月度考核指標(biāo)精選(九篇)
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第1篇：月度考核指標(biāo)范文
一、總則
為全面了解評(píng)估各職能部門的工作績(jī)效，細(xì)化、量化公司員工的工作職責(zé)和工作成效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。
二、考核范圍
總部直屬部門及各職能部門的正式轉(zhuǎn)正員工，適用本辦法。
三、考核原則
1、公平、公正原則?？?jī)效管理結(jié)合各崗位職責(zé)和貢獻(xiàn)價(jià)值，客觀公正的進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免各種不正當(dāng)因素的干擾;
2、績(jī)效考核以結(jié)果為導(dǎo)向，適當(dāng)關(guān)注過程。工作細(xì)化、量化考核，使考核結(jié)果能切實(shí)反應(yīng)被考核者的實(shí)際工作能力和個(gè)人綜合素質(zhì)，全面評(píng)價(jià)員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn);
3、及時(shí)反饋、有效指導(dǎo)的原則?？?jī)效考核結(jié)果定期及時(shí)的反饋給被考核部門和被考核者，幫助部門和個(gè)人發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處，彌補(bǔ)不足，及時(shí)提升和改進(jìn)工作方式方法和效率;
4、科學(xué)獎(jiǎng)懲、激勵(lì)原則。考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、崗位晉升和評(píng)優(yōu)相結(jié)合，鼓勵(lì)部門提升員工管理和工作創(chuàng)新提升，激勵(lì)員工完成本職工作的同時(shí)努力提升自己的業(yè)務(wù)工作能力和水平，完成績(jī)效考核目標(biāo)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動(dòng)力。
四、考核目的
1、部門獲得評(píng)優(yōu)的依據(jù)，重點(diǎn)在部門協(xié)調(diào)管理、績(jī)效提升和服務(wù)質(zhì)量考核;
2、員工獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核;
3、確定工資，獎(jiǎng)金的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(jī)(績(jī)效)考核。
五、考核時(shí)間
1、公司定期考核，次月1號(hào)實(shí)施上月部門考評(píng)，6號(hào)公布部門考核成績(jī)，并進(jìn)行排名公告，如遇節(jié)假日順延。
2、部門考核成績(jī)公告3日之內(nèi)進(jìn)行員工個(gè)人考評(píng)，并由其直屬領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談。
六、考核內(nèi)容
考核內(nèi)容主要包括KPI工作績(jī)效、工作態(tài)度、素質(zhì)能力。其中考核的核心是KPI工作績(jī)效。
(一)部門考核指標(biāo)包括：
1、總經(jīng)理評(píng)價(jià)/主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià);
2、KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核：由總經(jīng)理/分管副總于每月25日至月末與部門經(jīng)理討論確定;
3、月度關(guān)鍵工作事項(xiàng)：由總經(jīng)理/分管領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)交辦的月度重要工作;
4、360°評(píng)價(jià);
(二)職員考核指標(biāo)包括：
1、業(yè)績(jī)考核：每月25至月末由部門經(jīng)理與員工本人討論確定下月度主要業(yè)績(jī)指標(biāo);
2、能力考核：
3、態(tài)度考核：
4、紀(jì)律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上級(jí)評(píng)定;2、各職能部門互評(píng)。
八、考核指標(biāo)和方法
(一)考核指標(biāo)
1、所有考核指標(biāo)詳見《職能部門月度考核評(píng)分表》和《個(gè)人月度考核評(píng)分表》。
2、職能部門月度考核指標(biāo)由總經(jīng)理/副總經(jīng)理與各部門經(jīng)理共同制定;員工個(gè)人月度考核指標(biāo)由部門經(jīng)理與本部門員工共同編制確認(rèn)。
(二)考核方法
部門考核實(shí)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核與360°全面考核相結(jié)合的方式進(jìn)行全面綜合的評(píng)定;員工個(gè)人實(shí)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核及態(tài)度行為考核。
部門考評(píng)得分=360°考評(píng)得分+上級(jí)綜合評(píng)價(jià)+KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)得分+月度關(guān)鍵工作事項(xiàng)
說明：
1、權(quán)重分配：360°考評(píng)占10分，由部門互評(píng)得出成績(jī);上級(jí)綜合評(píng)價(jià)占10分;關(guān)鍵考核指標(biāo)80分(KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)70%+月度關(guān)鍵工作事項(xiàng)30%);當(dāng)月若無月度關(guān)鍵工作事項(xiàng)，則KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)占100%的權(quán)重即可。
評(píng)分流程：部門總結(jié)—人力資源部統(tǒng)計(jì)—評(píng)審小組—人力資源部存檔;評(píng)審小組由副總經(jīng)理及以上級(jí)別人員構(gòu)成。
2、考核成績(jī)實(shí)行強(qiáng)制比例、正態(tài)分布。具體比例如下：
3、等級(jí)定義及對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)：
S級(jí)：卓越，90(含)—100;全部完成崗位常規(guī)要求;大部分指標(biāo)超過預(yù)期的完成了工作目標(biāo)。
A級(jí)：優(yōu)秀，80(含)—89;全部完成崗位常規(guī)要求;部分指標(biāo)超過預(yù)期完成工作目標(biāo)。
B級(jí)：合格，70(含)—79;大部分完成崗位常規(guī)要求，偶有不足;
C級(jí)：有待改進(jìn)，60(含)—69;基本完成崗位常規(guī)要求，與工作標(biāo)準(zhǔn)尚有差距。
D級(jí)：不合格，60(不含)以下;全部或多數(shù)未完成崗位常規(guī)要求。
九、考核程序
1、人力資源部根據(jù)工作計(jì)劃，發(fā)出部門和員工考核通知，說明考核目的，對(duì)象，方式以及考核進(jìn)度安排。
2、被考核部門進(jìn)行自我總結(jié)，各級(jí)主管和相關(guān)部門，準(zhǔn)備考評(píng)意見。
3、各參與考核的部門和人員依考核辦法使用考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，進(jìn)行分值評(píng)定。
4、由人力資源部統(tǒng)計(jì)出考評(píng)對(duì)象的總分，并將考核結(jié)果公布給各被考核對(duì)象。有疑議者可向主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行申訴，無主管領(lǐng)導(dǎo)的可直接向人力資源部申訴。不通過人力資源部直接找相關(guān)部門申訴的，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)取消該部門當(dāng)月評(píng)比資格。
5、最終確定無疑議后由人力資源部公示。
十、考核結(jié)果及效力
1、考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。
2、當(dāng)月請(qǐng)假累計(jì)達(dá)到10天(包含以上)不參與當(dāng)月的績(jī)效考核(包含年假、事假、病假、調(diào)休等所有休假);
3、當(dāng)月有曠工記錄者，取消當(dāng)月績(jī)效參評(píng)資格;
4、當(dāng)月離職人員取消當(dāng)月績(jī)效考核參評(píng)資格;
5、異動(dòng)人員考評(píng)：
a、崗位異動(dòng)：當(dāng)月15號(hào)前(包含15號(hào))參與異動(dòng)后的部門績(jī)效考核;15號(hào)后的異動(dòng)將參與異動(dòng)前的部門績(jī)效考核;
b、職位晉升/降職：當(dāng)月15號(hào)(包含15號(hào))享受調(diào)整后的級(jí)別績(jī)效考核待遇，15號(hào)之后的調(diào)整將享受調(diào)整前的級(jí)別績(jī)效考核待遇。
6、考核結(jié)果具有的效力：
a、決定員工職位升降的主要依據(jù);
b、與員工工資獎(jiǎng)金掛鉤;
c、與福利(住房，培訓(xùn)，休假)等待遇相關(guān);
d、決定對(duì)員工的解聘。
十一、申訴流程
1、考核結(jié)果公示兩天內(nèi)為考核成績(jī)申訴期，若對(duì)考核成績(jī)有疑慮可向部門主管領(lǐng)導(dǎo)申訴調(diào)解;
2、經(jīng)部門主管領(lǐng)導(dǎo)同意申訴的事項(xiàng)可填寫《職能部門績(jī)效考核成績(jī)申訴表》;
第2篇：月度考核指標(biāo)范文
一、上年年內(nèi)部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以內(nèi)部核算利潤(rùn)為主考核指標(biāo)，按部門實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部利潤(rùn)掛靠不同的工資考核系數(shù)，以此系數(shù)作為應(yīng)發(fā)工資計(jì)算的依據(jù)，再根據(jù)其它業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況對(duì)應(yīng)發(fā)工資實(shí)行保底下浮考核。這一模式可能導(dǎo)致能完成利潤(rùn)指標(biāo)的部門在利潤(rùn)能確保的前提下，放松進(jìn)一步降成本的努力。而對(duì)于完成利潤(rùn)難度大的單位，或因某一項(xiàng)指標(biāo)扣罰已超過保底限額的單位，也可能會(huì)因此而放棄對(duì)其它業(yè)績(jī)指標(biāo)的努力。
2、目前公司的管理人員分為由公司設(shè)立崗位工資標(biāo)準(zhǔn)且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產(chǎn)量結(jié)算的計(jì)件工資總額或貨款收入計(jì)提工資總額由部門自行進(jìn)行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實(shí)到個(gè)人應(yīng)發(fā)工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。出現(xiàn)這種情況，一方面不利于獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，容易導(dǎo)致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面?zhèn)€別部門會(huì)因此而擠占一線計(jì)件工人工資，導(dǎo)致一線計(jì)件工人隊(duì)伍不穩(wěn)定。
3、對(duì)采購(gòu)部實(shí)行內(nèi)部利潤(rùn)核算時(shí)，將受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大的大宗原材料的波動(dòng)納入內(nèi)部利潤(rùn)考核范圍，由于市場(chǎng)波動(dòng)較大，不能真實(shí)體現(xiàn)采購(gòu)部的工作業(yè)績(jī)。
4、金工車間全額承擔(dān)其所使用的廠房及設(shè)備折舊等固定費(fèi)用，而該部份資產(chǎn)在評(píng)估中評(píng)估值偏大，且有部份設(shè)備基本未使用，導(dǎo)致金工車間固定費(fèi)用總體水平偏大，不利于其參予市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
5、部長(zhǎng)級(jí)崗位采用年薪工資加年終獎(jiǎng)勵(lì)提成模式，其中年薪工資的70%按月預(yù)支。由于年薪預(yù)支額本身偏低，故會(huì)導(dǎo)致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現(xiàn)大鍋飯局面。
二、今年內(nèi)部環(huán)節(jié)績(jī)效考核方案總體構(gòu)思
1、將上年實(shí)行的月度預(yù)支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標(biāo)一次性考核，年終設(shè)立單項(xiàng)獎(jiǎng)，按全年該項(xiàng)指標(biāo)完成情況實(shí)施單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。同時(shí)加大月度工資發(fā)放比例，提高月度考核扣罰力度。
2、以上年內(nèi)部各環(huán)節(jié)實(shí)際運(yùn)行情況測(cè)定各種成本費(fèi)用發(fā)生比率，并以此口徑，根據(jù)今年公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，預(yù)算各種成本費(fèi)用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設(shè)立今年的相關(guān)考核標(biāo)的。
3、將計(jì)件工資單價(jià)劃分為白坯直接計(jì)件工資、白坯間接計(jì)件工資、蘭坯直接計(jì)件工資、蘭坯間接計(jì)件工資、檢驗(yàn)直接計(jì)件工資、檢驗(yàn)間接計(jì)件工資幾部份。即將制造部原屬計(jì)件工資總額中支付工資的工藝科技術(shù)人員、工段長(zhǎng)、辦公室管理人員的工資及其它費(fèi)用從原計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為白坯間接計(jì)件工資單價(jià)；將計(jì)調(diào)中心管理人員的工資及其它費(fèi)用從原計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為蘭坯間接計(jì)件工資單價(jià)；將蘭坯工段計(jì)件工人及班組長(zhǎng)、輔工工資及其它費(fèi)用從計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為蘭坯直接計(jì)件工資單價(jià)；檢驗(yàn)組長(zhǎng)的工資及其它費(fèi)用從原檢驗(yàn)計(jì)件工資單價(jià)中剝離成為檢驗(yàn)間接計(jì)件工資單價(jià)；檢驗(yàn)人員工資及費(fèi)用為檢驗(yàn)直接計(jì)件工資單價(jià)；剝離上述項(xiàng)目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗(yàn)、機(jī)修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計(jì)件工資單價(jià)。
4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術(shù)員、工段長(zhǎng)、辦公室管理人員，銷售開發(fā)公司各科室正副科長(zhǎng)、計(jì)調(diào)中心室主任、計(jì)劃員、工段長(zhǎng)、開發(fā)科技術(shù)員、銷售人員及質(zhì)管部的班組長(zhǎng)由公司制定崗位工資總額，加年終單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的考核辦法，由公司對(duì)其工資總額進(jìn)行考核，部門內(nèi)部再按工資范圍進(jìn)行二次分配，分配到個(gè)人的工資、過節(jié)費(fèi)及年終獎(jiǎng)嚴(yán)禁跨范圍發(fā)放和使用。
