常見績效考核的方法精選(九篇)

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第1篇：常見績效考核的方法范文

關(guān)鍵字：考核工具；電廠績效體系；設(shè)計(jì)；融合運(yùn)用

一、當(dāng)前電廠績效考核現(xiàn)狀

選擇某國有新建電廠為例，在電廠中，高級(jí)管理人員是由上級(jí)直接任命，通過競(jìng)聘形式，選擇出電廠中層管理人員，通過同行調(diào)動(dòng)及社會(huì)招聘，選擇基層員工。因該電廠為國有企業(yè)，其電廠人力資源具有一定特征，如因企業(yè)的國有性質(zhì)，決定了員工工作基本穩(wěn)定，收入較為穩(wěn)定，其工作特性，讓員工對(duì)績效考核存在著心理排斥感，為推行績效考核帶來很大困難。電廠人員缺乏市場(chǎng)意識(shí)及創(chuàng)新意識(shí)；電廠新建初期，企業(yè)制度不夠完善，崗位說明書與工作人員所進(jìn)行的工作存在著一定差異。崗位說明說屬于績效考核的基礎(chǔ)，是績效考核作業(yè)的重要依據(jù)，推行績效考核與管理，首先應(yīng)設(shè)計(jì)好工作崗位說明書；電廠生產(chǎn)屬于流程作業(yè)，一般一線生產(chǎn)員工較少，管理技術(shù)人員與服務(wù)人員比重相對(duì)較大，如何量化其工作指標(biāo)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)成為了績效考核的關(guān)鍵問題；部門工作職權(quán)不清晰，在績效考核過程中容易出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；電廠績效考核多重視結(jié)果，缺乏對(duì)員工預(yù)防問題，計(jì)劃與總結(jié)問題的評(píng)價(jià)，績效考核缺乏全面性；在績效管理中，仍存在著較多問題，需要推動(dòng)電廠績效考核管理的綜合效益。

二、當(dāng)前電廠績效考核中應(yīng)用較為普遍的考核方法

當(dāng)前，在電廠績效考核中，應(yīng)用較為普遍的考核方法主要包括以下幾種：KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標(biāo)的考核。其他考核方法，多是在以上集中考核方法中延伸出來的。

（一）KPI績效考核

KPI績效考核，指的是績效考核中以影響電廠關(guān)鍵指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)的考核方法，在電廠績效考核中，明確哪些是關(guān)鍵性指標(biāo)，并通過層層分解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的的一致性。然而KPI指標(biāo)在實(shí)際操作中，很難界定，且并不是針對(duì)所有崗位都合適，如不適用于職能性崗位，在與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)存在著較大關(guān)聯(lián)的崗位中，如經(jīng)理等職位十分適用。

（二）306°綜合考核

306°綜合考核是一種全面的考核方式，在電廠職能型崗位中十分適用，可以有效減少考核誤差，讓工作人員可以深切感受到企業(yè)對(duì)績效管理的重視性，推動(dòng)員工綜合素質(zhì)的提高。但這種綜合考核方式其管理成本較高，綜合考核中定量成分較少，定性考核較多。

（三）BSC績效考核

BSC績效考核是建立于企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)維度指標(biāo)之間相互存在的關(guān)系基礎(chǔ)上，推動(dòng)企業(yè)建立績效考核，并根據(jù)實(shí)際操作情況進(jìn)行績效考核改進(jìn)，修正企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，逐漸實(shí)現(xiàn)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。這種考核方式可以將電廠企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成可測(cè)指標(biāo)，但在實(shí)際操作中，其操作難度較大，工作量較大，短時(shí)間內(nèi)無法形成戰(zhàn)略推動(dòng)力。

（四）建立于目標(biāo)的績效考核

在電廠中部分工作成果或行為無法采取量化方式進(jìn)行考核時(shí)，則可以應(yīng)用目標(biāo)績效考核。目標(biāo)績效考核其目標(biāo)容易分解，開放性良好，可以推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員交流；但其目標(biāo)設(shè)定存在著一定問題，且目標(biāo)設(shè)定多為短期目標(biāo)，缺乏長期目標(biāo)的設(shè)計(jì)。

三、考核工具在電廠績效體系設(shè)計(jì)中的融合應(yīng)用

（一）考核工具在電廠績效體系設(shè)計(jì)中的融合應(yīng)用

KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標(biāo)的考核屬于電廠績效考核中常見的考核工具。每一種考核方法都存在著一定的優(yōu)勢(shì)及不足，在進(jìn)行電廠績效管理中，應(yīng)融合各種考核工具，結(jié)合電廠實(shí)際情況，制定科學(xué)的績效考核。本文以某新建國有企業(yè)電廠為例，因其電廠在管理中存在著不完善，績效考核工作處于起步階段，員工日常工作較為繁忙，為此，其績效考核不應(yīng)過于復(fù)雜，應(yīng)具備良好的操作性。在電廠績效體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以分為電廠總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、科室與班組、一線員工五個(gè)層級(jí)，根據(jù)KPI績效考核的優(yōu)勢(shì)及特征，可以將KPI績效考核應(yīng)用于總經(jīng)理、副總經(jīng)理、生產(chǎn)型部門工作中。相比360°綜合考核，BSC績效考核雖然在設(shè)計(jì)上顯得較為復(fù)雜，但其考核過程較為簡(jiǎn)單，績效考核時(shí)間花費(fèi)較少，由此，可以在電廠中其他部門及崗位中應(yīng)用BSC績效考核工具。在電廠管理中，通過KPI績效考核與BSC績效考核的相互作用，彌補(bǔ)其短處，發(fā)揚(yáng)其考核優(yōu)勢(shì)，在保證電廠績效體系設(shè)計(jì)與應(yīng)用的全面性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)考核工具的可操作性。

（二）電廠績效體系設(shè)計(jì)主要步驟

進(jìn)行電廠績效體系設(shè)計(jì)，首先應(yīng)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其長遠(yuǎn)目標(biāo)劃分為階段性目標(biāo)；其次，應(yīng)用BSC績效考核工具，繪制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)地圖，并綜合分析企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、企業(yè)學(xué)習(xí)與成長等維度，并將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解；找出影響電廠戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素，明確企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，如固定資產(chǎn)收益增長、銷售增長率等；將電廠成功因素深化分解，獲得電廠中高層管理層、部門主管KPI，并逐漸分解，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)，保證績效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)一致性。

該新建企業(yè)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，在電廠績效體系中融合考核工具，設(shè)計(jì)為BSC及KPI績效考核體系，通過細(xì)分考核指標(biāo)，有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，獲得了良好的管理效益及綜合效益。

四、結(jié)語

電廠績效管理是提高企業(yè)管理效益的重要措施，當(dāng)前，電廠績效管理工作中其績效管理方法的應(yīng)用多存在著一定盲目性，缺乏對(duì)各種績效工具的有效融合，導(dǎo)致企業(yè)績效考核效果不佳。本文在分析電廠績效考核現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)當(dāng)前常見的績效考核方法，如KPI績效考核、360°綜合考核、BSC績效考核、建立于目標(biāo)的考核優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行了講述，并提出在電廠績效體系設(shè)計(jì)中融合應(yīng)用考核工具。實(shí)踐證明，企業(yè)在績效體系設(shè)計(jì)中融合應(yīng)用考核工具，可以有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)良好的管理效益及綜合效益。

參考文獻(xiàn)：

[1].考核工具在電廠績效體系設(shè)計(jì)中的融合運(yùn)用[J].廣州航海高等?？茖W(xué)校學(xué)報(bào)，2009，17（4）：31-34.

[2]楊晨.基于平衡計(jì)分卡的湖泉酒店績效管理考核指標(biāo)體系的建立[D].云南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2012.

