企業(yè)資金狀況分析精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)資金狀況分析范文

臨近春節(jié)，年終獎(jiǎng)成為各個(gè)老板反復(fù)斟酌的核心問(wèn)題，也是企業(yè)內(nèi)部各級(jí)員工關(guān)注的焦點(diǎn)話(huà)題，還是親朋好友之間談?wù)摰拿舾性?huà)題之一。既然發(fā)放年終獎(jiǎng)是企業(yè)必做的功課，那么，我們可以回歸原點(diǎn)去思考問(wèn)題，盡量使復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，從而發(fā)揮年終獎(jiǎng)的激勵(lì)效用。

在此，除了超額完成各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)的企業(yè)，以及實(shí)際完成情況與目標(biāo)差距不大的企業(yè)，那種沒(méi)有完成任務(wù)且與目標(biāo)差距很大的企業(yè)如何發(fā)放年終獎(jiǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理和個(gè)人收益的雙贏目標(biāo)尤其值得我們?nèi)ブ攸c(diǎn)研究。事實(shí)上，遇到這種情況的企業(yè)還不少，所以，我們從以下三個(gè)角度入手，具體情況具體分析。

觀察角度一：雖然企業(yè)全體員工工作積極勤奮，各部門(mén)也能夠恪盡職守，確保各項(xiàng)分解任務(wù)按照預(yù)期推進(jìn)，然而，受整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑、行業(yè)不景氣等客觀因素的影響，企業(yè)最終的經(jīng)營(yíng)結(jié)果還是不盡如人意。面對(duì)這種狀況，年終獎(jiǎng)的發(fā)放就要結(jié)合企業(yè)第二年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，謹(jǐn)慎研究，區(qū)別對(duì)待，因人而異。

在企業(yè)發(fā)展基金允許的前提下，如果企業(yè)堅(jiān)持不減員，而是共同調(diào)整，那么首先就要召開(kāi)相關(guān)的戰(zhàn)略發(fā)展專(zhuān)題會(huì)，充分聽(tīng)取各個(gè)層面的意見(jiàn)和建議，發(fā)揮全員主人翁意識(shí)，讓大家形成同舟共濟(jì)的思想。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者要明確第二年的發(fā)展規(guī)劃，讓所有人都看到希望。然后，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀和年初制定的年終獎(jiǎng)核算辦法，進(jìn)行嚴(yán)格的獎(jiǎng)金核算，按照核算結(jié)果分期按比例發(fā)放。發(fā)放首期獎(jiǎng)金時(shí)不僅要及時(shí)兌現(xiàn)，而且要現(xiàn)金發(fā)放，同時(shí)將余額部分以借款單形式交由企業(yè)財(cái)務(wù)或相關(guān)單位為員工保存，從而選擇在第二年發(fā)展形勢(shì)較好時(shí)兌現(xiàn)。

如果企業(yè)的發(fā)展基金遇到一定困難，企業(yè)無(wú)奈擬定了適度收縮、平穩(wěn)過(guò)渡的發(fā)展戰(zhàn)略，那么，對(duì)于那些主動(dòng)留下來(lái)、與企業(yè)共渡難關(guān)的骨干力量，可以參考年初制定的年終獎(jiǎng)核算辦法，嚴(yán)格核算后根據(jù)企業(yè)資金狀況分期兌現(xiàn)（同上措施），或是按比例一次性?xún)冬F(xiàn)（前提是不能影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的發(fā)展儲(chǔ)備金使用）。對(duì)于那些由于綜合原因被迫離開(kāi)企業(yè)，而且為企業(yè)發(fā)展做出了多年貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才，可以參考年初設(shè)計(jì)的崗位年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算后，以企業(yè)借款單據(jù)的形式給予誠(chéng)信承諾，之后結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分期按比例兌現(xiàn)。

當(dāng)然，對(duì)于那些日常管理中與企業(yè)文化發(fā)展不相符甚至給企業(yè)造成一定損失而被列為淘汰對(duì)象的不良員工，如果企業(yè)的資金狀況相對(duì)良好，可以參考年初設(shè)計(jì)的年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)按照一定比例進(jìn)行核算，然后成立專(zhuān)職工作小組談話(huà)發(fā)放;或者，安排相關(guān)人員攜帶一定的紀(jì)念品，把核算的獎(jiǎng)金送到其家中。如此一來(lái)，既可以為企業(yè)帶來(lái)良好的社會(huì)影響，又可以感動(dòng)留下來(lái)的員工。如果企業(yè)的資金狀況非常不理想，可以給予這些員工一定的撫慰金，做好溝通安撫工作即可。

觀察角度二：由于種種原因，企業(yè)最高決策者在缺乏嚴(yán)密、科學(xué)的調(diào)研分析下，制定了違背市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律的指導(dǎo)戰(zhàn)略，企業(yè)所有人員按照此戰(zhàn)略分解推進(jìn)，造成企業(yè)實(shí)際任務(wù)完成與年初目標(biāo)差距較大，而且與上年同期相比急劇下滑;或者是鑒于各種綜合因素的影響，忽略可能發(fā)生的危機(jī)變化應(yīng)急處理預(yù)案，導(dǎo)致年度計(jì)劃推進(jìn)過(guò)程中未能達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)。

針對(duì)這兩種現(xiàn)象，企業(yè)最高決策層要敢于正視問(wèn)題，勇于承擔(dān)責(zé)任。首先，召開(kāi)專(zhuān)題分析會(huì)，做出自我批評(píng)和自我檢討，同時(shí)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金允許的前提下，嚴(yán)格按照年初制定的核算標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放年終獎(jiǎng);如果企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金極度匱乏，就需要嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)核算后，分期分批進(jìn)行發(fā)放。具體來(lái)說(shuō)，分期是首次以現(xiàn)金兌現(xiàn)，余額向員工出具獎(jiǎng)金借據(jù)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況分期發(fā)放兌現(xiàn);分批是先向一線(xiàn)員工發(fā)放，然后是企業(yè)中層，最后才是企業(yè)高管人員，或者是一線(xiàn)員工發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)比例偏高點(diǎn)、時(shí)間周期短點(diǎn)，管理層人員發(fā)放時(shí)比例偏低點(diǎn)、時(shí)間周期長(zhǎng)點(diǎn)。

第2篇：企業(yè)資金狀況分析范文

1.外部因素分析。自2008年全球金融危機(jī)以來(lái)，國(guó)外進(jìn)口商信用水平普遍下降，資信評(píng)級(jí)降低，大部分銀行不愿給企業(yè)提供信貸融資，貸款滿(mǎn)足率相對(duì)于金融危機(jī)之前大幅下降，中小出口企業(yè)資金狀況緊張。同時(shí)，人民幣升值、勞動(dòng)力成本上升等因素的影響，使得我國(guó)主要以勞動(dòng)密集型產(chǎn)品出口為主的中小型出口企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力增大，長(zhǎng)期以來(lái)主要依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略難以為繼。由于我國(guó)中小出口企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小但數(shù)量大，行業(yè)內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)以及WTO規(guī)則不熟悉，再加上貿(mào)易保護(hù)主義在世界范圍內(nèi)重新抬頭，使得我國(guó)中小出口企業(yè)，尤其是食品、農(nóng)產(chǎn)品以及紡織服裝等產(chǎn)品遭遇技術(shù)性貿(mào)易壁壘的比率增加。以上這些因素，都直接或者間接導(dǎo)致我國(guó)中小出口企業(yè)資金狀況嚴(yán)重緊張。

2.內(nèi)部因素分析。從中小企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理來(lái)看，人民幣升值使得企業(yè)的籌資成本、運(yùn)營(yíng)成本以及投資風(fēng)險(xiǎn)加大。我國(guó)的一大批中小出口企業(yè)是由外銷(xiāo)員投資成立的，他們既是經(jīng)營(yíng)者又是管理者，他們雖然擁有客戶(hù)資源，但是他們對(duì)財(cái)務(wù)管理不夠?qū)I(yè)，沒(méi)有將其納入企業(yè)管理范疇；有些中小出口企業(yè)意識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性，但是財(cái)務(wù)管理工作還處于初級(jí)階段；財(cái)務(wù)控制薄弱，管理粗放。比如，應(yīng)收賬款外匯風(fēng)險(xiǎn)是出口企業(yè)最典型的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但超過(guò)50%的中小出口企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：老客戶(hù)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)和信用證結(jié)算沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)外貿(mào)、外匯、銀行和保險(xiǎn)等部門(mén)提供的綜合數(shù)據(jù)情況分析發(fā)現(xiàn)，在我國(guó)惡意拖欠在我國(guó)全部逾期應(yīng)收境外賬款中占到60%，其中70%以上是老客戶(hù)欠款。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在國(guó)際貿(mào)易活動(dòng)中，82%是非信用證交易，其壞賬率只有0.25%~0.5%，但我國(guó)出口貿(mào)易中信用證就算超過(guò)60%，壞賬率卻高達(dá)5%。而且中小出口企業(yè)缺乏主動(dòng)控制匯率風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，能夠采用遠(yuǎn)期、期貨、期權(quán)等金融方式降低風(fēng)險(xiǎn)的能力以及意識(shí)都比較低。

二、中小出口企業(yè)貿(mào)易融資渠道分析

中小出口企業(yè)貿(mào)易融資主要集中在兩個(gè)階段：一是在簽約后備貨階段，由于買(mǎi)方市場(chǎng)的出現(xiàn)，以及人民幣升值、勞動(dòng)力成本上升等因素的作用，賒銷(xiāo)、應(yīng)收賬款等以賣(mài)方承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)的貿(mào)易方式在國(guó)際貿(mào)易中的比重大幅度上升，造成賣(mài)方在簽約后備貨階段存在大量、長(zhǎng)時(shí)間資金占用的問(wèn)題。二是在貨物出運(yùn)后至收貨階段。由于貨物出運(yùn)與貨款結(jié)算存在時(shí)間點(diǎn)上的不對(duì)稱(chēng)，因而賣(mài)方還要承擔(dān)在這一階段的資金風(fēng)險(xiǎn)。

