金融風(fēng)控體系建設(shè)精選(九篇)

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第1篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

亟須經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型

《金融理財(cái)》：當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著深刻的轉(zhuǎn)型，在此過(guò)程中，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)在未來(lái)有哪些挑戰(zhàn)？經(jīng)營(yíng)環(huán)境上有哪些新變化？

王金山：“十二五”期間，發(fā)展的主線是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，中國(guó)經(jīng)濟(jì)將從多年高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向追求真正有質(zhì)量的發(fā)展模式，而農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境也必然在發(fā)生深刻變化。

具體來(lái)說(shuō)，一是農(nóng)村和郊區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式正在發(fā)生深刻變化，“三農(nóng)”金融服務(wù)的內(nèi)容和層次發(fā)生了很大的變化，深度和廣度也不斷擴(kuò)大；二是利率市場(chǎng)化和金融“脫媒”進(jìn)程加快，加劇存貸款的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，利差不斷縮小，農(nóng)村商業(yè)銀行被“邊緣化”的壓力考驗(yàn)更加嚴(yán)峻；三是以資本充足率為核心的審慎監(jiān)管要求更加嚴(yán)格，對(duì)于資本規(guī)模普遍較小、資本補(bǔ)充渠道狹窄的農(nóng)村商業(yè)銀行來(lái)講，更加難以為繼；四是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必更加激烈，如何應(yīng)對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，事關(guān)農(nóng)村商業(yè)銀行的生存和發(fā)展壯大的根本；五是客戶需求在發(fā)生明顯的變化。

《金融理財(cái)》：面對(duì)諸多變化，農(nóng)村商業(yè)銀行如何應(yīng)對(duì)？其自身還存在哪些問(wèn)題？

王金山：一是強(qiáng)化科學(xué)發(fā)展，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，從傳統(tǒng)銀行向現(xiàn)代商業(yè)銀行實(shí)施經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型；二是強(qiáng)化戰(zhàn)略研究與管理，明晰戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，找準(zhǔn)自身市場(chǎng)定位、戰(zhàn)略定位、發(fā)展路徑和目標(biāo)；三是強(qiáng)化資本約束，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路；四是強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從根本上提高發(fā)展質(zhì)量；五是強(qiáng)化區(qū)域差異化發(fā)展，做出經(jīng)營(yíng)特色；六是強(qiáng)化內(nèi)部綜合配套改革，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的推動(dòng)力，尤其是加強(qiáng)人力資源和信息科技，提升經(jīng)營(yíng)管理效率和客戶服務(wù)水平，強(qiáng)化對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的“硬控制”。

與同業(yè)相比，農(nóng)村商業(yè)銀行普遍存在著一些問(wèn)題，比如人員數(shù)量多但關(guān)鍵崗位人才短缺；物理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量多、分布廣但單產(chǎn)效能低；客戶規(guī)模大但有效客戶少；管理鏈條較長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程冗余環(huán)節(jié)較多、科技系統(tǒng)難以支撐精細(xì)化管理要求，經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型難度更大、過(guò)程更為艱苦。

轉(zhuǎn)型路徑探索

《金融理財(cái)》：在全面推進(jìn)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，從實(shí)操方面來(lái)講需要從哪些方面去著力？

王金山：商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，必須與經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、宏觀經(jīng)濟(jì)金融政策、監(jiān)管要求和自身基礎(chǔ)等多重因素相適應(yīng)，扎實(shí)做好六大體系建設(shè)：一是加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，扎實(shí)提升風(fēng)控能力；二是加強(qiáng)契合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品體系建設(shè)，增進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新的時(shí)效性和針對(duì)性；三是加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)體系建設(shè)，全面提升客戶服務(wù)品質(zhì)和能力；四是加強(qiáng)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)體系建設(shè)，以優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)帶動(dòng)弱勢(shì)業(yè)務(wù)，以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)帶動(dòng)新興業(yè)務(wù)，以資產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動(dòng)負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展；五是加強(qiáng)集約高效的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，切實(shí)提高優(yōu)質(zhì)客戶響應(yīng)速度和競(jìng)爭(zhēng)能力；六是加強(qiáng)運(yùn)行安全穩(wěn)定、應(yīng)用靈活高效、管理集約科學(xué)的信息科技體系建設(shè)，為經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型提供源源不斷的推動(dòng)力。

第2篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；融資視角；供應(yīng)鏈金融；發(fā)展策略

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的作用越來(lái)越重要，不僅活躍市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、增加國(guó)家財(cái)政收入，還可解決我國(guó)的就業(yè)問(wèn)題，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展。縱觀世界各國(guó)，中小企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中也都占據(jù)著重要地位。但是從目前的實(shí)際情況來(lái)看，中小企業(yè)在進(jìn)行融資過(guò)程中出現(xiàn)了供應(yīng)鏈松散、風(fēng)險(xiǎn)控制體系不健全、供應(yīng)鏈金融管理制度不合理等問(wèn)題，嚴(yán)重制約了中小企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)效益的提高。因此，需對(duì)中小企業(yè)融資視角下供應(yīng)鏈金融的建立與發(fā)展展開(kāi)具體的分析，研究出科學(xué)的解決對(duì)策。

一、進(jìn)行基于中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融研究的意義

進(jìn)行基于中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融的研究，對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)供應(yīng)鏈金融體系的建立與完善有著重要意義。首先，中小企I在進(jìn)行融資的過(guò)程中，遇到的問(wèn)題會(huì)限制中小企業(yè)的發(fā)展，而通過(guò)進(jìn)一步的研究可以更好地促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展；其次，隨著供應(yīng)鏈金融的發(fā)展，中小企業(yè)必須進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈體系，通過(guò)研究找出供應(yīng)鏈建立過(guò)程中存在的問(wèn)題，更好地促進(jìn)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的完善與發(fā)展；最后，中小企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)、推動(dòng)自主創(chuàng)新和增加就業(yè)、解決民生問(wèn)題的重要根本。因此解決了中小企業(yè)的融資困境，其他問(wèn)題也會(huì)迎刃而解，從而促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。所以，進(jìn)行基于中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融研究，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融建設(shè)中存在的問(wèn)題

（一）供應(yīng)鏈上企業(yè)之間關(guān)系松散，供應(yīng)鏈管理意識(shí)薄弱

在金融供應(yīng)鏈建立的過(guò)程中，信用是連接彼此重要的環(huán)節(jié)，但由于部分中小企業(yè)一味的追求利益最大化，缺乏誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，摒棄基本的道德底線，而且隨著收入的增加，物質(zhì)條件的改善，消費(fèi)者在選購(gòu)所需商品時(shí)，更看中的是商家所提供的售后服務(wù)，但是很多商品的售后卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上消費(fèi)者的需求。正是這種信用意識(shí)的缺乏使得供應(yīng)鏈體系上的各個(gè)企業(yè)之間關(guān)系松散，不能承擔(dān)自身的基本責(zé)任，從而導(dǎo)致金融供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷鏈問(wèn)題。此外，中小企業(yè)缺乏對(duì)供應(yīng)鏈的管理意識(shí)，也導(dǎo)致了中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融建設(shè)的重重困難。因此為了更好地解決供應(yīng)鏈上企業(yè)之間關(guān)系松散，供應(yīng)鏈管理意識(shí)薄弱的問(wèn)題，就必須要進(jìn)一步提出切實(shí)可行的發(fā)展策略，促進(jìn)供應(yīng)鏈的建設(shè)與發(fā)展。

（二）商業(yè)銀行針對(duì)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)控體系不完善

供應(yīng)鏈金融的建立離不開(kāi)商業(yè)銀行的支持，只有完善的銀行金融管理體系才可以更好地為中小企業(yè)供應(yīng)鏈金融的建設(shè)提供服務(wù)，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。但從實(shí)際的調(diào)查來(lái)看，商業(yè)銀行并沒(méi)有建立起完善的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)控體系，使得供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)面臨著巨大的融資風(fēng)險(xiǎn)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。由于供應(yīng)鏈金融體系是十分復(fù)雜的，商業(yè)銀行雖然出臺(tái)了一系列的信用評(píng)價(jià)體系，但卻不能從根本上控制融資風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈金融的漏洞仍然存在。因此，商業(yè)銀行針對(duì)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)控體系不完善的問(wèn)題必須要加以有效處理。

（三）供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的電子化程度較低

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)也要進(jìn)行深層次的改革，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈金融的電子化。但由于我國(guó)中小企業(yè)數(shù)目眾多、分布地域廣，對(duì)于有什么金融工具、具體又該怎么使用等問(wèn)題，很大一部分中小企業(yè)并不知道。相對(duì)而言，經(jīng)濟(jì)相對(duì)發(fā)達(dá)地區(qū)的中小企業(yè)會(huì)比較了解，而處于偏遠(yuǎn)且經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后的地區(qū)，融資工具依然還是比較落后的傳統(tǒng)的方法，這便導(dǎo)致了中小企業(yè)在地域上的發(fā)展差距擴(kuò)大。這樣就使得供應(yīng)鏈金融電子化的速度放緩，不利于推進(jìn)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的電子化進(jìn)程。

（四）供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的法律體系不健全

如今，我國(guó)很多與中小企業(yè)息息相關(guān)的法律法規(guī)，在內(nèi)容上有些重復(fù)和空白，現(xiàn)有的法律法規(guī)也不適用于中小企業(yè)的發(fā)展，這樣就限制了中小企業(yè)融資的供應(yīng)鏈金融的建設(shè)與發(fā)展，不利于推進(jìn)中小企業(yè)的融資渠道建設(shè)。此外，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的法律體系不健全，也會(huì)使一些不法經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)有機(jī)可乘，出現(xiàn)嚴(yán)重的違紀(jì)現(xiàn)象。由此可見(jiàn)，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的法律體系不健全的問(wèn)題，必須要采取合理的解決措施進(jìn)行解決，否則將會(huì)嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈金融的合理建設(shè)與發(fā)展。

三、中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融建設(shè)的基本策略

（一）建立長(zhǎng)效供應(yīng)鏈協(xié)作機(jī)制，提升供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力