第2篇：常見績效考核的方法范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；有效性

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2012）35-0078-02

1 中小企業(yè)概述

中小企業(yè)是指與本行業(yè)大企業(yè)相比人員規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模、生產(chǎn)規(guī)模較小的經(jīng)濟(jì)單位。相對(duì)大企業(yè)而言，中小企業(yè)改革成本低，操作便利、社會(huì)震蕩小、新機(jī)制引入快。具有以下特點(diǎn)：

{1}以發(fā)展為重點(diǎn)。我國中小企業(yè)由于受資金和技術(shù)的限制，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)不及大中企業(yè)那樣擁有雄厚的資金和技術(shù)，可以擴(kuò)大投資面，再加上其信譽(yù)與口碑等各方面的因素，使中小企業(yè)發(fā)展還是很緩慢。我國中小企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，就要努力的不斷發(fā)展壯大。同時(shí)，也要順應(yīng)時(shí)代要求，加強(qiáng)企業(yè)改革。

{2}勞動(dòng)密集度高，兩極分化突出。我國大多中小企業(yè)生存并發(fā)展于勞動(dòng)密集型企業(yè)，就業(yè)容量和就業(yè)投資彈性均明顯高于大企業(yè)。如今，市場(chǎng)背景發(fā)生翻天覆地的變化，“賣方”市場(chǎng)變成了“買方”市場(chǎng)，總量需求不足與結(jié)構(gòu)性供應(yīng)不足共生，使中小企業(yè)遇到了前所未有的困境。企業(yè)兩級(jí)分化，中小企業(yè)將首當(dāng)其沖。

{3}發(fā)展不平衡，優(yōu)勢(shì)地區(qū)集中。我國中小企業(yè)大部分分布在東部地區(qū)，西部地區(qū)極少。而在東部地區(qū)，有主要集中在長江中下游地區(qū)和珠三角地區(qū)。在企業(yè)規(guī)模上，東部中小企業(yè)的平均產(chǎn)值規(guī)模大于中部和西部。我國中小企業(yè)要改變現(xiàn)狀，其未來發(fā)展方向應(yīng)當(dāng)是面向全國的各個(gè)地區(qū)，這項(xiàng)任務(wù)可謂任重道遠(yuǎn)。

2 影響中小企業(yè)績效考核有效性問題及原因分析

2.1 績效考核制度不完善

績效考核之所以愈來愈被大家重視，是因?yàn)榭冃Э己藦膬?nèi)容到形式都被賦予了新的內(nèi)涵，科學(xué)的方法、標(biāo)準(zhǔn)和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評(píng)價(jià)體系。但是，由于大多數(shù)中小企業(yè)在績效考核制度的設(shè)計(jì)上并沒有給予足夠的重視，無論是其在考核方式、評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)、考核目的、還是在結(jié)果運(yùn)用方面都沒有科學(xué)的規(guī)定。導(dǎo)致績效考核在實(shí)施的過程中，缺乏了明確的依據(jù)?？冃Э己酥贫鹊牟煌晟?，是引起績效考核有效性不高的一個(gè)重要原因。

2.2 績效考核方法不合理

一個(gè)科學(xué)的考核方法是實(shí)現(xiàn)績效考核成功的一個(gè)關(guān)鍵。在選擇績效考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)該充分考慮管理成本、工作實(shí)用性和工作適用性。同時(shí)應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作性質(zhì)，采用多種考核方法相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，在各種考核方式之間形成互補(bǔ)，提高績效考核結(jié)果的可信度。

績效考核的方法有很多，如：360°考核、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、行為量表法、績效標(biāo)準(zhǔn)法等。不同的方法有各自的優(yōu)缺點(diǎn)及適用性。然而，許多企業(yè)在實(shí)施績效考核的過程中，并沒有真正的注意到不同考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)，大多是按照傳統(tǒng)的一貫的考核方式對(duì)員工進(jìn)行考核，沒有做到工作的適用性及實(shí)用性。

2.3 績效考核溝通度不高

在績效考核之前，管理者應(yīng)該加強(qiáng)與員工的溝通，告訴員工績效考核的目的及意義，已達(dá)到消除員工顧慮和抵觸情緒，在考核過程中，時(shí)時(shí)關(guān)注考核動(dòng)態(tài)，幫助員工和考核者完成考核，而考核之后，要向員工反饋考核結(jié)果，幫助員工了解近期工作情況，激勵(lì)員工，加強(qiáng)工作的滿意度和歸宿感。然而，在大多企業(yè)中，管理者并沒有注意到這一點(diǎn)。大量的研究表明，員工的不滿情緒主要不是來源于工作條件，也不是來源于工資待遇問題，而是由于缺乏必要溝通

2.4 績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確

績效考核需要一定的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)在評(píng)判指標(biāo)上。每個(gè)考評(píng)項(xiàng)目和指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否清晰、準(zhǔn)確和可測(cè)量，是影響績效考核有效性的重要因素。對(duì)于績效指標(biāo)的設(shè)置存在有三種做法：一種是績效指標(biāo)設(shè)置過粗，過于泛化，與被考核者的工作之間關(guān)聯(lián)性不大。一種是績效指標(biāo)設(shè)置過細(xì)、過全，看起來很科學(xué)合理，但是事實(shí)起來卻很難，而且戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。三是，過于追求量化，只考核能量化得指標(biāo)，而不能量化的指標(biāo)則被當(dāng)作不重要的指標(biāo)而忽視。實(shí)際上，企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候必須通過深入的工作分析將績效指標(biāo)具體化，個(gè)性化，貼近員工的工作職責(zé)。

實(shí)際中，很多企業(yè)所采用的績效指標(biāo)常常根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來定，再加上工作態(tài)度和思想覺悟等一些因素?？冃е笜?biāo)多種多樣，比如有安全指標(biāo)，生產(chǎn)指標(biāo)，質(zhì)量指標(biāo)等，每一個(gè)生產(chǎn)線都有一個(gè)指標(biāo)。但是這些指標(biāo)是否具有可操作性，能不能與績效計(jì)劃相結(jié)合欠缺考慮。各種各樣的績效指標(biāo)，增加了管理的難度，也降低了員工的積極性，使員工感到無所適從。大多中小企業(yè)，正是因?yàn)榭冃е笜?biāo)不夠明確而導(dǎo)致績效考核漏洞百出，效果不夠理想。

2.5 績效考核的方法單一性

績效考核的方法有很多，有以行為為導(dǎo)向的考評(píng)方式：排序法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察法等。還有以結(jié)果為導(dǎo)向型考核方式：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法和成績記錄法。每種考核方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，因而應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作性質(zhì)，采用多種考核方法相結(jié)合的方式進(jìn)行考核，這樣可以在各種考核方式之間形成互補(bǔ)，提高績效考核結(jié)果的可信度。比如：當(dāng)我們?cè)谶\(yùn)用了績效評(píng)定量表法和關(guān)鍵事件法之后，還可以使用行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，不僅彌補(bǔ)兩者的不足，還可以為員工的績效改進(jìn)建立一個(gè)明確的行為標(biāo)準(zhǔn)。目前，我國中小企業(yè)仍然較多的采用諸如績效指標(biāo)法、行為觀察法等一些較為常用的方法，考核方式比較的單一，有些企業(yè)對(duì)員工的考核甚至只采用一種考核方式來評(píng)判職員的績效，在無形之中就使得考核所追求的公平性難以實(shí)現(xiàn)。

3 中小企業(yè)提高績效考核的有效性的措施

3.1 完善績效考核的體制

我國有很多企業(yè)的績效管理工作還停留在績效評(píng)估階段，他們把績效評(píng)估等同于績效管理。很多企業(yè)從表面上看，制定的是績效管理制度，而實(shí)際上真正去做的卻只有績效評(píng)估這一個(gè)環(huán)節(jié)。而要真正的解決績效考核中所出現(xiàn)的考核目標(biāo)不清晰、考核秩序混亂、標(biāo)準(zhǔn)不明確、以提高經(jīng)營績效等這些問題的根本措施還是在于制定完善的績效考核體制/績效管理體制。有了明確的制度規(guī)定，那么績效考核就有了確實(shí)可行的制度依據(jù)，其考核的有效性就會(huì)有可靠地保障。

3.2 有效的運(yùn)用績效考評(píng)技術(shù)

