建筑業(yè)績效考核辦法精選(九篇)
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第1篇：建筑業(yè)績效考核辦法范文
關(guān)鍵詞：建筑工程施工；安全管理
做好施工安全管理，不但可以避免企業(yè)直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失，減少企業(yè)發(fā)展所付出的代價，還可以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競爭力，提升企業(yè)形象，這將使企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展十分有利。否則，安全管理不到位導(dǎo)致發(fā)生安全事故，會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響，制約企業(yè)發(fā)展。不論是從企業(yè)自身發(fā)展的角度看，還是從社會責(zé)任角度看，加強(qiáng)建筑施工安全管理都是很重要的。建筑施工安全管理需要各級行政主管部門、建設(shè)單位、施工單位等相關(guān)部門共同努力，全面貫徹落實“安全第一，預(yù)防為主”的方針，真正做到思想重視、措施得力、管理嚴(yán)格，實現(xiàn)建筑施工安全管理科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。
1 建筑工程安全管理存在的問題
1.1 建筑市場管理不完善
當(dāng)前，在建筑業(yè)時常存在著這樣一種普遍現(xiàn)象：重質(zhì)量、輕安全、最低價中標(biāo)和包死價工程，從而使得安全管理的資金投入不足或完全沒有安全管理的經(jīng)費。一些公司在中標(biāo)后，將工程分包給有關(guān)的專業(yè)施工隊伍，甚至有一些建筑企業(yè)為了拿到工程不惜惡意壓低價格，用于安全生產(chǎn)的經(jīng)費被忽略，在中標(biāo)后無法拿出多余的經(jīng)費購置安全管理必要設(shè)備、器材、工具及宣傳資料等。因此就導(dǎo)致施工現(xiàn)場的混亂，增加了事故發(fā)生的可能性。解決的辦法一是施工企業(yè)必須嚴(yán)格按規(guī)定設(shè)置安全保障經(jīng)費，未建立安全保障經(jīng)費的施工企業(yè)。不予發(fā)包工程，做到?？顚Ｓ?，從而使安全管理投入這一重要前提得到有力保障。要加大法律、法規(guī)的宣傳力度。二是當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)行政主管部門及其授權(quán)的安監(jiān)機(jī)構(gòu)要嚴(yán)格審查及監(jiān)督對安全管理經(jīng)費的撥付和管理，對安全管理投入不足的企業(yè)給予行政處罰或暫扣施工許可證，直至達(dá)到要求后才能進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)。
1.2 工人自身缺乏自我防護(hù)意識
建設(shè)一線人員90%以上是農(nóng)民工，自我保護(hù)意識差，法律意識薄弱，違章作業(yè)嚴(yán)重。從傷亡事故的統(tǒng)計情況來看，事故傷亡者也多屬于此類。形成這些問題的原因主要有兩個：一是該培訓(xùn)的人員沒有得到培訓(xùn)，特別是新人場工人大多沒有受到過安全教育，班前活動沒有進(jìn)行。二是“三類人”、特種作業(yè)人員、崗位技能工種、企業(yè)三級教育流于形式，培訓(xùn)效果不明顯。對策就是嚴(yán)格教育培訓(xùn)。培訓(xùn)要適時、適地、內(nèi)容合理、方式多樣、形成制度，做到嚴(yán)肅、嚴(yán)格、嚴(yán)密、嚴(yán)謹(jǐn)、講求實效。
1.3 安全生產(chǎn)責(zé)任制落實不到位
某些企業(yè)普遍立了安全生產(chǎn)責(zé)任制，制定了本企業(yè)的規(guī)章制度和操作規(guī)程，但不能落實到每一個施工現(xiàn)場或生產(chǎn)一線。企業(yè)安全管理人員得不到企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的大力支持而使管理薄弱化，對文明工地標(biāo)準(zhǔn)敷衍、應(yīng)付，特別是對轉(zhuǎn)包和靠掛工程，建設(shè)單位的指定分包商存在著只收管理費而疏于管理的現(xiàn)象，項目部安全員形同虛設(shè).不能起到制止違章、消除隱患的作用。這必然會造成施工現(xiàn)場管理混亂，隱患多多。
1.4 對重大危險源認(rèn)識不足
重大危險源是指容易發(fā)生重大安全事故且事故損失巨大的關(guān)鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)。一些企業(yè)對重大危險源認(rèn)識不足，沒有采取有效措施加強(qiáng)監(jiān)管，更沒有對多發(fā)性事故開展專項治理，致使其造成的事故有增無減。
2 加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理的措施
2.1 加大安全教育，政府應(yīng)勇于挑起農(nóng)民工的安全基礎(chǔ)教育的責(zé)任。目前，農(nóng)民工的安全教育主要由企業(yè)負(fù)責(zé)，由于勞務(wù)市場具有很強(qiáng)的流動性，對農(nóng)民工來說，流動性更強(qiáng)，這就嚴(yán)重沖擊了企業(yè)的主動性和積極性，他們往往只是為了應(yīng)付政府的監(jiān)管才不得不去做，變調(diào)的目的注定不會有好的結(jié)果。
2.2 大力培育專業(yè)勞務(wù)公司，對勞務(wù)公司進(jìn)行資質(zhì)評定、資格評審，通過勞務(wù)公司，建立一支穩(wěn)定的施工隊伍，并對其進(jìn)行針對性的、有效性的培訓(xùn)，使農(nóng)民工掌握專業(yè)的安全技術(shù)知識和安全政策法規(guī)等。
2.3 禁止掛靠施工。從招投標(biāo)開始，嚴(yán)格審查承建資格，不準(zhǔn)超范圍施工；政府實行定期不定期的監(jiān)督檢查，凡是掛靠、私自分包的工程經(jīng)查出，堅決嚴(yán)肅查處；開展群眾舉報制度，實行社會監(jiān)督。
2.4 加強(qiáng)三級安全教育，即進(jìn)廠教育、二級單位（項目部）教育和班組教育。在進(jìn)廠教育中主要對國家的法律法規(guī)和企業(yè)安全規(guī)章制度的教育；二級單位（項目部）主要進(jìn)行安全生產(chǎn)操作一般規(guī)定，施工現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理體制、文明施工要求及工程的基本情況、現(xiàn)場環(huán)境特點，及可能存在的不安全因素等；班組對新分配來的職工進(jìn)行工作前的安全教育。
2.5 進(jìn)行經(jīng)常性安全教育。經(jīng)常性安全教育反映安全的計劃性、系統(tǒng)性和長期性，有利于加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部的安全理念，提高全體職工的安全意識，更加具體地反應(yīng)出安全生產(chǎn)不是一朝一夕，而是一項系統(tǒng)性、長期性工程。施工現(xiàn)場的班前安全活動會就是經(jīng)濟(jì)性教育的一個縮影，堅持長期有效的班前活動，使其更面向一線、貼近生活，具體地指出了職工生產(chǎn)經(jīng)營活動中應(yīng)該怎樣做，注意哪些不安全因素，怎樣消除不安全隱患，從而保證安全生產(chǎn)，提高效率。