1.傳統(tǒng)國(guó)際貿(mào)易融資渠道分析。我國(guó)中小出口企業(yè)大部分處于創(chuàng)業(yè)或成長(zhǎng)階段，還不具備上市條件，直接融資條件不成熟，再加上我國(guó)企業(yè)發(fā)行債券的要求較高，我國(guó)大部分中小出口企業(yè)通過(guò)發(fā)行債券融資可能性也不大。間接融資方面，中小出口企業(yè)擔(dān)保比較困難，中小出口企業(yè)之間相互擔(dān)保，一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題，其他企業(yè)都會(huì)受到牽連；中小出口企業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高但信用相對(duì)低，從而使得我國(guó)中小出口企業(yè)的融資成本過(guò)高。以2010年為例，大企業(yè)享受基準(zhǔn)利率下浮10%的貸款利率，而中小出口企業(yè)的貸款利率介于基準(zhǔn)利率至上浮20%之間，有些銀行上浮利率達(dá)到30%，甚至高達(dá)40%。這些因素導(dǎo)致我國(guó)中小出口企業(yè)通過(guò)通常渠道獲得貿(mào)易融資成為不可能。打包貸款和出口押匯是在進(jìn)口商開(kāi)立信用證的前提下進(jìn)行的，進(jìn)口商要承擔(dān)較高的費(fèi)用，在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，進(jìn)口商由于資信不佳導(dǎo)致信用評(píng)級(jí)下降，則需提供抵押或者擔(dān)保，加大了進(jìn)口商的資金成本，銀行因?yàn)橐袚?dān)較大的信用風(fēng)險(xiǎn)，開(kāi)證意愿下降，中小出口企業(yè)采用前兩種貿(mào)易融資方式可行性下降。相對(duì)于前兩種融資方式，票據(jù)貼現(xiàn)、國(guó)際保理與福費(fèi)廷則不存在開(kāi)證問(wèn)題，但由于我國(guó)中小出口企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)主要以金額較小的貨物貿(mào)易為主，而福費(fèi)廷主要適合于出口大、中型機(jī)器、成套設(shè)備，期限較長(zhǎng)，金額也以100萬(wàn)美元起做，雖然最近幾年推出了小額貿(mào)易，但由于費(fèi)用較高，不適合中小型出口企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易融資。傳統(tǒng)的貿(mào)易融資方式只有票據(jù)貼現(xiàn)與國(guó)際保理更適合于中小出口企業(yè)。

2.新國(guó)際貿(mào)易融資渠道分析。對(duì)上表進(jìn)行分析可見(jiàn)，銀行對(duì)貿(mào)易融資產(chǎn)品的創(chuàng)新方向主要是多元化，多方式，貿(mào)易融資與金融工具相結(jié)合，一定程度的解決了貿(mào)易融資問(wèn)題，但仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，出口全益達(dá)更適合于國(guó)際工程項(xiàng)目的貿(mào)易融資，對(duì)中小出口企業(yè)適用性不強(qiáng)，出口匯利達(dá)和應(yīng)收賬款收購(gòu)更適合于中小出口企業(yè)，國(guó)際組織擔(dān)保項(xiàng)下貿(mào)易融資針對(duì)性更強(qiáng)。銀行融資產(chǎn)品更適合大中型企業(yè)進(jìn)行貿(mào)易融資，真正適合中小出口企業(yè)的產(chǎn)品較少。

三、應(yīng)對(duì)中小出口企業(yè)貿(mào)易融資難的對(duì)策建議

從以上的分析可以得出：我國(guó)中小出口企業(yè)運(yùn)用傳統(tǒng)的直接和間接融資渠道不暢通，貿(mào)易融資渠道單一，銀行國(guó)際貿(mào)易融資產(chǎn)品雖有很大進(jìn)步，但對(duì)中小出口企業(yè)適用性差，筆者認(rèn)為應(yīng)從以下三方面入手解決問(wèn)題。

1.加強(qiáng)自身企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。中小出口企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營(yíng)與管理分離，由專(zhuān)業(yè)的懂得財(cái)務(wù)管理的人才進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，將企業(yè)出口經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)納入財(cái)務(wù)核算的范疇，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)應(yīng)收賬款的管理，同時(shí)運(yùn)用多種結(jié)算方式，避免信用證使用過(guò)程中出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)客戶(hù)的資信調(diào)查與管理。運(yùn)用多種金融方式規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)用遠(yuǎn)期合約、期權(quán)、期貨合約合理規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)。密切銀企關(guān)系，掌握多種貿(mào)易融資方式的使用，同時(shí)引進(jìn)懂得國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、法律以及WTO規(guī)則的復(fù)合型高素質(zhì)人才，熟悉貿(mào)易融資方式操作，同時(shí)能知悉貿(mào)易動(dòng)態(tài)及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方式，為中小出口企業(yè)合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

2.金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)貿(mào)易融資方式的創(chuàng)新。金融機(jī)構(gòu)在國(guó)際貿(mào)易中發(fā)揮著極其重要的作用，它不僅幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算，更重要的是為企業(yè)提供資金融通。我國(guó)的貿(mào)易融資渠道主要是以上所講幾種，方式單一，金融機(jī)構(gòu)加強(qiáng)適合中小出口企業(yè)的貿(mào)易融資方式創(chuàng)新。同時(shí)建立適合于中小出口企業(yè)的資信評(píng)估機(jī)制。目前的評(píng)估體系主要適合于大型企業(yè)，對(duì)中小出口企業(yè)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，不適合中小出口企業(yè)規(guī)模小、額度小、融資需求旺的特點(diǎn)。再者，要構(gòu)建國(guó)際貿(mào)易融資的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。金融機(jī)構(gòu)不愿意為中小出口企業(yè)提供融資的根本原因在于風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱(chēng)，金融機(jī)構(gòu)應(yīng)運(yùn)用嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方法，對(duì)審核后的融資授信額度進(jìn)行后續(xù)監(jiān)督。

第3篇：企業(yè)資金狀況分析范文

關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款管理；信用；企業(yè)

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673－291X（2011）14－0133－02

與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)的賒銷(xiāo)比例低，壞賬比例卻很高，這與企業(yè)的信用管理體制不健全密切相關(guān)，從目前的形勢(shì)來(lái)看，應(yīng)收賬款占流動(dòng)資產(chǎn)的比重、逾期應(yīng)收賬款比例都越來(lái)越大。應(yīng)收賬款管理作為企業(yè)資金管理的重要內(nèi)容直接影響到企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，因此企業(yè)應(yīng)提高認(rèn)識(shí)，解決我國(guó)嚴(yán)重的應(yīng)收賬款管理問(wèn)題，保證企業(yè)資金良性周轉(zhuǎn)。

一、企業(yè)應(yīng)收賬款管理中存在的問(wèn)題

目前企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，部分商品市場(chǎng)有供過(guò)于求的現(xiàn)象，企業(yè)為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，采取賒銷(xiāo)手段，致使應(yīng)收賬款管理的難度和風(fēng)險(xiǎn)加大，應(yīng)收賬款管理問(wèn)題成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)障礙。

（一）企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)，導(dǎo)致賒銷(xiāo)過(guò)度

許多企業(yè)把追求高利潤(rùn)作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，過(guò)分重視商業(yè)利潤(rùn)，而忽視提高自身產(chǎn)品質(zhì)量，一味采取低價(jià)或賒銷(xiāo)的方式擴(kuò)大銷(xiāo)售。在此經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)忽略了賒銷(xiāo)商品所占用的資金時(shí)間價(jià)值、應(yīng)收賬款管理帶來(lái)的交易成本；企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，面對(duì)新客戶(hù)，不進(jìn)行資信調(diào)查，為表達(dá)誠(chéng)意盲目賒銷(xiāo)。這些必然會(huì)導(dǎo)致應(yīng)收賬款逾期、企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)不靈。

（二）相應(yīng)職能部門(mén)制度不完善，員工失職

會(huì)計(jì)監(jiān)督失效，缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，沒(méi)有設(shè)定應(yīng)收賬款回籠率指標(biāo)及其警戒線(xiàn)。《企業(yè)財(cái)務(wù)準(zhǔn)則》中明確規(guī)定：各種應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)及時(shí)清算、催收，定期與對(duì)方對(duì)賬核實(shí)。但由于賬目清查的周期較長(zhǎng)，財(cái)務(wù)人員普遍忽視應(yīng)收賬款的催收工作或者催收方式不當(dāng)，增加了應(yīng)收賬款的管理成本。同時(shí)，缺少相應(yīng)的考核制度，部門(mén)間的溝通沒(méi)有及時(shí)協(xié)調(diào)；部分企業(yè)的財(cái)務(wù)人員并不熟悉銷(xiāo)售工作，也不熟悉客戶(hù)的自信狀況及其往來(lái)銷(xiāo)售記錄，被動(dòng)記賬；而企業(yè)對(duì)于賬款催收沒(méi)有確定責(zé)任人，兩者互相推諉，造成銷(xiāo)售人員只重視銷(xiāo)售額，不重視實(shí)際的賬款回收額，財(cái)務(wù)人員重視記賬、做報(bào)表，不重視催收賬款的局面。

（三）缺少對(duì)賒銷(xiāo)客戶(hù)的信用管理

賒銷(xiāo)時(shí)沒(méi)有先對(duì)賒銷(xiāo)的對(duì)象做好資信調(diào)查和信用評(píng)估，沒(méi)有將企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和良好資信狀況、盈利能力直接掛鉤，導(dǎo)致應(yīng)收賬款無(wú)法收回，產(chǎn)生壞賬。部分企業(yè)采取批次押貨銷(xiāo)售方式，只因前幾次對(duì)方的按時(shí)付款就把客戶(hù)列為信用等級(jí)良好的客戶(hù)。根據(jù)不完全信息動(dòng)態(tài)博弈來(lái)看，資信狀況較差的企業(yè)為獲得后續(xù)大規(guī)模的賒銷(xiāo)，會(huì)在前幾次的試銷(xiāo)環(huán)節(jié)中假裝資信良好的企業(yè)，若賒銷(xiāo)企業(yè)沒(méi)有提高警惕，就會(huì)導(dǎo)致最后一筆資金數(shù)額巨大的賬款無(wú)法收回。企業(yè)在對(duì)待老客戶(hù)時(shí)也不采取動(dòng)態(tài)資信管理，以舊論新，放心地將產(chǎn)品賒銷(xiāo)給老客戶(hù)，殊不知對(duì)方可能出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)瀕臨破產(chǎn)。從上面的具體現(xiàn)象來(lái)看，企業(yè)對(duì)往來(lái)客戶(hù)的資信狀況缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的評(píng)估，沒(méi)有形成相應(yīng)的信用管理體系，對(duì)客戶(hù)的信譽(yù)程度、資金實(shí)力、財(cái)務(wù)狀況等缺乏科學(xué)的分析，針對(duì)不同信用等級(jí)的往來(lái)客戶(hù)沒(méi)有制定差異化的銷(xiāo)售策略，導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款平均收款期延長(zhǎng)，大量資金被占用，壞賬率提高，以至資金鏈斷裂，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

（四）未使用規(guī)避應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的措施

在賬款的收回環(huán)節(jié)中，購(gòu)貨方常常在質(zhì)量、包裝等方面故意刁難，故意拖欠貨款或者以此要求降低價(jià)格。因此，企業(yè)要規(guī)避應(yīng)收賬款的風(fēng)險(xiǎn)首先要采取的措施就是訂立詳細(xì)的產(chǎn)品規(guī)格、價(jià)格、質(zhì)量條款，并規(guī)定雙方的權(quán)利和義務(wù)及違約責(zé)任。而現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)對(duì)于合同的認(rèn)識(shí)太膚淺，沒(méi)有簽訂完善有效的合同協(xié)議，從而喪失了為企業(yè)爭(zhēng)取利益的法律手段。

西方國(guó)家在應(yīng)收賬款的管理中，“保理業(yè)務(wù)”和應(yīng)收賬款有價(jià)證券化是比較流行的手段。隨著中國(guó)加入WTO，我國(guó)銀行業(yè)提供的服務(wù)有了很大的改進(jìn)，很多銀行都有下列業(yè)務(wù)：無(wú)追索權(quán)的保理業(yè)務(wù)、買(mǎi)方付息票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)、票據(jù)包買(mǎi)（置換）業(yè)務(wù)等，而我國(guó)許多企業(yè)并沒(méi)有抓住這一契機(jī)，沒(méi)有采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。

