成本優(yōu)化總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：成本優(yōu)化總結(jié)范文

輸變電線路工程項(xiàng)目投資額巨大，大多在數(shù)億元以上，不但工程意義重大，且工程實(shí)施過程中涉及多項(xiàng)專業(yè)領(lǐng)域，多家協(xié)調(diào)單位，也設(shè)計(jì)多種物資供應(yīng)。隨著我國能源新形勢的發(fā)展，輸變電工程的建設(shè)和管理需要一定程度的提升。但是電網(wǎng)企業(yè)長期按照國有企業(yè)的管理及運(yùn)用模式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，在項(xiàng)目管理上有很多弊端，雖然近幾年進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的管理改制，但是效果并不顯著，在大部分的電建工程中仍然表現(xiàn)出了項(xiàng)目成本管理混亂、組織體系不完善、管理流程不規(guī)范等問題。因此，要采用規(guī)范化、科學(xué)化的方法對工程項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)行管理，以保證質(zhì)量、按照工期完成項(xiàng)目，通過提高項(xiàng)目建設(shè)管理水平，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的低成本和低消耗，發(fā)揮工程項(xiàng)目最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

二、輸變電線路工程管理現(xiàn)狀及問題

輸變電工程主要包括輸電線路和變電站的建設(shè)工作，通過建設(shè)輸電線路、變電站及相關(guān)電氣設(shè)施，形成主網(wǎng)架。因此，輸變電線路工程的建設(shè)，包含了各種電壓等級的輸變電路、變電站的施工、測試、運(yùn)行、維護(hù)過程，是一項(xiàng)技術(shù)性強(qiáng)，且需要科學(xué)設(shè)計(jì)、嚴(yán)密施工，并嚴(yán)格按照施工進(jìn)度完成的項(xiàng)目工程?；谝陨弦?，輸變電工程有投資金額高，技術(shù)復(fù)雜、工程牽涉的相關(guān)單位多、建設(shè)過程周期長、投資收益低、系統(tǒng)的可靠性決定項(xiàng)目投資的必要性的基本特點(diǎn)，因此，輸變電行業(yè)和其它施工企業(yè)相比較為特殊，使其管理難度大，不僅涉及企業(yè)內(nèi)部管理，而且還關(guān)系到企業(yè)對外關(guān)系方面的管理，涉及面廣，且業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，更加大了管理難度。雖然我國輸變電工程項(xiàng)目管理方面具有多年的管理經(jīng)驗(yàn)，也不斷進(jìn)行理論、實(shí)踐的研究和創(chuàng)新，但是與國際上的大型電力集體相比還有很大的差距，主要體現(xiàn)在：對工程進(jìn)度的控制能力不足、質(zhì)量監(jiān)督能力不足、成本目標(biāo)難以協(xié)調(diào)管理、工程安全管理意識不高。通過進(jìn)度目標(biāo)制定方法的完善，質(zhì)量目標(biāo)控制管理策略的優(yōu)化，成本管理環(huán)節(jié)及考核指標(biāo)的建設(shè)，以及安全目標(biāo)的明確及管理制度加強(qiáng)來完善和修正，逐步解決以上問題，有針對性的克服以上管理問題。

三、輸變電線路工程目標(biāo)管理優(yōu)化措施

1.工程進(jìn)度目標(biāo)優(yōu)化

輸變電線路工程主要包括輸電線路及變電站建設(shè)兩個(gè)部分，通過建設(shè)變電站和輸電線路形成電網(wǎng)主網(wǎng)架，因此，在輸變電線路工程中，會出現(xiàn)一些關(guān)鍵的工程階段和重要的工程事件，變電站是這個(gè)系統(tǒng)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，輸電線路則是將這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)連接起來，可以采用常見的橫道圖法，安排輸變電線路工程中常見的主要活動，如輸變電工程的設(shè)計(jì)、土建、設(shè)備材料制造、裝運(yùn)、安裝、調(diào)試、送電、試運(yùn)行、培訓(xùn)、質(zhì)保期及移交等工序和環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)注和規(guī)劃，以保證施工進(jìn)程滿足前期設(shè)計(jì)需求，也便于安排各個(gè)時(shí)期的工作量。

2.工程質(zhì)量目標(biāo)優(yōu)化

我國輸變電線路工程的質(zhì)量目標(biāo)優(yōu)化主要分為施工前質(zhì)量目標(biāo)優(yōu)化、施工中質(zhì)量目標(biāo)優(yōu)化和竣工后質(zhì)量目標(biāo)優(yōu)化。項(xiàng)目建設(shè)前的預(yù)防控制是一種主動控制，指的是，在提前分析風(fēng)險(xiǎn)因素，以及各種風(fēng)險(xiǎn)將會導(dǎo)致項(xiàng)目如何偏離工程目標(biāo)的基礎(chǔ)上，采取風(fēng)險(xiǎn)控制的預(yù)防性措施。根據(jù)我國輸變電工程建設(shè)的現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)，可以總結(jié)并提煉出施工進(jìn)程中可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)環(huán)節(jié)，并針對各危險(xiǎn)點(diǎn)編寫預(yù)防控制預(yù)案。對于預(yù)防控制，可以采用薄弱環(huán)節(jié)預(yù)測法，即針對我國現(xiàn)有建設(shè)技術(shù)，總結(jié)輸變電工程施工進(jìn)程中的質(zhì)量問題，結(jié)合項(xiàng)目的設(shè)計(jì)思路，預(yù)測施工過程中可能出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)。針對電纜鋪設(shè)、架線、彎曲半徑、電纜穿管等問題，提出預(yù)防和管控措施。

3.工程成本目標(biāo)優(yōu)化

對輸變電線路工程進(jìn)行成本目標(biāo)優(yōu)化，首先要根據(jù)輸變電線路工程的建設(shè)規(guī)模、計(jì)劃工期、施工工藝、材料和價(jià)格等因素，選擇合適的設(shè)計(jì)、評價(jià)方法，通過以往工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，或者成熟的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評價(jià)方法、數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型，評估并推算新建工程項(xiàng)目的計(jì)劃成本，根據(jù)成本預(yù)測進(jìn)行成本計(jì)劃。

3.1據(jù)工程的施工圖紙，采用統(tǒng)計(jì)計(jì)算方法，計(jì)算工程項(xiàng)目的工作量，并在此基礎(chǔ)上編制施工組織設(shè)計(jì)及具體施工方案。從而，能確定細(xì)節(jié)問題，并進(jìn)一步確定項(xiàng)目工程的質(zhì)量目標(biāo)、計(jì)劃工程進(jìn)度，所需人力成本以及施工需要的機(jī)械設(shè)備。

3.2收集項(xiàng)目建設(shè)需要的主要材料、機(jī)械、設(shè)備的市場價(jià)格、租賃價(jià)格，編制設(shè)備使用或者建材購買價(jià)格表。

3.3為工程項(xiàng)目申請并設(shè)立獨(dú)立帳戶，根據(jù)工程預(yù)估成本申請資金，對工程成本預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行批準(zhǔn)、成本細(xì)分及控制。

3.4深入施工建設(shè)現(xiàn)場，收集工程項(xiàng)目場地材料、運(yùn)輸費(fèi)用等詳細(xì)價(jià)格，檢查水源、電源及周邊交通情況，對不便捷的現(xiàn)場問題進(jìn)行修復(fù)，或者采用應(yīng)對措施解決場地及駐地布置問題。

3.5根據(jù)工程預(yù)算書劃分詳細(xì)的成本費(fèi)用，對運(yùn)輸、基建、桿塔架設(shè)、高空架線等工程展開全面且細(xì)致的成本規(guī)劃，針對項(xiàng)目制定人力成本計(jì)劃、材料采購計(jì)劃、機(jī)械租賃、配置計(jì)劃，上報(bào)投資公司，進(jìn)行審核和批復(fù)。

4.工程安全目標(biāo)優(yōu)化

在輸變電線路工程的施工場地，管理單位必須設(shè)定安全目標(biāo)，具體來看，需要要求原材料、半成品、成品及工具等物品的擺放規(guī)則，從生活環(huán)境安全施工的角度來看，項(xiàng)目施工不能對附近居民的日常生活造成過大困擾，施工場地的安全通道需要用較為醒目的標(biāo)志線劃定，施工現(xiàn)場與人行通道之間距離的寬度需要大于等于1米，通道的寬度需要大于1.8米。除此之外，還需要為施工現(xiàn)場的坑、洞設(shè)置防護(hù)欄，夜間配備照明設(shè)施，作業(yè)現(xiàn)場產(chǎn)生生產(chǎn)垃圾的時(shí)候，要及時(shí)整理和清理，防塵和防毒的設(shè)備應(yīng)完好，能正常運(yùn)轉(zhuǎn)、排塵排毒效果好；施工不產(chǎn)生嚴(yán)重的二次揚(yáng)塵。

四、結(jié)語

第2篇：成本優(yōu)化總結(jié)范文

一、部門基本信息：

·部門名稱及代碼：

人力資源部

·上級部門或負(fù)責(zé)人：

副總經(jīng)理

·崗位編制：

6人

·當(dāng)前負(fù)責(zé)人：

***

二、部門定位：

根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，組織制定及監(jiān)督實(shí)施公司人力資源發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)章制度、計(jì)劃、實(shí)施細(xì)則和工作流程，以健全公司的人力資源管理體系，執(zhí)行選才、育才、用人、留才等業(yè)務(wù)之優(yōu)化，保證人力資源工作有效支撐公司各部門業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，提高公司人均效率。