為了更好地促進(jìn)中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融建設(shè)與完善，就必須要建立長(zhǎng)效供應(yīng)鏈協(xié)作機(jī)制，提升供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力。首先，中小企業(yè)之間要建立起公平合理的協(xié)作機(jī)制，來(lái)進(jìn)行共同的發(fā)展約束，從而保證供應(yīng)鏈金融得到有效利用，促進(jìn)中小企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。此外，中小企業(yè)要不斷提高自身的金融能力，增加供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，促進(jìn)中小企業(yè)的融資進(jìn)程。

（二）加強(qiáng)商業(yè)銀行針對(duì)供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)控體系建設(shè)

對(duì)于供應(yīng)鏈金融體系的建設(shè)來(lái)說(shuō)，除企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和管理外，還需要金融機(jī)構(gòu)對(duì)供應(yīng)鏈金融的建設(shè)與管理，這樣才可以更好地發(fā)揮供應(yīng)鏈金融的作用，促進(jìn)中小企業(yè)的全面發(fā)展。為了更好地促進(jìn)商業(yè)銀行對(duì)公供應(yīng)鏈金融體系的控制，需提高管理供應(yīng)鏈金融風(fēng)險(xiǎn)的能力，促進(jìn)中小企業(yè)的融資與發(fā)展，為中小企業(yè)提供更好的金融服務(wù)。具體來(lái)說(shuō)，商業(yè)銀行需轉(zhuǎn)變相應(yīng)的融資戰(zhàn)略，建立專(zhuān)門(mén)針對(duì)中小企業(yè)融資發(fā)展的金融服務(wù)體系。從前期的咨詢到最后的貸款等所有環(huán)節(jié)，商業(yè)銀行都必須提供相應(yīng)的金融服務(wù)。而提供的金融服務(wù)中要包括專(zhuān)門(mén)針對(duì)小企業(yè)的客戶服務(wù)中心、中小企業(yè)信貸部等；商業(yè)銀行在貸款過(guò)程中，要適度放寬貸款條件，降低貸款門(mén)檻，簡(jiǎn)化貸款程序，不斷為中小企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，促進(jìn)中小企業(yè)的供應(yīng)鏈金融的全面發(fā)展。

（三）積極開(kāi)展線上供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)

中小型企業(yè)要更好地適應(yīng)現(xiàn)代金融市場(chǎng)的發(fā)展，需做到與時(shí)俱進(jìn)，積極的發(fā)展線上供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，逐步實(shí)現(xiàn)金融的電子化、網(wǎng)絡(luò)化。首先，中小企業(yè)之間必須要建立協(xié)調(diào)一致的互聯(lián)網(wǎng)金融體系，使得彼此的電子化金融密切聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)金融供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)化連接，這樣可以減少金融供應(yīng)的基本成本，提高金融融資的基本效率，有效地促進(jìn)小型企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。除此之外，中小企業(yè)還必須要提高企業(yè)內(nèi)部線上金融的基本設(shè)施建設(shè)，包括一些基本的電子設(shè)備以及一些專(zhuān)業(yè)化的員工，這樣才可以更好地與時(shí)代接軌，促進(jìn)供應(yīng)鏈金融的電子化進(jìn)程，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展與變革，使企業(yè)面臨更少的金融風(fēng)險(xiǎn)。所以，積極開(kāi)展線上供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)是中小型企業(yè)開(kāi)展供應(yīng)鏈金融體系建設(shè)，促進(jìn)中小企業(yè)融資的進(jìn)一步發(fā)展。

（四）完善相關(guān)法律法規(guī)，強(qiáng)化金融監(jiān)管

必須建立健全相關(guān)的法律體系，制定專(zhuān)門(mén)針對(duì)中小企業(yè)供應(yīng)鏈金融體系建設(shè)的完整的法律規(guī)定，填補(bǔ)內(nèi)容上的空白，并且刪除重復(fù)部分，不讓中小企業(yè)有投機(jī)取巧以及鉆法律漏洞的機(jī)會(huì)，追究和嚴(yán)懲中小企業(yè)逃避銀行貸款債務(wù)的行為，并且嚴(yán)懲相關(guān)部門(mén)的不作為行為。除此之外，打造適合我國(guó)中小企業(yè)的信用擔(dān)保體系，即政府等相關(guān)部門(mén)要充分發(fā)揮自身作用，監(jiān)督、指導(dǎo)建立“擔(dān)保機(jī)構(gòu)+中小企業(yè)+銀行等金融機(jī)構(gòu)”三位一體的信用擔(dān)保體系，完善相關(guān)信用法律。通過(guò)相關(guān)法律體系的建立健全，促進(jìn)民間借貸、相關(guān)部門(mén)和中小企業(yè)的有機(jī)結(jié)合，從而進(jìn)一步促進(jìn)中小企業(yè)的發(fā)展，強(qiáng)化金融監(jiān)管。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)以上分析可以看出，要想徹底解決我國(guó)中小企I融資視角下供應(yīng)鏈金融建設(shè)的困境，必須從企業(yè)、相關(guān)部門(mén)和金融機(jī)構(gòu)等三方面出發(fā)。中小企業(yè)要從自身出發(fā)，不斷改進(jìn)和完善自己，增強(qiáng)自身的融資能力以及金融管理能力，積極承擔(dān)責(zé)任；相關(guān)部門(mén)要完善相關(guān)政策，切實(shí)從中小企業(yè)的角度出發(fā)，為中小企業(yè)融資提供一個(gè)相對(duì)寬松、可持續(xù)的政策環(huán)境；金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略觀念，擴(kuò)大對(duì)中小企業(yè)的服務(wù)范圍，打造適合中小企業(yè)融資的金融工具。通過(guò)三方共同努力，在不久的將來(lái)，中小企業(yè)融資困境必然會(huì)沖破瓶頸，中小企業(yè)發(fā)展也將達(dá)到一個(gè)新的高度。

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第3篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

根據(jù)研究院“十二五”財(cái)務(wù)管理專(zhuān)項(xiàng)規(guī)劃，資金管控體系的建設(shè)目標(biāo)定位于創(chuàng)新基礎(chǔ)管理、強(qiáng)化集中管控、突出價(jià)值創(chuàng)造、推動(dòng)管控轉(zhuǎn)型，即“建設(shè)一個(gè)體系、推動(dòng)兩個(gè)轉(zhuǎn)型、完善四個(gè)支撐”。具體指的是建成符合市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型要求的價(jià)值型集團(tuán)化資金管控體系，推動(dòng)資金管控領(lǐng)域和管控模式兩個(gè)轉(zhuǎn)型，完善人員、制度、工具及分析四個(gè)支撐。資金管控領(lǐng)域轉(zhuǎn)型是指從傳統(tǒng)的貨幣資金管控向營(yíng)運(yùn)資金管控轉(zhuǎn)型，資金管控逐步擴(kuò)大到應(yīng)收款項(xiàng)、存貨、撥入科研費(fèi)等營(yíng)運(yùn)資金；資金管控模式轉(zhuǎn)型是指從會(huì)計(jì)核算型管控向價(jià)值創(chuàng)造型管控轉(zhuǎn)變，逐步實(shí)現(xiàn)滿足資源配置、成本控制、價(jià)值創(chuàng)造等要求。在完善人員支撐方面，院本級(jí)及院屬單位設(shè)置資金管理專(zhuān)崗，明確定義崗位負(fù)責(zé)資金增值籌劃、籌融資管理和銀行賬戶管理等事務(wù)的職責(zé)，同時(shí)組建以總會(huì)計(jì)師為核心的資金管控專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，從發(fā)展戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌資金管控、謀劃產(chǎn)融結(jié)合；在完善制度支撐方面，制定并實(shí)施會(huì)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)（ACS）體系，以流程為主線制定標(biāo)準(zhǔn)，以認(rèn)證的方式強(qiáng)化管理，為防范各級(jí)次的資金管控風(fēng)險(xiǎn)和提升全院整體資金管控水平奠定制度基礎(chǔ)；在完善工具支撐方面，以航天科技財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司作為內(nèi)部金融平臺(tái)和統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)，清理銀行賬戶，推行資金集中，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)與浪潮核算系統(tǒng)的集成，搭建銀企直連和財(cái)企直連平臺(tái)，實(shí)時(shí)全面掌握整個(gè)研究院的資金流量、存量及流速；在完善分析支撐方面，從2010年啟動(dòng)專(zhuān)題財(cái)務(wù)分析工作，將資金管控增值情況作為常規(guī)專(zhuān)題列入專(zhuān)題財(cái)務(wù)分析，通過(guò)定期召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)將優(yōu)秀的資金管控專(zhuān)題分析在更大的范圍內(nèi)共享，及時(shí)落實(shí)提出的相關(guān)工作建議。

二、資金管控體系建設(shè)的措施

1．統(tǒng)一資金集中管理平臺(tái)

為解決院屬單位短缺資金和余存資金在數(shù)量、期限等方面的匹配，提高資金整體使用效率效益，保障發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，研究院?jiǎn)?dòng)了資金集中管理，利用內(nèi)部金融平臺(tái)和統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)加強(qiáng)了多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下的資金整體管控。

（1）賬戶集中管理

賬戶集中是資金集中管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。為此，研究院結(jié)合院屬單位資金結(jié)算、資金監(jiān)控等方面的需求，一方面建立了“統(tǒng)一在航天科技財(cái)務(wù)公司開(kāi)立賬戶，實(shí)現(xiàn)資金集中管理”的直接集中模式；另一方面運(yùn)用商業(yè)銀行資金結(jié)算“集團(tuán)賬戶”等產(chǎn)品，與銀行合作“設(shè)立集團(tuán)賬戶，實(shí)時(shí)歸集院屬單位銀行賬戶資金”的間接集中模式。通過(guò)ACS體系中對(duì)資金、賬戶、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)等的專(zhuān)項(xiàng)建設(shè)逐步加強(qiáng)資金賬戶的開(kāi)設(shè)、變更、撤銷(xiāo)管理，嚴(yán)格履行賬戶審批、備案程序，有效控制了資金賬戶數(shù)量。研究院通過(guò)統(tǒng)一結(jié)算平臺(tái)辦理對(duì)院屬單位的撥款及其內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，提高了資金結(jié)算速度，節(jié)約了通過(guò)銀行劃轉(zhuǎn)資金的財(cái)務(wù)費(fèi)用，發(fā)揮了資金總體調(diào)配的作用。