5、受市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購(gòu)部?jī)?nèi)部核算體系。其價(jià)格波動(dòng)損益由公司承擔(dān)，該部份物資在內(nèi)部環(huán)節(jié)流動(dòng)時(shí)仍執(zhí)行內(nèi)部結(jié)算價(jià)或內(nèi)部調(diào)撥價(jià)，但該部份內(nèi)部結(jié)算價(jià)或調(diào)撥價(jià)不計(jì)提采購(gòu)部的期間費(fèi)用。（預(yù)算時(shí)將上年該類物資期間費(fèi)用分?jǐn)偟狡渌镔Y上）
6、由于采購(gòu)責(zé)任導(dǎo)致使用部門在使用上述未提期間費(fèi)用的物資時(shí)所產(chǎn)生的直接損失由采購(gòu)部承擔(dān)。
7、由使用部門努力而降低的采購(gòu)成本收益在內(nèi)部核算時(shí)應(yīng)調(diào)增使用部門內(nèi)部利潤(rùn)，并相應(yīng)調(diào)減采購(gòu)部?jī)?nèi)部利潤(rùn)。
8、金工車間未使用設(shè)備不計(jì)提折舊費(fèi)。正常使用設(shè)備原值高于目前市場(chǎng)價(jià)值的，按目前市場(chǎng)價(jià)計(jì)提折舊，廠房等按每月7元/米2計(jì)算使用費(fèi)。
9、本思路主要針對(duì)內(nèi)部核算及工資分配考核而言，因此對(duì)外報(bào)價(jià)真實(shí)成本測(cè)算中相關(guān)費(fèi)用仍按原口徑不變。
三、具體考核對(duì)象及考核指標(biāo)
（一）、考核對(duì)象及月度工資總額設(shè)定
1、銷售開發(fā)公司
部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：各科室正副科長(zhǎng)、計(jì)調(diào)中心主任共5人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括銷售開發(fā)人員、銷售人員、計(jì)劃員、工段長(zhǎng)、統(tǒng)計(jì)員，工資總額含月基本工資、通訊費(fèi)、市內(nèi)差旅費(fèi)補(bǔ)貼，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。
2、制造部
部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
中層管理人員：科長(zhǎng)共3人，按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：包括工藝科技術(shù)員、工段長(zhǎng)、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。
3、采購(gòu)部
部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：采購(gòu)部部長(zhǎng)以外的其余人員，含月基本工資及通訊費(fèi)、差旅費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。
4、質(zhì)管部
部長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
一般管理人員：包括檢驗(yàn)組組長(zhǎng)、質(zhì)量統(tǒng)計(jì)、檢具量具技術(shù)管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費(fèi)、差旅費(fèi)，按崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及定員定崗標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定該類人員月均工資標(biāo)準(zhǔn)。
5、電鍍廠
廠長(zhǎng)：按公司部長(zhǎng)級(jí)年薪工資的90%分月支付。
電鍍廠付廠級(jí)人員：按公司設(shè)定的中層管理人員崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的90%作為相應(yīng)崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。
一般管理人員：對(duì)“金侖電鍍廠實(shí)行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。
（二）、考核指標(biāo)
1、公司總體目標(biāo)
單位：萬元
NO項(xiàng)目確保目標(biāo)奮斗目標(biāo)一銷售收入2R680072004R以**定單為準(zhǔn)，預(yù)計(jì)1800萬元二財(cái)務(wù)利潤(rùn)平過100
2、部門考核指標(biāo)
（1）、銷售開發(fā)公司
A、年度考核指標(biāo)
a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬元，奮斗目標(biāo)400萬元。
b、全年內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)
c、貨款回收完成率
按經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結(jié)算辦法100%執(zhí)行。
d、資金占用定額（含不良資產(chǎn)）
產(chǎn)成品及發(fā)出商品占用（含白坯庫及裝配環(huán)節(jié)）810萬元，按月平均占用計(jì)算
應(yīng)收帳款占用900萬元，按月平均占用計(jì)算。
e、不良資產(chǎn)
產(chǎn)成品及發(fā)出商品不良資產(chǎn)占銷售收入比率，在03年基礎(chǔ)上下降20%（不含股份公司已確認(rèn)的老不良資產(chǎn)的處理）
應(yīng)收帳款不良資產(chǎn)新增額為零，股份公司已確認(rèn)老不良資產(chǎn)在今年處理完。
f、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬銷售開發(fā)公司責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及屬銷售開發(fā)公司責(zé)任的其它的返工或報(bào)廢損失；市場(chǎng)三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。
g、三包退貨率≤1.7%
h、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤(rùn)月均值
b、貨款回收完成率
c、資金占用定額
產(chǎn)成品及發(fā)出商品占目標(biāo)同年度占用標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算
應(yīng)收帳款目標(biāo)同年度占用目標(biāo)，按月末占用計(jì)算
d、不良資產(chǎn)
按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
f、由于本部門責(zé)任當(dāng)月未完成主機(jī)廠銷售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款500元以上
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（2）、制造部
A、年度考核指標(biāo)
a、全年內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)
b、白坯入庫計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬采購(gòu)責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整計(jì)劃除外）
c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)8萬元）
2R在產(chǎn)品占用88萬元，4R占用目標(biāo)115萬元，按月平均占用計(jì)算。
d、不良資產(chǎn)及處理損失
年末不良資產(chǎn)總額考核
全年不良資產(chǎn)處理損失考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失（進(jìn)入白坯庫以后環(huán)節(jié)）
屬制造部責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及屬制造部責(zé)任的其它的返工或報(bào)廢損失；市場(chǎng)三包索賠及質(zhì)量罰款等，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。。
f、白坯一次交驗(yàn)合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工過程報(bào)廢損失（進(jìn)入白坯庫以前環(huán)節(jié)）
屬制造部責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過程報(bào)廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。
h、工傷事故損失在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算目標(biāo)利潤(rùn)月均值
b、白坯入庫計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬采購(gòu)責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整計(jì)劃除外）
c、在產(chǎn)品資金占用定額（含不良資產(chǎn)）
占用目標(biāo)同年度占用標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。
d、不良資產(chǎn)
按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
f、當(dāng)月未完白坯入庫計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（3）、采購(gòu)部
A、年度考核指標(biāo)
a、全年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)
b、物資入庫計(jì)劃（物資領(lǐng)用計(jì)劃）完成率≥95%
注：以制造部或計(jì)調(diào)中心下達(dá)的物資領(lǐng)用計(jì)劃為物資入庫計(jì)劃考核的依據(jù)，在按計(jì)劃進(jìn)度領(lǐng)用時(shí)，因缺貨或質(zhì)量不合格，導(dǎo)致該計(jì)劃實(shí)際領(lǐng)用差缺量大于2%時(shí)，即為一個(gè)品種未完批次，同一產(chǎn)品有一個(gè)以上計(jì)劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產(chǎn)品未完批次與產(chǎn)品計(jì)劃批次之比即為當(dāng)月未完成率。
c、物資儲(chǔ)備資金占用定額（含不良資產(chǎn)，其中老不良資產(chǎn)18萬）
物資占用目標(biāo)340萬元，按月平均占用計(jì)算
d、不良資產(chǎn)及處理損失
年末不良資產(chǎn)總額考核
全年不良資產(chǎn)處理損失考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬采購(gòu)責(zé)任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失以及其它原因的返工或報(bào)廢損失；屬采購(gòu)部責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款損失，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。
f、外協(xié)、外購(gòu)件一次交驗(yàn)合格率≥99%。
g、物資對(duì)外調(diào)撥（外賣）利潤(rùn)萬元以上。
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部利潤(rùn)目標(biāo)月均值
b、物資入庫計(jì)劃（物資領(lǐng)用計(jì)劃）完成率≥95%
c、物資儲(chǔ)備資金占用定額（含不良資產(chǎn)）
占用目標(biāo)同年占用目標(biāo)，按旬平均占用計(jì)算。
d、不良資產(chǎn)及處理損失
按報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的不良資產(chǎn)處理計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行考核，出現(xiàn)新增不良資產(chǎn)如未報(bào)處理計(jì)劃視同未處理考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
f、當(dāng)月未完物資入庫計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款，損失≥500元
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（4）、質(zhì)管部
A、年度考核指標(biāo)
a、公司各內(nèi)部利潤(rùn)中心利潤(rùn)總目標(biāo)
b、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、峽口產(chǎn)品綜合合格率≥95%
e、公司及峽口責(zé)任市場(chǎng)返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及峽口責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨損失或報(bào)廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在上年基礎(chǔ)上月均下降30%。
f、制造部白坯加工過程報(bào)廢損失
屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)責(zé)任而承擔(dān)的白坯加工過程報(bào)廢損失，以上年月均損失為基礎(chǔ)下降30%。
g、**以外的分供方責(zé)任索賠及質(zhì)量不合格罰款收入
非公司內(nèi)部及**廠責(zé)任的，屬其它分供方責(zé)任而導(dǎo)致本公司加工過程或市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié)的損失的索賠額，以及因分供方產(chǎn)品質(zhì)量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎(chǔ)，要求上升30%。
i、因錯(cuò)漏檢造成的返工損失及報(bào)廢損失全年≤2萬元
B、月度考核指標(biāo)
a、公司各內(nèi)部利潤(rùn)中心內(nèi)部利潤(rùn)總目標(biāo)月均值
b、主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率≥98%
c、三包退貨率≤1.7%
d、公司及**責(zé)任市場(chǎng)返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬公司內(nèi)部環(huán)節(jié)及**責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨損失或報(bào)廢損失，三包索賠及質(zhì)量罰款，在03年基礎(chǔ)上月均下降30%。
e、主機(jī)廠對(duì)本公司產(chǎn)品質(zhì)量罰款
f、質(zhì)量判定時(shí)，發(fā)生誤將外部責(zé)任判為內(nèi)部責(zé)任，經(jīng)核實(shí)后對(duì)責(zé)任人、部長(zhǎng)分別進(jìn)行處罰
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（5）、**電鍍廠
A、年度考核指標(biāo)
a、**外接業(yè)務(wù)收入——確保目標(biāo)300萬元，奮斗目標(biāo)400萬元
b、全年實(shí)現(xiàn)內(nèi)部核算利潤(rùn)
c、資金占用定額
占用目標(biāo)155萬，按月平均占用計(jì)算。
d、不良資產(chǎn)及處理損失
年末不良資產(chǎn)總額考核
全年不良資產(chǎn)處理損失考核
e、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
屬**電鍍廠責(zé)任的三包損失、市場(chǎng)交驗(yàn)退貨的返工或報(bào)廢損失；電鍍廠責(zé)任的三包索賠及質(zhì)量罰款，以03年基礎(chǔ)上月均下降30%。
f、蘭坯一次交驗(yàn)合格率≥98%
g、蘭坯入庫計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整的計(jì)劃除外）
h、工傷事故損失
在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)月均值
b、資金占用定額