二、健全企業(yè)應(yīng)收賬款管理體系的對(duì)策

一個(gè)完整的賒銷(xiāo)合同的產(chǎn)生和結(jié)束，最關(guān)鍵的是應(yīng)收賬款的產(chǎn)生和收回，因此，我們要健全企業(yè)應(yīng)收賬款管理體系，就應(yīng)從應(yīng)收賬款事前產(chǎn)生進(jìn)行有效控制，對(duì)已發(fā)生的應(yīng)收賬款進(jìn)行監(jiān)控，采取各種措施控制風(fēng)險(xiǎn)并收回賬款。

（一）建立應(yīng)收賬款事前控制體系

建立應(yīng)收賬款的事前控制體系可以分兩步走。第一步要確定財(cái)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員的責(zé)任，建立相應(yīng)的賒銷(xiāo)審批制度和考核指標(biāo)；第二步要對(duì)客戶(hù)信用進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估，并建立檔案進(jìn)行管理。

1.明確責(zé)任，實(shí)行賒銷(xiāo)審批，設(shè)置指標(biāo)

明確財(cái)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員在應(yīng)收賬款管理中的職責(zé)，銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)銷(xiāo)售并提供給財(cái)務(wù)人員完整的銷(xiāo)售記錄，財(cái)務(wù)人員進(jìn)行應(yīng)收賬款的催收和壞賬計(jì)提等工作。對(duì)每一筆賒銷(xiāo)業(yè)務(wù)，應(yīng)針對(duì)購(gòu)方企業(yè)的信用等級(jí)和資信狀況進(jìn)行賒銷(xiāo)，對(duì)不符合條件的賒銷(xiāo)客戶(hù)，營(yíng)銷(xiāo)人員要想對(duì)其進(jìn)行賒銷(xiāo)，須經(jīng)過(guò)上級(jí)決策、批準(zhǔn)。

設(shè)置相應(yīng)的考核指標(biāo)。確定企業(yè)的應(yīng)收賬款總額或應(yīng)收賬款占流動(dòng)資金的比例，設(shè)置財(cái)務(wù)預(yù)警線(xiàn)，使企業(yè)的應(yīng)收賬款控制在警戒線(xiàn)之內(nèi)；應(yīng)收賬款環(huán)比減少額度或減少比例時(shí)，應(yīng)將本期應(yīng)收賬款余額與上期應(yīng)收賬款余額相比較，確定其減少額度或減小比例，以保證企業(yè)應(yīng)收賬款逐月遞減，財(cái)務(wù)資金狀況良性循環(huán)；應(yīng)收賬款回籠率，反映企業(yè)本期應(yīng)收貨款的回收程度，同時(shí)也作為企業(yè)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)，賒銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)不是以實(shí)際銷(xiāo)售額為標(biāo)準(zhǔn)，而是銷(xiāo)售賬款的實(shí)際到賬額為標(biāo)準(zhǔn)，一定程度上預(yù)防企業(yè)人員盲目銷(xiāo)售，使銷(xiāo)售人員提高風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，保證應(yīng)收賬款的收回。

2.建立客戶(hù)信用檔案

對(duì)客戶(hù)進(jìn)行資信調(diào)查和評(píng)估，可以采取兩種方法，通過(guò)征信機(jī)構(gòu)和信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行客戶(hù)信用評(píng)定，這種方式花費(fèi)的成本較大，適合大企業(yè)；根據(jù)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐過(guò)程中積累的經(jīng)驗(yàn)，自身對(duì)客戶(hù)資信狀況和信用狀況進(jìn)行評(píng)級(jí)。應(yīng)收賬款的管理我們可以借鑒商業(yè)銀行貸款業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)。商業(yè)銀行通常根據(jù)“6C”原則，將客戶(hù)的貸款分為五個(gè)等級(jí)：正常、關(guān)注、次級(jí)、可疑和損失。在次級(jí)類(lèi)貸款中，借款人的還款能力出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，依靠其正常經(jīng)營(yíng)收入將無(wú)法保證足額償還本息。因此，可以將企業(yè)的應(yīng)收賬款進(jìn)行分為正常、關(guān)注和次級(jí)三類(lèi)。企業(yè)有經(jīng)常往來(lái)的客戶(hù)且信用狀況良好、品牌知名度較高的大企業(yè)可以列為正常類(lèi)，把企業(yè)的往來(lái)客戶(hù)中曾經(jīng)發(fā)生過(guò)應(yīng)收賬款逾期的企業(yè)列入關(guān)注類(lèi)，對(duì)于新開(kāi)發(fā)且信用狀況不能確定的客戶(hù)列入次級(jí)類(lèi)，建立信用檔案并針對(duì)不同的類(lèi)別進(jìn)行管理。次級(jí)類(lèi)客戶(hù)重點(diǎn)管理，采取轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的措施；關(guān)注類(lèi)客戶(hù)密切關(guān)注其企業(yè)動(dòng)向和財(cái)務(wù)狀況，并針對(duì)實(shí)際情況決定是否采取轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的措施。在信用檔案的管理過(guò)程中實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，設(shè)定一個(gè)觀察期，如10次業(yè)務(wù)往來(lái)或半年時(shí)間，根據(jù)情況對(duì)正常、關(guān)注和次級(jí)類(lèi)的客戶(hù)進(jìn)行調(diào)整。

（二）已發(fā)生應(yīng)收賬款的監(jiān)督

在合同簽訂時(shí)訂立所有權(quán)保留條款。我國(guó)《合同法》第134條規(guī)定：“當(dāng)事人可以在買(mǎi)賣(mài)合同中規(guī)定買(mǎi)受人未履行支付價(jià)款或其他義務(wù)的，標(biāo)的物所有權(quán)屬出賣(mài)人?！边@樣，只有當(dāng)客戶(hù)將全部賬款付清時(shí)，才能取得標(biāo)的物的所有權(quán)，若客戶(hù)沒(méi)有付清款項(xiàng)破產(chǎn)，企業(yè)仍然具有標(biāo)的物的所有權(quán)，可以避免部分損失，在一定程度上保障了應(yīng)收賬款的回籠率。

財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)及時(shí)分析應(yīng)收賬款的賬齡結(jié)構(gòu)，把過(guò)期債權(quán)款項(xiàng)作為工作重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整信用檔案，提高應(yīng)收賬款的收現(xiàn)效率。將將要到期的正常和關(guān)注類(lèi)應(yīng)收賬款進(jìn)行及時(shí)催收，不僅保證應(yīng)收賬款的及時(shí)收現(xiàn)，還可以順便調(diào)查企業(yè)的資金狀況，若企業(yè)不能及時(shí)還款，則可以采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的措施。對(duì)于次級(jí)類(lèi)應(yīng)收賬款，若客戶(hù)資金狀況長(zhǎng)期好轉(zhuǎn)且沒(méi)有發(fā)生應(yīng)收賬款逾期，可以適當(dāng)調(diào)整為關(guān)注類(lèi)。針對(duì)次級(jí)類(lèi)的應(yīng)收賬款的處理則采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的措施，主要有無(wú)追索權(quán)的票據(jù)貼現(xiàn)、信用保險(xiǎn)。企業(yè)的應(yīng)收賬款不利于企業(yè)自身的融資和資金運(yùn)用，企業(yè)及時(shí)將應(yīng)收賬款進(jìn)行貼現(xiàn)，雖然有部分利息損失，但是加強(qiáng)了企業(yè)的資金流動(dòng)和使用效率。信用保險(xiǎn)是企業(yè)針對(duì)不安全的應(yīng)收賬款的措施，通過(guò)信用保險(xiǎn)的方式可轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。

面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)應(yīng)綜合風(fēng)險(xiǎn)管理的控制方法，建立客戶(hù)的信用檔案，并根據(jù)不同類(lèi)別的應(yīng)收賬款進(jìn)行分類(lèi)管理，分別采取正常催收和轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方法，從而使企業(yè)能保證應(yīng)收賬款順利回籠，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 馬浩.淺議我國(guó)企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在的問(wèn)題及對(duì)策[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊，2008，（9）.

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第4篇：企業(yè)資金狀況分析范文

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；企業(yè)；經(jīng)營(yíng)與發(fā)展；具體作用

管理會(huì)計(jì)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)流動(dòng)資金以及成本等的合理控制，在此基礎(chǔ)上開(kāi)展各項(xiàng)預(yù)算工作，對(duì)幫助企業(yè)做出恰當(dāng)?shù)陌l(fā)展決策，合理處理資金之間的關(guān)系等具有重要意義。當(dāng)前管理會(huì)計(jì)工作仍存在許多不完善的地方，必須充分了解其必要性，制定恰當(dāng)?shù)拇胧拍芡苿?dòng)后續(xù)各項(xiàng)工作合理開(kāi)展。

1.管理會(huì)計(jì)的重要性

1.1防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理工作開(kāi)展過(guò)程中，對(duì)其資金狀況可能會(huì)存在認(rèn)識(shí)不足等現(xiàn)象，這就需要管理會(huì)計(jì)對(duì)企業(yè)內(nèi)的資金狀況和收益情況等進(jìn)行分析，幫助企業(yè)管理者了解企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，在此基礎(chǔ)上開(kāi)展企業(yè)的發(fā)展前景分析工作，可以有效保障各項(xiàng)工作合理開(kāi)展。就當(dāng)前來(lái)說(shuō)，主要使用財(cái)務(wù)狀況以及有償還狀況等數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)可能面臨的問(wèn)題等進(jìn)行預(yù)警，可以推動(dòng)企業(yè)及時(shí)制定恰當(dāng)?shù)慕鉀Q對(duì)策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展。

1.2目標(biāo)服務(wù)

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，為了保障各項(xiàng)工作合理開(kāi)展，必須合理開(kāi)展各項(xiàng)分析工作，結(jié)合企業(yè)發(fā)展方向等制定科學(xué)的目標(biāo)規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上開(kāi)展管理工作。為了合理開(kāi)展各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)工作，管理會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展要求，綜合企業(yè)的決策方向等開(kāi)展數(shù)據(jù)計(jì)算工作，同時(shí)還可以對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)等進(jìn)行分析，企業(yè)將會(huì)對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境等形成更為深刻的認(rèn)識(shí)，在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整，可以有效提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平。

1.3開(kāi)展績(jī)效評(píng)價(jià)考核工作

為了形成對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)，明確其各項(xiàng)工作開(kāi)展過(guò)程中面對(duì)的問(wèn)題，必須合理開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)計(jì)算工作，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和預(yù)期目標(biāo)之間的差異，可以幫助其各項(xiàng)工作更為合理地開(kāi)展。管理會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)管理者等提出的要求，合理開(kāi)展獎(jiǎng)懲制度制定等工作，推動(dòng)企業(yè)在此基礎(chǔ)上制定更為合理的獎(jiǎng)懲措施和未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展具有重要意義。