（2）籌資集中管理

研究院對(duì)銀行授信業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理、集中控制、限額核定、分級(jí)使用的原則，依據(jù)中國(guó)航天科技集團(tuán)公司核定的整體額度及成員單位上報(bào)的需求對(duì)三級(jí)單位分配銀行授信額度，原則上不允許任何單位以資產(chǎn)抵（質(zhì)）押方式取得銀行授信；院屬單位如有特殊情況需超過(guò)研究院批復(fù)的項(xiàng)目、授信額度的，須以正式文件形式報(bào)研究院，經(jīng)財(cái)務(wù)部門(mén)審核并經(jīng)研究院審批同意后方可執(zhí)行。為了進(jìn)一步規(guī)范信用資源的管理，研究院對(duì)貸款擔(dān)保的管理與監(jiān)督作出了明確的規(guī)定，將貸款擔(dān)保過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)把握在可控范圍。每年初對(duì)院屬單位貸款擔(dān)保實(shí)行限額核定，超范圍或超額擔(dān)保實(shí)行審批，任何單位不得為參股公司、系統(tǒng)外單位、個(gè)人及境外融資提供擔(dān)保或變相擔(dān)保；不得為集團(tuán)公司內(nèi)同級(jí)及以上單位提供貸款擔(dān)?；蜃兿鄵?dān)保；四級(jí)及以下單位不得對(duì)外提供擔(dān)?；蜃兿鄵?dān)保，確有需要的，需報(bào)研究院審批同意后方可進(jìn)行；院本級(jí)和院屬單位對(duì)所屬全資公司可實(shí)行全額擔(dān)保；對(duì)控股公司應(yīng)按股份比例承擔(dān)擔(dān)保，對(duì)符合研究院主要產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的控股公司，在其他股東提供有效反擔(dān)保的情況下可實(shí)行全額擔(dān)保，并報(bào)航天科技集團(tuán)備案。為合理配置院本級(jí)及院屬單位之間的資金，從整體上提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)籌融資由外生性融資向內(nèi)生性融資轉(zhuǎn)變，研究院著手調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，在風(fēng)險(xiǎn)可控、合法合規(guī)的前提下，允許院本級(jí)、院屬單位之間提供委托貸款業(yè)務(wù)；航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)及航天服務(wù)業(yè)項(xiàng)目不得使用軍品專(zhuān)項(xiàng)資金辦理委托貸款；任何單位對(duì)外提供委托貸款總額不得超過(guò)當(dāng)期流動(dòng)資產(chǎn)總額的20%。委托貸款對(duì)象為院屬預(yù)算內(nèi)企事業(yè)單位及全資公司的，其利率可在央行基準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上適當(dāng)下??；委托貸款對(duì)象為控股公司的，利率不得下浮。

2．創(chuàng)新資金開(kāi)源節(jié)流方式

（1）創(chuàng)新理財(cái)方法

利息收入是現(xiàn)階段院屬單位的主要資金增值手段。由于預(yù)算內(nèi)企事業(yè)單位的資金管理受型號(hào)項(xiàng)目“專(zhuān)款專(zhuān)用”的限制，利息收入主要取決于銀行存款結(jié)構(gòu)的合理配置。從實(shí)踐情況來(lái)看，合理控制開(kāi)支結(jié)構(gòu)也可促進(jìn)資金增值。資金流轉(zhuǎn)量高的上游單位借鑒家庭理財(cái)方法在貨幣資金增值籌劃中創(chuàng)造性地試行“十二存單法”，形成了銀行活期存款與定期存款動(dòng)態(tài)調(diào)整的工作方針，為建立資金管理長(zhǎng)效機(jī)制奠定了基礎(chǔ)。部分單位根據(jù)自身業(yè)務(wù)特性，充分利用商業(yè)信用，在資金管理中采用會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)集中結(jié)算模式，將分散的個(gè)體經(jīng)濟(jì)行為歸集到財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)籌，在合理期限內(nèi)延遲資金支付，保證了資金池的充足。

（2）創(chuàng)新融資手段

隨著近年來(lái)資金需求保障壓力的增大，研究院以控制融資風(fēng)險(xiǎn)為前提，依托航天科技財(cái)務(wù)公司積極創(chuàng)新融資手段，主要包括融資租賃、航天商票和應(yīng)收賬款保理。院屬單位與航天科技財(cái)務(wù)公司簽訂融資租賃協(xié)議，分期支付設(shè)備租金，緩解了成員單位對(duì)于購(gòu)買(mǎi)大型設(shè)備的資金壓力。同時(shí)，由于目前在財(cái)務(wù)公司采用的融資租賃是固定利率，也使院屬單位規(guī)避了利率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，融資租賃實(shí)現(xiàn)了“融物且融資”。對(duì)于航天商票，其貼現(xiàn)方式為買(mǎi)方付息（由出票人承擔(dān)貼現(xiàn)利息）。由于貼現(xiàn)利率遠(yuǎn)低于同期貸款利率，等于是買(mǎi)方的院屬單位用較低的貼現(xiàn)利率代替了較高的貸款利率；對(duì)于賣(mài)方院屬單位來(lái)說(shuō)，拿到買(mǎi)方支付的承兌匯票可在第一時(shí)間貼現(xiàn)獲得貨幣資金，而不用承擔(dān)貼現(xiàn)利息費(fèi)用。目前，航天商業(yè)承兌匯票已成為院屬單位間結(jié)算的重要方式。此外，研究院利用航天科技財(cái)務(wù)公司的應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)，清理了院屬單位間的“三角債務(wù)”，緩解了資金趨緊的狀況，加速了資金周轉(zhuǎn)。

（3）創(chuàng)新開(kāi)源方式

除航天運(yùn)輸系統(tǒng)、導(dǎo)彈武器系統(tǒng)型號(hào)撥款外，研究院深入研究財(cái)政支持政策，加強(qiáng)民品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作，推動(dòng)航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)和航天服務(wù)業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。電動(dòng)車(chē)高效動(dòng)力及控制系統(tǒng)總成研發(fā)項(xiàng)目2012年獲國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)預(yù)算600萬(wàn)元專(zhuān)項(xiàng)資金資助；萬(wàn)源國(guó)際公司2015年獲國(guó)家新興產(chǎn)業(yè)計(jì)劃1320萬(wàn)元資金支持。

3．以營(yíng)運(yùn)資金牽動(dòng)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程管控

自“十二五”以來(lái)，研究院的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了深刻變化，“劇烈的不確定性已然成為一種確定性”。基于此，研究院對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行了重新定位，“財(cái)務(wù)=財(cái)富+業(yè)務(wù)”。財(cái)務(wù)工作的目標(biāo)是增加財(cái)富，聚焦點(diǎn)是業(yè)務(wù)。在這種新思維、新定位的引導(dǎo)下，研究院在管理實(shí)踐中逐步厘清了營(yíng)運(yùn)資金概念中“營(yíng)運(yùn)”與“資金”的關(guān)系“：營(yíng)運(yùn)”是因“，資金”是果，繼而實(shí)現(xiàn)了營(yíng)運(yùn)資金管理的重心轉(zhuǎn)移——從“資金”到“營(yíng)運(yùn)”。此外，研究院從作業(yè)、流程與營(yíng)運(yùn)資金的關(guān)系出發(fā)，梳理了財(cái)務(wù)周期與業(yè)務(wù)周期的關(guān)系：營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期=業(yè)務(wù)流程周期+應(yīng)收款項(xiàng)周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項(xiàng)周轉(zhuǎn)期-預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)期，力求實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)周期與業(yè)務(wù)周期的匹配。綜合上述兩個(gè)視角的考慮，研究院將營(yíng)運(yùn)資金管理的重點(diǎn)落腳在“營(yíng)運(yùn)”上，設(shè)計(jì)并運(yùn)行業(yè)財(cái)融合機(jī)制，解決財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”問(wèn)題，尤其是在ACS體系設(shè)計(jì)中注重流程控制，以業(yè)務(wù)流程為主線，突出財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的契合。為此，研究院于2012年組建了應(yīng)收款項(xiàng)監(jiān)督檢查辦公室，針對(duì)院屬單位應(yīng)收款項(xiàng)金額過(guò)大、賬齡較長(zhǎng)、責(zé)任人不清晰等問(wèn)題，啟動(dòng)了3年（2012~2014年）清理74.91億元應(yīng)收款項(xiàng)的專(zhuān)項(xiàng)工作。截至2014年底，共計(jì)完成應(yīng)收款項(xiàng)清理67.53億元，完成率90.15%，有效縮減了應(yīng)收款項(xiàng)規(guī)模。另外，基于財(cái)務(wù)周期與業(yè)務(wù)周期的關(guān)系，在不影響商業(yè)信譽(yù)的前提下，研究院充分利用客戶和供應(yīng)商提供的信用條件，推行ABC分類(lèi)管理，在合同簽訂時(shí)制定合理的收付款策略，盡量“早收晚付”，不斷增加貨幣資金的停留時(shí)間。

4．量化資金績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

為實(shí)現(xiàn)資金管理“有制度、有目標(biāo)、有考核”的閉環(huán)管理，研究院將資金管理成效納入院屬單位績(jī)效考核體系，本著經(jīng)濟(jì)性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）的3E原則，健全資金管理效率效益的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系既包括通用財(cái)務(wù)管理中的資金集中度、資產(chǎn)負(fù)債率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，也包括基于航天科研生產(chǎn)單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)的資金管理效率、貸款貼息覆蓋比率、存貸款比例等指標(biāo)，為多級(jí)法人之間資金管理成效的定性、定量衡量提供了理論依據(jù)和制度支撐。