績效考評(píng)的技術(shù)有很多，其優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍對(duì)象都不一樣。常見的績效考評(píng)技術(shù)有：分級(jí)法、考核清單法、量表考核法等。而在這些常見的考核方法中，考核量表法和考核清單法又是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)常采用的方法。而對(duì)于一些比較先進(jìn)一點(diǎn)的比如360°考評(píng)技術(shù)，卻用之甚少。在實(shí)際生活中，企業(yè)所面臨的情況、工作的復(fù)雜性、工作職責(zé)等都各不相同，而僅僅采取單一方法是不能達(dá)到理想效果的。 因此，在績效考核中，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，恰當(dāng)?shù)木C合的運(yùn)用多種考核技術(shù)，以達(dá)到各種考核技術(shù)間相互取長補(bǔ)短的效果，實(shí)現(xiàn)考核的公平、公正、準(zhǔn)確性。

3.3 加強(qiáng)績效考核的溝通

在一個(gè)組織中，信息溝通有其不可或缺的存在價(jià)值。各層級(jí)間都需要溝通來掌握和傳播信息、交流思想。溝通的目標(biāo)是使接受者理解信息的含義。在績效考核過程中，信息的溝通也是必要不可或缺的。在考核的過程中，時(shí)時(shí)加強(qiáng)與員工間的溝通，讓員工了解考核的目的、意義，關(guān)心員工疾苦，從而增進(jìn)彼此的了解，消除誤解、隔閡和猜忌，使考核信息透明化，加強(qiáng)各部門、組織間的相互配合與支持，促進(jìn)考核工作順利進(jìn)行。

3.4 加強(qiáng)績效考核的激勵(lì)措施

激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。我國中小企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才缺乏，人才流失率高，跳槽頻繁的一個(gè)主要因素之一就是缺乏有效地績效激勵(lì)措施。加強(qiáng)績效考核的激勵(lì)制度建設(shè)，也是提高績效考核有效性的一個(gè)重要措施。

①為員工提供良好的滿意的工作崗位。員工只有有了一個(gè)滿意的工作崗位，其工作積極性和責(zé)任感才會(huì)提高。如果的低績效并不是因?yàn)樽陨砟芰Σ蛔悖菍?duì)其本身的工作感到不滿意，而產(chǎn)生消極怠工等抵觸心理，那么所得的績效考核結(jié)果是不準(zhǔn)確的。

②制定激勵(lì)性的薪酬福利制度。在薪酬福利制度中，明確的規(guī)定當(dāng)員工績效達(dá)到何種程度的時(shí)候?qū)?huì)有什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，在這些有效地獎(jiǎng)勵(lì)下，職員就會(huì)有一個(gè)明確的奮斗目標(biāo)。在績效考核時(shí)，為了了解近期的工作狀況，其自然也會(huì)積極的配合考核工作。這樣，不但可以是考核工作順利進(jìn)行，員工之間也可以相互借鑒經(jīng)驗(yàn)成果，已達(dá)到取長補(bǔ)短，提升自身素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)高績效高效益的目標(biāo)。

3.5 建立有效的績效考核團(tuán)隊(duì)

目前，我國大多數(shù)企業(yè)的績效考核工作主要是由部門主管、直線經(jīng)理組成，而員工的參與比較的少，專職人員就更是少之甚少。再加上影響員工績效的因素有很多，僅僅依據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的了解來衡量職員的工作績效，也是片面的。要全面的評(píng)價(jià)職員的工作績效，不僅僅是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要參與，其同事、下屬職員、外部利益相關(guān)者，都應(yīng)該參與考評(píng)團(tuán)隊(duì)中。另外要有專職人員的參與，專職人員對(duì)其專業(yè)領(lǐng)域有著其獨(dú)特的見解，其經(jīng)驗(yàn)比較的豐富。一個(gè)有效地績效考核團(tuán)隊(duì)，是實(shí)現(xiàn)有效考核的必要條件。

3.6 建立優(yōu)秀的績效管理文化

企業(yè)文化是組織內(nèi)外為多數(shù)成員所共同認(rèn)知、擁有并影響組織成員思想和行為的組織信念、價(jià)值觀、行為特征、規(guī)范等。盡管企業(yè)文化的表現(xiàn)形式不同，但精髓缺失一樣的，那就是：向企業(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績效理念與績效價(jià)值觀，營造優(yōu)良的績效管理氛圍，實(shí)現(xiàn)對(duì)“人的績效”和“人的價(jià)值”的正確評(píng)估與確認(rèn)，從而準(zhǔn)確的反映出組織及個(gè)人的績效，以及對(duì)行為方向給予正確的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同提升。

事實(shí)證明，良好的企業(yè)文化能增強(qiáng)員工的歸屬感。同時(shí)，還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性，并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。企業(yè)只有通過開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、培養(yǎng)共同語言、進(jìn)行深度交流、建立目標(biāo)管理為導(dǎo)向的關(guān)鍵事件績效考核模式等方式來建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，形成企業(yè)追求優(yōu)秀績效的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時(shí)通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。

參考文獻(xiàn)：

[1] 孫海發(fā).績效管理[M].北京：高等教育出版社，2010.

第3篇：常見績效考核的方法范文

績效考核是企業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等:

一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)序列比較法

(2)相對(duì)比較法

KPI、BSC、EVA績效考核KPI、BSC、EVA績效考核相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記"1"，相對(duì)較差的員工記"0"。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績?cè)胶谩?/p>

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。

二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

(3)等級(jí)評(píng)估法

等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如"優(yōu)、良、合格、不合格"等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績便為該員工的考核成績。

(4)平衡記分卡

平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、描述法

(1)全視角考核法

全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。

(2)重要事件法

重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的"重要事件"，這里的"重要事件"是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。

績效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。

第4篇：常見績效考核的方法范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；對(duì)策中國論文職稱論文

【摘要】本文以某石化企業(yè)為例，對(duì)當(dāng)前國有企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及所存在的問題進(jìn)行了深入分析，并提出了相應(yīng)對(duì)策?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的重點(diǎn)與核心，已成為中國企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的重要管理方法，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能，績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中得到了普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時(shí)，績效考核在實(shí)際操作中暴露出了許多問題，大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對(duì)武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示，有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式，起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例，就國有企業(yè)績效管理中的常見問題進(jìn)行分析，并就如何走出績效管理窘境進(jìn)行了對(duì)策性思考。

一、國有企業(yè)績效管理的重要性

績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動(dòng)的結(jié)果，而是活動(dòng)本身，對(duì)組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績效管理它是人員任用的依據(jù)，是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)，是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)，是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段，也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展，國有企業(yè)才能立于不敗之林。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要力量；建立國有企業(yè)績效管理制度，是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新，也是國有企業(yè)作為市場(chǎng)主體接受出資人監(jiān)管的一項(xiàng)重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理方法體系，也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

國有企業(yè)如何增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何留住優(yōu)秀人才成為當(dāng)今一大難題?？冃Ч芾碜鳛橐环N有效的企業(yè)管理手段，也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注，很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度，并利用了績效考核結(jié)果。績效考核的實(shí)施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期，有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核，薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史，初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系，增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)意識(shí)；形成了“重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制，將業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲掛鉤，初步解決了過去國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題；有效提升了國有企業(yè)的管理水平，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)了國有企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力，加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。

從目前國有企業(yè)績效管理水平來看，建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索，許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè)，流于形式，績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)績效考核實(shí)行中存在困難，績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核時(shí)間僵化，各級(jí)管理者和職工的參與度不夠，考核缺乏量化，明確的工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實(shí)，未形成有效的反饋機(jī)制等，使得企業(yè)考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。

三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響，國有企業(yè)的績效管理意識(shí)淡薄，考核方式落后，考核過程流于形式，考核結(jié)果的應(yīng)用單一，績效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評(píng)估的層面，還沒有真正上升到“績效管理”的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開，國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新，BL公司作為國有特大型石化企業(yè)，在推行績效管理過程中遭遇的困境，具有典型的代表性。

1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

通過在BL公司調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”，從而使績效管理誤入歧途。此外，國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度，只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定，員工就可按其所在崗級(jí)拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。顯然這樣的考核形同虛設(shè)，獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”，績效優(yōu)者多得，績效劣者少得，真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績。