2.企業(yè)管理會(huì)計(jì)工作開(kāi)展過(guò)程中存在的問(wèn)題

首先，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的作用下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的固有理念等并沒(méi)有完全改正過(guò)來(lái)，這就導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)在工作開(kāi)展過(guò)程中可能需要面對(duì)行政問(wèn)題以及社會(huì)問(wèn)題等相對(duì)較多，對(duì)其各項(xiàng)工作合理開(kāi)展產(chǎn)生了一定的影響，不利于企業(yè)各項(xiàng)工作合理開(kāi)展。其次，當(dāng)前企業(yè)的管理會(huì)計(jì)定位工作開(kāi)展仍存在一定的問(wèn)題，特別是在相對(duì)落后的地區(qū)，管理會(huì)計(jì)發(fā)展仍停留在相對(duì)比較基礎(chǔ)的階段，許多問(wèn)題并沒(méi)有合理的解決方法，將會(huì)對(duì)后續(xù)各項(xiàng)工作合理開(kāi)展等產(chǎn)生極為不利的影響。大部分企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到管理會(huì)計(jì)在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定等方面的作用，在一定程度上也影響了管理會(huì)計(jì)定位工作合理開(kāi)展。再次，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)的發(fā)展，管理會(huì)計(jì)工作過(guò)程中應(yīng)用的軟件也在不斷更新，需要企業(yè)及時(shí)更新各類(lèi)配置，同時(shí)對(duì)管理會(huì)計(jì)人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，后續(xù)各項(xiàng)工作才能按照合理方式開(kāi)展。但是當(dāng)前企業(yè)的軟件配置工作并不能跟上科技發(fā)展的步伐，管理會(huì)計(jì)開(kāi)發(fā)工作在開(kāi)展過(guò)程中存在一定的滯后性，導(dǎo)致管理會(huì)計(jì)工作在開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)了許多新的問(wèn)題，不利于后續(xù)各項(xiàng)工作以合理方式開(kāi)展，反而給企業(yè)管理工作帶來(lái)了諸多不利影響。最后，管理人員的操作熟練性也存在一定問(wèn)題，其知識(shí)的更新速度相對(duì)比較慢，一定程度上也影響了管理會(huì)計(jì)的智能性。

3.管理會(huì)計(jì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的作用和發(fā)展方向

3.1確定管理會(huì)計(jì)的具體職責(zé)

管理會(huì)計(jì)工作開(kāi)展過(guò)程中，為了合理開(kāi)展各項(xiàng)工作，必須對(duì)其具體的責(zé)任職責(zé)等進(jìn)行明確，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)各項(xiàng)工作以更為合理的方式開(kāi)展。為此，企業(yè)管理人員要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)工作的重視，結(jié)合信息化發(fā)展?fàn)顩r和企業(yè)管理會(huì)計(jì)的實(shí)際發(fā)展情況等制定管理會(huì)計(jì)的職責(zé)細(xì)則，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)更好地發(fā)展。

3.2合理制定管理會(huì)計(jì)工作目標(biāo)

管理會(huì)計(jì)工作開(kāi)展過(guò)程中，受到企業(yè)工作狀態(tài)等方面的影響，其工作目標(biāo)與預(yù)先的工作目標(biāo)之間存在一定的偏差，對(duì)管理會(huì)計(jì)工作合理開(kāi)展將會(huì)產(chǎn)生極為不利的影響。為此，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)發(fā)展目標(biāo)的重視，通過(guò)分析企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和內(nèi)外部的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)狀況，合理開(kāi)展管理會(huì)計(jì)工作目標(biāo)預(yù)測(cè)工作，合理制定量化模型，在此基礎(chǔ)上開(kāi)展資源配置工作，對(duì)保障企業(yè)各項(xiàng)工作合理開(kāi)展等具有重要意義。在量化的作用下，管理會(huì)計(jì)預(yù)測(cè)工作和目標(biāo)制定等工作將會(huì)更為合理地開(kāi)展，繼而創(chuàng)造更高的經(jīng)營(yíng)效益。

3.3加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的重視

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的新發(fā)展，就必須加強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)之間聯(lián)系工作的重視。管理會(huì)計(jì)工作開(kāi)展是以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)提供的各項(xiàng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，其數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性對(duì)管理會(huì)計(jì)工作開(kāi)展具有重要意義。為此，企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作狀態(tài)的重視，合理開(kāi)展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)狀況和資金流動(dòng)狀況等的分析工作，并及時(shí)進(jìn)行數(shù)據(jù)記錄，建立數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)其進(jìn)行管理，可以保障企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的有效性。

3.4利用實(shí)用信息技術(shù)開(kāi)展管理會(huì)計(jì)工作

計(jì)算機(jī)技術(shù)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)工作順利開(kāi)展等具有重要意義。為了幫助企業(yè)更好地適應(yīng)社會(huì)發(fā)展，必須合理開(kāi)展管理會(huì)計(jì)的計(jì)算和數(shù)據(jù)分析等工作，利用該類(lèi)信息構(gòu)建企業(yè)自身管理信息系統(tǒng)，及時(shí)開(kāi)展信息查詢(xún)和分析等各項(xiàng)工作，同時(shí)在數(shù)據(jù)的支持下建立企業(yè)自身的數(shù)據(jù)模型，幫助企業(yè)更好地開(kāi)展各項(xiàng)工作，更好地發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊雅艷.淺談企業(yè)管理會(huì)計(jì)運(yùn)用中存在的問(wèn)題及體系構(gòu)建[J].中國(guó)商論,2018(22):113-114.

第5篇：企業(yè)資金狀況分析范文

[摘 要]資金集中 預(yù)算管控 動(dòng)態(tài)跟蹤

中圖分類(lèi)號(hào)：TU758.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）04-0069-01

資金是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中最不可缺少的資源，是企業(yè)生存的血液，如何合理籌措資金，將有限的資金管好、用好，是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)通過(guò)資金集中管理，預(yù)算管控等措施，可以實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源多樣化，資金成本最低化，資金效益最大化，取得較好的資金管理效果，做到資金管理先行，保障企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

一、實(shí)現(xiàn)資金管理的高度集中

資金集中管理是指將整個(gè)集團(tuán)的資金歸集到集團(tuán)總部，在集團(tuán)總部設(shè)立專(zhuān)職資金中心代表集團(tuán)公司實(shí)施對(duì)資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運(yùn)用和監(jiān)控。通過(guò)資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤(pán)活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)成本和資金風(fēng)險(xiǎn)。有效地實(shí)行資金集中管理，必須做到以下幾點(diǎn)：

（一）引進(jìn)安全高效的資金管理軟件

資金管理軟件是指實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流、資金調(diào)度、資金結(jié)算、資金預(yù)算和運(yùn)作管理的信息系統(tǒng)。通過(guò)該系統(tǒng)對(duì)所管理的資金結(jié)算單位實(shí)行集中統(tǒng)一的資金管理，提高付款和結(jié)算、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬以及資金的使用效率，防范資金使用風(fēng)險(xiǎn)。

進(jìn)入二十世紀(jì)，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的迅猛發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)運(yùn)用計(jì)算機(jī)軟件對(duì)財(cái)務(wù)及資金進(jìn)行管理，企業(yè)在實(shí)施資金的集中管理和監(jiān)控中借助信息技術(shù)的需求越來(lái)越大，信息技術(shù)做為先進(jìn)的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體也在不斷完善和升級(jí)。高效安全的資金管理軟件成為各集團(tuán)企業(yè)的首選目標(biāo)，成為了實(shí)現(xiàn)資金集中管理的先決條件。

（二）實(shí)行銀企互聯(lián)模式

銀企互聯(lián)模式是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或?qū)＞€(xiàn)連接的方式，使企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)接，企業(yè)無(wú)需專(zhuān)門(mén)登錄網(wǎng)上銀行，就可以利用自身財(cái)務(wù)系統(tǒng)自主完成對(duì)其銀行賬戶(hù)包括分（子）公司銀行賬戶(hù)的查詢(xún)、轉(zhuǎn)賬、資金歸集、信息下載等功能，并在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中自動(dòng)登記賬務(wù)信息，免去了以往財(cái)務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)兩次指令錄入的過(guò)程，提高了工作效率，確保了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)賬戶(hù)信息的一致性。

在操作過(guò)程中，企業(yè)同銀行簽訂銀企互聯(lián)協(xié)議，集團(tuán)公司及各成員單位開(kāi)立收入戶(hù)、支出戶(hù)、備用金戶(hù)、專(zhuān)用戶(hù)等銀行賬戶(hù)，收入戶(hù)只能用于收款，支出戶(hù)只能用于付款，備用金戶(hù)用于日常支出及發(fā)放工資，專(zhuān)用戶(hù)用于融資、納稅等。各分子公司將所有收入存入銀行收入戶(hù)，每日通過(guò)銀行對(duì)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)或定時(shí)自動(dòng)歸集，保證所有資金收入集中到集團(tuán)公司，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)度、管理資金，實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源、使用、去向的統(tǒng)一籌劃、統(tǒng)一配置和統(tǒng)一運(yùn)作，保證了資金的高度集中。

（三）實(shí)行收支兩條線(xiàn)管理

實(shí)行資金集中管理，首先必須做到收支兩條線(xiàn)，即要求各成員單位的的產(chǎn)品、勞務(wù)收入及其他收入所收回的款項(xiàng)，必須及時(shí)存入銀行收入戶(hù)，不準(zhǔn)坐支截留、挪用和私存；嚴(yán)禁設(shè)置“小金庫(kù)”和賬外賬，嚴(yán)禁超越規(guī)定開(kāi)戶(hù)，嚴(yán)禁與其他公司之間擅自拆借資金。在支出環(huán)節(jié)上，根據(jù)公司資金預(yù)算指標(biāo)撥付資金，通過(guò)支出戶(hù)結(jié)算，實(shí)現(xiàn)資金合理使用。

通過(guò)實(shí)行資金集中管理，可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)大集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，有利于提高內(nèi)部資金使用效率，能有效地緩解集團(tuán)對(duì)外融資壓力，降低資金融資成本，保證資金效益的最大化。

二、實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算管控

資金預(yù)算管控，是指對(duì)資金管理進(jìn)行科學(xué)的事前規(guī)劃，本著“量入為出、綜合平衡、效益優(yōu)先、保證重點(diǎn)”的原則，預(yù)測(cè)資金的需求量，控制現(xiàn)金流量，合理安排資金的使用。

企業(yè)應(yīng)設(shè)置專(zhuān)門(mén)的預(yù)算部門(mén)，每年年末，由預(yù)算部門(mén)根據(jù)集團(tuán)次年發(fā)展規(guī)劃及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，編制集團(tuán)公司及各單位年度資金預(yù)算；每月月末，預(yù)算部門(mén)再按照下月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，編制月度資金預(yù)算，并根據(jù)現(xiàn)有資金狀況，合理安排籌資、投資及經(jīng)營(yíng)性資金支出，保證預(yù)算分級(jí)實(shí)施，層層細(xì)化，防范風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)深入分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程，充分考慮各項(xiàng)業(yè)務(wù)的不同需求，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、合理的資金預(yù)算管理體系。

通過(guò)實(shí)行集團(tuán)資金預(yù)算與集中的管控，集團(tuán)公司可以將各子分公司的存量資金進(jìn)行集中使用，增加集團(tuán)存款規(guī)模，從而在對(duì)外籌資時(shí)，提高集團(tuán)整體與金融機(jī)構(gòu)談判的優(yōu)勢(shì)，獲取較大的存貸款收益，確保企業(yè)融資的需要，實(shí)現(xiàn)資金風(fēng)險(xiǎn)的可控化，保證融資渠道的暢通。