三、資金管控體系建設(shè)的成效

通過(guò)3年多時(shí)間資金管理體系建設(shè)的探索與實(shí)踐，研究院資金管控情況顯著改善，取得了階段性工作成果。一是價(jià)值創(chuàng)造能力顯著提升。通過(guò)強(qiáng)化賬戶集中管理和籌資集中管理，建立了集中、統(tǒng)一管控的“資金池”，輔以創(chuàng)新資金管控方法，資金管理效率效益顯著改善，價(jià)值創(chuàng)造能力大幅提升。目前，研究院資金集中度控制在90%以上，在中央企業(yè)位居前列；資金管理效率保持在60%以上，較“十二五”初期提高了9個(gè)百分點(diǎn)；“十二五”以來(lái)累計(jì)實(shí)現(xiàn)理財(cái)收入55億元，對(duì)同期利潤(rùn)總額的貢獻(xiàn)達(dá)6%。二是資源配置能力顯著優(yōu)化。通過(guò)資金創(chuàng)新管理和推進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，建立了信息高度共享、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相互支撐、流程有序銜接的資金運(yùn)作模式，資源配置能力大幅增強(qiáng)。自“十二五”以來(lái)，研究院累計(jì)完成44家法人單位的委托貸款250億元，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部資金的有效融通，推動(dòng)了整體的資源優(yōu)化配置；2014年底金融負(fù)債較“十二五”初期降低6%，推動(dòng)了整體債務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。三是預(yù)控風(fēng)險(xiǎn)能力顯著改善。通過(guò)完善人員支撐和優(yōu)化制度支撐，實(shí)現(xiàn)了科研生產(chǎn)中財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程的契合，資金管控基礎(chǔ)工作明顯提升，預(yù)控風(fēng)險(xiǎn)能力大幅提高。此外，基于資金管控的資源配置優(yōu)化，從整體層面降低了研究院的信貸風(fēng)險(xiǎn)。四是集成服務(wù)能力顯著增強(qiáng)。通過(guò)信息系統(tǒng)建設(shè)和服務(wù)理念轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了資金信息的集中反映、資金動(dòng)態(tài)表的實(shí)時(shí)生成，集成服務(wù)能力明顯增強(qiáng)，可以實(shí)時(shí)監(jiān)控院屬單位商業(yè)銀行賬戶和航天科技財(cái)務(wù)公司賬戶，全面控制整個(gè)研究院的資金流量、存量及流速，有效防止了資金的體外循環(huán)。

四、體系建設(shè)的未來(lái)設(shè)想

1．積極推進(jìn)經(jīng)營(yíng)性籌資方式

今后，研究院應(yīng)提高經(jīng)營(yíng)性籌融資的管理能力，加強(qiáng)民品應(yīng)收賬款的管理，最大限度地避免被上、下游企業(yè)擠占資金；從生產(chǎn)鏈條上管理全院貨幣資金，站在全院的角度統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流，將資金優(yōu)化與成本優(yōu)化相結(jié)合，結(jié)合項(xiàng)目間資金不均的現(xiàn)象，合理優(yōu)化項(xiàng)目成本。針對(duì)院屬單位各自的資金特點(diǎn)及結(jié)算方式，量身打造不同的籌資渠道，攜手航天科技財(cái)務(wù)公司推進(jìn)商業(yè)承兌匯票業(yè)務(wù)，以較小的成本實(shí)現(xiàn)貨款的延期支付。聯(lián)合航天科技財(cái)務(wù)公司與院屬單位客戶溝通，為院屬單位收到的承兌匯票辦理貼現(xiàn)，降低院屬單位的應(yīng)收賬款。同時(shí)推動(dòng)航天科技財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)商業(yè)承兌匯票的流通，拓展業(yè)務(wù)范圍。資金富裕的單位通過(guò)合理使用票據(jù)實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值的最大化，資金短缺的單位通過(guò)合理使用票據(jù)減少貸款占用時(shí)間，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。進(jìn)一步推動(dòng)院屬單位對(duì)航天科技財(cái)務(wù)公司金融產(chǎn)品的應(yīng)用，如應(yīng)收賬款保理、賣(mài)方票據(jù)貼現(xiàn)、買(mǎi)方信貸等金融產(chǎn)品，解決自身“兩金”（應(yīng)收款項(xiàng)和存貨）占用問(wèn)題，改善供應(yīng)鏈整體融資條件、降低融資成本、避免出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)。

2．充分利用優(yōu)惠政策，改良貸款結(jié)構(gòu)

第4篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：資金集中管控 信息化 國(guó)有企業(yè)

資金是企業(yè)的“血液”，資金流是企業(yè)的“生命線”。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，多元化和區(qū)域化經(jīng)營(yíng)局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財(cái)務(wù)資金管理的優(yōu)劣越發(fā)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和健康發(fā)展。實(shí)行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資金合理運(yùn)用的有效途徑。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管控含義及模式

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管控，其基本含義是將整個(gè)集團(tuán)的資金集中到集團(tuán)總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運(yùn)用。通過(guò)資金的集中管理， 企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險(xiǎn)。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)主要采用的資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司和現(xiàn)金池5種。

二、X集團(tuán)資金集中管控方式及特點(diǎn)

（一）X集團(tuán)簡(jiǎn)介

X集團(tuán)是某市國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出資的，接受市政府委托，承擔(dān)城市基礎(chǔ)設(shè)施及市政公用事業(yè)項(xiàng)目的投資、融資、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、管理任務(wù)的大型國(guó)有平臺(tái)，注冊(cè)資本200億元，各級(jí)全資、控股企業(yè)87戶，參股投資35項(xiàng)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及水務(wù)、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)等多個(gè)板塊。

（二）X集團(tuán)資金集中管控方式

X集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)籌調(diào)度，作為經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類(lèi)財(cái)政資金、負(fù)債資金、成員企業(yè)臨時(shí)閑置資金；X集團(tuán)下屬四家二級(jí)公司設(shè)立資金結(jié)算中心，對(duì)其下屬子公司采用財(cái)務(wù)分級(jí)核算、資金集中結(jié)算的模式，通過(guò)銀企直聯(lián)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)資金調(diào)度。

（三）X集團(tuán)資金集中管控特點(diǎn)

X集團(tuán)本部作為經(jīng)營(yíng)管理與財(cái)務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類(lèi)財(cái)政資金、負(fù)債資金、成員企業(yè)臨時(shí)閑置資金，保障公益性與準(zhǔn)公益性項(xiàng)目還本付息和工程建設(shè)投資支出，負(fù)責(zé)資金鏈安全。

二級(jí)公司挖掘整合內(nèi)部資金資源，通過(guò)市場(chǎng)比選尋求戰(zhàn)略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費(fèi)提供資金系統(tǒng)軟硬件設(shè)施等優(yōu)惠措施。

二級(jí)公司建立資金結(jié)算中心，在選定金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一開(kāi)設(shè)收入與支出專(zhuān)戶，并撤銷(xiāo)其他無(wú)授信銀行賬戶，建立銀企直聯(lián)平臺(tái)順利上線，對(duì)各結(jié)算主體的銀行賬戶進(jìn)行全面清理，實(shí)現(xiàn)集中結(jié)算。

二級(jí)公司將全面預(yù)算的執(zhí)行貫穿于整個(gè)資金管理過(guò)程，各項(xiàng)資金支付均以年度預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)，資金調(diào)度、融資管理也以預(yù)算管理為主線；二級(jí)公司的下屬公司按月上報(bào)資金計(jì)劃，并逐項(xiàng)逐筆進(jìn)行審核，報(bào)經(jīng)二級(jí)公司通過(guò)后，適時(shí)下?lián)苜Y金，做到專(zhuān)款專(zhuān)用，以資金監(jiān)控為核心，形成了“事前預(yù)算、事中控制”的資金管理體系，達(dá)到全面預(yù)算管理的目的。

三、X集團(tuán)資金集中管控實(shí)現(xiàn)過(guò)程

（一）設(shè)計(jì)構(gòu)思

X集團(tuán)下屬的四家二級(jí)公司均有用不少數(shù)量的子公司，各形成了穩(wěn)定了業(yè)務(wù)利潤(rùn)來(lái)源，但是資金分散在子公司，合并報(bào)表出現(xiàn)了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級(jí)經(jīng)營(yíng)層均享有大額資金的支配權(quán)，留下了資金管理的隱患。為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，緩解資金周轉(zhuǎn)困難，結(jié)合X集團(tuán)的實(shí)際情況，X集團(tuán)下屬的四家二級(jí)公司在各自的小集團(tuán)內(nèi)實(shí)行資金集中管控，將資金結(jié)算中心作為資金的“蓄水池”，通過(guò)對(duì)下屬公司資金的歸集達(dá)到盤(pán)活閑置資金，從而實(shí)現(xiàn)降低資金成本提高資金使用效率的目的。

技術(shù)方面的考慮主要是四家二級(jí)公司充分利用信息化手段，通過(guò)全面預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、財(cái)務(wù)核算管理的信息化建設(shè)，通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)資金集中管控。

（二）實(shí)現(xiàn)過(guò)程

1、制度建設(shè)

為了更好的實(shí)現(xiàn)資金集中管控，四家二級(jí)公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關(guān)制度，完成《資金集中管理信息系統(tǒng)實(shí)施方案》和《資金集中管理系統(tǒng)搭建建議書(shū)》。

2、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)

二級(jí)公司通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)方式，選取金融合作機(jī)構(gòu)，并于中標(biāo)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行洽談，簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，擬定《銀企直聯(lián)實(shí)施計(jì)劃》，開(kāi)發(fā)建立資金集中管理銀企直聯(lián)平臺(tái)，并將散落的平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一整合，將全面預(yù)算系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接。

3、效能整合

二級(jí)公司通過(guò)資金滾動(dòng)計(jì)劃管理與滾動(dòng)預(yù)算，并于全面預(yù)算執(zhí)行控制相結(jié)合，業(yè)務(wù)管控能力得到提升。且通過(guò)財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算、全面預(yù)算的“三算合一”的財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)現(xiàn)了事前控制、事中預(yù)警、事后分析的財(cái)務(wù)管控體系，資源整合推動(dòng)財(cái)務(wù)管理水平提高。