2.6 建立有效的安全生產(chǎn)責(zé)任考核機(jī)制，企業(yè)和下層分公司、項目部，項目部與作業(yè)班組，作業(yè)班組與作業(yè)人員必須層層簽訂安全責(zé)任狀，對責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行情況實行平時抽查、季度考核、年終認(rèn)定。實行安全生產(chǎn)工作業(yè)績考核與管理人員日常工資掛鉤，實行安全事故一票否決制，對發(fā)生事故或安全管理不善，按照《崗位績效考核辦法》和《安全生產(chǎn)管理目標(biāo)責(zé)任制考核表》的內(nèi)容，給予工資浮動。
2.7 加強(qiáng)技術(shù)措施。項目工程技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)施工現(xiàn)場的自然條件、材料機(jī)具、勞動力的供應(yīng)情況等，緊密結(jié)合工程實際，制定出最經(jīng)濟(jì)、最安全的施工技術(shù)方案或施工組織設(shè)計。工程的施工組織設(shè)計，必須經(jīng)工程師審批，監(jiān)理公司批準(zhǔn)。對于比較特殊的施工部位如應(yīng)編制專項施工方案，并經(jīng)工程師審核批準(zhǔn)，施工中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，并加大檢查和驗收力度，確保技術(shù)上可行、安全上有保障。按照防雨、防洪、防觸電等安全規(guī)定要求，認(rèn)真做好現(xiàn)場規(guī)劃?，F(xiàn)場道路暢通、平整、堅實，生產(chǎn)生活區(qū)要設(shè)足夠的水源，安放消防器材，編制消防預(yù)案，并成立義務(wù)消防隊。所有施工人員均要熟悉并掌握消防設(shè)備的性能和使用方法。各種房屋、庫棚、料場等要符合公安部門的安全距離規(guī)定。室內(nèi)不得堆放易燃易爆物品，嚴(yán)禁在加工場和料場內(nèi)吸煙。
2.8 對現(xiàn)場危險源進(jìn)行識別與控制。準(zhǔn)確及時地對危險源進(jìn)行識別和控制是一項事前控制，只有事前進(jìn)行有效地控制才能避免事故發(fā)生。常見的危險源有：施工生產(chǎn)用電，高空作業(yè)，高空墜落、塌方、特種氣體等。危險源一經(jīng)確定，就必須通知現(xiàn)場作業(yè)區(qū)內(nèi)的每一位工作人員，并設(shè)置危險源安全警示牌，任何單位和個人不得擅自挪動或拆除，現(xiàn)場指揮人員和施工人員要高度重視本區(qū)域的安全動態(tài)，危險源發(fā)生變化必須及時更改。
3 結(jié)束語
近年來，我國的經(jīng)濟(jì)始終保持著持續(xù)增長的良好勢頭，作為主要產(chǎn)業(yè)之一的建筑業(yè)更是呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。加入WTO之后，中國的建筑業(yè)將面臨更多的機(jī)會，也面臨更激烈的競爭。但是，我國建筑業(yè)落后的安全管理必然會影響整個建筑業(yè)的形象和競爭能力。
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第2篇：建筑業(yè)績效考核辦法范文
加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，是我國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展中一項刻不容緩的大事。企業(yè)要適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級是根本，也是必由之路。轉(zhuǎn)型升級，顧名思義，就是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)由勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，由低資質(zhì)向高資質(zhì)升級，推動企業(yè)真正實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)方式的轉(zhuǎn)變，加速企業(yè)發(fā)展。當(dāng)前，建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，建筑企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)方式的真正轉(zhuǎn)變，這是值得我們思考的一個課題。對此，筆者就這一課題進(jìn)行了深入細(xì)致地探討和思考，通過對較大規(guī)模的國家特級施工企業(yè)——******集團(tuán)多年的實踐與發(fā)展總結(jié)摸索了一條適合***集團(tuán)的發(fā)展之路。
一、轉(zhuǎn)型升級是建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式、提高運營效率、增強(qiáng)核心競爭力的必然要求。
在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，作為像******集團(tuán)這樣的較大規(guī)模建筑企業(yè)來說，要想保持旺盛的生命力，獲得持續(xù)發(fā)展，就要加快企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，要在轉(zhuǎn)型升級中堅持科學(xué)發(fā)展觀，提升核心競爭力和技術(shù)創(chuàng)新能力，加強(qiáng)隊伍管理，全面提高基礎(chǔ)管理水平，走質(zhì)量效益型的發(fā)展道路。當(dāng)前，國內(nèi)絕大部分建筑企業(yè)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理體制、經(jīng)營機(jī)制、核心競爭力等方面與國際先進(jìn)承包商還存在較大差距，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式不盡合理，這與其行業(yè)本身的性質(zhì)特點、各級發(fā)展理念、市場發(fā)展階段和發(fā)育程度、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)個體情況等息息相關(guān)。所以，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。