占用目標(biāo)同年度標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。
c、不良資產(chǎn)及處理損失
d、返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款損失
e、蘭坯入庫計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%（其中屬前工序責(zé)任、經(jīng)計(jì)調(diào)中心調(diào)整的計(jì)劃除外）
f、由于本部門責(zé)任未完成銷售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款≥500元
g、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
（6）、金工車間
A、年度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)
b、生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%
g、資金占用定額
占用目標(biāo)待定，按月平均占用計(jì)算。
h、工傷事故損失
在上年基礎(chǔ)上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎(jiǎng)勵(lì)。
B、月度考核指標(biāo)
a、內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)月均值
b、生產(chǎn)計(jì)劃按時(shí)完成率≥90%
c、資金占用定額
占用目標(biāo)同年度標(biāo)的，按旬平均占用計(jì)算。
d、本部門責(zé)任的未完新品開發(fā)計(jì)劃
i、公司規(guī)定的其它考核項(xiàng)目
五、月度及年度考核說明
（一）、月度考核
1、連續(xù)二個(gè)月不能完成內(nèi)部核算利潤(rùn)確保目標(biāo)月均值，且累計(jì)平均值也未完成時(shí)，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當(dāng)月完成內(nèi)部核算利潤(rùn)目標(biāo)月均值且累計(jì)月均值也完成時(shí)取消下浮。
2、連續(xù)二個(gè)月未能完成資金占用定額控制目標(biāo)總額，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達(dá)到目標(biāo)時(shí)取消下浮。
3、連續(xù)二個(gè)月返工、報(bào)廢損失及三包索賠質(zhì)量罰款均大于目標(biāo)值，且累計(jì)平均值也大于目標(biāo)值，第三個(gè)月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月?lián)p失低于目標(biāo)值且累計(jì)平均損失也低于目標(biāo)值時(shí)，取消下浮。
4、未按不良資產(chǎn)處理進(jìn)度計(jì)劃完成不良資產(chǎn)處理任務(wù)，從延期的第一個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時(shí)取消下浮。
5、連續(xù)二個(gè)月不能完成貨款回收應(yīng)回收額的95%，且累計(jì)回收率低于100%時(shí)，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經(jīng)公司同意作相應(yīng)財(cái)務(wù)處理時(shí)取消下浮。
6、由于本部門責(zé)任未完成主機(jī)廠銷售計(jì)劃導(dǎo)致公司被主機(jī)廠罰款損失≥500元時(shí)，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發(fā)公司對(duì)非本部門責(zé)任承擔(dān)連帶責(zé)任，考核減半。
7、連續(xù)二個(gè)月入庫計(jì)劃按時(shí)完成率低于目標(biāo)值，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計(jì)劃按時(shí)完成率達(dá)到目標(biāo)值時(shí)取消下浮。
8、質(zhì)管部連續(xù)二個(gè)月主機(jī)廠一次交驗(yàn)合格率<97%，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月一次交驗(yàn)合格率≥98%時(shí)，取消下浮。
9、質(zhì)管部連續(xù)二個(gè)月三包退貨率>1.7%，第三個(gè)月起下浮月基本工資（或工資總額），至當(dāng)月三包退貨率≤1.5%時(shí)，取消下浮。
10、當(dāng)月產(chǎn)品交付市場(chǎng)后，因質(zhì)量問題而被主機(jī)廠罰款累計(jì)超過1萬元時(shí)，下浮月基本工資（或工資總額），。
11、公司已有規(guī)定的其它考核項(xiàng)目，按公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
（二）、年度考核
達(dá)到年度考核指標(biāo)標(biāo)的，按考核指標(biāo)項(xiàng)目分別給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。
五、04年經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)標(biāo)的的制定及考核任務(wù)書的簽署規(guī)劃
2、03年12月4日前，由公司財(cái)務(wù)部綜合科根據(jù)本思路及03年實(shí)際運(yùn)行指標(biāo)和04年規(guī)劃測(cè)算本思路中各項(xiàng)考核指標(biāo)標(biāo)的，并報(bào)總經(jīng)理審批。
第3篇：月度考核指標(biāo)范文
安全管理考核辦法最新版全文一、 公司年度安全考核指標(biāo)：
達(dá)到A級(jí)安全指標(biāo)，具體指標(biāo)如下：
1、 特大行車責(zé)任(1/2)事故案次：0;
2、 千萬車公里責(zé)任折合行車事故死亡人數(shù)：
A級(jí)B級(jí)C級(jí)
3、 百萬車公里事故頻率：
A級(jí)B級(jí)C級(jí)
4、 行車事故經(jīng)濟(jì)損失額25元/千車公里;
5、 職工工傷死亡人數(shù)：0人;
6、 工傷千人重傷率
7、 火災(zāi)責(zé)任事故案次為：0;
8、 重大行車有責(zé)死亡人數(shù)為：0;
9、 重大行車事故隱患案次為：0;
10、 場(chǎng)地重大事故目標(biāo)控制為：0;
二、 部門、車隊(duì)年度安全考核指標(biāo)：
按本公司20xx年度部門、分公司、車隊(duì)工作目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定安全指標(biāo)考核。
三、 月、季度考核：
根據(jù)當(dāng)季每月目標(biāo)任務(wù)完成情況和日常管理督查情況綜合考評(píng)。
四、 月度安全管理考核指標(biāo)：
主管、分管領(lǐng)導(dǎo)
1、 按20xx年度本公司條線目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書安全指標(biāo)考核;
2、 總公司對(duì)分公司、車隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)督導(dǎo)
3、 組織召開安全生產(chǎn)條線會(huì)議
4、 組織開展安全生產(chǎn)檢查
5、 經(jīng)常性督查指導(dǎo)車輛保養(yǎng)、修理工作;
6、 部門安全生產(chǎn)基礎(chǔ)臺(tái)帳管理督查
7、 搞好經(jīng)常性安全生產(chǎn)教育、事故調(diào)處和出險(xiǎn)理賠工作;
8、 組織開展例行性、季節(jié)性、專項(xiàng)安全生產(chǎn)活動(dòng)。
部門、分公司
1、嚴(yán)格履行職能安全管理責(zé)任制，圍繞公司年度安全管理目標(biāo)任務(wù)強(qiáng)化職能監(jiān)管，緊貼公司下達(dá)給部門的目標(biāo)責(zé)任書要求和標(biāo)準(zhǔn)化管理的需求開展扎實(shí)有序的工作。
2、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，按本公司20xx年度部門、分公司工作目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定月度安全指標(biāo)考核;
3、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，辦公室負(fù)責(zé)督查辦公區(qū)域用電設(shè)備使用情況，確保人走電斷，不發(fā)生有責(zé)火災(zāi)事故;
4、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，運(yùn)務(wù)科負(fù)責(zé)線路、站點(diǎn)布設(shè)安全可行性勘定和合理調(diào)配運(yùn)力，確保無重大安全隱患按月度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定安全指標(biāo)外，還應(yīng)按月度、季度、年度次月5日前超速報(bào)表、各線最低在線運(yùn)行時(shí)間和最低運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)時(shí)間等違規(guī)報(bào)表及時(shí)報(bào)表考核;
5、收銀中心要圍繞公司年度下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任書要求開展好安全管理，嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理職能。
6、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)收銀安全、點(diǎn)鈔安防監(jiān)督和安全專項(xiàng)資金管理，確保無工傷事故;
7、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，設(shè)備科負(fù)責(zé)車載設(shè)備安裝和改造的設(shè)備人員安全，確保無有責(zé)機(jī)損和人員事故，確保各設(shè)備性能可靠、工作正常，合格率和完好率99%以上;
8、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，智能調(diào)度中心除按月度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定安全指標(biāo)外，還應(yīng)按月度、季度、年度次月5日前超速報(bào)表、各線最低在線運(yùn)行時(shí)間報(bào)表、各線車輛在線運(yùn)行時(shí)間及時(shí)間折算系數(shù)報(bào)表;
9、嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，行政管理科應(yīng)確保事故車輛視頻監(jiān)控錄像事故后3日內(nèi)提供安全科，并協(xié)助做好安全生產(chǎn)的監(jiān)督檢查;
10嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，IC卡中心除月度目標(biāo)任務(wù)責(zé)任書核定指標(biāo)外，應(yīng)確保不發(fā)生數(shù)據(jù)安全事故，同時(shí)每月底及時(shí)正確將高齡卡數(shù)據(jù)傳輸網(wǎng)給保險(xiǎn)公司;
11、機(jī)務(wù)科圍繞機(jī)務(wù)安全機(jī)務(wù)質(zhì)量和設(shè)備設(shè)施、車輛管理要求，嚴(yán)格按一崗雙職安全責(zé)任制負(fù)責(zé)本區(qū)域內(nèi)的安全管理，緊貼公司下達(dá)的年度目標(biāo)任務(wù)扎實(shí)有效的工作。
日常管理考核
1、健全、完善公司安全管理組織機(jī)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)，人員落實(shí)，制度不斷完善，責(zé)任明確;
2、安全生產(chǎn)委員會(huì)會(huì)議、安全生產(chǎn)事故分析評(píng)估會(huì)每月不少于1次;
積極組織開展并參與各類安全培訓(xùn)學(xué)習(xí);
3、參與并接受市局與公司安全風(fēng)險(xiǎn)抵押考核;
4、組織開展春運(yùn)、安全月、夏季百日安全競(jìng)賽等一系列活動(dòng)，各項(xiàng)活動(dòng)有計(jì)劃、措施、總結(jié)、表彰;
5、各條線管理人員應(yīng)深入一線，及時(shí)了解人員思想、技術(shù)、營(yíng)運(yùn)及安全情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并處理、解決問題，查處并通報(bào)違規(guī)違章行為。
6、其它職能部門應(yīng)積極參與安全生產(chǎn)的日常監(jiān)督管理,并協(xié)助做好階段性重點(diǎn)安全管理工作，按一崗雙職安全責(zé)任制，履行安全管理職能。
五、 考核組織機(jī)構(gòu)
由本公司安全生產(chǎn)委員會(huì)或安全考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)考核結(jié)果的落實(shí)。
六、 有關(guān)考核標(biāo)準(zhǔn)與要求
(一) 考核對(duì)象與考核辦法
1、 考核對(duì)象：公司主分管領(lǐng)導(dǎo)、各職能科室負(fù)責(zé)人、安全科全體、各分公司正副經(jīng)理(含機(jī)動(dòng))、旅游公司經(jīng)理、副經(jīng)理、車隊(duì)長(zhǎng)、副隊(duì)長(zhǎng)、安全員、機(jī)務(wù)員。
2、 考核及獎(jiǎng)懲方法：
考核采取安全責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金考核辦法，分月度、季度、年度進(jìn)行考核，全年考核分值為100分。
①、 月度考核：抵押金的5%作為每月度考核，根據(jù)當(dāng)月安全情況，對(duì)照目標(biāo)任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，但最高當(dāng)月扣罰5%(個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)抵押金)。
②、 季度考核：抵押金的5%作為每季度考核，根據(jù)每季度對(duì)基礎(chǔ)臺(tái)帳和日常管理指標(biāo)完成情況等進(jìn)行考核。
③、 年度考核：抵押金的20%作為年度考核，千萬車公里折合責(zé)任死亡系數(shù)達(dá)到局A級(jí)指標(biāo)的，返還20%個(gè)人抵押金，返一獎(jiǎng)一;B級(jí)的返還20%個(gè)人抵押金;C級(jí)扣除個(gè)人抵押金10%;達(dá)不到C級(jí)扣除個(gè)人抵押金20%;同時(shí)按照本公司年度工作目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行考核。
④、 春運(yùn)、安全月和夏季百日安全競(jìng)賽另行組織抵押考核。
(二)考核標(biāo)準(zhǔn)
1、按資產(chǎn)公司和本公司下發(fā)的年度安全生產(chǎn)目標(biāo)管理考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照?qǐng)?zhí)行;
2、按本公司現(xiàn)行條線、部門、分公司、車隊(duì)工作目標(biāo)任務(wù)考核管理辦法執(zhí)行;(附：各類事故考核扣分標(biāo)準(zhǔn))
3、以安全基礎(chǔ)管理和科技監(jiān)管為突破口，以防范和控制各類事故、強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管為重點(diǎn)，以考核為手段，以提高安全管理成效，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)為最終目標(biāo)，切實(shí)達(dá)到制度健全、責(zé)任落實(shí)、措施到位、監(jiān)督有效、獎(jiǎng)懲分明，各類事故明顯壓降、基礎(chǔ)管理明顯規(guī)范，設(shè)備理手續(xù)齊全，人員素質(zhì)明顯提升。
4、不斷創(chuàng)新和完善安全管理新機(jī)制和提高科技監(jiān)管水平;
5、各類安全信息上報(bào)及反饋及時(shí)、順暢;
6、不斷摸索完善新形式下駕乘人員安全宣傳教育新路子，有效提高安全意識(shí)，增長(zhǎng)安全知識(shí)，提升安全素質(zhì)。
(三)考核等級(jí)和安全風(fēng)險(xiǎn)抵押金標(biāo)準(zhǔn)
按照安全責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大小實(shí)現(xiàn)分檔繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。