部門主要職責(zé)：

等級

內(nèi)容

客戶（內(nèi)部關(guān)聯(lián)部門）

成果（工作的輸出）

1

人力資源規(guī)劃

1.1

負(fù)責(zé)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司的人力資源規(guī)劃，全面規(guī)劃各部門各崗位的制度建設(shè)、職責(zé)劃分、工作內(nèi)容，對公司的發(fā)展起到調(diào)控的作用。

分管副總

人力資源規(guī)劃

1.2

負(fù)責(zé)根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對人力資源進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化人力資源配置，細(xì)化崗位分工合作，在保證為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供有力的引導(dǎo)和支持的情況下，有計(jì)劃、有規(guī)律的進(jìn)行部門和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

各部門

部門人力資源優(yōu)化

2

招聘

2.1

負(fù)責(zé)制定人力資源部的招聘計(jì)劃和考查工作；

負(fù)責(zé)編制招聘管理手冊。

分管副總

招聘計(jì)劃

招聘管理手冊

2.2

負(fù)責(zé)定期安排各部門制定招聘計(jì)劃

用人部門

階段用人計(jì)劃

2.3

負(fù)責(zé)按照招聘計(jì)劃組織并開展招聘工作（包括但不限于初試、復(fù)試、筆試、面試等）

應(yīng)聘者

招聘

2.4

負(fù)責(zé)招聘渠道的拓展和維護(hù)工作

外部招聘網(wǎng)站等

渠道維護(hù)

2.5

開展優(yōu)秀人才梯隊(duì)建設(shè)，加大人才儲備；

做好后備干部選拔和考查工作。

各部門

人才儲備計(jì)劃

2.6

負(fù)責(zé)出具年度招聘工作總結(jié)

分管副總

年度總結(jié)

3

培訓(xùn)

3.1

負(fù)責(zé)制定人力資源部的培訓(xùn)計(jì)劃；

負(fù)責(zé)制定培訓(xùn)手冊。

分管副總

培訓(xùn)計(jì)劃

培訓(xùn)手冊

3.2

負(fù)責(zé)定期安排各部門制定培訓(xùn)計(jì)劃

各部門、副總經(jīng)理

部門培訓(xùn)計(jì)劃

3.3

負(fù)責(zé)按照培訓(xùn)計(jì)劃組織并開展培訓(xùn)工作

各部門

培訓(xùn)

3.4

負(fù)責(zé)培訓(xùn)資源的整合和維護(hù)工作

各部門

資源整合

3.5

負(fù)責(zé)核算培訓(xùn)成本

分管副總

培訓(xùn)成本核算

3.6

負(fù)責(zé)工人技術(shù)等級培訓(xùn)考核組織工作

全體員工

技術(shù)等級考核

3.7

負(fù)責(zé)出具年度培訓(xùn)工作總結(jié)

分管副總

培訓(xùn)總結(jié)

4

員工關(guān)系

4.1

辦理員工勞動合同簽訂和員工調(diào)職、晉升、獎懲、離職、退休等業(yè)務(wù)

全體員工

關(guān)系管理

4.2

制定合理用工方案，避免用工過程中存在的違法違紀(jì)行為

全體員工、相關(guān)政府部門

風(fēng)險(xiǎn)管理

4.3

對已經(jīng)出現(xiàn)的勞資沖突、糾紛，及時(shí)了解情況、合法有效解決沖突

全體員工、相關(guān)政府部門

沖突處理

5

績效管理

5.1

負(fù)責(zé)建立完善績效管理考核指標(biāo)體系

分管副總

績效考核體系

5.2

負(fù)責(zé)監(jiān)督績效考核的實(shí)施過程

全體員工

績效考核

5.3

負(fù)責(zé)及時(shí)根據(jù)公司的情況調(diào)整相關(guān)考核指標(biāo)

分管副總

體系變動

6

薪酬福利

6.1

負(fù)責(zé)制定各項(xiàng)薪酬福利政策，按月核實(shí)薪酬福利

分管副總

薪酬福利體系

6.2

負(fù)責(zé)公司薪酬管理，對各崗位的薪資進(jìn)行宏觀調(diào)控和分配指導(dǎo)

分管副總

薪酬福利管理

6.3

及時(shí)根據(jù)上級要求調(diào)整相關(guān)項(xiàng)目指標(biāo)

分管副總

體系調(diào)整

6.4

定期對公司薪酬?duì)顩r進(jìn)行分析和預(yù)測，出具人力成本報(bào)告，對公司人力成本控制提出建設(shè)意見

分管副總

人力成本分析、控制

7

部門規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)組織建設(shè)

7.1

根據(jù)公司的經(jīng)營計(jì)劃和目標(biāo)，不斷優(yōu)化部門組織架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并向人力資源部提出申請，以確保部門按公司要求發(fā)展。

人力資源部

部門組織結(jié)構(gòu)和崗位

8

部門的制度化建設(shè)

8.1

根據(jù)公司規(guī)章制度、管理制度、完善部門管理制

度體系，明確各項(xiàng)制度效力，建立實(shí)體制度的同

時(shí)建立相關(guān)的程序制度，強(qiáng)化制度的執(zhí)行，規(guī)范

日常辦公。

部門員工

管理制度及流程體系的編制、實(shí)施和修訂

9

文書寫作

第3篇：成本優(yōu)化總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：水利 工程 施工 成本 控制

中圖分類號：TV文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

現(xiàn)代工程施工的持續(xù)展開進(jìn)一步加強(qiáng)了項(xiàng)目的施工，同時(shí)也推動了施工項(xiàng)目管理工作在我國水利建筑行業(yè)過程中的廣泛普及。工程建設(shè)的發(fā)展關(guān)系著人們的生產(chǎn)生活和國家的社會經(jīng)濟(jì)建設(shè)兩大方面，進(jìn)而促進(jìn)人們開始廣泛地關(guān)注水利工程項(xiàng)目施工成本控制與管理工作。水利工程和一般建筑工程相比施工條件相對復(fù)雜，受到的影響因素多，工程通常處于偏遠(yuǎn)地區(qū)，交通不便，受到地形、水文、氣象的影響大，施工過程容易受到干擾，涉及到國民經(jīng)濟(jì)的各個(gè)部門，所以需要統(tǒng)籌規(guī)劃，運(yùn)用系統(tǒng)工程學(xué)的原理，重視施工成本的管理，提高效益。 水利工程的成本管理是隨對營過程中人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行監(jiān)督、指導(dǎo)和調(diào)節(jié)，及時(shí)的糾正偏差，把各項(xiàng)費(fèi)用控制在計(jì)劃范圍內(nèi)，以降低總的成本投資，增強(qiáng)自身的競爭實(shí)力。

1水利工程項(xiàng)目施工成本管理概述

1.1 施工成本控制管理現(xiàn)狀

施工成本是項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效果的綜合反映， 是項(xiàng)目管理的核心之一，具體的內(nèi)容包括成本控制、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本分析以及成本檢查等，通過對施工項(xiàng)目中各系統(tǒng)要素進(jìn)行預(yù)測、分析，使施工項(xiàng)目實(shí)際成本控制在預(yù)定的范圍內(nèi)。當(dāng)前的水利工程施工成本控制是在項(xiàng)目成本形成過程中對各項(xiàng)工作進(jìn)行計(jì)劃管理，而當(dāng)前成本目標(biāo)只有簡單的降低率和降低額，目標(biāo)管理只是流于形式，成本控制的目的也只僅限于降低項(xiàng)目成本，控制方法局限于工程學(xué)，所以有很大不確定性，需要進(jìn)一步完善。

1.2 傳統(tǒng)水利項(xiàng)目成本控制管理存在的主要問題

隨著工程項(xiàng)目管理技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的成本控制管理方法已經(jīng)不再適合市場經(jīng)濟(jì)條件下的工程項(xiàng)目管理，而新的成本控制方法還沒有完全形成，當(dāng)前的成本控制中主要存在的問題包括以下幾個(gè)方面：成本管理意識欠缺，施工項(xiàng)目成本管理中通常重視對實(shí)際成本的分析計(jì)算，看重財(cái)務(wù)人員的管理，忽略了全過程的成本管理，不重視采購、工藝和質(zhì)量的花費(fèi)，全面成本管理的理念沒有融入到管理人員的觀念中。 工程成本的管理需要全員的參與，主體是施工組織和生產(chǎn)人員。成本控制依據(jù)不完備，由于水利工程的特殊性，各工程之間由于各種因素不同缺乏可比性，所以每個(gè)單體工程的工程成本控制依據(jù)是非常重要的，不能將成本管理流于簡單化和表面化，要將工程的施工他條件和現(xiàn)場環(huán)境考慮進(jìn)來， 將目標(biāo)成本和實(shí)際施工程序相結(jié)合，提高可操作性，找出成本差異的原因。成本控制方法落后，通過工程技術(shù)角度來加快施工進(jìn)度，提高生產(chǎn)效率，從而實(shí)現(xiàn)降低成本的效果，目前新技術(shù)發(fā)展速度較快，要不斷的對傳統(tǒng)成本控制方法進(jìn)行跟新、改進(jìn)，將經(jīng)濟(jì)、管理和技術(shù)結(jié)合起來，優(yōu)化成本控制方法。成本控制理念的落后， 通常的成本控制只是重視內(nèi)部的開發(fā)能力，忽略了對外的增收，沒有全面綜合的考慮各種影響因素。