2、考核對(duì)象局限于個(gè)人

企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差，在構(gòu)建績效考核體系時(shí)，往往將考評(píng)的重點(diǎn)局限于個(gè)人，將針對(duì)部門或作業(yè)小組的考評(píng)活動(dòng)排除在外，勢(shì)必使員工養(yǎng)成“個(gè)人英雄主義”思想，忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。

為此，企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理，綜合運(yùn)用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法，在戰(zhàn)略指引下建立公司級(jí)、部門級(jí)指標(biāo)庫，科學(xué)構(gòu)建公司—部門—個(gè)人的三級(jí)考核體系，并將部門、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系，努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的共同提升。

3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理，主要表現(xiàn)在：處室軟指標(biāo)太多，不好考核；不同工種和部門之間沒有可比性；指標(biāo)以外的工作太多，也很重要，難以考核，有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大，設(shè)計(jì)不合理；被考核者討價(jià)還價(jià)，有意壓低績效指標(biāo)等。

BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個(gè)方面，由評(píng)價(jià)委員按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分并綜合排序，從而最終確定員工的績效等級(jí)。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí)由于個(gè)別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次，評(píng)價(jià)者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。

4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，考核者和考核方法不易確定；績效考核中的主觀誤差，如打分中間化傾向，考核周期不確定，考核執(zhí)行不嚴(yán)格，執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合，甚至反感；在結(jié)果運(yùn)用上無明顯激勵(lì)，導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離；考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng)，它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力，積極開展宣傳培訓(xùn)工作，幫助員工排除思想障礙，使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級(jí)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，而是旨在通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化員工已有的正確行為，克服低效行為并不斷改進(jìn)，為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行，應(yīng)成立績效管理專門機(jī)構(gòu)，其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效管理體系的建立、評(píng)審與完善；監(jiān)督、維護(hù)績效管理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組，使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中，從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門，負(fù)責(zé)公司日常考核的組織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段，員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果，才可能正確地發(fā)表自己的看法，進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示，一方面可以接受群眾的監(jiān)督，增加評(píng)選透明度；另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感，滿足其獲得尊重的需求，也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

2、建立績效考核申訴制度

在實(shí)際的考評(píng)工作中，總會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果，或者被考核人對(duì)考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道，讓員工申訴，這樣企業(yè)既能掌握員工思想，對(duì)確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救，又能及時(shí)將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài)，徹底解決員工的不滿與問題。績效考核的導(dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。

績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué)，是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則：明確具體，不能模棱兩可；指標(biāo)應(yīng)該可以測(cè)量，同時(shí)盡可能量化；設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配，不能設(shè)置過高或過低；指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性，與員工的主要職責(zé)相關(guān)，而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上；指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性，應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。

此外，企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定，還要注意以下幾點(diǎn)。首先，應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則：即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo)，否則，有可能會(huì)因小失大；其次，考核指標(biāo)的壓力要適中，標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低，應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的；再次，考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，一般一經(jīng)制訂，其基本框架不應(yīng)再有變化，以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

第5篇：常見績效考核的方法范文

一、構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源績效考核思想觀念

當(dāng)前部分缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)中，人力資源管理工作中績效考核往往會(huì)與員工薪資待遇有效的關(guān)聯(lián)在一起，這也能夠在一定程度上促進(jìn)企業(yè)員工的發(fā)展。但在企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建過程中，要求制定者要具備現(xiàn)代化的績效考核思想觀念，這樣才能更好的體現(xiàn)出來績效考核的過程。在具體實(shí)施過程中，還要注意提升考核對(duì)象及被考核對(duì)象雙方績效的均衡性，績效考核負(fù)責(zé)人要注重與下屬之間的交流和溝通，以此來提高員工的工作業(yè)績。另外，在企業(yè)人力資源績效考核體系過程中，還要對(duì)績效考核成績行為過程的公平與公正進(jìn)行充分強(qiáng)調(diào)，并采種物質(zhì)、精神及職業(yè)晉升等多種方式來實(shí)現(xiàn)與企業(yè)員工利益進(jìn)行關(guān)聯(lián)，確保企業(yè)人力資源績效考核體系能夠得到有效的落實(shí)。

二、制定更加切實(shí)合理的考核指標(biāo)

在人力資源績效考核體系構(gòu)建過程中，不僅要具備完備的考核計(jì)劃和具有可行性的考核方式，同時(shí)還要制定更加合理的考核指標(biāo)，并在后期具有周全的績效管理評(píng)價(jià)，員工也能夠?qū)冃нM(jìn)行反饋。因此需要制定切實(shí)合理的考核指標(biāo)，以此來依據(jù)來對(duì)績效考核中出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效指導(dǎo)，并采取針對(duì)性的發(fā)展培訓(xùn)方式來提升員工工作技能。制定完善的獎(jiǎng)懲制度全面提高績效考訂的效力，并在企業(yè)運(yùn)營過程中充分的利用績效考核的結(jié)果，為人事管理部門各項(xiàng)決策提供重要的依據(jù)。另外，在績效考核過程中，對(duì)于員工提出的合理化建議也要及時(shí)進(jìn)行采納，以此來提高員工在績效管理工作中的積極性。

三、制定完善的績效考核計(jì)劃

一個(gè)完善的企業(yè)人力資源績效管理體系中，績效考核計(jì)劃可以說是極其重要和基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，并且借助于該計(jì)劃不但能夠使得企業(yè)員工清楚地認(rèn)識(shí)到開展績效考核之目的，同時(shí)更重要的是可以讓他們?cè)谑煜ふ莆湛冃Э己酥兄T如方式、標(biāo)準(zhǔn)以及權(quán)值等內(nèi)容基礎(chǔ)上，最大程度地保障企業(yè)人力資源績效管理體系發(fā)揮巨大的作用。為此，企業(yè)在績效考核計(jì)劃制定中首先必須根據(jù)自己所想要實(shí)現(xiàn)的績效管理目標(biāo)進(jìn)行不同時(shí)期分解，隨后結(jié)合企業(yè)具體部門的工作內(nèi)容制定出不同時(shí)期的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、方式等，最后再將其與企業(yè)不同時(shí)期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合制定出相對(duì)應(yīng)的績效考核計(jì)劃。

四、選取科學(xué)化的企業(yè)人力資源績效考核評(píng)價(jià)工具與方法

在實(shí)踐工作中，績效考核通過體現(xiàn)企業(yè)員工的工作績效，從而為企業(yè)人力資源管理工作提供重要的指導(dǎo)。在現(xiàn)代企業(yè)績效考核體系構(gòu)建過程中，需要選取科學(xué)的人力資源績效考核評(píng)價(jià)工具和方法?，F(xiàn)階段較為常見的績效考核評(píng)價(jià)工具與方法大致包括以下幾個(gè)方面：

首先，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法。即通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸出及輸入端關(guān)鍵參數(shù)信息的設(shè)置與計(jì)算分析方式達(dá)到衡量流程績效的一種量化式管理指標(biāo)方式。此種績效考核評(píng)價(jià)方式多應(yīng)用于經(jīng)營單位的績效考核，對(duì)于生產(chǎn)服務(wù)性員工而言并不?m用。

其次，平衡計(jì)分卡方式。即將企業(yè)在較長一段經(jīng)營管理使其內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解并轉(zhuǎn)換成為各種相互平衡的績效考核指標(biāo)體系。一般通過對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的分析實(shí)現(xiàn)周期性的績效考核。

最后，SWOT分析方式。即針對(duì)績效考核過程當(dāng)中所涉及到的S（優(yōu)勢(shì)）、W（劣勢(shì)）、O（威脅）以及T（機(jī)會(huì)）進(jìn)行分析。此種績效考核評(píng)價(jià)方式多適用于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)要素要求較高的企業(yè)人力資源績效考核過程當(dāng)中。