1、公司安全主、分管領(lǐng)導(dǎo)和安全科長(zhǎng)參與市交通局年度安全風(fēng)險(xiǎn)抵押考核;
2、公司其他分管領(lǐng)導(dǎo)、分公司經(jīng)理3500元：
第4篇：月度考核指標(biāo)范文
（一）避免績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)
企業(yè)績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)缺乏一致性，即使個(gè)體業(yè)績(jī)都不錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績(jī)也很難良好?？?jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每個(gè)員工身上，促使每個(gè)員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任關(guān)鍵。
（二）注重績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性
作為績(jī)效管理應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，針對(duì)不同部門、不同員工建立個(gè)性化的績(jī)效考核指標(biāo)，將部門或員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)部門或員工行為的引導(dǎo)作用。
（三）提高績(jī)效考核結(jié)果公平性
國(guó)有企業(yè)一些管理方式仍然比較粗放，考核者沒有一把尺子能較準(zhǔn)確的衡量出部門或員工之間的差距。這是因?yàn)榭?jī)效指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的不同層次沒有量化細(xì)分，導(dǎo)致考核的操作性差、不科學(xué)，結(jié)果是只要不出安全事故，就大家都一樣，從而極大地挫傷中層管理者和員工的進(jìn)取心。
（四）綜合運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果
每年年末，忙忙碌碌地進(jìn)行年終績(jī)效考核工作，大多只是走走過場(chǎng)，搞形式主義?？己私Y(jié)果與薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)任免不掛鉤，只要不發(fā)生責(zé)任事故，都一視同仁，拿差別不大的績(jī)效工資。正因?yàn)闆]有將考核結(jié)果運(yùn)用到中層管理人員的任免、獎(jiǎng)懲中去，最終導(dǎo)致績(jī)效考核成為擺設(shè)。
二、個(gè)性化績(jī)效管理體系構(gòu)建的具體考核內(nèi)容
績(jī)效考核指標(biāo)體系大體劃分為五個(gè)類別，分別是民品經(jīng)營(yíng)單位、軍品生產(chǎn)單位、科研部門、職能部門和個(gè)性化考核單位。不同的類別考核重點(diǎn)不同，按照各職能部門和二級(jí)單位的核心使命和職責(zé)定位制定不同的績(jī)效考核指標(biāo)體系。
（一）民品經(jīng)營(yíng)單位
圍繞民品經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)效果和發(fā)展質(zhì)量為核心，主要考核指標(biāo)包括利潤(rùn)（直接效果）、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均效果）、EVA改善度（資本成本效果），從不同角度考核經(jīng)營(yíng)效果。同時(shí)，考核民品經(jīng)營(yíng)單位現(xiàn)金凈流量、成本費(fèi)用率、應(yīng)收賬款占用資金、存貨占用資金、工資增長(zhǎng)率、資產(chǎn)保值增值率，保證其獲得有發(fā)展質(zhì)量的利潤(rùn)。另外，從能力建設(shè)、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)、人才隊(duì)伍建設(shè)等短板上對(duì)其發(fā)展任務(wù)進(jìn)行考核。
（二）軍品生產(chǎn)單位
根據(jù)軍品生產(chǎn)單位以完成軍品生產(chǎn)任務(wù)為核心職責(zé)的特點(diǎn)，以生產(chǎn)計(jì)劃完成情況主導(dǎo)，重點(diǎn)考核生產(chǎn)進(jìn)度，同時(shí)考慮產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)安全、成本降低、能源節(jié)約、民品創(chuàng)收等指標(biāo)。
（三）科研部門
以引導(dǎo)主動(dòng)開拓市場(chǎng)、完成研制計(jì)劃、促進(jìn)科研立項(xiàng)、加快科研成果的轉(zhuǎn)化，同時(shí)要注重人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)，提高整體研發(fā)能力，重點(diǎn)考核其爭(zhēng)取外部科研經(jīng)費(fèi)投入、科研項(xiàng)目研制進(jìn)度、重大核心技術(shù)攻關(guān)和取得的技術(shù)成果。
（四）職能部門
圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、管理水平的提升、承擔(dān)的管理職責(zé)、重點(diǎn)成本的控制以及當(dāng)期的重點(diǎn)任務(wù)等，確定不同職能部門對(duì)應(yīng)的個(gè)性化考核內(nèi)容，例如財(cái)務(wù)金融部爭(zhēng)取財(cái)政資金、減免稅費(fèi)，法律事務(wù)辦公室清理應(yīng)收賬款，生產(chǎn)管理部降低存貨資金占用等。
（五）個(gè)性化考核單位
考慮其自身不同特點(diǎn)和職責(zé)定位不同，個(gè)性化設(shè)計(jì)符合自身的考核指標(biāo)體系，例如動(dòng)力企業(yè)考核保障生產(chǎn)用電、用水、用氣的供應(yīng)，采購(gòu)中心考核按時(shí)、保質(zhì)采購(gòu)原材料等物資。
三、逐步建立完備的績(jī)效管理制度
（一）緊扣企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)任務(wù)，圍繞企業(yè)發(fā)展主線，制定企業(yè)績(jī)效考核與薪酬管理辦法，明確績(jī)效考核的原則、考核范圍、考核內(nèi)容、考核組織機(jī)構(gòu)、考核責(zé)任分工、考核時(shí)間以及績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用
（1）年度績(jī)效考核責(zé)任書的制定。職能部門根據(jù)部門職責(zé)分工，分解落實(shí)企業(yè)年度績(jī)效考核責(zé)任書、職代會(huì)工作報(bào)告、工作計(jì)劃等企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)，并將部門年度工作計(jì)劃作為其年度績(jī)效考核責(zé)任書考核內(nèi)容，確保績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一致。民品經(jīng)營(yíng)單位和軍品生產(chǎn)單位、科研部門、個(gè)性化單位以年度全面預(yù)算報(bào)告為基礎(chǔ)，同時(shí)將個(gè)性化發(fā)展任務(wù)納入年度績(jī)效考核責(zé)任書。各職能部門及二級(jí)單位根據(jù)員工崗位職責(zé)，分解落實(shí)本部門年度績(jī)效考核責(zé)任書內(nèi)容，確定員工年度績(jī)效目標(biāo)任務(wù)，確?？?jī)效考核壓力傳導(dǎo)到位。
（2）績(jī)效考核方式及工作流程。針對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的特點(diǎn)，分別采取月度和年度考核的方式。月度考核指標(biāo)，即期考核即期兌現(xiàn)，根據(jù)有一份收入，就有一份考核的原則，充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)與約束作用，將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用到薪酬分配中，月度考核結(jié)果與單位工資總額、單位負(fù)責(zé)人雙掛鉤。年度考核指標(biāo)，年終一次考核年度績(jī)效責(zé)任是完成情況，考核結(jié)果與年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。企業(yè)成立績(jī)效考核與薪酬管理辦公室，設(shè)在人力資源部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)績(jī)效考核與薪酬管理的日常工作，負(fù)責(zé)組織完成年度績(jī)效考核書的簽訂。各考核部門各司其職，在其職責(zé)范圍內(nèi)提出其管理的考核指標(biāo)的目標(biāo)要求和考核評(píng)價(jià)意見，報(bào)送人力資源部匯總后反饋被考核單位考核結(jié)果。
（二）制定綜合管理要求檢查考核辦法，推動(dòng)管理精細(xì)化
為規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作，促進(jìn)各項(xiàng)管理要求的有效落實(shí)，應(yīng)當(dāng)制訂企業(yè)綜合管理要求檢查考核辦法，從計(jì)劃管理、生產(chǎn)管理和設(shè)備管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等多個(gè)方面，多個(gè)考核點(diǎn)位提出管理要求，并開展全方位的檢查考核。
考核部門按責(zé)任分工每月對(duì)考核事項(xiàng)開展檢查考核，且不少于2次，次月5日前匯總考核結(jié)果報(bào)送人力資源部?？己私Y(jié)果每扣減1分，單位變動(dòng)工資總額扣減XXX元，單位負(fù)責(zé)人變動(dòng)工資減少XXX元，扣減的工資在次月工資審批中體現(xiàn)。
四、個(gè)性化績(jī)效考核管理體系實(shí)施效果
通過個(gè)性化績(jī)效考核管理體系的有效運(yùn)行，提高了全體員工的工作積極性和主動(dòng)性，提升了企業(yè)各層級(jí)的執(zhí)行力，促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：
（一）提升了管理水平，促進(jìn)了企業(yè)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
個(gè)性化績(jī)效管理體系的運(yùn)行，細(xì)化了基礎(chǔ)性管理工作的考核，進(jìn)一步引導(dǎo)中層管理人員和普通員工做正確的事和正確地做事。解決了以往普遍存在的執(zhí)行力薄弱、執(zhí)行不到位的問題，改善了各工作單元之間的協(xié)作能力，全年企業(yè)成本費(fèi)用大幅降低，同時(shí)個(gè)性化績(jī)效管理體系在各個(gè)層級(jí)的實(shí)施，間接為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，切實(shí)地提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）開展個(gè)性化考核激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工工作主動(dòng)性
新的個(gè)性化績(jī)效管理體系從過去的單一以罰為主的推動(dòng)式工作理念，轉(zhuǎn)變?yōu)楠?jiǎng)罰結(jié)合、獎(jiǎng)罰分明的工作機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)了員工工作的主動(dòng)性，極大地地提高了工作效率效果。
第5篇：月度考核指標(biāo)范文
關(guān)鍵詞：人力資源；目標(biāo)任務(wù)制；考核；創(chuàng)新
中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）17-0168-02
1.傳統(tǒng)績(jī)效考核在現(xiàn)實(shí)工作中面臨困境。傳統(tǒng)績(jī)效管理往往注重考察最終的結(jié)果如何，而忽視績(jī)效產(chǎn)生的過程。工作結(jié)果的重要性不可置否，它是對(duì)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的檢測(cè)。但不注重過程管控，往往最終目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)也難以保證。在開展績(jī)效考核的過程中，存在考核不到位的現(xiàn)象。一些任務(wù)、一些崗位因沒有具體量化指標(biāo)而難以考核，致使考核成為過場(chǎng)。由此，公司乃至部門年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就很難把握。
2.目標(biāo)任務(wù)制考核有利于全員績(jī)效管理的推行。目標(biāo)任務(wù)制考核將企業(yè)目標(biāo)從公司領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，逐級(jí)分解，逐級(jí)簽訂績(jī)效合約。合約明確公司的年度奮斗目標(biāo)和崗位指標(biāo)，做到公司管理的全員參與。公司經(jīng)營(yíng)效益的好壞與每一個(gè)人的績(jī)效高低息息相關(guān)。員工個(gè)人績(jī)效的測(cè)量通過績(jī)效合約來進(jìn)行。個(gè)人薪酬和職業(yè)發(fā)展也與公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)程度相掛鉤，促進(jìn)了全員績(jī)效管理的推行。
3.量化考核確保關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)的落實(shí)。通過逐級(jí)任務(wù)的分解和層層績(jī)效合約的簽訂，不僅將公司全年的目標(biāo)具體化，事實(shí)上也實(shí)現(xiàn)了公司總體責(zé)任的分解，每一名員工都是目標(biāo)的主體，每一名員工都是責(zé)任的承擔(dān)者，強(qiáng)化了員工的責(zé)任感，細(xì)化的分工和附帶的責(zé)任使得公司年度各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)的實(shí)現(xiàn)成為可能。
4.量化考核推動(dòng)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。量化考核將員工的工作量明確化，具有可對(duì)比性，在部門內(nèi)形成了有序競(jìng)爭(zhēng)和互相監(jiān)督的良好氛圍。根據(jù)績(jī)效的高低，產(chǎn)生了工作激勵(lì)的差異性，增強(qiáng)了員工改善工作的動(dòng)力，使得基于個(gè)體績(jī)效之上的公司整體績(jī)效也得以提升，公司的總體目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，整體效益得以提高。可以說，量化考核促進(jìn)了公司和員工的雙重發(fā)展。
1.逐級(jí)分解目標(biāo)任務(wù)。公司將年度考核指標(biāo)分解給各部門，各部門根據(jù)員工崗位職責(zé)將目標(biāo)任務(wù)進(jìn)一步分解給部門員工，做到公司年度目標(biāo)在公司內(nèi)部和部門內(nèi)部的雙重分解。
2.層層簽訂績(jī)效合約。為保證目標(biāo)任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，公司主要領(lǐng)導(dǎo)與分管領(lǐng)導(dǎo)簽訂績(jī)效合約，分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人簽訂績(jī)效合約，部門負(fù)責(zé)人與部門員工簽訂績(jī)效合約，并將績(jī)效合約履行情況作為年度績(jī)效考核的主要依據(jù)。
3.逐級(jí)實(shí)施量化考核。為保證各項(xiàng)工作任務(wù)有效貫徹落實(shí)，對(duì)部門和員工實(shí)施逐級(jí)量化考核。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行季度量化考核，機(jī)關(guān)部門對(duì)基層單位實(shí)施季度量化考核；分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行月度和年度量化考核，部門負(fù)責(zé)人對(duì)部門員工進(jìn)行月度和年度量化考核。