（一）行業(yè)發(fā)展面臨調(diào)整。國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)增長速度回歸平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，建筑企業(yè)主業(yè)面臨規(guī)模收縮趨勢，轉(zhuǎn)向多元經(jīng)營，國家更加注重經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和效益，積極進(jìn)行經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，建筑業(yè)的投資重點和方向面臨調(diào)整和優(yōu)化。對此，******集團(tuán)積極調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，以土建總承包為中心，縮小其比例，努力向裝飾裝潢、市政公用、地基基礎(chǔ)、園林古建筑、起重設(shè)備安裝、道路橋梁、鋼結(jié)構(gòu)、水利水電、餐飲服務(wù)業(yè)、建材、房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域拓展，不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，拓寬經(jīng)營范圍。
（二）企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。目前，建筑企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，國有股所占比重相當(dāng)大，投資主體不到位，造成體制僵硬、機(jī)制不活、深層次的矛盾和問題難以根本解決，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，現(xiàn)代企業(yè)制度不完善，企業(yè)職工的市場意識、競爭意識并沒有真正建立起來，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式從源頭上缺乏動力和活力，難以真正落實到位。對此，******集團(tuán)自2008年改制以來，建立并不斷完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并進(jìn)一步深化改革，利用2-3年的時間將國有股逐步退出，使***集團(tuán)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場經(jīng)營實體。
（三）企業(yè)核心競爭力不強(qiáng)。當(dāng)前，一些建筑企業(yè)缺乏中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，沒有認(rèn)清建筑業(yè)的發(fā)展規(guī)律和自身的行業(yè)地位，工程承包能力明顯偏弱，主業(yè)不精不強(qiáng)，專業(yè)優(yōu)勢不突出，技術(shù)創(chuàng)新薄弱，科研投入不足，不能形成核心競爭力和比較優(yōu)勢，造成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，難以適應(yīng)市場競爭需要。鑒于建筑業(yè)存在的這一弊端，******集團(tuán)在今年年初制定了“十二五”發(fā)展規(guī)劃，力爭在這期間進(jìn)一步加大科研經(jīng)費投入，增強(qiáng)科技創(chuàng)新能力，以科技推動企業(yè)的發(fā)展，做大做強(qiáng)主業(yè)，做精做專輔業(yè)，不斷增強(qiáng)綜合實力，提高市場競爭力。
（四）企業(yè)運營效率偏低。當(dāng)前，一些建筑企業(yè)整體管理水平不高，管理制度不健全，管理模式落后，集約化、信息化程度不高，激勵約束機(jī)制不健全，基層隊伍建設(shè)薄弱，人才結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營管理者隊伍偏弱，造成綜合營運效率和項目管理水平明顯落后于國際一流建筑公司。面對這一薄弱環(huán)節(jié)，******集團(tuán)自2008年改制后制定并完善了一系列規(guī)章制度，不斷提高制度的執(zhí)行力。同時，強(qiáng)化源頭管理，加強(qiáng)項目經(jīng)理的培訓(xùn)，不斷提高項目部和項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理水平，努力建設(shè)一支善經(jīng)營、懂管理的項目管理班子，不斷提高集團(tuán)公司的運營效率。
二、創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的關(guān)鍵和支撐。
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂和不竭動力，是企業(yè)增強(qiáng)綜合競爭力的必由之路。企業(yè)要發(fā)展，就必須創(chuàng)新，就必須轉(zhuǎn)型升級，并要以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，立足眼前，著眼長遠(yuǎn)，以增強(qiáng)發(fā)展協(xié)調(diào)性和可持續(xù)性、提高自主創(chuàng)新能力為目標(biāo)，堅持精益化管理和“三個創(chuàng)新”，突出經(jīng)濟(jì)效益，提升發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
（一）建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，必須堅持技術(shù)創(chuàng)新。
在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)條件下，隨著市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈程度的加劇和市場化進(jìn)程的加速，各大企業(yè)為了在市場經(jīng)濟(jì)中能夠占有一席之地，站穩(wěn)腳跟，都在想方設(shè)法地發(fā)展壯大自己的綜合實力以及探索發(fā)展出路。對此，當(dāng)下各企業(yè)，尤其是較大規(guī)模的建筑施工企業(yè)都爭先恐后地通過轉(zhuǎn)型升級來提升競爭力，而轉(zhuǎn)型升級的首要因素是要堅持技術(shù)創(chuàng)新。
******集團(tuán)通過多年的發(fā)展深刻感悟到：要管理好一個企業(yè)，就必須做好對技術(shù)的管理，現(xiàn)代高新科技越來越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的首要因素，技術(shù)已成為企業(yè)競爭的制高點。對此，該公司大力推行技術(shù)創(chuàng)新，充分發(fā)揮科技在推動企業(yè)發(fā)展中的“助力器”作用，引領(lǐng)企業(yè)向強(qiáng)實力、快發(fā)展的目標(biāo)邁進(jìn)。在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中，還應(yīng)加強(qiáng)各部門、人員間的合作，將技術(shù)實現(xiàn)、組織創(chuàng)新、市場需求和制度環(huán)境等各個環(huán)節(jié)結(jié)合起來進(jìn)行集成創(chuàng)新，優(yōu)化企業(yè)資源配置，形成創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。******集團(tuán)積極面向市場需求，以工程項目為載體加大科技投入，并以科教部為中心，加強(qiáng)部門間的協(xié)作、配合，形成科技創(chuàng)新管理網(wǎng)絡(luò)。同時，主動與高校、科研單位合作，研究開發(fā)和推廣應(yīng)用能夠促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級和可持續(xù)發(fā)展的共性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)、配套技術(shù)，充分增強(qiáng)“高、尖、新”技術(shù)集成能力，提高“高、大、難”工程施工水平。
（二）建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，必須堅持管理創(chuàng)新。