2水利工程項(xiàng)目成本控制的主要環(huán)節(jié)

2.1 成本預(yù)測

運(yùn)用一定的技術(shù)方法，根據(jù)成本信息和施工項(xiàng)目數(shù)據(jù)對未來的成本水平進(jìn)行評估，并預(yù)測其發(fā)展趨勢，也即是在施工前做好成本核算。成本預(yù)測能夠在業(yè)主滿意的前提下選擇成本低、 技術(shù)好的施工方案，并在施工中針對性的對薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。

2.2 成本計(jì)劃

施工項(xiàng)目成本計(jì)劃是以貨幣形式編制的計(jì)劃期內(nèi)的生產(chǎn)費(fèi)用、成本水平、成本降低率控制措施，是項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行計(jì)劃管理的工具，項(xiàng)目成本計(jì)劃要包括從開工到竣工所需的各項(xiàng)成本，是降低施工成本的指導(dǎo)性文件，是目標(biāo)成本的設(shè)立依據(jù)。

2.3 成本控制

采取有效對影響施工項(xiàng)目成本的各種因素進(jìn)行管理，將實(shí)際消耗和支出控制在計(jì)劃范圍內(nèi)， 計(jì)算和分析實(shí)際成本和計(jì)劃成本的差異，減少損失浪費(fèi)現(xiàn)象，總結(jié)施工控制管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。成本控制應(yīng)該開始于招投標(biāo)到竣工驗(yàn)收，貫穿整個(gè)階段，明確成本控制組織結(jié)構(gòu)中各級單位和人員的責(zé)任和權(quán)限。

2.4 成本核算

成本核算包括兩項(xiàng)內(nèi)容包括對開支范圍內(nèi)施工費(fèi)用的歸集，得到實(shí)際發(fā)生額；根據(jù)不成本核算對象計(jì)算出施工項(xiàng)目的總成本和單位成本，施工項(xiàng)目成本核算通過成本信息為成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本控制和成本分析提供依據(jù)，在降低成本，提高企業(yè)效益上具有重要的作用。

2.5 成本分析

貫穿于整個(gè)項(xiàng)目成本管理中，是對成本進(jìn)行評價(jià)和分析的總結(jié)性工作，分析內(nèi)容為利用實(shí)際成本核算信息，和目標(biāo)成本進(jìn)行比較，了解成本的變化情況，對影響成本的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)因素總結(jié)，深入了解成本的變動規(guī)律，尋找降低成本的途徑，以便更有效的指導(dǎo)成本控制。

2.6 成本考核

施工完成后按照項(xiàng)目成本目標(biāo)責(zé)任制的制度，對有關(guān)的成本形成責(zé)任者，進(jìn)行評價(jià)，對比考核成本的實(shí)際消耗與計(jì)劃、定額之間的差異，總結(jié)成本計(jì)劃完成情況，評定各責(zé)任者的業(yè)績，獎罰分明，從而調(diào)動職工完成目標(biāo)成本的積極性。施工項(xiàng)目成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和作用的，成本預(yù)測是成本決策的前提，通過成本計(jì)劃將成本決策的內(nèi)容具體體現(xiàn)，并通過成本控制對成本計(jì)劃控制和監(jiān)督，以成本核算對成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，得到的工作數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)又能夠?yàn)橄乱豁?xiàng)工作的成本預(yù)測和決策提供依據(jù)，成本考核是成本目標(biāo)責(zé)任制的重要保證手段。

3水利工程項(xiàng)目施工成本控制與管理方法優(yōu)化

3.1 施工成本控制與管理的流程設(shè)計(jì)

施工成本控制與管理開始于成本估算，編制成本計(jì)劃，制定具體措施，到成本核算分析結(jié)束。成本控制的目的是實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃目標(biāo)，制定成本計(jì)劃后， 要在施工過程中和工程竣工后對施工成本進(jìn)行監(jiān)測、分析，保證費(fèi)用支出都在計(jì)劃范圍內(nèi)，所以成本計(jì)劃編制要將各種影響因素考慮在內(nèi)，充分調(diào)研材料價(jià)格。施工過程中每一階段都會有工程實(shí)際完成量和工程費(fèi)用支付信息，要將實(shí)際費(fèi)用和計(jì)劃費(fèi)用進(jìn)行比較，分析偏差產(chǎn)生原因，采取針對性的解決措施，減少避免偏差的擴(kuò)大和發(fā)生，并對施工過程中出現(xiàn)新的成本費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)測、分析，盡可能的預(yù)見各種影響施工成本因素，主動的控制施工成本。

3.2 施工成本控制技術(shù)優(yōu)化

通常采用的施工成本控制方法為偏差法、成本分析表法、施工圖預(yù)算法以及進(jìn)度成本同步控制法，但隨著市場競爭的加劇，新技術(shù)和新材料的不斷出現(xiàn)，傳統(tǒng)的成本控制技術(shù)已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)在的建筑工程，所以成本控制技術(shù)要把工程技術(shù)和經(jīng)濟(jì)性、管理學(xué)相結(jié)合進(jìn)行全面的控制。優(yōu)化的成本控制技術(shù)方法有量本分析理論、價(jià)值工程理論、線性規(guī)劃方法等。

3.3 成本控制征收途徑的優(yōu)化

相對于施工成本控制所強(qiáng)調(diào)的“節(jié)流”，成本控制增收途徑則為“開源 ”，通過建立健全管理機(jī)制 ，接受新的管理理念 ，在施工中善于發(fā)現(xiàn)降低成本以及增加收入的途徑，具體內(nèi)容包括認(rèn)真的會審圖紙，積極的提出修改意見，將其中對不利施工的地方向設(shè)計(jì)單位提出，施工難度高的地方仔細(xì)研究；加強(qiáng)合同預(yù)算管理，提高工程預(yù)算收入，在深入了解招標(biāo)文件和合同內(nèi)容的基礎(chǔ)上，編制合適的施工圖預(yù)算；制訂先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案；落實(shí)技術(shù)組織措施；通過均衡施工加快施工進(jìn)度；采用激勵機(jī)制調(diào)動工程人員的增產(chǎn)積極性；認(rèn)真研究施工索賠，避免索賠爭端，搞好與各個(gè)參與方的關(guān)系，得到相關(guān)單位的公正裁決 ，避免索賠事項(xiàng)的仲裁和訴訟。

結(jié)語

綜上所述，在現(xiàn)階段，一些現(xiàn)實(shí)性的問題仍然存在于水利工程施工成本控制與管理工作中，所以，做好每個(gè)階段的成本控制與管理工作是非常必要的，這樣才能保證我國水利工程事業(yè)朝著良好的方向發(fā)展。在實(shí)際的工作中，不斷總結(jié)施工管理中的經(jīng)驗(yàn)，參考工程建設(shè)的實(shí)際情況，控制好施工過程中的各個(gè)生產(chǎn)要素，最終在保證工程質(zhì)量的前提下，將施工項(xiàng)目成本控制在最科學(xué)的范圍內(nèi)，保障我國水利工程建設(shè)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

［1］吳恒安,陳美章.財(cái)務(wù)評價(jià)、國民經(jīng)濟(jì)評價(jià)、社會評價(jià)、后評價(jià)理論與方法[M].北京:中國水利水電出版社，2008：142-248.

第4篇：成本優(yōu)化總結(jié)范文

摘 要：大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和實(shí)踐表明，前期策劃和設(shè)計(jì)階段（項(xiàng)目策劃、方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)）影響整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目投資在80%以上，而結(jié)構(gòu)成本占到建安成本的40%～60%，同時(shí)結(jié)構(gòu)成本還常常由于策劃及設(shè)計(jì)管理的好壞出現(xiàn)較大造價(jià)差別，因此結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化就成為整個(gè)設(shè)計(jì)階段成本控制的重點(diǎn)。根據(jù)多年大型商業(yè)建筑設(shè)計(jì)中工作經(jīng)驗(yàn)針對相關(guān)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化的方法進(jìn)行分析總結(jié)，可供類似工程設(shè)計(jì)參考。關(guān)鍵詞：房屋結(jié)構(gòu)；結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；優(yōu)化方法中圖分類號：TU318

文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著人們生活水平的提高，對于大型商業(yè)建筑的要求也不斷的呈現(xiàn)多樣化發(fā)展的趨勢，也就是說現(xiàn)代人們在人口和土地矛盾日益凸顯的情況下，對于建筑的成本控制的考慮也是非常重要的。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是在建筑平面布置及建筑立面表現(xiàn)的基礎(chǔ)上，以國家或地方現(xiàn)行規(guī)范、規(guī)程、圖集為依據(jù)，通過結(jié)構(gòu)荷載計(jì)算、荷載效應(yīng)組合及各種荷載作用下結(jié)構(gòu)的內(nèi)力分析，最終確定結(jié)構(gòu)體系、結(jié)構(gòu)構(gòu)件（如墻、柱、梁、板）尺寸、基礎(chǔ)尺寸及其材料類型和材料強(qiáng)度等的過程。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是工程設(shè)計(jì)中降本潛力相當(dāng)大的一個(gè)環(huán)節(jié)。結(jié)構(gòu)專業(yè)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，不是以犧牲結(jié)構(gòu)安全度和抗震性能來求得經(jīng)濟(jì)效益的，而是以結(jié)構(gòu)理論為基礎(chǔ)，以工程經(jīng)驗(yàn)為前提，以對結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)范實(shí)質(zhì)內(nèi)涵的理解和靈活運(yùn)用為指導(dǎo)，以先進(jìn)的結(jié)構(gòu)分析方法為手段，對設(shè)計(jì)進(jìn)行深入調(diào)整、改善與提高，對成本進(jìn)行審核和監(jiān)控，是對結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)深化再加工的過程。