4.強(qiáng)化考核結(jié)果應(yīng)用。管理機(jī)關(guān)部門季度考核和員工月度考核結(jié)果均與員工月度績(jī)效薪酬掛鉤；員工年度績(jī)效考核結(jié)果還與人才選拔、升遷競(jìng)聘、評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱評(píng)定、技能鑒定、教育培訓(xùn)等掛鉤。
1.成立管理機(jī)構(gòu)――績(jī)效管理委員會(huì)。公司設(shè)立績(jī)效管理委員會(huì)，下設(shè)績(jī)效管理辦公室，辦公室設(shè)在人力資源部，負(fù)責(zé)績(jī)效考核的日常管理工作。績(jī)效管理委員會(huì)分解落實(shí)上級(jí)單位下達(dá)的年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)，并組織實(shí)施，制訂公司級(jí)績(jī)效考核實(shí)施方案，并組織開展相關(guān)績(jī)效考核工作。
2.年度目標(biāo)任務(wù)逐級(jí)分解?？?jī)效管理辦公室按照《企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績(jī)考核責(zé)任書》以及年度同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)，對(duì)公司年度目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行逐級(jí)分解并下達(dá)到各部門。各部門根據(jù)目標(biāo)任務(wù)，結(jié)合部門管理職責(zé)，與分管領(lǐng)導(dǎo)簽訂年度重點(diǎn)工作計(jì)劃任務(wù)書，簽訂內(nèi)容包含現(xiàn)狀分析、工作目標(biāo)、工作計(jì)劃、計(jì)劃管理措施、支持需求等。部門根據(jù)崗位責(zé)任體系進(jìn)一步分解指標(biāo)，與員工簽訂年度績(jī)效合約，含年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)和綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)三部分。
3. 構(gòu)建考核指標(biāo)體系。根據(jù)目標(biāo)任務(wù)制的考核內(nèi)容，逐級(jí)分解、提煉指標(biāo)，并建立管理機(jī)關(guān)部門、員工指標(biāo)體系庫。指標(biāo)的提煉含關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)、綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)三個(gè)方面。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)，按照明確、可測(cè)、可達(dá)，并具有時(shí)限性、相關(guān)性的原則進(jìn)行提煉。重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)由上級(jí)下達(dá)和本單位本年度重點(diǎn)工作組成，依據(jù)二十四節(jié)氣表提煉而成。管理機(jī)關(guān)各類人員關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)體系由部門指標(biāo)按照崗位職責(zé)分解而成。
4. 制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)管理機(jī)關(guān)部門和員工指標(biāo)體系庫，建立“管理機(jī)關(guān)部門”和“管理機(jī)關(guān)員工”兩級(jí)量化考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理辦公室制定管理機(jī)關(guān)部門量化考核標(biāo)準(zhǔn)，管理機(jī)關(guān)部門制定管理機(jī)關(guān)員工量化考核標(biāo)準(zhǔn)，各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)按照定量、簡(jiǎn)單直觀、突出重點(diǎn)、易于操作的原則進(jìn)行設(shè)定。
5.實(shí)施量化考核。量化考核包括對(duì)管理機(jī)關(guān)部門量化考核和管理機(jī)關(guān)員工量化考核兩個(gè)層級(jí)。管理機(jī)關(guān)部門量化考核采取季度監(jiān)控、季度分析的辦法進(jìn)行。每個(gè)季度由各部門對(duì)所負(fù)責(zé)的公司指標(biāo)以及部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況和重點(diǎn)工作執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤分析，由績(jī)效管理辦公室匯總報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)，由公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門季度關(guān)鍵業(yè)績(jī)完成情況及重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行考評(píng)打分，考評(píng)結(jié)果經(jīng)公司績(jī)效管理委員會(huì)審議后掛績(jī)效管理網(wǎng)站公布。
管理機(jī)關(guān)部門員工量化考核分為月度和年度。月度考核根據(jù)月度重點(diǎn)工作任務(wù)、年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。年度考核分為月度考核成績(jī)和年終考核成績(jī)兩項(xiàng)，按考核比例計(jì)分。年度考核由員工直接績(jī)效經(jīng)理人依據(jù)員工年初簽訂的績(jī)效合約完成情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。
6.考核結(jié)果反饋。對(duì)管理機(jī)關(guān)部門、員工各層級(jí)各層面的考核結(jié)果都進(jìn)行反饋、面談。管理機(jī)關(guān)部門季度績(jī)效考核結(jié)果通過公司績(jī)效管理網(wǎng)站進(jìn)行反饋、監(jiān)控。管理機(jī)關(guān)員工實(shí)行績(jī)效經(jīng)理人制度，員工的直接績(jī)效經(jīng)理人為該員工的績(jī)效監(jiān)控人，績(jī)效監(jiān)控人對(duì)員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)值的差異、重點(diǎn)工作任務(wù)的完成情況及存在的問題等進(jìn)行監(jiān)控。在員工的各層級(jí)考核中，績(jī)效經(jīng)理人及時(shí)反饋考核結(jié)果，組織開展績(jī)效面談，及時(shí)與職工溝通與分析，肯定成績(jī)、指出問題、交流意見，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。
1.建立了績(jī)效合約機(jī)制。公司與部門簽訂年度重點(diǎn)工作計(jì)劃任務(wù)書，公司正職領(lǐng)導(dǎo)與副職領(lǐng)導(dǎo)簽訂績(jī)效合約，分管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人簽訂績(jī)效合約，部門負(fù)責(zé)人與員工簽訂績(jī)效合約。層層簽訂績(jī)效合約，保證了考核責(zé)任的有效落實(shí)。
2.統(tǒng)一了考核分類和考核標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一分層分類。縱向分為企業(yè)、部門、崗位三位一體，包括單位負(fù)責(zé)人、部門負(fù)責(zé)人、部門一般管理人員三類人員。橫向統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)各類人員，分門別類、富有針對(duì)性地制定了相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
第6篇：月度考核指標(biāo)范文
關(guān)鍵詞 企業(yè)；精細(xì)化；管理水平
中圖分類號(hào) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A 文章編號(hào) 1674-6708（2012）80-0067-02
企業(yè)內(nèi)部要形成有效的激勵(lì)、約束和監(jiān)督機(jī)制，一定要建立健全企業(yè)目標(biāo)責(zé)任體系、員工業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系。以“兩全、雙掛、三線”為抓手，提升精細(xì)化管理水平，全面提升企業(yè)的文化實(shí)力、管控能力和“嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、精、準(zhǔn)、全”的管理水平，以推進(jìn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
1 “兩全、雙掛、三線”是科學(xué)化、規(guī)范化的業(yè)績(jī)考核體系
1.1“兩全、雙掛、三線”考核機(jī)制是系統(tǒng)化工程
“兩全”是指“全面責(zé)任管理，全員業(yè)績(jī)考核”；“雙掛”是指業(yè)績(jī)考核結(jié)果與薪酬分配、崗位職務(wù)變動(dòng)“雙掛鉤”；“三線”是指各項(xiàng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)均設(shè)置創(chuàng)新線、目標(biāo)線和基準(zhǔn)線。
業(yè)績(jī)考核內(nèi)容包括關(guān)鍵考核指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱KPI）、關(guān)鍵任務(wù)、執(zhí)行力評(píng)價(jià)和崗位加減分等考核項(xiàng)。業(yè)績(jī)考核遵循下列原則：堅(jiān)持上下對(duì)接、壓力傳遞；堅(jiān)持對(duì)標(biāo)一流、責(zé)任倒逼；堅(jiān)持區(qū)分差異、分級(jí)分類；堅(jiān)持業(yè)績(jī)雙掛、激勵(lì)有效；堅(jiān)持公平公正、陽光操作。
要采取靈活的考核模型定制模式，可由KPI、關(guān)鍵任務(wù)、執(zhí)行力評(píng)價(jià)、加減分等考核項(xiàng)任意組合來定制，并可按照各考核項(xiàng)的重要程度動(dòng)態(tài)平衡各考核項(xiàng)之間的權(quán)重關(guān)系。
1.2考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬激勵(lì)，并與崗位調(diào)整掛鉤
電力企業(yè)中，工資總額按性質(zhì)劃分為三部分，包括基本工資、業(yè)績(jī)考核工資、單項(xiàng)獎(jiǎng)金組成。基本工資和單項(xiàng)獎(jiǎng)金按企業(yè)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。業(yè)績(jī)考核工資是實(shí)現(xiàn)“兩全、雙掛、三線”考核的有機(jī)組成部分，是對(duì)業(yè)績(jī)考核結(jié)果的重要應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)考核工資的合理分配是激勵(lì)員工提升素質(zhì)、盡責(zé)履職、崗位成才的重要基礎(chǔ)。
業(yè)績(jī)考核結(jié)果與崗位調(diào)整掛鉤有較強(qiáng)的說服力。建立績(jī)效比指標(biāo)，衡量不同崗位人員的績(jī)效表現(xiàn)，并納入員工績(jī)效檔案，作為員工競(jìng)爭(zhēng)上崗的重要依據(jù)，個(gè)人績(jī)效成績(jī)優(yōu)秀的員工，要優(yōu)先納入后備干部進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。
2 科學(xué)制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，是實(shí)施“兩全、雙掛、三線”的關(guān)鍵
2.1 KPI指標(biāo)的科學(xué)設(shè)定，主導(dǎo)著整個(gè)過程的實(shí)施
對(duì)各部門及其所屬部門的考核采取KPI與關(guān)鍵任務(wù)相結(jié)合的模式進(jìn)行考核。對(duì)崗位采取KPI、關(guān)鍵任務(wù)、崗位加減分和年度執(zhí)行力評(píng)價(jià)的模式進(jìn)行考核。其中企業(yè)副職領(lǐng)導(dǎo)采取與企業(yè)考核得分、分管部門考核得分、協(xié)管部門考核得分和上級(jí)專項(xiàng)考核得分相關(guān)聯(lián)的考核模式；中層管理人員采取與部門考核得分與執(zhí)行力評(píng)價(jià)相結(jié)合的考核模式。
KPI的設(shè)定要遵循以下原則：
一是體現(xiàn)存在價(jià)值。在設(shè)計(jì)KPI體系時(shí)，要找到與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)、與企業(yè)效益指標(biāo)、與企業(yè)重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)相關(guān)、與自身不可替代作用相關(guān)的指標(biāo)。通過這些指標(biāo)，要充分體現(xiàn)出企業(yè)、部門、崗位的存在價(jià)值。
二是體現(xiàn)導(dǎo)向性。一是通過指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，引導(dǎo)本單位、本部門、本崗位向重點(diǎn)工作的傾向性，提高對(duì)關(guān)鍵性任務(wù)的關(guān)注度。二是通過指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，引導(dǎo)對(duì)“責(zé)權(quán)對(duì)等”的關(guān)注，防止出現(xiàn)越級(jí)管理。
三是體現(xiàn)分責(zé)制。指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重的確定，要細(xì)化責(zé)任、分清責(zé)任。要嚴(yán)格區(qū)分直接責(zé)任事項(xiàng)、連帶責(zé)任事項(xiàng)、免除責(zé)任事項(xiàng)。
四是體現(xiàn)對(duì)沖性。讓指標(biāo)之間相互制約和對(duì)沖，變上下博弈為自我博弈，減少考核的片面性因素。
五是體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)在控。將企業(yè)層面的所有重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)都落實(shí)主導(dǎo)責(zé)任單位、部門或崗位，并設(shè)計(jì)指標(biāo)納入考核，體現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理。
六是體現(xiàn)分級(jí)設(shè)計(jì)。按照三級(jí)管理體制進(jìn)行分級(jí)設(shè)計(jì)，遵循誰設(shè)計(jì)誰考核的原則。
2.2各級(jí)KPI的設(shè)定是相互關(guān)聯(lián)、相互依托的
1）企業(yè)級(jí)KPI設(shè)計(jì)。企業(yè)級(jí)KPI，涵蓋到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、黨群等各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)級(jí)KPI也是部門級(jí)KPI、崗位級(jí)KPI制定的主要依據(jù)；
2）部門級(jí)KPI的設(shè)計(jì)主要來源于三個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)級(jí)KPI的進(jìn)一步分解；二是針對(duì)其它部門的需求；三是本部門職責(zé)的細(xì)化。部門級(jí)KPI設(shè)計(jì)在指標(biāo)界定中要采取三個(gè)收集渠道；
一是企業(yè)級(jí)KPI的分解指標(biāo)。即將企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo)分解到相應(yīng)部門；
二是通過對(duì)部門利益相關(guān)方的分析獲得。即根據(jù)各部門對(duì)其他部門的期望和要求，制定的部門之間的相關(guān)考核指標(biāo)；
三是部門職能細(xì)化。確定部門職能分解，要和企業(yè)管理流程相一致，可從流程績(jī)效分解的角度展開，即從時(shí)間、成本、數(shù)量、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)方面推導(dǎo)指標(biāo)。