五、創(chuàng)新績效管理措施

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)發(fā)展中已全面普及，企業(yè)都加快了自身信息化建設(shè)的進(jìn)程。在當(dāng)前企業(yè)人力資源績效考核工作中，可以采用人力資源績效網(wǎng)上考評(píng)軟件來采集員工績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)。這也使企業(yè)人力資源績效考核方法得以不斷擴(kuò)棄，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了績效考核過程的優(yōu)化。而且在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中，需要對(duì)人力應(yīng)用機(jī)制進(jìn)行不斷完善，注重對(duì)一些有想法有目標(biāo)的年輕人的大膽任用，并向這些年輕人征求更具新穎性和實(shí)用性的考核方法，確?？己藘?nèi)容能夠與員工的實(shí)際工作更為貼近，并將工作的全部內(nèi)容及一些細(xì)節(jié)問題都涵蓋在內(nèi)。在具體考核過程中，還可以通過對(duì)員工工作耐心和責(zé)任感進(jìn)行觀察，督促員工樹立認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，從而全面自身的綜合素質(zhì)，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展和進(jìn)步。

第6篇：常見績效考核的方法范文

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 績效考核 管理辦法

一、石油企業(yè)績效考核管理的工作原理與基本內(nèi)容

1.石油企業(yè)績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標(biāo)是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標(biāo)展開相關(guān)事項(xiàng)。其次，石油企業(yè)績效考核量化管理標(biāo)準(zhǔn)是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)參與者所認(rèn)可的考核量化標(biāo)準(zhǔn)。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營者和職工要有良好的職業(yè)化應(yīng)對(duì)心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價(jià)值榮譽(yù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在石油企業(yè)績效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅(jiān)持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標(biāo)管理的過程中，要對(duì)績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關(guān)工作具有可掌控性、可實(shí)現(xiàn)性的價(jià)值。績效考核辦法即使再優(yōu)秀，如果不能適應(yīng)企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展要求，那么也就沒有一點(diǎn)實(shí)際的價(jià)值。

2.石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容。在石油企業(yè)績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業(yè)績考核和行為考核。業(yè)績考核分為目標(biāo)業(yè)績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀(jì)律考核與個(gè)人品行考核。這兩大部分的四個(gè)方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導(dǎo)致生產(chǎn)過程的無序進(jìn)行，也會(huì)造成個(gè)人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據(jù)考核條件和內(nèi)容的不同，可以進(jìn)一步劃分相應(yīng)的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容涵蓋了工作要求與個(gè)人作風(fēng)兩個(gè)方面，是企業(yè)對(duì)員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內(nèi)執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認(rèn)可，才能真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。

二、石油企業(yè)績效考核的分項(xiàng)管理與價(jià)值界定

石油企業(yè)績效考核的分項(xiàng)管理是針對(duì)績效考核的內(nèi)容而定的，是運(yùn)用特定的指標(biāo)和方法對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行分類評(píng)比的管理?？冃Э己说膬?nèi)容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個(gè)子部分。如果再將每種考核內(nèi)容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級(jí)，那么排列組合的數(shù)值是非常大的。那么，我們?cè)鯓舆M(jìn)行參與員工的價(jià)值界定呢？

我們可以采用分級(jí)打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價(jià)值選項(xiàng)。通過細(xì)致的考核評(píng)比，我們會(huì)迅速地找出最佳的資源配置。當(dāng)然，對(duì)于關(guān)鍵項(xiàng)，我們也可以實(shí)行一票否決制。

三、石油企業(yè)績效考核的參與要素管理

石油企業(yè)績效考核管理有五個(gè)比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營管理者對(duì)績效考核的關(guān)注程度、直接管理者的責(zé)任控制、績效考核方案的合理設(shè)置、基層參與人員對(duì)績效考核辦法的認(rèn)同及反饋、經(jīng)營管理者與目標(biāo)執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實(shí)執(zhí)行的關(guān)鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵(lì)目標(biāo)工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。

四、石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設(shè)

石油企業(yè)的經(jīng)營管理者要設(shè)立單獨(dú)的績效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔(dān)。

在石油企業(yè)的績效考核管理中因?yàn)榉謾?quán)的設(shè)置，再加上責(zé)任問題的歸屬選項(xiàng)，這就要求我們要加強(qiáng)相應(yīng)的規(guī)章制度建設(shè)。規(guī)章制度的建設(shè)要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，要適應(yīng)績效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設(shè)必須要做到綜合、全面和科學(xué)的考慮。

五、石油企業(yè)績效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建

一般意義下，石油企業(yè)績效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建分為績效考核流程的構(gòu)建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構(gòu)建、行為量化考核的構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性構(gòu)建。這是一系列目標(biāo)執(zhí)行資源的協(xié)調(diào)，是企業(yè)最佳經(jīng)營狀態(tài)的體系性保障。

石油企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建還要適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)需求，適應(yīng)市場(chǎng)化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調(diào)配合，強(qiáng)化了企業(yè)的整體目標(biāo)，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。

總之，在石油企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，通過績效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調(diào)動(dòng)廣大職工的主觀能動(dòng)性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場(chǎng)化目標(biāo)操作的。

參考文獻(xiàn)

[1]王劍峰.企業(yè)常見的績效考評(píng)誤區(qū)分析與防范[J].決策探索，2002

第7篇：常見績效考核的方法范文

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 績效管理 對(duì)策

作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能,績效管理在我國企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中得到普遍重視和廣泛應(yīng)用。同時(shí),績效考核在實(shí)際操作中也暴露出了許多問題,大大降低了績效考核的有效性。根據(jù)本文對(duì)武漢、長沙等地的200多家企業(yè)的調(diào)查顯示,有82%的人力資源經(jīng)理認(rèn)為自己企業(yè)的績效考核在很大程度上流于形式,起不到應(yīng)有的作用。本文以某特大型石化企業(yè)為例,就國有企業(yè)績效管理中常見的問題進(jìn)行分析,并就如何走出績效管理窘境進(jìn)行了對(duì)策性思考。

一、國有企業(yè)績效管理的重要性

績效管理的核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)。Campbell等人認(rèn)為績效不是活動(dòng)的結(jié)果,而是活動(dòng)本身,對(duì)組織進(jìn)行績效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。事實(shí)上績效管理它是人員任用的依據(jù),是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù),是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù),是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù),是對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的手段,也是平等競(jìng)爭(zhēng)的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效,人盡其才,事盡其功,經(jīng)濟(jì)才能持續(xù)發(fā)展,國有企業(yè)才能立于不敗之地。

國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱,是全面建設(shè)小康社會(huì)的重要力量。建立國有企業(yè)績效管理制度,是國有資產(chǎn)管理體制改革的一項(xiàng)重要?jiǎng)?chuàng)新,也是國有企業(yè)作為市場(chǎng)主體接受出資人監(jiān)管的一項(xiàng)重要舉措。績效管理與考核將成為未來中國企業(yè)培育世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力最為重要的管理方法體系,也是引導(dǎo)中國企業(yè)從粗放型發(fā)展轉(zhuǎn)向精益化發(fā)展的重要手段和工具。

二、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

國有企業(yè)如何增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何留住優(yōu)秀人才已成為當(dāng)今一大難題。績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段,也越來越得到企業(yè)管理層的關(guān)注,很多企業(yè)已經(jīng)建立績效管理制度,并利用了績效考核結(jié)果?？冃Э己说膶?shí)施結(jié)束了國有企業(yè)“有任命沒有明確任期,有職務(wù)沒有嚴(yán)格考核,薪酬同業(yè)績不掛鉤”的歷史,初步建立起了自上而下的“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任體系,增強(qiáng)了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和資產(chǎn)回報(bào)意識(shí);形成了“重業(yè)績、講回報(bào)、強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”的激勵(lì)約束機(jī)制,將業(yè)績考核與獎(jiǎng)懲掛鉤,初步解決了過去國有企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬、薪酬與業(yè)績脫節(jié)、薪酬增長過快和薪酬只能升不能降等問題;有效提升了國有企業(yè)的管理水平,促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量的提高和經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變,增強(qiáng)了國有企業(yè)的內(nèi)在動(dòng)力,加快了企業(yè)經(jīng)營效益的增長。