結(jié)構(gòu)成本控制必須貫穿整個(gè)設(shè)計(jì)和策劃的全過程，包括前期論證及策劃階段的地質(zhì)情況調(diào)查、規(guī)劃階段的初勘、方案階段的結(jié)構(gòu)介入、擴(kuò)初階段對結(jié)構(gòu)方案的優(yōu)化、施工圖階段給設(shè)計(jì)院灌輸成本意識及施工圖配合階段變更、簽證的管理。而施工圖階段部分結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)不僅包括基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)、屋蓋系統(tǒng)方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)還包括圍護(hù)結(jié)構(gòu)方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)細(xì)部設(shè)計(jì)的優(yōu)化設(shè)計(jì)等。結(jié)構(gòu)優(yōu)化的目的就是在保證工程質(zhì)量的同時(shí)去除無效的結(jié)構(gòu)成本，達(dá)到最小的投入產(chǎn)出比，最終實(shí)現(xiàn)建筑安全、經(jīng)濟(jì)和美觀的完好統(tǒng)一。其關(guān)鍵點(diǎn)主要體現(xiàn)在下面幾方面：1、鋼筋材料的合理選擇HRB400級鋼筋無論從強(qiáng)度、延性還是性價(jià)比上都是其他鋼材無法比擬的。HRB 335級鋼筋相比HRB235級鋼筋，價(jià)格基本一樣，強(qiáng)度提高43%；；HRB400級鋼筋比HRB 335級鋼筋僅貴約2.9%，強(qiáng)度提高20%，而且使用HRB400級鋼筋還可以提高最小配筋率。因此，設(shè)計(jì)中使用HRB400級鋼筋代替?zhèn)鹘y(tǒng)的HRB235級鋼筋和HRB335級鋼筋作為受力鋼筋（吊鉤除外）是可以非常有效的降低工程的鋼筋用量。 2、混凝土標(biāo)號的合理采用混凝土標(biāo)號每增加一級（C5），單價(jià)提高約5%～10%；對柱及剪力墻軸壓比的影響很明顯，應(yīng)優(yōu)先選用高標(biāo)號混凝土； 正常情況下，混凝土強(qiáng)度等級的高低對梁的受彎承載力影響較小，因此對梁的截面及配筋影響不大，不宜采用高強(qiáng)度等級，應(yīng)選用低標(biāo)號混凝土；對板來說，混凝土強(qiáng)度等級對板的承載力幾乎沒有影響，增大板混凝土強(qiáng)度等級可能會提高板的構(gòu)造配筋率，同時(shí)還會增加板開裂的可能性。，無論是從強(qiáng)度還是耐久性角度考慮，也應(yīng)選用低標(biāo)號的混凝土。工程設(shè)計(jì)時(shí)通常將墻柱混凝土標(biāo)號高于梁板混凝土標(biāo)號一～二個(gè)等級，將混凝土承載能力最大化。3、控制樓板厚度樓板厚度直接影響著結(jié)構(gòu)荷載，20mm厚樓板自重約占標(biāo)準(zhǔn)層總荷載3.3%，厚度增加，荷載加大，梁、墻、基礎(chǔ)均會加大，成本也隨之增加。同時(shí)，對于標(biāo)準(zhǔn)層承受活荷載不大的樓板來講，配筋均按最小配筋率來要求，樓板厚度增加反而配筋增大，所以實(shí)際工程設(shè)計(jì)時(shí)樓板厚度也是一個(gè)降低成本的控制要素。典型的商業(yè)建筑的樓蓋布置，板跨控制在3m左右，板厚取100～110mm。4、優(yōu)化梁板布置及配筋方式樓蓋造價(jià)占結(jié)構(gòu)總造價(jià)的9%～13%，其重量占整個(gè)房屋重量的22%左右。梁屬于樓蓋的一部分，其布置直接影響著板的受力情況和配筋，合理布置梁也成為了控制造價(jià)的關(guān)鍵。對于常見的一般大型商業(yè)建筑的8.5mx8.5m～9.0mx9.0m柱網(wǎng)，大多數(shù)情況下，地下車庫等承受活荷載較小的樓板應(yīng)該選擇平行梁或十字梁，其大概綜合成本（計(jì)算鋼筋的數(shù)量、混凝土的數(shù)量和模板的數(shù)量）會比井字梁低10%左右。但對于覆土厚度超過700mm的屋頂花園及地下室頂板或標(biāo)準(zhǔn)層等承受活荷載較大的樓板應(yīng)先優(yōu)考慮井字梁以滿足協(xié)調(diào)受力、保證凈高的要求。在大跨度框架梁配筋方面，應(yīng)避免上部粗大鋼筋全梁貫通，盡量采用較小直徑鋼筋配置，并且注意鋼筋之間的直徑應(yīng)合理搭配，這樣可以有效節(jié)省框架梁的鋼筋用量。對于標(biāo)準(zhǔn)框架梁的截面大于等于350mm時(shí)，需要配置四肢箍，無特殊要求情況下可以將中間兩根負(fù)彎矩鋼筋從伸入梁長L/3處截?cái)?，并?根14的鋼筋代替作為架立筋，也已滿足一般一、二級框架基本要求。

以上是多年從事大型商業(yè)建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中總結(jié)出來的一些成本控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)的闡述。除此之外，基礎(chǔ)選型方案、地下室布置、地下室頂板底板布置及頂板覆土深度、控制建筑物的高寬比及層高，優(yōu)化剪力墻墻體的布置位置及厚度，優(yōu)化柱截面等措施都是非常重要的成本控制環(huán)節(jié)。在優(yōu)化過程中，采取辦法減小構(gòu)件截面，減薄板厚，采用較矮的梁高，合理地增大樓層凈高，減少剪力墻等，這些做法不僅能減少混凝土用量，減輕結(jié)構(gòu)自重，而且減低了結(jié)構(gòu)剛度，減小了地震力，并不犧牲結(jié)構(gòu)安全度和抗震性能。隨著人們生活水平的提高，市場對建筑結(jié)構(gòu)安全度、舒適度的要求，對建筑設(shè)計(jì)的期望值不斷提高，規(guī)范中一些重要指標(biāo)的控制也更高更嚴(yán)格，也給設(shè)計(jì)人員提出了更高的要求。由于建筑使用功能的要求，使得工程結(jié)構(gòu)的布置具有一定的局限性， 從建筑結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)角度出發(fā)，就是要盡力做到結(jié)構(gòu)安全、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化，要處理好這些問題，涉及到建筑與結(jié)構(gòu)方案、計(jì)算機(jī)軟件應(yīng)用、工作經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)先進(jìn)等問題，加強(qiáng)這方面工作的研究和交流，就能使結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)越做越好。 精心進(jìn)行設(shè)計(jì)工作，應(yīng)用現(xiàn)代化手段，合理地選擇建筑結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方案，實(shí)現(xiàn)降低工程造價(jià)的目標(biāo)，取得最大的的經(jīng)濟(jì)效益。

第5篇：成本優(yōu)化總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：施工管理；成本控制；施工組織

1 前言

建設(shè)項(xiàng)目施工管理其內(nèi)容是研究如何高效益地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，以項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項(xiàng)目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)劃進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。由于建設(shè)項(xiàng)目是一次性的，故項(xiàng)目管理需要用系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)、理論和方法進(jìn)行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性的特點(diǎn)。

建設(shè)項(xiàng)目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項(xiàng)目是具有系統(tǒng)性的施工，建設(shè)項(xiàng)目管理是具有系統(tǒng)管理的特點(diǎn)。加強(qiáng)項(xiàng)目管理，必須對施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分

析，認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對項(xiàng)目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面：

(1) 對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置，即適時(shí)、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要；

(2) 對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合，即對投入施工項(xiàng)目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用；

(3) 對生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證，動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項(xiàng)目的內(nèi)在規(guī)律，有效地計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素， 使之在項(xiàng)目中合理流動，在動態(tài)中尋求平衡；

(4)合理、高效地利用資源，從而實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。

2 建設(shè)項(xiàng)目的施工管理

建設(shè)項(xiàng)目的施工管理包括進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制，三個(gè)控制沒有輕重之分， 同等重要且應(yīng)有機(jī)結(jié)合。

2..1 成本控制

項(xiàng)目施工的成功與否，利潤率是一個(gè)重要指標(biāo)。利潤=收入-成本，可知利潤的增長，就要增加收入、減少成本。收入在施工單位競標(biāo)以后是相對固定的，而成本在施工當(dāng)中則是可控制的，因此成本控制是建設(shè)項(xiàng)目施工管理的關(guān)鍵工作。在進(jìn)行成本控制時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)原則：