3）崗位級(jí)KPI設(shè)計(jì)主要來源于兩個(gè)方面，一是部門級(jí)KPI的進(jìn)一步分解；二是崗位職責(zé)的細(xì)化。針對(duì)每個(gè)崗位的業(yè)務(wù)和職責(zé)，找出針對(duì)每位員工的崗位級(jí)KPI，并且按照“3W”進(jìn)行定位，解決“我是誰”、“我在哪”、“我去哪”的問題；
4）確認(rèn)“三值”。針對(duì)部門級(jí)、崗位級(jí)的KPI，確認(rèn)“創(chuàng)新值”、“目標(biāo)值”、“基準(zhǔn)值”?！叭怠睂?duì)應(yīng)“三線”，即：“創(chuàng)新線”、“目標(biāo)線”、“基準(zhǔn)線”。確定“三線”，要堅(jiān)持同類可比、先橫后縱、優(yōu)字當(dāng)頭、上下對(duì)接四項(xiàng)原則，依照具體情況進(jìn)行具體分析， “三線”值必須能夠量化，對(duì)應(yīng)分值為：創(chuàng)新線150分、目標(biāo)線100分、基準(zhǔn)線50分。
通過“三線”把指標(biāo)的取值區(qū)域劃分為高于創(chuàng)新值、目標(biāo)值與創(chuàng)新值之間、基準(zhǔn)值與目標(biāo)值之間、低于基準(zhǔn)值四個(gè)區(qū)間，在每一個(gè)區(qū)間內(nèi)采用線性插值法進(jìn)行分值折算。
2.3部門業(yè)績(jī)考核是KPI和關(guān)鍵任務(wù)相結(jié)合的結(jié)果
部門的業(yè)績(jī)考核采取月度考核和年度考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，月度指標(biāo)完成情況與部門月度業(yè)績(jī)考核工資掛鉤，年度指標(biāo)完成情況與部門年度績(jī)效和部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任制掛鉤。
按照全面責(zé)任管理、全面預(yù)算管理和全面風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，選取最能體現(xiàn)各部門存在價(jià)值和各部門主要職責(zé)的指標(biāo)作為各部門的KPI。根據(jù)各部門承擔(dān)關(guān)鍵考核指標(biāo)的責(zé)任大小和關(guān)鍵程度，設(shè)定各單項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)的權(quán)重。
關(guān)鍵任務(wù)是指工作完成結(jié)果不能用數(shù)據(jù)去衡量的關(guān)鍵性工作任務(wù)。關(guān)鍵任務(wù)的考核采取關(guān)鍵任務(wù)考核責(zé)任主體評(píng)價(jià)的方式來計(jì)算任務(wù)得分，關(guān)鍵任務(wù)的評(píng)價(jià)分別從質(zhì)量、進(jìn)度和創(chuàng)新程度三個(gè)方面來打分計(jì)算，計(jì)算結(jié)果在0～150分之間。
按照“對(duì)標(biāo)一流、對(duì)標(biāo)挖潛、對(duì)標(biāo)創(chuàng)造”的要求，設(shè)定KPI “三線值”，分別為創(chuàng)新值、目標(biāo)值和基準(zhǔn)值。 完成單項(xiàng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)基準(zhǔn)值得50分，完成單項(xiàng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)目標(biāo)值得100分，完成單項(xiàng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)創(chuàng)新值得150分。
中層管理人員實(shí)行年度業(yè)績(jī)考核，根據(jù)本部門業(yè)績(jī)考核成績(jī)得分和中層管理人員的執(zhí)行力評(píng)價(jià)得分，加權(quán)平均后形成中層管理人員的年度業(yè)績(jī)考核得分。中層正職的執(zhí)行力由廠黨政正職、分管副職和協(xié)管副職評(píng)價(jià)；中層副職執(zhí)行力由分管副職、協(xié)管副職和部門正職評(píng)價(jià)，各評(píng)價(jià)人分別賦予不同的權(quán)重。
2.4員工業(yè)績(jī)考核為綜合考核結(jié)果
員工月度業(yè)績(jī)考核成績(jī)?yōu)閸徫?KPI考核得分、崗位關(guān)鍵任務(wù)考核得分的加權(quán)平均分與崗位加減分匯總得出。其中崗位KPI和崗位關(guān)鍵任務(wù)的權(quán)重由各部門自行確定，崗位加減分作為對(duì)員工崗位KPI和崗位關(guān)鍵任務(wù)考核的補(bǔ)充各部門要根據(jù)本部門的實(shí)際情況酌情使用。
第7篇：月度考核指標(biāo)范文
國(guó)網(wǎng)蚌埠供電公司自實(shí)施“3+1”的組織考核以來，用組織考核帶動(dòng)員工“目標(biāo)任務(wù)制”考核，有效地化解了針對(duì)管理機(jī)關(guān)員工考核的敏感度和矛盾點(diǎn)，并有效聯(lián)動(dòng)部室責(zé)任制考核和年終中層干部考核，可謂一舉多得。
“3+1”組織考核的內(nèi)涵
國(guó)網(wǎng)蚌埠供電公司“3+1”組織考核體系按照“分層管理、分級(jí)考核”原則，將公司年度業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作，按月度分解、落實(shí)到管理機(jī)關(guān)，形成月度“重點(diǎn)工作考核”和“綜合計(jì)劃考核”，然后由各管理機(jī)關(guān)根據(jù)目標(biāo)要求和時(shí)間節(jié)點(diǎn)開展工作。為保證各管理機(jī)關(guān)在重點(diǎn)工作和綜合計(jì)劃實(shí)施過程中相互協(xié)作的主動(dòng)性，輔助以月度“配合工作考核”，對(duì)涉及公司安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政建設(shè)以及隊(duì)伍穩(wěn)定等企業(yè)管理的高壓線，實(shí)行按季度考核的“特別條款考核”，最終形成以特別條款考核為底線、以月度重點(diǎn)工作考核為點(diǎn)、以配合工作考核為線、以綜合計(jì)劃考核為面的“3+1”的組織考核體系。“3+1”考核體系4方面相互聯(lián)系、互為支撐、協(xié)同考核、共同促進(jìn)，有效保證組織考核的系統(tǒng)性、傳遞性、聯(lián)動(dòng)性和全面性。
特別條款涉及公司安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政以及隊(duì)伍穩(wěn)定，是公司工作再上臺(tái)階的基礎(chǔ)，是企業(yè)管理的底線；重點(diǎn)工作是公司具體的工作任務(wù)，是對(duì)公司年度目標(biāo)的具體落實(shí)，是公司工作的支柱，通過重點(diǎn)工作支撐起公司工作的整體框架；配合工作是各部門工作間的連接紐帶，通過配合工作，將各部門的重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)緊密聯(lián)系起來，形成公司整體的工作網(wǎng)絡(luò)；綜合計(jì)劃是公司工作業(yè)績(jī)的量化，通過各項(xiàng)數(shù)據(jù)反映公司工作的整體面貌。
“3+1”組織考核做法
職能部門全面參與考核
針對(duì)“3+1”考核，全部明確牽頭組織部門。各牽頭組織部門按照公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)、年度重點(diǎn)工作進(jìn)行指標(biāo)分解，提出考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、考核目標(biāo)值建議，跟蹤分析指標(biāo)完成情況，配合績(jī)效辦公室開展績(jī)效管理工作。
另外，在“3+1”的組織考核體系中，所有管理機(jī)關(guān)既是考核內(nèi)容的執(zhí)行者，又是考核內(nèi)容的監(jiān)督者。例如，A部門負(fù)責(zé)對(duì)B部門進(jìn)行考核，B部門負(fù)責(zé)對(duì)C部門進(jìn)行考核，同時(shí)C部門又負(fù)責(zé)對(duì)A部門進(jìn)行考核，考核結(jié)果匯總到牽頭組織部門，充分調(diào)動(dòng)了各管理機(jī)關(guān)對(duì)績(jī)效管理的參與度，而且大大減少了績(jī)效管理辦公室的工作壓力?？?jī)效管理辦公室只需要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、匯總“3+1”項(xiàng)考核結(jié)果，這樣不但提高了考核的工作質(zhì)量，而且形成了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、科學(xué)精益、操作簡(jiǎn)便的常態(tài)管理機(jī)制。
引入部門績(jī)效管理難度系數(shù)
績(jī)效考核的目的是為了能客觀、公平地反映員工的工作差異，以促進(jìn)員工工作業(yè)績(jī)的提升。
國(guó)網(wǎng)蚌埠供電公司持續(xù)開展“三集五大”建設(shè)后，各管理機(jī)關(guān)的職能發(fā)生一系列變化，所以不同的管理機(jī)關(guān)在管理風(fēng)險(xiǎn)和管理難度上有所差異，這種差異是由于不同管理機(jī)關(guān)考核指標(biāo)本身難易程度的不同而帶來的。比如公司一些主營(yíng)業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)多為量化，且要求較為嚴(yán)格，而其他部門則多為定性指標(biāo)，考核要求相對(duì)簡(jiǎn)單。為此，國(guó)網(wǎng)蚌埠供電公司確定了管理機(jī)關(guān)考核難度系數(shù)，難度系數(shù)分為1.35、1.3和1.25三個(gè)層級(jí)，實(shí)施差異化管控，同時(shí)根據(jù)員工崗位職責(zé)制定差異化考核細(xì)則，對(duì)各部門和人員進(jìn)行整體調(diào)控。難度系數(shù)的差異形成了不同部門人員薪酬的差異，從而有效激發(fā)了員工工作的積極性。
統(tǒng)一了量化考核指標(biāo)和計(jì)算公式
“3+1”考核體系每月考核總分值設(shè)置為100分，實(shí)行扣分值，綜合計(jì)劃、重點(diǎn)工作、配合工作、特別條款4個(gè)部分不設(shè)置分值比例。遵循月度統(tǒng)計(jì)、月度兌現(xiàn)的原則。
分值測(cè)算公式：部門月度考核得分=100×管理難度系數(shù)-∑綜合計(jì)劃考核-∑重點(diǎn)工作考核-∑配合工作考核-∑特別條款考核。
按月分解到各管理機(jī)關(guān)的目標(biāo)和任務(wù)清楚明白，考核扣分標(biāo)準(zhǔn)具體，考核流程合理，“3+1”項(xiàng)考核均由相應(yīng)的文件支撐，對(duì)考核材料報(bào)送時(shí)間、報(bào)送質(zhì)量、完成標(biāo)志、扣分類別、扣分分值都有明確規(guī)定，考核得分計(jì)算公式統(tǒng)一，具有極強(qiáng)的可操作性。
實(shí)現(xiàn)了考核過程閉環(huán)運(yùn)作
管理機(jī)關(guān)考核包含了工作計(jì)劃下達(dá)、完成材料申報(bào)、資料分組檢查、會(huì)議考核、結(jié)果反饋、績(jī)效申訴、結(jié)果公示、薪酬兌現(xiàn)、過程監(jiān)督多個(gè)環(huán)節(jié)，按照PDCA循環(huán)的要求，實(shí)現(xiàn)了管理機(jī)關(guān)考核的閉環(huán)運(yùn)作，最大限度地降低考核帶來的負(fù)面影響，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提升工作積極性。
“3+1”組織考核與員工考核的聯(lián)動(dòng)
聯(lián)動(dòng)管理機(jī)關(guān)部室月度考核
次月初，考核分值計(jì)算出來，經(jīng)績(jī)效管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，即可進(jìn)行部門月度綜合獎(jiǎng)金的一次兌現(xiàn)，通過一次分配，考核得分作用于部門獎(jiǎng)金綜合。兌現(xiàn)方式是：部門個(gè)人獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)*崗位系數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)*本部門月度考核得分/100。
所以，本部門月度被考核的分?jǐn)?shù)越少，部室綜合獎(jiǎng)金就越多，這有效激勵(lì)了同一部門管理人員都為完成本部門的重點(diǎn)工作和業(yè)績(jī)指標(biāo)而努力，有效地加強(qiáng)了同一部門管理人員的動(dòng)力和合力。另外，由于部門內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的崗位系數(shù)和調(diào)節(jié)系數(shù)高于普通員工，所以同一考核分值作用于一個(gè)部門中，對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)的影響大于普通員工，很好地體現(xiàn)了部門內(nèi)部的責(zé)任分工。
聯(lián)動(dòng)管理機(jī)關(guān)員工“目標(biāo)任務(wù)制”考核
管理機(jī)關(guān)員工“目標(biāo)任務(wù)制”的考核一直難以推進(jìn)，原因在于直接針對(duì)員工的考核會(huì)讓管理機(jī)關(guān)員工產(chǎn)生較強(qiáng)的抵觸情緒。而如果先進(jìn)行對(duì)管理機(jī)關(guān)的組織考核，再將組織被扣分的原因落實(shí)到具體責(zé)任人，更容易被管理機(jī)關(guān)員工接受和信服。然后再實(shí)施管理機(jī)關(guān)“目標(biāo)任務(wù)制”的考核方法，計(jì)入員工考核得分，在部門獎(jiǎng)金二次分配中進(jìn)行體現(xiàn)。二次分配公式：個(gè)人獎(jiǎng)金=[部室個(gè)人獎(jiǎng)金總額/∑（個(gè)人考核得分*崗位系數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)）]*個(gè)人考核得分?jǐn)?shù)*崗位系數(shù)*調(diào)節(jié)系數(shù)。
另外，因個(gè)人原因造成的重點(diǎn)工作、綜合計(jì)劃及配合工作考核扣分，個(gè)人考核結(jié)果將同時(shí)與年終歸級(jí)、崗位薪點(diǎn)工資升降掛鉤，并應(yīng)用于職工崗位調(diào)整、職級(jí)晉升、專家人才的評(píng)選、培訓(xùn)開發(fā)、評(píng)優(yōu)評(píng)先和職業(yè)發(fā)展通道等多個(gè)方面。
聯(lián)動(dòng)管理機(jī)關(guān)中層管理人員年終考核
第8篇：月度考核指標(biāo)范文
關(guān)鍵詞復(fù)烤企業(yè)人力資源績(jī)效考核
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨加劇，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也進(jìn)一步凸顯，特別是人才的競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)，如何提升企業(yè)人力資源管理水平，提升整體人力資源的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力也是企業(yè)當(dāng)前乃至今后必須面對(duì)的問題。如果我們企業(yè)重視了人力資源的開發(fā)，重視保持員工需求與企業(yè)目標(biāo)一致，那么企業(yè)就可以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗。
我們都知道人力資源管理已經(jīng)形成了一個(gè)完整的體系，包括崗位評(píng)價(jià)、人員測(cè)評(píng)、績(jī)效考評(píng)、薪酬和文化建設(shè)等方面，而其中績(jī)效考核在其中處于核心地位，人力資源管理的其他方面都與績(jī)效考核有關(guān)，績(jī)效管理是企業(yè)的核心管理問題之一，如果我們企業(yè)沒有建立一個(gè)相對(duì)完善的對(duì)員工的考核體系與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也就談不上任人為才，并且復(fù)烤企業(yè)作為季節(jié)性加工企業(yè)，員工流動(dòng)大，人力資源成本高，因此如何構(gòu)建復(fù)烤企業(yè)的績(jī)效考核體系，也是我們作為復(fù)烤企業(yè)管理人員必須關(guān)注的重點(diǎn)。
