的科學(xué)性、準(zhǔn)確性，也應(yīng)鼓勵(lì)專家和優(yōu)秀技術(shù)人員積極參與，集思廣益。具體辦法是:建立工程項(xiàng)目預(yù)算咨詢機(jī)構(gòu)，實(shí)行工程項(xiàng)目預(yù)算管理咨詢制度，給工程項(xiàng)目預(yù)算管理制定提供必要的參謀與咨詢?？蓪⒐こ添?xiàng)目預(yù)算管理中具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的人組成咨詢班子如咨詢委員會(huì)，采取下任務(wù)、定課題的方式，促進(jìn)工程項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T深入調(diào)查研究，收集信息，為加強(qiáng)工程項(xiàng)目預(yù)算管理提供可靠的信息服務(wù)。一方面在制度上明確工程項(xiàng)目預(yù)算管理咨詢機(jī)構(gòu)的責(zé)任，要求其定期向有關(guān)職能部門提交工程項(xiàng)目預(yù)算管理的研究報(bào)告，并對(duì)如何加強(qiáng)工程項(xiàng)目預(yù)算管理提出建議，供職能部門和決策機(jī)構(gòu)參考;另一方面，在制度上確立工程項(xiàng)目預(yù)算管理咨詢機(jī)構(gòu)在管理體系中的地位，規(guī)定無(wú)論是工程項(xiàng)目預(yù)算管理目標(biāo)的確定、管理制度的確定，還是各項(xiàng)工程項(xiàng)目預(yù)算經(jīng)費(fèi)的審批和執(zhí)行中的調(diào)整，職能部門和決策機(jī)構(gòu)都必須主動(dòng)征求咨詢機(jī)構(gòu)的意見。

3結(jié)語(yǔ)