（1）成本最低化原則。施工單位應(yīng)根據(jù)市場價(jià)格編制施工定額。施工定額要求成本最低化，同時(shí)還應(yīng)注意降低成本的合理性。施工定額還應(yīng)根據(jù)市場價(jià)格的變動，經(jīng)常地進(jìn)行調(diào)整。

（2）全面成本控制原則。成本控制是“三全”控制，即全企業(yè)、全員和全過程的控制。項(xiàng)目成本的全員控制有一個(gè)系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責(zé)，又人人不管。

（3）動態(tài)控制原則。施工項(xiàng)目是一次性的，成本控制應(yīng)從項(xiàng)目施工的開始一直到結(jié)束。在施工前，應(yīng)確定成本控制目標(biāo)； 在施工中，應(yīng)對成本進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，及時(shí)校正偏差；在施工結(jié)束后，對成本控制的情況進(jìn)行總結(jié)。

（4）目標(biāo)管理原則。項(xiàng)目施工開始前，應(yīng)對項(xiàng)目施工成本控制確立目標(biāo)。目標(biāo)的確定應(yīng)注意其合理性，目標(biāo)太高則易造成浪費(fèi)，太低又難以保證質(zhì)量。如果目標(biāo)成本確定合理，項(xiàng)目施工的實(shí)際成本就應(yīng)該與目標(biāo)成本相差不多。相差太多，不是目標(biāo)成本確定有問題，就是項(xiàng)目施工有不善的地方(譬如有偷工減料或者出現(xiàn)材料質(zhì)量不合格的情況)。

（5）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目施工過程中，項(xiàng)目經(jīng)理、各部門在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有成本控制的權(quán)力， 同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理要對各部門在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制， 才能收到預(yù)期的效果。

2.2 進(jìn)度控制

首先，編制進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)在充分掌握工程量及工序的基礎(chǔ)上進(jìn)行。其次， 確定計(jì)劃工期。一般情況下， 建設(shè)單位在招標(biāo)時(shí)會提供標(biāo)底工期。施工單位應(yīng)參照該工期，同時(shí)結(jié)合自己所能獲取的最大且合適的資源，以最終確定計(jì)劃工期。再次，實(shí)時(shí)監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃的完成情況。

編制完進(jìn)度計(jì)劃不是將它束之高閣，不按照計(jì)劃進(jìn)行施工，而應(yīng)適時(shí)監(jiān)控進(jìn)度計(jì)劃。正確做法是，每周總結(jié)工程進(jìn)度，監(jiān)控其是否與計(jì)劃有偏差，尋找原因， 落實(shí)趕工計(jì)劃。在每周監(jiān)控的基礎(chǔ)上，每月、每季或者每年進(jìn)行一次工程進(jìn)度總結(jié)。

最后，應(yīng)盡量減少趕工期。進(jìn)度計(jì)劃一經(jīng)確定，應(yīng)嚴(yán)格按照計(jì)劃進(jìn)行施工，原則上不提倡趕工期。進(jìn)度計(jì)劃是在施工單位所能獲取的最大且合適的資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行編制的，趕工期無疑將增大資源的投入。而投標(biāo)報(bào)價(jià)是在施工成本的基礎(chǔ)上形成的， 增大資源投入將提高施工成本、減少利潤。

2..3 質(zhì)量控制

項(xiàng)目施工的質(zhì)量控制主要應(yīng)從人、材、機(jī)等三個(gè)方面著手控制，由于任何項(xiàng)目都是由人來完成的，所以人的控制是質(zhì)量控制中最為關(guān)鍵的工作，是其他控制的基礎(chǔ)。

人的控制，項(xiàng)目管理中最難最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要選好人、用好人。人的能力在不同的時(shí)間、不同的地點(diǎn)是有所不同的，但它的變化應(yīng)該是圍繞一個(gè)基點(diǎn)變動的，這個(gè)基點(diǎn)每個(gè)人是不同的，選擇人才時(shí)應(yīng)該挑選基點(diǎn)比較高的。不同的工作對基點(diǎn)的高低要求是不同的，要人盡其才，用好人。

另外，應(yīng)盡量做到一人多能，這樣就能精簡人員，事半功倍。其次，應(yīng)充分調(diào)動人的能動性。人的能動性說穿了就是人能夠主動地去工作， 主動地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，每一個(gè)人都是不同的，不同的能力，不同的愛好，不同的風(fēng)格，就算是同一個(gè)人在不同的時(shí)間，不同的地點(diǎn)都可能有不同的表現(xiàn)。將這些充滿不同點(diǎn)的人組合在一起，共同去完成同一個(gè)工作，其管理的難度可想而知是非常大的；在這樣的集體里充分調(diào)動人的能動性，譬如企業(yè)對員工的認(rèn)同和支持，讓員工有歸屬感等，這樣員工就能盡心盡力為企業(yè)謀取利益。

3 施工項(xiàng)目的驗(yàn)收

施工項(xiàng)目在驗(yàn)收合格后才開始竣工結(jié)算，因此驗(yàn)收工作應(yīng)在施工工作結(jié)束后盡快完成。有的施工單位進(jìn)行施工驗(yàn)收過程相當(dāng)緩慢，其大部分原因是由于施工資料不齊全，到施工工作結(jié)束后才開始后補(bǔ)資料。正常的施工驗(yàn)收工作應(yīng)從工程項(xiàng)目開工就開始著手進(jìn)行，尤其是現(xiàn)場簽證、隱

蔽驗(yàn)收記錄等資料要齊全并隨時(shí)整理。另外， 尤其關(guān)鍵的是施工單位應(yīng)與建設(shè)、監(jiān)理和設(shè)計(jì)單位保持良好和有效的溝通，這樣才能保證建設(shè)項(xiàng)目的順利施工和驗(yàn)收。

第6篇：成本優(yōu)化總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè) 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式 構(gòu)建方案

（一）研究背景

2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計(jì)，是指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件。《指導(dǎo)意見》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時(shí)，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價(jià)格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)核心競爭力，公司大力推進(jìn)全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個(gè)工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式，在項(xiàng)目推行期間，通過項(xiàng)目總方案明確整體思路、評價(jià)原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時(shí)制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行；項(xiàng)目執(zhí)行過程中，通過對立項(xiàng)與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①部分降本項(xiàng)點(diǎn)（如采購、設(shè)計(jì)）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對項(xiàng)目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財(cái)務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時(shí)反饋問題，業(yè)務(wù)對項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對市場項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控模式，按項(xiàng)目對項(xiàng)目成本利潤進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在，具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時(shí)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實(shí)了財(cái)務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對項(xiàng)目全過程實(shí)行財(cái)務(wù)管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對市場項(xiàng)目時(shí)，往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場、技術(shù)評審，而容易忽略財(cái)務(wù)可行性評審，造成無項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行；在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制，造成項(xiàng)目支出失控；在項(xiàng)目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià)，而缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。

因此，筆者建議以項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式和方法，對市場項(xiàng)目進(jìn)行全過程跟蹤，準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力，在企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和核心競爭力得到提升的同時(shí)，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論

項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險(xiǎn)性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對項(xiàng)目執(zhí)行全過程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束，包括項(xiàng)目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動成本控制，對項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財(cái)務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

從對公司項(xiàng)目全過程財(cái)務(wù)管控情況看，財(cái)務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心，將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上，主要包括五個(gè)方面：資源計(jì)劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評價(jià)與考核（參見圖1）。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過程。資源計(jì)劃決定了整個(gè)項(xiàng)目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時(shí)也對項(xiàng)目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項(xiàng)目報(bào)價(jià)過程中，在資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上對項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評估項(xiàng)目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中，這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項(xiàng)目評估與考核則是對項(xiàng)目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行，使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。

三、公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)

J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。

1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu)，公司評價(jià)降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價(jià)結(jié)果和考核激勵結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個(gè)人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）

優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu)，在市場項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃活動，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計(jì)劃，通過制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。（見圖3）

2.項(xiàng)目績效激勵方式轉(zhuǎn)變

原績效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵，分配年終績效獎勵。

優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個(gè)部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場項(xiàng)目40%的績效額度，員工通過參與各市場項(xiàng)目對該部分激勵額度進(jìn)行分配，獲取項(xiàng)目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。

3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變

原市場項(xiàng)目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務(wù)，項(xiàng)目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項(xiàng)目，市場項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項(xiàng)目成本管控方案

通過以上組織架構(gòu)、績效激勵及資源配給方式三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評價(jià)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。

1.資源計(jì)劃階段

首先需成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員，同時(shí)也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎金績效基數(shù)。

其次進(jìn)行資源配置，爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項(xiàng)目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場項(xiàng)目初步報(bào)價(jià)，待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計(jì)經(jīng)過設(shè)計(jì)優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報(bào)價(jià)成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對標(biāo)，同時(shí)通過報(bào)價(jià)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報(bào)價(jià)材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目凈利潤與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對標(biāo)。這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報(bào)價(jià)材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實(shí)際材料成本，通過比較策劃成本與報(bào)價(jià)成本可以實(shí)現(xiàn)對設(shè)計(jì)成本的控制；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實(shí)現(xiàn)采購降本；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個(gè)方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）