4、風(fēng)險(xiǎn)防控

四家二級(jí)公司將資金管控的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)作為程序控制的關(guān)鍵點(diǎn)，將資金管理納入全面預(yù)算管理，通過(guò)制度監(jiān)管、程序控制與信息平臺(tái)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，將風(fēng)險(xiǎn)控制落到實(shí)處。通過(guò)資金集中管控體系建設(shè)，四家二級(jí)公司往來(lái)不平不再存在，存貸雙降；提高了對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的掌控，將優(yōu)勢(shì)資源集中到效益效率較高的業(yè)務(wù)板塊，促動(dòng)價(jià)值再提升。

第5篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

一個(gè)健康而充滿活力的大型商務(wù)機(jī)構(gòu)其內(nèi)部一定會(huì)存在著一個(gè)嚴(yán)密而功底深厚的財(cái)資管控體系。這個(gè)體系的主要功能是:a.它決定著企業(yè)在最嚴(yán)酷的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的最基本的健康狀況,是一種植物在嚴(yán)冬下耐寒性的最穩(wěn)定的基因;b.它充當(dāng)了企業(yè)在最輝煌而漸失理性時(shí)的金融約束框架,控制著企業(yè)的成長(zhǎng)節(jié)奏,維持著財(cái)資諸要素的匹配;c.它支撐著企業(yè)發(fā)展的空間維度,企業(yè)外延擴(kuò)張、區(qū)域拓展和全局布局,尤其是重大并購(gòu)時(shí)的財(cái)務(wù)籌劃和并購(gòu)后財(cái)資整合的支持功能更為明顯;d.它深刻影響著企業(yè)發(fā)展的時(shí)間維度――企業(yè)壽命的長(zhǎng)短。企業(yè)發(fā)展過(guò)程充滿了不確定性,而財(cái)資體系所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)承受等作用,確實(shí)影響著一個(gè)企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。由此可見(jiàn),打造一個(gè)能適應(yīng)大型商業(yè)機(jī)構(gòu)成功運(yùn)轉(zhuǎn)的財(cái)資管控體系是多么的重要,恰恰這種重要通常被我們本土企業(yè)的戰(zhàn)略高調(diào)及業(yè)務(wù)至上理論所淡化與淹沒(méi)。一位財(cái)資界資深專(zhuān)家曾對(duì)此作過(guò)描述,“一個(gè)忽略財(cái)資體系構(gòu)造的CEO,如同武士不著衣甲和不佩武器的出征或赤膊上陣?！碑?dāng)資本時(shí)代來(lái)臨,產(chǎn)融結(jié)合與價(jià)值創(chuàng)造成為企業(yè)群體主要發(fā)展潮流與競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的背景下,實(shí)現(xiàn)財(cái)資體系改善和謀求管理創(chuàng)新是值得認(rèn)真研究的。本文結(jié)合多年來(lái)我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)資管控體系建設(shè)實(shí)踐,著重分析構(gòu)建集團(tuán)財(cái)資體系的基礎(chǔ)工程和練好這“五項(xiàng)內(nèi)功”的著力點(diǎn)。

一練“制度”功。制度是企業(yè)對(duì)過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的肯定和對(duì)不成功做法的揚(yáng)棄,更是對(duì)現(xiàn)實(shí)與未來(lái)行為的規(guī)范與約束。一項(xiàng)內(nèi)控緊密、行之有效的制度建設(shè),一定是企業(yè)為自身的管控需求而量身定做的,可借鑒而不可抄襲,凸顯出每個(gè)企業(yè)CFO的財(cái)資個(gè)性和企業(yè)整體管理水平。財(cái)資體系的制度建設(shè),最為基礎(chǔ)的功夫是系統(tǒng)的資金歸集管理、財(cái)務(wù)收支管理、債務(wù)和或有負(fù)債管理、銷(xiāo)售收入管理、成本費(fèi)用管理、投資效率管理、資產(chǎn)管理、市值管理、績(jī)效管理等,這些都是寶貴的企業(yè)財(cái)力資源的核心要素,應(yīng)從專(zhuān)業(yè)化、精細(xì)化、集團(tuán)化的角度建章立制,并集全公司之力持之以恒地予以推行,這就是通常所說(shuō)的企業(yè)集團(tuán)的“財(cái)資管控立法”。夯實(shí)管理制度,不僅要充分考慮制度的實(shí)用性、科學(xué)性與先進(jìn)性的統(tǒng)一,防止“寫(xiě)在紙上、掛在墻上、印在本上、很少用上”的形式主義,而且要組織力量將科學(xué)的制度從規(guī)范空間向現(xiàn)實(shí)空間轉(zhuǎn)換,落實(shí)制度才是苦功硬功。

二練“平臺(tái)”功。要保障大型企業(yè)財(cái)資管控體系的效率,在制度建設(shè)之下,必須打造專(zhuān)業(yè)化的財(cái)資管控平臺(tái),通過(guò)這個(gè)平臺(tái)的有效運(yùn)轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)金資源進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化管理。集團(tuán)公司(總部)面對(duì)成百上千家成員單位以及每年數(shù)百億元或上千億元的資金流量,不構(gòu)建一個(gè)或數(shù)個(gè)專(zhuān)業(yè)化管理平臺(tái)進(jìn)行長(zhǎng)效管理是難以達(dá)到理想狀態(tài)的。企業(yè)的財(cái)務(wù)部、資金結(jié)算中心、審計(jì)部、財(cái)務(wù)公司等都是企業(yè)普遍運(yùn)用的財(cái)資管理平臺(tái)。尤其是財(cái)務(wù)公司這樣的非銀行金融機(jī)構(gòu),對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)源資金管理和金融服務(wù)上更有獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造作用。值得指出的是,集團(tuán)的財(cái)務(wù)部和財(cái)務(wù)公司應(yīng)是一個(gè)平臺(tái)的兩個(gè)端口,要設(shè)計(jì)出合理的制度對(duì)接、功能區(qū)分與協(xié)同管理,明確平臺(tái)對(duì)下屬企業(yè)的管控路徑,并用管理軟件使其制度化,有效地利用內(nèi)部金融資源,為集團(tuán)利益最大化做出各自的貢獻(xiàn)。

三練“信息”功。實(shí)時(shí)在線、安全可靠的信息化建設(shè),是財(cái)資管控體系非常關(guān)鍵的技術(shù)支持系統(tǒng)?？鐕?guó)公司實(shí)現(xiàn)全球化財(cái)資管控,主要是借助現(xiàn)代化手段,那就是不斷優(yōu)化和高效化的財(cái)資信息化建設(shè)。我國(guó)本土企業(yè)在這方面起步較晚,但起點(diǎn)不能低,要謀求后發(fā)優(yōu)勢(shì),不走彎路,最基礎(chǔ)的工作就是要在充分調(diào)研和科學(xué)論證前提下,從上至下地建立財(cái)資信息系統(tǒng),做到實(shí)時(shí)在線,可查在控,隨時(shí)把握企業(yè)重要的財(cái)資信息,收入、支出、存款等通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)隨時(shí)可查可控。有條件的企業(yè),還應(yīng)建立企業(yè)數(shù)據(jù)中心,將財(cái)資信息與業(yè)務(wù)信息如營(yíng)銷(xiāo)、物流、存貨等信息進(jìn)行整合,隨時(shí)生成企業(yè)管理需要的復(fù)合指標(biāo),其財(cái)資效率還會(huì)進(jìn)一步提高。

四練“團(tuán)隊(duì)”功。高效廉潔、專(zhuān)業(yè)敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè),是財(cái)資管控的人力資源保障系統(tǒng)。建設(shè)一支專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)財(cái)資管理團(tuán)隊(duì),是任何企業(yè)進(jìn)行有效的財(cái)資管理的人力資源后盾。財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派制度是全球跨國(guó)公司早已應(yīng)用的行之有效的財(cái)資控制制度。它的前提必須擁有經(jīng)驗(yàn)豐富、愛(ài)崗敬業(yè)、充滿責(zé)任心的CFO人選。這就需要內(nèi)部選拔和外部招聘,加之應(yīng)急培訓(xùn)等等進(jìn)行隊(duì)伍建設(shè)。同時(shí),對(duì)現(xiàn)有財(cái)會(huì)人員定期集中地進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn),強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)能力提升,適應(yīng)財(cái)資管控的新要求。對(duì)新增財(cái)務(wù)人員,必須嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn),把好準(zhǔn)入關(guān)口,不斷優(yōu)化調(diào)整集團(tuán)的財(cái)資團(tuán)隊(duì)建設(shè),使之專(zhuān)業(yè)敬業(yè),既忠誠(chéng)又精明強(qiáng)干,在價(jià)值創(chuàng)造上形成集成力量。

五練“管理”功。包括完善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),維系信用等級(jí),創(chuàng)新商業(yè)模式,提升管理水平等。

持續(xù)完善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)一方面包括權(quán)益與負(fù)債之比,另一方面也指?jìng)鶆?wù)的期限配比,如長(zhǎng)期負(fù)債與短期負(fù)債之比等等。企業(yè)應(yīng)保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),如所有者權(quán)益與長(zhǎng)期負(fù)債之和應(yīng)保持在較高的比例上,如65%以上。同時(shí)還要在風(fēng)險(xiǎn)可控、債務(wù)可接續(xù)前提下,適當(dāng)應(yīng)用成本較低的短期負(fù)債,使負(fù)債的總體成本保持下降趨勢(shì)。還可以請(qǐng)求企業(yè)股東之間達(dá)成共識(shí),加大利潤(rùn)留存比例,不斷地?cái)D出債務(wù),優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。

全力維系信用等級(jí)