俗話說，管理見成效，管理出效益。對此，企業(yè)就要對管理不斷進(jìn)行創(chuàng)新，因為管理創(chuàng)新是對企業(yè)的變革和改進(jìn)，它可以幫助企業(yè)建立起自身的核心競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，在企業(yè)的生存和發(fā)展過程中起著不可替代的重大作用。制度創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的保證，它是管理創(chuàng)新的最高層次，是管理創(chuàng)新實現(xiàn)的根本保證。因此，企業(yè)要準(zhǔn)確把握產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理方式、激勵約束機(jī)制以及經(jīng)營機(jī)制等具體制度和形式的相互聯(lián)系的統(tǒng)一整體，以創(chuàng)新制度建設(shè)，推進(jìn)機(jī)制改革。
對此，******集團(tuán)以改革為契機(jī)，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，進(jìn)一步健全和完善企業(yè)的各項管理制度，確保企業(yè)的各項工作有章可循、有規(guī)可依、職責(zé)分清、賞罰分明，營造以制度管人、以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)的管理水平。并不斷強(qiáng)化施工項目管理，以合同管理為龍頭，以質(zhì)量、進(jìn)度、安全為核心，以成本管理為抓手，以經(jīng)營和社會效益為最終目的，實現(xiàn)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化，逐步挖掘企業(yè)效益的源泉，拓展企業(yè)信譽(yù)的窗口，穩(wěn)住企業(yè)一切管理的落腳點。
（三）建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，必須堅持人本體制創(chuàng)新。
知識經(jīng)濟(jì)的競爭，最終將是人才的競爭，對各類人才不拘一格的爭奪將成為企業(yè)能否生存的最大威脅，誰擁有了人才，誰就擁有了競爭的主動權(quán)。因此，企業(yè)要想在市場競爭中生存下來，要想轉(zhuǎn)型升級，就必須堅持人本體制創(chuàng)新。
任何一家企業(yè)，尤其是較大規(guī)模的建筑施工企業(yè)要想吸引留住優(yōu)秀人才，首先要牢固樹立以人為本、人才資源是第一資源的觀念，注重情感管理，即理解人、尊重人、關(guān)心人，通過塑造良好的人際關(guān)系，充分發(fā)揮人的主動性和積極性。其次要重視人力資源的開發(fā)和利用，加強(qiáng)人才資源能力建設(shè)，即重視培養(yǎng)人，提高員工的知識和技能素質(zhì)，通過工作實踐和有針對性的培養(yǎng)，形成由項目經(jīng)理、技術(shù)骨干和熟練工程師組成的專業(yè)人才梯隊；重視激勵人，運用物質(zhì)手段和精神手段相結(jié)合的方式，激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性；重視使用人，給員工提供發(fā)展的機(jī)會和創(chuàng)新的舞臺，使個人的才華能夠得到充分的施展。
******集團(tuán)全面實施“以人為本”的發(fā)展戰(zhàn)略，注重提高員工的素質(zhì)，積極引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才、用好人才，做好人才隊伍結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作。加強(qiáng)新進(jìn)人員的崗前培訓(xùn)，根據(jù)各自的專業(yè)特長安排相應(yīng)的工作崗位，使他們最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智，為公司的發(fā)展壯大注入新鮮血液。并以建立“學(xué)習(xí)型企業(yè)”為支撐，加大現(xiàn)有人力資源的開發(fā)力度，盡快使人力資源向人力資本轉(zhuǎn)化，搭建適合人才迅速成長的舞臺，建立科學(xué)的用人機(jī)制留住人才，不斷創(chuàng)新人才體制，做到不唯學(xué)歷看能力、不唯職稱看職稱，通過競爭上崗將能力強(qiáng)、素質(zhì)好的人才放到合適的崗位上，在企業(yè)內(nèi)部營造一種任人唯賢、公平公開的用人環(huán)境和人人奮發(fā)、人盡其才的用人氛圍。
三、精益化管理是建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的保障。
推行精益化管理，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路，是建筑企業(yè)貫徹科學(xué)發(fā)展觀的集中體現(xiàn)，是加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的必然要求。精益化管理就是要以經(jīng)濟(jì)效益為中心，管理過程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、科學(xué)化，實現(xiàn)低成本競爭、高品質(zhì)管理，提高經(jīng)濟(jì)價值創(chuàng)造能力，提高資金使用效率，確保資產(chǎn)保值增值，給股東持久回報。
第3篇：建筑業(yè)績效考核辦法范文