三、實(shí)行資金動(dòng)態(tài)跟蹤，精確調(diào)度

為了更好地合理調(diào)度資金，更好地確定資金的收入來(lái)源與去向，集團(tuán)應(yīng)對(duì)各分子公司的資金情況實(shí)行日調(diào)度制，每日跟蹤資金收支及結(jié)余情況，隨時(shí)掌握各公司的資金狀況，并根據(jù)“以收定支”和“最低限額資金占用”的原則按照支出預(yù)算安排資金。

對(duì)于收支異動(dòng)情況隨時(shí)發(fā)現(xiàn)隨時(shí)分析，通過(guò)動(dòng)態(tài)的現(xiàn)金流量分析和資金收支計(jì)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的精確調(diào)度，加快資金的流轉(zhuǎn)速度，有效的資金流量管理可保證收入資金及時(shí)、足額地回籠，各項(xiàng)費(fèi)用支出受到合理的控制和內(nèi)部資金的有效調(diào)劑，從而加速了資金的周轉(zhuǎn)，提高了資金的使用效益。

資金的動(dòng)態(tài)跟蹤實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司的資金質(zhì)量及運(yùn)行狀況有效、及時(shí)的監(jiān)管，杜絕了資金流向不明、資金浪費(fèi)和流失等現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)于資金短缺的單位，集團(tuán)公司還可將資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)控，將盈余資金有償給急需資金的單位進(jìn)行使用，既可盤(pán)活資金，又可有效提高資金的利用率。

資金集中管理與資金預(yù)算管控，是現(xiàn)代企業(yè)制度下實(shí)現(xiàn)資金有效管理的兩個(gè)重要途徑，將二者有機(jī)地結(jié)合，雙管齊下，將促使資金高效運(yùn)轉(zhuǎn)，為企業(yè)的快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ)。

第6篇：企業(yè)資金狀況分析范文

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；會(huì)計(jì)；記賬；應(yīng)用

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使得事業(yè)單位的財(cái)務(wù)管理變得尤為重要。財(cái)務(wù)管理機(jī)制的不斷提高，能夠提高事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)力，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的后盾。因此，事業(yè)單位的會(huì)計(jì)管理工作變得尤為重要。九十年代以來(lái)，我國(guó)陸續(xù)頒布了一系列法令來(lái)加強(qiáng)事業(yè)單位會(huì)計(jì)記賬管理，使得事業(yè)單位在一定程度上又好又快發(fā)展，由此可見(jiàn)會(huì)計(jì)記賬基礎(chǔ)的重要性。會(huì)計(jì)記賬的流程機(jī)制分為兩部分：收付實(shí)現(xiàn)制和權(quán)責(zé)發(fā)生制，下面對(duì)其概念和應(yīng)用進(jìn)行簡(jiǎn)要說(shuō)明。

一、收付實(shí)現(xiàn)制

（一）收付實(shí)現(xiàn)制的基本概念。收付實(shí)現(xiàn)制是指事業(yè)單位中會(huì)計(jì)在工作之中，盡量采取簡(jiǎn)單可靠的方式，以事業(yè)單位財(cái)務(wù)金額是否向外支出或者收入賬目為標(biāo)準(zhǔn)。這種標(biāo)準(zhǔn)操作簡(jiǎn)單，容易實(shí)現(xiàn)。通過(guò)收付實(shí)現(xiàn)制，事業(yè)單位可以得到企業(yè)在本次會(huì)計(jì)工作結(jié)算之前的企業(yè)工作狀況，當(dāng)前涉及到的資金流轉(zhuǎn)只能在下一次會(huì)計(jì)工作結(jié)算中體現(xiàn)出來(lái)。此種方式有明顯的優(yōu)點(diǎn)即操作簡(jiǎn)單，容易實(shí)現(xiàn)，但是缺點(diǎn)也很明顯，收付實(shí)現(xiàn)制不能反映出當(dāng)前時(shí)期企業(yè)的資金情況。

（二）收付實(shí)現(xiàn)制的應(yīng)用范圍。收付實(shí)現(xiàn)制因?yàn)椴荒芊从钞?dāng)前企業(yè)資金狀況的缺點(diǎn)，使用此種方式的事業(yè)單位基本上都是以時(shí)間段的形式進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作，沒(méi)有系統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算支出成本的約定。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)建設(shè)中，事業(yè)單位如果被定義為成本核算不細(xì)化的企業(yè)，那么該事業(yè)單位通常都會(huì)以零散的，無(wú)規(guī)律的支出為主，這些無(wú)規(guī)律的支出與事業(yè)單位的資金流入沒(méi)有比較明確的關(guān)系。事業(yè)單位只需在會(huì)計(jì)核算期間進(jìn)行企業(yè)資金狀況的核算分析，不會(huì)針對(duì)某一單獨(dú)事務(wù)進(jìn)行分析計(jì)算，會(huì)計(jì)在進(jìn)行核算工作時(shí)只將明顯的事業(yè)單位收入及支出作出統(tǒng)計(jì)，而無(wú)需考慮其他類(lèi)似爛賬壞賬的情況。這種事業(yè)單位，基本上都是以企業(yè)中工作人員的相關(guān)花費(fèi)，企業(yè)相關(guān)物資的購(gòu)置等作為主體支出，不會(huì)出現(xiàn)太多的其他類(lèi)型的支出占總支出的絕大部分。這樣的會(huì)計(jì)記賬方式保證了操作的簡(jiǎn)便性，同時(shí)也是的事業(yè)單位的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作具有明顯的高效性。

二、權(quán)責(zé)發(fā)生制

（一）權(quán)責(zé)發(fā)生制的基本概念。權(quán)責(zé)發(fā)生制是指事業(yè)單位在進(jìn)行會(huì)計(jì)工作時(shí)，將這段時(shí)期所有的收入、支出資金結(jié)合在一起進(jìn)行核算工作，包括未收回和未支出的所有資金。事業(yè)單位應(yīng)用權(quán)責(zé)發(fā)生制，無(wú)需考慮會(huì)計(jì)核算工作中使用的部分資金是否支出或者部分資金是否收回，只需將資金中設(shè)計(jì)到的基本責(zé)任理清，如果事業(yè)單位具備收回資金責(zé)任，那么會(huì)計(jì)核算企業(yè)資金時(shí)就要將這部分資金劃入支出部分，無(wú)視該部分資金的收回與否狀態(tài)。同理，當(dāng)事業(yè)單位具備支付責(zé)任，事業(yè)單位在進(jìn)行會(huì)計(jì)核算工作時(shí)就要將此部分資金劃為支出部分。這樣做能夠及時(shí)反映企業(yè)的資金流動(dòng)情況，及時(shí)反映企業(yè)盈虧，幫助企業(yè)管理者在第一時(shí)間得到企業(yè)狀態(tài)，作出相應(yīng)政策調(diào)整。

（二）權(quán)責(zé)發(fā)生制的應(yīng)用范圍。應(yīng)用權(quán)責(zé)發(fā)生制的事業(yè)單位一般都會(huì)不斷對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資金進(jìn)行大幅度規(guī)劃，調(diào)整分配。這種企業(yè)都會(huì)以成本核算作為重中之重，通過(guò)觀察事業(yè)單位資金的及時(shí)流轉(zhuǎn)情況，不斷調(diào)整企業(yè)資金的分配，使企業(yè)資金的利用率不斷提高。權(quán)責(zé)發(fā)生制適用于一些生產(chǎn)成本很高，涉及企業(yè)材料購(gòu)置，產(chǎn)品上線(xiàn)生產(chǎn)，高工薪發(fā)放等一系列事務(wù)。該模式計(jì)算出大比重相關(guān)成本的總費(fèi)用，調(diào)整分配關(guān)系，不斷考核產(chǎn)品成本分配的正確性，做到高利用率生產(chǎn)。

三、會(huì)計(jì)記賬基礎(chǔ)的應(yīng)用管窺

（一）事業(yè)單位對(duì)于會(huì)計(jì)記賬基礎(chǔ)方式選擇的指導(dǎo)思想。事業(yè)單位在進(jìn)行會(huì)計(jì)工作管理的時(shí)候，要結(jié)合自身的工作情況和具體時(shí)期情況對(duì)企業(yè)資金核算選擇合適的會(huì)計(jì)記賬基礎(chǔ)，只有這樣才能真實(shí)準(zhǔn)確地反映企業(yè)自身在現(xiàn)一工作時(shí)間段的資金流動(dòng)情況，并根據(jù)具體的資金流動(dòng)情況變換相應(yīng)的企業(yè)措施。

事業(yè)單位的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)選擇要根據(jù)實(shí)際需求決定是否對(duì)企業(yè)某一具體賬目實(shí)行成本核算，也要根據(jù)具體情況，合理地結(jié)合成本核算和非成本核算兩種基礎(chǔ)方式對(duì)某一特定賬目進(jìn)行核算，以此來(lái)得到事業(yè)單位資金流動(dòng)的準(zhǔn)確性和會(huì)計(jì)工作的合理性。

（二）權(quán)責(zé)發(fā)生制記賬基礎(chǔ)的應(yīng)用。對(duì)于權(quán)責(zé)發(fā)生制記賬基礎(chǔ)的應(yīng)用，事業(yè)單位應(yīng)將企業(yè)資金業(yè)務(wù)進(jìn)行明確的分類(lèi)工作，支付款項(xiàng)和收入款項(xiàng)也根據(jù)具體的時(shí)間段分配清楚，做好會(huì)計(jì)工作中明顯的資金對(duì)應(yīng)工作，這樣才能有效加強(qiáng)事業(yè)單位對(duì)財(cái)務(wù)信息方面的管理，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)情況的準(zhǔn)確性。

總結(jié)：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異，事業(yè)單位要把財(cái)務(wù)管理放在重要地位，做好財(cái)務(wù)管理方面的高效、準(zhǔn)確，才是做好了事業(yè)發(fā)展的第一步。合適的會(huì)計(jì)記賬基礎(chǔ)使事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)潔、高效、準(zhǔn)確，才能使事業(yè)單位根據(jù)資金流轉(zhuǎn)情況及時(shí)調(diào)整企業(yè)方針，做好市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：企業(yè)資金狀況分析范文

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理普遍實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)核算的財(cái)務(wù)管理模式,執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度,集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略、決策和財(cái)務(wù)的監(jiān)管與控制,子公司負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理。建立以董事會(huì)-總部財(cái)務(wù)部-子公司財(cái)務(wù)部多層次緊密的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。建立集團(tuán)總經(jīng)理-集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)-集團(tuán)財(cái)務(wù)部經(jīng)理-子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理-財(cái)務(wù)人員信息溝通渠道,傳遞財(cái)務(wù)信息。所有的投、融資權(quán)都?xì)w集團(tuán)總部。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理難以及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況,在資金流向和資金控制上存在一定程度的脫節(jié)情況,單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報(bào)表利潤(rùn)指標(biāo)考核模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)管理的需要,資金管理有章無(wú)序,存在體外循環(huán)現(xiàn)象。