（b）項(xiàng)目可控利潤管控體系

項(xiàng)目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報(bào)價(jià)、項(xiàng)目執(zhí)行對標(biāo)，通過比較合同報(bào)價(jià)與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報(bào)價(jià)利潤；通過比較項(xiàng)目執(zhí)行對標(biāo)和合同報(bào)價(jià)可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）

項(xiàng)目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn)，進(jìn)行全流程的成本管控。

4.項(xiàng)目評價(jià)與考核階段

益；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時(shí)也分解到獨(dú)立的市場經(jīng)營項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對項(xiàng)目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，能有效地支配資源，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時(shí)跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，各支持部門對項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。

以上方案雖然解決了目前財(cái)務(wù)管控模式的幾個(gè)關(guān)鍵問題，但同時(shí)也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績效激勵政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財(cái)務(wù)和其他評價(jià)指標(biāo)的設(shè)置、評價(jià)體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個(gè)長期的過程；③跨年度市場項(xiàng)目評價(jià)效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費(fèi)用在市場項(xiàng)目完成結(jié)題評價(jià)和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項(xiàng)目評價(jià)執(zhí)行效果有影響。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評價(jià)工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

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（作者單位：株洲南車機(jī)電科技有限公司）

項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過對調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰?xiàng)目的盈利能力來補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤缺失。

項(xiàng)目完成后，按目標(biāo)成本和利潤進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對比、成本總結(jié)并進(jìn)行績效評估與分析、提交評審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。

四、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

J公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理方案的重置解決了公司原財(cái)務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項(xiàng)目成本對標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃，對標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效

圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報(bào)價(jià)成本工藝改良或設(shè)計(jì)優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計(jì)降本力度。

第7篇：成本優(yōu)化總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：成本控制優(yōu)化工藝資源最優(yōu)配置

一、積極營造成本管理氛圍，明確部門責(zé)任

項(xiàng)目建設(shè)，以人為本。因此，節(jié)約成本的第一步，也是最重要的一步，就是要加強(qiáng)員工的成本控制意識。以往員工的成本意識淡薄，只是看重工程的完成目標(biāo)，而沒有去注意材料設(shè)施等的節(jié)約。這些細(xì)節(jié)上的浪費(fèi)積累起來，就是一筆巨大的支出。因此，為統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，組織員工學(xué)習(xí)責(zé)任成本管理辦法，使廣大員工明白現(xiàn)階段、新形勢下加強(qiáng)責(zé)任成本管理的重要性和緊迫性，營造全員成本管理意識。同時(shí)建立成本管理責(zé)任制和考核體系，形成完善的成本管理制度，促進(jìn)成本管理工作規(guī)范化、制度化，形成以制管人的良好局面。并且要有機(jī)地把各個(gè)部門的工作貫通起來，達(dá)到相互支持、相互監(jiān)督的效果，保證數(shù)據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，同時(shí)為形成各級領(lǐng)導(dǎo)親自抓、親自管的局面，由項(xiàng)目經(jīng)理和各工區(qū)長、技術(shù)主管、拌和站等相關(guān)成本核算部門簽訂項(xiàng)目責(zé)任成本核算責(zé)任書，明確各級部門工作職責(zé)和義務(wù)，形成上下共管的全民成本意識。

二、加強(qiáng)項(xiàng)目管理策劃，確定項(xiàng)目成本控制目標(biāo)

首先，要對項(xiàng)目合同的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，正所謂，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。對工程實(shí)施當(dāng)中可能遇到的情況要有預(yù)測和解決方案。明確工程中的盈虧項(xiàng)目。盡量減少虧損額度。在制定了方案的基礎(chǔ)上，還要讓各部門進(jìn)行商討，彌補(bǔ)不足之處，并且根據(jù)實(shí)施中的實(shí)際情況，進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)整。

其次，做好項(xiàng)目責(zé)任成本管理前期策劃。通過深入細(xì)致的現(xiàn)場調(diào)查和科學(xué)的分析論證，項(xiàng)目部組織編制了《項(xiàng)目管理策劃書》，為今后項(xiàng)目管理及其它成本控制提出明確的管理要求和指南，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理部下達(dá)的勞務(wù)分包控制價(jià)格，同時(shí)結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際施工能力和當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)格等綜合因素對已下達(dá)的責(zé)任成本單價(jià)進(jìn)行成本分解，確定分包項(xiàng)目主要工序勞務(wù)分包控制單價(jià)，做到成本預(yù)制到位，同時(shí)全面落實(shí)施工方案逐級優(yōu)化，工程數(shù)量逐級核定、資源價(jià)格逐級控制的責(zé)任成本預(yù)控制度，努力做到施工方案最優(yōu)化、工程數(shù)量計(jì)算準(zhǔn)確，物資采購、設(shè)備租賃和勞務(wù)分包價(jià)格處于市場最低水平，確保項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本的最終實(shí)現(xiàn)。例如機(jī)械設(shè)施，租賃的費(fèi)用根據(jù)地區(qū)不同，價(jià)格會有差異，這就給了我們一個(gè)選擇的機(jī)會。在一些細(xì)節(jié)方面，像是供電設(shè)施，經(jīng)過前期調(diào)查，鞍山電力部門超過315KVA包括315KVA的變壓器，每個(gè)月都要收取單價(jià)為17元/KVA的基本電費(fèi)，項(xiàng)目部結(jié)合實(shí)際情況特別是冬季息工情況，在功率較大的工點(diǎn)，例如拌合站，必須要1臺500KVA的變壓器才能滿足生產(chǎn)要求，通過電力部門預(yù)算，安裝1臺500KVA至少需要25萬元的安裝和設(shè)備費(fèi)（超過400KVA強(qiáng)制安裝廂式變壓器）而我項(xiàng)目部采取安裝2臺250KVA的變壓器，實(shí)際安裝費(fèi)用141291.9元，光這筆費(fèi)用就節(jié)約了10多萬元，而后期可節(jié)約的費(fèi)用更是可觀，1臺500KVA變壓器1個(gè)月基本電費(fèi)為8500元，無論用不用電均要支出，1年就達(dá)102000元，而安裝為2臺250KVA的變壓器，該費(fèi)用卻可不用支出。目前我項(xiàng)目部所屬兩個(gè)拌合站均為該方式設(shè)置。因此管段內(nèi)均設(shè)置不超過315KVA變壓器，目前共安裝了19臺250KVA變壓器，節(jié)約工程成本140萬元。

最后，施工過程中合理優(yōu)化施工方案也顯得尤為重要。在工程建設(shè)當(dāng)中，材料所占的費(fèi)用最大，一般為60%~70%左右，可想而知，這是一筆非常大的支出。相應(yīng)的，在保證工程質(zhì)量的前提下，節(jié)約材料，這是擺在當(dāng)前最需要解決的問題。事實(shí)上，這種節(jié)約材料，優(yōu)化工藝的成功事例比比皆是。如名甲山特大橋32＋48＋32m連續(xù)梁臨時(shí)支墩方案的優(yōu)化，原方案采用鋼管混凝土，提高了支墩混凝土的承載能力，柱頂?shù)牧蚧巧皾{墊層利于支墩約束的解除；柱頂和梁體采用4根φ25mm的精軋螺紋鋼筋錨固。需用的鋼板和鋼管數(shù)量大，施工完后鋼管均成為廢料，成本較高，另外，在施工過程中，焊接工作量大（錨固鋼筋與預(yù)埋鋼板、鋼管與預(yù)埋鋼板、鋼管接長等），焊接質(zhì)量的直接影響到結(jié)構(gòu)的安全。不僅如此，臨時(shí)支墩拆除采用把鋼管的鋼板切割之后，將管內(nèi)的混凝土打斷，切割鋼板較為麻煩。優(yōu)化后，采用一套圓柱模板逐個(gè)施工支墩混凝土。雖然需用的鋼材僅為一套圓柱模板，施工總時(shí)間較長，但是需用的鋼材僅為一套圓柱模板，成本較小。而且現(xiàn)澆砼支墩，質(zhì)量容易控制；采用的圓柱鋼模施工，安拆方便。最重要的是，采用優(yōu)化后的方案操作方便，能節(jié)約施工成本297000元。

類似的還有海鞍特大橋60＋100＋60m連續(xù)梁0#塊模型設(shè)計(jì)優(yōu)化和施工主干便道修建方案優(yōu)化。僅此三項(xiàng)優(yōu)化措施共計(jì)節(jié)約了130多萬元。數(shù)目相當(dāng)可觀。

三、施工中加強(qiáng)基礎(chǔ)資料的收集、整理和收方計(jì)價(jià)工作

成本管理工作需要理論數(shù)據(jù)、定額和政策的支撐，為搞好成本核算，要對現(xiàn)場人工、二三類材料、機(jī)械等實(shí)際銷耗資料的收集和測算，撐握了不同時(shí)期、不同拌和站拌制運(yùn)輸砼的實(shí)際成本，這些都為組織勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍的合同談判和項(xiàng)目成本控制提供了重要依據(jù)。同時(shí)堅(jiān)持逐月按時(shí)進(jìn)行收方、計(jì)價(jià)、清倉、盤點(diǎn)和核算，按時(shí)定期形成《成本核算分析報(bào)告》，從零星數(shù)據(jù)中進(jìn)行歸納和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