鋼鐵產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)，是實現(xiàn)社會主義工業(yè)化的重要支撐，直接影響著建筑業(yè)和機(jī)械、汽車、機(jī)電等制造業(yè)的發(fā)展。面對持續(xù)低迷的市場形勢，國有鋼鐵企業(yè)希望通過發(fā)展非主業(yè)的方式來彌補(bǔ)主業(yè)的虧空，借以渡過發(fā)展的瓶頸期，例如武鋼集團(tuán)試水養(yǎng)豬種菜、首鋼集團(tuán)注資汽車板信息化建設(shè)等。這種發(fā)展思路雖然可以實現(xiàn)財務(wù)報表賬面利潤的暫時改善，卻無益于核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力的提高，勢必導(dǎo)致我國鋼鐵業(yè)再次陷入更為嚴(yán)重的困境，危害我國國民經(jīng)濟(jì)的整體利益和長遠(yuǎn)利益。 國有鋼鐵企業(yè)之所以采取上述舍本逐末的脫困思路，很大程度上就是因為我國絕大多數(shù)國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價的重心仍停留在對傳統(tǒng)財務(wù)成果的評價上，忽視了對企業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素的全面分析。不掌握引導(dǎo)財務(wù)結(jié)果的動因，必然導(dǎo)致業(yè)績評價的失真，無法正確引導(dǎo)企業(yè)把握戰(zhàn)略重點和明確主攻方向，難以從根本上實現(xiàn)經(jīng)營效益的穩(wěn)步攀升。在此嚴(yán)峻形勢下，國有鋼鐵企業(yè)要想擺脫經(jīng)營困境，實現(xiàn)振興發(fā)展，必須建立科學(xué)合理的業(yè)績考核評價體系。2010年1月1日，國資委頒布施行了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》，全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，以引導(dǎo)中央企業(yè)更加注重資本使用效率，做大做強(qiáng)主業(yè)，實現(xiàn)平穩(wěn)較快發(fā)展。國有鋼鐵企業(yè)的經(jīng)營與運作需要一個真正反映國有資本運營狀況的業(yè)績評價體系，以實現(xiàn)國有資本的保值增值。EVA 的引入為我國國有鋼鐵企業(yè)在當(dāng)前形勢下更加客觀地進(jìn)行業(yè)績考核指明了方向。同時，在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的背景下，國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價不僅要重視企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益，更應(yīng)真實、客觀、公正地評價企業(yè)在資源節(jié)約、環(huán)境保護(hù)等方面的業(yè)績，以正確引導(dǎo)企業(yè)行為。
本文旨在根據(jù)國有鋼鐵企業(yè)的基本特征，建立一個以EVA 為核心，以BSC為載體，基于EVA-BSC融合的國有鋼鐵企業(yè)業(yè)績評價研究。以馬鋼控股集團(tuán)為例，馬鋼作為安徽省鋼鐵行業(yè)龍頭企業(yè)，是鋼鐵企業(yè)的典型代表。發(fā)掘其價值驅(qū)動因素的業(yè)績評價指標(biāo)體系，巧妙融合“計分卡”與“指示燈”，不僅關(guān)注財務(wù)因素，而且全面、動態(tài)地衡量企業(yè)經(jīng)營過程中的客戶、環(huán)境等非財務(wù)因素，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、盈利驅(qū)動因素與最終財務(wù)成果有機(jī)結(jié)合起來，為國有鋼鐵企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價提供借鑒和參考。
二、文獻(xiàn)綜述
（一）企業(yè)業(yè)績效評價的理論研究
近幾十年以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，越來越激烈的企業(yè)之間的競爭，對企業(yè)戰(zhàn)略的要求也越來越高，在這種背景下對企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價的研究逐漸興起。19世紀(jì)50年代后期，企業(yè)業(yè)績評價作為企業(yè)的重要管理手段，在西方工業(yè)國家開始運用。到20世紀(jì)50-60年代以后，以美國為代表的西方發(fā)達(dá)國家對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的研究進(jìn)一步深入，進(jìn)一步擴(kuò)大了評價應(yīng)用的范圍和領(lǐng)域，許多西方國家和地區(qū)在企業(yè)管理實踐中都應(yīng)用業(yè)績評價。世界其他國家和地區(qū)開展的業(yè)績評價工作，為我國企業(yè)開展經(jīng)營業(yè)績評價工作提供了經(jīng)驗和借鑒。20世紀(jì)90年代以后，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，中國開始探索建立以投資報酬率為核心的企業(yè)業(yè)績評價方法，我國政府相關(guān)部門先后頒布了一系列的企業(yè)業(yè)績評價方法。1995年財政財政部頒布了一套包括資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)、銷售利潤指標(biāo)、總資產(chǎn)報酬指標(biāo)、保值增值指標(biāo)、資本收益指標(biāo)等10項指標(biāo)的“企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價體系”；1997年國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會、國家計劃委員會等部門在1995年頒布的評價體系基礎(chǔ)上進(jìn)行了調(diào)整，重點評價工業(yè)經(jīng)濟(jì)的整體運行狀況；1999年財政部等四部委聯(lián)合頒布了“國有資本金績效評價體系”；2002年財政部等部委在 1999年頒布的評價體系基礎(chǔ)上進(jìn)行了修訂，重新出臺了“企業(yè)績效評價體系”；2006年國務(wù)院又頒布了“中央企業(yè)綜合績效評價體系”等等。20世紀(jì)90年代后，基于對融為一體價格的不滿意，對業(yè)績評價的改進(jìn)產(chǎn)生了不少創(chuàng)新的思想。其中，最有影響力的是以股東價值為核心，將原有財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），還有包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡計分卡。
（二）基于 BSC 的企業(yè)業(yè)績評價研究