企業(yè)與銀行以及資本市場(chǎng)的互動(dòng),信用具有極高的含金量。三A級(jí)企業(yè),在發(fā)債成本和銀行貸款基準(zhǔn)利率下浮、爭(zhēng)取較充裕的銀行授信方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。保持較高的企業(yè)信譽(yù),著力點(diǎn)有兩大方面:對(duì)銀行負(fù)責(zé),為股東營(yíng)利。企業(yè)只有保持較好的營(yíng)利水平,為股東創(chuàng)造價(jià)值,才會(huì)為銀行所關(guān)注和予以金融支持;企業(yè)只有高度對(duì)債權(quán)人負(fù)責(zé),如期支付貸款本息,才會(huì)為銀行所信賴(lài)并形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,獲得融資優(yōu)勢(shì)。

不斷創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式就是營(yíng)利模式。財(cái)資管控體系的運(yùn)作應(yīng)從價(jià)值管理的高度出發(fā),定期對(duì)企業(yè)盈利模式進(jìn)行診斷與評(píng)價(jià),分析盈利結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)來(lái)源與投資回報(bào)預(yù)期,提出創(chuàng)新商業(yè)模式的建議,甚至方案,使企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高。

全面促進(jìn)管理能力的提升

第6篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)源于美國(guó)，早在20世紀(jì)90年代末，美國(guó)就形成了一條完整的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)鏈。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于美國(guó)，2013年以來(lái)，被稱(chēng)為互聯(lián)網(wǎng)金融的新金融模式呈蓬勃發(fā)展之勢(shì)，并對(duì)傳統(tǒng)金融模式與金融業(yè)態(tài)產(chǎn)生了沖擊，也引起了金融界、學(xué)術(shù)界、政府部門(mén)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融如何發(fā)展的激烈爭(zhēng)論。互聯(lián)網(wǎng)金融在中國(guó)的發(fā)展是制度要素和技術(shù)要素共同作用的結(jié)果。當(dāng)前中國(guó)正處于利率市場(chǎng)化改革的關(guān)鍵時(shí)期，存款利率管制還沒(méi)有解除，新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)意識(shí)落后和行為扭曲導(dǎo)致的金融資源錯(cuò)配等為互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展創(chuàng)造了條件。網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域出現(xiàn)的一系列重大技術(shù)革新，為互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。如新型網(wǎng)絡(luò)編程技術(shù)、新興網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)通信工具的出現(xiàn)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，極大地改變了人們獲取和傳播信息的方式，提高了效率，使碎片化金融服務(wù)成為可能。云計(jì)算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展改進(jìn)了信用風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估建模方法和效率，進(jìn)而為基于海量數(shù)據(jù)處理的小額信貸和供應(yīng)鏈金融奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)金融的主要業(yè)態(tài)包括互聯(lián)網(wǎng)支付、網(wǎng)絡(luò)借貸、股權(quán)眾籌融資、互聯(lián)網(wǎng)基金銷(xiāo)售、互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)、互聯(lián)網(wǎng)信托和互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融等?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的發(fā)展對(duì)促進(jìn)金融包容具有重要意義，為大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新打開(kāi)了大門(mén)，在滿足小微企業(yè)、中低收入階層投融資需求，提升金融服務(wù)質(zhì)量和效率，引導(dǎo)民間金融走向規(guī)范化，以及擴(kuò)大金融業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外開(kāi)放等方面可以發(fā)揮重要功能和作用。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展現(xiàn)狀分析

2.1互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)引起的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展的重要前提條件之一是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)軟件系統(tǒng)與電腦程序?qū)ヂ?lián)網(wǎng)金融健康快速發(fā)展至關(guān)重要。因此計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等的安全性將直接影響互聯(lián)網(wǎng)金融的有序運(yùn)行，如木馬入侵，黑客惡意篡改程序?qū)?yán)重?fù)p害互聯(lián)網(wǎng)金融秩序。計(jì)算機(jī)軟件、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，需要企業(yè)投入大量的研發(fā)人員與資金開(kāi)展研發(fā)工作，而且研發(fā)具有極大的正外部性，加之目前互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)規(guī)模一般比較小，人員較少，經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限，所以，一些互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)出于降低運(yùn)營(yíng)成本的考慮，基本上采用的是技術(shù)外包策略。由于自身不擁有企業(yè)運(yùn)作的核心技術(shù)，一旦外部技術(shù)支持不能完全滿足需求，將導(dǎo)致其不能及時(shí)有效地向顧客提供金融服務(wù)，形成互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的技術(shù)支持風(fēng)險(xiǎn)，而且目前我國(guó)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的互聯(lián)網(wǎng)金融設(shè)備欠缺，大量依賴(lài)從國(guó)外進(jìn)口相應(yīng)軟硬件，這對(duì)我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)的快速發(fā)展極為不利。

2.2互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)缺乏風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

金融內(nèi)生的脆弱性和不穩(wěn)定性要求金融行業(yè)的所有個(gè)體機(jī)構(gòu)必須建立對(duì)非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制，這也是防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的前提條件。但是，與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)相比，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)普遍存在著缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理體系的設(shè)計(jì)上，沒(méi)有從制度層面對(duì)客戶信息保護(hù)進(jìn)行考慮，使得互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)在運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中隱含著泄露個(gè)人隱私的風(fēng)險(xiǎn)；例如第三方支付機(jī)構(gòu)完全有權(quán)利要求消費(fèi)者提供并核對(duì)其有效的身份證明文件上的信息并可對(duì)這些信息進(jìn)行登記保留。同時(shí)第三方支付平臺(tái)也有義務(wù)保管客戶的信息，確保信息不泄露；二是互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)流程上存在許多風(fēng)險(xiǎn)隱患。由于互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)大多都是由純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型而來(lái)，面對(duì)非正規(guī)金融市場(chǎng)信貸業(yè)務(wù)巨大收益的誘惑，不惜將標(biāo)準(zhǔn)的P2P網(wǎng)絡(luò)借貸由信息服務(wù)平臺(tái)變成了信貸平臺(tái)。

2.3征信體系不完備導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)金融系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

完善公開(kāi)的信用體系是互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的基礎(chǔ)。我國(guó)征信行業(yè)起步于20世紀(jì)90年代，2007年國(guó)務(wù)院下發(fā)《關(guān)于社會(huì)信用體系建設(shè)的若干意見(jiàn)》，提出要以信貸征信體系建設(shè)為重點(diǎn)，全面推進(jìn)社會(huì)信用體系建設(shè)，加快建立與我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平相適應(yīng)的社會(huì)信用體系基本框架和運(yùn)行機(jī)制。2013年，我國(guó)首部征信業(yè)法規(guī)《征信業(yè)管理?xiàng)l例》正式實(shí)施，雖然征信體系經(jīng)過(guò)20多年發(fā)展，但其建設(shè)并不完善，主要原因是由于數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和信用評(píng)分能力的局限，而且各種信息無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)覆蓋國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)和居民，企業(yè)和個(gè)人信用信息的正常獲取和檢索途徑也比較缺乏。征信體系建設(shè)不完善易導(dǎo)致了以下兩種結(jié)果：一方面部分互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)為了獲得更多收益，有意放松或放棄成本太高的征信過(guò)程，進(jìn)而使投資者承擔(dān)了額外風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，由于征信體系的不完備和不規(guī)范，一些P2P網(wǎng)絡(luò)借貸平臺(tái)極易演變成“自融平臺(tái)”，這事實(shí)上是一種非法集資行為，會(huì)給整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。另外，互聯(lián)網(wǎng)金融缺乏完備的征信體系，無(wú)法形成有效的懲戒機(jī)制，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)類(lèi)屬于非金融機(jī)構(gòu)，無(wú)法加入傳統(tǒng)金融行業(yè)的征信體系，不能使用征信系統(tǒng)的信息，也沒(méi)有合法的融資渠道和規(guī)范的融資模式，其系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步放大。

三、互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的對(duì)策

3.1加強(qiáng)軟硬件系統(tǒng)建設(shè)，建立健全互聯(lián)網(wǎng)金融電子支付安全管理制度

要盡快熟悉和掌握國(guó)際上有關(guān)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)安全的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，以便我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融在風(fēng)險(xiǎn)防范上與國(guó)際接軌。大力發(fā)展先進(jìn)的、具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的信息技術(shù)，建立網(wǎng)絡(luò)安全防護(hù)體系。此外，要建立災(zāi)難備份以保障互聯(lián)網(wǎng)金融系統(tǒng)在遭受到不可抗拒力量侵害后能及時(shí)恢復(fù)，并不斷采用新的安全技術(shù)確保業(yè)務(wù)信息在客戶和銀行之間及時(shí)準(zhǔn)確傳遞，營(yíng)造一個(gè)可以信賴(lài)的良好的互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境。加強(qiáng)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)方面的人才培訓(xùn)，引進(jìn)具有國(guó)際視野的復(fù)合型人才，提高人才素質(zhì)，為互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展提供良好的技術(shù)與人才支持。

3.2建立和完善互聯(lián)網(wǎng)金融經(jīng)營(yíng)安全運(yùn)行機(jī)制

建立大型共享型互聯(lián)網(wǎng)金融數(shù)據(jù)庫(kù)，規(guī)避互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品本身的風(fēng)險(xiǎn)。建立金融信息管理分析系統(tǒng)和金融科技風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、預(yù)警體系，逐步建立針對(duì)電子商務(wù)平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和預(yù)警制度，加大對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理和風(fēng)險(xiǎn)防控的指導(dǎo)與監(jiān)管力度，防范部分平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)暴露演變?yōu)閰^(qū)域性乃至系統(tǒng)性的金融風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)金融產(chǎn)品研發(fā)的各個(gè)階段，應(yīng)建立產(chǎn)品設(shè)計(jì)子模塊間的共同管理模式，相關(guān)部門(mén)和多個(gè)子模塊負(fù)責(zé)人共同參與審核，確保并行工程的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，將復(fù)雜產(chǎn)品創(chuàng)新中多角度的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和控制的任務(wù)進(jìn)行必要的分解，分階段審核，并根據(jù)統(tǒng)一的各階段審核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，明確產(chǎn)品創(chuàng)新各階段風(fēng)險(xiǎn)管控和財(cái)務(wù)成本效益分析要求，從內(nèi)外部監(jiān)管、市場(chǎng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等多視角加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和預(yù)控管理。