績(jī)效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在我們從事管理活動(dòng)中大量使用的管理手段，為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考核的結(jié)果可以為人力資源管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等其他職能部門的管理提供參考依據(jù)，我們常說：沒有考核就沒有科學(xué)的人力資源管理。從理論上來說，績(jī)效考核的有效實(shí)施，能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng)，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力，通過不斷的改善員工個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。
正因如此，績(jī)效考核受到越來越多企業(yè)的重視，很多企業(yè)都將這一機(jī)制引入到自己企業(yè)的管理活動(dòng)中，以期實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的充分開發(fā)和利用。那么如何構(gòu)建有效的復(fù)烤企業(yè)人力資源績(jī)效考核體系呢？
一、復(fù)烤企業(yè)人力資源績(jī)效考核體系構(gòu)建
（一）明確考核的目的
戰(zhàn)略目的：戰(zhàn)略目的是績(jī)效考核的最重要的一個(gè)目的，他主要通過強(qiáng)化員工的工作活動(dòng)和工作結(jié)果使得員工的行為和目標(biāo)能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致。
管理目的：我們企業(yè)在做多項(xiàng)管理決策時(shí)都要使用績(jī)效考核的信息，如薪酬的發(fā)放、獎(jiǎng)金的發(fā)放、晉升的決策、解除勞動(dòng)合同的決策等等。
員工開發(fā)的目的：為了對(duì)員工進(jìn)行進(jìn)一步的開發(fā)，使員工能有效的完成工作任務(wù)。當(dāng)員工的工作情況沒有達(dá)到公司、管理者期望時(shí)。就需要通過績(jī)效反饋員工的弱點(diǎn)和不足，幫助員工認(rèn)識(shí)自身的不足和努力方向，達(dá)成績(jī)效改進(jìn)。
（二）科學(xué)制定績(jī)效指標(biāo)
選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中的一個(gè)重要的、同時(shí)也是難于解決問題?，F(xiàn)在很多企業(yè)在績(jī)效考核中仍從德、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面開展。但是對(duì)如何科學(xué)的制定考核指標(biāo)以及考核指標(biāo)的操作行卻考慮的不周全，我們都知道績(jī)效考核包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效，所謂任務(wù)績(jī)效就是與被考核人的職責(zé)、工作任務(wù)完成的結(jié)果直接相聯(lián)系，從工作數(shù)量、質(zhì)量、成本和他人的反應(yīng)等方面加以評(píng)價(jià)。周邊績(jī)效是對(duì)達(dá)成職責(zé)、任務(wù)、以及對(duì)組織運(yùn)行有影響支持性工作因素，涉及到工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作等工作等等。我們對(duì)周邊績(jī)效考核往往采用的是行為性的描述進(jìn)行評(píng)價(jià)，一般來說，越接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績(jī)效”的分量，越是接近管理職務(wù)的，特別是中高層管理人員職位，就越是注重“周邊績(jī)效”。
（三）設(shè)置合理的考核關(guān)系
要想使考核行之有效，必須確定好由誰來考核，也就是確定好考核者和被考核者的關(guān)系。通常來說，應(yīng)該讓對(duì)某個(gè)績(jī)效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對(duì)該績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。
（四）績(jī)效考核與其他工作的協(xié)調(diào)
實(shí)施績(jī)效考核就是為了更好的改進(jìn)工作績(jī)效提升員工工作能力的一項(xiàng)重要手段，但是實(shí)際在工作中很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核中，在考核前未進(jìn)行考核前的溝通，事后未進(jìn)行考核后的反饋，考核流于形式，所以我們?cè)谶M(jìn)行考核前一定要做好溝通，考核后要做好反饋。
（五）績(jī)效考核需要把握的方法
在“評(píng)價(jià)方法”上，有定性的評(píng)價(jià)和定量的評(píng)價(jià)，一般對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)易于定量，對(duì)素質(zhì)的評(píng)價(jià)以定性為主。考評(píng)必須先分后和，也就是先考察每月的業(yè)績(jī)，年終評(píng)素質(zhì)，最后按一定比例綜合形成員工的全年考評(píng)得分，這樣可以避免籠統(tǒng)的憑年終印象評(píng)分所造成的主觀性。月度的績(jī)效考核立足于工作業(yè)績(jī)，年終考評(píng)立足于人員素質(zhì)，前者比較客觀，后者比較主觀，所以月度的業(yè)績(jī)考評(píng)分所占的比重必須高于年度素質(zhì)評(píng)分，在一定程度上消除評(píng)價(jià)中主觀成分。定性的評(píng)價(jià)方式也是多種多樣的，比如直接上級(jí)的考評(píng)比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬，間接上級(jí)的考評(píng)，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差，自我評(píng)估有利于上級(jí)深入了解員工的具體情況，調(diào)動(dòng)員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬，下級(jí)的評(píng)分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊病等等，總之，沒有任何一種考評(píng)形式是十全十美的。建立涵蓋全面、要求準(zhǔn)確的崗位責(zé)任制，使評(píng)議有標(biāo)準(zhǔn)可循，同時(shí)盡量使評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)變得易于把握。在設(shè)計(jì)中可以努力使它們比較具體，量化，易于把握。提升評(píng)議人員的素質(zhì)，這些人員包括對(duì)各部門主管，如公司的高層管理人員、中層管理人員，同時(shí)還包括參與評(píng)議的人員在品德、能力、和見識(shí)方面的要求，要在培訓(xùn)、選拔、任用、考核方面提升考評(píng)人員的素質(zhì)。為體現(xiàn)公司對(duì)考評(píng)的重視，公司應(yīng)該成立考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，人員組成要有充分的代表性。公司人事或企管部門的專業(yè)考核人員則組成考核事務(wù)辦公室，制定考核制度，對(duì)執(zhí)行考核的過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查，對(duì)考核后的結(jié)果進(jìn)行分析，接待考評(píng)者的投訴等等。
二、實(shí)施績(jī)效考核的工作步驟
（一）首先做好績(jī)效考評(píng)前的準(zhǔn)備
制定公司績(jī)效考評(píng)制度和流程，用制度的方式把考評(píng)固定下來。我公司是復(fù)烤煙葉生產(chǎn)加工型企業(yè)，主要宗旨就是如何為客戶提供放心的產(chǎn)品質(zhì)量，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量，圍繞這個(gè)目的公司每年均根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)制定了年度公司一級(jí)公司目標(biāo)。并根據(jù)各部門的職能將公司一級(jí)目標(biāo)，分解成部門二級(jí)工作目標(biāo)下發(fā)各部門。各部門為了達(dá)成部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將二級(jí)目標(biāo)分解到各崗位，并根據(jù)各部門各崗位的性質(zhì)和職責(zé)建立部門月度考評(píng)實(shí)施方案，通過實(shí)施月度考評(píng)達(dá)成部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而支撐公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
通過建立績(jī)效考評(píng)制度達(dá)成公司管理員工的目的，公司建立了對(duì)員工試用期考評(píng)，月度考評(píng)、年度考評(píng)的績(jī)效考評(píng)制度，通過試用期考評(píng)確定是否聘用新員工，對(duì)于月度考評(píng)及時(shí)考核員工工作任務(wù)的完成情況，適時(shí)糾正員工的工作行為，從而達(dá)成員工工作任務(wù)的完成。對(duì)于年度考評(píng)，通過建立年度對(duì)員工關(guān)鍵指標(biāo)的考核結(jié)合月度考評(píng)結(jié)果，對(duì)員工年度工作情況及表現(xiàn)做綜合績(jī)效考評(píng)。
建立員工績(jī)效考評(píng)反饋機(jī)制，對(duì)于員工的月度考評(píng)，及時(shí)建立反饋信息，傳遞對(duì)員工月度工作考評(píng)的結(jié)果，從而使員工及時(shí)糾正工作中的缺失，調(diào)整工作狀態(tài)，對(duì)于年度考評(píng)各部門要求要做好對(duì)員工績(jī)效考評(píng)的溝通，使員工能及時(shí)了解自身的不足，提升自身能力。
（二）考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
我們?cè)趯?shí)際工作中針對(duì)不同類的考評(píng)制定不同的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)方式：對(duì)于試用期考評(píng)主要是從新員工的工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、勞動(dòng)紀(jì)律以及與工作崗位的匹配情況進(jìn)行考核，主要采用用工部門主管對(duì)新員工進(jìn)行試用期考核。對(duì)于平時(shí)考核主要是結(jié)合員工每月的崗位工作目標(biāo)進(jìn)行分解，每月對(duì)員工的工作績(jī)效按目標(biāo)分解情況逐項(xiàng)進(jìn)行考核觀察追蹤，并建立考核檔案，每月一考核。
對(duì)于年終考核主要結(jié)合本部門的具體情況設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，參考平時(shí)月度考評(píng)記錄，依據(jù)公開、公平、公正、權(quán)威四個(gè)原則，開展員工自評(píng)，由部門結(jié)合員工月度考評(píng)總結(jié)，主要從工作業(yè)績(jī)（目標(biāo)工作完成度、工作完成的質(zhì)量和滿意度、工作效率及臨時(shí)交辦的工作），工作態(tài)度（溝通、協(xié)調(diào)性及工作的積極性、遵章守紀(jì)性、出勤情況）學(xué)習(xí)及活動(dòng)（培訓(xùn)參與情況、參與公司活動(dòng)情況提交合理化建議情況）進(jìn)行考評(píng)，由部門結(jié)合員工月度考評(píng)總結(jié)及對(duì)員工在一年內(nèi)的考評(píng)等方面的表現(xiàn)進(jìn)行一次年度考評(píng)。年度考評(píng)與員工崗位晉升及評(píng)優(yōu)掛鉤。
（三）考評(píng)前的溝通
在實(shí)施考評(píng)前考評(píng)人員和被考評(píng)人員做好溝通，就考評(píng)的意義、考評(píng)的用途、考評(píng)的目的進(jìn)行溝通，做好績(jī)效考評(píng)計(jì)劃，并對(duì)參與考評(píng)的人員做好績(jī)效考評(píng)制度，考評(píng)的操作方法，考評(píng)結(jié)果的撰寫以及考評(píng)后的溝通方法和技巧進(jìn)行培訓(xùn)。
（四）考評(píng)的實(shí)施
考評(píng)的實(shí)施由直接上級(jí)對(duì)直接下級(jí)考評(píng)，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部門全體員工考核的真實(shí)性負(fù)責(zé)。直接主管經(jīng)理對(duì)所管轄的部門考核進(jìn)行審核。同時(shí)部門對(duì)員工考核成績(jī)的好壞作為對(duì)部門負(fù)責(zé)人的月度考核成績(jī)。
每年年初由企管員和各部門主管根據(jù)公司下達(dá)的總體業(yè)務(wù)關(guān)鍵目標(biāo)下達(dá)分解制定出各部門的關(guān)鍵工作目標(biāo)，部門關(guān)鍵目標(biāo)核準(zhǔn)后由部門負(fù)責(zé)人將部門關(guān)鍵目標(biāo)分解，與員工確定各崗位的年度工作目標(biāo)。由部門主管與部門崗位人員根據(jù)部門工作目標(biāo)議定個(gè)人工作目標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并分解到月。員工的關(guān)鍵工作績(jī)效指標(biāo)的確定，根據(jù)員工的崗位描述內(nèi)容結(jié)合部門工作目標(biāo)，找出影響該崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?nèi)ズ饬繂T工的工作業(yè)績(jī)。部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作進(jìn)行績(jī)效觀察，根據(jù)考核指標(biāo)的考核評(píng)分進(jìn)行考核劃等。90分以上為出色，80-89分為優(yōu)良、70-79分為可接受，60-69分為需改進(jìn)，59分以下為表現(xiàn)不良?？己私Y(jié)果交人力資源部備案，考核結(jié)果每年匯總一次，并進(jìn)行綜合評(píng)定。
三、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的的應(yīng)用
（一）試用期考評(píng)的結(jié)果主要是用來確定新員工的留用與否。
（二）月度考評(píng)結(jié)果與員工月度效益工資掛鉤，并作為年度考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
（三）年度考評(píng)結(jié)果作為發(fā)放員工年終獎(jiǎng)金，崗位晉升，員工淘汰和培訓(xùn)的依據(jù)通過各階段的考評(píng)溝通能及時(shí)指出員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)所在，提出工作要求并確定下一考核周期的工作任務(wù)和目標(biāo)。為了確?？己斯ぷ鞑涣饔谛问?，制定了獎(jiǎng)懲措施，對(duì)在考評(píng)過程中出現(xiàn)明顯不符合實(shí)際情況的結(jié)果，將對(duì)考核人予以考核。通過實(shí)施員工績(jī)效考評(píng)，不斷的提升了員工的工作績(jī)效，達(dá)成了企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)。通過員工有效實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)達(dá)成實(shí)現(xiàn)員工年度目標(biāo)。促進(jìn)企業(yè)效益的提升。
參考文獻(xiàn)：
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第9篇：月度考核指標(biāo)范文
摘 要：從企業(yè)績(jī)效管理中普遍存在的問題出發(fā)，分析了傳統(tǒng)績(jī)效管理與基于MBO的績(jī)效管理的差異，并提出了基于MBO的績(jī)效管理改善措施和流程。
關(guān)鍵詞： MBO；績(jī)效管理；改善
中圖分類號(hào)： F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：16723198（2014）17008802