20世紀(jì)80年代以后，人們開始認(rèn)識到將非財務(wù)指標(biāo)加入業(yè)績評價的重要性，企業(yè)開始受到越來越多的關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度等問題的困擾。許多管理學(xué)家開始關(guān)注這方面的問題，如菲爾.克勞士比(Phil Crosby)和愛德華.戴明(W.Edwards Deming)，常幫助企業(yè)研究如何降低次品率、提高客戶滿意度、改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等。邁克爾.海默(Michael Hammer)和他的同事們通過向企業(yè)傳授一種改善流程的方法。企業(yè)組成團(tuán)隊，開始繪制流程圖，以尋求提高效率和質(zhì)量的方法。業(yè)績評價指標(biāo)逐漸增加，從30多個增加到50多個。在這一階段，普遍認(rèn)為指標(biāo)越多，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績就越能得到客觀明智地評價。企業(yè)聘用大批的員工來繪制各種圖表，以便組織能夠看到更多的數(shù)據(jù)。從羅伯特·霍爾(Robert Hall)的四尺度理論，從四個尺度來評價企業(yè)的業(yè)績，分別是產(chǎn)品質(zhì)量、資源利用、作業(yè)時間和人力資源開發(fā)，到1990年林奇(Richard Lynch)和克羅斯(Kelvin Cross)提出了業(yè)績金字塔模型，它是將企業(yè)戰(zhàn)略由上向下逐級分為細(xì)化的指標(biāo)，但是這些研究探討均存在指標(biāo)設(shè)計或操作層面的實質(zhì)性的缺限，因此，不能形成統(tǒng)一的學(xué)術(shù)方向。直到1992年羅伯特·S·卡普蘭（Robert.S.Kaplan）和大衛(wèi)·P·諾頓(David.P.Norton)提出的平衡計分卡業(yè)績評價模型問世，才標(biāo)志著業(yè)績評價的改革成功，一個完善的以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的業(yè)績評價體系的誕生了。
平衡計分卡（Balanced Score Card, 簡稱 BSC）是 20 世紀(jì) 90 年代，由哈佛商學(xué)院卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁諾頓創(chuàng)立的的管理理論，他們是在通過運用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)將企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，并將它轉(zhuǎn)化為員工日常工作的評價指標(biāo)，從而幫助企業(yè)解決向既定目標(biāo)發(fā)展的方法。平衡計分卡業(yè)績評價方法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，從顧客、財務(wù)、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部經(jīng)營流程四個維度對企業(yè)業(yè)績進(jìn)行綜合測評。平衡計分卡的整體性、完備性，四個維度之間的邏輯嚴(yán)密性，以及以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)并最終服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的特性，使之成為目前學(xué)術(shù)界和實務(wù)界運用的最先進(jìn)的業(yè)績評價方法之一。
自該理論創(chuàng)建以來，福布斯全球財富1000強(qiáng)的企業(yè)中，有超過50%的企業(yè)都在運用平衡計分卡，北美有將近70%的企業(yè)也使用平衡計分卡進(jìn)行業(yè)績評價。甚至連政府機(jī)構(gòu)、公共部門和非營利性組織也都運用了平衡計分卡來實施他們的戰(zhàn)略評估。
國內(nèi)許多學(xué)者對平衡計分卡模型在我國企業(yè)評價中的應(yīng)用進(jìn)行了深入探討，如孫洪（2014）以河南一家化肥公司為例，通過戰(zhàn)略準(zhǔn)備度分析，公司級戰(zhàn)略地圖和計分卡的開發(fā)，部門級戰(zhàn)略地圖和計分卡的開發(fā)，研究了基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理體系構(gòu)建。從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長 4 個維度將公司級戰(zhàn)略地圖分解為 32 個戰(zhàn)略指標(biāo)、58 個衡量指標(biāo)和 27 個行動方案，公司共開發(fā)了 23 個部門級的戰(zhàn)略地圖和 23 個部門級計分卡。通過平衡計分卡戰(zhàn)略執(zhí)行體系將戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)層層落實到各業(yè)務(wù)單位和職能部門，使各單位在執(zhí)行各自戰(zhàn)略的同時形成對企業(yè)層面戰(zhàn)略的有效支撐，確保了戰(zhàn)略的縱向一致性。
廉菲（2011）認(rèn)為從渠道角度來看，平衡計分卡業(yè)績評價體系并不完整，需要從渠道角度進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)。將供應(yīng)商這個重要因素納入平衡計分卡指標(biāo)體系，并對客戶維度做了適當(dāng)?shù)男拚?，提出了財?wù)維度、外部渠道維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度的平衡計分卡系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)了渠道的重要性，增加了產(chǎn)品準(zhǔn)時交貨率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、產(chǎn)品價格比率指標(biāo)，以期使企業(yè)的業(yè)績評價體系更能適應(yīng)競爭形勢的演變。
宋麗萍（2015）認(rèn)為，傳統(tǒng)的預(yù)算管理績效考核的重心是財務(wù)指標(biāo)，而沒有包含非財務(wù)指標(biāo)，因而不能正確地評價企業(yè)的全面預(yù)算管理績效。因此，將平衡計分卡與全面預(yù)算管理相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)要將財務(wù)指標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長能力四大類指標(biāo)結(jié)合起來，全面綜合地測評企業(yè)內(nèi)部各個部門的業(yè)績。
蔣磊（2014）在研究平衡積分卡在我國企業(yè)中的戰(zhàn)略實施方案時指出，企業(yè)要在激烈的競爭中得以生存和發(fā)展，選擇正確、有效的方法來制定企業(yè)的戰(zhàn)略實施方案是關(guān)鍵，而平衡積分卡則是個不錯的選擇。平衡積分卡依靠其在財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面等四個方面的內(nèi)外部、結(jié)果和驅(qū)動因素、長期和短期、定性和定量等多種方面的平衡，平衡積分卡已經(jīng)不只是單純的績效考核的工具，經(jīng)過不斷的發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理制定戰(zhàn)略，實施方案的重要工具。