從目前國有企業(yè)績效管理水平來看,建立規(guī)范化、制度化的國有企業(yè)經(jīng)營績效管理體系還需要深入與不斷探索。許多企業(yè)的績效考核形同虛設(shè),流于形式,績效考核的作用沒有真正發(fā)揮出來。當(dāng)前多數(shù)國有企業(yè)在績效考核實(shí)行中存在困難,績效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié),績效考核時(shí)間僵化,各級(jí)管理者和職工的參與度不夠,考核缺乏量化,明確的工作績效評(píng)價(jià)指標(biāo),考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任務(wù)、績效考核不現(xiàn)實(shí),未形成有效的反饋機(jī)制等,使得企業(yè)考核達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo),甚至還導(dǎo)致人才流失。

三、國有企業(yè)績效管理中常見的問題

長期以來受傳統(tǒng)管理體制和思想的影響,國有企業(yè)的績效管理意識(shí)淡薄,考核方式落后,考核過程流于形式,考核結(jié)果的應(yīng)用單一,績效考核僅僅停留在簡(jiǎn)單評(píng)估的層面,還沒有真正上升到績效管理的高度。隨著近年來國有企業(yè)體制改革轟轟烈烈的展開,國有企業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)理念與制度的全面更新,BL公司作為國有特大型石化企業(yè),在推行績效管理過程中遭遇的困境,具有典型的代表性。

1、績效管理的目的與作用存在理解誤區(qū)

通過在BL公司調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn),超過一半的員工認(rèn)為“考核的作用在于提供獎(jiǎng)金分配的依據(jù)”。這種認(rèn)識(shí)直接導(dǎo)致“績效考核成了薪酬制度的補(bǔ)充”,從而使績效管理誤入歧途。此外,國有企業(yè)長期以來執(zhí)行“扣獎(jiǎng)”制度,只要不違反各項(xiàng)紀(jì)律或規(guī)定,員工就可按其所在崗級(jí)拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。顯然這樣的考核形同虛設(shè),獎(jiǎng)金額度不能體現(xiàn)績效貢獻(xiàn)的多少。通過績效考核就是要打破這種隱性的“平均主義”,績效優(yōu)者多得,績效劣者少得,真正實(shí)現(xiàn)酬顯其績。

2、考核對(duì)象局限于個(gè)人

企業(yè)整體績效的提升依賴于各部門的密切配合。但是由于部門之間專業(yè)區(qū)別較大、可比性差,在構(gòu)建績效考核體系時(shí),往往將考評(píng)的重點(diǎn)局限于個(gè)人,將針對(duì)部門或作業(yè)小組的考評(píng)活動(dòng)排除在外,勢(shì)必使員工養(yǎng)成“個(gè)人英雄主義”思想,忽視對(duì)團(tuán)隊(duì)與部門績效的責(zé)任感,最終削弱整個(gè)部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個(gè)人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下,員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾,而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團(tuán)隊(duì)合作精神不符。

為此,企業(yè)應(yīng)該充分重視在公司與員工績效管理中起到承上啟下關(guān)鍵作用的部門績效管理,綜合運(yùn)用平衡記分卡與目標(biāo)管理等方法,在戰(zhàn)略指引下建立公司級(jí)、部門級(jí)指標(biāo)庫,科學(xué)構(gòu)建公司――部門――個(gè)人的三級(jí)考核體系,并將部門、個(gè)人配合滿意度納入考核指標(biāo)體系,努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的共同提升。

3、考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),考核指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性

考核指標(biāo)的設(shè)定不夠科學(xué)合理,主要表現(xiàn)在:處室軟指標(biāo)太多,不好考核;不同工種和部門之間沒有可比性;指標(biāo)以外的工作太多,也很重要,難以考核,有些指標(biāo)與目標(biāo)關(guān)系不大,設(shè)計(jì)不合理;被考核者討價(jià)還價(jià),有意壓低績效指標(biāo)等。

BL公司的績效考核也是從“德、能、勤、績”四個(gè)方面,由評(píng)價(jià)委員按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行打分并綜合排序,從而最終確定員工的績效等級(jí)。這樣的考核指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié),考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時(shí),由于個(gè)別績效指標(biāo)難以真正區(qū)分績效優(yōu)劣層次,評(píng)價(jià)者極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺的夾雜其他因素,從而影響績效考核的公信力。

4、考核執(zhí)行難、考核結(jié)果的應(yīng)用不到位

具體表現(xiàn)為績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確,考核者和考核方法不易確定;績效考核中的主觀誤差,如打分中間化傾向,考核周期不確定,考核執(zhí)行不嚴(yán)格,執(zhí)行時(shí)有些員工不愿配合,甚至反感;在結(jié)果運(yùn)用上無明顯激勵(lì),導(dǎo)致績效好的與一般的拉不開距離,考核結(jié)果很難與薪酬合理掛鉤等。

四、國有企業(yè)走出績效管理窘境的策略分析

績效管理是一項(xiàng)需要企業(yè)全體員工共同參與的管理活動(dòng),它與員工的切身利益息息相關(guān)。在績效管理方案制定與實(shí)施過程中,企業(yè)應(yīng)充分考慮到員工當(dāng)前的思想狀況及承受能力,積極開展宣傳培訓(xùn)工作,幫助員工排除思想障礙,使其明確績效管理不是為了硬性將員工分出等級(jí),獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,而是旨在通過正確的指導(dǎo),強(qiáng)化員工已有的正確行為,克服低效行為并不斷改進(jìn),為日后績效管理體系持續(xù)、健康、有效的運(yùn)行奠定基礎(chǔ)。

為了保證公司績效管理制度的有效執(zhí)行,應(yīng)成立績效管理專門機(jī)構(gòu),其主要職能是負(fù)責(zé)公司績效管理體系的建立、評(píng)審與完善;監(jiān)督、維護(hù)績效管理體系的公平與公正。機(jī)構(gòu)可設(shè)最高領(lǐng)導(dǎo)小組和常務(wù)辦公室。通過將企業(yè)高層全部納入最高領(lǐng)導(dǎo)小組,使各位領(lǐng)導(dǎo)都能夠親自參與到績效管理中,從而取得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持。常務(wù)辦公室則是績效管理的職能服務(wù)部門,負(fù)責(zé)公司日?？己说慕M織、技術(shù)支持和指導(dǎo)等事務(wù)。

1、建立公示制度

公示制度是讓員工了解考核結(jié)果的最有效手段,員工通過正常渠道了解到考核結(jié)果,才可能正確地發(fā)表自己的看法,進(jìn)而參與到考核過程當(dāng)中。員工的積極參與是績效管理制度公平、公正實(shí)施的重要保障。將考核結(jié)果進(jìn)行公示,一方面可以接受群眾的監(jiān)督,增加評(píng)選透明度;另一方面能激發(fā)優(yōu)秀者的榮譽(yù)感,滿足其獲得尊重的需求,也為其他員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和努力的目標(biāo)。

2、建立績效考核申訴制度

在實(shí)際的考評(píng)工作中,總會(huì)因?yàn)楦鞣N各樣的原因出現(xiàn)一些不公正、非客觀的考核結(jié)果,或者被考核人對(duì)考核結(jié)果有不同意見和看法。企業(yè)應(yīng)有暢通的渠道,讓員工申訴,這樣企業(yè)既能掌握員工思想,對(duì)確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救,又能及時(shí)將可能出現(xiàn)的問題消滅在萌芽狀態(tài),徹底解決員工的不滿與問題?？冃Э己说膶?dǎo)向性是通過績效考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的,要使績效考核體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,就必須通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。

績效考核指標(biāo)的設(shè)置必須科學(xué),是指績效指標(biāo)應(yīng)該遵循SMART原則:明確具體,不能模棱兩可;指標(biāo)應(yīng)該可以測(cè)量,同時(shí)盡可能量化;設(shè)置的指標(biāo)員工應(yīng)該可以達(dá)到,指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該與員工的職責(zé)相匹配,不能設(shè)置過高或過低;指標(biāo)應(yīng)該具有相關(guān)性,與員工的主要職責(zé)相關(guān),而不應(yīng)把重點(diǎn)放在與員工職責(zé)關(guān)系不大的指標(biāo)上;指標(biāo)應(yīng)該有時(shí)效性,應(yīng)該根據(jù)員工職責(zé)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整。