四、加強(qiáng)成本的過程控制

成本管理工作的關(guān)鍵是做好過程控制，重在落實(shí)。

第一，對已到位的施工圖紙進(jìn)行復(fù)核。施工圖紙到位后，重點(diǎn)組織工程部、成本合同部等部門全面系統(tǒng)的復(fù)核設(shè)計(jì)圖紙，對設(shè)計(jì)中存在的問題及時(shí)和設(shè)計(jì)單位溝通，目前根據(jù)已有設(shè)計(jì)圖紙，完成了已到位設(shè)計(jì)圖紙工程數(shù)量的復(fù)核，建立了完整的工程數(shù)量臺帳和變更設(shè)計(jì)臺帳，并作為作業(yè)隊(duì)工程數(shù)量控制的限額和項(xiàng)目部向作業(yè)隊(duì)下達(dá)責(zé)任成本、實(shí)行限額發(fā)料的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目工程數(shù)量的有效控制。

第二，積極做好項(xiàng)目實(shí)際成本過程控制。項(xiàng)目部每月26日組織工程部、成本合同部、物設(shè)部、財(cái)務(wù)部、工區(qū)等部門對作業(yè)隊(duì)實(shí)際完成數(shù)量和庫存鋼筋進(jìn)行現(xiàn)場收方盤點(diǎn)，及時(shí)進(jìn)行成本核算，按時(shí)集中相關(guān)部門召開責(zé)任成本分析會，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析問題，查找原因，分析差距，針對存在的問題制定整改措施，挖掘自身潛力，提高項(xiàng)目效益。

第三，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，嚴(yán)格規(guī)范合同管理。項(xiàng)目成敗或能否順利實(shí)施，合同是一個(gè)關(guān)鍵因素。根據(jù)公司的“勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍管理辦法”，及時(shí)成立了勞務(wù)協(xié)作工程領(lǐng)導(dǎo)小組和競標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍管理和重大物資采購工作中的重大事項(xiàng)的研究、決策和其它管理工作，按照“統(tǒng)一管理，分工負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理，堅(jiān)持使用整建制、具備與協(xié)作工程相適應(yīng)的勞務(wù)分包資質(zhì)的勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍，通過多家報(bào)價(jià)競爭選擇并決定勞務(wù)隊(duì)伍，對勞務(wù)協(xié)作隊(duì)伍的使用實(shí)行履約保證金制度，所有勞務(wù)協(xié)作合同起草后一律先實(shí)行內(nèi)部合同評審，并做好評審記錄及部門合同交底，同時(shí)對勞務(wù)協(xié)作工程或大宗物資采購采用市場競爭方式，公開招標(biāo)或競價(jià)采購，確保項(xiàng)目效益的實(shí)現(xiàn)。

總結(jié)：施工項(xiàng)目成本控制是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。工程要干好，企業(yè)要增效，這都是擺在我們面前的難題。企業(yè)必須要圍繞降低施工成本這個(gè)中心,進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理,實(shí)行全員、全過程、全方位的成本控制,使項(xiàng)目施工成本始終處于受控狀態(tài)。只有這樣，才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢,擺脫困境,實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳萬承.工程施工成本的控制[J].廣東建材,2006,(3).

第8篇：成本優(yōu)化總結(jié)范文

關(guān)鍵詞:成本控制;基本方法;魚骨圖分析

中圖分類號:F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

成本控制方法――魚骨圖分析法的背景、概念和方法緣起制造業(yè)企業(yè)的利潤攤薄的根本原因在于商業(yè)競爭的日益激烈。從外部技術(shù)環(huán)境看,技術(shù)革新日新月異,新技術(shù)新工藝替代更新速度不斷加快;從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品層面看(本文主指消費(fèi)類產(chǎn)品):

1.產(chǎn)品的生命周期越來越短,以滿足客戶需求呈現(xiàn)的多品種、小批量趨勢;

2.生產(chǎn)自動化要求增多;

3.品質(zhì)要求零缺陷;

4.時(shí)間要求企業(yè)搶占先機(jī),盡早交割商品。

這一切都要求企業(yè)在擴(kuò)大市場份額同時(shí),苦練成本控制內(nèi)功,運(yùn)用合理方法降低成本,增加利潤,而魚骨圖分析法則應(yīng)孕而生。

魚骨圖分析法顧名思義形如魚骨,即是將與企業(yè)某項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行活動或?qū)ｍ?xiàng)營銷活動的相關(guān)成本控制活動單列,確定每項(xiàng)關(guān)鍵控制對象和控制節(jié)點(diǎn),并將其直觀化為魚骨圖中的一根魚刺,再有針對性地深入剖析、提煉其中包含的成本信息,分析成本動因,進(jìn)而地尋找成本控制方法。其分析思路及方法類似于透過現(xiàn)象看本質(zhì),也稱“因果法”,簡潔實(shí)用。

(一)確立理念

即在全體員工心中樹立共同遠(yuǎn)景――成本還有降低潛力與空間,并讓員工充分預(yù)見到這種活動會取得積極成果。

(二)推動全員成本降低

即在整個(gè)供應(yīng)鏈相關(guān)的全部作業(yè)活動中,動員全體職工挖掘降低成本之源,減少乃至消除非增值作業(yè),切實(shí)削減不必要開支。

(三)掌握成本結(jié)構(gòu)

即從成本支出結(jié)構(gòu)的源頭出發(fā),剖析尋找成本降低的空間,優(yōu)化資源配置。

(四)改革企業(yè)組織架構(gòu),提高整體運(yùn)營效能來降低成本

如果企業(yè)依舊按照原有的管理制度、管理方法可能只能控制一些表面的成本,而這些降本工作在持續(xù)的日常經(jīng)營管理中工作已經(jīng)做足了,企業(yè)必須刺入企業(yè)經(jīng)營的動因?qū)哟稳ふ页杀究刂瓶臻g,審慎因應(yīng),以達(dá)到切實(shí)控制成本之目的。

本文將從這四個(gè)方面對每一根魚骨展開介紹。

一、確立信念――凝心聚信控成本

合理確定成本控制計(jì)劃,通過反復(fù)檢驗(yàn),在此基礎(chǔ)上設(shè)定最優(yōu)可控成本。圍繞成本目標(biāo)分解責(zé)任,預(yù)算指標(biāo)落實(shí)到人,并將執(zhí)行結(jié)果與原定計(jì)劃比較、總結(jié)得失,并與責(zé)任人員一道形成制定計(jì)劃――執(zhí)行――總結(jié)分析――修正的閉環(huán),確保成本控制的可持續(xù)優(yōu)化。使員工樹立成本危機(jī)意識與成本優(yōu)化意識,要想在市場中生存,只有成本管理細(xì)化、優(yōu)化,方能生存。

二、分配落實(shí)全員成本控制責(zé)任――砥礪攜手擔(dān)成本

轉(zhuǎn)變控制理念,由控制成本轉(zhuǎn)向?qū)①Y源配置到整個(gè)市場供應(yīng)鏈中最能增值的部分,并同時(shí)降低甚至剔除非增值作業(yè),從而有效控制成本。全員厘清固定費(fèi)用和變動費(fèi)用,技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門齊努力,將可降低的固定費(fèi)用轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎淤M(fèi)用,并降低變動成本率。

據(jù)分析,國內(nèi)企業(yè)中制造業(yè)占大多數(shù)。車間成本是成本控制的重頭戲,但產(chǎn)品離開車間后,還會發(fā)生20%甚至更高的間接費(fèi)用,其他部門如研發(fā)、技劃等的支出也會影響間接成本的分配。這些環(huán)節(jié)作為損益表中的重要項(xiàng)目,可控成本空間彈性極大。

三、全員成本降低――眾志成城降成本

銷售人員尋求更有效方式降低銷售成本。此處的銷售成本包括獲得客戶訂單時(shí)間、客戶傭金比例、招待餐飲費(fèi)用、差旅費(fèi)等。企業(yè)可與員工簽訂協(xié)議:下年度如在本年度綜合費(fèi)用基礎(chǔ)上降低多少,降低部分按一定份額予以獎勵。

也可嘗試降低固定工資,增加獎金,并將獎金增幅與企業(yè)整體效益相掛鉤,促使員工積極投入到降本增效工作。生產(chǎn)部門改善生產(chǎn)流程,降低殘次品率。

合理調(diào)配機(jī)器,優(yōu)化組織工序和工藝流程,增加單位時(shí)間有效產(chǎn)量,并降低殘次品。財(cái)務(wù)人員在降低企業(yè)整體經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)前提下,為企業(yè)籌措更多低成本資金,并盤活現(xiàn)有資金。利用學(xué)習(xí)曲線和利潤微笑曲線等經(jīng)濟(jì)規(guī)律輔助降低成本,增加效益。

四、掌握成本結(jié)構(gòu)――深入挖掘降成本

企業(yè)要對成本類別和成本降低之間的基本關(guān)系有全面準(zhǔn)確的了解。企業(yè)要準(zhǔn)確界定直接成本與間接成本,通過加強(qiáng)管理,將可能轉(zhuǎn)換的間接成本轉(zhuǎn)化為直接成本。與此同時(shí),要控制機(jī)會成本、作業(yè)成本、時(shí)間成本及非增值作業(yè)成本,并以員工為中心,編制員工損益表,歸集成本和收益,輔助以產(chǎn)品為成本核算對象,員工成本控制責(zé)任不明確的成本核算體系。