趙思怡（2015）在研究平衡計分卡在管理會計中的應(yīng)用時認(rèn)為，企業(yè)使用平衡計分卡有助于向全體員工傳達(dá)組織目標(biāo)，實現(xiàn)組織之間的協(xié)調(diào)性，從而做出正確的決策，提高企業(yè)競爭反應(yīng)能力，從而更好地支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，以及及時阻止與戰(zhàn)略目標(biāo)不相符的不正當(dāng)行為避免明顯的利益沖突。 段宇格（2015）通過平衡計分卡在企業(yè)中的應(yīng)用，探討了企業(yè)業(yè)績評價體系中的創(chuàng)新和改進(jìn)問題，認(rèn)為平衡計分卡是一種新興的完善的績效評價工具，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績效評價體系的不足，它有效的將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各層績效指標(biāo)和行動。
（三）基于 EVA 的企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展
經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added，簡稱 EVA）理論是由美國思騰斯特公司提出和推廣的，其核心思想是來自于經(jīng)濟(jì)利潤和剩余價值理論，它是由 Stern Stewart & Co.財務(wù)咨詢公司總結(jié)推出的一種評價指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)增加值等于從稅后凈營運利潤中減去股權(quán)和債務(wù)的全部投入資本的機(jī)會成本，它所得到是經(jīng)濟(jì)利潤而不是會計利潤，體現(xiàn)的是股東的財富價值。思騰斯特公司認(rèn)為，一般企業(yè)是用會計利潤來衡量其盈利能力，這樣會存在明顯的缺限，不能恰當(dāng)?shù)胤从称髽I(yè)的真實經(jīng)營業(yè)績。因為會計利潤沒有考慮股東的投入成本，企業(yè)的盈利只有在其收入高于其資本成本時才能為股東創(chuàng)造價值，因此，一定經(jīng)營期間內(nèi)，經(jīng)濟(jì)增加值高的企業(yè)才真正是效益好的企業(yè)。
從 EVA 理論創(chuàng)立以來，許多世界知名大企業(yè)都運用經(jīng)濟(jì)增加值來衡量企業(yè)的經(jīng)營成果，CEO 們一方面推廣了 EVA 的應(yīng)用，另一方面又豐富了 EVA 理論的內(nèi)容。20 世紀(jì) 50 年代以來，許多推行 EVA 價值管理的公司得到飛速發(fā)展，股價也一再提升，其成長和發(fā)展速度引人注目，這充分證明了經(jīng)濟(jì)增加值理論的生命力。
經(jīng)濟(jì)增加值理論明確指出企業(yè)所運用的資本是有成本的，企業(yè)在考慮管理層業(yè)績時，應(yīng)該要考慮包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，只有當(dāng)企業(yè)的利潤高于資本成本時，企業(yè)才算是真正在為股東創(chuàng)造了價值，否則不能算是贏利了。
在考察 EVA 對公司價值和股票價格的解釋能力方面，Clarkson 等（1996）對金融業(yè)進(jìn)行了研究，得到的結(jié)果表明，在很長的一段時段里（如 5 年），經(jīng)濟(jì)增加值與公司價值、股價變化都具有較強(qiáng)的相關(guān)性。在以往的研究中，很多學(xué)者將EVA 與企業(yè)常用的估價模型進(jìn)行對比分析。
McCormack(1998)和Mittal(2008)通過對美國企業(yè)創(chuàng)造價值測評的結(jié)果顯示，EVA 持續(xù)地增長意味著企業(yè)市場價值的不斷增加和股東價值的增長。Newbert（2007）的研究也表明，股東權(quán)益價值中的剩余收益模型與折現(xiàn)現(xiàn)金流模型計算得到相同的結(jié)論，在他的研究中采用了三個剩余收益方法：貨幣增加值（CVA）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和經(jīng)濟(jì)利潤（EP）。
一些學(xué)者還試圖拓展 EVA 的應(yīng)用范圍和領(lǐng)域，試圖利用 EVA 的思想和方法指導(dǎo)更多的企業(yè)實踐。劉麗麗（2012）根據(jù)我國證券市場特點和我國航空運輸業(yè)的具體情況，將 EVA 評價方法應(yīng)用于我國航空業(yè)上市公司的業(yè)績評價中。EVA 不但考慮了傳統(tǒng)會計考慮的債務(wù)資本成本，而且考慮了股東權(quán)益資本成本。當(dāng)企業(yè)的 EVA 為正時，管理人員的努力才真正使股東的財富增加；而如果 EVA 為負(fù)，股東的財富則受到損害，財富減少。因此，EVA 真正達(dá)到了管理人員和股東價值的高度一致，從而減少現(xiàn)代企業(yè)管理的成本。
王沿棋、楊久香（2014）通過將 EVA 業(yè)績評價體系在石油石化企業(yè)的應(yīng)用，研究了通過 EVA 對企業(yè)并購的動機(jī)與并購定價的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上提出基于 EVA的并購定價改進(jìn)模型。模型避免了由于現(xiàn)金流不利于管理導(dǎo)致的使自由現(xiàn)金流模型存在的天然缺陷，使并購活動從企業(yè)的價值服務(wù)出發(fā)，達(dá)到并購交易雙方的理想價格，以實現(xiàn)雙方合理收益的最大化。姚佳、都永晟、羅陶（2010）通過對
EVA 與平衡計分卡兩種業(yè)績評價方法的比較，取長補(bǔ)短，將兩種評價方法進(jìn)行有機(jī)融合而形成優(yōu)勢互補(bǔ)的綜合評價體系，從而設(shè)計出更能有效反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的評價體系。
屠巧平、馬李楊（2014）以中海油田服務(wù)公司海外并購為例，研究了基于 EVA 的中國國有企業(yè)海外并購績效評估。王舒筠（2015）以創(chuàng)業(yè)板物流上市公司的企業(yè)價值為對象，使用 EVA 模型對其進(jìn)行研究分析，為投資者的長期投資選擇提供一定依據(jù)。侯雪筠、項義軍（2015）從上市公司全面預(yù)算管理存在的問題入手，提出將股東投入資金后的機(jī)會成本考慮在內(nèi)的 EVA 指標(biāo)作為貫穿于上市公司全面預(yù)算管理的核心指標(biāo)，在深入研究 EVA 的理論和計算方法的基礎(chǔ)上，采用規(guī)范研究的方法，并結(jié)合歸納法、舉例法等具體方法構(gòu)建基于 EVA 的上市公司全面預(yù)算管理的基本構(gòu)架。
（四）文獻(xiàn)簡評