第7篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

摘要：企業(yè)內(nèi)部控制的建立和完善對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有舉足輕重的作用。理論界和實(shí)務(wù)界對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系一直存在爭(zhēng)論，文章試著從風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系，及我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制實(shí)施方面存在的主要問(wèn)題進(jìn)行探究，并基于風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)內(nèi)部控制提出建設(shè)措施。 關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)管理；風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向 

中圖分類(lèi)號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、引言 企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)遠(yuǎn)工作。建立內(nèi)部控制管理的長(zhǎng)效機(jī)制，將企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范落到實(shí)處，真正發(fā)揮內(nèi)部控制體系在企業(yè)管理中的重要作用，成為企業(yè)迫在眉睫的難題。隨著我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的相繼，企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立和實(shí)施開(kāi)始提上工作日程，全國(guó)各地掀起內(nèi)部控制建設(shè)的新。 廣西財(cái)政廳《關(guān)于做好廣西柳工機(jī)械股份有限公司等企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系試點(diǎn)工作的通知》（桂財(cái)會(huì)[2010]72號(hào)）明確了廣西區(qū)域內(nèi)開(kāi)展內(nèi)部控制規(guī)范體系試點(diǎn)工作的五家企業(yè)。中信大錳礦業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中信大錳”）成立于2005年8月，是集采、選、冶于一體的錳系產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)大型企業(yè)集團(tuán)公司，公司錳礦資源儲(chǔ)量位居中國(guó)之首，同時(shí)擁有海外高品質(zhì)礦產(chǎn)資源基地，是我國(guó)目前最大的錳生產(chǎn)商。2010年11月18日，中信大錳控股有限公司成功在香港主板掛牌上市，截止2011年12月底，中信大錳總資產(chǎn)89億港元，營(yíng)業(yè)額36.55億港元，純利增長(zhǎng)78.3%至4.09億港元。2011年，中信大錳被納入《廣西國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》重點(diǎn)建設(shè)的深加工項(xiàng)目之一，公司獨(dú)立承建的廣西錳業(yè)工程技術(shù)研究中心成為廣西區(qū)政府實(shí)施的“千億元產(chǎn)業(yè)重大科技攻關(guān)工程” 技術(shù)研究中心建設(shè)試點(diǎn)單位。 為了實(shí)現(xiàn)“綜合優(yōu)勢(shì)明顯、成為若干領(lǐng)域領(lǐng)先、具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際一流大型企業(yè)集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，中信大錳一手抓企業(yè)內(nèi)部管理，一手抓企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以企業(yè)管理促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，以企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展引領(lǐng)企業(yè)管理方向。2011年，中信大錳成為廣西內(nèi)部控制建設(shè)試點(diǎn)企業(yè)之一，該公司以內(nèi)部控制體系建設(shè)為契機(jī)推動(dòng)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)，不斷提高管理水平，爭(zhēng)取低成本、高效率、好效果地完成內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，真正做到通過(guò)內(nèi)部控制體系建設(shè)來(lái)提高企業(yè)管理水平，為企業(yè)快速發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的根基，不斷提升了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 二、中信大錳內(nèi)部控制管理創(chuàng)新 （一）以內(nèi)部控制體系建設(shè)為突破口，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新 中信大錳在快速發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，業(yè)務(wù)量迅速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)空間范圍迅速拓寬，管理層級(jí)迅速增多，管理難度越來(lái)越大。只有企業(yè)內(nèi)部管理跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，企業(yè)才能發(fā)展得既“快”又“穩(wěn)”。回顧西方管理理論的百年史，企業(yè)管理從最初的經(jīng)驗(yàn)管理模式到20世紀(jì)初科學(xué)管理的理論管理模式、以及近年來(lái)的文化管理模式，理論管理模式直到近年來(lái)才受到挑戰(zhàn)。理論管理模式強(qiáng)調(diào)“硬”，通常意味著更嚴(yán)格的規(guī)章制度，從員工角度看就是“要我做，而且要按照規(guī)定做”；文化管理模式強(qiáng)調(diào)“軟”，通常是以文化來(lái)感染人、激勵(lì)人，從員工角度看就是“我要做，而且我知道怎么做才符合規(guī)定”。企業(yè)管理的最高境界是“無(wú)為而治”，即完全的文化管理模式。達(dá)到企業(yè)管理的最高境界的前提條件是員工需要明確有哪些規(guī)定。一個(gè)企業(yè)到底采用何種管理模式，取決于企業(yè)的文化環(huán)境和管理現(xiàn)狀。中信大錳經(jīng)過(guò)六年的發(fā)展，沉淀了一定的企業(yè)文化，積累了一定企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，但要為騰飛做準(zhǔn)備，尚需做實(shí)管理的根基。中信大錳以內(nèi)部控制建設(shè)為突破口，通過(guò)加強(qiáng)公司戰(zhàn)略及具體業(yè)務(wù)的相關(guān)制度的建設(shè)和實(shí)施工作，以強(qiáng)化對(duì)子公司、分公司的管控，實(shí)現(xiàn)“縱向到底、橫向到邊”的全員、全業(yè)務(wù)、全過(guò)程的有效管控。 （二）以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，全面布局內(nèi)部控制體系的建設(shè)進(jìn)程 系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴(lài)的若干組成部分結(jié)合而成的、具有特定功能的有機(jī)整體。企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)全員參與、涵蓋企業(yè)全范圍和業(yè)務(wù)全過(guò)程的管理活動(dòng)，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、管理哲學(xué)、公司治理、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、社會(huì)責(zé)任、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)等多個(gè)方面，內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項(xiàng)龐大的工程。內(nèi)部控制體系建設(shè)工作意味著管理變革，但不是重來(lái)的劇烈變革，而是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的漸進(jìn)式變革，是一項(xiàng)長(zhǎng)期性的工作。中信大錳結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，將內(nèi)部控制分為“管理中的控制”和“控制中的控制”兩個(gè)層次，在兩個(gè)層次內(nèi)控的實(shí)施中建立了“三道防線”，采取“全面展開(kāi)、分線進(jìn)行”的工作方式，全面開(kāi)展內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。中信大錳建立的“三道防線”有：第一道防線是各業(yè)務(wù)部門(mén)及下屬單位業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)人；第二道防線是由董事長(zhǎng)及總經(jīng)理為首的風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制項(xiàng)目委員會(huì)，其下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制管理項(xiàng)目工作小組；第三道防線是審計(jì)委員會(huì)下屬內(nèi)部審計(jì)職能部門(mén)。 中信大錳創(chuàng)新了“全面展開(kāi)、分線進(jìn)行”的工作方式（見(jiàn)圖1）：首先根據(jù)18項(xiàng)指引以及企業(yè)需要的特殊指引，全面完善《企業(yè)管理制度手冊(cè)》，并將其固化為標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)制度手冊(cè)；其次，分解整合投融資、項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等重點(diǎn)流程，形成重點(diǎn)流程手冊(cè)；再次，建立重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控手冊(cè)；完成重點(diǎn)內(nèi)控評(píng)價(jià)手冊(cè)；最后待重點(diǎn)流程運(yùn)行平穩(wěn)后，再完善其他方面的流程、內(nèi)控和評(píng)價(jià)手冊(cè)。 （三）以成本效益為原則，整合資源，將各項(xiàng)管理工作融于內(nèi)部控制體系建設(shè)之中 中信大錳自2005年成立以來(lái)先后頒布了85項(xiàng)管理制度，這些制度散落于年度歸類(lèi)中，不僅缺乏系統(tǒng)性，而且部分制度存在冗余或不全，更談不上為實(shí)施人員所熟知和應(yīng)用。內(nèi)部控制體系建設(shè)如何與前期管理工作相銜接？?jī)?nèi)部控制體系建設(shè)如何與風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、安全管理、上市監(jiān)管等要求相融合？中信大錳以成本效益為原則，充分考慮企業(yè)各方面的管理要求，在理清內(nèi)部控制體系建設(shè)與其他管理要求之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，找到企業(yè)管理與企業(yè)實(shí)際情況的融合點(diǎn)，將各項(xiàng)管理工作融于內(nèi)部控制體系建設(shè)之中，對(duì)內(nèi)部控制體系的建設(shè)形成先“管理中的控制”、再“控制中的控制”兩個(gè)層次。通過(guò)內(nèi)部控制體系建設(shè)促進(jìn)企業(yè)不斷創(chuàng)新管理，不斷提高企業(yè)管理水平。 “管理中的控制”包括兩個(gè)方面：一是對(duì)現(xiàn)有管理制度進(jìn)行調(diào)整或優(yōu)化，形成統(tǒng)一的制度規(guī)范，制定《管理制度手冊(cè)》，制度手冊(cè)包括目錄索引、記分冊(cè)、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)、工作綜合表等內(nèi)容，保證職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)利匹配；二是按照制度手冊(cè)，系統(tǒng)梳理生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理業(yè)務(wù)流程，制定出流程（運(yùn)行）手冊(cè)，包括流程地圖、流程操作手冊(cè)（相關(guān)表單工具及管理報(bào)告體系）、流程相關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、模板工具、分級(jí)授權(quán)體系等。 “控制中的控制”突出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的控制和內(nèi)部控制的自身控制機(jī)制?！翱刂浦械目刂啤斌w現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系，通過(guò)測(cè)試各項(xiàng)制度的執(zhí)行情況，識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，建立健全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估措施，形成《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控手冊(cè)》，該手冊(cè)索引查詢所關(guān)注的制度，或者通過(guò)制度也可以索引查詢相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控手冊(cè)；二是研究開(kāi)展內(nèi)部控制的自我評(píng)價(jià)方法，建設(shè)和實(shí)施內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工具和體系，形成《內(nèi)部控制評(píng)價(jià)手冊(cè)》包括診斷內(nèi)控體系、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告、企業(yè)內(nèi)控自評(píng)報(bào)告等內(nèi)容，以增強(qiáng)內(nèi)部控制的自我評(píng)價(jià)能力。 內(nèi)控體系信息化是內(nèi)控體系建設(shè)的方向。適時(shí)引入信息系統(tǒng)工具，將內(nèi)控固化于內(nèi)控信息系統(tǒng)中，不僅可以提高信息溝通效率、提高企業(yè)管理效率和效益，而且可以增強(qiáng)內(nèi)控體系的執(zhí)行效果。但內(nèi)控信息化的建設(shè)成本也讓不少公司望而卻步。2012年2月，中信大錳公司啟動(dòng)公司信息化總體規(guī)劃項(xiàng)目大會(huì)，要求把信息化規(guī)劃項(xiàng)目與公司正在開(kāi)展的內(nèi)控體系建設(shè)項(xiàng)目充分結(jié)合，共同推進(jìn)。只有當(dāng)“內(nèi)部控制體系建設(shè)以不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心點(diǎn)”的觀念深入人心時(shí)，才能使企業(yè)全體員工在控制的同時(shí)具有全局觀念，才會(huì)達(dá)到“我要做，而且我知道怎么做才符合規(guī)定”的最高境界。 參考文獻(xiàn)： [1]劉好：《關(guān)于集團(tuán)內(nèi)部控制建設(shè)的思考》，《金融經(jīng)濟(jì)》2011年 第12期。 [2]景方：《考核突圍》，中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社2009年版。 [本文系廣西教育廳科研資助項(xiàng)目“北部灣區(qū)域企業(yè)內(nèi)部控制調(diào)查研究報(bào)告”（批準(zhǔn)號(hào)：201012MS117）的階段性研究成果] 