在無(wú)法建立有效的集團(tuán)全面預(yù)算管理體系下,事前缺乏計(jì)劃性和預(yù)算編制,事中缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控,事后審計(jì)監(jiān)督也難免有走過(guò)場(chǎng)的問(wèn)題。不同的利益主體考慮的因素不同,子公司向集團(tuán)公司上報(bào)的會(huì)計(jì)信息往往是一些常規(guī)信息,而通常對(duì)重要信息、異常情況披露不充分,甚至還有意隱蔽一些會(huì)計(jì)信息,這無(wú)疑不利于對(duì)所屬公司的財(cái)務(wù)管理,不利于集團(tuán)公司的管理決策。

存在內(nèi)部控制制度不健全情況,其突出表現(xiàn)在內(nèi)部控制制度不完善,不能從制度上有效約束企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為。沒(méi)有設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),即使設(shè)置,也很難保證其獨(dú)立性,造成內(nèi)部監(jiān)控乏力,影響了企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的正常開(kāi)展。

集團(tuán)財(cái)務(wù)部也沒(méi)有設(shè)置內(nèi)部控制管理崗位,每個(gè)財(cái)務(wù)人員都是從各自的業(yè)務(wù)角度看財(cái)務(wù)控制問(wèn)題,沒(méi)有形成企業(yè)內(nèi)部對(duì)財(cái)務(wù)管理的整體評(píng)價(jià)和分析。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理改進(jìn)思路

集團(tuán)公司發(fā)展?fàn)顩r決定了集團(tuán)必須逐步建立集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制。集中統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制是建立在集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)扁平化集權(quán)管理模式下,會(huì)計(jì)信息及異常情況才能垂直及時(shí)反映上來(lái),使集團(tuán)公司做出決策,有效地控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)行集權(quán)管理模式的條件還不具備(主要是沒(méi)有有效地全面預(yù)算管理和資金短缺等問(wèn)題),但可以根據(jù)現(xiàn)狀打好基礎(chǔ)。綜合以上原因,在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行如下變革:

第一,對(duì)集團(tuán)各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部主任(經(jīng)理)由集團(tuán)統(tǒng)一聘任,由集團(tuán)財(cái)統(tǒng)部統(tǒng)一管理。采取的形式可由各公司提名,集團(tuán)考察任命或由集團(tuán)根據(jù)各公司實(shí)際情況直接聘任。

第二,對(duì)各子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部主任(經(jīng)理)的基薪由集團(tuán)根據(jù)各公司經(jīng)營(yíng)難度和工作量確定,各公司按集團(tuán)批復(fù)按月發(fā)放。年終績(jī)效工資的50%由各公司按照本公司目標(biāo)任務(wù)完成情況進(jìn)行考評(píng),其余50%由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部主任(經(jīng)理)根據(jù)其履行職責(zé)情況進(jìn)行考評(píng),兩項(xiàng)相加作為最終確定的發(fā)放額,由各公司按集團(tuán)批復(fù)發(fā)放年終績(jī)效工資。(職責(zé)可按集團(tuán)要求細(xì)化分解)

第三,各公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)部主任(經(jīng)理),按照國(guó)家法律法規(guī)和集團(tuán)各項(xiàng)制度規(guī)定審核各項(xiàng)支出時(shí),有權(quán)拒絕支付不符合制度規(guī)定的一切開(kāi)支。

第四,結(jié)合資金預(yù)算管理,全面掌控各子公司資金狀況,使集團(tuán)及時(shí)了解各子公司資金使用情況。在集團(tuán)子公司先推行資金賬戶(hù)預(yù)算管理,在集團(tuán)的監(jiān)管下各子公司自籌自支量入為出,合理調(diào)配使用,提高資金使用效率。所有大額資金必須在集團(tuán)監(jiān)管下合理流動(dòng)。主要措施是:

一是各子公司每月末(25日前)向集團(tuán)報(bào)送下月資金收、支預(yù)算表報(bào)集團(tuán)核準(zhǔn)(列明大額資金收入、支出項(xiàng)目),集團(tuán)核準(zhǔn)后,預(yù)算內(nèi)大額收、支可按預(yù)算自行收支,非預(yù)算內(nèi)大額支出必須報(bào)集團(tuán)審批后方能支付。根據(jù)單位大小可確定各子公司大額資金的具體金額;二是各自公司必須每周一上午向集團(tuán)財(cái)統(tǒng)部報(bào)送銀行存款變動(dòng)表,以便集團(tuán)隨時(shí)掌握各子公司資金狀況和月度資金預(yù)算執(zhí)行情況,核對(duì)大額資金支付是否按制度執(zhí)行;三是各子公司每月資金收、支預(yù)算表必須遵循量入為出原則,各項(xiàng)資金支出必須以各自銀行賬戶(hù)余額為限;四是在集團(tuán)認(rèn)為合理不影響各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況下,有權(quán)統(tǒng)一調(diào)配各子公司賬戶(hù)資金集中使用,提高資金使用效率,降低集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。

第五,通過(guò)建立考核評(píng)價(jià)制度,將財(cái)務(wù)管理考核作為其中一項(xiàng)內(nèi)容,通過(guò)考核評(píng)價(jià)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理實(shí)施效果,通過(guò)定期不定期的檢查,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并加以改進(jìn)。可以在財(cái)務(wù)部設(shè)置內(nèi)部控制崗位,定期上報(bào)內(nèi)部控制評(píng)估報(bào)告,提高管理層對(duì)財(cái)務(wù)管理的重視。

第六,提高投資控制水平。首先做好投資的可行性分析前期調(diào)研。其次結(jié)合不同的投資項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇合適的投資決策標(biāo)準(zhǔn)。再次加強(qiáng)投資實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制。最后加強(qiáng)投資效果的財(cái)務(wù)管理。

第七,提高集權(quán)控制的水平。選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)加以重點(diǎn)管理、控制,并結(jié)合全面預(yù)算管理給予適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和流程簡(jiǎn)化;強(qiáng)調(diào)子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,在授權(quán)范圍內(nèi)發(fā)揮更大的自,提高子公司的積極性和對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力;聘請(qǐng)專(zhuān)家顧問(wèn)團(tuán)作業(yè)務(wù)參謀,防范所使用的信息不完整等信息風(fēng)險(xiǎn)。

第八,提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平。從組織層面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理;從業(yè)務(wù)流程上進(jìn)行管理控制;從授權(quán)與自我控制方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

采取上述措施的主要原因是根據(jù)集團(tuán)資金、財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀。資金是企業(yè)的“血液”,資金活,生產(chǎn)就活,從資金管理入手,以現(xiàn)金控制管理為切入點(diǎn),通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理,切實(shí)提高資金使用效率,進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)在預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)方面的監(jiān)控力度,依據(jù)循序漸進(jìn)原則,穩(wěn)步推進(jìn),計(jì)劃用2年-3年的時(shí)間最終在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理并成立資金結(jié)算中心,由集團(tuán)集中統(tǒng)一管理資金。主要步驟是:

首先,先統(tǒng)管各子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,控制其薪金收入,以此促使其認(rèn)真履行集團(tuán)及各自公司的工作職責(zé),并嚴(yán)格考核兌現(xiàn)。使集團(tuán)內(nèi)部政令通暢,令行禁止。

其次,再通過(guò)月度資金收、支預(yù)算逐步推行預(yù)算管理。根據(jù)各子公司預(yù)算管理實(shí)施情況逐步由月度預(yù)算向季度預(yù)算最后到年度預(yù)算過(guò)渡。從預(yù)算內(nèi)容上先實(shí)行資金預(yù)算管理,再實(shí)行成本費(fèi)用預(yù)算到最后實(shí)行全面預(yù)算管理。

再次,在資金管理方面,改變各自為政,互不了解,自由支配的狀況。先及時(shí)掌握各子公司資金狀況,了解大額資金收、支情況,控制大額資金支出,在一定范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資金,從而提高資金使用效率,降低集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上逐步向資金結(jié)算中心過(guò)渡,最終達(dá)到集團(tuán)資金統(tǒng)一管理,合理使用的目的。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的策略

第一,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要以集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo),選擇適合于集團(tuán)管理的財(cái)務(wù)管理方法,努力建立多元的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。具體應(yīng)逐步建立起以集中的資金管理、全面預(yù)算管理、集中的投融資管理、集中式的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和制度等財(cái)務(wù)管理方法為主的適合自身企業(yè)集團(tuán)管理需要的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。

第二,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須符合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)的要求,建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度,加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)公司債務(wù)、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督,嚴(yán)格擔(dān)保和信用管理,減少或有負(fù)債。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以全面風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)完善財(cái)務(wù)管理,建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范與財(cái)務(wù)預(yù)警體系,及時(shí)化解財(cái)務(wù)危機(jī),完善企業(yè)內(nèi)部控制是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的發(fā)展方向。

第8篇：企業(yè)資金狀況分析范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 資金管理 成本控制

一、引言

成本控制與資金管理關(guān)系密不可分。房地產(chǎn)業(yè)屬于典型的資金密集型行業(yè)。一方面，在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，大量的成本支出需要充足的現(xiàn)金流予以支持。房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)成本主要有以下幾項(xiàng)組成：地價(jià)、資金成本、工程成本、銷(xiāo)售推廣費(fèi)、預(yù)備費(fèi)、住宅使用專(zhuān)項(xiàng)基金等組成。做好成本管理及成本進(jìn)度安排，也就是從實(shí)質(zhì)上控制了最主要的現(xiàn)金流出。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)一般資產(chǎn)負(fù)債率都比較高，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)資金的重要來(lái)源是銀行貸款或其他金融機(jī)構(gòu)籌資（如房地產(chǎn)基金、信托等），其籌資成本相對(duì)較高。如果不根據(jù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本及進(jìn)度對(duì)籌資做出合理安排，由于其籌資本金巨大，因此相應(yīng)的資金的時(shí)間價(jià)值（利息）對(duì)成本的影響自然大幅上升。因此，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)必須從企業(yè)發(fā)展與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的全局著手，綜合處理好成本控制與資金管理的關(guān)系。

二、 房地產(chǎn)企業(yè)資金管理與成本控制的現(xiàn)狀分析

（一） 成本控制與資金安排在金額上不匹配

一方面，房地產(chǎn)項(xiàng)目從項(xiàng)目籌劃到竣工驗(yàn)收交房，其持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)，受到的影響因素也較多，其中諸多因素企業(yè)也不可控，如建筑材料價(jià)格、人工價(jià)格、房地產(chǎn)市場(chǎng)行情等。如由于建筑成本不斷上升，而房?jī)r(jià)因宏觀調(diào)控卻不斷下行，這樣就會(huì)使房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在資金的配置方面，很難做到與成本需求的完全匹配。另一方面，房地產(chǎn)受到政策影響極大。如果國(guó)家對(duì)于信貸政策從嚴(yán)，那么企業(yè)預(yù)估的資金來(lái)源必然受到限制，資金安排就會(huì)出現(xiàn)缺口，這樣往往導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二） 成本進(jìn)度控制與資金流轉(zhuǎn)日程不協(xié)調(diào)