從上述文獻(xiàn)研究資料看到，從 20 世紀(jì) 90 年代平衡計分卡提出以來，以平衡計分卡為基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系得到了廣泛的應(yīng)用，但是有很多問題在執(zhí)行的時候也還存在諸多爭議。如短期與長期評價的平衡，財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績的平衡，對滯后和先行指標(biāo)的處理程度，在不同管理層面的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、不同組織層次的方法的一致性。盡管大部分結(jié)果支持業(yè)績指標(biāo)選擇取決于組織的競爭環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)觀點，但這些業(yè)績指標(biāo)采用后的業(yè)績結(jié)果仍不清楚。基于 EVA 的業(yè)績評價體系在應(yīng)用中也提出了許多問題。如雖然 EVA 是側(cè)重從價值角度來評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但是有些作者通過對我國證券市場的研究，認(rèn)為 EVA 和 REVA 在體現(xiàn)價值性方面，也沒有比傳統(tǒng)的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)更好；相反，對于我國的證券市場，凈資產(chǎn)收益率這一指標(biāo)具有更強(qiáng)的價值表現(xiàn)性。還有一些作者的研究也發(fā)現(xiàn)，對市場價值解釋能力最強(qiáng)的是稅后凈營業(yè)利潤，經(jīng)濟(jì)增加值的解釋能力還在其次。因此，更多的學(xué)者提出將 EVA 與 BSC 進(jìn)行結(jié)合，這樣可以彌補(bǔ)兩種方法單獨使用的缺陷，從而具有更強(qiáng)的解釋力。因此，本文將 EVA與 BSC 相結(jié)合，在馬鋼集團(tuán)探討其應(yīng)用問題
三、前期工作
（一）資料準(zhǔn)備
通過搜集、整理相關(guān)文獻(xiàn)資料，首先對于國內(nèi)外相關(guān)理論文獻(xiàn)進(jìn)行廣泛閱讀，主要指搜集、鑒別、整理文獻(xiàn)，并通過對文獻(xiàn)的研究，選取了國內(nèi)一家鋼鐵行業(yè)巨頭之一的控股集團(tuán)——馬鋼控股集團(tuán)，對 EVA，BSC 相結(jié)合的企業(yè)績效評價方法進(jìn)行了詳細(xì)地分析和闡述，根據(jù)馬鋼自身實際情況來找到合適的績效評價模型，利用該模型并結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略來不斷提升企業(yè)自身經(jīng)營管理水平，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)自身健康發(fā)展。
四、主要內(nèi)容及研究開發(fā)過程中的關(guān)鍵點或難點
（一）主要內(nèi)容
本文包括六個章節(jié)，首先從相關(guān)理論研究入手，其次結(jié)合馬鋼所處行業(yè)特點和其內(nèi)部績效考核的現(xiàn)狀，構(gòu)建了馬鋼EVA 和 BSC 相互結(jié)合的績效評價模型。本文結(jié)構(gòu)如下：
第一章，引言。主要內(nèi)容包括研究背景與研究意義。通過收集和梳理國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)，明確了研究的重要意義。
第二章，文獻(xiàn)綜述。本章主要總結(jié)了績效評價方法的文獻(xiàn)綜述。基于BSC的企業(yè)業(yè)績評價研究和基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展。
第三章，EVA-BSC 業(yè)績評價理論概述。介紹EVA與BSC相關(guān)定義分析，各自存在的優(yōu)缺點，以及二者相融合的原因，以及融合之后的優(yōu)勢及可行性
第四章，EVA-BSC 業(yè)績評價模型設(shè)計。經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計分卡績效評價模型的設(shè)計以及原則的制定。通過設(shè)置相關(guān)指標(biāo)，運用層次分析法確定權(quán)重。
第五章，EVA-BSC 業(yè)績評價模型在馬鋼的應(yīng)用。相關(guān)馬鋼基本情況，對馬鋼的2018年相關(guān)績效指標(biāo)進(jìn)行層次分析，其次構(gòu)造對比較矩陣，計算權(quán)向量并做一致性檢驗。然后將一致性檢驗結(jié)果進(jìn)行對比分析，獲得馬鋼最終的業(yè)績分?jǐn)?shù)，最后對評價結(jié)果進(jìn)行整體分析。
第六章，研究結(jié)論和建議。對全文進(jìn)行了總結(jié)，指出了不足，同時為馬鋼的發(fā)展提供了相應(yīng)的對策和建議。
（二）研究框架
1.引言
2.文獻(xiàn)綜述
2.1 企業(yè)業(yè)績效評價的理論研究
2.2 基于 BSC 的企業(yè)業(yè)績評價研究
2.3 基于 EVA 的企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展
2.4 文獻(xiàn)簡評
3. EVA-BSC融合理論介紹
3.1 EVA 業(yè)績評價相關(guān)理論
3.2 BSC 業(yè)績評價相關(guān)理論
3.2.1 EVA 與BSC結(jié)合的必要性和可行性
3.2.2 EVA-BSC相融合的概述和特點
4. EVA-BSC 業(yè)績評價模型設(shè)計
4.1 EVA-BSC 業(yè)績評價模型指標(biāo)設(shè)計
4.1.1 財務(wù)維度指標(biāo)設(shè)計
4.1.2 客戶維度指標(biāo)設(shè)計
4.1.3 內(nèi)部流程維度指標(biāo)設(shè)計
4.1.4 學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)設(shè)計
4.2 EVA 綜合平衡計分卡業(yè)績評價指標(biāo)權(quán)重的確定
4.2.1 建立層次結(jié)構(gòu)模型 .
4.2.2 構(gòu)建判斷矩陣
4.2.3 確定權(quán)重系數(shù)
4.2.4 一致性檢驗
4.5 設(shè)定 EVA-BSC 業(yè)績評價指標(biāo)權(quán)重
4.5.1 層次分析法概念
4.5.2 層次分析法具體步驟
5. 馬鋼EVA-BSC 業(yè)績評價模型的應(yīng)用
5.1 馬鋼鋼鐵概況
5.2 馬鋼鋼鐵業(yè)績評價體系
5.2.1 馬鋼鋼鐵業(yè)績評價體系指標(biāo)層級構(gòu)建
5.2.2 馬鋼鋼鐵業(yè)績評價體系指標(biāo)權(quán)重分析
5.2.3 馬鋼鋼鐵2018年度業(yè)績評價綜合評分結(jié)果
5.3 提升馬鋼績效的建議
5.3.1 公司內(nèi)部設(shè)置業(yè)績考核管理部門
5.3.2 以客戶為中心開拓新市場
5.3.3 優(yōu)化公司內(nèi)部流程以降低成本
5.3.4 優(yōu)化公司內(nèi)部薪酬與績效管理
5.3.5 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
5.4 運用 EVA-BSC 業(yè)績評價模型的注意事項
6. 總結(jié)與展望
6.1研究結(jié)論
6.2研究不足
6.3研究展望
參考文獻(xiàn)
致謝
五、實施方案及可行性分析
實施方案
研究方法
（1）案例分析法
通過對理論層面的研究，找出了現(xiàn)存業(yè)績評價體系尚存的缺點，并針對 EVA業(yè)績評價體系和 BSC 業(yè)績評價體系探討了其在理論上的優(yōu)劣互補(bǔ)性以及融合的可能性，從理論層面提出了兩者融合的可能。在例證中，通過對馬鋼具體情況的分析，進(jìn)一步闡明了 EVA-BSC 綜合業(yè)績評價體系的優(yōu)越性，并通過實際的設(shè)計過程，論證了新業(yè)績評價體系實施的可行性。