此外,企業(yè)績效考核指標(biāo)的制定,還要注意以下幾點(diǎn)。首先,應(yīng)當(dāng)遵守20/80原則:即抓住能夠體現(xiàn)企業(yè)80%的目標(biāo)的20%的指標(biāo),否則,有可能會(huì)因小失大。其次,考核指標(biāo)的壓力要適中,標(biāo)準(zhǔn)不能定得過高或過低,應(yīng)是大多數(shù)人經(jīng)過努力可以達(dá)到的。最后,考核指標(biāo)應(yīng)有一定的穩(wěn)定性,一般一經(jīng)制訂,其基本框架不應(yīng)再有變化,以保證考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。

溝通是有效的績效管理中必不可少的環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼母鱾€(gè)環(huán)節(jié),從績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定,考核結(jié)果的反饋到績效改進(jìn),都需要通過良好的溝通來實(shí)現(xiàn)。如果不給員工反映自己想法或意見的機(jī)會(huì),很可能導(dǎo)致員工在考核結(jié)果不理想時(shí)產(chǎn)生不滿,所以必須建立雙向的溝通機(jī)制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以制度化的形式將其規(guī)范下來,并通過不定期抽查、績效改進(jìn)對(duì)照等方式對(duì)溝通效果做出檢查,確?？冃Х答伵c績效改進(jìn)落到實(shí)處,從而真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。

總之,建立先進(jìn)的人力資源管理體系是必然選擇?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)突破經(jīng)營瓶頸、提高經(jīng)濟(jì)效益最強(qiáng)有力的手段。雖然不同行業(yè)、不同企業(yè)的績效管理實(shí)踐都各不相同,但最終目的都是為了最大限度的激發(fā)員工工作熱情與潛能,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。只有通過不斷實(shí)踐、探索與完善,真正建立起一套科學(xué)合理又具操作性的績效管理體系,才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

(注:本文為湖南省教育廳2008年科研立項(xiàng)資助項(xiàng)目(08C367)。)

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第8篇：常見績效考核的方法范文

績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定責(zé)任的履行程度，以確定其工作成績的一種有效管理方法、我們經(jīng)常說的是工作崗位評(píng)價(jià)，它與績效考核正方法上有著相似之處，但兩者的目的和對(duì)象不同崗位評(píng)價(jià)與分類足以工作崗位為中心，評(píng)價(jià)每個(gè)崗位的功能和它在企業(yè)中的地位和作用，目的是測(cè)量每一個(gè)崗位的工作責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件以及承擔(dān)該崗位工作的員工所具備的能力和資格條件，以便因事求人?？冃Э己司筒煌耍詥T工為對(duì)象，及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地了解員工的工作情況，對(duì)員工履行本職工作的態(tài)度、能力、業(yè)績進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行薪資調(diào)整、獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、崗位調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)員工能力開發(fā)等工作，科學(xué)地管理，引導(dǎo)、激勵(lì)員工，切實(shí)保證員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、職業(yè)技能開發(fā)、激勵(lì)及辭退等工作的科學(xué)性。

2.民營企業(yè)員工績效考核存在的問題

2.1績效管理的盲目性

績效管理的盲目性是企業(yè)績效管理實(shí)踐最常見的問題，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)和為管理而管理。(1)與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)?，F(xiàn)在很多民營企業(yè)存在著一種普遍的現(xiàn)象，各個(gè)部門的績效目標(biāo)完成情況良好，但是公司整體的績效卻并不好。部門目標(biāo)與整體目標(biāo)的不一致、部門目標(biāo)之間的矛盾沖突，結(jié)果必然導(dǎo)致部門的努力產(chǎn)出對(duì)于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大，甚至沒有價(jià)值，即我們所說的無效績效過多?？冃Э己说拿つ啃赃€表現(xiàn)在績效考核偏離了提高企業(yè)績效的目標(biāo)，而陷入了為考核而考核的困境。現(xiàn)實(shí)中的許多民營企業(yè)，在引入了績效考核制度后，一直埋頭于對(duì)績效考核的規(guī)范化和完備化：績效考核制度制定得繁瑣、難懂，應(yīng)用性的表格設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)得非常精確，考核方法更是集眾家之長。

2.2績效考核短期化

我國許多民營企業(yè)績效考核的著眼點(diǎn)放在了追求短期目標(biāo)上，尤其是過分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和不重視員工發(fā)展。

2.3績效管理輕視化

輕視化是企業(yè)績效管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性而引發(fā)的又一重要問題，表現(xiàn)為：走形式和隨意性。①績效考核走形式。現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)，尤其是許多中小企業(yè)，對(duì)績效考核并沒有深刻而準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，他們認(rèn)為績效考核不重要，不做對(duì)企業(yè)沒有什么損失，做了對(duì)企業(yè)的業(yè)績也沒有多大提升，反而空耗成本。②績效管理隨意性。首先，隨意性最突出表現(xiàn)在績效考核環(huán)節(jié)上。一方面，考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)，大而籠統(tǒng)，考核標(biāo)準(zhǔn)說明含糊不清；另一方面，考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等。

3.民營企業(yè)員工有效績效考核的實(shí)施策略

堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實(shí)把讓績效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為民營企業(yè)開展績效考核工作的基點(diǎn)。有效的考核不僅是員工個(gè)人利益與發(fā)展的需求，也是民營企業(yè)科學(xué)規(guī)范管理，不斷提高內(nèi)部運(yùn)營質(zhì)量，降低運(yùn)營成本，提高運(yùn)營效益的要求和實(shí)現(xiàn)手段。雖然“績效考核”也是一把雙刃劍，我們只要注意將其有效地利用，一定會(huì)為企業(yè)效益的提高做出貢獻(xiàn)。民營企業(yè)要實(shí)施有效的績效考核要注意：

3.1讓績效考核思想深入員工心中，消除和澄清對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。

績效考核不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒”，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫閺S制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長處、短處，以揚(yáng)長避短，有所改進(jìn)、提高。績效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾，而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在企業(yè)中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制?？冃Э己瞬荒転榱丝己硕己耍己耸鞘侄?，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績效考核來控制員工，往往令員工驚訝、反感和對(duì)抗。因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們?cè)诠竟芾淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。

3.2進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)

許多民營企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場(chǎng)銷售與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是民營企業(yè)考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過程中對(duì)考核指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。因此企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在企業(yè)中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)人狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：常見績效考核的方法范文

關(guān)鍵詞：人力資源 績效考核 企業(yè)管理

績效考核我們一般稱為業(yè)績考評(píng)或“考績”，主要是企業(yè)針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，通過科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工積極情況及對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或主要的價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的一種方法。績效考核是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)加強(qiáng)對(duì)員工考核的一種強(qiáng)有力的手段之一。企業(yè)進(jìn)行業(yè)績考評(píng)的目的也是為了提高自身的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。沒有考核就沒有管理，任何事沒有考核、檢查和監(jiān)督就沒有管理，就是會(huì)形成做好做壞一個(gè)樣，做和不做一個(gè)樣。同時(shí)，績效考核也是為了對(duì)過去的工作業(yè)績作出客觀全面的評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)方案。

1 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立行之有效的考核標(biāo)準(zhǔn)體系

雖然績效考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，但與利益不掛鉤的考核是沒有意義的。員工的工資一般都會(huì)分為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。因?yàn)榭冃Э己耸枪ぷ髦兄匾囊罁?jù)和基礎(chǔ)，比如工資獎(jiǎng)金發(fā)放、職位晉升、工作反饋、勞動(dòng)關(guān)系變更等。制定科學(xué)的績效考核方法，形成良好的激勵(lì)機(jī)制。