第8篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

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[2]王珊，王會(huì)舉，覃雄派，周@.架構(gòu)大數(shù)據(jù)：挑戰(zhàn)、現(xiàn)狀與展望[J].計(jì)算機(jī)學(xué)報(bào)，2011，10：1741-1752.

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第9篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

【關(guān)鍵詞】?jī)?nèi)部控制；風(fēng)險(xiǎn)管理；公司治理；戰(zhàn)略管理

受美國(guó)2002年出臺(tái)的薩班斯――奧克斯利法案（以下簡(jiǎn)稱(chēng)SOX法案）的影響，我國(guó)所有赴美上市及計(jì)劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評(píng)估報(bào)告。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的價(jià)格沖擊越來(lái)越大，各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的擴(kuò)張效應(yīng)和聯(lián)動(dòng)效應(yīng)越來(lái)越嚴(yán)重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的課題。

本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的最佳實(shí)踐，提出整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)提供借鑒。

一、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的理論發(fā)展及其關(guān)系

（一）內(nèi)部控制理論的發(fā)展

20世紀(jì)70年代中期的“水門(mén)事件”引起了美國(guó)立法者和監(jiān)管團(tuán)體對(duì)內(nèi)部控制問(wèn)題的重視。美國(guó)國(guó)會(huì)于1977年通過(guò)的《反國(guó)外腐敗法》是美國(guó)在公司內(nèi)部控制方面的第一個(gè)法案。1980年后，美國(guó)COSO委員會(huì)將“內(nèi)部控制”定義為“一個(gè)組織設(shè)計(jì)并實(shí)施的一個(gè)程序，以便為達(dá)到該組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會(huì)制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動(dòng)分成五大組成部分，即：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與交流和監(jiān)督評(píng)審。

2002年，美國(guó)成立的上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng)PCAOB）明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國(guó)家和地區(qū)的資本市場(chǎng)也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國(guó)家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。

我國(guó)在2005年先后出臺(tái)了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個(gè)文件。上述兩個(gè)文件參照了美國(guó)SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理理論的發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展大致分為三個(gè)階段。第一階段：以“安全和保險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。100多年前航運(yùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要措施就是通過(guò)保險(xiǎn)把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。第二階段：以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對(duì)業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國(guó)1977年的《反國(guó)外賄賂法》要求公司管理層加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制；1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財(cái)務(wù)管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段：以“風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐表明，僅靠?jī)?nèi)部控制難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。為此，COSO于2004年9月出臺(tái)了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》（簡(jiǎn)稱(chēng)ERM），提出了由三個(gè)維度構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架。

我國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《指引》），標(biāo)志著我國(guó)中央企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系工作的啟動(dòng)。

（三）內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的聯(lián)系和作用

全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動(dòng)力則來(lái)自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開(kāi)展之間具有緊密的聯(lián)動(dòng)作用，具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)層面：

1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開(kāi)展內(nèi)部控制的評(píng)審體系以及內(nèi)控自我評(píng)估體系；而目前國(guó)內(nèi)外較為認(rèn)可的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架。這兩個(gè)框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。

2.在推進(jìn)工作的步驟層面，從國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的推進(jìn)步驟來(lái)看，以內(nèi)控先行、再逐步開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的做法是符合我國(guó)國(guó)情的。通過(guò)內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗(yàn)的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備，可為公司未來(lái)開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理打下較為完善的基礎(chǔ)。

至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理除包括內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個(gè)要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)要素。從二者的實(shí)質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項(xiàng)職能，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于管理過(guò)程的各個(gè)方面。內(nèi)部控制主要通過(guò)防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)；而全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)前瞻性的視角去積極應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場(chǎng)、法律等領(lǐng)域。

二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼股份是寶鋼集團(tuán)的核心子公司。公司從2005年增資擴(kuò)股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。2007年3月，由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的內(nèi)控評(píng)審項(xiàng)目開(kāi)始啟動(dòng)。

內(nèi)控項(xiàng)目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷(xiāo)售收入合計(jì)占整個(gè)寶鋼股份合并報(bào)表范圍的80%以上。評(píng)審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類(lèi)大小流程300多個(gè)。在對(duì)12大流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)辨識(shí)的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊(cè)，形成公司全面的內(nèi)控改進(jìn)點(diǎn)報(bào)告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開(kāi)展內(nèi)控體系的自我評(píng)估工作，形成公司內(nèi)控自我評(píng)估報(bào)告。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，公司組織了多場(chǎng)內(nèi)控培訓(xùn)會(huì)，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時(shí)，公司對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)狠抓落實(shí)整改，并對(duì)各單位的問(wèn)題匯總報(bào)告進(jìn)行整理；評(píng)審項(xiàng)目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)和自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)比分析，就同類(lèi)問(wèn)題開(kāi)展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評(píng)審項(xiàng)目和常規(guī)審計(jì)工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計(jì)工作中跟蹤檢查問(wèn)題的整改情況。

三、寶鋼在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼從2007年開(kāi)始全力推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，這既是資本市場(chǎng)的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團(tuán)有限公司董事會(huì)確定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)是：圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，使風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制成為寶鋼經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)組成部分。公司具體實(shí)施情況包括以下幾個(gè)方面：

（一）以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系

完善的法人治理是風(fēng)險(xiǎn)管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障，而董事會(huì)建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國(guó)資委所屬中央企業(yè)中首批董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，在完善董事會(huì)試點(diǎn)的過(guò)程中優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制，初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。

同時(shí)，寶鋼按照國(guó)資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè)：總部各職能部門(mén)和各子公司作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線建設(shè)：總部層面成立由分管副總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的“全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運(yùn)行改善部作為風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合管理部門(mén)，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和推進(jìn)。第三道防線建設(shè)：審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀、獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。對(duì)各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中存在的問(wèn)題，提出內(nèi)控完善的建議。

（二）與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過(guò)對(duì)策略性、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來(lái)確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來(lái)執(zhí)行，以確保整體運(yùn)作效率和響應(yīng)速度。

因此，寶鋼的風(fēng)險(xiǎn)管理體系分集團(tuán)公司和各子公司兩個(gè)層面推進(jìn)。集團(tuán)公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)，通過(guò)推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)、推動(dòng)內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略、完善重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和報(bào)告機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的檢查監(jiān)督機(jī)制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，重點(diǎn)推進(jìn)四項(xiàng)工作：1.建立風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和工作機(jī)制；2.對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，形成重大風(fēng)險(xiǎn)清單，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域；3.針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評(píng)估、完善內(nèi)控體系，并落實(shí)為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊(cè)；4.針對(duì)可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案。

（三）建立了財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及可能造成的損失可以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算和分析得到量化和預(yù)警

在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

四、整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想

通過(guò)長(zhǎng)期的工作實(shí)踐和思考分析，筆者認(rèn)為：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合系統(tǒng)如圖1所示：

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進(jìn)行整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國(guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)是“通過(guò)管理影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性來(lái)創(chuàng)造、保護(hù)和增強(qiáng)股東價(jià)值”。而公司治理則是董事會(huì)為了維護(hù)公司利害相關(guān)者的利益而對(duì)管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過(guò)程。整合風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險(xiǎn)管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險(xiǎn)主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，董事會(huì)則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，如在風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中對(duì)管理層進(jìn)行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動(dòng)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過(guò)程中：

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險(xiǎn)管理提供政策；而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險(xiǎn)管理提供資源與支持。公司實(shí)施不同的戰(zhàn)略，會(huì)引起不同的風(fēng)險(xiǎn)，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會(huì)導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險(xiǎn)管理的資源。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價(jià)值客戶價(jià)值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開(kāi)，該路徑表明企業(yè)長(zhǎng)期股東價(jià)值的增長(zhǎng)來(lái)自于客戶價(jià)值的增長(zhǎng)。企業(yè)要獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶價(jià)值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造能力又依賴(lài)于企業(yè)核心資源的研究與開(kāi)發(fā)。這也是企業(yè)價(jià)值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開(kāi)。

總之，整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險(xiǎn)管理的政策；由高管確定風(fēng)險(xiǎn)管理的偏好；由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險(xiǎn)管理流程、文件和模型；在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動(dòng)控制裝置，以促進(jìn)事件的自動(dòng)處理和報(bào)告的自動(dòng)生成，并使用分析工具對(duì)這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進(jìn)行分析，為決策者提供風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的信息。

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