在過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)，我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)歷了快速的發(fā)展，其企業(yè)規(guī)模、開(kāi)發(fā)面積等都達(dá)到了歷史的最好水平。在此情況下，個(gè)別房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)形勢(shì)、市場(chǎng)等如果判斷不準(zhǔn)確，做出了錯(cuò)誤的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致盲目拿地、擴(kuò)大開(kāi)發(fā)規(guī)模，使企業(yè)缺乏對(duì)成本控制的系統(tǒng)把握，忽視影響成本的多因素。事實(shí)上，我國(guó)房地產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻相對(duì)較低，導(dǎo)致大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)特別是中小房地產(chǎn)公司對(duì)金融機(jī)構(gòu)的依賴(lài)性較強(qiáng)，目前房地產(chǎn)投資用的銀行信貸資金在實(shí)際投資中占相當(dāng)比重，資金的時(shí)間價(jià)值對(duì)成本的影響就比較大，而工程進(jìn)度節(jié)點(diǎn)安排與銷(xiāo)售回款、按揭回款、融資金額不匹配，導(dǎo)致企業(yè)在債務(wù)到期日時(shí)難以正常償還本金及利息，出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三） 缺乏有力的全局觀，形成成本失控或資金失調(diào)的現(xiàn)狀

上述二類(lèi)成本控制與資金管理因項(xiàng)目自身原因客觀上導(dǎo)致不匹配出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)外，也存在著這樣一種原因，即由于企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)因?yàn)閷?zhuān)業(yè)的側(cè)重點(diǎn)不同，導(dǎo)致對(duì)于成本、資金的安排出現(xiàn)分歧。筆者認(rèn)為，這主要是企業(yè)缺乏有力的全局觀造成的。如：工程部門(mén)或營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)片面強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目品質(zhì)，對(duì)于單位或單項(xiàng)工程，專(zhuān)業(yè)部門(mén)從金額與進(jìn)度方面都會(huì)做出一些強(qiáng)調(diào)，但卻忽視了企業(yè)或項(xiàng)目全局性的定位或資金狀況。這樣，既不利于企業(yè)統(tǒng)一的資金安排，也不利于企業(yè)內(nèi)部合作與團(tuán)結(jié)，影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)做好資金管理與成本控制相結(jié)合的措施

（一） 事前做好項(xiàng)目的成本測(cè)算與資金規(guī)劃

在開(kāi)發(fā)項(xiàng)目決策階段，開(kāi)發(fā)商要做好前期研究，對(duì)擬開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的市場(chǎng)定位、品質(zhì)進(jìn)行估計(jì)，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行初步測(cè)算且體現(xiàn)于項(xiàng)目規(guī)劃與設(shè)計(jì)過(guò)程中。開(kāi)發(fā)、工程、成本預(yù)算部門(mén)應(yīng)配合前期策劃等相關(guān)部門(mén)盡可能準(zhǔn)確地計(jì)算出包括土地成本、前期規(guī)費(fèi)、建安成本、資金成本、銷(xiāo)售費(fèi)用及管理費(fèi)用等可能發(fā)生于工程建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程中的費(fèi)用。讓決策層事先了解完成該項(xiàng)目需策劃的資金規(guī)模、估算投入、產(chǎn)出、經(jīng)濟(jì)效益,為決策層做好正確的投資決策服務(wù)。項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)建設(shè)周期，科學(xué)合理地安排建設(shè)周期，可以使分解到各個(gè)單項(xiàng)的目標(biāo)成本實(shí)施按時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效控制。從工程施工準(zhǔn)備開(kāi)始，經(jīng)施工過(guò)程至竣工移交，成本控制工作要伴隨項(xiàng)目的每一階段，同時(shí)，根據(jù)建設(shè)周期，施工進(jìn)度，相應(yīng)地安排各項(xiàng)配套工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，使圍繞工程項(xiàng)目開(kāi)展的各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。在此基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)商就需要根據(jù)投資期限的長(zhǎng)短、企業(yè)資金狀況以及資金回收的情況來(lái)選擇合適的融資方式。

（二）事中做好項(xiàng)目進(jìn)度安排與資金支付

房地產(chǎn)的成本控制與資金管理貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)始終。最大的成本開(kāi)支就是建安成本，這也是項(xiàng)目成本與資金“事中”的重點(diǎn)控制工作。要從進(jìn)度與額度兩個(gè)方面來(lái)加以掌握。對(duì)于前者，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)編制項(xiàng)目支出的資金預(yù)算并保證其順暢運(yùn)行。按照工程進(jìn)度和合同約定的付款時(shí)間以及工程總額控制點(diǎn)的要求等，結(jié)合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期、企業(yè)整體資金狀況，編制年度資金預(yù)算并細(xì)化到每月，據(jù)以對(duì)日常資金支出進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。對(duì)于后者，企業(yè)應(yīng)督促總承包單位制定最佳的施工方案，合理安排施工順序，按照設(shè)計(jì)要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，確保工程質(zhì)量，減少施工成本支出，減少工程返工費(fèi)。使工程成本自始至終處于有效控制之下。成本管理部門(mén)要會(huì)同工程管理部門(mén)及監(jiān)理工程師對(duì)施工過(guò)程中出現(xiàn)的技術(shù)變更、施工變更進(jìn)行分析，應(yīng)盡可能減少變更，對(duì)于技術(shù)變更和施工變更，要先簽單（技術(shù)合同單、施工簽證單）后施工。在整個(gè)項(xiàng)目施工階段，成本部要及時(shí)進(jìn)行成本盤(pán)點(diǎn)，控制目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差異，財(cái)務(wù)部門(mén)在資金預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中要注意合理安排、處理現(xiàn)金支出，保證企業(yè)資金正常流轉(zhuǎn)及相對(duì)平衡。

（三） 事后做好項(xiàng)目結(jié)算與資金結(jié)算

一是工程項(xiàng)目結(jié)算必須手續(xù)完備，必須由設(shè)計(jì)、工程及監(jiān)理等相關(guān)部門(mén)簽署相應(yīng)意見(jiàn)。如有甩項(xiàng)須在驗(yàn)收單上注明以便在結(jié)算中扣除。二是重點(diǎn)把握項(xiàng)目變更的情況。重點(diǎn)做好材料價(jià)差及竣工調(diào)價(jià)的審定工作,審核時(shí)應(yīng)與原招標(biāo)文件對(duì)照,凡系標(biāo)底內(nèi)已含項(xiàng)目不能重復(fù)出現(xiàn)。三是完善結(jié)算規(guī)則。為避免結(jié)算時(shí)產(chǎn)生主觀上的錯(cuò)誤和漏洞及客觀上的疏忽應(yīng)建立結(jié)算原則會(huì)議確認(rèn)制、二次復(fù)核制、審計(jì)和獎(jiǎng)懲機(jī)制,確保結(jié)算質(zhì)量。四是做好質(zhì)保金等款項(xiàng)的備案。要根據(jù)結(jié)算金額與合同條款予以支付項(xiàng)目尾款，同時(shí)預(yù)留質(zhì)保金，財(cái)務(wù)部門(mén)要建立專(zhuān)門(mén)備查賬簿進(jìn)行管理。

（四） 樹(shù)立全局觀念，做好資金管理與成本控制的聯(lián)動(dòng)

房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)、工程、成本等部門(mén)要加強(qiáng)溝通與配合，樹(shù)立全局觀念，從房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與項(xiàng)目收益的綜合協(xié)調(diào)出發(fā)做好此項(xiàng)工作。對(duì)于財(cái)務(wù)（資金）部門(mén)而言，要考慮到企業(yè)自身運(yùn)營(yíng)需要的日常資金，也需要考慮本項(xiàng)目、未來(lái)項(xiàng)目所需要的資金。對(duì)于同時(shí)投資于多個(gè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的企業(yè)來(lái)講，由于投入資金較多，資金壓力也大，需要通過(guò)融資來(lái)保證多個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，又要避免過(guò)多占用資金造成資金成本過(guò)高。如果對(duì)每個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程的資金收支情況有一個(gè)很準(zhǔn)確的預(yù)計(jì)，同時(shí)又對(duì)本企業(yè)的資金運(yùn)作情況能有一個(gè)比較清晰了解，才能制定最佳資金計(jì)劃方案，把企業(yè)資金成本降低到最小。此外，企業(yè)在融資時(shí)，應(yīng)充分考慮不同的籌資渠道，以節(jié)約資金利息，企業(yè)借款在可能的情況下應(yīng)以短期借款為主，借款到期及時(shí)償還再申請(qǐng)下一批次的短期借款，如此周轉(zhuǎn)可以提高企業(yè)在金融機(jī)構(gòu)的信譽(yù)度，又為以后的增加授信額度打下了基礎(chǔ)，還可以節(jié)省借款利息支出。

工程、成本等部門(mén)應(yīng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，有意識(shí)對(duì)項(xiàng)目定位、品質(zhì)、進(jìn)度等做出安排，在成本開(kāi)支上使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度既符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，又符合銷(xiāo)售進(jìn)度安排，使企業(yè)的資金流出處于均衡、平穩(wěn)的態(tài)勢(shì)。對(duì)于施工單位的工程進(jìn)度要加強(qiáng)督促并及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)罰，縮短工程周期也就縮短了資金占用時(shí)間。

四、 結(jié)論

隨著國(guó)家宏觀調(diào)控的推進(jìn)與國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，房地產(chǎn)的暴利時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，強(qiáng)化成本控制、實(shí)施精細(xì)化管理是其實(shí)現(xiàn)自身完善與發(fā)展的重要途徑。房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理與成本控制是全員的、全過(guò)程的管理。企業(yè)要樹(shù)立全局觀念，從企業(yè)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的前提出發(fā)，做好事前、事中、事后的資金管理與成本控制，以成本控制界定資金安排，以資金計(jì)劃指導(dǎo)成本支出，為企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略的制定和調(diào)整提供依據(jù)，以全面提升企業(yè)管理能力，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]周中元，國(guó)外房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策借鑒與啟示[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì)，2007 ,(01).