績(jī)效管理一直是企業(yè)管理中使用頻率最高、受眾面最廣的職能活動(dòng)，但也常因其執(zhí)行復(fù)雜，與利益掛鉤等諸多現(xiàn)實(shí)問題飽受詬病。中國(guó)的企業(yè)，不論所有制形式、規(guī)模大小、所屬行業(yè)，幾乎都在實(shí)施績(jī)效管理，小到車間生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)量、銷售業(yè)績(jī)考核，大到完善的績(jī)效管理體系，但其實(shí)施的效果并不理想。不少企業(yè)聘請(qǐng)專業(yè)的績(jī)效管理咨詢公司，為企業(yè)量身打造了一套規(guī)范的績(jī)效管理方案，并花費(fèi)了大量的人力、物力去實(shí)施，但往往實(shí)施起來員工怨聲載道、考核結(jié)果與績(jī)效的實(shí)際脫節(jié)，或是員工及部門績(jī)效分?jǐn)?shù)都很高，公司整體業(yè)績(jī)就是上不去?？?jī)效管理效率低下的原因何在？如何找到新的績(jī)效管理的切入點(diǎn)，成為了不少企業(yè)管理者深思的問題。
1 目前績(jī)效管理在企業(yè)管理實(shí)踐中存在的問題
1.1 績(jī)效管理僅局限于考核
績(jī)效管理重在“管理”，包括績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與改進(jìn)等一系列完善的管理體系和流程，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，績(jī)效管理制度都是關(guān)于各個(gè)崗位、各個(gè)層級(jí)如何考核的問題，而很少涉及績(jī)效計(jì)劃如何達(dá)成，績(jī)效反饋和申訴渠道是否暢通，如何幫助員工有效地改善績(jī)效等等。
1.2 抵觸情緒
將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，把績(jī)效管理看做是秋后算賬，考核不合格就扣工資，扣獎(jiǎng)金，甚至是撤職、降級(jí)直至開除。少數(shù)民營(yíng)企業(yè)為了降低成本，甚至將績(jī)效考核作為克扣員工工資的一種手段，輕獎(jiǎng)重罰，甚至只罰不獎(jiǎng)。結(jié)果是除了幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)以外，公司上上下下的員工一提起績(jī)效考核都很反感，認(rèn)為這是老板給他們的“緊箍咒”。
1.3 “兩張皮”現(xiàn)象
為了在考核中少扣工資和獎(jiǎng)金，各級(jí)職工、各部門績(jī)效考核分?jǐn)?shù)都很高，但公司整體績(jī)效卻上不去，個(gè)人績(jī)效與公司整體績(jī)效脫節(jié)。原因有二：一是制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)各部門只向內(nèi)看，只從自己部門的利益出發(fā)，缺乏各部門績(jī)效指標(biāo)的平衡；二是缺乏客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核打分時(shí)，考核者充當(dāng)老好人，害怕得罪人，傾向于給自己的下屬都打高分。
1.4 績(jī)效考核流于形式
缺乏科學(xué)、客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效、公司整體績(jī)效相脫節(jié)。所以，績(jī)效考核結(jié)果無法有效的應(yīng)用?？?jī)效考核結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等關(guān)乎員工切身利益的問題無法掛鉤。結(jié)果是，各級(jí)員工和管理者都采取應(yīng)付的態(tài)度對(duì)待績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效考核就是向人力資源管理部門交差?？?jī)效管理方案和制度都束之高閣。
2 基于MBO的績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效管理的比較
1954年，美國(guó)著名的管理大師彼得?德魯克（PeterF.Drucker）在《管理實(shí)踐》一書中首次提出了“目標(biāo)管理（management by objectives，簡(jiǎn)稱為MBO），”這個(gè)概念。他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，對(duì)總目標(biāo)層層分解，形成目標(biāo)體系，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者。只有各個(gè)分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)的總體目標(biāo)才有可能得以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為本，重在“自我控制”，目標(biāo)管理要求經(jīng)理權(quán)力下放，體現(xiàn)效益優(yōu)先?；谀繕?biāo)管理的企業(yè)員工績(jī)效管理是一種有效的績(jī)效管理模型，對(duì)該模型的研究具有重要的實(shí)用價(jià)值。
基于MBO的績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
2.1 理論假設(shè)不同
傳統(tǒng)的績(jī)效管理重在考核，體現(xiàn)的是“X理論”。將人看成是機(jī)器的附屬物，他們對(duì)人的假設(shè)是人天生就是好逸惡勞的，對(duì)大多數(shù)人來說，僅用獎(jiǎng)賞不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，需要通過考核來促使人去拼命地工作，對(duì)于考核不合格的員工，要重罰，必須通過強(qiáng)制、監(jiān)督、懲罰，才能使他們努力去完成既定的工作目標(biāo)。
基于MBO的績(jī)效管理重在改善和提高，體現(xiàn)的是“Y理論”。該理論認(rèn)為，人的本性并不懶惰，正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任，熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，專心致志地投入工作，從而取得較好的工作業(yè)績(jī)。目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的制定是公司各層級(jí)管理者和員工共同參與的過程；目標(biāo)的實(shí)施重在自我管理和自我控制，人人都以目標(biāo)為導(dǎo)向，自覺地為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的考核也是員工自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)評(píng)定的綜合結(jié)果。所以基于MBO的績(jī)效管理對(duì)員工進(jìn)行了有效的激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)人的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮，這正是“Y理論”的管理思想。
2.2 考核指標(biāo)體系的制定不同
傳統(tǒng)的績(jī)效管理中，考核指標(biāo)的制定大多是至上而下的，首先由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制定年度總體發(fā)展計(jì)劃，在此總體計(jì)劃下，各部門制定部門計(jì)劃和相應(yīng)的考核指標(biāo)，各個(gè)員工再根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合自己的崗位制定個(gè)人的考核指標(biāo)。指標(biāo)制定是從上往下壓，缺乏員工參與，下級(jí)只是被動(dòng)地接受上級(jí)制定的考核指標(biāo)。由于上級(jí)對(duì)下屬工作了解程度有限，可能會(huì)導(dǎo)致考核指標(biāo)太高或太低，或者不符合下級(jí)的工作實(shí)際，且下屬?zèng)]參與指標(biāo)的制定，對(duì)考核指標(biāo)認(rèn)可程度低，或者理解有偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)執(zhí)行力度差。指標(biāo)的制定缺乏橫向溝通，部門之間的協(xié)調(diào)差，甚至?xí)斐煽己酥笜?biāo)在部門、崗位之間沖突，執(zhí)行難度大。
基于MBO的績(jī)效管理模式下，考核指標(biāo)是在上下結(jié)合、全方位溝通的基礎(chǔ)上制定出來的。首先由公司高層根據(jù)公司的資源情況，結(jié)合公司的內(nèi)外部環(huán)境，以總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向制定公司的年度總目標(biāo)。各部門、各崗位以公司年度總目標(biāo)為導(dǎo)向結(jié)合本部門的資源制定部門目標(biāo)?？?jī)效考核委員會(huì)與各部門進(jìn)行溝通和反饋，對(duì)各部門的目標(biāo)進(jìn)行平衡，不斷溝通，不斷調(diào)整，直至形成科學(xué)而系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系。
2.3 考核過程不同
傳統(tǒng)的績(jī)效管理通常是一年考核一次，無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的監(jiān)控?；贛BO的績(jī)效管理根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)，將工作目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成半年目標(biāo)、季度或月度目標(biāo)，考核也依此分為年度考核、半年度考核、季度或月度考核。
傳統(tǒng)的績(jī)效管理是由上級(jí)給下屬打分，缺乏必要的績(jī)效反饋與溝通。由于在考核過程中，暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、定式效應(yīng)等多種偏差或錯(cuò)覺的存在，僅憑上級(jí)打分可能會(huì)使考核結(jié)果與工作實(shí)際不符，下屬對(duì)考核結(jié)果不滿的現(xiàn)象常有發(fā)生?；贛BO的績(jī)效管理是先由下屬自評(píng)，上級(jí)在下屬自評(píng)的基礎(chǔ)上給予做出考評(píng)結(jié)果。這樣做出的考評(píng)結(jié)果比較客觀，容易獲得下屬的認(rèn)可。
傳統(tǒng)的績(jī)效管理考核結(jié)果僅是用于員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而基于MBO的績(jī)效管理考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)懲、職位的變動(dòng)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定緊密聯(lián)系。
表1 傳統(tǒng)績(jī)效管理與基于MBO的績(jī)效管理比較表
3 基于MBO的績(jī)效管理改善
3.1 設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)考核體系
制定績(jī)效目標(biāo)要結(jié)合公司的資源和所屬內(nèi)外部環(huán)境，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，目標(biāo)制定要遵循SMART原則。S―Specific明確性，目標(biāo)不能模棱兩可，要清晰、明確，讓考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指標(biāo)要有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。A―Achievable可實(shí)現(xiàn)性，制定的目標(biāo)難易要適中，難度太大，目標(biāo)執(zhí)行者可能會(huì)失去信心，難度太小，沒有任何挑戰(zhàn)性，也沒有多大動(dòng)力去實(shí)施。R―Relevant相關(guān)性，績(jī)效目標(biāo)與工作本身相關(guān)聯(lián)，各崗位、各部門的績(jī)效目標(biāo)相協(xié)調(diào)，形成層層推進(jìn)的目標(biāo)考核體系。
3.2 根據(jù)崗位不同，設(shè)置合適的考核周期
績(jī)效考核的效果，與考核頻率密切相關(guān)?？己酥芷谔L(zhǎng)，不利于階段性目標(biāo)完成情況的監(jiān)測(cè)，等考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)工作實(shí)際與預(yù)期的目標(biāo)偏離太遠(yuǎn)，但已經(jīng)是亡羊補(bǔ)牢，來不及糾正偏差了。考核周期太短，一些需要較長(zhǎng)時(shí)間才能完成的工作在太短的時(shí)間內(nèi)很難有明顯的成效，也就無法進(jìn)行有效的考核（如重大項(xiàng)目的研發(fā)，企業(yè)文化的建設(shè)），且考核周期太短，為績(jī)效考核花費(fèi)的人力物力太大，很可能導(dǎo)致得不償失。
因此，應(yīng)根據(jù)不同崗位、不同考核指標(biāo)設(shè)置合適的考核周期。一般來說，越往高層領(lǐng)導(dǎo)，考核周期越長(zhǎng)，越是基層領(lǐng)導(dǎo)，考核周期越短。
3.3 考核形式豐富化
考核形式依據(jù)崗位的不同而不同。高層管理者在企業(yè)績(jī)效的達(dá)成中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，對(duì)高層管理者的績(jī)效改進(jìn)，是績(jī)效管理的重中之重。高層管理者的績(jī)效管理既要有中長(zhǎng)期目標(biāo)，又要按時(shí)間分成階段性目標(biāo)。高層管理者的收入很大一部分由工作績(jī)效的高低來決定，所以，高層管理者的績(jī)效考核應(yīng)周密部署，各項(xiàng)考核項(xiàng)目要精心設(shè)計(jì)，考核指標(biāo)的衡量、考核業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤要詳細(xì)描述。為此，高層管理者的績(jī)效考核常采用績(jī)效合約的形式?？?jī)效合約中還要明確規(guī)定績(jī)效否決指標(biāo)，如生產(chǎn)部門的重大安全事故，重大環(huán)保污染，銷售部門的重大客戶投訴等發(fā)生，給企業(yè)發(fā)展帶來重大損失的，可規(guī)定以上事項(xiàng)一經(jīng)發(fā)生，本考核周期的績(jī)效成績(jī)判定為不合格，全部或按比例扣減績(jī)效獎(jiǎng)金。
中層或基層管理者的績(jī)效考核可以采取目標(biāo)管理卡的形式。目標(biāo)管理卡可分為年度目標(biāo)管理卡、季度目標(biāo)管理卡或是月度目標(biāo)管理卡。目標(biāo)管理卡中列明了考核指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)值、各考核指標(biāo)所占的權(quán)重，被考核者自評(píng)和直接上級(jí)的考核打分等事項(xiàng)?？?jī)效目標(biāo)管理卡清晰、明了、易于操作。（附：績(jī)效目標(biāo)管理卡樣本）
表2 績(jī)效目標(biāo)管理卡樣本（以銷售部經(jīng)理為例）
3.4 建立完善的績(jī)效管理流程-PDCA循環(huán)
目標(biāo)管理將企業(yè)的管理人員和員工的積極性充分地調(diào)動(dòng)起來，不僅有助于員工更加高效地工作，同時(shí)也為未來的績(jī)效考核提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)?；贛BO的績(jī)效管理流程可用PDCA流程圖來表述。如圖1所示?？?jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了完善的績(jī)效考核流程循環(huán)體系。
圖1 基于MBO的績(jī)效管理PDCA流程圖 4 結(jié)語
目標(biāo)管理是企業(yè)績(jī)效管理的起點(diǎn)和終結(jié)?；贛BO的績(jī)效管理是一種有效的績(jī)效管理模式，它是在“Y理論”的人性假設(shè)下，通過設(shè)置科學(xué)合理的目標(biāo)考核體系，重視績(jī)效溝通與績(jī)效參與，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提高。
參考文獻(xiàn)
[1]吳紹棠，龍玎，夏天.績(jī)效管理的變革與創(chuàng)新研究[J].湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào)，2014，（1）.