曾經(jīng)有這樣一則案例：某企業(yè)一技術(shù)人員因圖紙零件材料標(biāo)錯(cuò)，導(dǎo)致一批已加工零件作廢而被降崗降薪，該員工并無異議；然數(shù)月后，企業(yè)以其工作能力不能勝認(rèn)設(shè)計(jì)工作為由將其調(diào)離產(chǎn)品設(shè)計(jì)崗位，其工資所得也因此再次明顯下降。該員工提出恢復(fù)原職及其薪資的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》第四十條規(guī)定，勞動(dòng)者經(jīng)過培訓(xùn)或者崗位調(diào)整后仍不能全面勝任工作的，就需要用人單位提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者需要向勞動(dòng)者本人支付一個(gè)月工資后，才能解除勞動(dòng)合同。但是企業(yè)沒有任何標(biāo)準(zhǔn)，也沒有任何考核制度的情況下就隨意降低員工的職位或者薪資，這樣顯然是缺乏依據(jù)的，所以企業(yè)會(huì)敗訴。

所以，在以上案例中，就告訴我們，企業(yè)應(yīng)該制定一套屬于自身有效的考核標(biāo)準(zhǔn)體系，這樣能對(duì)員工進(jìn)行行之有效地考核，還能事先制定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)并告知員工，這樣能讓企業(yè)避免面臨更多的法律風(fēng)險(xiǎn)，有利于勞動(dòng)關(guān)系的長期和諧穩(wěn)定。

2 企業(yè)績效考核基本方法

企業(yè)績效考核在企業(yè)中的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)建設(shè)的過程，績效考核是以績效考核指標(biāo)的形式，將績效考核落實(shí)到每個(gè)員工身上的，根據(jù)績效考核的指標(biāo)來設(shè)定員工績效考核的分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低來評(píng)定分?jǐn)?shù)，來評(píng)估員工工作的表現(xiàn)。

人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評(píng)價(jià)，而績效評(píng)價(jià)是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Ч芾碇幸园l(fā)展為導(dǎo)向，以溝通為紐帶，以管理為支柱，以考評(píng)為手段，以激勵(lì)為引擎，以培訓(xùn)為跳板。

常用的績效考核指標(biāo)的計(jì)分方法有以下幾種：

①層差法：層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，根據(jù)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果確定考核分?jǐn)?shù)。

②減分法：減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。

③比率法：比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以標(biāo)準(zhǔn)值，計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。

④非此即彼法：非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)確定的可能性?？己藭r(shí)根據(jù)結(jié)果的狀態(tài)直接確定考核分?jǐn)?shù)。

⑤說明法：說明法主要是需要對(duì)績效考核結(jié)果可能出現(xiàn)的幾種情況進(jìn)行說明。

需要注意的是，績效考核的計(jì)分方法要根據(jù)企業(yè)績效考核的具體和企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況來靈活選擇應(yīng)用，從而為企業(yè)建立具有著針對(duì)性的績效考核方案，讓績效考核充分發(fā)揮作用。

3 績效考核的典型誤區(qū)分析

績效考核已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的重中之重，但是企業(yè)卻對(duì)績效考核存在很大的誤區(qū)，這樣就嚴(yán)重影響到最初要進(jìn)行考核的目的。所以就需要人力資源管理者改善對(duì)策，以此來更好的展開考核制度。績效考核在指標(biāo)制定與考核實(shí)施過程中我們應(yīng)當(dāng)極力避免以下誤區(qū)：

①強(qiáng)調(diào)績效考核而忽視績效管理。績效考核并不等于全面績效管理。很多企業(yè)只是重考核而輕管理，甚至將績效考核當(dāng)作了績效管理的全部。事實(shí)上，績效考核只是全面績效管理的一個(gè)簡(jiǎn)單的手段而已。

②強(qiáng)調(diào)量化指標(biāo)而忽視質(zhì)化指標(biāo)。提起考核，很多企業(yè)人強(qiáng)調(diào)的只是“量化”指標(biāo)的考核。然而，很多事件無法量化，即使能量化的也不一定必須量化考核。例如員工的素質(zhì)、態(tài)度、精神、風(fēng)格等等。如果采用非量化的考核比起量化的考核更加科學(xué)合理。

③強(qiáng)調(diào)被考核者而忽視了考核者。應(yīng)該說，對(duì)考核者的考核往往比對(duì)那些被考核者的考核更加重要。

④強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵指標(biāo)而忽視其它指標(biāo)。企業(yè)非關(guān)鍵的指標(biāo)主要體現(xiàn)在是否保證關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)到規(guī)定的條件，但是沒有這些非關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)也只能成為管理者的“期望目標(biāo)”。

⑤忽視教練手段。在進(jìn)行考核的時(shí)候，需要具體問題具體分析，這就需要對(duì)被考核者進(jìn)行適度的訓(xùn)練，通過績效考核的員工，才能進(jìn)行提升，這樣才能體現(xiàn)出考核的目的。

⑥強(qiáng)調(diào)逐年提升而忽視平穩(wěn)發(fā)展。如果考核指標(biāo)逐年提升，最終必將導(dǎo)致目標(biāo)無法達(dá)成。如果被考核者注定完成不了指標(biāo)，則考核也就只能流于形式。

⑦強(qiáng)調(diào)事事考核而忽視信任法則。事事考核，其實(shí)就是對(duì)員工缺乏信任。員工的行為不是只有在“考核”中才能很好地體現(xiàn)出來。絕大部分員工都具備一定的主觀能動(dòng)性和責(zé)任意識(shí)。

⑧“指標(biāo)”和“標(biāo)準(zhǔn)”混淆。日常的工作可以分為兩類，一是項(xiàng)目性工作，即有時(shí)間限制、講究明確的結(jié)果、完整獨(dú)立的工作；二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對(duì)于項(xiàng)目型工作我們可以用指標(biāo)考核，而流程性工作可以用標(biāo)準(zhǔn)制度考核。

⑨重視結(jié)果，忽略過程。大部分企業(yè)在對(duì)績效進(jìn)行考核的時(shí)候，只片面強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，而忽略督導(dǎo)過程。但是一旦結(jié)果形成就很難改變。所以我們就需要換位思考，就需要強(qiáng)調(diào)督導(dǎo)過程。這樣管理層在實(shí)施過程中才能發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，這樣才能保證結(jié)果。

⑩只重視淘汰制度。很多企業(yè)在進(jìn)行考核的時(shí)候只重視“末位淘汰”制度，而忽略優(yōu)秀的底線。雖然“末位淘汰”制度，本身沒有問題，但是在實(shí)際實(shí)施過程中就有很多問題出現(xiàn)。例如，有三個(gè)員工，考核分?jǐn)?shù)分別是85分、90分、95分，淘汰哪個(gè)？所以就要進(jìn)行完善，因?yàn)?5分屬于優(yōu)秀，難道也要淘汰嗎？

4 績效考核的實(shí)施與反饋

雙方交流的重要內(nèi)容是就目標(biāo)應(yīng)該采取怎么樣的措施和手段進(jìn)行完成，哪些是完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或者過程，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)等問題進(jìn)行討論。因?yàn)椴煌膶?shí)現(xiàn)手段導(dǎo)致的結(jié)果也會(huì)大不相同，例如營銷員工需要完成任務(wù)，是通過銷售老產(chǎn)品還是新產(chǎn)品、是通過對(duì)老市場(chǎng)的精耕還是新市場(chǎng)的開拓等等。我們只有通過真正意義上實(shí)施措施的交流，才能有效防止員工們出現(xiàn)的問題，也能便于管理層今后的監(jiān)督和指導(dǎo)。為了對(duì)今后員工的績效評(píng)估進(jìn)行打分，就需要進(jìn)行溝通。溝通就是就下一階段應(yīng)該實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)進(jìn)行交流、上一階段出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析說明等。在溝通結(jié)束后，管理層還要向員工說明本次溝通過程中出現(xiàn)的問題，這樣員工才能就出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的改革。經(jīng)過雙方的溝通后，才能根據(jù)實(shí)際情況對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?，這樣的評(píng)估結(jié)果就會(huì)更有說服力。

總之，績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具。而績效考核不僅能確定每位員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)和不足，還能提高人力資源對(duì)公司管理制度的改革，從而改善組織的反饋機(jī)能，整體提高員工的工作績效，還可以激發(fā)員工的工作激情，也能作為公平合理酬賞員工的依據(jù)。

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