五、改變組織架構(gòu)、企業(yè)瘦身降成本

企業(yè)應(yīng)優(yōu)化資產(chǎn)規(guī)模,合理確定運(yùn)營成本。從財(cái)務(wù)管理角度看,攤子越大并不一定發(fā)展就越好。如世界五百強(qiáng)的菲利浦公司,分析其報(bào)表不難發(fā)現(xiàn),這家公司的總資產(chǎn)每年以百分之十幾的速度下降,這不是使公司規(guī)模越來越小了嗎?實(shí)則不然,只是該公司在不斷調(diào)整產(chǎn)業(yè)鏈,它每年都會把一些薄利甚至虧損的業(yè)務(wù)剝離出售,將稀缺資源投入到回報(bào)更高的產(chǎn)業(yè)中去。這充分說明,在快速變化的市場中,企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵是根據(jù)市場需求確定產(chǎn)能規(guī)模,以實(shí)現(xiàn)各期成本最優(yōu)。

加強(qiáng)人力資源部門工作,選聘、培訓(xùn)、留住優(yōu)秀員工,為企業(yè)發(fā)展積累優(yōu)質(zhì)人力資本。并在適當(dāng)時(shí)候,與財(cái)會部門聯(lián)合編制人力資源會計(jì)報(bào)表,有條件的企業(yè)可以結(jié)合在個(gè)人責(zé)任損益表核算的基礎(chǔ)上,推行員工個(gè)人積分卡,以核算企業(yè)人力資本成本和收益。

讓企業(yè)經(jīng)營信息、客戶信息在相關(guān)部門及時(shí)流轉(zhuǎn)共享。

實(shí)施價(jià)值鏈管理,建立成本中心、利潤中心、投資中心等責(zé)任中心制度,并在利潤中心實(shí)施價(jià)值管理,將每個(gè)人的薪資與與其創(chuàng)造的利潤向聯(lián)系;在生產(chǎn)中實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),減少重復(fù)浪費(fèi)。

第9篇：成本優(yōu)化總結(jié)范文

施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理工作縱向貫穿工程投標(biāo)、施工、竣工結(jié)算的全過程，橫向涉及企業(yè)經(jīng)營、技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)、成本等職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部現(xiàn)場各分管部門。因其本身的特殊性和連續(xù)性，也就決定了要保證項(xiàng)目成本管理達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，必須要樹立成本管理與控制全過程的理念。

2、投標(biāo)前的成本預(yù)測是成本管理的前提

針對每一個(gè)擬投標(biāo)項(xiàng)目，在接到招標(biāo)文件后，施工企業(yè)最主要的工作就是進(jìn)行成本預(yù)測，根據(jù)預(yù)測結(jié)果和投標(biāo)戰(zhàn)略來綜合考慮是否投標(biāo)。標(biāo)前成本預(yù)測工作要做好以下四個(gè)工作。第一，研究招標(biāo)文件，分析合同條款，特別是工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)主付款方式和時(shí)間；第二，調(diào)查工程現(xiàn)場的自然條件和施工條件；第三，進(jìn)行材料、勞務(wù)、施工機(jī)械設(shè)備詢價(jià)，復(fù)核工程量；第四，測算項(xiàng)目實(shí)際成本，同時(shí)結(jié)合投標(biāo)戰(zhàn)略考慮，確定擬投標(biāo)報(bào)價(jià)。

3、項(xiàng)目上場前制定成本計(jì)劃是成本管理的依據(jù)

項(xiàng)目上場前制定成本計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本管理的指導(dǎo)性文件，它以項(xiàng)目具體的實(shí)施方案為依據(jù)，是企業(yè)總部落實(shí)項(xiàng)目總體效益指標(biāo)的依據(jù)，也是項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)項(xiàng)目部人員實(shí)施成本全要素管理的依據(jù)。制定成本計(jì)劃要根據(jù)投標(biāo)報(bào)價(jià)文件、工程設(shè)計(jì)文件、業(yè)主承包合同、企業(yè)內(nèi)部定額、以往相關(guān)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)等資料，參考項(xiàng)目實(shí)地勘察情況，按照現(xiàn)場實(shí)際施工需要投入的各種生產(chǎn)要素，結(jié)合施工工期長短及國內(nèi)建設(shè)大環(huán)境變化，預(yù)測各要素的價(jià)格漲幅趨勢，制定項(xiàng)目總成本指標(biāo)，然后根據(jù)項(xiàng)目部各管理崗位職責(zé)及本部門可控部分，編制各成本中心的計(jì)劃指標(biāo)，從而形成項(xiàng)目實(shí)施過程中成本管理的指導(dǎo)性文件。

4、項(xiàng)目實(shí)施過程中的全要素成本管控是實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃目標(biāo)的關(guān)鍵

1)優(yōu)化實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)及重大方案。技術(shù)決定經(jīng)濟(jì)，方案決定成本，其中施工方案、工期安排、機(jī)械設(shè)備配置、勞動力組織、臨時(shí)過渡工程的布置對項(xiàng)目成本有巨大的影響，施工組織方案的優(yōu)化是項(xiàng)目創(chuàng)效的重要途徑。具體要做好三個(gè)工作。第一，要確定方案優(yōu)化的總目標(biāo)，明確各級技術(shù)人員的職責(zé)與具體的目標(biāo)；第二，施工前，技術(shù)人員要根據(jù)項(xiàng)目各個(gè)工序不同的要求，編制出多種優(yōu)化方案、施工方法、施工工藝等技術(shù)文件，確定相應(yīng)的勞材機(jī)投入；第三，施工過程中，應(yīng)對施工工藝進(jìn)行優(yōu)化，技術(shù)人員要深入施工一線跟班作業(yè)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)施工組織設(shè)計(jì)和施工方案中的不合理因素，確保施工方案最優(yōu)，各類資源投入成本最低。

2)嚴(yán)格控制材料成本。材料成本是工程項(xiàng)目成本的最主要組成部分，項(xiàng)目成本的控制就是對物資消耗的控制。首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部定額和施工進(jìn)度編制材料計(jì)劃,并確定好材料的進(jìn)出場時(shí)間；材料消耗要嚴(yán)格執(zhí)行材料消耗定額,通過限額領(lǐng)料來落實(shí)；對各種材料,要加強(qiáng)現(xiàn)場管理,合理堆放，減少倉儲和損耗，堅(jiān)持余料回收等。另外，合理降低材料的消耗還在于材料的巧用，使材料的損耗率降低到最低水平。在材料的采購上，大型建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門的“材料集散區(qū)域中心”負(fù)責(zé)公司本區(qū)域內(nèi)所有工程項(xiàng)目的大宗材料采購與供應(yīng)，解決各分公司自行采購材料所造成的庫存不合理、流動資金占用過多等問題，從而降低采購成本，保證材料質(zhì)量，優(yōu)化資源配置。

3）確保勞務(wù)成本合理最低。工程項(xiàng)目的實(shí)施，最終通過人來完成，在當(dāng)前的建筑市場，主要是通過專業(yè)化的分包公司及勞務(wù)公司來組織實(shí)施，在選擇分包隊(duì)伍時(shí)，要采取公開招標(biāo)，優(yōu)先選擇報(bào)價(jià)合理、有過相關(guān)施工經(jīng)驗(yàn)而且市場信譽(yù)好的單位，同時(shí)了解該單位在建項(xiàng)目的履約能力，避免因施工能力欠缺被迫中途撤場，從而造成項(xiàng)目二次選擇隊(duì)伍額外成本流失；在簽訂合同前，實(shí)行集中內(nèi)部評審制度，合同條款要全面細(xì)致，要經(jīng)得住法律和審計(jì)的檢驗(yàn)。其中對下勞務(wù)單價(jià)要有紅線控制；對主要的幾個(gè)節(jié)點(diǎn)工期要明確，同時(shí)對現(xiàn)場質(zhì)量、安全、環(huán)水保施工都要有相應(yīng)的管控目標(biāo)及違約后的經(jīng)濟(jì)處罰手段；要明確施工隊(duì)自購材料和項(xiàng)目部供材料的具體范圍和型號，確定主要材料的損耗系數(shù)，超耗后的加倍經(jīng)濟(jì)處罰措施等；對下勞務(wù)分包合同簽訂后，要組織管理人員學(xué)習(xí)了解合同內(nèi)容，做到施工過程層層把關(guān)監(jiān)控，以確保勞務(wù)成本指標(biāo)可控。

4）加強(qiáng)對間接管理費(fèi)用支出的控制。在項(xiàng)目施工過程中，間接費(fèi)用成本支出占總成本支出的比例較低，容易造成管理者忽視對其的控制，要清醒看待間接費(fèi)用成本的支出，建立定崗定編制度、財(cái)務(wù)預(yù)警制度及費(fèi)用包干制度，對于超計(jì)劃和計(jì)劃外開支必須嚴(yán)加審查，由項(xiàng)目經(jīng)理部集體研究決定。

5）建立定期成本核算制度。要做好三算對比，即預(yù)算成本、目標(biāo)成本和實(shí)際發(fā)生成本的對比，而且要定期核算，最少每個(gè)季度要進(jìn)行一次，研究具體偏差情況，分析造成偏差的原因，制定后期的補(bǔ)救措施，確保整體成本指標(biāo)控制在合理范圍內(nèi)。

5、抓好竣工決算階段的成本管理，確保顆粒歸倉