第9篇：企業(yè)資金狀況分析范文

關(guān)鍵詞：資金管理；資金籌劃；公開(kāi)考核

近年來(lái)，A公司堅(jiān)持“分資制”和“以收定支”的資金管理原則，不斷強(qiáng)化“現(xiàn)金為王”的資金管理理念，取得了較好的效果。2012年，公司日均資金存量為3.5億元，與2007年相比增長(zhǎng)了28倍。2012年12月末，公司資金余額超過(guò)4.8億元，占資產(chǎn)總額的40%，與2007年末相比，增長(zhǎng)了47倍。充沛的資金存量，為公司參與五局地產(chǎn)投資，推行物資集中采購(gòu)等方式延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)掘資金規(guī)模效益提供了強(qiáng)大的資金后盾，在降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，創(chuàng)造了較好的資金效益，提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)品質(zhì)。

強(qiáng)化“現(xiàn)金為王”理念，完善制度體系

2007年公司決策層對(duì)公司內(nèi)、外環(huán)境進(jìn)行了深入的分析后，認(rèn)識(shí)到實(shí)施資金集中管理對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義，決定將資金集中管理作為財(cái)務(wù)管理的抓手性工作之一，重點(diǎn)培育“現(xiàn)金為王”的資金管理理念，并抓好資金管理體系的建設(shè)與完善。

一是統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。公司領(lǐng)導(dǎo)在各種場(chǎng)合、多次強(qiáng)調(diào)資金集中管理的重要性，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也利用會(huì)議、培訓(xùn)等機(jī)會(huì)，對(duì)資金集中管理重要性、要求等方面的內(nèi)容進(jìn)行宣貫，有效地提高了大家對(duì)資金管理工作的認(rèn)識(shí)，在公司、分公司、項(xiàng)目三個(gè)管理層面達(dá)成了高度的共識(shí)，并逐步形成了上下互動(dòng)，全員參與，共同抓好資金集中管理的良好局面。

二是加強(qiáng)制度建設(shè)。在強(qiáng)化“現(xiàn)金為王”管理理念的同時(shí)，公司狠抓了資金制度建設(shè)，不斷健全與完善資金集中管理與資金保障體系。2009年，根據(jù)公司建立整合型管理體系要求，結(jié)合《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》、《中建總公司會(huì)計(jì)制度》等有關(guān)規(guī)定，公司制定了《財(cái)務(wù)資金管理分冊(cè)》，明確規(guī)定了財(cái)務(wù)資金管理工作原則、崗位職責(zé)、授權(quán)審批、管理流程、內(nèi)控要求、績(jī)效考核和結(jié)果評(píng)價(jià)等各個(gè)方面的要求，根據(jù)PDCA循環(huán)的要求，建立了一套完善、嚴(yán)密、規(guī)范的資金管理體系。

隨著外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不確定性進(jìn)一步加劇，為防范資金方面的問(wèn)題給公司運(yùn)營(yíng)造成的風(fēng)險(xiǎn)，2011年下發(fā)了《資金風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理辦法》，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的方式每季度對(duì)二級(jí)單位資金情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，資金預(yù)警分為資金充裕、資金正常、資金趨緊、資金高度緊張四級(jí)。對(duì)于資金趨緊、資金高度緊張的單位，公司督促并協(xié)助其分析原因，制定整改方案，并在規(guī)定期限扭轉(zhuǎn)局面，確保資金狀況正常。資金預(yù)警方式，能夠及時(shí)監(jiān)控分公司、項(xiàng)目資金狀況，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并予以糾正，從而達(dá)到提高現(xiàn)金存量，防范資金風(fēng)險(xiǎn)的目的。。

三是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。公司成立了資金管理委員會(huì)，由董事長(zhǎng)擔(dān)任組長(zhǎng)，總經(jīng)理與總會(huì)計(jì)師擔(dān)任副組長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)部、合約部、材料部等部門(mén)負(fù)責(zé)人為組員，開(kāi)展資金管理工作。1997年我公司在全局系統(tǒng)內(nèi)率先成立了“資金結(jié)算中心”。結(jié)算中心的成立，有效地盤(pán)活了存量資金。由于采取的是有償使用原則，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行資金調(diào)劑的方式，有效地盤(pán)活了企業(yè)內(nèi)部的沉淀資金，既有利于減少外部貸款的規(guī)模，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，又進(jìn)一步提高了公司的信用等級(jí)和授信額度，加強(qiáng)了對(duì)下級(jí)單位的資金管控力度，最大限度地防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

加強(qiáng)過(guò)程管控，提高執(zhí)行能力

“三分制度，七分執(zhí)行”，再好的制度，得不到有效的落實(shí)，也只能是“紙上談兵“。為確保各項(xiàng)管理制度落實(shí)到位，安裝公司狠抓了資金管理過(guò)程管控，取得了顯著的成效。

首先是抓好每周的資金集中工作。每周五，資金結(jié)算中心都會(huì)對(duì)全公司所有銀行賬戶(hù)余額進(jìn)行清理，通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)將各賬戶(hù)資金余額劃轉(zhuǎn)回結(jié)算中心賬戶(hù)中，并在下班前轉(zhuǎn)入上一級(jí)結(jié)算中心。同時(shí)每周五各分公司上報(bào)資金周報(bào)表，對(duì)各分公司所屬每個(gè)項(xiàng)目本周資金的收入、支出、余額及所有銀行賬戶(hù)情況等四個(gè)方面情況進(jìn)行填報(bào)與說(shuō)明。公司通過(guò)資金周報(bào)表，及時(shí)掌握了公司、分公司、項(xiàng)目資金動(dòng)態(tài)，將此做為考核各區(qū)域分公司資金集中情況的一個(gè)重要依據(jù)。2011年公司資金上存率為98.5%，2012年上半年的資金上存率也保持在98%以上。

其次是抓好每月資金收支計(jì)劃編制、整改及執(zhí)行工作。

1、進(jìn)一步明確資金收支計(jì)劃管理范圍。將所有分公司、項(xiàng)目百分之百納入資金收支計(jì)劃管理范圍，收款預(yù)算準(zhǔn)確率達(dá)到了80%以上。每月月底，各項(xiàng)目及分公司需根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，編制下月資金收支計(jì)劃。資金收支計(jì)劃報(bào)表包括《分公司月度資金—收支計(jì)劃匯總表》《分公司機(jī)關(guān)管理費(fèi)月度資金—支付計(jì)劃明細(xì)表》、《項(xiàng)目月度資金—收支計(jì)劃明細(xì)表》、《項(xiàng)目月度資金—?jiǎng)趧?wù)及分包款資金支付明細(xì)表》、《項(xiàng)目月度資金—物資采購(gòu)款資金支付明細(xì)表》四張附表。

2、推行審批意見(jiàn)回復(fù)及整改制度。公司要求，各分公司資金收支計(jì)劃上報(bào)公司總部后，相關(guān)各部門(mén)嚴(yán)格審核，并對(duì)計(jì)劃中不合理或有疑問(wèn)的地方提出意見(jiàn)，下發(fā)到各分公司。各分公司將對(duì)修改意見(jiàn)進(jìn)行回復(fù)，并對(duì)不符合制度規(guī)定的資金管理工作進(jìn)行整改，大大提高了月度資金收支計(jì)劃的準(zhǔn)確性與可行性。

3、明確工程款收取責(zé)任人。規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目工程款的催收第一責(zé)任人，工程、物資、財(cái)務(wù)、商務(wù)合約部等為主要配合部門(mén)，積極創(chuàng)造收款條件，確保按計(jì)劃收款，同時(shí)嚴(yán)格落實(shí)催收工程款責(zé)任制，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整。公司將項(xiàng)目工程款回收情況定期統(tǒng)計(jì)公布并列入項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益考核。

4、進(jìn)一步規(guī)范資金支付審批流程。對(duì)于資金支付申請(qǐng)，根據(jù)月度開(kāi)支計(jì)劃之內(nèi)和超計(jì)劃兩種情況，進(jìn)一步規(guī)范了資金支付審批流程。對(duì)于計(jì)劃內(nèi)的資金支付，每周一各單位結(jié)合實(shí)際收款及內(nèi)部銀行資金余額情況，向公司財(cái)務(wù)資金部匯總申報(bào)《資金支付申請(qǐng)表》，由資金部經(jīng)理結(jié)合申請(qǐng)單位當(dāng)月的實(shí)際收款和在內(nèi)部銀行資金余額情況簽字審核，支付審批權(quán)限則按授權(quán)范圍和程序分別由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。對(duì)于因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特殊情況需要的計(jì)劃外資金支付，各單位需向公司申報(bào)《計(jì)劃外資金支付申請(qǐng)》。按照從嚴(yán)控制的原則，經(jīng)相關(guān)部門(mén)和總會(huì)計(jì)師核查后，報(bào)總經(jīng)理審核、董事長(zhǎng)審批。嚴(yán)格杜絕了越權(quán)審批、違規(guī)審批、重復(fù)審批等現(xiàn)象。

第三是抓好新開(kāi)項(xiàng)目的資金籌劃工作。公司要求，所有新開(kāi)項(xiàng)目在啟動(dòng)前必須根據(jù)《主合同》條件，編制《項(xiàng)目資金流程計(jì)劃》，計(jì)劃需由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭，項(xiàng)目的商務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、材料、設(shè)備主管、分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等相關(guān)人員配合，以“以收定支、合理控制”為原則，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的資金收支進(jìn)行計(jì)劃統(tǒng)籌，同時(shí)在施工中根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)行情況實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，以指導(dǎo)項(xiàng)目的整體資金運(yùn)行。

第四是狠抓催收清欠工作。在公司層面，重點(diǎn)抓好催收清欠服務(wù)、指導(dǎo)和專(zhuān)項(xiàng)檢查等工作。在催收清欠工作中公司堅(jiān)持定期通報(bào)制度，及時(shí)通報(bào)各單位資金情況，及時(shí)分析總結(jié)，及時(shí)跟蹤指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決方法，有效地抑制了應(yīng)收款項(xiàng)的增長(zhǎng)。分公司層面，通過(guò)定期召開(kāi)資金月度例會(huì)等方式，協(xié)助經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金負(fù)流量項(xiàng)目分析原因、制定具體方案和措施。針對(duì)部分合同付款條件不理想，以及項(xiàng)目前期資金投入大，在一段期間內(nèi)資金為凈支出的項(xiàng)目，允許項(xiàng)目向公司借款。15個(gè)工作日內(nèi)不計(jì)利息，超過(guò)15個(gè)工作日，按照借款期限計(jì)算借款利息。這種有償使用資金的方式，既保證了項(xiàng)目的施工運(yùn)轉(zhuǎn)，又強(qiáng)化了項(xiàng)目經(jīng)理的資金成本意識(shí)，有利于項(xiàng)目積極主動(dòng)采取措施去改進(jìn)項(xiàng)目資金狀況。在項(xiàng)目層面，公司明確項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該主抓資金工作，并根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際，合理有效地使用資金。業(yè)主付款條件不好、付款出現(xiàn)問(wèn)題的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理必須在第一時(shí)間內(nèi)向公司、分公司報(bào)告，并積極采取措施解決問(wèn)題。對(duì)于需要支持的項(xiàng)目，公司、分公司全力配合，并實(shí)現(xiàn)了三層聯(lián)動(dòng)。

嚴(yán)格監(jiān)督考核，確保管理實(shí)效

為確保管理實(shí)效，公司加大了對(duì)資金管理的日常監(jiān)督，定期進(jìn)行考核，極大幅度地推進(jìn)了資金集中工作，確保了各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

首先，進(jìn)行定期與不定期的監(jiān)督。公司對(duì)下級(jí)單位的資金集中管理工作一方面進(jìn)行了定期、不定期的財(cái)務(wù)檢查，檢點(diǎn)主要包括收支賬戶(hù)是否按規(guī)定用途和范圍使用、是否有違反公司規(guī)定私自開(kāi)始賬戶(hù)的現(xiàn)象、賬戶(hù)開(kāi)支項(xiàng)目是否與實(shí)際業(yè)務(wù)相符、資金收支計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況等等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并督促其進(jìn)行整改。另一方面，利用信息化手段，隨時(shí)對(duì)所有銀行賬戶(hù)進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)各分公司只收或只支銀行賬戶(hù)進(jìn)行查詢(xún)，發(fā)現(xiàn)異常情況及時(shí)進(jìn)行處理。

其次，進(jìn)一步完善考核辦法。對(duì)各單位的資金集中管理情況與指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，堅(jiān)持獎(jiǎng)罰并舉，并在獎(jiǎng)罰中分析原因，分清責(zé)任，杜絕人為因素的影響。